CUPRINS

TEMA 1.......................CONCEPTELE DE BAZ ALE TIINEI

MANAGEMENT.................................................................................8
1.1. NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL.......................................8
1.2. DOCTRINE I COLI DE MANAGEMENT...................................................13
1.2.1.
coala clasic universal.......................................................................................17
1.2.2.
coala relaiilor umane..........................................................................................24
1.2.3.
coala sistemelor sociale.......................................................................................29
1.2.4.
coala empiric (practicist), teoria situaional..................................................30
1.3. STUDII DE CAZ: EVOLUIA MANAGEMENTULUI.....................................34
1.3.1. Testul: Teoria X - Teoria Y......................................................................................34
1.3.2. Testul: Management n zictori i proverbe...........................................................36

TEMA 2.....................ORGANIZAIA (FIRMA), MANAGERUL,

DIRIJAREA.......................................................................................38
2.1. DETERMINAREA ORGANIZAIEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE..38
2.2. MEDIUL INTERIOR I EXTERIOR AL FIRMEI.............................................42
2.3. MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE................................................55
2.4. DIRIJAREA ORIENTAT SPRE SUCCES......................................................64
2.5. STUDII DE CAZ: ORGANIZAIA CA SISTEM.............................................88
2.5.1. Testul: Conceptul sistemic al organizaiei..............................................................88
2.5.2. Testul: Caliti, capaciti, aptitudini manageriale...............................................90
2.5.3. Testul: Capaciti, caliti, aptitudini proprii........................................................92

TEMA 3.FUNCIILE MANAGEMENTULUI..............................94

3.1. FUNCIA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGIC........................93
3.2. STRATEGII DE BUSINESS........................................................................117

3.3. STUDII DE CAZ: FUNCIILE MANAGERIALE..........................................135

TEMA 4.FUNCIILE MANAGEMENTULUI............................138

4.1. FUNCIA DE ORGANIZARE....................................................................138
4.2. FUNCIA DE MOTIVARE.........................................................................151
4.3. FUNCIA DE CONTROL..........................................................................156

TEMA 5.COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL.

160
5.1. PROCESUL DE COMUNICARE I ROLUL LUI N CONDUCERE..................160
5.2. ELEMENTELE I ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE.....................164
5.3. METODE DE PERFECIONARE A SISTEMULUI INFORMAIONAL:...........167
5.4. COMUNICRI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI............................174
5.5. STUDII DE CAZ: COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIEI.................176
5.5.1. Testul: Cercetarea aptitudinilor de comunicare...................................................176

TEMA 6.CADRELE DE CONDUCERE......................................178

6.1. NOIUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALITILOR,
CUNOTINELOR I APTITUDINILOR................................................................178
6.2. TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE................................................191
5
 6.3. TEORII CONTEMPORANE DESPRE STILURI DE MANAGEMENT................196
6.4. SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE......................................203
6.5. STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL I MUNCA MANAGERULUI..............211
6.5.1. Testul: Activitatea managerial (funciile manageriale)......................................211
6.5.2. Testul: Resursele organizaionale.........................................................................212
6.5.3. Testul: Rolul managerului....................................................................................214
6.5.4. Testul: Caracteristicile cadrelor de conducere....................................................216
6.5.5. Testul: Limitele manageriale................................................................................218

TEMA 7........CONVORBIRILE (CONVERSAIILE) I ROLUL

LOR N PROCESUL DE CONDUCERE.....................................226
7.1. NOIUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREGTIRE..............................226
7.2. NCEPUTUL CONVERSAIEI, SCOPURILE I METODELE..........................229
7.3. ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMAIEI..............................................231
7.4. ETAPA DE ARGUMENTARE.....................................................................233
7.5. ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR I OBSERVAIILOR................237
7.6. STUDII DE CAZ: SISTEME INFORMAIONALE........................................242
7.6.1. Testul: Piedici, bariere n comunicare..................................................................242
7.6.2. Testul: Etica managementului informaional.......................................................244
7.6.3. Testul: tii s petrecei timpul liber.....................................................................244
7.6.4. Testul: tii s apreciai valoarea timpului?.........................................................245

TEMA 8.CONFLICTUL N PROCESUL DE CONDUCERE.. .247

8.1. NOIUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARIIEI LUI...............................247
8.2. ACTIVITATEA CONDUCTORULUI N TIMPUL CONFLICTULUI................251
8.3. STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE).......................................260
8.4. STUDII DE CAZ: LIDERUL I PROCESELE DE INFLUEN.......................263
8.4.1. Testul: Abilitile liderului....................................................................................263
8.4.2. Testul: Cum stai cu simul umorului....................................................................266

TEMA 9. MANAGERUL, INFLUENA I PUTEREA............267

9.1. PUTEREA N PROCESUL DE CONDUCERE...............................................267
9.2. FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII I INFLUENEI, CARACTERIZAREA
LOR. 269
9.3. DEZAVANTAJELE FORMELOR DE PUTERE N MANAGEMENT..................274
9.4. STUDII DE CAZ: CONFLICTUL N MANAGEMENT...................................275
9.4.1. Testul: Conflictul n management.........................................................................275
9.4.2. Testul: Cine suntei optimist sau pesimist..........................................................276

TEMA 10. PROCESUL DECIZIONAL........................................279

10.1. DECIZIILE I ROLUL LOR N MANAGEMENT..........................................279
10.2. FACTORI CARE INFLUENEAZ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A
DECIZIEI...........................................................................................................286
10.3. STUDII DE CAZ: LUAREA DECIZIEI MANAGERIALE...............................290
10.3.1. Testul: Luarea deciziei..........................................................................................290
10.3.2. Testul: Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluionare a problemelor....................291
10.3.3. Testul: Comunicarea i procesul decizional.........................................................293

TEMA 11. TEORIA I ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

AMERICAN. ANALIZA MANAGEMENTULUI N CADRUL
FIRMEI IBM...............................................................................296
11.1. MODELUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM......................................296
11.2. STILUL DE CONDUCERE AL FIRMEI IBM...............................................300

6
 11.3. STUDII DE CAZ: POTENIALUL DVS. CREATOR.....................................306

TEMA 12. METODELE ORGANIZRII SISTEMULUI DE

MANAGEMENT.............................................................................310
12.1. TEORIA Z, SISTEMUL ANGAJRII PE VIA.......................................310
12.2. DETERMINAREA ACTIVITII I CARIERA UNIVERSAL.......................317
12.3. MECANISMUL FUNCIONRII MANAGEMENTULUI FIRMEI JAPONEZE.. .320
12.4. STUDII DE CAZ: APRECIEREA CALITILOR PERSONALE......................323
12.4.1. Testul: Putei duce un mod de via sntos?.....................................................323
12.4.2. Testul: Ce tip psihologic avei ?...........................................................................325

TEMA 13. STRATEGIA I STRUCTURA FIRMELOR

JAPONEZE.....................................................................................328
13.1. MEDIUL EXTERIOR I INFLUENA LUI ASUPRA FORMRII SISTEMULUI DE
MANAGEMENT.................................................................................................328
13.2. PATRU STRATEGII PRODUS-PIA.....................................................338
13.3. DIRIJAREA MULTINAIONAL...............................................................343

TEMA 14. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI

SCANDINAV....................................................................................361
14.1. NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SCANDINAV................361
14.2. "DEMOCRAIE INDUSTRIAL" - BAZA MANAGEMENTULUI SCANDINAV.
365
14.3. CORPORATISMUL MANAGEMENTULUI SCANDINAV...............................368
14.4. STUDII DE CAZ: ANALIZA COMPARATIV A SISTEMELOR CONTEMPORANE
DE MANAGEMENT............................................................................................372

BIBLIOGRAFIE.............................................................................375

7
 Tema 1. Conceptele de baz ale tiinei
management
1.1. Noiuni generale privind managementul.
1.2. Doctrine i coli de management.
1.2.1. coala clasic universal.
1.2.2. coala relaiilor umane.
1.2.3. coala sistemelor sociale.
1.2.4. coala empiric (practicist), teoria situaional.
1.3. Studii de caz: Evoluia managementului.
1.3.1. Testul: Teoria X - Teoria Y.
1.3.2. Testul: Management n zictori i proverbe.

1.1. Noiuni generale privind managementul

Analiznd sensul multiaspectual al cuvntului management n dicionarul
englez, constatm c acesta semnific:
1) Modul, felul comportrii cu oamenii.
2) Fora i arta de conducere.
3) Organul de conducere, unitatea administrativ. Peter Drucker, autoritate
americana n domeniul managementului, d urmtoarele explicaii:
1) Noiunea este pur american i nu poate fi tradus n alte limbi.
2) nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast funcie.
3) Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile.
4) Este un curs teoretic.
5) Este un domeniu al tiinei.
n cadrul organizaiilor, care n-au nici o atribuie la business, acest cuvnt nu
se prea folosete. Dar totui ce nseamn el n tiina economic?
Pluralitatea teoretic vorbete despre faptul c n literatura de specialitate
vei ntlni diferite tratri ale acestui cuvnt.
Acelai Peter Drucker consider c: managementul este echivalent cu
persoana de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlali i care
i realizeaz activitatea prin ei.
Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a
conduce, de a administra sau altfel spus administrarea.
A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu trei elemente - idei,
lucruri i oameni.

8
 Din punct de vedere al funciei n domeniul produciei, managementul se
prezint ca un proces, cu ajutorul cruia un grup de colaboratori i ndreapt
aciunile spre un scop comun.
Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social i
tehnic, cu ajutorul cruia se folosesc resursele, ce influeneaz asupra aciunilor
oamenilor i se efectueaz schimbri pentru atingerea scopului de ctre
organizaie.
Managementul - este un proces de planificare, organizare a activitii i
controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre
atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un
grup special de oameni, atribuia crora rezid n organizarea i conducerea
tuturor forelor pentru atingerea scopurilor puse.
Managementul ndeplinete urmtoarele funcii de conducere: prognozarea,
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, concluzionm c
managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri, de metode
prin care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiinific
are la baza sa urmtoarea tehnologie:
1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod contient o
anumita cale de aciune, din mai multe variante, n scopul obinerii rezultatului
dorit;
2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluia viitoare a aciunii
prin examinarea diferitelor variante;
3. Organizarea - procesul prin care se determin structura i repartizarea
funciilor;
4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz,
pregtete, promoveaz subordonaii;
5. Comunicarea - procesul de determinare a performanelor curente
comparativ cu standardele preconizate;
6. Dirijarea - procesul prin care informaiile sunt transmise persoanelor
interesate din punct de vedere al obinerii rezultatului dorit;
7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonailor este ndreptat
spre scopuri comune.
Pentru ndeplinirea acestor funcii managerii trebuie s aib urmtoarele
caliti (dup Henry Fayol) :
1. S fie sntoi i viguroi fizic;

9
 2. S aib inteligen i capacitate intelectual;
3. S posede calitile morale: insisten, brbie la luarea deciziilor,
rspundere, simul datoriei;
4. S aib pregtire profesional bun, studii profunde i calitative;
5. S posede urmtoarele capaciti de dirijare; prevederea, capacitatea de a
face un plan de aciuni, deprinderi de organizare, arta de a ti cum s se comporte
cu oamenii, capacitatea de a uni i dirija forele multor oameni i capacitatea de a-
i controla, de a le face observaii, fr a-i ofensa;
6. Cunoaterea funciilor ntreprinderii;
7. O profund competen n activitatea specific a firmei.
n activitatea lor managerii trebuie s in cont de urmtoarele principii:
1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul
fundamental al firmei, ce propune grija fa de om drept criteriu de cea mai mare
valoare a firmei, desctuarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibiliti
de a manifesta iniiativ i spirit de ntreprinztor.
2. Deservirea ireproabil a cumprtorului. Acesta este principiul de baza al
politicii externe a firmei, care, formulat altfel, poate fi redat prin cuvintele: firma
exist pentru cumprtori i existena ei depinde de cumprtori.
3. Crearea i susinerea microculturii, microclimei n firm, fapt ce asigur
modul cuvenit de comportare al funcionarilor.
Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere
au fost Taylor i Fayol.
Taylor: "Arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine i mai ieftin".
Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a
controla".
Ali autori susin c conducerea reprezint exercitarea funciilor
administrative, de dispoziie, ndreptate spre alegerea i repartizarea cadrelor,
dirijarea i educarea lor, controlul asupra activitii, folosirea mijloacelor
economice de influenare a colectivelor.
n general conducerea este un proces de influen a subiectului asupra
obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast influen are loc la nivel de
ntreprindere (magazin), asociaie, minister, dup o anumit schem (algoritm) i
se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice,
sociale, psihologice).

10
 Pornind de la aceste aprecieri, putem constata c procesul de conducere este
influenarea proceselor productive de ctre conductori prin (cu ajutorul) alte
persoane (subalternii).
Aceast influenare se pronun de regul n domeniul organizrii. Eforturile
de gndire i aciune n domeniul organizrii sunt i unul din atributele de baz ale
conducerii, care poate fi privit ca rezultatul efortului de gndire i aciune a
conductorului.
Interdependena proceselor de conducere i producie este redat n
schema 1.
Procesul de conducere, fiind o nlnuire permanent de decizii transpuse n
aciune, asigur echilibrul dinamic al proceselor de producie.

Schema 1. Interdependena proceselor de conducere

i producie

Proces de producie

Materie prim Prelucrare Produs

Proces de conducere

Informaie Efort logic Decizie

Procesul de conducere al ntreprinderii comerciale presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:
- diagnoza unei situaii;
- pronosticarea variantelor posibile;
- decizia - varianta unic;
- planificarea i programarea activitii de realizare a deciziei;
- dirijarea realizrii;
- controlul i rezultatul.

11
 tiina definit la modul general este - ansamblul sistematic de cunotine
veridice despre realitatea obiectiv (natura i societatea) i despre realitatea
subiectiv (psihica i gndirea).
Obiectul unei tiine se definete prin delimitarea cmpului de cercetare a
fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - n domeniul activitii de
conducere a ntreprinderilor, totalitatea cunotinelor de conducere au cunoscut o
integrare sistematic dup reguli i criterii tiinifice doar la nceputul sec. XX -lea
(lucrrile lui Taylor, Fayol).
tiina conducerii la nivel de ntreprindere se constituie ca un ansamblu de
cunotine n permanent dezvoltare, care pe msura progresului practicii se
perfecioneaz continuu.
Elementele de baz, care constituie obiectul perfecionrii sunt:
- teoria legilor i principiilor utilizate n vederea optimizrii activitii
ntreprinderii;
- metodele i procesele de soluionare a problemelor cu care este confruntat
activitatea practic de conducere;
- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigur conducerii
ndeplinirea funciilor sale la toate nivelurile ierarhice;
- colectivul de oameni, legturile dintre ei, climatul social-psihologic din
colectiv.
Avnd n vedere toate acestea, pentru examinarea coninutului tiinei
conducerii, putem folosi schema 2.

Schema 2. Elementele principale ale tiinei

managementului

Teoria Metodologia

Practica Tehnologia

Teoria - este o form de reflectare a realitii n gndire, o form de

cunoatere abstract, generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, categorii,
legi i principii.
12
 Teoria tiinei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la
rndul ei influeneaz direct activitatea practic i social. Bazele teoretice ale
tiinei conducerii cuprind legile obiective i principiile cu ajutorul crora se
explic fenomenele ce acioneaz i se dezvolt n cadrul ntreprinderii.
Elementele teoretice ale tiinei conducerii au aprut ca urmare a observrii atente
a fenomenelor practice i a efectelor de aciune asupra factorilor tehnici,
economici, sociali din ntreprindere.
Metodologia - sistemul de metode, modul de cercetare folosite att n teorie,
ct i n practic, cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate
rezultatele.
n teoria conducerii pot fi definite urmtoarele metode fundamentale:
- economice;
- organizatorice;
- social-psihologice;
- administrative;
- matematice;
- statistico-economice.
Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de
realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privit ca un complex de metode folosite
dup o anumit schem (algoritm), pentru a obine un anumit rezultat.
Practica - nucleul (baza) aciunii, pentru care a fost creat i teoria, i
metodologia, i tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere n
practic. Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde contient sunt
repartizate mputernicirile.

1.2. Doctrine i coli de management

1.2.1. coala clasic universal.
1.2.2. coala relaiilor umane.
1.2.3. coala sistemelor sociale.
1.2.4. coala empiric (practicist), teoria situaional.

Calea istoric a evoluiei managementului are mai mult de 100 de ani. n

anul 1820 secia ele turntorie a firmei "Buliton Uat and C" din Londra a fcut
cercetri pentru repartizarea corect a mainilor i mecanismelor cu scopul de a
instala o linie de producie n flux a articolelor din metale.

13
 Pentru aceasta, tot procesul de producie a fost mprit ntr-o serie de
operaii mici, fiecrui muncitor revenindu-i o operaie standard, iar funcia de
munc se atesta n dependen de calificarea muncitorului.
naceast perioad procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansat era
metoda controlului financiar. Metodele dirijri produciei se aflau la un nivel
sczut.
n prima jumtate a secolului XIX economitii au nceput s neleag c
este necesar de a dezvolta i funcia de administrare. Pentru a organiza modul de
producie, era necesar de a delimita munca organizatoric printr-o funcie special,
cu post de serviciu i supunere ierarhic.
Economistul englez Samuel Niumen n anul 1835 scria;
"Este necesar ca ntreprinztorul s ntruneasc cariti ce rar pot fi ntlnite
la om. El trebuie s aib darul prevederii i al calculului, ca toate planurile lui s
se realizeze. El trebuie s fie insistent i hotrt n scopul realizrii gndurilor
sale. n afar de aceasta, el trebuie s aib cunotine detaliate n ceea ce privete
tipurile de munc i ocupaiile".
Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convini
c baza teoriei managementului industrial a fost pus n anul 1886, cnd Henri P.
Taun (1844-1924) - preedintele companiei "Jeli and Taun" la o adunare anual a
societii inginerilor - mecanici americani a fcut un referat "Inginerul ca
economist. n acest referat a fost examinat problema privind rolul
managementului, ca sfer tiinific aparte cu o specializare profesional conform
importanei sale practice ce se echivaleaz cu munca unui inginer.
Taun demonstra c managementul trebuie s fie o tiin aparte cu obiect
literatur de specialitate i mecanism de cooperare. El menioneaz c numai prin
aceast unire ntreprinztorii i managerii pot ctiga, ridicnd eficiena
produciei.
Taun considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al
produciei, numai astfel deprinderile profesionale i cunotinele specializate pot fi
unite cu munca organizatoric i el poate deveni manager bun.
n referatul su, bazndu-se pe munca practic, Taun a analizat toate
problemele organizatorice ale firmei cu o anumit specializare, avnd mai multe
elemente funcionale i a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou
- managementul.
Al doilea savant, care s-a afirmat la nceputul managementului ca tiin
teoretic, a fost H. Miunzberg (1863-1916). El a scris lucrrile Psihologia i

14
eficiena industrial (1913), Psihologia businessului, unde a analizat
eficacitatea n dependen de psihologie.
Managementul industrial apare atunci, cnd cea mai mare parte de
cunotine trece din domeniul produciei materiale n domeniul funcionarii
structurale a firmei. Funcia managementului industrial a fost de a obine un efect
mai mare de pe urma activitii salariailor. Pentru aceasta lucrtorului i se
dezvolta:
- obinuina disciplinei de executare;
- ndeplinirea obligaiilor n termen fixat;
- ndeplinirea calitativ a muncii ncredinate;
- rspunderea pentru lucrul su.
Chiar n formele sale iniiale, managementul s-a afirmat drept un stil de
conducere autoritar:
- comportare sever cu muncitorii;
- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;
- se foloseau metodele de for, pedeapsa, amenda.
n aceast perioad de abia se evideniau metodele economice de conducere,
schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica i morala businessului.
Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei
conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric; 2) nceputul
conducerii tiinifice; 3)conducerea tiinific.
I. Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de
conducere se baza pe intuiie. Se consider c aceast etap cuprinde toate
lucrrile privind problema conducerii care au aprut nainte de F. V. Taylor.
Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calitile conductorului,
care n procesul de conducere cpta deprinderi de a conduce i cu ct i acumula
mai mult experien, cu att demonstra mai mare iscusin n conducere.
Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiia,
experiena i bunul sim - caliti care depind de personalitatea conductorului.
Calitile menionate nu-s de neglijat nici n epoca modern, a conducerii
tiinifice, ns pentru o conducere eficient sunt insuficiente:
- nici una din aceste caliti nu poate fi verificat i nu poate fi transmis n
ntregime altor persoane. Ca urmare conducerea empiric deseori manifest
conservatism, team de nou, rutin, deprinderi cu metode vechi de conducere.
A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "vznd i
fcnd", rezultatele finale depind de capacitatea conductorului de a se descurca

15
n situaii neprevzute. Empirismul n conducere a generat tipul conductorului -
"dictator" - care se mai ntlnete i azi printre cadrele de conducere (stilul
autoritar, autocrat).
II. nceputul conducerii tiinifice - alturi de experien i intuiie
conductorul ncepe a avea nevoie i de anumite cunotine specifice. La aceast
etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-tiinific, care determin o
cretere a cerinelor pentru perfecionarea formelor i metodelor de conducere.
Prima ncercare de sistematizare pe baz tiinific a conceptelor i principiilor
activitii de conducere se manifest n lucrrile lui F. W. Taylor, care pe baza unei
vaste experiene n conducere a reuit s formuleze primele reguli i principii
teoretice ale conducerii. Aceast etap a generat tipul conductorului "tehnocrat"
care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane.
III. Conducerea tiinific - este etapa care se afirm n mod deosebit
ncepnd cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se
dezvolt, se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri
tehnico-tiinifice. Tipul de conductor care corespunde acestei etape este
organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin
cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate colectiv. Pentru a
analiza deosebirea dintre conducerea empiric i tiinific, folosim schema 3.

16
 Schema 3. Corelaia dintre conducerea empiric i
tiinific

Lipsa unor planuri Aciune (activitate) Conceperea viitorului

permanente spontan pe baza trecutului

Informaie redus Conducerea

despre metodele noi empiric Capaciti

Caliti

Cunoaterea teoriei Conducerea Aptitudini

manageriale tiinific

Planuri, programe tiina n Metode de analiz

strategice conducere i cercetare
1.2.1. coala clasic universal
coala clasic universal - acest curent de gndire n teoria conducerii este
ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere sau coala tehnic.
coala clasic mai este numit i universal.
coala clasic este n principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de
conducere:
- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se
bazeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt formulate principiile procesului
de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);
- conceptul latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol
(1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter
universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii,
pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti.
Trsturile generale ale gndirii ce fundamenteaz coala clasic universal
se pot rezuma la urmtoarele:
- principiile formulate sunt universale;
- ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, izolat de mediu, iar structura
organizatoric este reprezentat prin legturile dintre funciile sale interne;

17
 - se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fr a se analiza
aspectul social i psihologic al procesului de conducere.
Apariia primei coli clasice a managementului este atestat n secolul XX i
e legat de numele lui F. Taylor.
Dup terminarea institutului tehnologic n anul 1878 Taylor a lucrat intr-o
firm metalurgic Midvile stil company. n anul 1886 a intrat ca membru n
Asociaia Inginerilor-mecanici din America i a ascultat referatul lui Taun.
El a scris urmtoarele cri:
- Sistemul de acord (1895);
- Principiile managementului tiinific (1911).
Taylor a fost nmormntat n Filadelphia, iar pe piatra sa funerar este scris:
Printele managementului tiinific.
n aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale
managementului tiinific, ce formeaz un sistem divizarea muncii n munc de
indicaii i munca de executare.
n sistemul de producie fiecare lucrtor trebuie s rspund de funciile
sale. De asemenea trebuie s existe o corelaie intre muncitor i munca ndeplinit.
Administratorul, dup Taylor, trebuie:
- s prelucreze conform metodelor tiinifice fiecare element al muncii;
- pe criterii tiinifice s aleag lucrtorii, s-i nvee;
- s utilizeze tiina n activitatea lor i s le sugereze muncitorilor c munca
lor se bazeaz pe principii tiinifice;
- s asigure diviziunea muncii ntre manageri i muncitori.
Dup prerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste i
netemeinice de conducere trebuie s fie nlocuite cu logica tiinific a regulilor i
formelor.
Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s
munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu s-a
ncumetat s determine munca muncitorilor i nici a administratorilor, care trebuia
s prezinte rata muncii i a salariului. Conductorii determinau aceste echivalente
dup intuiie i tradiie, ceea ce ducea la conflicte.
Taylor a ncercat s rezolve aceast problem prin metoda msurilor precise
a standardelor timpului, micrilor ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor
i obligaiilor funcionale; n dependena de ele, a propus un sistem de salarizare.
Taylor vedea n management o arm cu ajutorul creia s-ar putea apropia
interesele personalului, pe baza creterii bunstrii muncitorilor i instaurrii

18
colaborrii strnse ntre ntreprinztori i lucrtori, pentru atingerea scopurilor
economice i de producie ale firmei, organizaiei.
Taylor, dup prerea economitilor, a efectuat o revoluie intelectual n
teoria i practica managementului tiinific, pe care o aprecia ca o activitate
comun a administratorilor i muncitorilor bazat pe interese comune.
Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale
produciei i tehnologiei cu activitatea omului n procesul de producie, pentru
atingerea scopului organizrii industriale a muncii.
Managementul tiinific contribuie la dezvoltarea sentimentului de
tovrie, fiindc relaiile dintre oameni n procesul de producie nu mai sunt
relaii ntre stpni i subalterni, ci sunt deja relaii ntre colaboratori, care se ajut
unul pe altul la ndeplinirea unui volum de munc, avnd diferite nivele de
pregtire.
Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producie:
- indicaii metodice;
- a elaborat diferite standarde.
Criteriul principal al eficienei firmei, dup Taylor, l constituie micorarea
preului de cost al produciei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacitii,
iar secia - celula de baz a folosirii managementului tiinific.
Sistemul i teoria lui Taylor, ns, la prima etap n-au fost acceptate de
proprietari. Managementul tiinific ara interpretat ca amestec n sfera de
preocupri a proprietarilor.
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe miestria i experiena
personal, prin metode tiinifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului
de conducere.
2) Selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific,
antrenarea i instruirea acestora.
3) Colaborarea ntre muncitori i administraie n scopul aplicrii n practic
a organizrii tiinifice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale i fizice.
5) Ridicarea coninutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare,
ridicarea nivelului economic i cultural al lucrtorilor.
6) Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile produciei.
7) Introducerea practicii de producie a viitorilor ingineri, timp de un an,
naintea absolvirii instituiei superioare.

19
 8) Analiza proceselor de munc prin descompunerea lor n elemente
componente.
9) Evidenierea strict a timpului de munc.
10) Unificarea i standardizarea operaiilor i micrilor n procesul muncii,
a proceselor tehnologice.
11) Normarea strict a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operaiilor tehnologice i de munc, i asupra
calitii produciei.
13) Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarifele difereniate.
n general, sistemul conducerii tiinifice a ntreprinderii poate fi rezumat
dup F. W. Taylor astfel:
- tiin n loc de deprinderi tradiionale;
- armonie n loc de contradicii;
- colaborare n loc de lucru individual;
- productivitate maxim n loc de una limitat;
- dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate de care
este capabil.
n teoria sa F. Taylor evideniaz rolul important al unei elite intelectuale
(administraia) - centrul de gndire al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup
sistemul de msurare a muncii, denumit "Studiul muncii". F. Taylor a produs o
diviziune a muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai
multor conductori funcionali. De asemenea a insistat asupra separrii funciei de
planificare n cadrul unui compartiment structural independent - o idee
remarcabil.
Urmaii lui Taylor au fost:
G. Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus
urmtoarele elemente ale managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schem de planificare;
- Teoria liderului.
El a scris urmtoarele cri:
- Organizarea muncii (1919);
- Dirijarea industrial (1916).
Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a evideniat problema
factorului uman i a rolului lui n procesul de producie. El spunea c pentru om
munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci i o satisfacie.

20
 Soii F. Gilbert (1868 - 1924) i L. Gilbert (1878 - 1972) s-au ocupat de
problemele muncii fizice - sporirea volumului de producie pe baza reducerii
cheltuielilor de munca inutile.
Au scris urmtoarele cri:
- Studierea micrii (1911);
- Psihologia dirijrii (1916).
F. Gilbert a fost manager n industria de construcii. El a elaborat o metod,
prin care, pentru ridicarea unui zid din crmid toate cele 18 micri pot fi reduse
- la 5, iar productivitatea s creasc de 3 ori.
M. Foliet (1868-1833) a studiat relaiile sociale n cadrul gruprilor mici. A
scris urmtoarele cri:
- Experiena creatoare (1924);
- Administrare energetic (1941);
- Libertate i supunere (1949) - unele din aceste lucrri au fost editate
dup moartea ei.
Idea principal a acestor cri este aceea c conflictul poate avea un rol
pozitiv n anumite condiii. Supunerea n faa puterii unei personaliti l njosete
pe om, metoda autoritar nu poate fi efectiv pentru organizarea industrial a
muncii.
Democraia este fora spiritual de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu
numai n baza calitilor sale nnscute, dar i a capacitilor obinute prin studii.
Liderul adevrat trebuie s fac priveziuni ce in de activitatea n ansamblu a
firmei.
n articolul Managementul ca profesie (1925) se sublinia c:
1) Managementul efectiv nlocuiete exploatarea tradiional a resurselor
naturale, ce se epuizeaz cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;
2) Managementul apare ca rezultat al concurenei crunte;
3) Procesul de producie se confrunt cu insuficiena resurselor de munc,
care posed o pregtire i calificare speciala;
4) Este necesar de introdus pe scar larg concepiile eticii relaiilor dintre
oameni;
5) Crete contiina businessului, ca serviciu social cu responsabilitate
pentru eficiena realizrilor sale.
Asupra formrii managementului tiinific a exercitat o mare influen
savantul englez O.Sheldon, care a scris cartea Filozofia dirijrii (1923). El

21
demonstra c trstura etic a managementului i funcia rspunderii trebuie s
fie nucleul sistemului de management.
Fiecare manager trebuie s tie 3 principii ale filozofiei managementului:
Politica, condiiile i metodele industriale trebuie s contribuie la bunstarea
societii;
Managerul e dator s aplice principiile superioare ale moralei privind
echitatea social n cazuri concrete;
Managerul trebuie s fie iniiatorul ridicrii nivelului standardelor etice ale
concepiilor echitii sociale.
n form general filozofia managementului lui Sheldon se reduce la
urmtoarele:
1. Industria exist pentru a produce mrfuri, servicii necesare pentru
societate;
2. Managementul industrial trebuie s se conduc de principiile de motivare
a necesitii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital i are 3 pri
componente:
a) dirijarea;
b) organizarea;
c) planificarea.
4. Atta timp ct industria se afl pe fundament economic, managementul
trebuie s-i ating scopul pe baza dezvoltrii eficacitii factorului uman i
material al firmei;
5. Eficacitatea managementului se obine pe baza aplicrii tiinei n
dirijarea i dezvoltarea resurselor umane n industrie;
6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatoric, bazat
pe analiza detaliat a muncii;
7. Metodele tiinifice n cadrul managementului presupun:
a) aplicarea cercetrilor tiinifice i aprecierea resurselor umane, materiale
i financiare;
b) determinarea cheltuielilor de munc pentru motivarea i determinarea
rezultatelor dorite;
c) pregtirea i folosirea n practic a fiecrui segment al muncii n timp;
d) legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai
economice n producie i management.

22
 8. Politica responsabilitii managementului, care cere s fie acordat o
special atenie contingentului uman al produciei, ceea ce nseamn c n relaiile
cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaii
trebuie s fie concepute conform urmtoarelor reguli:
- muncitorii particip la luarea deciziilor privind condiiile de munc;
- muncitorului i se garanteaz un anumit nivel de trai, acceptat n societatea
civilizat;
- lui i se acord timp liber pentru autodezvoltare;
- el trebuie s fie ocrotit de omaj;
H. Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor
ntr-o viziune mai ampl, analiznd ntreprinderea n ntreaga ei complexitate
tehnic i social-economic.
Principiile formulate de H. Fayol:
1) diviziunea muncii n activitatea de conducere i executare;
2) o strict concordan ntre autoritatea personal i oficial (la serviciu) a
conductorului;
3) disciplina;
4) principiul deciziei unice;
5) succesiune n conducerea ntreprinderii;
6)subordonarea intereselor personale celor colective;
7) stimularea material i moral;
8) centralizarea funciilor de conducere;
9) structurarea ierarhic a aparatului de conducere;
10) organizare tiinific a tuturor sectoarelor ntreprinderii;
11) atitudinea just i echilibrat fa de personal;
12) stabilitatea cadrelor;
13) iniiativa;
14) unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dat evideniaz problema capacitii de conductor, a
pregtirii pe care acetia trebuie s o aib, insistnd pentru includerea conducerii
tiinifice ca disciplin obligatorie n coli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe
a operaiilor nfptuite n ntreprindere, face o grupare sistematic a acestora pe
funcii, grupare care, n linii generale, se utilizeaz i n epoca contemporan.
Propune sistemul de funcii ale managementului:

23
 Schema 4. Sistem de funcii propus de H.Fayol

Producere

Producere Comercial Financiar Eviden Tehnica

contabil securitii

Administrare

Previziune Organizare Comand Coordonare Control

Pentru prima dat H. Fayol delimiteaz funcia administrativ, aceasta fiind

considerat o funcie de baz a conducerii ntreprinderii. H.Fayol este considerat
ca principalul exponent i promotor al micrii europene de conducere tiinific a
ntreprinderii.
Contribuia lui la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la
urmtoarele rezultate:
- prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a
determinat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii;
- a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a
comanda, a controla, a coordona;
- a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului
ntreprinderii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a
ntreprinderii.

1.2.2. coala relaiilor umane.

24
 La intersecia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se
nlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau
pe metode psihologice i sociale.
Scopul acestor metode este nlocuirea sistemului birocratic de conducere i
folosirea modelului colaborrii ntre muncitori i proprietari. Controlul tiinific n
producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei prin
metode raionale i efective. Deoarece relaiile dintre muncitori i proprietari
rmneau tot la nivel de ordin, nsi motivarea muncii, fr care este imposibil
producerea de nalt eficacitate, nu se folosea pe deplin.
R. Waterman scria: Au fost timpuri cnd oamenii erau factori ai producerii
i conducerea lor nu se deosebea de dirijarea mainilor i a capitalului. Aceast
situaie a rmas n domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea
comportare. Acum fa de capital i tehnic comportamentul a rmas acelai, iar
fa de oameni nu. Oamenii au devenit personaliti. Cnd organizaia ordon,
personalitatea pierde calitatea de a se modifica, cnd organizaia stimuleaz
dezvoltarea personalitii, ea se poate acomoda uor la noile situaii.
Personalitatea constituie unicul izvor de rennoire a firmei.
Aceast tez a fost susinut i de autoritile managementului american G.
Cunti i S. O. Donneli: Dac subalternii se conduc numai de regulile i
necesitile dictate de efi, ei lucreaz cu 60-65% mai puin din potenialul lor.
nflorirea economic a Americii a artat ca civilizaia industrial poate exista
numai atunci, cnd se schimb concepia comportrii omului n cadrul
businessului. n multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logic i se
conduce nu de fapte, ci de emoii.
Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obinere a bunurilor
materiale, dar constituie i o organizaie de oameni, locul unde acestea i
realizeaz speranele.
Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial,
metode bazate pa relaiile umane, a fost sociologul i psihologul american E.Mayo
(1880-1949).
coala relaiilor umane analizeaz orice organizaie industrial ca pe un
sistem social. Astfel, aspectul tehnologic al eficacitii produciei se
completeaz cu aspectul uman.
Care sunt poziiile iniiale ale teoreticienilor relaiilor? Acestea rezult din
faptul c, n societatea feudal omul i tia locul i viitorul su, exista o
solidaritate social n cazul sistemului patriarhal;

25
 - n familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacie din munca
depus.
Sistemul de fabric (capitalist):
a nimicit legtura seculara a familiei, tradiiile i obiceiurile ei;
a individualizat lupta pentru existen.
Ca rezultat, a aprut modul de via, n care au fost pierdute:
criteriul etic, moralitatea;
rdcinile de rudenie;
individualitatea original;
relaiile tradiionale ce caracterizau viaa omeneasc.
Acest mod de via a dus la deformarea vieii personale, dezorganizarea
colectivelor familiale, fapt ce, la rndul su, a generat sentimentul pesimist al
fatalitii, pierderilor, dezamgirea n realizrile civilizaiei industriale.
nrutirea climei sociale la ntreprinderi se reflecta i asupra indicilor economici.
n acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborat tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie industrial are la baz o structur
social integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca
indivizi n relaiile cu ali oameni;
2. n urma revoluiei industriale i ale raionalizrii procesului de munc,
procesul de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia
moral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale;
3. Oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de
oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor;
4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul
poate satisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor
lui.
Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor
formale i a relaiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o
uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit
fenomenul grupului neformal n structura procesului de producere; relaiile
neformale, sociale dintre membrii grupului influenau asupra productivitii
muncii i ritmului produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor,
poziiilor, prioritatea controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul
muncii.

26
 Dup aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercettorii
relaiilor au introdus multe nuane n concepiile despre management.
Cele mai importante sunt:
1. Creterea ateniei acordate necesitilor grupelor sociale, colectivelor
de oameni;
2. Tendina spre dotarea locurilor de munc cu metode speciale de
cercetare a urmrilor negative ale specializrii muncii;
3. Renunarea la ierarhia strict i nlocuirea ei cu managementul de
colaborare;
4. Recunoaterea relaiilor neformale n cadrul organizaiilor.
n anul 1969 n firmele, care foloseau managementul relaiilor umane, una
din funciile managementul a devenit dirijarea cu personalul. Scopul ei principal
era ridicarea bunstrii lucrtorului i n acelai timp, acestuia i se acorda
posibilitatea s contribuie personal la dirijarea procesului de producie.
Dirijarea cu personalul se utilizeaz i la metodele de selectare a
lucrtorilor, instruirea i reciclarea cadrelor, problema ocupaiei personalului,
folosirea efectiv a mecanismelor, organizarea n comun a consultrilor ntre
proprietari i muncitori n vederea aplanrii conflictelor.
Un alt reprezentant al colii resurselor umane a fost D. McGregor (1906-
1964), care a publicat cartea Aspectul uman al ntreprinderii (1960).
Esena concepiei sale ine de dirijarea cu resursele umane. Scopul
principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea procesului decizional i
eficacitatea controlului. Conform acestei concepii, managerul permite
subalternilor s participe la luarea deciziilor n procesul dirijrii, fiindc deciziile
devin efective atunci, cnd sunt acceptate de lucrtorii cointeresai.
Concepia dirijrii resurselor umane reiese din urmtoarele condiii:
- clima moral la ntreprindere i satisfacia;
- satisfacerea cerinelor lucrtorului se prezint ca un produs al
rezolvrii creatoare a problemelor naintate de muncitori n cadrul
dirijrii ntreprinderii.
Concepia democraiei de producie a cptat o rspndire larg n Statele
Unite ale Americii. Aceast teorie se mai numete democraia la locul de
munc.
Apariia acestei teorii n managementul american nu este ntmpltoare. De
acum pe la mijlocul anilor 1960 muli experi i teoreticieni ai managementului au
ajuns la concluzia c businessul nu-i atinge scopurile sale, fiindc n activitatea

27
sa ignor problemele i contradiciile mediului social. Cu alte cuvinte,
managementul a fost impus sa primeasc multe semnale, ce vin din mediul socio-
economic, care este deosebit de flexibil.
Concepia democraia de producie a aprut drept mijloc de satisfacere a
acestei necesiti.
Fondatori ai acestor concepii sunt sociologii Jh. Goula, A. Gortz, care au
afirmat posibilitatea funcionrii n firmele private a consiliilor de producere
controlate de muncitori.
Participnd la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor cpta
posibilitatea de a controla ntregul proces de producie, de a nva a dirija. Vor
cuceri ncrederea societii, necesar pentru a dirija i cu celelalte procese ale
vieii.
Elementele principale ale concepiei sunt:
1. Instituionalizarea conflictelor;
2. Formarea Instanelor intermediare pentru contacte ntre participanii la
conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
3. Reprezentarea formal a muncitorilor n administraie;
4. Introducerea participrii muncitorului n structura managementului industrial.
Astzi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la
dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc i a calitii
produciei la nivelul seciei;
2. Complectarea consiliilor muncitoreti cu manageri, administratori
experimentai n problemele managementului;
3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;
4. Introducerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul directorilor 25%
de firmele americane, cu 500 i mai muli lucratori au consilii
muncitoreti, comitete comune.
Unul dintre cei mai consecveni susintori ai motivaiei n cadrul colii
relaiilor umane a fost McGregor. n lucrarea "Factorul uman n ntreprindere"
publicat la New York n 1960 el expune aa-zisa teorie X-Y.

Tabelul. 1. Postulatele teoriilor X i Y (Mc.Gregor)

Teoria X Teoria Y
1 Fiina uman medie este inevitabil Depunerea eforturilor fizice i
predispus la delsare n munc, pe intelectuale, pentru fiina uman
28
 care ar evita-o, dac ar putea.
2 Fiina uman medie trebuie s fie
forat, controlat, ndrumat, pentru
ca s depun un efort.
3 Fiina uman medie, de regul e
egoist, indiferent la necesitile,
obiectivele organizaiei
4 Prin natura sa, fiina uman medie e
conservatoare se opune
schimbrilor, nu accept ceva nou
5 Fiina uman medie prefer s fie
condus, are o ambiie relativ redus,
evit rspunderea.
medie este o cerin tot att de
necesar, e natural ca i joaca,
sportul, odihna.
Controlul i ameninarea cu pedepse
nu sunt singurele mijloace. Fiina
uman medie e n stare s desfoare
autodirijare i autocontrol.
Fiina uman medie caut i i
asum responsabiliti, sarcini
suplimentare.
Asumarea de sarcini i
responsabiliti suplimentare depinde
de motivaiile i stimulentele morale
i materiale
n condiiile firmelor moderne
potenialul intelectual al omului
mediu este utilizat doar parial

Teoria Y acord o atenie sporit naturii relaiilor reciproce dintre lucrtori,

crearea condiiilor favorabile pentru manifestarea iniiativei i autonomiei n
procesul de conducere.
coala relaiilor umane are meritul c a evideniat pentru prima oar
importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. n locul formalizrii
stricte a proceselor organizatorice, a strnsei ierarhii, a subordonrii - fenomene
specifice ale colii clasice, relaionitii au cerut cu insisten aprecierea aspectelor
neformale ale organizaiei.

1.2.3. coala sistemelor sociale

coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria
contemporan a managementului. Printre reprezentanii acestei coli menionm
-C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numii
sistemiti.
Prin lucrrile lor sistemitii ncearc realizarea unei simbioze ntre teoria
clasic a organizrii conducerii i teoria relaiilor umane. La baza teoriei lor,
sistemitii pun teoria organizrii sociale i unele elemente ale teoriei cibernetice.
Metodologic, teoria organizaiei arat c structura obiectului (firmei,
organizaiei) conduceri, diviziunea activitii se realizeaz cu ajutorul normei
organizatorice.
Norma este o regul de comportament impus prin autoritate, ea este
obligatorie.

29
 ntruct teoria clasic administrativ nu s-a dovedit a fi suficient pentru
caracteristica modului n care acioneaz i se comport colectivele sociale, s-a
impus necesitatea prelurii unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor
sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat i problemele interdependenei dintre
mediul ambiant i colectivul condus, problem ignorat de teoria organizaional,
cu alte cuvinte se analizeaz i factorul extern ce influeneaz asupra procesului
de conducere.
n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistemice l constituie, pe de o
parte, ntreprinderea cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte-procesele
care au loc n interiorul i exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca
un sistem social, cea ce o deosebete de sistemul cibernetic - sistem nchis - fizic
sau tehnic, adic sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de cretere,
interaciunea elementelor poate fi prognozat cu ajutorul metodelor matematice,
fizice.
n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat,
dar pornind de la un centru de decizie, capt un caracter contient, impune
sistemului soluii, care trebuie s corespund sferelor de interese ale elementelor
umane - lucrtorii (conductori, specialiti, subalterni).
Teoria sistemelor sociale evideniaz rolul deosebit al structurii de aciune.
n activitatea de conducere principalul este nu orientarea activitii fiecrui
element cu ajutorul indicaiilor, deciziilor, ci crearea condiiilor structurale pe baza
crora elementele contiente ale sistemului s poat aciona direct, difereniat i
eficient pentru realizarea scopului urmrit de sistem. Astfel, spre deosebire de
sistemele cibernetice, sistemul social este un sistem dinamic, de cretere. Adic
elementele sale componente - oamenii - i manifest n mod contient, n condiii
optime iniiativa i creativitatea.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaii -
comunicaia, echilibrul i adoptarea deciziilor.
Comunicaia e considerat un factor cardinal, care asigur vitez de reacie a
sistemului de conducere la schimbri.
Echilibrul e mecanismul stabil al organizaiei, structura organizatoric
(birocratic, adoptiv).
Adoptarea deciziilor e cea mai important prghie de reglare a sistemului.

1.2.4. coala empiric (practicist), teoria

situaional

30
 Reprezentanii acestei coli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk -
numii empiriti.
Empiritii consider experiena drept unicul mod de a dezvolta teoria i
practica conducerii. Se pune accentul pe idea c studiul experienei managerilor,
care au nregistrat att succes, ct i insuccese i greeli pe parcursul activitii
este cea mai bun cale de nsuire a metodelor i tehnicilor de conducere.
Empiritii nu neag categoric afirmaia c managementul este o tiin, dei
i exprim unele rezerve.
Spre exemplu P.Drucker, cel mai de seam reprezentant al colii empirice,
dup 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirm n
lucrarea "Practica conducerii", c criteriul calitii managementului va fi
ntotdeauna succesul practic n activitatea de afaceri. n lucrarea "Tehnologia,
conducerea i societatea" - poate conducerea s devin vreodat tiin ? afirm:
"tiina conducerii trebuie s-i defineasc ca obiect universul".
Prin anii 1940-1950 s-a atras atenia c metodele universale sunt deja
epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P. Drucker,
R. Daivis, A. Deyl au propus s fie studiat i popularizat experiena firmelor.
Aceast experien ntrunea cele mai bune metode de perfecionare a practicii
managementului american sub form de situaii. P. Drucker n cartea sa Practica
dirijrii (1954), a determinat aceast teorie ca teorie a situaiei.
Schema teoriei situaiei a fost sistematizat i declarat n anul 1977 de R.
Mochier. Aceast teorie prevede c managerii firmei, n dependen de situaie,
procedeaz n felul urmtor:
n primul rnd, fac diagnostica situaiei, evideniaz problemele
principale, formeaz scopurile dirijrii, gsesc cile rezolvrii lor;
n al doilea rnd, studiaz caracteristicile situaiei, le evideniaz i le
determin pe acelea, care influeneaz asupra procesului decizional;
n al treilea rnd, elucideaz alternativele de aciuni;
n al patrulea rnd, apreciaz fiecare alternativ i determin care din
ele corespund cerinelor situaiei;
n ultimul rnd, transpun planul elaborat ntr-un algoritm concret de
aciuni, care ar fi cel mai eficient pentru atingerea scopurilor firmei.
Esena metodei a situaiei const n formarea teoretic a conceptului
empiric i n recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice n sfera
organizrii produciei, n dirijarea cu sistemele de planificare n cadrul firmei,
evidenierea sistemelor de contabilitate i de selectare a cadrelor.

31
 Particularitatea acestei teorii const n faptul c managerii firmei reduc
nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare i nlocuiesc metodele
universale cu situaii concrete din domeniul organizatoric i informativ. El
elaboreaz modele de situaii i pornind de la aceste modele ia decizii i se strdui
s le generalizeze.
Savanii englezi T. Berns i G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau
mecanisme electronice, maini, mtase artificiala etc. i au ajuns la concluzia c
firmele pot fi grupate n 2 tipuri, avnd la baz criteriul "stabil" i cel "flexibil".
Pentru ele, pornind de la situaii concrete, mai efective pot fi urmtoarele structuri
organizatorice: mecanic i organic (adaptiv).
Structura mecanic presupune mprirea activitii de dirijare pe funcii,
secii i posturi. Aceast structur se bazeaz pe documente ce reglementeaz
munca n aspect larg i prevede o supunere ierarhic strict. n relaiile ef-
subaltern o mare atenie se acord mputernicirilor i rspunderii posturilor, dar nu
calificrii i experienei.
Structura organic se bazeaz pe scopuri schimbtoare, sarcinile i
mputernicirile lucrtorilor depinznd de situaia ce se creeaz. Pentru acest model
sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de mputerniciri i rspunderi, structur
de control orizontal i de reea, putere bazat pe comunicare, tendin spre
nelegeri personale n privina sarcinilor organizaiei i a cilor de ndeplinire, dar
nu numai instruciunile scrise, ordinele...
Teoria despre situaii a fost bine descris n lucrrile lui A. Ciandler.
Analiznd 70 de firme concrete, ca General Motors, Standart oil New-Jersey,
el a artat c structurile organizatorice ale firmelor se schimbau n dependen de
strategia companiei, care la rndul ei depindea de situaia de pia, starea
financiar, tehnico-economic i alte condiii.
Teoria situaional are scopul de a prezenta sistemul de dirijare i organizare
pornind de la situaii specifice.
Baza acestor cercetri o constituie descrierea caracteristicilor organizaiei,
aa cum sunt ele:
1. Mediul nconjurtor (caracteristica general, pronosticul lui, relaiile
dintre factorii direci i indireci);
2. Tehnologia-metodele organizrii sferelor de producie i dirijarea cu
mijloacele tehnice;
3. Sarcina organizatoric, scopurile organizaiei, sistemul scopurilor
concrete, mecanismul aciunilor, limitele n realizarea lor.

32
 Acest model de existen era deosebit de popular n anii 70. n aceti ani se
punea problema proiectrii organizatorice. Pentru a proiecta o structur este
necesar de a rspunde la urmtoarele ntrebri:
1. Ce fel de mediu nconjoar firma, la ce nivel de cunoatere este mediul
exterior, care este partea mediului nconjurtor de care depinde
atingerea scopurilor?
2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie mecanice i care organice?
3. Cum trebuie s fie mprite subsarcinile, cum trebuie s fie
difereniat organizaia:
dup funcii?
dup produse?
dup matrice?
4. Care sunt cerinele fa de lucratori, fa de condiiile de lucru, fa de
instruirea personalului?
5. Cum trebuie s fie organizat coordonarea i integrarea activitii, ce
mecanisme organizatorice trebuie folosite?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri trebuie s analizm patru tipuri de
forme organizatorice i mecanisme din sfera de producie:
I. Organizaia care activeaz n condiiile pieei schimbtoare.
a) firma produce diferite tipuri de producie;
b) diferena tehnologic e slab. Spre exemplu: General Motors -
aceast firma este organizata pe secii (filiale), fiecare secie constituie un
centru de acumulare a profitului, care poarta rspundere de realizare,
producere..., acioneaz autonom. Mecanismele de integrare ntre secii sunt
foarte slab dezvoltate (integrarea se obine sub form de comitete, pe lng
consiliul director i grupuri de politic, care elaboreaz politica general,
strategia n domeniul financiar, tehnic, de producie a corporaiei).
II. Firma produce diferite mrfuri (o mare varietate), dar ntre ele (mrfuri)
exist o legtur strns n domeniul tehnologic i de construcie (integrarea
nalt).
De exemplu firma: Swith Air Craft Company are 7 secii:
sistemele cosmice;
telecomunicaiile;
aviaia;
electronica, etc.

33
 Fiecare contract n stadiu de elaborare i de producere necesit activitatea
diferitor secii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebete de cel
precedent din punct de vedere tehnic i al metodelor de realizare. Pentru firme de
acest tip este caracteristic tipul de structur numit "dirijarea de proiect". Relaiile
ntre managerii funcionali i conductorii de proiect sunt sub form de structuri
de matrice. De aceea n aceast firma sunt foarte multe secii de coordonare, i
este caracteristic elaborarea sistemelor speciale de informaii, reglementarea
relaiilor de baz pe orizontal, coordonare neformal, etc.
III. Producia este uniform cu o difereniere de tehnologie slab i cu o
pia bine pronosticat pentru fiecare tip de producie.
De exemplu: Continental Can Corporation produce ambalaje pentru
industrie.
n timpul cnd concurenii folosesc practic maini i mecanisme identice i
asigur aceleai standarde de producie, principalele condiii de supravieuire pe
pia sunt:
diferenierea produciei n legtur cu graficul schimbtor al comenzii;
controlul asupra realizrii la timpul fixat;
controlul calitii;
firma n aceste condiii se folosete de structura funcional-liniar;
deciziile n domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul
aparatului superior de conducere;
firma nu e difereniat;
integrarea se efectueaz pe baza graficului i orarului-legaturilor dintre
secii;
firma este un sistem nchis.

1.3. Studii de caz: Evoluia managementului.

1.3.1. Testul: Teoria X - Teoria Y.

Obiective: Analiza conceptului lui McGregor din Teoria X - Teoria Y i mai

are menirea s ajute studenii n determinarea atitudinii proprii fa de munc i
management.

Etapa 1. Activitate individual (n afara orelor);

Etapa 2. Activitate n grupe mici (30 minute);
Etapa 3. Discuie (15 minute).

34
 Procedeul.
Etapa 1. Fiecare student trebuie s completeze chestionarul Teoria X -
Teoria Y i s calculeze punctajul n conformitate cu indicaiile de mai jos
Etapa 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici. Fiecare grup trebuie: 1.
S calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. S analizeze
diferenele ntre punctajele individuale; 3. S compare rspunsurile date fiecrei
situaii din chestionar; 4. S dezvolte rspunsurile grupei la ntrebrile puse pentru
discuie.
Etapa 3. Profesorul calculeaz punctajul mediu total. Apoi cte un
reprezentant din fiecare grup rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebri propuse pentru discuie:

1. Ce poate contribui la diferenele din punctajele individuale?
2. Este posibil ca o persoan s corespund i Teoriei X i Teoriei Y.
3. Ce simte o persoan dac este calificat, caracterizat conform Teoriei X
sau Teoriei Y.

Chestionarul Teoria X - Teoria Y

Afirmaii Acord
total
Acord
parial
Nu sunt
sigur
Dezacor
d parial
Dezacor
d total

1. Majoritatea persoanelor nu iubesc s lucreze. 5 4 3 2 1

2. Cnd persoanelor li se ofer ansa de a se gndi 5 4 3 2 1
pentru ei nsui, majoritatea din ei sunt strlucii,
nemaipomenii.
3. Persoanele dac sunt motivate, de regul 5 4 3 2 1
realizeaz obiectivele planificate.
4. Pentru ca lucrul s fie fcut managerii trebuie 5 4 3 2 1
s-i controleze angajaii.
5. Mai presus ca orice angajaii au nevoie de 5 4 3 2 1
securitate.
6. Persoanele dac vor fi tratate cu seriozitate, vor 5 4 3 2 1
accepta responsabilitatea
7. Persoanele prefer ca altcineva s le spun ce s 5 4 3 2 1
fac.
8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu fora s 5 4 3 2 1
fac lucrul cum se cuvine.
9. Munca este la fel de natural ca i joaca. 5 4 3 2 1
35
10. Angajaii pot fi. 5 4 3 2 1
11. La lucrul persoanele i arat un pic ambiiile 5 4 3 2 1
lor.
12. Unele persoane nu vor lucra atta timp ct nu 5 4 3 2 1
vor fi ameninate.
13. Unele persoane vor lucra calitativ dac vor fi 5 4 3 2 1
rspltite.
14. Majoritatea angajailor ncearc s evite 5 4 3 2 1
munca ct mai mult posibil.
15. Majoritatea patronilor nu utilizeaz ntregul 5 4 3 2 1
potenial al angajailor si.
16. Dac li s-ar acorda ansa, unii angajai ari 5 4 3 2 1
propune soluii inovatoare de rezolvare a
problemelor.
17. Persoanele de obicei evit responsabilitatea. 5 4 3 2 1
18. Pentru a atinge elurile, scopurile grupei 5 4 3 2 1
managerii trebuie s controleze, supravegheze
activitatea subordonailor.
19. n condiii prielnice persoanele i vor asuma 5 4 3 2 1
responsabilitatea.
20. Nu este natural pentru oameni s nu iubeasc 5 4 3 2 1
munca.

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y

Transferai numerele corespunztoare fiecrui rspuns n aceast foaie de
punctaj.
Calculai punctajul total pentru ambele teorii n felul urmtor:

ntrebri pentru Teoria X ntrebri pentru Teoria X

Numrul Puncte Numrul Puncte
1 2
4 3
5 6
7 9
8 10
11 13
12 15
14 16
17 19
36
 18 20
Total Total

irul nentrerupt al Teoriei X 50 40 30 20 10

irul nentrerupt al Teoriei X 50 40 30 20 10

1.3.2. Testul: Management n zictori i

proverbe.

Elemente, caracteristici din

Proverbe, zictori.
management

37
1. Copilul care are multe moae, 1. Principiul verigii de baz.
rmne cu buricul tiat. 2. Stimularea material.
2. Capul plecat sabia nu-l taie. 3. Eficiena procesului depinde mult
3. Toamna se numr bobocii. de rezultatul final.
4. Nu lsa lucrul de azi pe mine. 4. Organe colegiale de conducere.
5. O singur rndunic nu aduce 5. Organizarea lucrului pe brigzi.
primvara. 6. Rspunderea conductorului de
6. Dac fugi dup doi iepuri nu prinzi rezultatele activitii.
nici unul. 7. ndeplinirea strict a obligaiunilor.
7. Lingura uscat zgrie cerul gurii. 8. n orice form prioritar este
8. Nu tot ce zboar se mnnc. coninutul.
9. Dac ma nu-i acas, joac 9. Motivarea funcia
oarecii pe mas. managementului.
10. Semeni vnt culegi furtun. 10. Structura centralizat de
11. Un cap e bine, dar dou i mai conducere.
bine. 11. Control financiar.
12. Nimeni nu duce ap la ru. 12. Stilul birocrat de conducere.
13. Cum e tanda aa e i manda. 13. Relevarea decizie optimale.
14. Ce scrii cu penia nu tai cu brdia. 14. Combinarea conducerii
15. Nu zi hop pn n-ai sri. unipersonale cu cea colegial.
16. Unde-i unul nu-i putere, unde-s doi 15. Rolul liderului.
puterea crete. 16. Eficiena procesului de depozitare.
17. Nu spa groapa altuia vei cdea 17. Raportul despre ndeplinire nu
singur n ea. ntotdeauna nseamn activitate
18. Cine d, nu uit, dar uit cine a eficient.
primit. 18. Ecologia ca factor al mediului
ambiant al managementului.

Relevai elemente sau caracteristici ale managementului care corespund

dup sens unui proverb sau zictori.

38
Tema 2. Organizaia (firma), managerul, dirijarea.
2.1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici generale.
2.2. Mediul interior i exterior al firmei.
2.3. Managerul, rolurile manageriale.
2.4. Dirijarea orientat spre succes.
2.5. Studii de caz: Organizaia ca sistem.
2.5.1. Testul: Conceptul sistemic al organizaiei.
2.5.2. Testul: caliti, capaciti, aptitudini manageriale.
2.5.3. Testul: Capaciti, caliti, aptitudini personale.

2.1. Determinarea organizaiei (firmei), caracteristici

generale.
Dirijarea unei organizaii este imposibil, dac ea se nfptuiete pe baza
dogmelor, definiiilor. Conductorul trebuie s mbine nelegerea conceptului
general cu mulimea de variante care le propune piaa.
La tema precedent am ajuns la concluzia c firma (organizaia) este baza
lumii manageriale, i tot ea este cauza existenei managementului i de aceea
studierea acestei discipline nu poate fi nfptuit fr caracterizarea organizaiei.
Dac analizm starea ctorva firme ce acioneaz la noi n republic, putem
spune c toate pe piaa republican au succes, iar pe piaa mondial nu, de ce?
Aa domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesitilor de a da rspuns -
de ce? i din care cauz? lumea capitalist cu firmele ei mari i mici i economia
noastr cu firmele mari au succes i insucces. Analiza situaiei concrete arat c n
practic nu exist mijloace, ci, metode care pot fi folosite tot timpul i c ar fi
universale. i metoda care a fost efectuat acum o lun, o zi, n viitor poate s-i
piard eficiena. De exemplu idea lui Ford despre automobilul standard era
genial, ns dragostea fa de automobilul de tipul "Ti" aproape c l-a adus la
faliment i la pierderea poziiei pe pia, pe cnd firma concurent "General
motors" mergea spre succes vnznd automobile de diferite culori i tipuri. Toate
firmele, i mari i mici, au o particularitate comun. Ele sunt organizaii, adic
corespund urmtoarelor cerine:
1. Existena unui grup din cel puin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.
Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei. Organizaia
reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat contient pentru a
atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este caracteristic pentru
39
organizaiile formale. n afar de organizaii formale, exist i organizaii
neformale.
Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i
regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n
cadrul unor organizaii formale i sunt foarte importante.
Organizaiile complexe. Vorbind despre organizaii noi am spus , c
organizaia formal sau neformal au un scop, care este recunoscut de toi
membrii organizaiei. n practic rar se ntlnesc organizaii care au numai un
singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un numr
mare de scopuri reciproc dependente. De exemplu organizaia "Mac-Donalds" este
alctuit din 7 mii de ntreprinderi de sine stttoare, activitatea crora este
susinut de multe organizaii care: - construiesc magazine i secii, - fac reclam,
- procur produse, - alctuiesc un nou sortiment de produse, - controleaz calitatea
produciei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare i
profit.
Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi
procurarea produselor necesare cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc
dependente.
Aa, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de
aprovizionare (auxiliar) i realizeaz scopul su, asigurnd-l cu chifle necesare la
pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure cumprtori destui; tehnologii
vor folosi metode chibzuite, raionale de executare a comenzilor. Succesul acestei
firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz
cu cheltuieli minimale.
Toate organizaiile complexe au trsturi comune. Trsturile comune ale
organizaiilor complexe sunt expuse n tabelul 2.
Procesul prelucrrii resurselor l vom analiza pe baza firmei I.B.M., care
produce computatoare. Acest proces are urmtorul algoritm.
1) folosirea fondurilor acionarilor i creditelor bncilor;
2) procurarea materiei prime;
3) etapa tehnologic;
4) stimularea i remunerarea lucrtorilor;
5) producerea computatoarelor;
6) prelucrarea informaiei;
7) activitatea de marketing, analiza pieei;
8) folosirea managementului participativ;

40
 9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor
optime i realizarea lor.

Tabelul. 2. Trsturile comune ale organizaiilor

complexe.

Organi-
Materiale Tehnologii Oameni Informaii
zaii
(producere (producere)IBM

Semiconduct Liniile de Inginerii Darea de seam de

oare, metale, amplasare, programatori, realizare a cercetrii,
mas plastic construire managerii, darea de seam
vnztori, despre defecte
Mac-Donalds

amplasatori

Carne, Pregtire Managerii Darea de seam de

deservire)

cartofi, mecanizat a restaurantului, realizare, eviden n

chifle, hrtie mncrii mcelari, depozit, darea de
(utilaj de vnztori seam a cheltuielilor
buctrie) pentru procurarea
produselor
Expres (servis

Plicuri, Computere, oferi pentru Informaia unde se

Federal

etichete avioane livrare, afl ncrctura,

pentru adrese reactive, operatori cheltuieli, cifra de
autocamioane pentru afaceri
computere,
piloi,
mecanici
comercial)

Deci analiza i importana informaiei este o cheie a succesului n

management. Informaia se capt i se rspndete n procesul comunicrii
(relaiilor).
Dependena de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici
a organizaiei este legtura reciproc cu mediul nconjurtor. Organizaia n
activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurene, sindicate etc.
Factorii principali ai mediul ambiant:
- condiiile economice;
- consumatori;
- sindicate;
- actele guvernamentale;
- legislaia;
41
 - organizaiile concurente;
- sistemul de valori ale societii;
- opinia social;
- tehnica i tehnologia.
Toi aceti factori influeneaz asupra organizaiei; aa de exemplu,
introducerea automatizrii asigur prioriti n lupta de concuren. Dar pentru
aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de specialiti, care au anumite
deprinderi i un anumit concept, pe care nu toi lucrtorii l accept. Dac
conjunctura economic se schimb i pe piaa specialitilor e concuren, firma va
fi nevoit s mreasc salariul pentru a cpta aceti specialiti. ncheind contract,
organizaia trebuie s acioneze conform legislaiei care nu permite discriminare
dup vrst, gen, ras. i toi aceti factori se schimb permanent.
O importan mare pentru organizaie o are faptul c dependena de mediul
ambiant nu poate fi influenat sau dirijat de managerii firmei. Aa managerii
firmei I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s ptrund pe piaa american cu o
schem integral, ce aduce la uzare moral a produciei firmei I.B.M.
Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului
minimal, ce duce la mrirea cheltuielilor pentru fora de munc cu multe milioane
pe an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt nevoii s in cont de muli
noi factori ai mediului ambiant.
Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe piee strine, s lupte cu
firme strine pe piaa naional. Aceasta cere de la manageri nelepciune,
profesionalism, asimilare a noi domenii de legislaii, a sistemelor de valori din alte
ri.
Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organizaiei este cea mai
evident; aa, de exemplu, dac n organizaia, care const din doi oameni i
activeaz pentru atingerea unui scop comun, aceti oameni mpart tot lucrul ntre
ei, n organizaia din doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea,
membrii ei o s mpart lucrul aa: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib
grij de pnze.
Diviziunea muncii, n elemente, se numete diviziunea orizontal a muncii,
ce permite ridicarea productivitii muncii. Aa, diviznd munca n 12 operaii
firma "Mac-Donalds" deservete de 100 ori mai muli oameni, dect un restaurant
tradiional cu un buctar i 2-3 chelneri.

42
 Subdiviziuni. Organizaiile complexe folosesc diviziunea orizontal a
muncii ca baz formrii subseciei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i
au scopuri concrete. Ele pot s aib denumiri: servicii, secii i altele.
De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare
funcie de baz a organizaiei, marketing, achiziii i reclam.
O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de
activitate. Fiecare subdiviziune poate s aib secii mai mici.
De exemplu: subdiviziunea proprietii constante se mparte n subsecii:
- alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi;
- administrarea proprietii.
n fiecare subsecie exist grupuri conform zonelor geografice, aa ca: grupa
rmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest.
Ca i organizaia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component,
reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat i dirijat
contient pentru a atinge scopul general. Deci organizaia complex este alctuit
din organizaii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i legate
reciproc i grupuri neformale care se formeaz spontan.
Diviziunea vertical a muncii. Munca n organizaie este divizat n
elemente componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului
echipei, pentru a obine un rezultat succesiv.
n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan, care s joace rolul
cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s
ajung la destinaie. Deci, organizaia are 2 tipuri de diviziune a muncii:
- diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea
comun i formeaz diviziunea orizontal.
- diviziunea vertical, care delimiteaz coordonarea de la activitatea de
executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se numete dirijare.
Necesitatea dirijrii. Pentru atingerea scopurilor organizaia trebuie s
coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s
schimbe elurile, scopurile iniiale n dependen de apariia unor noi factori i de
schimbrile n mediul ambiant.

2.2. Mediul interior i exterior al firmei.

Mediul interior fiindc organizaia reprezentat un sistem, care este creat de
oameni, mrimile variabile nu-s altceva dect rezultatele care au aprut dup

43
luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu nseamn c toate mrimile variabile
sunt controlate de ctre conductori.
Mrimile de baz a organizaiei sunt:
- scop
- structur
- sarcini
- tehnologie
- oameni
Scopul
Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri
comune. Organizaia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.
Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd
mpreun, sau este o form de existen final a organizaiei.
Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori.
Scopurile n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia
care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor sau
prestrii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul obinut.
Aceast sarcin este reflectat n aa scopuri ca rentabilitatea i
productivitatea.
Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele
sunt limitate financiar. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi
profit, ele trebuie s formuleze scopurile n aa domenii ca: cptarea anumitei
pri pe pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i alegerea
managerilor, rspunderea social.
Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organizaie, este necesar
de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micorarea
pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s
aib ca scop micorarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni
asemntoare din diferite organizaii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor
subdiviziuni n aceeai organizaie.
De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi
asemntor cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile
subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradicie cu scopurile altor subdiviziuni.
Noi tim c organizaia are cteva niveluri de dirijare i subdiviziuni.
Subdiviziunile n tiina managerial se numesc domenii funcionale.

44
 n categoria domeniului funcional intr acele subdiviziuni care deservesc
toat organizaia n ntregime: marketing, producere, personal, plnuirea finanelor
etc.
Structura organizaiei este o corelaie logic dintre nivelurile de
management i domeniile funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s
fie realizate scopurile organizaiei.
Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului

Schema 5. Diviziunea muncii n cadrul firmei.

Preedintele

1 2 3 4

7 5 6

8 9 10 11 12

1.Vicepreedinte marketing.
2. Vicepreedinte finane.
3. Vicepreedinte producie.
4. Vicepreedinte resurse.
5. Manager control calitate
6. Manager proces tehnologic.
7. Manager operaii comerciale.
8. ef pe exploatare.
9. ef schimbul 1 pe achiziii.
10. ef schimbul 2 pe achiziii.
11. ef schimbul 1 pe amplasare.
12. ef schimbul 2 pe amplasare.

45
 Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este
repartizat nu haotic, dar este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing,
planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiat de muli ani;
e demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat deja din a
cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca
specializat. Uniunile meteugreti ale evului mediu din Europa n mod special
stimulau lucrul specializat pentru toat viaa.
Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane,
producie este evident n firmele contemporane.
Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a
organizaiei i arat activitatea ei succesiv. n organizaie este important cum se
nfptuiete diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, contient
ne d ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este
supunerea formal la fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea
sa civa manageri medii care, reprezint domeniile funcionale. Astfel managerul
subdiviziunii producie n supunerea sa poate s aib 10 manageri inferiori, pe
conductorii schimburilor i zonelor funcionale.
Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera
controlului este un aspect important n organizaie. Dac managerului se supun
muli oameni, sfera controlului e destul de larg, iar structura organizaiei este
plat.
Dac sfera controlului este ngust, organizaia are mai multe niveluri,
structura e nalt (schemele 6,7). Aa de exemplu n organizaiile A i B, sfera
controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n practic sferele de control sunt
foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanent,
att pe orizontal ct i pe vertical.
Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu
pot lucra n colectiv. Fr conducerea vertical, zonele de funcionare i
persoanele pot s se concentreze n realizarea intereselor personale, dar nu a
intereselor organizaiei.
Unul din mecanismele coordonrii este procesul formulrii i declarrii
scopurilor.
Structura, nalt i plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului
specializat.
Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate
printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp.

46
 Schema 6. Organizaia A, managerii au sfera de
control egal cu 2 i 5 niveluri manageriale

Preedintele

Vicepreedintele Vicepreedintele
serviciului producie serviciului marketing

Directorul Directorul Directorul

Director serviciului serviciului serviciului
tehnic producie realizare cercetarea
peii

Conductorul Conductorul
uzinei A uzinei B

eful schimbului I eful schimbului II

Maistrul Maistrul
sectorului 1 sectorului 2

47
 Schema 7. Organizaia B, sfera de control egal cu 4
i 3 niveluri manageriale.

Preedinte

Director Director Director Director

marketing realizare operaii financiar
comerciale

Vnztor Vnztor Vnztor Vnztor

superior de superior de superior de superior de
mbrcminte mecanisme de mobil mrfuri de uz
pentru dame uz casnic casnic

Vnztor de Vnztor de Vnztor de Vnztor de

mbrcminte mecanisme de mobil mrfuri de uz
pentru dame uz casnic casnic

Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului.

Pe baza hotrrii managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are
sarcinile sale (instruciunile de post).
Sarcinile se mpart n trei categorii:
- lucrul cu oamenii
- lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim)
- lucrul cu informaia.
De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de producie.
- maistrul cu oamenii;
- casierul firmei cu informaia.
O alt mrime important a organizaiei este tehnologia.

49
 Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de
tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf.
Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al
tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite
transformrile tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile
asupra managementului este determinat de ctre trei factori principali:
- revoluia industrial;
- standardizarea i mecanizarea
- folosirea conveierului n sectorul producie.
Clasificarea tehnologiei dup Vudvord.
Vudvord, savant englez, studiind firmele de producie, a clasificat
tehnologia n trei categorii:
1. Producie unitar cu serie mic. Se produce numai un singur produs sau o
serie mic, mrfuri de comand individual.
2. Producie n mas sau n serii mari. Se folosete pentru pregtirea unor
serii mari de produse.
3. Producia n flux, automatizat.
Clasificarea tehnologiei dup Tompson:
1. Tehnologia n flux multiramural
2. Tehnologia intermediar (activitate bancar)
3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale).
Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz
scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influenei manageriale e dat n
schema 8.
Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corelaiilor ntre
caracteristicile individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt
foarte variabile. Putem alege unele dintre ele:
- capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n
mare msur depinde de potenialul intelectual i fizic
- predispoziie i talent
- necesiti (starea psihologic, senzaia fiziologic)
- ateptare (se bazeaz pe experiena i aprecierea situaiei reale)
- imaginaie (imaginarea contient intelectual a stimulentelor prin senzaii)
- comportarea, punctul de vedere
- valorile
- influena mediului asupra personalitii i comportrii sale

50
 - grupe - formale i neformale
- liderii.

Schema 8. Influena managerial.

Capacitile Valori i preri Factori ce determin
intelectuale comportarea
individual

Comportarea individual i
activitatea succesiv

Productivitate Valori Necesiti,

nesatisfcute cerine

Toate aceste mrimi variabile n procesul managerial trebuie s fie analizate ntr-o
dependen reciproc:

Schema 9. Interdependena factorilor interni ai

organizaiei.
Tehnologia

Oamenii Scop Structura

Sarcina

51
 Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (social -
oamenii + tehnic - tehnologia)
Importana analizei influenei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra
activitii (firmei) a fost evideniat de coala sistemic la sfritul anilor 50,
sec.XX. (schema 10)

Schema 10. Corelarea dintre conducerea empiric i

tiinific

Lipsa unor planuri, Spontaneitate n Conceperea

programe clar aciune viitorului pe
definite baza
trecutului

Informaie redus Conducerea

despre metodele empiric
noi de conducere
Capaciti
Caliti
Aptitudini
Cunoaterea Conducerea
teoriei manageriale tiinific

Metode
Existena unor moderne de
planuri, programe cercetare i
strategice tiina n analiz
conducere

Elver Eibing scria "Mediul exterior al organizaiei tot mai mult devine
izvorul problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie s in
cont de mediul extern, fiindc organizaia ca sistem deschis depinde de el din
punct de vedere a resurselor, cadrelor, energiei etc.

52
 Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se acomodeze, s se aclimatizeze
la schimbrile mediului extern. (Schema 11)

Schema 11. Influena mediului extern.

53
 Schimbri

Influena Influena
Mediul extern
furnizorilor i social i
tehnologiei cultural

Hotarul exterior al organizaiei

Tehnologia

1 2 3 4 5 6 7

Sarcini

Influena Actele
Schimbri legislative i
economiei i
concurenilor politice

1. Schimbri5. Cadre2. Resurse6. Rezultatul activitii3.

Structuri7. Schimbri4. Scopuri
 Caracteristica mediului ambiant: (schema 12).
1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependeni. Aa criza
petrolului n anii 70 a cauzat creterea preului de materie prim i, ca
rezultat, au crescut preurile la multe mrfuri, iar firmele productoare de
automobile erau la hotarul falimentului; n acelai timp pentru alte firme
situaia era favorabil: firmele productoare de materiale de izolare termic,
ce elaborau tehnologii noi au avansat.
Legtura reciproc a diferitor factori a mediului ambiant transform mediul
organizaiei ntr-un mediu schimbtor i-i impune pe manageri s in cont i s
adapteze activitatea firmei la influena lor .
2) complicitatea mediului ambiant - numrul factorilor de influen
direct i indirect crete permanent, putem afirma c organizaia are un
mediu ambiant complicat.
3) Mediul mobil - schimbrile att calitative, ct i cantitative n
mediul ambiant se produc cu o vitez rapid mai ales n aa ramuri ca:
chimic, electronic, farmaceutic.
4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt n stare s
posede toat informaia despre factorii externi, dar numai o parte din ea.

Mediul influenei directe:

Furnizorii - dependena dintre organizaie i furnizori este cea mai direct
influen a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi
convenabil din punct de vedere a preurilor, calitii sau cantitii, dar i
periculoas din punct de vedere a mobilitii mediului - schimbarea cursului
valutar, instabilitatea politic etc.
Materiale - organizaiile depind de furnizarea nentrerupt a materialelor, ne
furnizarea crora poate aduce la faliment.
Capital - pentru activitatea firmei este necesar nu numai de furnizori i
materiale, dar i de capital; investitorii poteniali sunt: bncile, programele de stat,
acionari.
Resurse umane - pentru activitatea efectiv este necesar de avea o for de
munc, de specialitatea i calificarea necesar. Fr oameni, care sunt capabili s
foloseasc tehnologia complicat, capitalul i materialele nu valoreaz nimic.
 Schema 12. Factorii principali ai mediului ambiant.

Mediul influenei directe

Sindicatele Legile i Concurenii
organele de stat

Organizaia

Furnizorii: resursele Consumatorii

de munc,
materiale: capital

Mediul influenei indirecte

Mediul internaional Starea economiei
naionale

Organizaia

Progresul Factorii politici Factorii

tiinific socio-culturali
 Din aceast cauz n multe firme selectarea i susinerea managerilor i
specialitilor talentai a devenit o problem primordial. Relaiile dintre manageri
i subordonai, n firmele prospere sunt bazate pe etica managerial. (schema 13)
Legile i organele de stat - statul reglementeaz activitatea firmelor:
sistemul impozitar, leafa minimal, durata zilei de munc, durata concediului etc.

Schema 13. Sistemul Complet (dup M. Porter)

Evenimente Strategia firmei,

aleatorii structura i
rivalitatea

Factorii de
producie Cererea

Sectoarele Guvernul
nrudite i
susintoare

Consumatorii - P.Drucher spune, c scopul businessului e de-al crea pe

consumtor. Organizaia supravieuiete atunci, cnd ea gsete consumatori i le
satisface necesitile.
Concurenii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor
talentai, pentru pieele de desfacere etc.
Concurenii sunt n stare s influeneze asupra preului, condiiilor de
munc, sistemului de remunerare.
Mediul influenii indirecte:
Tehnologia - este i o mrime interioar i un factor extern de o nsemntate
mare. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra:
 1) eficacitii proceselor de producere i de realizare
2) sistemei informaionale
3) apariiei produselor noi.
Starea economiei.
Managerii sunt obligai s in cont de schimbrile generale n economia
rii i de influena acestora asupra activitii firmei lor: pronosticurile ratei
omajului i a inflaiei, ritmul de dezvoltare economic, costul forei de munc
etc.
Factorii socio-culturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu
cultural. i de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieii, tradiiile,
influeneaz asupra organizaiei.
Aa, publicul american are anumite nchipuiri despre sistema de valori, care
cere o etic n business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil,
favoritism, n loc de susinerea concurenei, rspndirea zvonurilor despre
concureni sunt socotite aciuni ne etice i amorale.
n alte ri aa practic e considerat normal i se recurge la ea foarte des.
Cercetrile savanilor au stabilit:
1) Muncitorii tineri vreau mai mult independen.
2) Muli muncitori -i doresc o munc, o funcie, care cere o anumit
flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stttor.
3) Organizaia nu e locul unde ei ar vrea s-i petreac toat viaa - din
aceast cauz n S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajrii pe via.
Influena factorilor socio-culturali:
1. Oamenii sunt gata s plteasc mai mult, dar s procure mrfuri cu
simbolul firmelor prestigioase.
2. Cerinele consumatorilor n produse ecologice.
3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

2.3. Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conductorilor din diferite domenii are
trsturi comune, ca i organizaiile de tipuri diferite. n acelai timp, munca de
conducere difer de munca unui muncitor sau specialist; aa, dac analizm
munca strungarului, inginerului, vnztorului, conductorului, vedem:
strungarul - execut aceeai operaie timp de cteva sptmni;
inginerul - lucreaz cteva luni pentru elaborarea unei piese;
vnztorul - toat viaa se ocup cu realizarea unui tip de producie;
 conductorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este
individual, de o scurt durat, multilateral, fragmentar. Dup prerea lui Ghest,
maistrul face 583 operaii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.
Alte caracteristici ale muncii manageriale:
- Numrul mare al orelor de munc. Este tipic o sptmn de munc de
cel puin 50 ore, durata sptmnii de munc tinde s creasc pe msur avansrii
n ierarhia managerial.
- Activitatea intern. Ziua de munc aglomerat, pe parcursul ei un manager
ndeplinete sute i mii de operaii informaionale i intelectuale.
- Fragmentarea activitii. Munca managerial poate fi divizat n aa
fragmente: intelectual, logic, emoional, organizatoric.
Rolurile conductorilor (managerilor). Rolul reprezint un ir de reguli de
comportare, care corespunde organizaiei concrete, sau postului concret.
Managerul, ocupnd un anumit post n calitate de conductor al unei
subdiviziuni organizatorice, e nevoit s ndeplineasc unele roluri, care nu depind
n mod direct de personalitatea managerului, ci de funciile postului dat.
Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii
rolului, dar nu a coninutului.
tiina managerial evideniaz 10 roluri, care se mpart in 3 grupe: roluri
interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.
Rolurile interpersonale reies din mputernicirile i statutul managerului n
organizaie, i cuprind sfera activitii cu oamenii. Aceste roluri l fac pe
conductor un centru de acumulare a informaiei, ce-i d posibilitatea de a juca
rolul informativ i de a activa n calitate de centru de prelucrare a informaiei.
ndeplinind acest rol, managerul dirijeaz:
- repartizarea resurselor;
- reglarea conflictelor;
- cutarea posibilitilor noi pentru organizaie;
- sfera contractual.
Cele 10 roluri, determin volumul i coninutul lucrului managerial n orice
organizaii, caracteristica lor e dat n tabelul 3.
 Tabelul. 3. Zece roluri manageriale dup Minberg .
Tipul (caracterul)
Rol Descrierea rolului
activitii
I. Rolurile interpersonale
1. Manager, Conductor simbolic obligaiile cruia Participarea la ceremonii, activiti
conductor poart un caracter juridic sau social care sunt obligatorii conform
principal, ef postului, primirea, semnarea unor
nominal documente
Responsabil de motivarea i activitatea Practic toate funciile de dirijare.
subalternilor, rspunztor de angajarea, Planificarea, organizarea, controlul,
2. Lider pregtirea lucrtorilor, obligaii cu coordonarea, comanda
privire la perfecionarea sistemului de
apreciere i remunerare a lucrtorilor
Asigurarea lucrului de coresponden Prelucrarea corespondenei,
3. Reea de economic i relaiilor de afaceri participarea la consftuiri, edine,
legtur consilii, etc. Relaiile externe ale
firmei
II. Rolurile informative
Caut i primete informaie devers Prelucrarea corespondenei,
1. Destinatar al (de fiecare zi), special. Primind meninerea contactelor pentru
informaiei informaia activeaz succesiv ca analiza informaiei drilor de
Monitor centru de baz al informaiei interne i seam, etc.
externe
Transmite informaia primit din Trimiterea corespondenei prin
izvoare externe sau de la subalterni, organizaii pentru a primi
2. Emitent al
altor membri ai organizaiei; o parte de informaia invers, contacte de
informaiei informaie este de tip factologic pentru recrutare pentru transmiterea
formarea altei informaii informaiei (convorbiri, ntruniri)
Transmite informaia pentru contracte Particip la adunri prin pot,
3. externe ale organizaiei conform declaraii orale, telefonice,
Reprezentant. planului, politicii, activitii, organizarea ntrunirilor, susinerea
Simbol. rezultatelor. Acioneaz ca expert n rapoartelor.
acest domeniu.
III. Rolurile decizionale.
Caut posibiliti n cadrul organizaiei Particip la adunri de apreciere a
i din afar; realizeaz proiecte care strategiei organizaiei; analiza
1.
duc la schimbarea organizaiei. situaiei; elaborarea planurilor ce
ntreprinztor. Controleaz elaborarea i realizarea duc la perfecionarea i elaborarea
deciziilor. noilor tipuri de producie.
2. Lichidatorul Rspunde de aciunile de corectare Analiza problemelor operative i
nclcrilor. cnd organizaia admite greeli, strategice. Probleme de criz.
Manager perioade de crize neateptate. Rezolvarea conflictelor. Adaptarea
revizor. la situaii neprevzute.
Control.
Repartizarea resursele organizaiilor ce Elaborarea graficelor, programarea
3.
practic se reduce la luarea i aprobarea lucrului subalternilor.
Repartizatorultuturor hotrrilor n firm pentru
resurselor. alocarea resurselor.
Rspunztor de prezena organizaiei la Ducerea tratativelor, negocierii,
4. Manager de
toate tratativele i negocierile vnzrilor, etc.
tratative. importante.
 Acum, s analizm ce reprezint procesul dirijrii, care se reduce la
realizarea anumitor funcii. De exemplu funcia de prelucrare a informaiei poate
fi reprezentat:

Schema 14. Managerul ca sistem a prelucrrii

informaiei.

Managerul primete Conductorul primete

informaia dintr-un izvor informaia din izvoare
exterior interioare ale organizaiei

Prin funcia de legtur cu Ca lider. De la subalterni,

mediul exterior, prin subdiviziuni, filiale,
contracte, prin emitentul canale neformale.
informaiei, colaboratori,
experi.

Conductorul centru
de baz al informaiei

Conductorul emitentul Conductorul izvorul

informaiei informaiei pentru mediul
nconjurtor

Transmiterea informaiei Transmiterea informaiei

subalternilor organizaiilor externe
 Dirijarea - n sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare
i control, care sunt necesare pentru formularea i atingerea scopului.
Dup P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de aciune care transform
mulimea ntr-o echip efectiv, cu scop comun i productiv..."
Nivelurile de dirijare. n organizaie munca managerial este divizat. Una
din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcionali:
managerul seciei financiare, managerul seciei de producie, managerul seciei de
marketing.
Pentru a obine succes, diviziunea orizontal trebuie s fie coordonat.
Managerii superiori coordoneaz lucrul managerilor nivelului mediu, care la
rndul lor coordoneaz lucrul managerilor inferiori, ce controleaz lucrul
muncitorilor.
Astfel de diviziune se numete vertical, i formeaz nivelurile dirijrii.

Schema 15. Nivelurile dirijrii verticale.

General de brigad Preedintele firmei

Colonel Vicepreedintele

Maior ef de direcie,
departament

Cpitan ef de secie,
subdiviziune

Tradiional managerii sunt divizai n 3 categorii. Dup prerea sociologului

Talcot Parsons, aceast divizare se bazeaz pe urmtoarele funcii:
I. Managerii ce se afl la nivelul tehnic, se ocup cu operaiile i activitatea
de producie propriu-zis.
 II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupai cu
dirijarea i coordonarea n cadrul organizaiei, ei coordoneaz diferite forme de
activitate i eforturile diferitelor subdiviziuni.
III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) i
managerii nivelului instituional se ocup cu elaborarea planurilor strategice,
formularea scopurilor, adaptarea organizaiilor la diferite schimbri, dirijarea
atitudinii dintre organizaie, mediul ambiant i societate, n care exist i
funcioneaz organizaia.
Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi divizai n 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Vezi desenul ce urmeaz.

Schema 16. Structura ierarhic a 3 tipuri de

manageri.

Managerii superiori
Nivelul instituional

Top
Managerii medii
Managerii
Nivelul dirijrii
medii

Middle
Managerii medii
Nivelul tehnic

Lower

Managerul inferior. Lower.

Managerii inferiori, conductorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau
conductori operaionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare.
Managerii inferiori nfptuiesc controlul asupra ndeplinirii sarcinii de producie.
Ei port rspunderea pentru folosirea corect a mainilor, mecanismelor i materiei
prime. Denumirea tipic a postului: conductor de producie, maistrul schimbului,
ef de secie, sora principal, ef de catedr. Cercetrile au artat c munca
managerilor inferiori este foarte intensiv i diversificat. Ea se caracterizeaz
prin dese ntreruperi, trecerea de la o ocupaie, chestiune la alta, timpul ndeplinirii
sarcinii e foarte mic. Timpul lurii de decizii este scurt i realizarea se nfptuiete
n mod operativ (pn la 2 sptmni).
Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu
conductorii de acelai nivel sunt reduse.

Schema 17. Managerii nivelului inferior.

Manager
Comunicare Dirijare

Manager operaional, conductor al

formaiilor de lucru

Formarea echipei Motivarea

Personal de execuie

Managerii medii. Midll.

Munca managerilor inferiori se coordoneaz i se controleaz de ctre
managerii medii. n ultimii ani numrul managerilor medii din majoritatea
firmelor a crescut i au devenit destul de importani pentru conducerea
organizaiei.
n organizaiile mari conductorii nivelului mediu sunt divizai n dou
subgrupe. Prima se numete nivelul de sus al grupei medii i nivelul de jos. De
aici rezult, c apar 4 niveluri de baz ale dirijrii:
top-nivelul superior;
midl-nivelul de sus;
midl-nivelul de jos;
lovre-nivelul inferior.
 Schema 18. Managementul nivelului mediu.

Autoritate i putere Conducerea de structuri

organizatorice alternative

Manager de nivel mediu

Soluionarea Planificarea Conductorul Conductorul

situailor de modificrilor seciei de seciei de
conflict producie vnzri
 Posturile tipice ale managerilor medii sunt: eful subdiviziunii n business,
decan, conductorul ce se ocup cu realizarea pe regiuni sau ar, i director al
filialei.
Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat i specific n fiecare
organizaie. n unele organizaii conductorilor li se acord o responsabilitate
foarte mare, egalnd lucrul lor cu top management, n altele lucrul se reduce la
activitatea pur funcional.
Managerul mediu este, de regul, i eful subdiviziunii. Activitatea lui este
legat de lucrul subdiviziunii. Aa eful subdiviziunii de producie nfptuiete
coordonarea i dirijarea conductorilor nivelului inferior, analiza datelor despre
productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaboreaz producie nou. eful
seciei relaiilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru
prelucrarea corespondenei, convorbiri i edine, consftuiri.
Managerii medii menin legtur ntre top i lower management. Ei
pregtesc informaia pentru adoptarea deciziei de ctre conductorii superiori i
transfer aceste decizii sub form de sarcini specifice i concrete conductorilor
inferiori.
Contactele ntre midl manager n cadrul firmei se fac sub form de
convorbiri orale - 89% din timp, dup unele cercetri, midl manageri numai 34%
din timp rmn singuri. Managerii nivelului mediu, ca grup social, n primul
rnd, sufer de la schimbrile tehnologice i economice. Computatoarele
personale au lichidat careva funcii ale lor, contopirile corporative au adus la
micorarea numrului managerilor medii. Aa n ultimii ani Firma "Kraisler" a
micorat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%.
Managerii superiori. Top management.
Top management dup numrul managerilor este foarte limitat. Postul tipic
n business - preedintele Consiliului, vicepreedinte. n armat - general, n slujba
de stat - ministru, rector, prorector.
 Schema 19. Repartizarea cheltuielilor de timp ale
managerului superior.
Managerii superiori rspund de luarea deciziei importante pentru

Consfatuiri
planificate, intalniri
6% 3%
Lucru cu
10% corespondenta
Intalniri
neplanificate
Convorbiri
22% 59% telefonoce
Depasari, vizite

organizaie. De ei depinde strategia firmei utilizarea managementului moral sau

imoral.
Managerul ce ocup acest post ndeplinete n timpul zilei o munc enorm
foarte intens. Cauza principal a ritmului intensiv const n acea c munca
managerului superior nu este limitat de un hotar aa ca munca unui realizator,
care trebuie s vnd un anumit numr concret de mrfuri sau s execute un
anumit numr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur
c a terminat la timp i cu succes lucrul su. Fiindc mediul ambiant i situaia
economic se schimb permanent, tot timpul exist riscul eecului. De aceea
sptmna de lucru a managerului superior, de regul, e de 60-80 ore.
 Schema 20. Factorii care determin comportamentul
etic.

Managerii
Managerii sunt
caut succes preocupai:
n condiii de - interese
corectitudine proprii
i dreptate - profitul
Proces companiei
decizoriu n Proces
conformitate decizoriu n
cu opoziie fa Profit Profit,
standardele de etic i limitat rentabilitate
nelimitat
etice, moral
comporta-
ment
cinstit
Moral Imoral

Cheltuieli, Cheltuieli
sponsorizare minime, Metode de
a instituiilor periodice Respectarea
ocolire ale
culturale de pentru legii
legilor
nvmnt societate O Ctig
etc. atitudine maximal
onest - preuri max.
fa de - calitate
parteneri, joas
corelare - lipsa de
direct respect fa
pre - de parte-
calitate neri

2.4. Dirijarea orientat spre succes.

I. Compartimentele succesului:
1). Supravieuire. Dorina de-a obine succes este caracteristic pentru toate
organizaiile. Organizaia se consider c este vivace, numai dac i-a atins
scopul. Unele organizaii se desfiineaz dac ele au atins scopurile iniiale, ns
de obicei supravieuirea, existena ct mai lung este scopul organizaiei. De
exemplu, Biserica catolic exist de 2000 ani, organizaiile statale - de secole n
ir.
ns, pentru a rmne puternici, pentru a supravieui, mai multe organizaii
sunt nevoite s-i schimbe scopurile, n conformitate cu schimbarea necesitilor
mediului ambiant. Toate organizaiile care exist pentru business i schimb
scopurile de dragul consumatorilor.
2). Eficacitate i consecven. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s fie
efectiv i rezultativ. Dup P. Drucher organizaia devine rezultativ n caz dac
elaboreaz corect ceea ce cere piaa, dar efectiv-cnd elaboreaz corect ceea ce
dorete piaa.
3). Productivitatea. Eficacitatea firmei n mare msur depinde de
productivitate. Productivitatea se cere mbinat cu indici calitativi. n general,
productivitatea nu este dect raportul dintre numrul de produse intrate i cel de
produse elaborate. Cu ct mai productiv este organizaia cu att ea e i mai
efectiv. Aa, dac secia de marketing ridic volumul realizrii ne cheltuind
resurse suplimentare, crete productivitatea sa. Iar dac creterea productivitii
duce la micorarea calitii - eficiena sa scade.
Productivitatea la toate nivelurile organizaiei este un factor important
pentru ca organizaia s supraveueasc n lupta de concuren.
4). Realizarea practic. Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul
dirijrii - este nfptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este aceea
care-i realizat n practic, transformat n aciune cu un rezultat efectiv.
Metodele dirijrii orientate spre succes.
Metode i formule universale ale succesului nu pot fi. ns pe baza analizei
practicii i teoriei managementului, putem evidenia cteva principii ale dirijrii
cu succes:
a) Generalizarea. Pe baza analizei informaiei, se descoper factorii
principali, care au influen asupra activitii firmei. Construirea model, pentru
analiza legturilor directe i indirecte, influenei mediului nconjurtor.
b) Necesitatea folosirii "situaiei". Acest principiu permite a ndeplini
funciile de dirijare pornind de la situaii concrete. Organizaiile difer una de alta,
aceste diferene se numesc - variabile situaionale, care pot fi externe i interne.
Interne sunt caracteristicile organizaiei sau mediul intern al organizaiei - scopul,
resursele, mrimea, diviziunea vertical, orizontal, oamenii.
Aceste variabile pot fi controlate i dirijate cu ajutorul deciziilor
manageriale. Cele mai principale variabile externe care influeneaz asupra
organizaiei sunt:
- concurenii;
- factorii sociali;
 - reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile i nu pot fi dirijate
n mod direct de ctre firm.
c) Metode permanente nu exist; o consecin important a dezvoltrii
dinamice este aceea, c managerul nu poate fi convins c metoda pe care o
folosete o s fie mereu efectiv. n dependen de situaia creat e necesar de ales
i metoda potrivit.
5) Cultura managerial. Cultura managerial depinde de istoria crerii
firmei, modelul de abordare al problemelor i de stilul de conducere (schema 21).

Schema 21. Cultura managerial.

Mediul Sfera de
ambiant, Imaginea activitate a
societatea firmei

Atitudinea
Manage-
fa de
ment
salariai
Cultura
Atitudinea Stilul i
fa de tipul de
consumator conducere

Atitudinea
fa de Atitudinea Etica
concureni fa de risc

Succesul firmei depinde direct de relaiile reflectate n schema 13.

Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca activeaz n domeniul
produciei sau a serviciilor, reprezint un grup de competitori productori de
produse sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele i care
opereaz pe un anumit spaiu geografic bine determinat. Un sector de activitate
distinct cuprinde produsele la care sursele avantajului concureniale sunt similare.
Crearea avantajului concureniale depinde mult de 4 atribute care modeleaz
mediul n care firmele concura promovnd sau mpiedicnd crearea avantajului
concureniale. Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor
factori va permite o mai buna cunoatere a specificului i naturii sectorului
respectiv:
FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate pornete
de la enumerarea principalilor factori de producie care participa la obinerea
produsului finit:
Resursele Umane: cantitatea, abilitile i cheltuielile cu personalul
(inclusiv organele de Management) , lund n consideraie orele normate de lucru
i etica de lucru. Resursele Umane pot fi divizate dup o imensitate de categorii
aa ca lctui, ingineri, programatori .a.m.d.
Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea i costul pmnturilor
naionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale i de materiale lemnoase, a
lacurilor de pescuit i a altor caracteristici fizice. Condiiile climaterice pot fi
considerate ca o parte a resurselor fizice naionale, la fel i amplasamentul i
mrimea i aezarea geografica.
Cunotinele: stocul naional de cunotine tiinifice, tehnice i de pia cu
privire la bunurile sau serviciile produse.
Resursele de Capital: cantitatea i costul capitalului disponibil pentru
finanarea sectorului. Resursele de capital se prezint sub diferite forme i depinde
de rata de economisire i de structura pieelor de capital naionale.
Infrastructura: tipul, calitatea i costul folosirii infrastructurii disponibile
ce afecteaz concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi i
telecomunicaii, serviciile potale i de livrare a coletelor, sistemul de pli,
sistemul medical, fondul de locuine i instituiile culturale.
Mix -ul factorilor antrenai difer de la un sector la altul. Avantajul
concurenial a acestor factori depinde de cat de eficient i eficace sunt antrenai ei.
Aceasta reflecta alegerile fcute de firmele unei naiuni privitor la modul de
mobilizare a factorilor ca i a tehnologiilor. i mai mult, valoarea factorilor poate
fi schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar i unde vor fi
antrenai aceti factori conteaz, deoarece experiena tehnologica i cea mai mare
parte a resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare.
 Pentru a nelege rolul factorilor pentru avantajul concurenial este necesar
sa distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi menionate
aici. Primul e cel dintre factorii avansai i cei de baza. Factorii de baza includ
resursele climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne calificai
sau semicalificai. Factorii avansai includ infrastructura digitala, personalul cu
studii superioare i institutele de cercetare universitare n disciplinele sofisticate.
Puini factori sunt cu adevrat motenii de o naiune. Cea mai mare parte
sunt dezvoltai de-a lungul timpului prin investiii. Factorii de baza sunt motenii
pasiv sau crearea lor necesita investiii sociale i private relativ modeste sau ne
sofisticate.
Factorii avansai sunt necesari pentru atingerea avantajelor concureniale aa
ca diferenierea produselor sau tehnologiile de producie patentate. Ei sunt mai
deficitari deoarece dezvoltarea lor necesita investiii mari i deseori susinute att
n capitalul uman cat i n cel fizic.
Al doilea lucru n diferenierea factorilor este specificitatea acestora.
Factorii generalizai includ factorii care pot fi antrenai n mai multe sectoare.
Factorii specializai implica personal nalt specializat, infrastructura cu proprietari
specifice, cunotine de baza n anumite domenii i ali factori cu relevanta pentru
cteva sectoare sau chiar pentru un singur sector.
CEREREA: trei atribute mari caracterizeaz cererea : (1) compoziia
cererii, (2) mrimea i rata de cretere a cererii, i (3) mecanismul prin care
preferinele consumatorilor interni sunt transmise pe pieele externe.
Exista 3 caracteristici a compoziiei cererii:
structura pe segmente de consumatori a cererii;
existenta consumatorilor sofisticai i exigeni;
daca sectorul poate sa anticipeze necesitile consumatorilor.
Mrimea i rata de cretere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului
arat cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investiiile care au fost efectuate,
existenta efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independeni,
cum a aprut cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-
toate acestea examinate prin implicaiile care le-au avut asupra evoluiei
sectorului.
Exista i a treia caracteristica a cererii i anume modalitile prin care
condiiile cererii interne contribuie la internaionalizarea cererii interne i mping
produsele i serviciile la export.
 Efectul condiiilor de cerere asupra avantajului concurenial depinde de
asemenea i de alte pri a diamantului.
Sectoarele nrudite: al treilea mare factor a avantajului naional dintr-un
sector l reprezint prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor nrudite care sunt
competitive pe plan internaional.
Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan internaional creeaz
avantaje pentru sectoarele din aval n cteva moduri. Primul e prin accesul
eficient, timpuriu, rapid i uneori preferenial la materiile prime cu cele mai mici
costuri. Al doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori i
sector. Dar cel mai important beneficiu l reprezint existenta procesului de
inovare i modernizare continuu.
Prezenta intr-o naiune a sectoarelor competitive care sunt nrudite deseori
conduce la noi sectoare concureniale pe plan internaional. Sectoarele nrudite
sunt acele sectoare n care firmele pot coordona i partaja activiti din lanul
valoric n procesul concurenial, sau acelea care implica produse care sunt
complementare (calculatoarele i soft-u corespunztor). Partajarea activitilor
poate avea loc n dezvoltarea tehnologiilor, producie, distribuie, marketing sau
deservire.
Strategia firmei, structura i rivalitatea: reliefarea caracteristicilor
dominante a fiecrui sector, a forelor care au influenat major structura
concurenial a sectorului, enumerarea principalilor concureni i reliefarea
factorilor cheie a succesului competitiv vor fi tratate pe larg n capitolele
urmtoare.
Evenimentele aleatorii: n istoria multor sectoare un rol important l-au
avut de jucat i evenimentele aleatorii. Acestea sunt ntmplri care au puin de-a
face cu circumstanele dintr-o naiune i sunt deseori n afara puterii de intervenie
a firmelor. Cteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul
concurenial in de :
actele de invenii;
discontinuitile majore;
discontinuitile preturilor materiilor prime;
schimbri importante pe pieele financiare mondiale i a ratelor de
schimb;
restrngerea cererii mondiale sau regionale;
deciziile politice ale guvernelor strine;
rzboaiele
 Rolul guvernului: rolul real pe care l joaca guvernul este de a influena cei
patru determinani ai diamantului.
Guvernul poate influena (si poate fi influenat) de fiecare din cei patru
determinani fie n sensul dorit, fie n cel ne dorit. Factorii de producie sunt
influenai prin subvenii, politici cu privire la pieele de capital, nvmnt
.a.m.d. Rolul guvernului n modelarea condiiilor de cerere este mult mai subtil.
Organismele guvernamentale stabilesc normative i standarde sau reglementari
care mputernicesc sau influeneaz necesitile consumatorilor.
Guvernul poate modela circumstanele sectoarelor furnizoare sau
susintoare. Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influeneaz strategia
firmei, structura i rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglementrile
referitoare la pieele de capital, politicile de impozitare i legile de antimonopol.
Guvernul, la rndul lui, poate fi influenat de aceti determinani. Optimile
referitoare la unde sunt efectuate investiiile n nvmnt sunt influenate de un
numr de concureni locali. Cererea mare intern pentru un anumit produs poate
conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguran. Clar, guvernul
poate influenta i poate fi influenat cu/de cei 4 determinani aa cum se vede n
figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii ntrerupte.
Deoarece sectoarele difer mult n caracterul lor de baza, analiza
concurenial ncepe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului.
Factorii de luat n consideraie sunt de obicei aceeai:
Mrimea pieei: pieele mici nu atrag competitori mari /noi; pieele mari
atrag interesul marilor corporaii pentru achiziionarea companiilor cu poziii
competitive formate n sectoarele atractive;
Orizontul rivalitii concureniale: concurenta poate fi locala, regional,
naional i global;
Rata de cretere a pieei: creterea rapida da natere la noi ntrri;
ncetinirea creterii plodete o rivalitate intensa i ieirea firmelor mai slabe;
Ciclul de viata a sectorului;
Surplusuri sau dificile de capaciti de producie: surplusurile fac preturile
i marjele de producie mai mici; deficitele le fac mai mari;
Numrul rivalilor i mrimile lor relative: acest indicator reflecta gradul
de fragmentare sau de concentrare;
Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari atrag intrri
noi, in timp ce condiiile presante ncurajeaz ieirea;
Numrul i mrimea cumprtorilor;
 Inovarea tehnologic;
Caracteristicile produsului;
Economiile de scara:
Efectele curbei de experiena;
Rata de inovare a produsului;
Gradul de difereniere a produselor.
Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza
implicaiilor pe care le au asupra strategiei. De exemplu, cnd sectorul
nregistreaz investiii mari n fabrici i echipamente, firma poate uura povara
costurilor fixe mari prin urmrirea unei strategii care ar promova un grad nalt de
utilizare a capacitilor de producie i ar genera mai multe venituri la 1000 lei
investiii. Astfel, liniile aeriene aplica strategii care ar reduce timpul de staionare
la pmnt (mai multe zboruri pe zi cu acelai avion) i prin diferenierea tarifelor
pentru completarea locurilor, care altfel ar rmne ne ocupate. n sectoarele
bunurilor de larg consum aa ca cele a beri, a fast-food-urilor , a anvelopelor unde
exista economii de scara considerabile datorita unor reele de distribuie extensive
i a unei publiciti naionale sau chiar internaionale, strategiile concureniale vor
fi orientate spre obinerea unui acces de distribuie puternic i spre captarea unor
cote de pia cat mai mari pentru a fi n stare sa suporte cheltuielile cu publicitatea
de sute de milioane.
Trsturile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar
aproape nimic despre modul n care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt
caracterizate prin tendine i dezvoltri noi, care gradual sau mai rapid produc
schimbri destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa rspund
n mod corespunztor. Ce se ntmpla i de ce se ntmpla sunt ntrebrile la care
voi ncerca sa rspund n capitolul pe care l citii.
Ciclul de viata al produsului este cel mai popular i cel mai familiar concept
folosit n explicarea evoluiei unui anumit sector de activitate. Conform acestui
concept sectorul trece printr-un numr de etape sau faze-lansare. cretere,
maturitate i declin-ilustrate n figura de mai jos:
Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de cretere a
vnzrilor sectorului. Evoluia sectorului are forma unei litere S din cauza
procesului de inovare i de rspndire a noului produs. Etapa plata de lansare
reflecta dificultatea depirii ineriei din partea consumatorilor i stimulare
ncercrilor de noi produse. Creterii rapide ii corespunde intervalul de timp n
care tot mai muli consumatori ncearc produsul care s-a dovedit a fi
corespunztor necesitailor menite a le deservi. O data ce penetrarea
consumatorilor poteniali este atinsa, creterea este ncetinit i rata vnzrilor se
echilibreaz. n final, vnzrile vor ncepe sa scad odat cu apariia produselor
nlocuibile.
 Schema 22. Ciclul de via al produsului.

Creterea Lansarea Creterea Maturitatea Declin

Timpul
 Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata , deoarece:
1. Durata etapelor variaz de la un sector la altul, i deseori nu se tie n ce
etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminueaz
utilitatea conceptului n calitate de mecanism de planificare.
2. Evoluia sectorului nu ntotdeauna urmeaz forma unei curbe de litera S.
Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecnd direct n declin. Uneori
sectoarele se revitalizeaz dup un interval de declin. Alte sectoare sar n general
de faza de lansare.
3. Companiile pot afecta forma curbei de cretere prin inovrile de produs i
repoziionarea, extinznd-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de
viata al produsului ca fiind dat, acesta devine o profeie auto-realizabil
nedizerabil.
4. Natura concurenei asociata fiecrei etape a ciclului de viata este diferit
pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare ncep a fi nalt concentrate i
rmn astfel n continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare
de timp dup care devin mai puin concentrate. Alte sectoare ncep prin a fi nalt
fragmentate: unele din ele se consolideaz, altele nu. Aceleai divergente pot fi
ntlnite n publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe pre i multe alte
caracteristici sectoriale.
Problema reala este ca ciclul de viata a produsului ncearc sa descrie un
model de evoluie care se va ntmpla inevitabil. i cu excepia ratei de cretere a
sectorului ,nu exista nici un raionament cu privire la cauzele schimbrilor
concureniale asociate ciclului de viata sau de ce se vor ntmpla schimbrile din
cadrul ciclului de viata al produsului.
n loc sa descriem evoluia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim
dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune n micare. Ca i orice proces,
sectoarele evolueaz deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt n
micare, ceea ce creeaz stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite
procese evoluioniste.
Fiecare sector ncepe cu o anumita structura iniial (conceptul va fi abordat
pe larg n capitolul urmtor). Aceasta structura iniial rezulta dintr-o combinare a
caracteristicilor economice i tehnice pertinente, constrngerilor iniiale cat i
abilitilor i resurselor companiilor existente.
Procesele evoluioniste mping sectorul spre structura potenial, care rar
cnd e cunoscuta odat cu evoluia sectorului.
 Este important sa realizam ca instrumentale n evoluia oricrui sector sunt
deciziile de a investi att de firmele existente cat i de firmele nou intrate. Ca
rspuns la presiunile i stimulentele create de procesele evoluioniste, firmele
investesc pentru a beneficia de posibilitile noilor abordri de marketing, noilor
faciliti de producie i altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba
puterile de negociere a furnizorilor i cumprtorilor .a.m.d. Succesul, abilitile,
resursele i orientarea firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a
sectorului.
Cu toate ca structura iniial, structura potenial i deciziile de a investi a
firmelor vor fi specifice fiecrui sector noi putem generaliza despre majoritatea
proceselor evoluioniste. Exista cteva procese dinamice previzibile care au loc n
fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza i direcia lor va fi diferita de
la un sector la altul:
Probabil cea mai importanta for structurala conductoare la schimbri
structurale n cadrul sectorului de activitate o reprezint modificarea ratei de
cretere a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensitii concureniale din
sector i stabilete ritmul expansiunilor necesare meninerii cotei de pia,
influennd echilibrul cererii i ofertei i provocnd noi intrri fata de oferta
sectorului. Exista 5 motive exterioare care explica de ce rata de cretere a
sectorului se modifica:
1. Schimbrile demografice. Odat cu schimbarea grupelor de vrsta,
structurii veniturilor, nivelelor educaionale i a amplasrilor geografice,
elasticitilor n funcie de venit i preturi au loc schimbri importante i n nivelul
cererii. Firmele pot face schimbrilor demografice cu ajutorul inovrilor de
produs, noilor abordri de marketing, serviciilor suplimentare oferite .a.m.d.
Aceste abordri, la rndul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea
economiilor de scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu
puteri de negociere diferite.
2. Evoluia necesitailor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata
de modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalitilor i a condiiilor sociale
pe care orice societate le experimenteaz de-a lungul timpului cu efecte directe
asupra cererii i asupra sectoarelor indirecte. Modificrile reglementarilor
guvernamentale pot mri sau reduce cererea pentru produsele sectorului.
3. Modificarea poziiei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru
un anumit produs poate fi afectata de costul i calitatea produselor substituente.
Daca costul, n mrimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea
acestora de a satisface necesitile consumatorilor se mbuntete atunci cererea
pentru produsele sectorului va fi afectata n sens ne dorit (si invers). Pronosticnd
modificrile pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele
substituente care pot satisface necesitile consumatorilor sectorului. Dup care
trebuiesc examinate toate prognozele tehnologice i altele care vor afecta costul i
calitatea acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendinele analogice
din sector vor furniza judeci de valoare despre ratele viitoare de cretere din
sector i identificarea poziiilor viitoare a produselor substituente asigurnd
rspunsuri pentru aciuni strategice.
4. Modificarea poziiei relative a bunurilor complementare. Aici putem
aplica aceeai poveste ca i n cazul bunurilor substituente.
5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de cretere
sunt rezultatul atingerii consumatorilor poteniali sau a vnzrilor ctre noi
consumatori. Aceasta penetrare, insa, nu dureaz tot timpul. Cu timpul vine n joc
cererea de nlocuire. Perioadele de rennoire a consumatorilor pot fi stimulate cu
ajutorul schimbrilor de produs sau a celor de marketing, care lrgesc orizontul
bazei de consumatori sau stimuleaz cererea de nlocuire. Pfillip Kotler
examineaz aceste aspecte cu un plus de amnunt n lucrarea sa Managementul
marketingului.
Schimbarea produsului. Inovaiile de produs pot permite sectorului sa
deserveasc noi necesiti, sa mbunteasc poziia sectorului vis-a-vis de
bunurile substituente i pot reduce sau elimina necesitatea produselor
complementare deficitare sau costisitoare. Astfel, inovrile de produs pot
mbunti circumstanele sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de cretere
i prin aceasta sa mreasc rata de cretere a sectorului.
Al doilea proces evoluionist se refera la schimbarea segmentelor de
consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite iniial de savani
i ingineri i numai mai trziu de studeni i casieri. nrudit cu acest aspect l
reprezint posibilitatea segmentrii adiionale a consumatorilor existeni prin
oferirea de noi produse i de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate
rezida n aceea ca unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite n viitor.
Printr-o cumprare repetitiva consumatorii acumuleaz cunotine despre
produs, utilizarea acestuia i caracteristicile produselor concurente. Produsele au
tendina de a deveni ca cele asemntoare bunurilor de larg consum de-a lungul
timpului cnd consumatorii devin mult mai sofisticai i cumprrile se fac pe
baza mai multor informaii. Cu timpul exista o for naturala de reducere a
diferenierii produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerine
mai mari din partea consumatorilor cu privire la termenele de garanie, service,
caracteristici de performanta mbuntite .a.m.d.
Cumprtorii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind n funcie de
importanta cumprturii i de experiena tehnica a clientului.
Contrabalansarea acestei tendine consta n schimbarea produsului sau a
modului n care este vndut sau utilizat (adugarea de caracteristici noi, schimbri
de stil, noi apeluri de publicitate i altele). Aceste dezvoltri nulific unele
cunotine despre produs acumulate de consumatori i mrete posibilitatea unei
diferenieri continue.
Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate iniial printr-un grad ridicat de
incertitudine cu privire la mrimea pieei, configuraia optima a produsului, natura
cumprtorilor poteniali i modalitatea cea mai optima de atingere a lor i daca
problemele tehnologice pot fi depite. Astfel, aceasta situaie conduce la diferite
niveluri de experimentri cu multe strategii diverse n funciune, reprezentnd
diferite proiecii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul,
aceasta incertitudine se diminueaz, tehnologiile sunt probate sau nu,
consumatorii sunt identificai i indicaii cu privire la evoluia sectorului devin
mult mai evidente. Mana n mana cu aceste reduceri de incertitudine l reprezint
procesele de imitare a strategiilor de succes i abandonarea celor slabe.
Reducerea incertitudinii poate atrage noi intrri.
Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini n cadrul
sectorului, dar ca i n cazul invadrii de ctre consumatori, reducerea
incertitudinii va opera continuu pentru a rezolva aceste ndoieli.
Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii i imitarea sugereaz
ca firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja mpotriva rivalilor
sau a noilor intrri. Firma trebuie fie sa-si apere poziiile mpotriva imitatorilor i
a noilor intrri, fie sa-si ajusteze strategie daca abordrile sale iniiale s-au dovedit
a fi greite.
Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendina de a
deveni mai puin protejate. Cu timpul, cunotinele despre tehnologii sunt bine
stabilite i mai rspndite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e
prin cercetarea fizica a produselor concurenilor i prin informaiile culese dintr-o
varietate de surse despre mrimea, amplasarea, organizarea i alte caracteristici ale
concurenilor. A doua e ca informaiile cu titlu proprietate sunt dispersate prin
intermediul furnizorilor din exterior odat ce aceasta (informaia) devine reflectata
n bunurile produse de acetia. A treia, circulaia personalului mrete numrul
oamenilor care cunosc informaiile i o pot furniza altor firme. n final, personalul
specializat intr-o tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de
consultanta, furnizorilor, consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu
implicaii asupra noilor intrri poteniale cat i prin integrarea n amonte i n aval.
Rata difuzrii tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector.
Daca tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat
sau mai mari sunt economiile de scara n funcie de cercetare mai greu se vor
dispersa cunotinele cu titlu de proprietate.
Modalitile de contrabalansare a procesului de dispersare a informaiilor ci
titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cunotinelor cu titlu de
proprietate prin C&D. Noile cunotine vor asigura companiilor intervale de timp
suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e
scurt i loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea
continua nu merita efort.
nunele sectoare, costurile unitare scad odat cu experiena obinut n
activitile de producie, distribuie i marketing-u produsului. Importanta curbei
de experiena e importanta daca firmele cu mai multa experiena pot stabili i
susine avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa
persiste, firmele urmritoare trebuie sa nu fie n stare sa le ajung prin copierea
leader-ilor, cumprarea de tehnologii noi i mai eficiente pe care leader-ii le-au
pionierat .a.m.d. Daca firmele urmritoare le pot depi, leader-ii vor fi n
dezavantaj prin suportarea cheltuielilor de cercetare, experimentare i introducerea
de noi metode i echipamente. Tendina de a se difuza a tehnologiei cu titlu de
proprietate lucreaz mpotriva curbei de experiena intr-o msur oarecare.
Daca experiena poate fi pstrat cu titlu de proprietate, ea poate fi o for
potenta n schimbarea sectorului. Daca firma nu obine experiena mai repede, ea
trebuie sa se pregteasc fie sa fie n stare sa practice o imitare rapida sau sa
construiasc avantaje n alte domenii dect cele legate de costuri. Implementarea
ultimei posibiliti implica adoptarea strategiilor generice de difereniere sau
focalizare.
Un orizont n cretere -i mrete orizontul. Aceasta cretere este nsoit de
creterea mrimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de
pia n cretere trebuie sa creasc i mai repede. Mrirea orizontului are cteva
implicaii asupra structurii sectorului. Prima, are tendina de a largi setul de
strategii disponibile n aa fel nct sa conduc la economii de scara mai mari i
cerine de capital mai mari pentru sector. O alta consecina a creterii sectorului e
ca strategiile de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere
de intrare. Creterea orizontului sectorului nseamn ca furnizorii vnd cantiti de
produse mai mari i consumatorii sectorului cumpr cantiti mai mari. n msura
n care vnztorii sau cumprtorii individuali -i mresc vnzrile sau
cumprrile exista tentativa de a se integra n amonte sau n aval. Daca integrarea
are loc, atunci puterea de negociere a furnizorilor i a consumatorilor va creste. De
asemenea, exista tendina ca sectoarele cu scara mare sa atrag intrri noi, ceea ce
poate sa-i nghesuie pe leaderi, mai ales n cazul daca nou intratul e o firma mare.
Modificarea costurilor afecteaz structura sectorului, cererea, curba de cost
a sectorului (modificnd efectele economiilor de scara sau promovnd nlocuirea
capitalului de ctre munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au i ele
o importanta deosebita. Modificarea comunicaiilor poate conduce la folosirea
diferitor medii de promovare (contribuind, astfel, la diferenierea mai pronunat a
produselor), reorganizarea sistemului de distribuie. Modificarea costurilor de
transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea produciei
etc.
Inovarea produsului poate largi pieele i, implicit, creterea sectorului
i/sau creterea gradului de difereniere. Inovarea produsului are i efecte
indirecte. Procesul de introducere rapida a produsului i a necesitailor asociate
pot necesita costuri suplimentare de marketing, ceea ce creeaz bariere mobile.
Inovrile pot solicita metode noi de marketing, de distribuie sau de fabricaie care
modifica economiile de scara i alte bariere mobile. Modificrile importante de
produs pot nulific experiena consumatorilor i influenta comportamentul
acestuia.
Inovrile de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin creterea
cererii. Descoperirile noi n utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi
marketing i altele pot permite atingerea noilor consumatori i reducerea
sensibilitii la pre (crescnd diferenierea produselor. Descoperirea noilor canale
de distribuie pot mari cererea i cu acelai impact asupra diferenierii (inovrile
de marketing care o fac mai eficient pot micora chiar costurile de producie).
Inovrile pot face procesul mai mult sau mai puin solicitant cu privire la
cerinele de capital, mari sau descrete economiile de scara, schimba proporia
costurilor fixe, mari sau reduce gradul integrrii pe verticala, afecta procesul
acumulrii de experiena .a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale.
 Importanta schimbrilor n structura sectoarelor adiacente reclama
necesitatea diagnosticrii i pregtirii fata de evoluia structurala n sectoarele
furnizoare i consumatoare, ca i n cazul sectorului studiat propriu-zis
Influentele guvernamentale pot avea un impact important i tangibil asupra
schimbrilor structurale din sector, n special prin intermediul prghiilor ca rata
intrrilor n sector, practicile concureniale sau profitabilitatea. Cerinele de
liceniere restricioneaz intrarea ridicnd bariere care protejeaz firmele
existente.
Forme mai puin directe de influenta guvernamental asupra structurii
concureniale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate i de siguran a
produselor, de protecie a mediului, taxe sau investiii strine. Efectul acestor
reglementari noi cu privire la calitatea produselor i la protecia mediului, cu toate
ca ating anumite obiective sociale, este ca mrete cerinele de capital, economiile
de scara prin impunerea cerinelor de cercetare i testare i prin acesta micornd
posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei i ridicnd
barierele de intrare pentru noile firme.
Firmele din alte sectoare au abiliti i resurse care pot fi antrenate pentru a
schimba concurenta din sector. Ele difer foarte mult de abilitile i resursele
companiilor existente n sector i modul lor de antrenare pot modifica structura
sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunitile de a schimb
structura sectoriala mai bine dect firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu
strategiile precedente i pot fi intr-o poziie de a fi mult mai contieni de
schimbrile tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata
concurentei. Ieirea modifica structura sectoriala reducnd numrul de firme i
mrind dominanta leader-ilor existeni. Firmele ies pentru ca nu mai percep
posibilitatea ctigurilor. Procesul este ngreunat de barierele de ieire, care
micoreaz poziia firmelor care rmn, mai sntoase i poate conduce la
rzboaie de preturi i alte izbucniri concureniale. Mrirea concentrrii i a
profitabilitii sectorului ca rspuns la modificrile structurale de asemenea vor fi
mpiedicate de prezenta barierelor de ieire.
Esena formulrii unei strategii concureniale consta n ajustarea companiei
la mediul n care opereaz. Structura sectoriala are o influenta puternic pentru
determinarea regulilor concureniale de joc ca i a strategiilor disponibile firmei.

Schema 23. Forele concureniale.

 ntrrile
poteniale
Ameninarea din partea
firmelor noi

Puterea de negociere a
Concurenii din sector Puterea de negociere a
furnizorilor
consumatorilor

Furnizorii Consumatorii

Rivalitatea dintre
firmele existente

Ameninarea din partea

bunurilor substituente

Bunurile
substituente
 Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a
unui ghinion. Mai degrab, concurenta din sector e nrdcinat n structurile sale
economice de baza i depinde nu numai de comportamentul concurenilor
existeni. Nivelul concurentei din sector depinde de 5 forte concureniale de baza,
prezentate n figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte determina, n
ultima instana, profitabilitatea sectorului.
Nu toate sectoarele au aceeai profitabilitate. Ele difer fundamental
deoarece for colectiva a acestor forte difer: de la cele intense la cele relativ
blnde.
Obiectivul analizei concureniale este de a gsi o poziie n sector unde
compania se poate proteja de influenta acestor forte sau sa le poat utiliza n
folosul sau.
Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de
concurenii existeni. Consumatorii, furnizorii, substituenii i intrrile poteniale
sunt toi "concurenii" firmelor din sector i pot fi mai mult sau mai puin evidente
n funcie de circumstanele particulare.
Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de
ordin economic i tehnologic care modeleaz cmpul n care strategia concurenial
urmeaz a fi formulata.
Un numr de trasaturi economice i tehnice importante ale unui sector sunt
critice pentru intensitatea fiecrei forte concureniale.
Noile intrri aduc noi capaciti, dorina de a obine un segment de pia i
deseori resurse substaniale. Preturile pot fi micorate sau costurile pot fi umflate.
Ameninrile venite din partea intrrilor poteniale depind de barierele de
intrare prezente n cadrul sectorului i de reacia concurenilor existeni la noile
intrri. Daca barierele sunt mari i/sau nou intratul se ateapt la rzbunri acute
din partea rivalilor, ameninarea intrrii este mica.
Exista 6 surse importante de bariere de intrare:
Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor
unitare de producie odat cu creterea volumului absolut de producie intr-un
interval de timp. Economiile de scara mpiedic intrarea, impunnd celui care
intra efectuarea de investiii mari i reacii aprinse din partea rivalilor existeni,
sau efectuarea de investiii mai mici i intrarea la o scara mai mica, insa cu
acceptarea anumitor cheltuieli suplimentare din start i a unor reacii mai puin
pronunate din partea firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente n

89
toate funciunile afacerii: producie, achiziionare, cercetare i dezvoltare,
marketing, reeaua de service, utilizarea forei de vnzri i distribuie.
Diferenierea produselor. Diferenierea produselor nseamn ca firmele
existente i-au format propriul brand i loialitatea consumatorilor, care deriv din
campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor,
diferenierea produselor sau pur i simplu din cauza intrrii de la nceputul
existentei sectorului. Diferenierea creeaz o bariera de intrare deoarece foreaz
noii intrai sa cheltui mai mult pentru depirea existentei loialitii
consumatorilor. Acest efort implica de obicei pierderi din start i deseori implica
perioade extinse de timp. Astfel de investiii pentru construirea numelui de marca
sunt n special riscante deoarece ele nu pot fi recuperate n caz de eec.
Cerinele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital
pentru a face fata concurentei creeaz bariere de intrare, mai ales daca capitalul
solicitat e riscant sau ne recuperabil, aa ca investiiile n publicitate sau n
cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilitile de
producie ci i pentru creditarea consumatorilor, cerinelor de inventar sau
acoperirii pierderilor iniiale.
Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta
costurilor de schimbare, adic costurile pe care le suporta cumprtorul daca i-ar
schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de
recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp i cheltuieli
testarea i omologarea noilor surse, necesitatea asistenei tehnice bazata pe
ingineering-ul vnztorului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice.
Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere mbuntiri majore
pentru a-si atrage consumatorii.
Accesul la canalele de distribuie. 0 barier de intrare poate fi creata de
necesitatea noului intrat de a-si asigure distribuia pentru produsele sale. n
msura n care logistica distribuiei produselor este deja utilizata de firmele
existente, firma nou intrata trebuie sa conving reelele existente sa accepte
produsele sale prin intermediul reducerilor de pre, ajutoarelor de publicitate i
altele, ceea ce reduce profiturile. Productorul unui nou produs trebuie s-l
conving pe detailist sa-i ofere spaiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv
prin promisiuni de promovare, forte de vnzri intense fata de detailiti i altele.
Cu cat canalele de distribuie sunt mai limitate i numrul rivalilor pentru aceste
canale mai mare cu att intrarea va fi mai dificila. Concurenii existeni pot avea
legaturi strnse cu canalele de distribuie din cauza legaturilor pe termen lung,

90
service-ului superior i chiar relaiilor exclusive n care reeaua este identificata n
ntregime cu numele unui productor.
Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot
avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intrai indiferent de mrimea
acestora i de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca
cele de mai jos:
1. Tehnologii cu titlu de proprietate:
2. Acces, favorabil la materiile prime;
3. Amplasri favorabile;
4. Subveniile guvernamentale:
5. Curbele de nvare sau de experien.
Politica guvernamental. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezint
politica guvernamental. Guvernul poate limita sau chiar mpiedica intrrile n
diverse sectoare prin intermediul licenierii sau accesului la materiile prime.
Politica guvernamental poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are
consecine auxiliare asupra ntrrilor care rar cnd sunt recunoscute.
Daca ateptrile nou intratului potenial cu privire la reacia firmelor
existente va influenta de asemenea ameninarea intrrii. Daca concurenii existeni
vor rspunde n for pentru a-I face noului intrat o rmnere neplcut, atunci
intrarea va fi staionat. Condiiile care semnaleaz probabilitatea unei rzbunri
puternice fata de intrrile poteniale i mpiedicarea acesteia sunt urmtoarele:
Prezenta unor istorii a rzbunrilor viguroase fata de intrri;
Existenta firmelor cu resurse substaniale pentru a face fata concurentei,
inclusiv existenta unui numerar excesiv i a capacitilor de mprumut ne utilizate,
capaciti de producie adecvate n exces pentru a face fata tuturor necesitailor
viitoare, sau relaii puternice cu reelele de distribuie sau cu clienii;
Existenta firmelor loiale sectorului i cu active cu un grad nalt de
lichiditate;
Rata mica de cretere a sectorului, care limiteaz abilitatea sectorului sa
absoarb vnzrile noii firme fr ca sa micoreze vnzrile i performantele
financiare a firmelor existente.
Rivalitatea dintre concurenii existeni n sector ia forma familiara de lupta
pentru poziionare, utiliznd astfel de tactici ca reducerile de pre, campaniile de
publicitate, introducerile de produs i termene de garanii mai mari. Rivalitatea din
sector are loc deoarece unul sau mai muli concureni simt presiunea sau vad
posibilitile de a-si mbunti poziiile. Firmele din sector sunt mutual

91
dependente, deoarece micarea uneia se va repercuta aspra poziiilor celorlalte.
Acest model de a aciona i a contrareaciona pot las firma iniiatoare i sectorul
n general intr-o situaie mai precara. Daca micrile i contramicrile se
escaladeaz, atunci toate firmele din sector vor suferi i se vor afla intr-o situaie
mult mai rea dect erau n starea iniial.
Unele forme de concurenta, n special cele bazate pe pre, sunt de o
instabilitate nalt i exista posibilitatea lsrii ntregului sector intr-o stare mai
proasta din punct de vedere al profitabilitii. Faptul ca unele firme iniiaz
micri, iar altele reacioneaz nu nseamn ca, global, ntregul sector va avea de
ctigat. Daca micrile i contra-micrile se escaladeaz, atunci toate firmele din
sector pot suferi i starea din sector se va nruti n comparaie cu starea iniial,
Concurenta intensa dintr-un sector e rezultatul unui numr de factori structurali
care interacioneaz:
Existenta unui numr de concureni mare i relativ echilibrai.
Cnd numrul firmelor e mare, probabilitatea dejucrii e mare i unele firme
vor crede, din obinuina, ca pot ntreprinde micri fr a notate. Chiar i n
cazul existentei ctorva concureni relativ echilibrai din punct de vedere al
mrimii i al resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi
nclinate sa lupte una mpotriva celeilalte i se vor asigura cu resurse pentru o
rzbunare viguroasa i relativ susinut. Cnd sectorul e nalt concentrat sau e
dominat de o firma sau cteva firme, pe de alta parte, exista puine resurse cu care
se poate amenina i leader-ul sau leader-ii i pot impune o disciplina cat i un rol
de coordonare n sector prin intermediul preturilor mai mici, de exemplu.
Cretere sectoriala lent.
Creterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un JOC al
cotelor de pia pentru firmele care doresc sa se extind. Concurenta pentru
segmentele de pia este mult mai volatila dect situaia unei creteri rapide, care
asigura ca toate firmele -i pot mbunti performantele prin meninerea ritmului
impus de sector, i unde resursele financiare i manageriale pot fi consumate odat
cu extinderea sectorului.
Costuri fixe sau de stocare nalte.
Costurile fixe mari creeaz presiuni puternice pentru toate firmele de a-si
mari gradul de utilizare a capacitilor de producie, care deseori conduce la
escaladare rapida a reducerilor de preturi n cazul existentei capacitilor n exces.
Situaia costurilor fixe mari nu trebuie judecata n funcie de ponderea acestora n
total costuri, ci n funcie de valoarea adugat generata de o firma.

92
 O situaie nrudit cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care,
odat produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. n cazul dat firmele vor fi
tentate sa umbreasc preturile pentru a spori vnzrile.
Inexistena diferenierii sau a costurilor de schimbate. Cnd produsul
e perceput a fi asemntor celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt
fcute n funcie de preturi i servicii asigurate, i presiunile concureniale vor fi
bazate pe reduceri de preturi i servicii asigurate. Diferenierea produselor creeaz
straturi de izolare mpotriva rzboaielor concureniale, deoarece consumatorii au
preferine i loialiti fata de productori.
Costurile de schimbare, descrise mai nainte, au acelai efect.
Capaciti adugate n caliti mari. n cazul n care economiile de
scara dicteaz ca adugirile de capaciti sa se fac n cantiti mari, suplinirile de
capaciti pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere i oferta a sectorului,
mai ales n cazul existentei riscului adugrii unor capaciti de producie mari.
Concureni diveri. Concureni diveri din punct de vedere al strategiilor
adoptate, originilor, personalitilor i a legaturilor cu compania mama au
obiective i orientri diferite cu care sa concureze i pot excela ceilali concureni
n cadrul procesului concurenial. Opiunile strategice pentru un concurent pot fi
fatale pentru alii.
Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai
volatila, daca un numr de firme au plasat im rol important pentru atingerea
succesului n acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o
importanta deosibita unui sector cu scopul mbuntirii strategiei corporale
globale. n astfel de cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar
i mai destabilizate deoarece ele sunt expansioniste i implica, uneori, dorina de a
sacrifica profitabilitatea.
Bariere mari de ieire. Barierele de ieire sunt factori economici,
strategici i emoionali care pstreaz companiile n sector, cu toate ca ele pot
nregistra profituri modeste sau merge chiar n pierderi. Sursele majore ale
barierelor de ieire sunt:
1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector
oarecare sau o localitate i cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri
mari de conversie,
2. Costuri fixe de ieire: acestea include acordurile de munca, costurile de
repoziionarea, meninerea capacitilor pentru piesele de schimb .a.m.d.;

93
 3. Interdependenele strategice: interdependentele dintre sector i alte uniti
din companie n termeni de imagine, abiliti de marketing, acces la pieele
financiare, partajarea facilitailor i altele. Ele cauzeaz ca firmele sa atribuie
remanierii n sector o importanta strategica mare;
4. Barierile emoionale: ne dorina managementului de a adopta decizii de
ieire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un
anumit sector, loialitatea angajailor, teama pentru carierele managerilor, mndrie
sau alte motive;
5. Restriciile guvernamentale i sociale: acestea implica respingerea
sau descurajarea ieirii de ctre guvern din motive de pierderi a locurilor de
munca sau a efectelor regionale ne dorite.
Cnd barierele de ieire sunt mari, capacitatea n exces nu depete
sectorul, i companiile care, n esen, pierd lupta concurenial nu renuna. i mai
mult, ele abia ca mai supravieuiesc i din cauza slbiciunilor pe care le au i
recurg la tactici extreme. Ca rezultat profitabilitatea ntregului sector va fi
persistent mai mica.
Toate firmele din sector concureaz, ntr-un sens mai general, cu sectoarele
care produc bunuri substituente. Substituenii limiteaz veniturile poteniale dintr-
un sector, plasnd un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat
mai atractive sunt performantele de pre oferite de nlocuitori, cu att firmele vor
pretinde mai puin la profiturile sectorului.
Identificarea nlocuitorilor e n funcie de cercetarea produselor care pot
ndeplini aceleai funciuni ca i produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o
chestiune destul de subtila i care deseori l ndeprteaz pe analist de sectorul
propriu-zis.
Poziionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul aciunilor
colective a concurenilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de
agresiva pentru a mbunti poziia sectorului fata de produsele substituente, iar o
publicitate susinut de toi concurenii din sector poate de asemenea mbunti
poziia colectiv a sectorului. Argumente similare se aplica n rspunsul colectiv
n aa domenii ca mbuntirile calitii produselor, eforturile de marketing,
disponibilitatea mai mare a produselor i altele.
nlocuirii care merita cea mai multa atenie sun cele care (1) au ca trend
mbuntirea raportului pre-performan, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o
profitabilitate nalta. n al doilea caz, poziia nlocuitorilor se mrete daca unele
realizri din sector mresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de

94
pre sau la mriri de performanta. Analiza acestor tendine pot fi importante n
situaia lurii unei hotrri cu privire luarea sau nu n consideraie a acestei
variabile.
Cumprtorii intra n competiie cu sectorul fornd reducerea preturilor,
solicitarea unei caliti mai mari sau a mai multor servicii i schimbarea
concurenilor-toate n dauna profitabilitii sectorului. Puterea fiecrui grup
important de consumatori depinde de un numr de caracteristici cu privire la
situaia lor de pia i la importanta relativa a achiziiilor de la sector n
comparaie cu vnzrile globale a sectorului. Un grup de consumatori are o putere
de negociere mare daca se ndeplinesc unele din urmtoarele condiii:
Dac e concentrat sau achiziioneaz cantiti mari n comparaie cu
vnzrile productorului. Daca o poriune mare a vnzrilor este achiziionat de
un anumit cumprtor, lucru care mrete importanta achiziiei pentru afacerea
sectorului. Cumprtorii cu volume mari sunt o for potenta mai ales daca
costurile fixa mari caracterizeaz sectorul i creste importanta unei utilizri
superioare a capacitilor de producie.
Produsele pe care le cumpr reprezint o poriune important n costurile
cumprtorului n cazul dat cumprtorii sun nclinai sa cheltui resurse
semnificate pentru a negocia preturile i cumpra selectiv. Cnd produsele
sectorului reprezint o fraciune mai mica din costurile achizitorului, acesta este
mai puin sensibil la pre.
Produsul pe care-l cumpra de la sector este standard sau nedifereniat.
Sigur, n acest caz, cumprtorii pot gsi alta sursa de fumizare, dejucnd
furnizorii unii pentru alii.
Face fa unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite
mai nainte, blocheaz cumprtorul la un sector.
nregistreaz profituri mici, Profiturile mici creeaz stimulente pentru
reducerea costurilor de aprovizionare. Cumprtorii cu profituri mari sunt, n
general, mai puin sensibil la pre (aceasta, desigur, daca articolul dat nu
reprezint o fraciune importana din costuri).
Cumprtorii prezint o ameninare credibil de integrare n aval. Daca
cumprtorii sunt integrai parial sau prezint ameninarea unei integrri n aval,
atunci ei se vor afla intr-o poziie de a pretinde concesiuni importante.
Produsul sectorului este ne important pentru calitatea i serviciile
cumprtorului. Cnd calitatea produselor cumprtorului este afectata de
produsul sectorului, cumprtorii sunt, n general, mai puin sensibil la pre.

95
 Cumprtorul are informaii complete. n cazul n care cumprtorul deine
informaii complete despre cerere, preturile de pia actuale i chiar despre
costurile furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare
dect situaia n care nu poseda informaii. Cu aceste informaii complete,
cumprtorul e intr-o poziie mai buna de a asigura cele mai bune preturi i poate
nfrunt cerinele furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninat.
Puterea de negociere a en-gros-itilor i a detail-itilor este determinata de
aceleai principii cu o mica suplimentare. Detail-tii vor avea o putere de
negociere mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumprare a consumatorilor.
n cazul en-gros-istilor putem aplica acelai raionament.
Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanilor din
sector fie prin ameninarea creterii preturilor sau prin reducerea calitii bunurilor
sau a serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care
nu e n stare sa-si recupereze mririle de costuri prin preturi mai mari. Condiiile
care fac un grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemntoare
celor care fac un grup de consumatori sa fie n poziia exercitrii unei puteri de
negociere mari. Un grup de furnizori e puternic daca se ndeplinesc unele din
condiiile de mai jos:
Este dominat de cteva companii i e mult mal concentrat (dect sectorul
cumprtor. Furnizorii care vnd sectoarelor mai fragmentate vor fi n stare sa
exercite o influenta considerabila n termeni de preturi, calitate i termene de
livrare.
Dac nu e obligat s lupte cu alte produse substituante pentru vnzrile
ctre sector. Chiar puterea furnizorilor mari i puternici poate fi verificata daca ei
trebuie sa fac fata nlocuitorilor.
Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Cnd furnizorii vnd
unui numr de sectoare i un sector oarecare nu reprezint o pondere semnificant
a vnzrilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul
reprezint un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector i
vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata i prin asistena n aa
activiti ca C&D i lobbying.
Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumprtorului.
Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de producie a
cumprtorului sau calitii produsului. Aceasta mrete puterea furnizorului, mai
ales n cazul n care produsul nu poate fi stocat.

96
 Produsul grupului de furnizori este difereniat sau acetia i-au ridicat
costuri de schimbare. Diferenierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea
de alegere a cumprtorilor. Daca furnizorul trebuie sa fac fata costurilor de
schimbare efectul e invers
Grupul furnizor prezint ameninare unei integrri pe vertical n aval.
Aceasta asigura un control al abilitii sectorului de a-si mbunti condiiile de
aprovizionare.

2.5. Studii de caz: Organizaia ca sistem.

2.5.1. Testul: Conceptul sistemic al
organizaiei.
Obiective: Studierea abordarea sistemic a managementului prin aplicarea
acestei concepii ntr-o organizaie cu care ei sunt familiari.
Etapa 1. Activitatea individual (10 minute);
Etapa 2. Activitatea n grupe mici (20 minute);
Etapa 3. Discuie (15 minute).
Procedeul.
Etapa 1. Fiecare student trebuie s studieze figura Conceptul sistemic al
organizaiilor i materialul referitor la abordarea sistemic a managementului.
Apoi fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model
Organizaional Sistemic, pentru 5 organizaii specificate.
Etapa 2. Profesorul va mpri echipa n grupe mici, atribuind fiecrui grup
cte o organizaie din cele 5. Grupa va perfeciona modelul organizaional al
acestei organizaii i va rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.

Schema 24. Conceptul sistemic al organizaiilor.

Legtura invers din mediu

ntrrile din ntrrile din

mediul Procesul de med. exterior
interior transformare: Produse, servicii,
Tehnologia, sistemul profit/pierderi,
Materie prim,
operativ, administrativ i comportamentul
resurse umane,
de control angajailor i
financiare i
informaionale ieiri
informaionale

97
 Organizaia atribuit_______________

ntrrile Procesele de Ieirile

transformare

Etapa 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte un

constatrile grupei i rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.
ntrebri pentru discuie:
1. Sunt caracteristici comune pentru majoritatea organizaiilor?
2. Sunt procese identice de transformare utilizate de majoritatea
organizaiilor?
3. Sunt careva ieiri comune majoritii organizaiilor?
Modelul organizaional sistemic.

Organizaiile ntrri Procesul de Ieirile

transformare

1. ASEM

2. SA "Tracom"

3. SA "Zorile"

4. "Pan-Com"

5. SA "Hidropompa"

98
 2.5.2. Testul: Caliti, capaciti, aptitudini
manageriale.

Caliti, capaciti, aptitudini Rangul

1. Energie;
2. Organizatorice;
3. Amabilitatea;
4. Principialitatea:
5. Exigena;
6. Sinceritatea;
7. Tactul psihologic;
8. Cinste i onestitate;
9. Inspiraie i entuziasm;
10.Practicitatea;
11.Dreptate i echitate;
12.Neobosit i neastmprat;
13.Competena;
14.Chibzuina;
15.Autoritatea;
16.Simul umorului;
17.Insistena i drzenia;
18.Iniiativ;
19.Consecven i atingerea scopului;
20.Modestie;
21.Comunicabil i sociabil;
22.Caracter activ.

Apreciai cele mai importante capaciti, caliti, aptitudini necesare unui

manager contemporan (rangul 1-10).

99
 2.5.3. Testul: Capaciti, caliti, aptitudini
proprii.

Caliti, capaciti, aptitudini Rangul

1. Competena profesional;
2. Capaciti de organizare;
3. Caliti de drzenie (voin);
4. Sinceritate;
5. Arta de a comunica;
6. Nonconformism;
7. Arta de a asculta;
8. Capaciti analitice;
9. Capacitatea de a atrage oamenii spre sine;
10.Capacitatea de a accepta prerea altora;
11.Responsabilitatea, rspunderea;
12.Spirit ntreprinztor;
13.Capacitatea de a risca;
14.Exigena;
15.Acceptul criticii din partea subalternilor.

Suma, nota medie.

Apreciai, obiectiv calitile, capacitile i aptitudinile dumneavoastr i a

colegilor dumneavoastr.

100
 Schema 25. Mediul intern al companiei Ford

Proprietarii. Concurenii.
Mai mult de 250.000 de General Motors.
acionari. Chrysler.
Familia Ford. Nissan.
Investorii. Toyota.
Clienii.
Yamaha.
Schwinn. Dealerii
Consumatorii.
Sindicatele. Hertz.
1. Uniunea muncitorilor Cumprtorii parcului
auto. de arend
2.Muncitorii auto Yamaha.
Schwinn.
canadieni.
Ford
Legislaia. Furnizorii.
Comisia pentru Goodyear.
protecia USX.
consumatorilor. Eaton.
Comisia pentru Trinora.
securitatea muncii. Partenerii. Johnson controls.
Comisia pentru Volkswagen (Sudul
asigurarea muncii i Americii)
sntii. Nissan
Comisia pentru (Nordul Americii)
aprarea drepturilor Fiat
angajailor. (Marea Britanie)
Agenia de protecie a Orbital Engine (Australia)
mediului.

101
 Tema 3. Funciile managementului.
3.1. Funcia de planificare. Planificarea strategic.
3.2. Strategii de business.
3.3. Aspecte conceptuale ale activitii de reclam n procesul
elaborrii i realizrii strategiei manageriale.
3.3.1. Noiune de reclam.
3.3.2. Tipurile de reclam.
3.4. Studii de caz: Funciile manageriale.

3.1. Funcia de planificare. Planificarea strategic.

Planificarea ca funcie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un
rezultat al diviziunii muncii - intelectuale i fizice. n cartea sa "Principiile
conducerii tiinifice" (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist
diviziunea muncii i a rspunderii. Conductorul ndeplinete lucrul pentru care
dnsul este mai pregtit, dect muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv
dac lucrul lor va fi din timp planificat de ctre conductor."
H.Fayol analizeaz funcia de planificare n felul urmtor: "A conduce
nseamn a prognoza, a planifica din timp", i "...planul este n acelai timp
rezultatul prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi".
Planificarea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape:
1) scopul i estimarea lui.
2) determinarea premiselor de baz (condiiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) nceputul realizrii planului;
6) realizarea i controlul realizrii.
n practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conductor
al firmei, ca regul, 7 variante de planuri (schema 30):
1) plan - scop sau scop;
2) program;
3) normativ;
4) regul, regulament;
5) procedur;
6) metoda;
7) deviz de cheltuieli.

102
 1) el, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arat direcia
dezvoltrii ei. P. Odiorn clasific scopurile care se realizeaz n procesul
conducerii n patru grupe:
1) scop inovator - nou;
2) scop pentru rezolvarea problemei date;
3) scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;
4) scop de autoperfecionare.

Schema 26. Tipurile principale de planuri n

management

1 2
Scop inova- Timpul,
tor rezultatul
Plan - Scop pentru Plan - mijloacelor
evaluarea
scop problemei program folosite
pentru
Scop pentru realizarea
ndeplinire scopului
Scop obiectiv
de utoinstruire

3 4 5
Algoritmul
Determinarea realizrii
normelor, Fixarea operaiilor:
Plan - normativelor, Plan - limitelor n Plan - et
normative criteriilor, regulament activitatea procedur a
standardelor de p
conducere a

i
n
f
o
r
m
a
t
i
v

6 7
et
a
p
a
Procedeul, Planificarea l
Plan - modelul, Plan - cheltuielilor o
metod modul de deviz de pe o anumit g
executare a cheltuieli perioad i
deciziilor de timp c

etapa
organizat
oric
et
a
p
a

t
e
h
n
Scop sau scop inovator - realizarea lui necesit folosirea n procesul de i
c

conducere a metodelor noi, elementul tiinific, mijloace tehnice, analize,
cercetarea noilor piee de desfacere a produciei.
Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricrui
proces.

103
 Scop de serviciu - cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lucrul
su, de exemplu: "n luna septembrie am de inut o consftuire cu managerii
filialelor.
Autoperfecionarea - analiza greelilor proprii i lichidarea lor.
2) Planuri-programe - noiunea de program este mai vast ca noiunea de el,
scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul i
mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul, elul. Drept exemplu de
program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de
cumprare i instalare a utilajului.
3) Normative - planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea
cantitii i calitii lucrului ndeplinit.
4) Plan - regul sau regulament - apreciaz limitele aciunii aparatului de
conducere. De exemplu, n unele firme funcioneaz asemenea reguli:
- e interzis primirea cadourilor de la reprezentanii altor firme - furnizori ai
firmei;
- fiecrui lucrtor care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dat
i se acord o sptmn n plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) ndeplinirii, realizrii operaiilor,
micrilor n procesul de lucru. Procedura aprobrii deciziei:
- etapa informativ;
- logic;
- organizatoric;
- tehnic.
6) Plan-metod - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu
ajutorul realizrii unor operaii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumit
perioad.
n teoria i practica managementului se folosete i noiunea de planificare
strategic.
Planificarea strategic determin toate funciile manageriale; procesul
planificrii strategice asigur baza dirijrii cu organizaia i membrii ei.
Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni i decizii ale
managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru
organizaie n vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategic - totalitatea de
aciuni i decizii pentru atingerea scopurilor.

104
 Piter Loranj vede n planificarea strategic un instrument pentru adoptarea
deciziei.
Planificarea strategic const din 4 feluri de activiti mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea intern.
4. Prevederea organizaional.
Procesul planificrii strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 31)
Strategia - este un plan complex pentru formarea cruia managementul
trebuie s cunoasc urmtoarele principii:
1. Strategia este formulat i elaborat de managerii superiori. Realizarea ei
este prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaboreaz drept perspectiv firmei.
3. Planul strategic trebuie s se bazeze pe cercetri minuioase, profunde i
pe date factologice. Firma trebuie s adune informaii despre: ramur, peii,
concuren.
4. Planul strategic trebuie s fie elaborat nu numai ca un program integral,
dar i ca un program mobil, flexibil.

Schema 27. Etapele planificrii strategice.

Misiunea Scopurile Analiza Determinarea

corporaiei corporaiei mediului extern punctelor tari i slabe

Aprecierea Administrarea i Realizarea Alegerea Stabilirea

planificarea, realizarea alternativelor
strategiei i controlul realizrii strategiei strategiei strategice
planului strategic

Aprecierea Tactica
structurii Buget

Politica
Administrarea
pe scopuri
Proceduri

Reguli

105
 Prioritile planificrii strategice, alianele strategice.
Pentru a activa eficient pe pieele internaionale, firmele utilizeaz
diferite metode:
I. Licensing agreement acord de licen, firma temporar i acord
dreptul la proprietate nematerial altei firme pentru o anumit plat
(formule, procese, scheme, atribute de firm, proceduri etc.).

Schema 28. Aliane strategice.

economice
limita resurselor
termenul de construcie al politice i legislative
ntreprinderii e mare lipsa garaniilor pentru
volumul realizrilor nu este firmele strine
mare

Motive Strategice
ale utilizrii Produsul nu e strategic
Acordului de pentru firm
licen

Probleme, obstacole, bariere la ncheierea

acordului de licen
pierderea posibilitii de a efectua un control eficient
n unele cazuri produsele liceniate au o calitate mai joas,
denaturarea imedgeului firmei
posibilitatea apariiei unui nou concurent
suma plii pentru licen
"taina" tehnologic.

II. Franceazing vnztorul (franiser) transmite cumprtorului

(franise) dreptul la folosirea reputaiei, imedgeului, mrcii sale, de regul
acord un ajutor suplimentar (consultaii).

III. Management contract deplasarea temporar a managerilor, de

la toate nivelurile, pentru activitatea lor n alte ri.

Utilizare n cazuri de:

Expropriere firmei proprietar i se propune s conduc temporar,
pn la pregtirea managerilor autohtoni
Crearea unor ntreprinderi noi
Efectuarea unui management eficient

IV. "Turnkey proijects" construirea unei ntreprinderi de la nceput

pn la etapa final procesul de producie propriu-zis.

106
 1. Prognozeaz viitorul: problemele posibilitii.
2. Asigur conducerea superioar cu mijloace pentru crearea planurilor de
lung durat, creeaz baza pentru luarea deciziilor.
3. tiind scopurile organizaiei, managerii pot determina metode efective
pentru aciuni.
4. Planificarea strategic micoreaz riscul la luarea deciziilor.
Managerii, bazndu-se pe decizii planificate, micoreaz riscul adoptrii
deciziilor incorecte privind posibilitile organizaiei sau privind mediul ambiant.
Pentru a nfptui planificarea strategic sistemul managerial contemporan
evideniaz urmtorii factori:
1. Secia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completeaz cu
planificarea nivelar;
2. Termenul optim de aplicare a planificrii strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se accept la consftuirile anuale ale managerilor
superiori.
4. Planul anual se completeaz cu planul financiar anual. Planurile sunt
prezentate n scris.
Formularea planului strategic reprezint o pregtire minuioas pentru viitor,
algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

Schema 29. Succesiunea planificrii strategice.

Alegerea misiunii
1

Formularea scopurilorDe lung durat

2De durat medie
3De scurt durat
4

Elaborarea planurilor asiguratorii (indicaii pentru primirea deciziilor i

aciunilor)Politica
4Strategii
5Proceduri
6Reguli
107
7Bugete
8
 Esena misiunii. Misiunea are o nsemntate primordial, fiindc pe baza ei
se elaboreaz scopurile organizaiei, care la rndul lor alctuiesc o baz pentru
procesul decizional al organizaiei.
Misiunea specific statutul firmei i asigur direciile de activitate strategic
la diferite niveluri manageriale.
Formularea misiunii firmei are urmtorul coninut:
1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.
2. Mediul ambiant - influena lui asupra activitii firmei determin
principiul ei de lucru.
3. Cultura organizaiei - dezvoltarea moral a firmei, etica n relaiile interne
i externe.
De exemplu, misiunea Bncii - const n contribuirea la dezvoltarea
economic i creterea bunstrii asociaiilor ce deservesc cetenii pe baza
acordrii serviciilor bancare calitative n aa fel i n aa volum care corespunde
standardelor profesionale i etice, asigurnd un bun profit acionarilor.
Alegerea misiunii. E necesar de menionat c profitul e problema interioar
a organizaiei, i practic nu este evideniat n celelalte misiuni ale firmei.
Organizaia (firma) acioneaz ca un sistem deschis numai n cazul cnd
misiunea sa corespunde cerinelor mediului ambiant.
Pentru a alege misiunea, managerii trebuie s rspund la 2 ntrebri:
1) cine sunt clienii notri?
2) ce necesiti suntem n stare s le satisfacem?
Consumatorul este cel care beneficiaz de serviciile organizaiei; din aceast
cauz misiunea trebuie s corespund necesitilor consumatorului.
Henri Ford, tiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel
mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune c cile ferate i-au
pierdut capacitatea de a concura, fiindc managerii au determinat drept misiune a
lor exclusiv organizaia cilor ferate dar nu de transport n general. Ei n-au
prevzut aa factori:
- schimbarea tehnologic, apariia concurenei;
- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.
De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a
fost orientarea numai la cile ferate.
tiina managerial cunoate 6 categorii de valori.

108
 Scopurile organizaiei sunt formulate pe baza misiunii i anumitor valori.
Scopurile trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
- s fie concrete i msurabile
- s fie orientate n timp, s aib orizont concret de prognozare:
a) Scop de lung durat - 5 ani
b) de scurt durat - 1 an
c) de durat medie de la 1 an pn la 5
- S fie posibile , realizabile, reale.
- S aib domeniile sale:
a) profit
b) piee
c) productivitate
d) producie
e) resurse financiare
f) resurse materiale
g) cercetri i realizarea inovaiilor
h) organizare
i) resurse umane
j) rspundere social.

Schema 30. Scopurile organizaiei.

Domeniile

Profit Piee

Productivitate Producie

Resurse financiare Resurse materiale

Cercetri i realizarea
Organizare
inovaiilor

Responsabilitate social
Resurse umane

Aprecierea i analiza mediului ambiant.

Dup ce au fost determinate misiunea i scopurile, managerii trebuie s
stabileasc diagnoza planificrii strategice.
Diagnosticul planificrii strategice se ncepe cu:

109
 - Studierea mediului ambiant, i anume:
- Aprecierea schimbrilor care influeneaz asupra viei firmei de fiecare zi
(de exemplu, nivelul inflaiei).
- Determinarea factorilor ce prezint pericol pentru strategia de fiecare zi a
firmei. Astfel supravegherea concurenilor permite firmelor s fie gata la orice
pericol.
- Determinarea factorilor care prezint mai multe posibiliti, pentru
atingerea scopurilor, pe baza corectrii planului.

Tabelul. 4. Valorile managerului.

Tipurile preferate de
Denumirea Categoriile valorice
activitate, indicii cutai
Adevr. Cunotine. Gndire Cercetri de lung durat.
Teoretice raional.
Practicismul. Acumularea Cercetarea. Profitul. Rezultate -
Economice bogiei. eficacitate.
Puterea. Recunoaterea. Volumul general al capitalului,
Politice volumul vnzrilor, numrul de
salariai.
Relaii interpersonale bune. Rspunderea social la profit;
Sociale Armonie. Lipsa conflictelor. concurena relativ. Atmosfera
prielnic n organizaie.
Armonia. Componena, forma i Designul mrfii. Calitatea.
Estetice simetria. Atragerea cumprtorilor.

Religioase Linite i pace n lume. Etica. Probleme morale.

Analiza mediului ambiant

Analiza mediului ambiant favorizeaz faptul ca managerii s adopte
deciziile cuvenite. Aceast analiz permite organizaiei s prognozeze
posibilitile firmei, s alctuiasc planul pentru situaii neprevzute i timpul
pentru elaborarea strategiei.
Rolul analizei mediului ambiant n cadrul planificrii strategiei poate fi
determinat cu ajutorul unor ntrebri, ca cele de mai jos:
1. Unde se afl astzi organizaia? (Structura, tehnologia, servicii)
2. Unde trebuie s fie organizaia n viitor? (Schimbri in structura,
tehnologie, servicii)

110
 3. Ce trebuie de fcut pentru ca organizaia s-i ating scopul?
Factorii mediului ambiant se mpart n 7 grupe:(vezi schema 35)

Schema 31. Factorii mediului extern.

Tehnologici Economici Concuren

Internaionali Organizaia

De pia Politici Sociali

Factorii economici. Situaia economic i pronosticul schimbrilor

influeneaz asupra scopurilor organizaiei. Aa factori sunt:
- rata inflaiei;
- nivelul omajului;
- balana de plat internaional (export - import);
- stabilitatea valutei naionale;
- sistema impozitar trebuie prognozat i apreciat permanent.
Factorii politici. Managerii trebuie s in cont de toate documentele, actele
adoptate de organele politice.
Factorii de pia:
- schimbarea mediului demografic;
- ciclul de via al produsului;
- forma ptrunderii pe pia.
Analiza acestor factori permite managerilor de a ntri poziia firmei pe
pia.
Factori tehnologici. Schimbrile n mediul ambiant, folosirea de ctre
concureni a unei tehnologii noi poate s aduc la bancrotizarea firmei date.
Factori internaionali. Firmele activeaz i pe piaa mondial. Managerii
trebuie s controleze i s aprecieze schimbrile n acest domeniu.(schema 36)

111
 Factori concureniali. Organizaia nu poate s-i permit s ignoreze reacia
concurenilor si. Managerul fcnd analiza factorului concret trebuie s rspund
la 3 ntrebri:
1. Care e scopul concurentului?
2. Ce face concurentul?
3. Ce e n stare el s fac?
Analiza factorului concurenial presupune 4 elemente diagnostice:
1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.
2. Analiza strategiei operative a concurentului.
3. Analiza posibilitilor organizaiei concurente.
4. Studierea avantajelor i dezavantajelor concurenilor.

Schema 32. Probleme ale managementului

internaional
al resurselor umane
? ?
Diferite piee de munc Leafa
transferul forei de munc managerilor
nivelul de calificare a forei de munc mrimea
diferite stiluri de conducere n ce
combinarea intereselor companiei cu ara gazd valut
munca managerilor n alte ri e costisitoare pentru firm stimulente
unele ri au restricii la folosirea lucrtorilor strini suplimentare
?
Chiinu ntoarcerea din
deplasri
probleme financiare
postul
factorii sociali
?
Procesul de comunicare
costul comunicrilor
diferena n timp
necunoaterea limbii
bariere i obstacole
n procesul de control
izolarea managerilor
New-York din filiale de firma
"stat-major"
?
Candidatul la deplasare
(trebuie s posede aa caliti, capaciti i aptitudini)
calificare nalt
capaciti de adaptare, cooperare i integrare
nonexplozibil i nonconflictual
comunicabil, sociabil

Pentru ca managerii s poat stabili acest diagnostic, trebuie s rspund la

4 ntrebri:

112
 1. Este satisfcut concurentul cu situaia n care se afl?
2. Ce e n stare s ntreprind?
3. Ce pri vulnerabile are?
4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?
Analiza structural i strategia concurenial, cercetarea managerial.
Odat ce forele care afecteaz concurenta au fost identificate i sursele lor
majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele
forte i slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte i cele
slabe cruciale sunt poziiile firmei vis--vis de fiecare din aceste forte
concureniale. O strategie concurenial eficienta prevede aciuni ofensive i
defensive cu scopul de a crea o poziie defensiv mpotriva acestor forte
concureniale. n general, aceasta implica un numr de abordri posibile:
Poziionarea firmei astfel nct sa asigure cea mai buna aprare pentru
spectrul existent de forte concureniale;
Influenarea raportului de forte prin micri strategice prin care sa
mbunteasc poziia relativa a firmei; sau
Anticiparea schimbrilor n factorii care condiioneaz forele
concureniale i rspunderea prompta la ele, astfel explornd schimbarea prin
alegerea strategiei corespunztoare noului echilibru concurenial nainte ca rivalii
s-o contientizeze.

Schema 33. Cercetarea managerial

Marketing

Segmentul pieei i Statistica Logistica mrfurilor

rezistena de demografic a pieei Profit
concuren Cercetri i elaborri
Diversificare de pia
sortimental i Prestri servicii
calitatea

Finane Tehnologii
Analiza strii venit
(lei) Posibilitile de
financiare producere a unei
Determinarea prilor mrfi mai ieftine
slabe i forte n Posibilitatea
raport cu concurenii procurrii materiei
prime
nzestrarea cu utilaj
contemporan

Resursele umane Sezonalitatea

produciei

113
 Sporirea eficienei metodelor de selectare, Posibiliti de a
angajare, promovare, instruire a potenialului ptrunde pe piee noi
uman Control eficient
Cultura i imaginea corporaiei
Stadii de dezvoltare moral ale firmei
Coduri i normative etice
Etica relaiilor
Pentru a face fata celor 5 forte concureniale exista 3 abordri strategice de
afaceri poteniale pentru obinerea unor performante superioare n raport cu alte
firme din sector
1. Leadership global prin costuri;
2. Difereniere ca:
3. Localizarea.
Leadership-ul global prin costuri implica construcia unor faciliti de scara
eficiente, urmrirea continua a reducerii costurilor datorita experienei, controlul
riguros al costurilor i al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali i
minimizarea costurilor n domeniile de cercetare i dezvoltare, deservire, fora de
vnzri, publicitate .a.m.d. Costul sczut n comparaie cu concurenta devine
filosofia ntregii strategii, dei calitatea, service-ul i alte domenii nu pot fi
neglijate.
Deinerea unei poziii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie
n ciuda prezentei forelor concureniale puternice. Poziia ei de cost ii ofer firmei
o defensiva mpotriva rivalitii, deoarece costurile ei mai mici nseamn ca ea
poate ctiga profituri dup ce concurenii i-au diminuat profiturile datorita
concurentei. Poziia de leader prin costuri ii ofer firmei o defensiva mpotriva
cumprtorilor puternici. Costul sczut ii ofer o aprare mpotriva furnizorilor
puternici prin asigurarea unei flexibiliti n confruntarea cu creterile de pre.
Factorii care conduc la o poziie cu costuri minime de obicei asigura bariere de
intrare importante n termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. n
final, poziia de leader prin costuri plaseaz firma intr-o poziie favorabila vis-a-
vis de nlocuitori n comparaie cu ceilali concureni din sector. Astfel, poziia cu
costurile cele mai mici protejeaz firma mpotriva tuturor celor 5 forte
concureniale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana cnd
concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe pia, i deoarece concurenii cei
mai puin eficiento vor suferi primii n fata presiunilor concureniale
Atingerea unei dominri prin costuri deseori necesita o cota de pia relativ
ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenial la materiile prime.
De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uura procesul de
producie, meninerea unei linii largi de produse nrudite pentru distribuia

114
costurilor i deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mrirea
volumului. n schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic
necesita investiii iniiale mari n tehnologii modeme, preturi agresive i pierderi
iniiale pentru construcia segmentului de pia. Segmentul mare de pia poate
permite economii n aprovizionare care micoreaz costurile i mai mult. Odat
atinsa, poziia cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite n
echipamente noi i faciliti modeme cu scopul meninerii costului cel mai mic.
A doua strategie generica este una bazata pe diferenierea produselor sau a
serviciilor oferite de firma, crend ceva care e perceput de ntregul sector ca fiind
cava unic. Diferenierea poate fi pe baz de:
1. design sau imagine de marca;
2. tehnologie;
3. caracteristici;
4. service-ul clienilor;
5. reeaua de distribuie sau alte dimensiuni.
Diferenierea, odat atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor
profituri peste media sectoriala deoarece creeaz o poziie defensiv mpotriva
celor 5 forte concureniale. Diferenierea asigura izolarea fata de concurenta
deoarece di cauza loialitii consumatorilor i sensibilitii mai mici fata de pre.
Aceasta, de asemenea, mrete marjele, care evita necesitatea unor costuri mici.
Loialitatea consumatorilor care rezulta mrete barierele de intrare. Diferenierea
asigura marje superioare cu care lupta mpotriva furnizorilor puternici i
anihileaz puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de
aprovizionare/cumprare i sunt mai puin sensibil la pre. n final, firma care i-a
construit o difereniere pentru obinerea loialitii consumatorilor va fi mai bine
poziionat fata de nlocuitori dect concurenii si.
Ultima strategie generica o reprezint focalizarea pe un anumit grup de
consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o pia geografica bine
delimitata; ca i n cazul diferenierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu
toate ca strategiile de difereniere i de dominare prin costuri sunt destinate unei
abordri globale, ntreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea
unui segment de pia foarte bine, iar fiecare politica funcional va fi formulata
avnd aceasta n vedere. Strategia se bazeaz pe premisa ca firma e n stare sa
serveasc un segment de pia ngust mai eficient i mai eficace dect concurenii
care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie

115
o difereniere prin deservirea mai superioara a anumitor necesiti int sau sa
ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptnd ambele abordri.
Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominrii prin costuri
sau a diferenierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amndou vis--vis de
segmentul sau de pia mai limitat i mai ngust. Diferena dintre aceste strategii
este prezentata n figura de mai jos:

Schema 34. Avantajele strategice.

Poziia cu costurile Unicitatea perceput

minime de consumatori

Dominarea
Difereniere
prin costuri
Global

Un segment
Focalizare
specific

Firma care atinge focalizarea poate nregistra profituri peste medie.

Focalizarea ei nseamn ca firma are o poziie de costuri minime n sectorul ei
int, o difereniere nalt sau pe amndou. Dup cum am discutat n contextul
strategiilor de leadership prin costuri i difereniere, aceste poziii asigura poziii
defensive mpotriva tuturor forelor concureniale. Focalizarea poate fi utilizata,
de asemenea, pentru selectarea segmentelor cele mai puin sensibile fata de
nlocuitori sau cu cei slabi concureni.
Riscurile strategiilor generice.
ngeneral, riscurile urmririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima,
euarea atingerii i meninerii strategiei; a doua, evoluia sectorului poate eroda
strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurrii anumitor
bariere mpotriva forelor concureniale i, nesurprinztor, ele implica diferite
feluri de risc. Este important sa le explicm pentru a uura capacitatea de decizie
referitor la aceste 3 alternative.
Dominaia prin costuri impune cteva imperative firmei pentru a-si menine
poziiile, ceea ce nseamn reinvestirea n echipamente modeme, nlocuirea

116
activelor uzate, evitarea proliferrii liniei de produs i starea de alerta fata de
mbuntirile tehnologice. Dominaia prin costuri este vulnerabila acelorai
riscuri legate de economiile de scara i de efectele curbei de experiena. Unele
riscuri sunt de urmtoarea natura:
Schimbrile tehnologice care nulific investiiile trecute sau experiena;
Invadarea ne costisitoare de ctre noii venii sau urmritori prin imitare,
sau prin capacitatea acestora de a investi n faciliti modeme;
n abilitatea observrii schimbrilor de produs sau de marketing necesare
din cauza ateniei acordate costurilor;
Creterea costurilor care ngusteaz abilitatea firmei de a menine o
diferena de pre pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordri de
difereniere.
Riscurile diferenierii. Diferenierea implica de asemenea o serie de riscuri:
Diferena de cost dintre concurenii cu costuri minime i firma difereniat
devine prea mare pentru diferenierea de meninere a loialitii. Consumatorii,
astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele
difereniate pentru realizarea de economii;
Necesitatea pentru factorul de difereniere scade n ochii consumatorului,
Aceasta se ntmpl odat ce consumatorii devin mai sofisticai;
Imitarea ngusteaz diferenierea perceputa, aceasta fiind n funcie de
gradul de maturitate a sectorului.
Riscurile focalizrii. Focalizarea implica un alt set de riscuri:
Diferena de cost dintre concurenii globali i firma focalizata se mrete
pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai ngust sau
pentru compensarea diferenei atinse de focalizare;
Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul int i
pia, n general, se ngusteaz;
Concurenii gsesc subpiee n cadrul pieei int i dejoac focalizatorul.
Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere.
Urmtoarele dimensiuni strategice acoper diferentele posibile dintre opiunile
strategice a companiilor din sector:
Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor n funcie de limea liniei
de produs, segmentele de consumatori int, i pieele geografice deservite;
Identificarea de marc: gradul n care firma caut identificarea de marca
n comparaie cu competiia bazata pe pre sau alte variabile. Identificarea de

117
marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forele de
vnzri sau o varietate de alte metode;
Metoda push sau pull: gradul n care firma caut sa dezvolte identitatea
de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuie;
Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuie ncepnd cu cele n
proprietate privata i terminnd cu reele de distribuie mari;
Calitatea produsului: nivelul de calitate n funcie de materiile prime,
caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, i altele;
Dominanta tehnologic: gradul dominantei tehnologice sau a imitrii. E
important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu nseamn i calitate
superioare. Dominanta tehnologica i calitatea nu sunt ntotdeauna compatibile;
Integrarea pe vertical: nivelul valorii adugate reflectata de gradul de
adoptare a integrrii n amonte i n aval;
Nivelul costurilor: msura n care firma caut o poziie cu costuri minime
n sector n producie i desfacere prin intermediul investiiilor n faciliti de
minimizare a costurilor i echipamente;
Service-ul: gradul n care asigura servicii auxiliare aa ca asistenta
tehnica, reeaua de deservire asigurata, creditarea i altele. Acest aspect al
strategiei poate fi privit ca o parte a integrrii pe verticala, dar e important sa le
separam pentru scopuri analitice;
Politica de preuri: poziia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziia
de preturi este nrudit cu alte variabile ca costurile i calitatea, insa preul e o
variabila strategica distincta care trebuie tratat separat;
Legturile cu firma mam: firma poate face parte dintr-un conglomerat
diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri nrudite, poate fi o
reprezentanta a unei firme strine i altele;
Legturile cu autoritile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta
asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.
Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs urmtoarele etape.
Prima etapa consta n identificarea strategiilor tuturor concurenilor din
sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului n grupuri strategice.
Un grup strategic reprezint un grup de firme care urmresc aceleai abordri
strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup cnd toate firmele urmresc
aceeai abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice
diferite. n alta extrema, fiecare firma ar putea sa aib un grup strategic distinct.
De obicei, exista cteva grupe strategice care acoper diferentele strategice majore

118
n cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aa
ca punctele forte i slabe, momentele diferita de intrare n sector, i accidentele
istorice. Oricum, odat formate, firmele din acelai grup vor fi asemntoare n
strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendina sa
aib sa aib aceeai cota de pia i sa fie afectate i sa rspund n mod
asemntor evenimentelor din exterior sau micrilor concureniale din cauza
strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta n utilizarea
segmentrii strategice n scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un
sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos:
Este util de a reprezenta cota de pia colectiva a fiecrui grup strategic
proporional cu mrimea cercurilor.
nultima instan, fiecare firma e unica i clasificarea lor n grupe strategice
n mod inevitabil ridica semne de ntrebare cu privire la gradul diferenierilor
strategice. Aceste semne de ntrebare sunt destul de importante n cazul analizei
structurale: diferente n strategii n definirea grupurilor strategice, daca afecteaz
poziiile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri
strategice deseori e diferita, n afara de posibilitile lor de implementare,
deoarece cele 5 forte concureniale nu vor avea acelai impact asupra diferitor
grupuri strategice.
Astfel, trebuie sa recunoatem ca barierele de intrare nu vor fi aceleai
pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja
firmele din acele grupuri strategice care le experimenteaz efectiv. Daca exista
avantaje de cost legate de efectele curbei de experiena, acestea vor benefice
curbelor mai vechi din sector. i aa mai departe pentru fiecare bariera de intrare.
Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.
Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic
de firmele din afara sectorului, dar de asemenea i de micarea firmelor dintr-un
grup strategic n altul. Factorii care creeaz barierele de intrare rezulta din
adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afecteaz economiile de scara,
diferenierea produselor, costurile de schimbare, cerinele de capital, avantajele
absolute de cost sau accesul la distribuie - ridica costuri pentru alte fim-ie n
adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina
ctigurile ateptate din schimbare.

119
 Schema 35. Integrarea pe vertical.

Specializarea
ngustLinie completLinie Grupa A
Linie complet, vertical
integrat, costuri de
producie mici, service
mic, calitate modest

Grupa C
Linie moderat,
ansamblator, pre
mediu, service mare,
calitate joas, pre
mic.

Grupa B
Linie ngust,
ansamblator, pre
mare, tehnologie
modern, calitate
Grupa D mare
Linie ngust,
automatizare
nalt, pre mic,
servicii
inexistente

Integrare mare Asamblator

pe vertical

Aceeai factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite

bariere de mobilitate, sau factori care mpiedic micarea firmelor dintr-un grup
strategic n altul.
Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent
mai profitabile dect altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de
intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele.
Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite

120
strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai
mari au o profitabilitate mai mare dect firmele din grupurile cu bariere de
mobilitate mai mici.
Ca i barierele de intrare i barierele de mobilitate se pot modifica; i odat
cu evoluia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice i se vor
deplasa n altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta
costuri mai mici dect altele n depirea barierelor de mobilitate n funcie de
poziiile lor strategice i de inventarul lor de resurse i abiliti.
Dup cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic n analiza
structurale consta n aprecierea intensitii i compoziiei barierelor de mobilitate
care protejeaz fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formeaz i se
schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele ncep cu resurse diferite sau le
dezvolta n mod diferit ceea ce influeneaz alegerea diferitor strategii. A doua,
firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor i al poziiilor fata de risc.
Dezvoltrile istorice a unui sector asigura o alta explicaie de ce strategiile
firmelor se deosebesc. n unele sectoare, calitatea de a intra mai nainte asigura
accesul mai costisitor la strategii dect intrarea ulterioara.
Un aspect nrudit de cel anterior este ca procesul de evoluie istorica a unui
sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrri n diferitele momente.
De exemplu intrrile trzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse
financiare mari care pot sa-si permit ca unele incertitudini din sector sunt
eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa
ntre cnd costurile de capital erau joase.
Schimbrile din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi
grupuri strategice fie omogenizarea celor existente.
Analiza intensitii concureniale, descrisa mai nainte, poate fi aplicata n
cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea
a consumatorilor, ameninarea intrrilor poteniale i a bunurilor substituente,
precum i intensitatea rivalitii dintre concurenii existeni difer de la un grup la
altul. De aceea, etapa urmtoare n analiza intensitii concureniale ntre diverse
sectoare consta n aprecierea intensitii fiecrei forte concureniale.
Ca o ultima etapa a analizei intensitii concureniale ntre structuri o
constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat
de puternic vor interaciona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:
Interdependentele strategice dintre grupuri, sau msura n care grupele lor
de consumatori coincid,

121
 Gradul de difereniere atinse de grupuri;
Numrul grupurilor strategice i mrimile lor relative;
Distantele strategice dintre grupuri, sau msura n care strategiile diverg.
Grupurile strategice i profitabilitatea firmei, strategii de business.

Tabelul. 5. Metode i tehnici de management.

Strategii de business.
Sisteme Principii Particulariti
*obiective ierarhizate, etape: stabilirea scopului responsabilitate-
Management
*mg participativ, obiectivele subordonailor-aprecierea
prin obiective *control permanent activitii

*perioada limitat,
forme de organizare: individual, stat
Management *rezolvarea problemei
major, mixt. niveluri: operaional -
prin proiecte complexe; centralizat - funcional - decizional
*structura temporar

*selectarea informaiei,
*abateri mari-nivel nalt,
Management etape: stabilirea obiectivelor, normele-
*delimitarea decizional,
prin experi *sistem de informare stabilirea toleranelor - realizarea - corectare
eficient

*modelarea activitii
Management etape: activitate - (schema bloc) -
*luarea deciziilor n
prin sistem dependen de nivel proiectarea elementelor-integrarea

*crearea funciei
etape: numirea conductorului-elaborarea
Management pe conductor pe produs,
strategiei-elaborarea planurilor-coordonarea
produs *aprecierea
realizrii-aprecierea
responsabilitii
tipuri: buget fundamental; buget periodic;
*mg participativ la buget glisant; buget pe proiect; buget pe
stabilirea bugetului, activitate; buget pe responsabilitate; buget
Management
*realismul obiectivelor i pe produs. etape: structura sistemului
prin bugete normativelor, bugetar conform structurii organizatorice -
*flexibilitatea structurii dimensionarea indicatorilor bugetari -
control
*pe primul plan definirea
Management interzicerea criticii
problemei, *necesitatea
prin consens integrrii * cutarea i utilizarea compromisului

caracteristici: firma este sensibil i

reactiv; f. este adaptat cerinelor mediului
*dinamismul, *atitudine
Management ambiant; f. are o strategie de dezvoltare; f.
receptiv, *strategii
prin inovare inovaionale pune accentul pe activiti creative; f.
mbin acest sistem cu Mg prin obiective i
Mg prin proiect

122
 Am vzut ca grupurile strategice au situaii strategice diferite cu privire la
alte grupe strategice i cu privire la fiecare din forele concureniale existente n
sector. Acum suntem n postura sa rspundem la o ntrebare: ce factori determina
puterea de pia i, implicit care e profitabilitatea potenial a firmelor din sector,
i cum influeneaz aceti factori asupra opiunilor strategice?
Lund n consideraie aspectele discutate anterior, factorii determinani ai
profitabilitii firmei sunt:
Caracteristicile economice de baz:
1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 fore
concureniale i care se aplica n mod egal tuturor firmelor din sector; includ aa
caracteristici ca rata de cretere a cererii sectorului, posibilitile globale de
difereniere, caracteristicile tehnologice, care formeaz contextul concurenial
pentru toate firmele din sector.
2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejeaz grupele strategice.
3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori i
fata de furnizori.
4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de nlocuitori.
5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziia firmei n grupul
strategic de care aparine.
6. Nivelul concurenei din sector.
7. Costul intrrii n grup.
8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa n sens operaional
Strategia concurenial implica poziionarea firmei pentru a maximiza
valoarea abilitilor sale, lucru care i desting de concureni. Urmeaz ca aspectul
central al analizei concureniale l reprezint analiza perceptiva a concurenilor.
Scopul analizei concurenilor este de a dezvolta un profil a naturii i micrii
fiecrei micri strategice probabile pe care le poate ntreprinde un concurent,
rspunsul probabil a fiecrui concurent la micrile iniiate de ali concureni i
reaciile probabile a fiecrui concurent la "sortimentul" de schimbri sectoriale i
globale.
Exista 4 aspecte diagnosticabile n analiza concurenilor(figura de mai jos):
Scopurile viitoare.
Cunoaterea scopurilor permite emiterea de judeci de valoare referitoare
daca e satisfcut sau nu competitorul cu poziia curenta sau cu rezultatele
financiare, i implicit, care e probabilitatea ca competitorul i va schimba

123
 strategia i cu ce vigoare va reaciona la evenimentele exterioare sau la micrile
altor firme.
Cunoaterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reaciilor
viitoare la micrile concureniale. Diagnosticarea scopurilor concurenilor va
ajuta la interpretarea seriozitii luate de competitor.

Schema 36. Factorii competitivitii.

Ce-l pune n Ce face i ce poate

micare pe s fac un
competitor competitor

Obiectivele viitoare. Strategia

La toate nivelele i n curent.
multiplele Care e situaia
dimensiuni firmei n prezent

Profilul de rspuns a competitorului

Este competitorul satisfcut cu poziia curent?
Care sunt micrile probabile sau schimbrile strategice
pe care un competitor le poate ntreprinde?
n ce domenii e vulnerabil competitorul?
Ce va provoca cea mai mare i cea mai eficace
rzbunare din partea competitorului?

Presupunerile. Abilitile.
Despre sine i despre Att puncte forte ct
sector i puncte slabe

Fiecare firma opereaz pe baza unui set de presupuneri despre propria

situaie(firma cu mare impact social, leader sectorial, productor cu costuri
minime, cu cea mai mare for de vnzri, etc.) care vor ghida modul n care se

124
comporta firma i cum va reaciona la evenimente i care pot fi exacte sau mai
puin exacte. Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor prghii
competitive. Daca, de exemplu, competitorul crede ca concurentul a obinut
loialitatea consumatorilor i care, de fapt, nu o poseda-o reducere de pre
provocatoare poate fi o buna micare de ctigare a poziiilor competitive,
concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile creznd ca vor avea un impact mic
asupra cotei de pia i numai cnd va realiza ca pierde un segment de pia
semnificant va recunoate eroarea presupunerilor sale.
Fiecare concurent opereaz i pe baza presupunerilor despre sectorul n care
activeaz i despre principalii concureni, care de asemenea pot fi corecte sau
incorecte.
ndiagnosticarea obiectivelor trebuie luat n calcul att obiectivele unitilor
strategice de afaceri, cat i a corporaiei n general.
Presupunerile concurenilor pot fi de 2 categorii:
Presupunerile competitorilor despre ei nsi;
Presupunerile competitorilor despre sector i despre alte companii din
sector.
Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor
operaionale n fiecare domeniu funcional, i modul lor de interintegrare.
Strategia poate fi att explicita cat i implicita-una oricum exista intr-o forma sau
alta (schema 41).
Obiectivele, presupunerile i strategia curenta vor influenta probabilitatea,
timpul de reacie, natura i intensitatea reaciilor concurenilor. Punctele sale forte
i slabe vor determina abilitile sale de a iniia sau reaciona la micrile
strategice i la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte i slabe vor
fi apreciate examinnd poziia competitorului cu privire la cele 5 forte
concureniale.
Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: micrile
ofensive pe care e n stare sa le ntreprind i abilitile de aprare.

3.2. Strategii de business

I. A iei n frunte i a da o lovitur concentrat.
II. A ataca prin surprindere.
III. Precutarea i acapararea "nielor ecologice".
IV. Modificarea caracteristicilor economice ale produsului, pieei,
domeniului.
125
 Schema 37. Dominaia pieii.

Liderul sau dominanta pieei

Nu tolereaz erorile, e
ireversibil

A mizat pe un produs
necunoscut vitaminele

Peste 6 ani deinea

cca. 50% pe piaa de
desfacere a
vitaminelor

"A iei n frunte i a da o lovitur concentrat".

- Hofman Laroe - Elveia

Schema 38. A ataca prin surprindere

1. Imitarea artistic (creativ) - compania "Hitorry" (Japonia)
ceasul cuar "Seiko"
perfecionarea unui produs deja cunoscut

126
2. Karate n business - compania "Sony"
Compania american "Bell Laboratoriz" - a inventat
n 1947 tranzistorul, producerea cruia a fost
planificat pentru an. 1970.
Prezidentul companiei "Sony" a cumprat brevetul la
25000 $
Peste 2 ani "Sony" a produs primul aparat de radio
portativ, de 3 ori mai ieftin i de 5 ori mai mic dect
cel cu lmpi.

127
 Schema 39. Acapararea nielor ecologice.
I. Monopol pe un segment de pia
.

nu tinde spre renume, caut s rmi n umbr

strategia pichetului: compania "Alcon" a inventat un

ferment folosit n medicin

piaa de desfacere este foarte mic

cererea depinde de produsul de

baz

I.
II. Calificarea specializat:
II. compania "Delco" SUA, sisteme
III.
electrice pentru automobile

strategia nu presupune ieirea liber

pe pia

este o parte component sau o

anex a unui produs

III. Piaa specializat - compania englez de producere a rolelor automate pentru

biscuii

cunoaterea nevoilor, cerinelor tuturor clienilor

reacia rapid la doleanele clienilor

128
 Schema 40. Modificarea caracteristicilor economice
ale produsului, pieei, domeniului

1. Modificarea valorilor i caracteristicilor

1.1 Crearea utilitii consumatorii

1836 - R.Hill (Anglia) - a modificat i a simplificat sistema de expediere i
recepionare a corespondenei;
pn atunci scrisoarea recepionat era pltit de ctre destinatar n dependen
de format i greutate;
R.Hill a produs o tax potal unic pentru M.Britanie, preul corespunztor
timbrului de pe plic;
a creat ceva util.
1.2 Formarea preului "King Gillett"
o vizit la brbier cost 10 ceni, iar un
brici (nepericulos) - 5$;
"Gillett" a propus un aparat de ras cu
55 de ceni, dar care funciona cu
lame speciale, fiecare din ele puteau
fi folosite de 6-7 ori. Costul lor - 1
cent, preul - 5 ceni.

1.3 Posibilitile reale ale

consumatorului
compania "General Electric"
nainte de I Rzboi Mondial;
consumatorii de regul nu erau api
s achite serviciile de consultare;
compania a introdus suma
corespunztoare la preul
pieselor de rezerv.

1.4 Valoarea consumatorie -

companie, G.Miller SUA
producerea mobilei de birou;
acum presteaz servicii la
proiectarea biroului.

Cunoaterea concurenilor va permite formularea de previziuni cu privire la

evoluia viitoare a sectorului, rspunznd la astfel de ntrebri ca:
1. Care sunt implicaiile interaciunii muscarilor probabile a
competitorilor?
2. Converg strategiile firmelor?
3. Au firmele rate de cretere care converg cu rata de cretere a
sectorului, sau poate aprea o laguna care, inevitabil, va invita
noi intrri?

129
 4. Se vor combina micrile probabile pentru a crea implicaii pentru
structura sectoriala?
Rspunsurile la aceste ntrebri creeaz necesitatea unor informaii enorme.
informaiile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte
publice, lurile de cuvnt de ctre top managerii, presa de afaceri, fora de vnzri,
consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei,
cercetarea produselor concurentei, estimrile personalului firmei, informaii culese
de la manageri sau de la alt personal care a prsit companiile concurente i altele:
acestea toate fiind metode tradiionale.
O metoda mai netradiional consta n interpretarea semnalelor de pia.
Semnalul de pia poate fi orice aciune a oricrui competitor care asigura o
indicaie directa sau indirecta cu privire la inteniile, motivele, obiectivele sau
situaiile interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi atenionri, iar altele
pot fi angajamente timpurii pentru un curs de aciune. Interpretarea semnalelor de
pia se bazeaz pe judeci subtile cu privire la competitori comparnd aspectele
cunoscute referitoare la situaia lor cu comportamentul acestora.
Semnalele de pia pot avea 2 funcii fundamental diferite: ele pot fi
indicaii adevrate referitoare la motivele, inteniile sau obiectivele concurentului
sau ele pot fi blufuri.
Semnalele de pia pot lua o varietate de forme, depinznd de
comportamentul specific al concurentului i de mediul antrenat:
Anunurile anticipate ale micrilor,
Anunarea rezultatelor sau a micrilor dup ce ele an avut loc,
Discutarea public despre sector de ctre competitori,
Discutarea i explicarea competitorilor a micrilor proprii:
Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tac;
Maniera n care schimbrile strategice au fost implementate de la nceput:
Contradiciile fata de obiectivele trecute;
Contradiciile fata de precedentele sectoriale,
Rzbunrile ncruciate,
Brand-urile lupttoare;
Acordurile private antitrust.
Formularea strategiei n mod inerent conine multe presupuneri explicite i
implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de pia pot
adaug enorm la stocul de cunotine a firmei referitoare la competitori, i de

130
aceea poate mbunti calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca i
cum i-ai ignora pe competitori n general.
Mediile sectoriale se deosebesc n implicaiile lor fundamentale strategice
din punct de vedere a 3 dimensiuni:
Concentrarea sectorial,
Gradul de maturitate a sectorului;
Expunerea la concurena internaional.
nfiecare din mediile prezentate vor fi identificate aa aspecte ca structura
sectoriala, soluiile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice i
capcanele strategice.

Strategiile concureniale n sectoarele fragmentate.

Sectorul fragmentat e acel sector n care nici o firma nu are o cota de pia
semnificativa i nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele
fragmentate sunt compuse dintr-un numr mare de firme mici i mijlocii. Un lucru
distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de pia cu puterea de
a modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie
fragmentate pot avea originea n:
Bariere mici de intrare;
Absenta economiilor de scara sau a curbei de experiena;
Costurile mari de transport;
Costurile mari de ntreinere a inventarului sau fluctuaiile eratice a
vnzrilor;
Inexistenta avantajelor de scara n procesele de negociere cu
cumprtorii sau furnizorii;
Diseconomii de scara n unele domenii importante;
Costuri de regie mari;
Linii de producie diferite;
Control local strns;
Deservirea personala;
Contactele i imaginea locala, a Necesiti de pia diferite;
Diferenierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de
pia;
Barierele de ieire;
Reglementrile locale;
Restriciile guvernamentale impuse concentrrii;

131
 Noutatea.
Blocarea consolidrii poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze.
Inexistena nici uneia poate conduce la consolidare. Depirea fragmentarii consta
n deblocarea surselor care conduc la fragmentare:
1. crearea economiilor de scara sau a curbei de experiena;
2. achiziionarea unei mase critice;
3. recunoaterea timpurie a tendinelor sectorului;
4. standardizarea necesitilor de pia;
5. neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare.
Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori dect cele economice
aa ca ne existena resurselor i a abilitilor, miopia sau mulumirea firmelor
existente cu situaia prezenta sau lipsa ateniei din partea firmelor din exterior.
nmulte situaii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor
economice care nu pot fi depite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu
numai de prezenta multor competitori, dar i a poziiilor slabe n raport furnizorii
i consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecina. n astfel de sectoare
poziionarea strategica este de o importanta crucial. Cu toate ca toate sectoarele
sunt diferite i nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei,
exista o serie de masuri care pot fi aplicate n examinarea fiecrei situaii
strategice. Acestea sunt abordri specifice n urmrirea strategiilor generice de
leadership prin costuri, difereniere sau focalizare:
Descentralizarea,
Oferirea de faciliti suplimentare,
Creterea valorii adugate,
Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs.
Specializarea pe tip de consumator.
Specializarea pe tip de comanda:
Focalizarea geografica,
integrarea pe verticala,
Control riguros al costurilor i a tot ceea ce se ntreprinde.

Strategiile concureniale n sectoarele emergente.

Sectorul emergent e sectorul situat n stadiul de dezvoltare, de debut. Cea
mai mare parte a companiilor se afla n aceasta faza, caracterizata prin angajri de
personal, achiziionri sau de construcia de noi faciliti, ajustarea produciei,

132
extinderea reelelor de distribuie i acceptarea de ctre consumatori. Civa din
factorii care contureaz condiiile de concurenta din sectoarele emergenta sunt:
Lipsa regulilor dejoc;
Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind
elaborat de firmele dominante;
Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de
adoptat i cu privire la preferinele consumatorilor pentru anumite caracteristici
ale produselor;
Firmele nu poseda informaii despre concureni, ntrebuinrile
produselor, daca cererea va fi materializata aa cum a fost previzionate, care va fi
rata de cretere a pieei i mrimea acesteia,
Barierele de intrare sunt relativ joase;
Efectele curbei de experiena permit reduceri semnificative de cheltuieli
odat cu mrirea volumul de producie;
Deoarece toi consumatorii utilizeaz pentru prima data produsul,
obiectivele marketingului sunt de a convinge cumprrile iniiale i de a depi
confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea nsuirilor, tehnologiilor i a
reclamaiilor firmelor rivale;
Firmele au dificulti n aprovizionarea cu resurse materiale i
componente;
Din cauza condiiilor sus-menionate, firmele din sectoarele emergente
sunt puse n situaia dificila de a atrage resursele financiare corespunztoare.
Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele n sectoarele
emergente:
1) dificultatea obinerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului i
pentru extinderea rapida a companiilor;
2) dificultatea detectrii segmentelor de pia i a avantajelor competitive
de explorat pentru o poziionare mai buna.
Experienele trecute n sectoarele emergente au scos la iveala urmtoarele
trasaturi strategice a fazei de cretere:
1. Conducei afacerile intr-un spirit ntreprinztor cu scopul unei poziionri
mai bune pentru creterea viitoare;
2. Folosirea eficient a capacitilor de producie, mbuntirea calitii i
dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive;
3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de
noile modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile

133
utilizate i furnizorii de materii prime, efectele curbei de experiena i de noile
canale de distribuie;
4. Gsirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice i noi
ntrebuinri n consum;
5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii
produsului la crearea loialitii fata de marca;
6. Acionarea rapida n cazul dispariiei incertitudinilor tehnologice i
apariiei noilor tehnologii de fabricaie;
7. Utilizarea reducerilor de pre pentru atragerea noilor "state" suplimentare
de consumatori sensibili la fluctuaiile preturilor;
8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi n sectorul se
micoreaz odat ce exista firme care doresc s-o fac.

Strategiile generice n condiiile trecerii la maturitatea sectorial.

Ca parte a procesului lor evoluionist, multe sectoare trec de etapa unei
creteri rapide la o cretere mai modesta, ceea ce n mod normal se numete
maturitatea sectoriala. Tranziia la maturitatea sectoriala este nsoit de:
1. Cretere ncetinit nseamn o concurenta mai mare pentru
segmentele de pia;
2. Firmele din sector vnd mai degrab la consumatori repetitivi, mai
experimentai;
3. Accentul se pune pe controlul costurilor i al deservirii;
4. Exista probleme legate de capacitile de producie i de angajrile
de personal;
5. Metodele de fabricaie, marketing, distribuie, vnzare i cercetare
deseori se modifica;
6. Adugrile de noi produse sunt mai dificile;
7. Se intensifica concurenta internaional,
8. Profiturile sectoriale deseori se micoreaz pe parcursul tranziiei,
uneori temporar uneori pentru totdeauna;
9. Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.
Schimbrile care nsoesc tranziia la maturitatea sectoriala modifica
structura de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba,
ceea ce implica ca firmele trebuie sa rspund strategic, deoarece aceasta implica
ca natura concurentei se schimba n mod corespunztor.
Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranziiei:

134
 Leadership-ul global prin costuri versus diferenierea versus focalizarea-
dilema strategic ce devine importanta odat cu evoluia sectorului. Creterea
rapida permite mascarea erorilor i cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate,
supravieuiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experimentrile
strategice sunt frecvente i o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea
sectorului va for companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate
pentru prima data.
Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta n faza de
maturitate din 2 motive: (1) permite raionalizarea mixului de produse i (2)
stabilirea corecta a preului.

Inovarea proceselor tehnologice.

Creterea orizontului vnzrilor Creterea vnzrilor la consumatorii
existeni poate fi mult mai avantajoasa dect cutarea noilor consumatori.
Vnzrile incrementale ctre consumatorii existeni pot fi asigurate prin furnizarea
echipamentelor periferice i a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de
producie, lrgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile n
sectoarele nrudite.
Accentuarea concurenei internaionale Firma poate scap de faza de
maturitate concurnd internaional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil.
Ar trebui etapa de tranziie parcurs n general. Suplimentar la eecul
recunoaterii implicaiilor strategice, exista tendina ca firmele sa nimereasc n
cteva capcane strategice poteniale caracteristice acestei etape:
Autopercepia i percepiile lor fata de sector, care deseori sunt greite;
Situaiile de "stuck in the middle";
Problema lichiditilor - investirea pentru construirea segmentelor de
pia. Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un
mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de pia deseori e
socotita a fi o fapta eroica;
Abandonarea cotei de pia n schimbul profitabilitii pe termen scurt. n
fata presiunilor de a ctig profituri n etapa de tranziie, exist tendina pentru
unele companii de a ncerca sa-si menin profitabilitatea anilor receni-care
deseori este fcut pe seama cotei de pia sau prin subminarea eforturilor de
marketing, cercetare-dezvoltare i alte decizii investiionale, care la rndul lor vor
dauna poziiile viitoare ale firmelor;
Resentimente i reacii iraionale fata de concurenta bazata pe pre;

135
 Resentimente i reacii iraionale fata de schimbrile survenite n
practicile sectoriale;
Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" n locul mbuntirii i
vnzrii agresive a celor existente;
Construirea capacitilor n exces.

Strategii concureniale n sectoarele aflate n declin.

Declinul este cauzat de o serie de factori:
De condiiile de cerere unde putem enumera incertitudinea evoluiei
cererii, rara de descretere a cererii, structura consumatorilor care rmn. Declinul
cererii poate fi cauzat de apariia noilor nlocuitori, de schimbrile demografice,
evoluia necesitilor.
De barierele de ieire, care rein firmele concurente n sector, cu toate ca
nregistreaz profituri sub medie. Barierele de ieire provin de la urmtoarele
surse:
1. Existentei activelor specializate;
2. Costurilor fixe;
3. Barierelor strategice de ieire (nrudirea afacerilor, accesul la pieele de
capital, integrarea pe verticala, barierele informaionale, barierele emoionale sau
manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalitile de dispunere a
activelor i altele)
Cu toate acestea exista cteva alternative strategice n faza de declin,
prezentate n tabelul de mai jos:

Tabelul. 6. Alternativele strategice.

Leadership NISA Recoltare Abandonare

Cutarea unei Crearea sau Gestiunea unui Lichidarea
poziii de leader susinerea unei proces de investiiei n faza
ct mai curnd poziii puternice dezinvestire, de declin
posibil n pe un segment beneficiind de
termeni de cot particular avantajele avute
de pia

Alegerea strategiei n etapa de declin poate fi fcut, cutnd rspunsuri la

urmtoarele ntrebri:
136
 Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier?
Care sunt barierele de ieire cu care se confrunta fiecare competitor
important? Cine va iei primul i cine va rmne?
Din cadrul firmelor care rmn care sunt puterile lor relative de deservire
a consumatorilor rmai? Cat de serios trebuie erodata poziia lor pana la
probabilitatea ieirii, fiind date barierele lor de ieire?
Care sunt barierele de ieire cu care se confrunta firma?
Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea rmas?
Alte medii sectoriale include concurenta pe plan internaional, strategiile
pentru companiile leader, pentru firmele urmritoare i altele. Acestea vor fi
tratate intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare
pot fi folosite pentru descrierea acestor medii.

Factorii cheie ai succesului competitiv, managementul strategic.

Strategia organizrii produciei i a exportului include n sine urmtoarele:

Strategii:
Firmele europene, de regul aloc bani n alte ri pentru a ptrunde pe
piaa lor
Firmele japoneze, de regul, folosesc strategia exportului produciei
Strategii globale Compania "Ford Motor Company":
- proiectarea o firm japonez
- producerea unor piese de rezerv n Japonia
- ansamblarea automobilelor n Mexic.

Producere de tip offsorn "Ford"

Producerea pieselor n M.Britanie, Olanda, Suedia, Spania, Frana,
Canada, SUA, Belgia
Ansamblarea n Anglia, Germania

Industria makvilador (SUA-Mexic)

Piesele sunt exportate fr tax vamal n Mexic
Producia finit reexportat n SUA.

"Capcane" de export
1. Lipsa specialitilor calificai (n problemele export-import).
2. Lipsa strategiilor la nivel de top management.

137
 3. Relevarea ineficient a partenerilor.
4. Tendina (dorina) de a exporta n toate rile.
5. Incompeten i ignoran n problemele managementului internaional.
6. Nedorina modificrii, perfectrii produsului.
7. Lipsa specialitilor n problemele corespondenei comerciale internaionale.
8. Lipsa posibilitilor de apel la intermediari (broker de export etc.).
9. Necunoaterea legislaiei altor ri.

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinani ai

succesului financiar i competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata
lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atrag maxima atenie-rezultate
specifice cruciale succesului pe pia i abilitile funcionale cu cel mai mare
impact asupra profitabilitii. n industria de bere factorii cheie a succesului
competitiv sunt capacitile de producie (pentru meninerea unor costuri de
producie mici), o reea de distribuie mare( pentru obinerea accesului la cat mai
muli distribuitori posibil) i o publicitate lucida ( pentru inducerea butorilor de
bere sa cumpere o marka de bere, astfel mrind vnzrile prin reeaua de
distribuie formata).
Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul
trebuie sa cunoasc sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important
i ce nu pentru succesul competitiv. n cea mai mare parte, factorii cheie ai
succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei.
Frecvent, compania poate construi un avantaj competitiv concentrndu-se a fi
distincta n unul sau n mai muli factori ai succesului competitiv din sector.
Factorii cheie se deosebesc de la un sector la altul, i chiar n cadrul aceluiai
sector de la un interval de timp la altul aa cum forele motrice i condiiile
concureniale se schimba.
Tabelul alturat prezint o lista cu cei mai importani factori cheie ai
succesului competitiv. Oricum, rar cnd sectorul are mai muli dect 3-4 factori ai
succesului competitiv, i chiar n cadrul acestor factori unul sau doi ii depesc pe
ceilali n importanta. De aceea, analitii strategici trebuie sa reziste tentaiei sa
includ factorii care au o importanta minora n lista lor de factori. Scopul
identificrii factorilor este de a formula judeci de valoare despre lucrurile care
sunt importante i lucrurile care sunt mai puin importante.

138
TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI (FCS)

FCS TEHNOLOGICI

EXPERIRNTA N CERCETAREA STIINTIFICA

CAPABILITATI N INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE
CAPABILITATI N INOVAREA PRODUSULUI
EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA

FCS DE PRODUCTIE

EFICIENTA n PRODUCTIA CU COSTURI MINIME

CALITATEA FABRICATIEI
UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE
AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR
ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA
CALIFICATA
PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE
DESIGN-UL PRODUSULUI i ENGINEERING CU COSTURI
MICI
FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE i
MARIMI

FCS DE DISTRIBUIE

RETEA PUTERNICA DE DEALERI

OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI
POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII
COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE
LIVRARE RAPIDA

FCS DE MARKETING

ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA

SERVICE DISPONIBIL i ASITENTA TEHNICA
INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR
CUMPARATORILOR
LATIMEA LINIEI DE PRODUS i SELECTIA PRODUSELOR
ABILITATI DE MERCHANDISING
AMBALAJ/STILATRACTIV
GARANTIILE OFERITE
139
FCS DE ABILITATI

TALENT SUPERIOR
KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII
EXPERIENTA N DESIGN
EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA
ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE
LUCIDE
ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE N AFARA
ACTIVITATILOR DE CERCETARE i DEZVOLTARE i DE
A LE OFERI PIETEI FOARTE REPEDE

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE

ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE
SCHOMBATOARE DIN SECTOR
EXPERIENTA MAI MARE i KNOW-HOW MANAGERIAL

ALTE TIPURI DE FCS

IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI

RECUNOASTEREA DE LEADER
AMPLASARI FAVORABILE
ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI
ACCES LA PIETELE DE CAPITAL
PROTECTIA PATENTELOR
COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI N PRODUCTIE)
Factorii comportrii sociale.
Aceti factori includ:
a) schimbrile ateptate, prevzute;
b) relaiile sociale;
c) obiceiurile, tradiiile naionale.
n ultimii ani sau evideniat de asemenea:
- sentimentul care predomin n societate fa de business;
- Rolul femeii i minoritii naionale;
- schimbrile n statutul social al managerilor.
Cercetarea managerial a organizaiei.

140
 Urmtoarea problem care trebuie s-o rezolve managerii superiori este
determinarea forelor interne care pot s foloseasc potenialul mediului ambiant
i relevarea prilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul cruia se stabilete
diagnoza se numete cercetare managerial.
Cercetarea managerial reprezint o apreciere metodic a sectoarelor
funcionale ale organizaiei pentru stabilirea laturilor puternice i slabe ale
organizaiei.
Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate:
- marketing;
- finane (evidena contabil);
- operaiile (producia);
- resurse umane;
- cultura i imaginea cooperaiei.
Marketing. Pentru a face cercetri manageriale n domeniul marketingului,
trebuie analizate 7 direcii (domenii) de activitate.
1. Segmentul peii i rezistena de concuren.
Pentru a primi profit, nu este nevoie s controlezi toat piaa sau s ocupi
poziia dominant pe ea; aa, de exemplu, firma american "Motors" ocup 2%
din piaa de automobile, unde realizeaz cu mare profit automobilul su "Geep".
2. Mrfuri cu un sortiment diversificat i calitativ. Sunt firme de
monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse,
aa de exemplu: "Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate
superioar, iar n firma "Interntional telefoning ltd" activeaz 260 secii cu diferit
producie.
3. Statistica demografic a peii. Aceast direciei permite nfptuirea
controlului schimbrilor peii n folosul consumatorului. Aa mbtrnirea
Americii a generat problema producerii buturilor nealcoolice.
4. Cercetrile i elaborrile de pia
- producerea mrfurilor noi.
5. Deservirea clientului nainte de realizarea i dup realizarea mrfii.
6. Realizarea efectiv, reclama i micarea mrfurilor.
7. Profit. Organizaia trebuie s efectueze un control strict a sumei
profitului.
Finane (evidena contabil). Analiza strii financiare permite de a evidenia
problemele i prile slabe ale organizaiei innd seama de concureni. Studierea

141
activitii financiare permite managerilor de a descoperi direciile principale n
perspectiva strategic.
Operaii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar i
important. Managerii, care rspund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea
managerial trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
1. Poate organizaia s produc marf mai ieftin dect concurenii: dac nu,
de ce?
2. Ce posibiliti exist pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un
furnizor sau de mai muli furnizori?
3. Utilajul nostru este contemporan i bine deservit?
4. Sunt calculate achiziiile i timpul realizrii lor?
5. Depinde producia noastr de sezon?
6. Avem posibiliti de a ptrunde pe piee noi?
7. Avem un control efectiv?
8. Ct de efectiv am planificat i am proiectat procesul de producere?
Resursele umane. Cauza problemelor organizaiei poate fi descoperit n
oameni. Sunt un numr de factori pe care organizaia trebuie s le studieze n
cadrul cercetrii manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare,
stimulare perfecionare etc.
Cultura i imaginea corporaiei. Acest domeniul de activitate este
netradiional. Cultura se formeaz pe baza atmosferei i climei organizaiei.
Cultura reflect obiceiurile, tradiiile firmei, managerii folosesc cultura pentru a
alege muncitorii de un anumit tip i cu o anumit comportare.
Imaginea corporaiei constituie impresia pe care o produce ea mpreun cu
lucrtorii si n opinia social.
Aceast impresie stimuleaz clienii la procurarea mrfurilor la anumite
firme, i nu la concurenii lor.
Dup ce firma a efectuat cercetarea managerial i a evideniat prile slabe,
puternice, le-a apreciat i le-a echilibrat cu influena mediului ambiant, managerii
superiori pot trece la alegerea alternativei strategice.
Alternativa strategic are patru variante:
1. Creterea limitat;
2. Creterea;
3. Micarea;
4. mbinarea a 3 strategii.

142
 3.3. Studii de caz: Funciile manageriale.
I. Organizaia n management este?
1. o ntreprindere cu cteva filiale;
2. un grup (nu mai puin de 2 oameni, care au un scop comun, o
sistem unic de conducere);
3. un colectiv de lucrtori selectai dup anumite criterii.
II.Prin ce difer organizaia formal de cea neformal?
1. dup scop (obiective);
2. prin structura sa, numrul de membri;
3. principiile organizrii;
4. metodele utilizate n conducere.
III. Managerul este?
1. un ntreprinztor, un om care poate risca;
2. un busnissman, care face bani;
3. un lucrtor care ocup un post de conducere;
4. un lucrtor care, a fost pregtit special n domeniul conducerii;
5. un proprietar al unei firme, companii.
IV. Care sun reprezentanii colii clasice n management?
1. Mc. Gregor; 5. F. Gherberg;
2. H. Ford; 6. A. Fayol;
3. A. Mayo; 7. A. Masloy.
4. F. Taylor;
V. Care sunt caracteristicile de baz (interne) ale organizaiei?
1. funciile de conducere; 5. sarcinile (problemele);
2. obiectivele (scopurile); 6. diviziunea muncii;
3. productivitatea i eficacitatea; 7. tehnologia;
4. structura; 8. oamenii.
VI. Care sunt factorii, care influeneaz indirect asupra
activitii firmei?
1. organele de stat, legile adoptate de 6. starea economic a rii gazd;
parlament; 7. evenimentele internaionale;
2. factorii socio-culturali; 8. furnizorii;
3. factorii politici; 9. sindicatele;
4. concurenii; 10. progresul tehnico-
5. consumatorii; tiinific;

143
VII. Evideniai calitile sociale ale managerului.
1. principialitatea;
2. cunoaterea tehnicii;
3. capacitatea de cooperare;
4. raionament;
5. practicismul;
6. arta de comunicare;
7. capacitatea de analiz critic;
8. capacitatea de a obine susinerea
din partea subalternilor.

144
VIII. Ce principii de delegare cunoatei?
1. delegarea n dependen de capacitile subalternilor;
2. delegarea n dependen de capacitile conductorului;
3. diapazonul de control;
4. repartizarea teritorial a subalternilor;
5. rspunderea fix;
6. corespunderea drepturilor i obligaiunilor;
7. transmiterea rspunderii direct la subaltern;
8. darea de seam.
IX. Relevai structuri de tip nebirocrat.
X.Ce tipuri de planuri cunoatei?
XI. Care este algoritmul procesului de planificare?
XII. Explicai noiunea cariera universal.

145
 Tema 4. Funciile managementului.
4.1. Funcia de organizare.
4.2. Funcia de motivare.
4.3. Funcia de control.
4.4. Studii de caz: Strategii de conducere i planificarea strategic.

4.1. Funcia de organizare.

Funcia de organizare const n crearea structurii formale ale organizaiei,
selecionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotrrilor adoptate la etapa de
planificare.
n funcia de organizare e necesar de menionat dou elemente principale:
1. structura organizatoric;
2. principiile organizatorice. De regul, structura organizatoric a unei firma
industrial const din: (vezi schema 52.)
Structurile organizatorice pot fi clasificate n ase grupe mari:
liniar;
funcional;
liniar-funcional;
structura de comitet;
structura de matrice;
structura de tip program-el, program-scop. scop.
2) Funcional - diviziunea aparatului de gestiune pe funcii de conducere,
fiecare lucrtor, n dependen de funcia sa, are conductor funcional.
3) Liniar-funcional - mbinarea structurii liniare cu cea funcional.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul,
congresul, crmuirea).
5) De matrice - n cazurile cnd un lucrtor, sau specialist se subordoneaz
la doi i mai muli conductori.
6) Programul - scop se formeaz din specialitii mai multor secii,
subdiviziuni pentru realizarea unui scop - el.

146
Schema 41. Tip de structur organizatoric

147
 1 2 3

4 5 6

7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19

20 21 21 22 22 23 24

24 24 24
26 27

25 25 25

1. Acionarii.
2. Consiliul directorilor.
3. Preedinte.
4. Vicepreedinte pe economie.
5. Vicepreedinte pe probleme juridice.
6. Ajutorul preedintelui.
7. Vicepreedinte pe finane.
8. Director pe aprovizionare.
9. Vicepreedinte pe producere.
10. Vicepreedinte pe marketing.
11. Director pe problemele transportului.
12. Revizor.
13. Ajutorul pe aprovizionare.
14. Administratorul, eful produciei.
15. eful sectorului de marf gata.
16. eful seciei realizare.
17.eful seciei reclam.
18. eful de depozit.
19.eful transportului. 148
20. eful serviciului administrativ.
21 Achizitori.
23. Agentul comercial.
24. Maistru.
25. Lucrtor.
26. Maistru cu problemele recepionrii produciei.
27. Maistru Schema
cu livrarea produciei.
42. Structura organizatoric de tip liniar.
Preedinte

Manager departament
marketing

ef de secie, reclam

Specialiti

Schema 43. Structura organizatoric de tip

funcional.

Preedinte

Marketing Contabilitate Cadre Finane

149
 Multe firme folosesc structura liniar-funcional. De exemplu, compania
"Marx end Spenser".
n Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" i aparin 260 de magazine, cu
un personal de lucrtori de circa 46 mii; n afar de aceasta, firma are aproape 200
de magazine n Canada, Frana, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din
sortimentul de mrfuri realizate - mrfuri alimentare, 15% din realizarea total a
mbrcmintei i nclmintei n Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx
end Spenser" vnd pe piaa intern numai producia care este produs sub marca
de firm "Sent-Maicl".

150
 Schema 44. Structura organizatoric (de tip liniar-
funcional) a companiei "Marx end Spenser".

1 2 3

4 5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

1. Consiliul directorilor.
2. Preedinte
3. Vicepreedinte.
4. Serviciul cadre.
5. Secia dirijare magazine.
6. Secia de sortiment.
7. Secia tehnic.
8. Secia administrativ.9. Administrator, Inspector.
10. efii de magazine.
11. Merceolog-ef. -Tehnologul-ef.
12. Administratorul magazinului.
13. Adjunctul administratorului.
14. efi de secie.
15. Merceolog-tehnolog.
16. Adjunctul administratorului.

151
 Schema 45. Structur adaptiv (sub form de
matrice)

Schema 46. Structura organizatoric a unui magazin

al companiei "Marx end Spenser".

eful Inspector.
magazinului Administrator Lociitor
cadre

Administrator eful depozitului ef - adjunct

Lociitorul Lociitorii eful de Lucrtorii

administratorului secie Vnztorii

1. Cadre de merceologi tehnologi.

2. Cadre administrative.

Preedintele firmei

Managerul seciei Managerul seciei Managerul seciei

Marketing Producere Finane

Conductorul Conductorul Conductorul

proiectului A proiectului B proiectului C

Specialitii Specialitii Specialitii

seciei seciei seciei
Marketing Producere Finane

3. Administratorii de cadre ale magazinelor.

4. Angajarea (eliberarea) personalului.

152
 5. Salarizarea i stimularea material.
6. Pensie.
7. Pregtirea i reciclarea.
8. Selectarea conductorilor.
9. Angajarea efilor serviciilor de cadre.
10. Cadrele firmei.
11. Problemele financiare ale cadrelor

Noiunea de structur organizatoric este strns legat de aa noiuni ca:

centralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere.
n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor
(hotrrilor) este concentrat n minile conductorului, sau ale unei subdiviziuni.

Schema 47. Structura organizatoric a seciei de

cadre a firmei "Marx end Spenser".

eful seciei ef - adjunct

Conductor Conductor Conductor Conductor

de sector de sector de sector de sector

Inspectori Inspectori Inspectori Inspectori

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Prile pozitive i negative ale centralismului n procesul de conducere:

Avantajele:
1. Deciziile sunt luate de un singur conductor - specialist n problema dat.

153
 2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional mai
nalt dect conductorii liniari.
3. nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor.
4. Centralizarea funciilor decizorii ntr-o singur subdiviziune d
posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere.
5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile
organizatorice.
Dezavantajele:
1. Decizia e adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema
dat.
2. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile
adoptate.
4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) sunt nlturai de
la procesul elaborrii i lurii deciziilor - nemulumirea lor - lipsa de satisfacie de
pe urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptrii deciziilor greite, e destul de mare, mau ales n
problemele operative.
Structura descentralizat - n procesul de pregtire, primire a deciziilor
particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii,
subdiviziuni.
Descentralismul n conducere.
Avantajele:
1. Deciziile sunt adoptate ntr-un timp extrem de scurt, repede.
2. Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie
complet n problema dat.
3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului
mijlociu.

154
 Schema 48. Structur de produse.

Director general

Cercetare Personal Marketing Finane

Dezvoltare

Subdiviziune Produsul A Subdiviziune

Alte produse

Producie Contabilitate Marketing Personal

Dezavantajele:
1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar, e slab coordonarea
ntre subdiviziuni i lucrtori.
2. Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresai n rezultatele bune ale
funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei, firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii procesului
de conducere.
Firmele contemporane utilizeaz structuri birocratice cu elemente adaptive.

Schema 49. Structur n baza grupurilor de

consumatori

155
 Vicedirector
marketing

Consumatori- Consumatori- Ali

industrie comer consumatori

Schema 50. Structur regional

Vicedirector
marketing.

Manager Manager Manager

regiunea regiunea Cahul. regiunea
Soroca.
Orhei.

Schema 51. Structur de tip global orientat spre

produs

156
 Consiliul directorilor

Producie Servicii

ara A: ara B: ara C: ara D:

rile rile fost rile alte
dezvoltate socialiste C.S.I. ri

Schema 52. Structur de tip global orientat spre o

regiune

Consiliul directorilor

Regiunea European Regiunea Asiatic

ara A: ara B: ara C: ara D:

C.S.I. Europa C.S.I. alte ri

Producie Producie Producie Producie

Servicii Servicii Servicii Servicii

Un loc important n funcia de organizare l joac principiile organizatorice.

Unul din principiile de baz ale organizrii este principiul de angajare i
selectare a cadrelor. Lucrtorul angajat la lucru i asum unele drepturi - condiii

157
normale de lucru, stimularea muncii, condiii de odihn i ndatoriri - obligaiuni -
calitatea muncii, regulile de lucru. Conductorul ntreprinderii are dreptul de-a
controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, n acelai
timp e dator s creeze condiiile necesare de munc pentru subalternii si, ce le-ar
permite s-i foloseasc la maximum potenialul intelectual i fizic.
n relaiile dintre conductor i subaltern un rol important i revine
principiului delegrii mputernicirilor, drepturilor, datorit crora subalternul are
dreptul de a participa de sine stttor la procesul de conducere.
Exist 5 principii de delegare a mputernicirilor:
1) diapazonul de control;
2) rspunderii fixe;
3) corespunderii drepturilor i obligaiunilor;
4) transmiterea rspunderii la nivelul cel mai jos al scrii ierarhice;
5) drii de seam.
1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conductor exist o
limit optim a numrului de subalterni care direct se supun lui.
Factorii principali care determin acest numr pot fi:
- Capacitile individuale ale conductorului, n procesul de planificare a
diapazonului e necesar orientarea la omul cu capaciti medii.
- Capacitile lucrtorilor-subalternilor.
- Tipul de lucru - folosirea mainilor i mijloacelor tehnice. De exemplu
conductorul unei secii de producie - maistrul - tehnologul poate s aib un
numr mai mare de subalterni dect eful depozitului unui magazin.
- Repartizarea teritorial a ntreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu:
un ef de magazin poate s efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrtori,
iar eful seciei de planificare a asociaiei nu este n stare.
- Motivaia i satisfacia lucrtorilor generat de lucru, de funciile
ndeplinite. Cu ct gradul de satisfacie e mai sczut, cu att conductorul trebuie
s acorde mai mult vreme respectivului lucrtor, fiindc subalternul nesatisfcut
de condiiile de lucru va munci neproductiv, i necalitativ.
- nsemntatea, importana lucrului ndeplinit de subalterni. Conductorul de
firm, companie, asociaie nu poate s controleze un numr prea mare de
subalterni, deoarece subalternii ndeplinesc funcii de mare importan, i la
rndul lor au i ei subalterni pe care de acum i controleaz direct.
2) Principiul rspunderii fixe - exacte. Delegarea mputernicirilor nu-l
lipsete pe conductor de rspundere - n caz cnd subalternul nu a tiut s

158
foloseasc corect drepturile transmise, rspund ambii. De exemplu, conductorul
asociaiei l-a nsrcinat pe economist s rspund la o scrisoare-cerere din partea
comitetului executiv. Documentul pregtit de specialist a fost isclit de
conductor, fr s fie examinat. Rspunderea o poart conductorul, n primul
rnd.
3) Principiul corespunderii drepturilor i obligaiunilor. Volumul drepturilor
delegate subalternului trebuie s corespund optimal volumului de obligaii
delegate n acelai timp. De exemplu, eful magazinului a prezentat un raport
efului asociaiei n care a cerut s fie eliberai de la lucru lucrtori care sistematic
ncalc regimul, nu-i ndeplinesc obligaiunile de serviciu. eful asociaiei n-a
luat msurile cuvenite. Peste 3 zile lucrtorii nu s-au prezentat la lucru i, ca
rezultat, una din seciile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.
4) Principiul transmiterii rspunderii - orice nsrcinare trebuie s fie
transmis subalternului numai n cazul cnd conductorul este convins, c
subalternul este n stare s-o execute. n acelai timp, conductorul, pornind de la
nsemntatea problemei, trebuie s se orienteze just - crui subaltern s-i transmit
rspunderea. De exemplu, pentru a pregti o informaie pentru o scrisoare de
rspuns n problemele tehnicii securitii, conductorul ntreprinderii trebuie s-i
transmit rspunderea direct inginerului de resort (competent).
5) Principiul drii de seam. n caz cnd subalternul nu poate s
ndeplineasc la timp, calitativ nsrcinarea, el e dator s raporteze despre aceasta
conductorului.
n procesul delegrii mputernicirilor conductorul e obligat s respecte
urmtoarele reguli:
a) s fie convins c subalternul a neles just i pe deplin nsrcinarea. Nu e
de ajuns, s-i ntrebai - " Ai neles sau nu " - n majoritatea cazurilor rspunsul va
fi - "da", mai raional este s cerei de la subaltern s v explice, ce are de fcut, ce
rezultat ateptai de la el;
b) conductorul e dator se determine data ndeplinirii de ctre subaltern a
nsrcinrii;
c) conductorul e dator permanent s-i nvee pe subalterni s ndeplineasc
funcii noi, pe care mai pe urm conductorul le va delega lor;
d) conductorul nu trebuie s permit delegarea subalternilor si de
mputerniciri ne sancionate - de la ali conductori de acelai nivel, sau s
ndeplineasc lucrul care intr n funciile directe ale subalternului. Subalternii

159
trebuie s se nvee s lucreze de sine stttor, s foloseasc la maximum aa
caliti ca - imaginaia, iniiativa, creaia;
e) fiecare lucrtor, specialist al ntreprinderii, magazinului, asociaiei e
necesar s aib numai un conductor nemijlocit, direct, s fie nlturat dublarea
n procesul de dirijare.
Firmele care activeaz pe piaa extern utilizeaz structuri internaionale.

Schema 53. Structura (model) unei firme de tip

european.

Structura departamentului de marketing

Departament marketing

Secie Piaa Secie Secie Secie Africa, Secie CSI i

comun EAST America Asia alte ri

Consiliul de Directori

Departam. Departam. Departam. Departam. Departam.

financiar cadre marketing producere planificare

Secia alte regiuni Secie Europa

Sector rile Sector Frana, Sector Sector Europa

scandinave Spania, Portugalia CSI de Est

Schema 54. Structura firmei de Benedeti.

160
 "Cofide" holding
companie
Banca agricol "Latin finana" "Cofir" holding
milanez asigurare, servicii companie n
financiare Spania

"Societe finansier de SiK holding companie

Geneve" holding Deine cel mai mare
companie Elveia pachet de aciuni

"Sabandia" holding "Terus" holding

companie companie Frana

GiM, fier, neferoase "Societe general" Belgia

"Piereli" cablu, anvelope "Dsomenili lebli"

"Mondadori" Editur "Olivetti" calculatoare, birotic

Banc de investiii "Buitoni" produse alimentare

"D'aspreso" editarea ziarelor "Sasib" maini, mecanisme

"Credito-romaniolo" Banc "Valeo" piese pentru maini

4.2. Funcia de motivare.

Motivaia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop)
anumit.
nc n 1914 Taylor a menionat c salariul bun i cheltuielile mici constituie
baza unei conduceri eficiente.
Pentru a atinge aceste scopuri - creterea salariului i micorarea
cheltuielilor el propunea urmtoarele principii:
- fiecrui lucrtor trebuie s i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e n
stare s le ndeplineasc;
- fiecare lucrtor trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maxim;
- lucrtorului, care lucreaz mai bine ca un lucrtor mediu, s i se mreasc
leafa cu 80-100% fa de leafa medie.
Taylor susinea idea c lucrtorul mediu are tendina de delsare n munc,
nu dorete s-i foloseasc n procesul de producere la maximum potenialul su
fizic i intelectual.
161
 Pentru a nltura aceast tendin, Taylor a propus introducerea n procesul
de lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de norme:
- normative raionale i optimale ale operaiilor i procedurilor n procesul
de lucru;
- normative de timp - ct timp e necesar pentru a ndeplini corect un lucru.
Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea
muncitorilor a plii n acord - salariul n acord - ce a permis ridicarea interesrii
lucrtorilor n calitatea i cantitatea lucrului efectuat. n afar de mrimea
salariului, motivaia lucrtorului depinde ntr-o mare msur i de cerinele
fiecrui lucrtor.
Specialistul Maslow a clasificat cerinele, care l fac pe om s lucreze, n
urmtoarele grupe:

Schema 55. Ierarhia necesitilor dup A. Maslow.

Auto-
realizare
Statut social i stim
Contacte umane i afiliere la grup
Securitate i siguran
Fiziologice

Auto-
realizare
Estetic
Cunoatere
Stim i apreciere
Apartenen i dragoste
Securitate i siguran
Fiziologice

1) cerine fiziologice - mncarea, somnul, etc.;

2) cerina de-ai asigura securitatea s fie absolut sigur n via - ca un
rezultat al acestei cerine este tendina, nzuina, oamenilor s adune o anumit

162
sum de bani, s pstreze banii la bncile de stat, s se asigure (ncheierea unui
contract de asigurare);
3) cerina de a face parte dintr-o anumit grup a societii, pentru ai
satisface necesitile sociale - ntlnirile cu alte persoane, discuiile cu ele, jocurile
sportive, necesitatea de a avea un hobby etc.
4) cerina de a simi stima, respectul colegilor si, recunoaterea din partea
lor a metodelor sale de lucru, recunoaterea meritelor sale de ctre efi i
subalterni;
5) cerina de autoconfirmare - se evideniaz prin aceea c fiecare lucrtor
dorete s-i manifeste din plin capacitile.
Toate cerinele menionate acioneaz n acelai timp, simultan, ns dup
prerea lui Maslow n primul rnd este nevoie de a satisface cerinele 1 i 2 i
numai dup aceea 3,4,5.
Satisfacerea n procesul de lucru a cerinelor menionate permite de a obine
satisfacia de pe urma muncii prestate. n procesul de munc acioneaz urmtorii
factori, care au fost sistematizai de F.Herzberg (schema 67):
1) succesele de munc i rezultatele muncii;
2) recunoaterea de ctre colegi, conductor, subalterni a meritelor obinute;
3) procesul de munc propriu-zis (condiiile de lucru);
4) gradul, msur de rspundere pentru munca ncredinat;
5) posibilitatea micrii pe scara ierarhic;
6) posibilitatea de ai mri, ridica, nivelul profesional.
Tot F.Herzberg a sistematizat i factorii care diminueaz satisfacia
lucrtorului, (nerespectarea i ignorarea lor) i anume:
1) garania lucrului, postului ocupat;
2) statutul social;
3) politica firmei fa de lucrtori;
4) condiiile de lucru;
5) atitudinea efului, conductorului fa de lucrtori;
6) nclinaiile personale;
7) relaiile cu colegii;
8) salariul, stimulentele materiale.

Schema 56. Teoria motivrii dup F. Herzberg

(Factorii duali)
163
 FACTORII MOTIVATORI
(contribuie la satisfacia de munc)

Realizrile
Aprecierea
Responsabilitatea
Avansarea
nsi munca

Lipsa lor - angajatul simte un disconfort.

Prezena nu nseamn c totul e bine.
Satisfacie

Situaie
neutr

FACTORII IGIENICI
(contribuie la insatisfacia de munc)

Politica firmei
Relaii cu conductorii
Condiiile de munc
Salariul
Relaii cu colegii
Viaa personal
Relaii cu subalternii
Securitate

Insatisfaci
Prezena lor e binevenit e
Absena nu ntotdeauna e rea

Fiecare din factorii menionai, n cazul cnd nu sunt respectai, pot s

micoreze i nivelul de satisfacie fa de lucru, firmele tind s asigure la
maximum pentru angajai respectarea optim a acestor factori.
Firmele contemporane utilizeaz teoria ateptrii i modelul Porte-Lawler.

164
Schema 57. Teoria ateptrii dup Victor Vroom.

Ateptare:
Efortul va duce la
rezultat

Ateptare:
Rezultatul va fi urmat de
un stimulent

R-S

Ateptare:
Stimulentul va fi
Motivare
acceptat ca cel dorit.
Valena stimulrii
R-S-M
R-S

165
 Schema 58. Modelul Porter Lawler.

Valoarea Aprecierea
remunerrii Efort corelaiei
(stimulrii) efort
stimulare
1 3 2

Capaciti, Rezultat Aprecierea

caliti, (lucru rolului
aptitudini ndeplinit) angajatului
(eful)
4 6 5

Stimulare Stimulare Stimulare

acceptat ca intern extern
echitabil
8 7a 7b

Satisfacie
(motivare)

4.3. Funcia de control.

n procesul de conducere funcia de control a fost apreciat de H.Fayol -
controlul este un proces de verificare i comparare a rezultatelor reale cu cele
prognozate, planificate.

166
 Modelul procesului de control
Control - Proces de verificare, comparare a rezultatelor finale cu obiectivele
planificate.
Necesitatea controlului
Nedefinirea, neclaritatea mediului ambiant;
Evitarea situaiilor de conflict i stres;
Susinerea succesului;
Stimularea activitii de producere, calitativ i creativ;
ndeplinirea funciei de corectare:
cusururile la etapa planificrii
lipsa mijloacelor necesare (etapa organizatoric)
comunicri insuficiente
mecanisme motivaionale insuficiente
Caracteristici ale controlului eficient
1. Chibzuit i cumpnit
2. Efectuat la timp
3. Operativ
4. Permanent
Funcia de control poate fi divizat n subfunciile urmtoare:
1) controlul asupra realizrii sarcinilor de ctre ntreaga subdiviziune, sector,
secie, magazin;
2) controlul asupra ndeplinirii planului-program;
3) controlul asupra planului-normativ;
4) controlul asupra planului-procedur;
5) controlul asupra planului-metod;
6) regulamentul muncii i regimul de lucru (controlul asupra respectrii lor);
7) controlul devizului de cheltuieli.
Controlul ndeplinirii planului e necesar s fie prognozat n acelai timp,
cnd se alctuiete, se formeaz planul propriu zis. Anume la aceast etap
conductorul trebuie s prevad:
- Ce anume va trebui s fie supus controlului: cheltuielile, timpul executrii,
calitatea sau cantitatea;
- cine personal va efectua i va rspunde de efectuarea controlului;
- ct de des, i unde (n ce subdiviziune, secie) se vor efectua operaiile de
control;
- metodele de control.

167
 n timpul controlului, conductorul e nevoit s ndeplineasc i funcii de
corectare sau rectificare. Necesitatea acestor operaii e motivat de urmtoarele
cauze:
- cusururile la etapa planificrii;
- neajunsurile organizrii ndeplinirii planului
- lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;
- neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informai la timp i
concret cine i ce trebuie s fac;
- neajunsurile motivrii - lucrtorii nu sunt interesai n ndeplinirea
planului;
- schimbarea situaiei - economice, organizatorice, sociale.

Schema 59. Tipurile principale de control

(timpul executrii)

Controlul valorificrii potenialului uman

Prealabil
examene
testri
convorbiri
anchete
teze
caracteristici
recomandri Operativ
instruire prealabil
corespunderea
cunotinelor i
calificrii cerinelor
funcionale
compararea rezultatelor
activitii cu standardele
fixarea limitelor abaterilor
posibile
Final
stimulare intern i extern
promovare
instruire

n procesul de conducere, n timpul ndeplinirii funciei de control,

conductorul trebuie s in cont de urmtoarele principii ale controlului:
1) controlul trebuie s fie chibzuit i cumpnit (nu e raional de cheltuit 100
de lei, pentru al pedepsi pe un lucrtor care a adus pagub de 25 lei.);

168
 2) controlul trebuie efectuat la timp;
3) controlul e necesar s fie operativ;
4) controlul e necesar s fie permanent.

Schema 60. Modelul procesului de control.

169
 Tema 5. Comunicarea i sistemul informaional.
5.1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere.
5.2. Elementele i etapele procesului de comunicare.
5.3. Metode de perfecionare a sistemului informaional.
5.4. Comunicri organizatorice la nivelul firmei.
5.5. Studii de caz: Comunicarea n cadrul organizaiei.
5.5.1. Testul: Cercetarea aptitudinilor de comunicare.

5.1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere.

1. Procesul de comunicare. Dup unele date managerul de la 50% pn la
90% din timpul su cheltuie pentru comunicarea cu lucrtorii si. Comunicarea se
bazeaz pe sistemul informaional-totalitatea datelor, cifrelor, informaiilor,
circuitelor i fluxurilor informaionale, procese i mijloace de tratare a informaiei.
Procesul de comunicare influeneaz asupra eficienei lucrului de conducere, 73%
manageri americani, 63% englezi i 85% japonezi au evideniat c comunicarea
slab duce la micorarea eficienei. Sistemul informaional const din urmtoarele
elemente: data, informaia, circuitul i fluxul informaional, mijloacele de tratare a
informaiei.
Data - o descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt,
eveniment, a unei aciuni petrecute n procesul de conducere interior sau exterior.
Se nregistreaz pe un suport material (document), se prelucreaz manual,
mecanic, automat, combinat. Informaia - date care pot fi i se folosesc pentru
luarea deciziei i realizarea ei.
Informaia poate fi clasificat dup unele criterii:
1). Modul de exprimare - oral sau scris; informaiile orale nu necesit
cheltuieli, mijloace de prelucrare, au o vitez foarte mare de circulaie, ns nu
sunt controlabile. Informaia scris - se consemneaz pe hrtie, poate fi pstrat,
reprodus, necesit cheltuieli; audiovizual - cheltuieli foarte mari pentru
procurarea i pstrarea suporturilor (tehnicii), o vitez mare de circulaie,
capacitatea de a fi folosit la luarea deciziei de mai multe ori.
2). Direcia vehiculrii (micrii). Ascendente (cretere). Descendente
(descretere), orizontale.
- Ascendente - privete (explic) modul de executare a deciziilor de ctre
subaltern, micarea de la conductor spre subalterni;
- descendente - privete deciziile, insrtuciunele, ordinele, cum au fost
realizate, micarea spre conductor;

170
 - orizontale - informaia destinat de ctre un conductor altui conductor de
acelai nivel (eful seciei de planificare - contabilul ef);
3). Provenien - exogene (externe) i endogene (interne)
- exogene - sunt obligatorii pentru firma dat, provin de la sistemele de
conducere ( legile, instruciunile etc.)
- endogene - apar n cadrul unitii date, acioneaz destul de mult vreme
(instruciunea de post)
4). Gradul de obligativitate - imperativ i nonimperativ. Imperativ -
pentru subalterni ordinul conductorului , nonimperativ - schimbri de
informaie, conductor - conductor, specialist - specialist.
5). Gradul de prelucrare - primar, intermediar, final.
Primar - n-a fost prelucrat, informaia este analizat pentru prima dat.
Intermediar - se afl la etapa de prelucrare la specialiti i efi funcionali.
Final - are forma cerut de conductor, beneficiar, se folosete pentru
luarea deciziei.
6). Modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii:
- tehnico-operativ - pentru conducerea inferioar, deciziile operative, n
dependen de situaie;
- pentru evidena contabil - dup prelucrarea informaiei tehnico-operative,
pentru decizii pe funcia dat;
- statistic - pentru pregtirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate,
tipizate.
7). Destinaia - externe i interne.
8). Natura proceselor reflectate - ce funcie - cercetarea, dezvoltarea,
producie, personal, evidena contabil, comercial, marketing.
9). Dup funcia ce o ndeplinete - de intrare, pstrare, prelucrare, de ieire,
de cooperare i coordonare, de executare.
10). Utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativ, control
i reglare, de evaluare i raportare, de executare.
Fluxul - un ansamblu de informaie necesar pentru ndeplinirea unui lucru,
ce se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere;
are urmtoarele caracteristici: coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form,
suport.
Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circulaie a informaiei din
momentul ntocmirii (generrii) pn la arhivare sau distrugere (cancelarie - secia
de planificare - arhivarius)

171
 Fluxul, conform frecvenei transmiterii informaiei, poate fi:
- permanent - informaia se transmite zilnic, sau pe anumite ore n cazul
cnd are loc producerea permanent (circulaia mrfurilor);
- periodice - se genereaz la un anumit timp, se ntlnete n lucrul fiecrei
firme, reflect unele segmente ale procesului de conducere, datorit unor
evenimente, fapte neateptate, neprevzute (informaie despre un control
neplanificat);
fluxul - direcia vehiculrii - ascendent, descendent, orizontal:
- ascendent - se transmite la descendent de ctre executor, privind modul de
executare;
- descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la
inferior;
- orizontale - transmiterea informaiei ntre posturi egale.
Circuitul se clasific n - intern i extern;
intern - emitentul i destinatarul se afl n cadrul firmei (managerul-
specialist);
extern - emitentul e n afara firmei (organele de conducere - managerul);
dup traiectoria de circulaie - vertical, orizontal, oblic:
vertical - circul ntre diferite niveluri ierarhice, ntre care exist relaii de
subordonare - ascendente, descendente (eful asociaiei - eful seciei);
orizontal - circul ntre niveluri care intr n relaii de cooperare,
coordonare (secia marketing - contabilitatea);
oblic - circul ntre posturi, nivele diferite, ns care nu au relaii de
subordonare nemijlocit (vicepreedinte pe marketing-secia de planificare).
Procedura informaional - operaiile ndeplinite dup o anumit schem-
instalarea informaiei pe un suport (purttor) i operaii de prelucrare a
informaiei; n afar de fluxuri, circuite ale informaiei oficiale (formale) la fiecare
ntreprindere se ntlnesc fluxuri, comunicri neformale sub form de "strugure" -
transmiterea informaiei cu scopul de a-l induce n eroare pe "duman" (din auzite,
zvonuri).
Aceast informaie se mic cu o vitez rapid, cu mult mai repede dect cea
formal, unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai ntre noi"...) (schema
72).

172
 Schema 61. Comunicri nonformale - grapevine.
Viteza de circulaie e rapid, n unele cazuri e
precis, corect, adevrat.

Informaii Perfecionarea
structurii Metode noi de
privind
organizatorice pedeaps a
reducerile
subordonailor
viitoare

Avansarea pe Viaa personal Conflictul

scar a dintre doi
ierarhic conductorului conductori

C.Davis demonstreaz c informaia neformal n multe cazuri e precis,

corect, adevrat.
Coninutul acestor zvonuri poate fi urmtorul:
- informaia despre reducerea ce va avea loc;
- noi metode de pedeaps pentru nclcri;
- schimbri n structura firmei;
- avansarea n post a lucrtorului;
- despre conflictul a 2 conductori;

173
 - viaa personal a conductorului, sau a colegilor.

5.2. Elementele i etapele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare - schimb de informaie ntre dou sau mai multe
persoane. elul (scopul) principal al acestui proces - nelegerea i acceptarea
informaiei primite, (ns nu ntotdeauna schimbul informaiei este eficient).
Procesul de comunicare const din 4 elemente principale. (schema 73).
- emitentul - persoana care genereaz informaia, culege, transmite (poate fi
n acest caz i o ntreprindere);
- ntiinarea - informaia propriu zis (este redat cu ajutorul simbolurilor);
- mijloace i proceduri de transmitere;
- destinatarul - cui e predestinat informaia.

Schema 62. Elementele i etapele comunicrii.

Recepionarea i Emitent
descifrarea Persoana fizic sau
efort logic, vizual juridic care
genereaz informaia

Destinatarul Formarea ideii

Persoana care Efortul logic al
recepioneaz emitentului
informaia sau
comunicarea
ntiinare
Informaia,
Transmiterea coninutul,
propriu-zis

Procedeul, Cifrarea
mijloacele Metode principale -
Algoritmul cuvinte, intonaii,
transmiterii, gesturi, mijloace
mijloacele utilizate tehnice

elemente
etape
174
 Schimbul de informaie ntre emitent i destinatar parcurge unele etape:
1. Formarea (naterea) ideii;
2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere;
3. Transmiterea;
4. Recepionarea i descifrarea.
1. Formarea ideii - pentru a ncepe procesul de comunicare e necesar de
nfptuit un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii. Conductorul
trebuie s respecte aa reguli:
- subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor avea
loc n activitatea sa;
- din ce cauz e nevoie de aceste schimbri;
- n ce fel, sau mod ele vor fi efectuate.
2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere - pn a transmite idea
spre subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor - idea se
transform n comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele
n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare informaie are procedura sa cea
eficient, cel mai bine e de combinat informaia oral cu cea scris.
3. Transmiterea - micarea informaiei de la conductor la subalterni, aceasta
este numai o etap a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.
4. Recepionarea i descifrarea - destinatarul primind informaia o
descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac informaia
primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare a luat sfrit. Nu
n toate cazurile subalternul descifrnd informaia, o nelege n tocmai;
comunicri neeficiente.
Procesul de comunicare conine aa elemente i etape ca: legtura invers,
piedici n comunicare.
Comunicarea invers - emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile,
comunicarea invers joac un rol foarte important - ea arat, indic, ce informaie
a fost recepionat, neleas, acceptat, lipsa ei duce la micorarea eficienei
procesului de conducere. Conductorul poate s fie izolat de subalternii si, sau i
mai ru, indus de ei in eroare.
Comunicarea invers de asemenea permite de a micora influena
zgomotului (glgiei). Factorii care pot denatura coninutul informaiei: defecte
ale vorbirii, greeli n cifrare-descifrare, capacitile de percepere ale
subalternului, diferite niveluri ierarhice. Dup unele date, de la 50-90% din timp
conductorului l folosete pentru discuii, convorbiri, comunicri interpersonale,

175
n cadrul crora apar piedici, bariere - perceperea, semantica, schimbul informaiei
neverbale, comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a ascult.
Perceperea - oamenii una i aceeai informaie o percep deosebit - n
dependen de stagiul de lucru, elul su, postul ocupat (prerea directorului i a
efului de depozit despre realizarea mrfurilor, secia de realizare i elul seciei
care se ocup de calitate, contabilitatea-reclama). n acest caz o parte de
informaie sau se respinge sau se denatureaz.
Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar i o idee bun.
Climatul, starea social psihologic poate s mreasc (micoreze) gradul de
percepere a informaiei n colectiv.

Schema 63. Comunicarea invers-emitentul se

transform n destinatar i invers.

Rolul de eficien a comunicrii inverse depinde n general de

eficiena comunicrii manageriale.

Emitent Destinatar

Emitent Destinatar

Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul,

nelesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru lucrtori.
- o reacie diferit la unele simboluri, mbinri de cuvinte: "ndeplinii acest
lucru de cum vei avea timp liber, la prima posibilitate, ct se poate de urgent!?".
"Comunicai-mi cnd socotii de cuviin". Cercetrile de asemenea au demonstrat
c conductorii au diferite preri de aa noiuni similare - cooperare, control
pedeaps etc.
Conductorul comunicnd cu subalternul su trebuie s-l ajute s neleag
i scopul folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi neles pe deplin.
Bariere neverbale - folosirea altor simboluri n afar de cuvinte - expresia
feei, zmbetul, privirea, sprncenele, folosirea manipulrii cu degetele.

176
 Intonaia i manipularea cu ea - "Mai avei vre-o propunere!?" Dup unele
date 55% din comunicare este perceput de subalterni dup expresia feei,
gesturilor, 38% dup intonaie, i numai 7% - din cuvinte. Perceperea informaiei
transmite depinde i de aa factori:
- maniera de a se purta, arta de a comunica;
- tactul psihologic al conductorului.
Comunicarea invers insuficient - una din cauzele principale ale
comunicrii insuficiente, lipsa calitilor de a asculta i de a recepiona informaia
transmis - unii manageri din aceast cauz percep numai 25% din cele auzite.

5.3. Metode de perfecionare a sistemului

informaional:
La comunicarea interpersonal: Lmurii, clasificai, concretizai idea
nainte de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informaie trebuie s
avei o tem concret, o dat oarecare.
1). Comunicarea subalternului despre cum vedei, nelegei d-st viitoarele
schimbri n organizaie.
2). Comunicarea informaiei primite de la conductorul d-st.
3). Comunicarea conductorului despre greelile comise, cauzele lor.
4). Discutarea cu subalternul despre greutile lui la lucru.
5). Stimularea i evidenierea subalternilor.
6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesit o soluionare urgent.
7). Discuia cu subalternii despre perspectivele firmei.
8). Teme de cooperare cu conductorii altor subdiviziuni.
9). Comunicarea subalternilor despre noul el, scop al firmei.
10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale.
11). Atenie la cuvintele i frazele folosite.
12). Controlul gesturilor, intonaiei i pozei, precum i inutei n timpul
convorbirii - ncercai efectul oglinzii - cum v vede i v percepe subalternul.
13). ncercarea de a te analiza n locul subalternului, de-ai nelege, de-ai
percepe scopul, elul, nevoile, cerinele etc.(nu nseamn c suntei cu totul de
acord cu ce v comunic).
14). Instalai legtura invers - dai multe ntrebri - s-i spun prerea;
cerei s v explice - ce dorii de la ei, ce trebuie s ndeplineasc - urmrii reacia
lor, mimica, gesturile, expresia feei.

177
 Schema 64. Principii indispensabile ale comunicrii
interpersonale.

Discuia cu subordonaii despre

activitatea lor
Politica uilor deschise
Informaia privind viitorul firmei
Transmiterea informaiei externe
Comunicarea privind greutile,
obstacolele n activitate
Instalarea legturii inverse
Stimularea i evidenierea
subordonailor
Convorbiri despre necesitatea
cooperrii i integrrii
Comunicarea despre obiectivele noi
Atenia i controlul pozei, gesturilor
Empatia n discuie
Efectul oglinzii

Politica uilor deschise - putei indica o or anumit cnd subalternii pot

veni cu idei, propuneri etc.
Capacitatea (perfecionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C.Davis).

Schema 65. C.Davis - Capacitatea (eficiena) de a-l

asculta pe interlocutor.

178
 n procesul de comunicare trebuie de respectat unele reguli:

Schema 66. Reguli de comportament.

Crearea unei
impresii
bune ncrezut n sine i
plin de vitalitate
Privire oficial
Privire de anturaj
Privire lateral

impecabil
limbajul ngrijit
distana

179
 Schema 67. Regulile nmnrii crii de vizit.
1. Nu impune cartea de vizit
unui superior
2. Nu oferi cartea de vizit unui
necunoscut
3. Las pe altcineva s nceap
schimbul de cri de vizit
4. Nu da cri cu defect
5. Informaia crii de vizit:
Simbol de identitate
Logo (numele firmei
adresa)
Telefon, fax, telex, numele
Postul

Schema 68. Reguli de baz ale comunicrii.

Cunoate subiecte numeroase

Este la curent cu principalele tiri din
ar, lume
Nu-l plictisete pe interlocutor
Este flexibil
Accept i tie s fac complimente
Se adapteaz la interlocutor
Nu-l corecteaz , nu-l ntrerupe pe
interlocutor
Privete interlocutorul drept n ochi
Argumente bazate pe cunoatere i
experien

180
1. Nu vorbii fr ntrerupere, oprii-v.
2. Ajutai-l pe interlocutor s se liniteasc, s se simt liber.
3. Demonstrai-i interlocutorului c suntei cointeresat n discuie - nu vorbii la
telefon, nu semnai documente, nu prelucrai informaii.
4. Lichidai influena factorilor care pot s-l irite pe interlocutor.
5. Utilizai empatia i efectul oglinzii.
6. Nu ncercai s economisii timpul, fii rbdtor.
7. Fii stpn pe emoiile dumneavoastr.
8. Nu permitei izbucnirea unui conflict.
9. Contribuii la aceea ca interlocutorul s vorbeasc, punei-i ntrebri.
10. Nu vorbii ntruna, ascultai.

Schema 69. Subiecte care necesit evitare.

Sntatea ta Brfe; minciuni

Sntatea Subiecte
interlocutorului Controversate
n timpul conversaiei e
necesar de evitat

Subiecte banale i Ghinioane

plictisitoare personale

Costul, preul
obiectelor

181
 Schema 70. Informarea pe plan cultural.
Cheia succesului n businessul internaional cunoaterea
partenerilor, rilor.

S cunoti cteva fraze-cheie

S cunoti tradiiile, obiceiurile
poporului
S relevezi eroii, vedetele sportive
Una din sursele de informare persoane
care au fost n aceast ar
S relevezi tabuurile
S afli problemele rii
S tii s salui corect
S fii punctual
S tii s oferi un cadou

Schema 71. Sfaturi pentru oferirea cadourilor.

Cadoul nu trebuie s fie prea

scump
mpachetat cu gust
Nu veni cu cadou la prima
ntlnire
Darul n legtur cu meseria
este binevenit
Darul e necesar s fie din ara ta
Cadoul care are legtur cu
ambele ri va fi apreciat
Cadoul nu trebuie s fie o
reclam a firmei

182
Schema 72. Oferirea cadourilor n diferite ri.

183
 5.4. Comunicri organizatorice la nivelul firmei.
n afar de brierile i obstacolele menionate, exist unele piedici
informaionale - cele organizatorice (comunicare organizatoric). Piedicile sau
barierile organizatorice pot fi:

Schema 73. Bariere, obstacole n comunicarea

organizatoric.
1. Denaturarea informaiei.
Multe niveluri manageriale
Prelucrarea i filtrarea informaiei
ncercarea de a presta informaia dorit de ef
Frica subalternilor de pedeaps
2. Suprancrcarea informaional.
3. Structura organizatoric neeficient.

ef secie ef -
marketing contabil

Ci de perfectare
1. Reglementarea fluxurilor informaionale.
2. Meninerea contactelor formale cu subordonaii.
3. Introducerea i utilizarea legturii inverse.
4. Buletine informaionale.
5. Sondaje socio-psihologice.
6. Perfectarea sistemei de recepionare a propunerilor i reclamaiilor angajailor.
7. Legturi telefonice directe i speciale.
8. Pota electronic.
9. Organizarea video a conferinelor, a edinelor.

184
 1. Denaturarea informaiei sau a comunicrii:
- din cauze obiective - multe niveluri de conducere;
- subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane;
- prelucrarea i filtrarea informaiei - nu toat, ci numai o parte este
prelucrat - selectarea ei insuficient;
- ncercrile de a da informaia dorit de ef;
- conductorii aud, primesc numai informaia de sus i o ignor pe cea de
jos;
- frica subalternilor de a fi pedepsii pentru greeli.
2. Suprancrcarea informaional - fluxuri, torente nentrerupte,
conductorul nu este n stare s primeasc, s prelucreze toat informaia, e nevoie
de o selectare, e mare probabilitatea de a selecta nu informaia necesar, nu cea
mai important.
3. Structura organizatoric neeficient, - multe niveluri, cooperare i
coordonare slab, ne folosirea principiilor de delegare:
- coordonarea i reglementarea fluxurilor de informaie; aprecierea
importanei, selectarea eficient, reglarea dozei - nici prea mult, nici prea puin,
pentru conductor i subalternii si;
- petrecerea convorbirilor, discuiilor cu subalternii;
- introducerea sistemei legturii inverse - comunicrii inverse;
- anchetarea sau chestionarea lucrtorilor;
- sistema de recepionare (strngerea, culegerea) a propunerilor
subalternilor, cutiile potale - legtura telefonic special - rspunsuri directe,
operative.
- Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor:
- buletine de informaii: multe firme, odat n lun elaboreaz, public aa
buletine, informaie despre propunerile primite, rspunsurile conductorilor, se
folosete varianta video;
- folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - pota
electronic, la deprtri diferite o recepionare ideal;
- video - conferinele, ntlnirile etc.

185
 5.5. Studii 0 caz: Comunicarea n cadrul organizaiei.
5.5.1. Testul: Cercetarea aptitudinilor de
comunicare.
Obiective: Analiza caracteristicilor unei comunicri eficiente.
Etapa 1. Activitate individual (15 minute).
Etapa 2. Activitate n echipe mici (15 minute).
Etapa 3. Discuii (15 minute).

Procedeul.
Etapa 1. Fiecare student trebuie s completeze i s calculeze punctajul
Anchetei "Aptitudinile de comunicare". Studenii s rspund la fiecare afirmaie
ncercuind rspunsul care cel mai bine corespunde atitudinii i comportamentului
lor.
Etapa 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie
s calculeze punctajul mediu pentru rezultatele prealabile i totaluri. Pentru fiecare
subgrup de abiliti, echipa trebuie s enumere 5 lucruri pe care persoana le poate
face pentru a-i mbunti punctajul n aceast subgrup.
Etapa 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta constatrile grupelor.

Aptitudinile de comunicare.
Acord Acord Nu Dezacord Dezacord
Afirmaiile total parial sunt
Sigur
parial total

1. Rspunznd ncerc s utilizez exemple sau detalii specifice. 5 4 3 2 1

2. Am tendina de a vorbi mai mult dect ceilali. 1 2 3 4 5
3. Dac -mi pare c o persoan nu m nelege ncerc s vorbesc 5 4 3 2 1
mai rar i mai clar.
4. Am tendina de a uita c unele cuvinte au mai multe nelesuri. 1 2 3 4 5
5. Cnd acuz pe cineva in cont de fapte nu de sentimente. 1 2 3 4 5
6. Nu au loc momente de tcere cnd vorbesc cu cineva. 5 4 3 2 1
7. M strdui s evit semnele ne verbale de sustragere a ateniei. 5 4 3 2 1
8. A asculta i a recepiona nu este ceva identic. 1 2 3 4 5
9. M asigur c persoana vrea apreciere din partea mea nainte de 5 4 3 2 1
comunicare.
10. Evit s spun Bine, Mai departe, etc. n timp ce 5 4 3 2 1
interlocutorul vorbete.
11. ncerc s amn aprecierea pentru a avea timp s m gndesc la 1 2 3 4 5
ea.
12. mi place s folosesc jargoanele i regionalismele. 1 2 3 4 5
13. Aprecierile mele depind de modul de utilizare a ideilor mele. 5 4 3 2 1
14. Expresia feii, gesturile sunt importante pentru persoanele care 1 2 3 4 5
vorbesc, nu pentru cei care ascult.
15. Utilizez jargoanele tehnice numai cnd vorbesc cu experii. 5 4 3 2 1
16. Cnd interlocutorul nu are dreptate, m strdui s-i explic. 1 2 3 4 5
17. ncerc s-mi exprim ideile la general, n termeni generali. 1 2 3 4 5
18. Cnd ascult ncerc s nu apreciez. 5 4 3 2 1

186
 Evaluarea punctajului la ancheta Aptitudinile de comunicare
Transferai rspunsul Dvs. numeric din anchet pe aceast foaie de calcul i
sumai categoriile i totalul. De exemplu Abilitatea de apreciere este suma
rspunsurilor la afirmaiile 1, 5, 9, 11, 13 i 16.

Abilitatea de Abilitatea de a Abilitatea de

apreciere. asculta. exprimare.
1 2 3
5 6 4
9 8 7
11 10 12
13 14 15
16 18 17
Subtotaluri:
Total:

Plasai un X pe cele trei scri pentru subtotaluri.

Abilitatea de nalt joas

apreciere

30 25 20 15 10 5 0

Abilitatea de nalt joas

a asculta

30 25 20 15 10 5 0

Abilitatea de nalt joas

exprimare

30 25 20 15 10 5 0

Mai jos pe scara aptitudinilor de comunicare marcai cu X punctajul Dvs.

Total.

nalt Joas
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

187
188
 Tema 6. Cadrele de conducere.
6.1. Noiunea de cadru de conducere: sfera calitilor, cunotinelor
i aptitudinilor.
6.2. Tipologia cadrelor de conducere.
6.3. Teorii contemporane despre stiluri de management.
6.4. Selectarea personalului de conducere.
6.5. Studii de caz: Managementul i munca managerului.
7.5.1. Testul: Activitatea managerial (funciile manageriale).
7.5.2. Testul: Resursele organizaionale.
7.5.3. Testul: Rolul managerului.
7.5.4. Testul: Caracteristicile cadrelor de conducere.

6.1. Noiunea de cadru de conducere: sfera calitilor,

cunotinelor i aptitudinilor.
n literatur exist opinii diametral opuse ale unor specialiti, savani n
privina conceptului de cadru de conducere. n general, se constat dou abordri
principale.
Prima: cea care include n categoria personalului de conducere nu numai
cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate (economiti,
contabili, persoane tehnice).
A doua tendin include n categoria cadrelor de conducere numai
persoanele care dein posturi de conducere, adic crora le sunt nemijlocit
subordonai ali lucrtori, sau specialiti. Un cunoscut savant american, H.
Bottinger, susine: "Materia prim a cadrelor de conducere o reprezint potenialul
subalternilor i propriul lor talent de a conduce". Aa dar, cadrul de conducere e
socotit numai conductorul (managerii-top, middle, lower).
Cadrele de conducere (conductorul) n procesul de conducere trebuie s
posede unele caliti, cunotine i aptitudini specifice. Din prima categorie fac
parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare,
sntatea, caracterul. Pe lng calitile menionate cadrele de conducere trebuie
s posede cunotine: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice.
n categoria cunotinelor i aptitudinilor specifice conducerii se includ:
cunotine ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorina de a conduce,
capacitatea de a risca (chibzuit).
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor de conducere reprezint de
fapt o sintez a variantelor propuse i susinute de diveri specialiti. Astfel este
foarte cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un cadru de conducere s

189
ntruneasc cinci caliti: capacitatea de a conduce, cooperare, contiinciozitate,
curiozitate i creativitate.
Generaliznd capacitile, calitile i cunotinele necesare unui conductor
modern, savantul francez M. Bover, evideniaz urmtoarele caracteristici ale
conductorului eficient: (schema 85)

Schema 74. Caracteristica managerului eficient i

inficient.

Consider Nu-i
timpul ca cea recunoate
mai preioas greelile, d
resurs, l vina pe
folosete foarte subalterni.
raional.
Nu este sincer,
nu se ine de
Muncete ntr- cuvnt.
un ritm
uniform.
Nu accept
Practic o critic,
conducere pedepsete
sistematic. subalternii
pentru critic.
Muncete cu
plcere i Tiran n
pasiune. relaiile cu
subalternii i
"pitic" cu efii.
Este principial n
luarea deciziilor.

Utilizeaz
numai critica,
nu-i laud
Nu subalternii.
abandoneaz
rezolvarea Nu-i
problemelor informeaz
aparent subalternii, nu-
insolubile. i apr.

n opoziie fa de Bover, specialistul Mc. Murry evideniaz cele mai

frecvente caracteristici ale conductorului ineficient:

190
 - nu recunoate i nu-i asum rspunderea pentru propriile greeli, d vina
pe subalterni, pe colegi, pe efi etc.;
- nu este sincer - n sensul c i laud subalternii n prezena lor i i critic
n absen, nu accept critica subalternilor, i pedepsete pentru critic;
- prefer oamenii de care are nevoie i de care se servete;
- face promisiuni pe care nu le respect i pe care nici nu se gndete s le
respecte;
- se eschiveaz de la rezolvarea problemelor dificile, ateapt rezolvarea lor
de ctre subalterni, organele superioare de conducere etc.;
- este un mic tiran, n relaiile cu subalternii i un "pitic" cu efii;
- ia decizii contradictorii, deseori i lipsete consecvena n conducere;
- nu-l intereseaz problemele i preocuprile subalternilor, starea lor
sufleteasc;
- se limiteaz numai la critic, fr a aprecia i luda corespunztor
rezultatele bune ale colaboratorilor si, nu crede n capacitile lor;
- nu-i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale, nu i argumenteaz
convingtor deciziile;
- nu-i apr subalternii, cnd acetia sunt criticai neobiectiv, sau cnd au
evident dreptate.
n aceeai direcie de apreciere a eficienei conductorului, T. Farnsvorth
consider c un conductor trebuie s posede trei caliti principale, pe care s i
le perfecioneze continuu;
- cunotine suficiente pentru a fi capabil s verifice calitatea informaiilor i
a deciziilor luate (cunotine profesionale);
- inteligena personal;
- mbinarea autoritii formale i neformale (conductor-lider).
n ceea ce privete vrsta i anume influena ei asupra capacitilor de
conductor, ntre savani, oameni practici prerile sunt contradictorii.
n general ns ultimii ani marcheaz pe plan mondial o cretere a ponderii
personalului de conducere tnr (30-40 ani), n unele ntreprinderi din rile
dezvoltate a nceput s se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de
nivel superior ce au depit vrsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-
le experiena, cunotinele, intuiia, bunul sim, atribuind posturile de conducere
cadrelor tinere, pn la 30 de ani, ns aceasta nu este o lege, sunt muli
conductori eficieni i la 50, 60, 70 de ani.
n activitatea sa managerul trebuie s in cont de limitele manageriale:

191
 Schema 75. Limitele manageriale.
Limite - piedici, obstacole, bariere n activitatea managerial,
care nu permit o activitate eficient a managerului.
Lipsa capacitii de autodirijare
Neclaritatea valorilor personale
Obiective neconcrete, nedefinite
Nedorina de a se perfecta
Soluionarea ineficient a problemelor
Lipsa creativitii
Incapacitatea de influen
Neperceperea importanei activitii de
conducere.
Lipsa capacitilor, calitilor i
aptitudinilor de conducere
Incapacitatea de instruire a
subalternilor
Incapacitatea de a selecta subalternii
calificai

Schema 76. 5.3.1.Capacitatea de autodirijare

Poate fi reflectat cu aa
elemente:
Sntatea fizic
Echilibru socio-psihologic
Distribuirea raional a
forelor intelectuale i fizice
Distribuirea corect a timpului

Emoiile n activitatea managerial

Furie Cointeresare
Fric Bucurie
Indignare ncredere n sine
Gelozie Drzenie
Empatie

192
 Schema 77. Reguli care trebuie respectate n
activitatea managerial.

Studierea permanent a
emoiilor
Emoiile sunt inevitabile i
binevenite
Instalarea relaiilor de
ncredere cu colegii i
subalternii
"Lupta" permanent cu
subalternii - obiective
creative.

Planificarea utilizrii timpului

Delegarea drepturilor
Activitatea eficient a secretariatului
Practicitate n relevarea i soluionarea problemelor
Distribuirea i gestionarea timpului

Schema 78. Neclaritatea valorilor personale.

Managerul trebuie s cunoasc, s poat explica, s fie
ferm, principial la utilizarea valorilor:

Puterea
Egalitatea raselor
Delegarea drepturilor
Competena profesional
Risc, greeli n activitate
Metode de stimulare, de pedeaps
Management participativ
Dreptul subalternilor la propuneri, critic
Corelarea ntre viaa personal i activitatea profesional
193
 Schema 79. Tipurile principale de manageri dup
sistemul de valori.

Activitate eficient
Optimiti, comunicabili,
sociabili.
Releveaz numai aspecte
pozitive n management.
Menine relaii normale cu
colegii, subalternii,
superiorii.
Nu se teme de schimbri,
singur propune schimbri n
activitate.
Activitatea managerului eficient
- i a subalternilor ineficient
Aroganii nu au ncredere n
subalterni.
Subalternii sunt tratai ca nite
fiine incapabile.
i exagereaz rolul lor n colectiv.
Se cred de nenlocuit.

Activitate
ineficient.
Manager fr energie,
inconsecvent
Nencredere total n
colectiv
Pesimism
Teama managerului de
subalterni i invers

Activitatea ineficient a
managerului, a subalternilor
eficient
Supraaprecierea rolului
managerului
Releveaz numai aspecte
negative
Pesimism, lips de iniiativ
Teama de tot ce e nou, de risc

194
 Schema 80. Obiective neclare, neconcrete.
Pentru analiza obiectivelor, sunt ele concrete sau nu, managerul
trebuie s reliefeze urmtoarele aspecte din activitatea sa.
Corelarea dintre obiective i sistemul de valori;
Principiile de fixare a obiectivelor;
Necesitatea instalrii obiectivelor;
Algoritmul instalrii obiectivelor;
Realitatea scopurilor fixate;
Fixarea obiectivelor pentru subalterni.
Managementul prin obiective
Tipurile principale de obstacole,
bariere
Scopuri, obiective, ireale
Limita timpului
Fixarea unor scopuri incomparabile
(nemsurabile)
Necointeresarea subalternilor n
realizarea obiectivelor
Comunicri insuficiente
Conflictul i stresul
ncercarea efului de a fixa scopuri
pentru a pedepsi subalternii
Analiza, relevarea insuficient a
variantelor posibile

Schema 81. Nedorina de perfecionare.

Bariere n dezvoltarea personalitii

Managerul e dator
permanent s in Lipsa
cont de: susinerii
Limita Inerie
dezvoltarea sa ca Apreciere
resurselor din personal
personalitate neobiectiv
n firm partea
analiza carierei, a carierei
succesele i efului
insuccesele
cultivarea unor
caliti i
capaciti noi
(personale i
profesionale) Lipsa Teama de Influena
Potenialul
susinerii stres, de familiei
intelectual
din partea conflict
(nativ)
subalternilor

195
 Schema 82. Soluionarea ineficient a problemei.
1. Algoritmarea
Pentru a rezolva Planificarea
eficient o problem, realizrii
managerul poate utiliza
3 metode principale: Culegerea,
1. Sistematizarea, selectarea,
algoritmarea;
2. Metode situaionale; prelucrarea
3. Management informaiei
participativ. Stabilirea
criteriilor,
standardelor

Aprecierea Fixarea obiectivelor

problemei finale

2. Situaional
Metode intuitive
Metode formale
Evric Metode de creativitate
a
Metode de inovare
Metode logice

3. Management participativ
Crearea grupei
Delegarea drepturilor
Distribuirea rolurilor
Controlul subalternilor
Selectarea i aprecierea propunerilor
Meninerea disciplinei

196
Schema 83. Lipsa creativitii - cauzele principale.

197
 Schema 84. Incapacitatea de influen.

Manager

Influena Influena postului Influena n relaiile

personal informale

Imidgeul, farmecul Emiterea Susinerea subalternilor

personal ordinelor,
dispoziiilor

inuta, poza, mimica, Greeli Exemplul

gesturile tipice personal

Educaia i studiile Emiterea permanent a Efectul

(influena familiei) unui numr de ordine oglinzii

Aprecierea personalitii Neclaritatea Subalternii

sale
ordinelor -personaliti

Capaciti Ordine ireale (nu pot fi Viaa personal a

oratorice realizate)
subalternului

Reacia la risc, Forarea, impunerea Relaiile cu liderul

conflict, stres subalternilor la dri de informal
seam

198
 Schema 85. Neperceperea importanei activitii
de conducere.

Cele mai importante aspecte n

activitatea managerial

Crearea structurii
Angajarea, selectarea, organizatorice.
promovarea, antrenarea, Perfectarea structurii
stimularea subalternilor organizatorice.
Structuri organizatorice
adoptive.

Controlul Instruirea
activitii subalternilor.
subalternilor. Forme de instruire.
Necesitatea Manager Sisteme de stimulare
controlului. ale instruirii.
Control eficient.

Folosirea stilului n dependen

de situaie:
Implantarea la subalterni a
personalitatea subalternilor
creativitii, cooperrii,
tipul de activitate
integrrii;
structurarea
problemei

199
 Schema 86. Lipsa capacitilor i aptitudinilor
de conducere.
Managerul trebuie s posede urmtoarele capaciti i
aptitudini:
1. Instalarea i meninerea relaiilor normale cu:
efi
colegi
subordonai
2. Capaciti i aptitudini economice
influena factorilor mediului ambiant
influena factorilor mediului intern
3. Responsabilitatea, etica businessului
norme i normative etice
coduri de etic
businessul i societatea
4. Stimularea i cointeresarea subalternilor
criterii de stimulare
standarde de activitate
posibiliti reale de stimulare
5. Utilizarea stilului n dependen de situaie
6. Instruire
instruirea personal
instruirea subalternilor
7. Puterea i influena
formele principale de putere n management
avantajele i dezavantajele puterii
8. Fixarea obiectivelor
9. Analitice
consecven
realismul
obiectivitatea
vrsta
10. Tehnologice
metode de inovare
posibiliti de inovare

200
 Schema 87. Incapacitatea de instruire a subalternilor.
Procesul de instruire, eficiena lui, depinde de:
- crearea unei atmosfere de cointeresare a subalternilor
spre instruire
- aprecierea potenialului subalternilor, dezvoltarea la
maximum
- susinerea moral i material a subalternilor
- metode eficiente de atestare a nivelului profesional al
subalternilor.

1. Neputina selectrii subalternilor

Managerul trebuie s selecteze subalternii care s fie n
stare s ndeplineasc urmtoarele roluri:
1. Generatorul de idei
subalterni care permanent genereaz idei noi
pot fi eliberai de obligaiuni necreative
2. De critic
releveaz dezavantajele propunerilor "generatorului
idei"
demonstreaz irealitatea propunerilor
3. De a pune totul la ndoial
e bine aa cum e acum
ce vom avea de la realizarea propunerilor?
4. Expertul
apreciaz posibilitile firmei la momentul dat
alege varianta optim
5. Organizatorul
organizeaz activitatea colegilor n lipsa managerului
6. Comunicatorul
persoana nonconflictual, evit conflictele
menine relaii umane bune cu toi colegii
7. Executantul
realizarea deciziile luate
Managerul trebuie s fie n stare s realizeze toate
rolurile menionate.

201
 6.2. Tipologia cadrelor de conducere.
Modul de a concepe i realiza procesul de conducere, sunt ntr-o anumit
msur diferite, i, ca urmare, variaz de la un conductor la altul.
Dup W.Reddin - tipul unui conductor este determinat n principal de 3
caracteristici:
- sarcini - situarea pe primul plan a realizrii sarcinilor, ndeplinirea
funciilor necesare;
- contacte - concentrarea preocuprilor cadrului de conducere asupra
problemelor i relaiilor cu subalternii, colegii i conductorii superiori;
- randament - capacitatea de a obine o productivitate nalt, o eficien
maxim, disciplin (bazat pe contiin i nu pe team, fric, pedeaps).
Pentru determinarea tipului i a stilului conductorului este necesar de
analizat factorii urmtori:
1). Tipul sistemului de conducere: n condiiile unui sistem de conducere
colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea,
colaborarea, tind s treac pe primul plan. Dimpotriv, n situaia unei conduceri
unipersonale, n care impunerea autoritii conductorului este forma dominant
de realizare a procesului de conducere, predomin aspectul formal de conducere
i, ca urmare, stilul autocrat, autoritar de conductor (n unele cazuri chiar cel
birocrat).
n general, n raportul conductor - sistem de conducere, cadrele nu au un
rol pasiv, ci dimpotriv, prin decizii i aciuni, influeneaz caracteristicile
sistemului de conducere i invers.
2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, n care cadrele de
conducere posed anumite caliti, cunotine i aptitudini, se reflect asupra
conceperii i realizrii procesului de conducere - tipului i stilului de conducere.
3). Amploarea competenei acordate, interdependena drepturilor i
obligaiunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza,
posibilitile cointeresrii subalternilor. n mare msur influeneaz asupra tipului
i stilului de conductor.
4). Potenialul i personalitatea subalternilor. Prezena n rndurile
subordonailor a unor persoane insuficient pregtite, lipsite de tact, agresive,
impune conductorului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent
i invers.

202
 5). Natura proceselor de munc n colectiv. Specificul proceselor de munc
condiioneaz ntr-o proporie sensibil caracteristicile procesului de conducere.
Astfel n cazul proceselor de munc n care pe primul plan se situeaz
creativitatea, cooperarea i consultarea conductorului cu subalternii tipul
conductorului tinde spre cel democrat, cea ce permite obinerea unor rezultate
superioare. Dac procesele de munc sunt simple, n care obiectul principal este
realizarea ritmic, la termen a unui anumit volum de producie, atunci principalele
coordonate ale conducerii sunt disciplina strict, controlul - stilul autoritar de
conducere.
Rezultatul aciunii factorilor menionai condiioneaz existena mai multor
tipuri i stiluri de conducere.
Prin tip de conductor e necesar de neles ansamblul de caracteristici
principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii
de cadre de conducere.
n literatura de specialitate, tipurile de conductor variaz de la un specialist
la altul. Astfel francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de conductori: organizator,
participativ, ntreprinztor, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat,
oportunist, utopist.
Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv i colegial.
Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat i democrat, iar rusul Vendrov stabilete
mai multe tipologii ale cadrelor de conducere dup urmtoarele criterii:
1) dup intensitatea muncii i gradul de organizare a lucrrilor efectuate de
subalterni: 3 tipuri: conductorul care face totul, care nu face nimic, care face
exact ct e necesar;
2) dup modul de luare a deciziilor: conductorii care iau decizii exclusiv
singuri, care i consult n prealabil subalternii, i se bazeaz pe propunerile
subalternilor, nu particip n procesul decizoriu;
3) dup atitudinea i comportamentul conductorilor fa de personal -
autocrat, liberal, democrat.
Unii cercettori au evideniat i tipuri ne dorite, aa D. Dalena i R.
Henderson evideniaz:
- venic nemulumit, "bun de gur", certre, subapreciaz munca depus i
rezultatele obinute de subalterni;
- arogant - care se crede atottiutor, inspir team subalternilor;
- exploziv - care de cte ori este ntrebat ceva
- explodeaz, se enerveaz, ip la subalterni;

203
 - infidel - (nu se ine de cuvnt) - i-a decizii contradictorii.
Fiecrui tip de conductor i corespunde un anumit stil de conducere -
manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor n relaiile cu subalternii,
colegii i efii si (e o noiune mai personal, pur individual).
Stilul de conducere reflect tipul de conducere n cea ce acesta are mai
esenial. n procesul de conducere, subalternii intr n contact cu stilul de
conducere al efului ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere
(conductorul = 2/3 tip + 1/3 stil).
Prin pizma tuturor elementelor menionate care definesc rolul
conductorului contemporan n procesul de conducere putem generaliza:
1. Prin poziia sa conductorul este n centrul ateniei, este n permanen
observat, studiat i analizat, judecat i criticat de ctre subalternii si.
2. Fiecare conductor are stilul su personal de conducere, determinat de
caracter, temperament, experien, ali factori. Acelai colectiv de munc poate fi
condus cu rezultate excelente n moduri foarte diferite de mai muli conductori,
diferii dup stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, i de a-l
respinge pe altul.
3. Pentru foarte muli din subalternii si, conductorul constituie un adevrat
"model" profesional i civic.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor caliti native i nsuirea
unor caliti specifice, necesit eforturi permanente pentru autoperfecionare.
5. Poziia i autoritatea de care dispune conductorul reprezint imaginea
colectivului sau unitii n care el lucreaz. Nu exist conductori "buni" i
subalterni "ri" i invers.
6. n relaiile sale cu colectivul de lucru, conductorul permanent
nfptuiete un rol dublu ca membru al colectivului i ca lider al acestuia. El are i
rolul determinant n crearea climatului social-psihologic din colectiv, a relaiilor
de colaborare, i cooperare.
7. Sintetiznd multiplele roluri pe care le are de jucat conductorul n cadrul
colectivului, se poate conchide c el trebuie s fie concomitent: decident, creator,
controlor, selecionare, apreciator, ndrumtor, educator, judector, coleg, lider,
critic, organizator.
8. Funcia de conductor nu este pe via. Conductorul trebuie s rmn
permanent contient de faptul c a primit temporar postul, i ntr-o zi l va prsi,
rmnnd numai ceea ce este el nsui, fa n fa cu colegii, fotii subalterni, care
pot si divin efi.

204
 10. Conductorul unui colectiv, sau al unei uniti, nainte de toate este un
conductor de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea n munca de conducere
e necesar s respecte cerinele de baz:
- a trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni;
- a accepta oamenii aa cum sunt, i nu aa cum ne imaginm c ar trebui s fie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoate pe
subalterni;
- a trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica
ntre patru ochi, lauda fa de colectiv);
- a nu constrnge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci
a ndruma, a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor folosind
principiile de delegare;
- a verifica ntotdeauna, dac greeala comis n lucru nu a fost eventual o
greeal a conductorului, innd cont n acelai timp c subalternii au dreptul la
greeal.
n management pot fi utilizate urmtoarele stiluri i tipuri de conductor:

Schema 88. Stil de conducere - modul, metodele cu

care managerul influeneaz subalternii
(cointereseaz, impune) la realizarea obiectivelor.
Stilul autoritar

205
 Este foarte activ, ns nu le permite subalternilor s fie activi.

Nu le permite subalternilor s fie independeni.

Cere de la subalterni: "lucrai fr odihn".

Utilizeaz numai metode de pedeaps.

E brutal n relaiile cu subalternii.

Instaleaz o disciplin de fier.

Toate deciziile le ia personal.

Organic nu suport critica.

Nu deleg nici un drept.

Menine numai relaii formale.

Nu selecteaz subalterni calificai.

Se crede de nenlocuit la postul su.

Nu le permite subalternilor s-i dea propuneri.

n lipsa conductorului productivitatea scade brusc.

Control total i permanent al activitii subalternilor.

Stilul democrat
n dependen de personalitatea subalternilor, deleg drepturi.

Susine dorina subalternilor de a fi independeni.

Nu pedepsete subalternii pentru critic.

Folosete i stimularea i pedeapsa.

E tacticos n relaiile cu subalternii.

Apreciaz obiectiv rolul su.

Cerine echitabile.

Control eficient.

Management participativ.

Selecteaz subalterni calificai.

Le impune subalternilor s fie activi.

Se intereseaz de prerea subalternilor.

Instaureaz o disciplin bazat pe contiin.

Cu subalternii menine relaii formale i informale.

n lipsa conductorului productivitatea nu are devieri.

Stilul liberal.

206
 Subalternii dau sfaturi i propun algoritmul soluionrii

Nu-i pune ntrebri privind rolul su n colectiv

Nu utilizeaz nici pedeapsa, nici stimularea

Subalternii sunt lsai n voie, linite

Nu este n stare s menin disciplina

Nu particip la luarea deciziilor

Este foarte pasiv n activitate

Evit rspunderea

Se teme de subalterni

Nu-i controleaz subalternii

La critic reacioneaz bolnvicios

Nu este n stare s-i selecteze subalternii

n lipsa conductorului productivitatea crete.

Limiteaz la maximum relaiile sale cu subalternii.

Nu cere de la subalterni ndeplinirea obligaiunilor.

6.3. Teorii contemporane despre stiluri de

management.
Specialistul Laiker evideniaz dou tipuri de conductori:
1. managerul orientat spre indeplinirea problemei (funciei, sarcinii de
producie);
2. managerul orientat spre instaurarea i meninerea relaiilor umane bune.
Primul tip pe prim plan proiectare, planificarea lucrului i a sistemelor de
stimulare a subalternilor pentru o munc (activitate) productiv;
Al doilea tip - pe prim plan perfecionarea relaiilor umane, managementul
participativ, care presupune productivitatea maxim.
Laiker era de prerea, c nu exist nici un conductor, care s posede aceste
caliti concomitent.
O grup de specialiti din Ogaio au combtut aceast teorie, ei au elaborat o
sistem de comportare a managerului care poate fi devizat conform aa parametri
ca:
Structura (algoritmul) problemei;
Atenia fa de subalterni.
Structura: distribuirea rolurilor i funciilor subalternilor:

207
 planificarea, ntocmirea graficului, programei de lucru;
explicarea cerinelor;
ntocmirea i propunerea metodelor de activitate;
transmiterea semnalelor de alarm, prentmpinarea i pedeapsa
pentru comiterea greelilor i lucrului necalitativ.
Atenie: participarea la comunicare informal:
managementul participativ;
tactul psihologic, stima fa de subalterni;
permite subalternilor satisfacere cerinelor (nevoilor) n procesul de
lucru.
Aceast concepie a fost perfecionat de ctre Blaike i Mouton, care au
evideniat cinci stiluri de conducere.
Corelarea dintre elementele enumerate mai sus ct i modelul perfecionat a
lui Blake i Mouton poate fi urmrit n schema 100.

Schema 89. Robert K. Blake i Jane S. Mouton -

Schema stilului de conducere.

Corelarea elementelor comportrii manageriale

maxim

Problema e structurat Structurare i orientare

minim, atenia maxim spre relaii maxim

Structurare i Structurare maxim,

atenie minim atenie minim

minim maxim
orientare spre problem (rezultat)
maxim

Modelul perfecionat.
1.9 Conducere de tip 9.9. Conducere
Relaxare la serviciu colegial
Atenia spre personalitate

atenie spre cerinele interdependen,

subalternilor integrare, cooperare
atmosfer de prietenie ncredere i stim
reciproc
5.5. Conducere organizatoric

208
 Orientare spre problem Orientare spre relaii
(rezultat) umane
1.1. Conducere 9.1. Conducere
Srac autoritatea formal
efort minim pentru pe primul plan eficiena
rezultat final procesului;
ordine, instruciuni,
regulamente
minim 1 2 3 4 5 6 7 8 9 maxim
orientare spre problem (rezultat)

1.1. Teama de srcie i conducerea srac. Managerul depune eforturi

minimale pentru a obine rezultatul dorit, subalternul lucreaz, calitatea lucrului
numai s nu fie redus, eliberat (s nu devin omer);
1.9. Managerul de tip Relaxsare la serviciu. Comportarea
conductorului e orientat spre instaurarea i meninerea relaiilor umane,
problema eficienii i productivitii nu este analizat;
9.1. Conducerea sub form de autoritate formal. Pe prim plan
ndeplinirea ordinelor, instruciunilor dispoziiilor, regulamentelor, folosirea
puterii tradiionale i autoritii formale;
9.9. Conducerea colegial. Este un stil optimal, care permite o eficien i
productivitate maximal i relaii umane bune, de ncredere i cooperare;
5.5. Conducerea organizatoric. Se bazeaz pe compromis, pe un
echilibru permanent ntre problem i relaii.
Fiedler n modelul su situaional evideniaz trei factori care determin
stilul de conducere: (schema 101)

Schema 90. Fred E. Fiedler - modelul situaional n

management.

maxim Conducere
orientat spre
relaii (eficient)

Conducere
eficient orientat
spre problem
(rezultat)

minim 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaii bune bune bune bune rele rele rele rele
interpersonale

209
 Algoritmul structurat ne- structurat ne-
problemei structurat structurat
Puterea Opti Mi- Opti Mi- Opti Mi- Opti Mi-
postului -mal nim -mal nim -mal nim -mal nim

1. Relaiile manager-subaltern. Devotamentul subalternilor, ncrederea n

manager i personalitatea managerului (capacitatea de-a insufla
ncredere);
2. Structura problemei (algoritmul);
3. Drepturile postului deinut de ctre manager. Puterea tradiional,
posibilitile de stimulare.
Fiedler presupune c fiecare tip, stil de conducere corespunde unei
situaii concrete, ns managerul practic nu poate s-i acomodeze stilul la o
situaie, de acea e necesar de folosit Managerul n aa situaii, care corespund
stilului su. n schema sa Fiedler demonstreaz c, n situaiile 1,2,3 - e mai
eficient managerul orientat spre problem; 4,5,6 - spre relaii; 7 ambii; 8
nu este eficient nici un stil.
Mitcel i Haus n modelul lor Drecie-Scop au artat necesitatea
utilizrii stilului care corespunde situaiei date. Managerul poate s-i impun
pe subalterni la realizarea scopului firmei influennd asupra cilor, direciilor,
metodelor de atingere a scopului.
Explicarea subalternului ce se cere de la el, care e rezultatul ateptat i
dorit:
Susinerea subalternului (moral), lichidarea barierelor i
obstacolelor n lucrul su;
Dirijarea cu eforturile subalternului (fizice i intelectuale)
coordonare i reglarea lor pentru atingerea scopului;
Crearea la subalterni, a aa cerine, care pot fi satisfcute;
Stabilirea cerinelor dup obinerea scopului.
Pentru implementarea metodelor date se folosesc urmtoarele stiluri:
1. Susinere. Orientare spre relaiile umane;
2. Participativ. Procesul decizoriu;
3. Orientare spre problem;
4. Orientare spre soluionare. Rezolvarea problemei i concomitent
crearea la subalterni ncrederii n sine, n forele sale.
Folosirea eficient a acestor stiluri depinde de capacitile subalternului i
mediul ambiant.

210
 Spre exemplu: dac la subalterni este dezvoltat cerina de autoconfirmare
Susinere:
- subalternul caut un lucru de sinestttor, Orientare spre soluii;
- subalternul crede c poate i e necesar s influeneze asupra mediului
nconjurtor Participativ;
- subalternul accept puterea tradiional Orientarea spre problem;
Ali savani care sau ocupat de problema dat au fost Pol Hersi i Ken
Blansor cu Teoria ciclului vieii. Conform acestei teorii eficacitatea stilului n
management depinde de gradul de maturitate a subalternilor, care const din:
- capacitatea subalternului de a controla, dirija purtarea, comportarea sa;
- dorina de atingere a scopului;
- experiena i studiile n domeniul concret de activitate. (schema 102).
Subalternul1. (indicare, ndrumare) n caz cnd subalternii nu sunt n
stare s lucreze de sinestttor (X), nu sunt maturi (n comunicare), e necesar de
folosit ordine, reguli,regulamente, instruciuni;
Subalternul2. subalternii doresc s-i asume rspunderea n lucru, ns
capacitile i calitile personale nu le permit, e necesar de pe vnzare schem,
algoritmul ndeplinirii, n acelai timp consultaii necesare, susinerea
entuziasmului i a dorinei de a activa sinestttor.
Subalternul3. subalternii sunt n stare s lucreze eficient, ns exist unele
piedici, obstacole n valorificarea potenialului lor atragerea subalternilor n
procesul decizional.
Subalternul4. subalternii sunt vrstnici i maturi nu sufer controlul
din afar. Managerul se strdui s nu participe direct n procesul de dirijare,
ndeplinete rolul expertului.

Schema 91. Paul Hersey, Ken Blanchard - teoria

ciclului de via.
maxim Stil de conducere

Orientare optim - spre Orientare optim - spre

relaii, minim spre relaii i problem
problem

Participare S3 S2 Vnzare

Delegare S4 S1 Indicaie,
ndrumare

211
 Orientare optim - spre
Orientare minim - spre problem minim - relaii
relaii i problem

minim maxim
Comportare orientat spre problem
accelerat moderat minim
M4 M3 M2 M1
Maturitatea subalternilor

Modelul de luare a deciziei elaborat de Victor Vroom i Filipp Ieton

evideniaz cinci stiluri de management, care pot fi utilizate n dependen de
participarea subalternilor la luarea deciziilor. (schema 103).
AI, AII stil autoritar;
CI, CII stil colegial consultativ;
GII participativ, democratic.

Schema 92. V.Vroom - Modelul de luare a deciziei.

Cerine de Prezena Struc- Importana Probabilita Gradul de Proba-

calitate informaiei turarea acceptului -tea c motivare a bilitatea
fa de necesare, proble-mei subalterni- deciziile subalterni- apariiei
decizie experiena lor pentru autocratice lor la conflic-
conducto- ndeplini- vor fi ndeplini- tului
rului rea susinute rea
deciziei de deciziei
subalterni

Modelul de luare a deciziei

nu 1-AI da 2-AI
nu 3-GII
nu
nu 4-AI da 5-AI
da da 6-GII da GII
nu
nu nu
da da nu CII
nu nu 10-AII 9-AII
da
da 11-CII
nu da
da 12-GII
nu 14-CII nu
nu 13-CII
212
 AI conductorul ia decizie de sinestttor, folosind informaia sa pe
problema dat;
AII conductorul ia decizia de unul singur. Subalternul colectarea i
sistematizarea informaiei;
CI conductorul le permite subalternilor s dea sfaturi i propuneri, foarte
des utilizeaz convorbirile decizionale, fiecare subaltern e ascultat n parte,
decizia final o ea conductorul;
CII propunerile subalternilor se discut le edinele decizionale, luarea lor
prioritatea conductorului;
GII cutarea relevarea alternativelor n grupe (la egal cu subalternii)
cutarea consensului i a compromisului.
Problema poate fi divizat conform urmtoarelor criterii:
1. importana calitii viitoarei decizii;
2. prezena informaiei necesare i existena la manager a experienei
necesare pentru procesul decizional;
3. structurarea (programarea) problemei;
4. importana acceptului subalternilor la ndeplinirea eficient a deciziilor;
5. probabilitatea, bazat pe intuiie, experien, empiric, c deciziile
autocratice vor fi acceptate i susinute de ctre subalterni;
6. gradul de motivare a subalternilor spre ndeplinirea deciziei;
7. probabilitatea controlului (operativ) n momentul relevrii alternativelor.

Schema 93. V. Reddin - tabela stilurilor de conducere

n management.

213
 Orientare

problem
spre
Ad-
nain-
minis-
ta
trator
Auto-
Biro- crat bi-
crat nevoitor
Misi- Opor-
onar tunist

De- Auto-
zertor crat

Orientare
spre rezultat

Opt stiluri de conducere n dependen de trei factori:

Administrator. managerul orientat spre probleme i relaii n dependen
de situaie i cu o eficien mare;
Oportunist. nu e n stare s fie principial la luarea deciziilor, principalul e
n minimalizarea tensiunii exterioare, nu e n stare s
rezolve probleme de producie;
Autocrat binevoitor. orientare maxim spre problem, minim la relaii n
condiiile ce permit aceasta, e n stare s obin rezultatul
dorit, fr a nruti relaiile umane;
Autocrat. orientare maxim spre problem i minimale spre relaii n
condiii care nu permit un ncredere n subalterni, ne tactic,
rezolv numai probleme operative;
nainta. maxim orientare spre relaii i minim spre problem, ncredere
total n subalterni, dezvoltarea personalitii la subalterni;
Misionar. maxim orientare spre relaii minim spre problem n condiii
nefavorabile, principalul e armonia n colectiv;
Birocrat. minim la problem i la relaii, principalul ndeplinirea ordinelor
instrucielor etc.;
Dezertor. minim la problem i la relaii, cnd situaia nu permite, un om
foarte posesiv (liberal).

214
 6.4. Selectarea personalului de conducere
Pentru selecia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode.
Metodele tradiionale se bazeaz pe recrutarea candidailor. Metoda cea mai
obinuit de selecionare a candidailor la posturile de conducere este propunerea
la post de ctre superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul ntregii
ntreprinderi sau organizaii. Folosirea acestei metode are la baz 2 factori
principali:
I. Performana - nivelul de performan n funcia actual a candidatului.
II. Potenialul - o evaluare a capacitii candidatului, dorina de a promova
pe scara ierarhic, dorina de a conduce, potenialul intelectual i fizic.
n metoda tradiional veriga principal a seleciei este procesul de
caracterizare a candidailor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt
de menionat urmtoarele:
1) O examinare a caracterizrilor din trecut, rezultatele atestrilor.
2) O analiz a experienei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea
rezultatelor profesionale dobndite la locurile muncii ocupate n trecut.
3) O examinare a nivelului de educaie, a calitilor, capacitilor i
aptitudinilor.
4) O analiz a lucrrilor scrise. Acestea sunt n general teste de apreciere a
posibilitilor de a nva ceva nou, comportarea n colectiv, competena
profesional, capacitatea de a se orienta n condiii noi.
Examinrile menionate mai sus, de regul, sunt efectuate de persoane
speciale - comisia de atestare. n ultimii ani au nceput s fie practicate aa
metode:
I. Evoluare performanei - este utilizat de ctre conductor, care analizeaz
de sine stttor evoluarea performanei a unor subalterni, dezavantajul - e o
metod subiectiv.
II. Interviul - o metod ce se folosete din ce n ce mai larg. O serie de
ntrebri pentru candidai i pe baza analizei rspunsurilor se alege candidatura
optim. Dezavantajul - nu toi candidaii posed arta de a comunica.
III. Testele - candidaii la post rspund la un numr de ntrebri, fiecare din
care are cteva variante de rspuns, n dependen de punctele acumulate se alege
candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat dup mai multe criterii:
- caliti personale;
- capaciti de conducere;
- capacitatea de a ntreine o convorbire etc.

215
 Testarea e larg rspndit la selectarea cadrelor de conducere n
ntreprinderile americane i vest-europene.
4. edinele de lucru.
n legtur cu reuniunile (edinele), cu munca n colectiv exist numeroase
preri, care pot fi divizate n doua grupe mari:
1) autorii, savanii, specialitii susin c tot, sau aproape tot e necesar de
rezolvat n colectiv, cu ajutorul reuniunilor; edinele permit optimizarea
procesului decizoriu;
2) negarea complet a rolului edinelor - consum inutil de timp, cheltuieli
mari, rentabilitatea mic.
Aa Herald Schenplayn susine c activitatea n echip are o probabilitate
statistic de reuit sporit n raport cu activitatea individual. Iar A.Chiles invers:
"Este relativ uor ca un comitet s fac abuzuri sau s saboteze. El poate fi
dominat, dezorientat, cu o regretabil uurin".
Autorii ambelor grupe, au o prere unic: edinele, reuniunile sunt
inevitabile n procesul de conducere.
Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez
Claude Duval a propus cteva reguli generale:
- stabilirea participanilor i a ordinii de zi (se recomand 1-4 ntrebri);
- formularea clar i precis a problemelor;
- definirea duratei i a momentului de organizare a reuniunii, durata optim
1 or, maximal 2 ore, edinele inute n prima jumtate a zilei de lucru sunt mai
eficiente dect cele petrecute dup prnz;
- asigurarea mijloacelor materiale corespunztoare:
a) locul reuniunii (se prefer cadrul neformal, n general nu se recomand
birourile conductorilor, mai ales pentru edine decizorii, de creativitate);
b) modalitatea de aezare , este necesar s se evite aezarea preferenial a
conductorilor superiori fa de subalternii lor;
c) condiiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa
de zgomot etc.;
d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;
e) punctualitatea nceperii edinei, realizarea unei introduceri concise (de
cteva minute) de ctre conductor;
- iscusina conductorului de a stimula i ntreine dezbaterile;
- calitatea i capacitatea conductorului de a rmne stpn pe emoiile sale
i atenia fa de participani.

216
 - atragerea maximal a participanilor n discuie i dezbateri; participanii se
cer a fi stimulai; s vorbeasc fr a avea nici un complex, liber, concis,
argumentat, fr team fa de conductor;
- toate edinele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotrri
luate n colectiv (sau unipersonal), termeni i rspunztorii de realizarea deciziilor
luate, sau o generalizare a discuiei (o face conductorul).
edina decizional i de informare. edina decizional este tipul de edine
cel mai complex i cel mai responsabil. La aceste edine de regul particip un
numr redus de persoane - numai specialitii i conductorii funcionali nemijlocit
implicai n problema dat. Conductorul care ine edina e obligat n timp de 5
minute s explice situaia i scopul edinei:
- fiecare participant e necesar s-i expun prerea sa proprie, argumentat
(depinde de iscusina conductorului);
- n cazul cnd la edin particip i conductorii funcionali i subalternii
lor, e de dorit, ca primii s-i expun prerea subalternii;
- n finalul edinei conductorul face o generalizate i propune varianta sa a
deciziei privind problema dat (care poate fi luat odat - la cererea
conductorului sau votat de ntregul colectiv).

217
 Schema 94. Tipurile principale de edine

Decizional
obiectivul principal - luarea deciziei.
particip un numr foarte limitat de oameni,
numai specialiti n domeniu.
Fiecare participant e necesar s-i spun
prerea.
Rolul managerului.
de a nu admite un conflict.
de a impune tuturor s vorbeasc.
Primul e necesar s-i spun prerea
persoana de la cel mai inferior nivel.

Informativ
Obiectivul principal - meninerea
relaiilor formale i nonformale "ef -
subordonai"
edine operative - particip conductorul i
efii funcionali; durata 15-30 minute, nu mai
rar dect o dat pe sptmn.
edine "ad - hoc"
transmiterea informaiei externe
subordonailor.
Relevarea unor probleme
extraordinare.

De armonizare
Obiectivul principal -
relevarea variantelor de
compromis
Sunt impuse de interdependene:
organizatoric, funcional,
tehnologic.
Participanii nu au relaii de tip
"ef - subordonat"

218
 Schema 95. De explorare (creativitate). Obiectivul
principal - luarea unei decizii noi.
Metode principale de organizare - Delphi i Brainstroming
Delphi
edina organizatoric - Problema
Etapa de cercetare.
Crearea comitetului organizatoric.
Diminuarea aciunii factorilor.
autoritatea personal
capaciti oratorice
ali factori psihologici

Brainstorming
Orice idee ingenioas poate fi mbuntit.
Ideile noi nu apar din senin, sunt rezultatul unei munci asidue.
Excluderea aprecierii critice.
Imaginaie liber, e mai uor de realizat dect de relevat.
Cantitatea este cerut.
Management participativ.

Ct de raional nu ar fi constituit sistemul informaional din ntreprinderea

comercial, orict de precis ar funciona sistemul de comunicare scris, nimic nu
poate nlocui comunicarea, dialogul oral dintre conductor i subalterni (factorul
psihologic) - edinele de informare permit ca dialogul s fie permanent. Ele pot fi
grupate:
219
 - edine operative - particip, de regul, conductorul, ajutorii i lociitorii
direci ai conductorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. elul-schimbul de
informaie, n nici un caz mai rar de o dat pe sptmn. Adoptarea pe loc a
msurilor necesare.
- edine "ad-hoc" convocate de conductor pentru a examina cu cei care-i
pot oferi informaii ct mai exacte i opinii ct mai argumentate o problem
deosebit aprut n activitatea ntreprinderii, un eventual moment de tensiune n
viaa colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuesc s o depeasc de
sine stttor.
n cadrul unor asemenea edine componena i durata de timp este ne
determinat, conductorul poate adopta decizii operative, unipersonal.
- edinele "ad-hoc" spre a transmite "n jos", spre subalterni informaia
despre una sau cteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de ctre
conductor. Scopul - asigurarea unitii de aciune a colectivului pentru obinerea
elului stabilit. La aceste edine conductorul este obligat s-i invite pe toi
lucrtorii care particip la realizarea deciziei date.
Principalele erori, greeli pe care le comit conductorii n cadrul acestor
edine: ncercarea de a face economie de timp, fr a se preocupa de subalterni,
fr a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmrit.
edinele informative sunt obligatorii pentru conductorii de orice rang. De
exemplu, aa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbete cu
nici unul din membrii unui grup se gsete permanent n izolaie."
edina de armonizare sau de coordonare i de explorare.
edina de armonizare ar putea fi denumit i "edin pe orizontal",
deoarece reunete pe conductorii sau delegaii a dou sau mai multe subdiviziuni,
ntre care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic (efii seciilor de
planificare, contabilii efi, directori asociaiilor).
edinele de armonizare sunt impuse de interdependenele dintre
subdiviziunile unei ntreprinderi, sau a dependenei comerciale (magazinele ce
activeaz n cadrul unei uniuni steti de consum, ntreprinderile comerciale dintr-
un raion etc.).
Scopul acestor edine - identificarea zonelor de convergen sau de
divergent, de a confrunta opiniile, i de a lua o hotrre optim pentru toi.
edinele de explorare (de creativitate).

220
 Convocarea acestui tip de edine este cauzat de complexitatea problemelor
tehnice i organizatorice ce apar i necesit o rezolvare n procesul de conducere.
Componena acestor edine variaz n dependent de problema examinat.
Eficiena edinelor de explorare const n adoptarea unei decizii noi, unice,
aparent pentru prima dat, de aceea, spre deosebire de edinele decizionale,
operative, nu ntotdeauna se sfresc cu adoptarea unor decizii concrete,
rezultatele lor n majoritatea cazurilor sunt doar nite puncte de plecare,
fundamentul viitoarei decizii.
Din cauza, c conductorii ntreprinderilor consider, de regul, eficiente
numai deciziile care pot fi realizate imediat, edinele de creativitate foarte des
sunt ne apreciate n practic.
Una din problemele generale discutate la edinele de creativitate este
prognoza tehnologic (apariia unor noi tehnologii, produse etc.).
Din toate metodele ce se folosesc la edinele de creativitate de ctre
specialitii din toate rile, sunt mai des ntlnite: "Delphi" i "Brainstorming".
Metoda "Delphi" (ancheta specialitilor) - prognozarea unei probleme
tehnice, tiinifice, economice de ctre specialiti, care n scris i expun prerea,
independent unul de altul, spre a evita influena factorilor psihologici (autoritatea
personal).
"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazeaz pe o ipotez foarte simpl: "n
orice domeniu am lucra, putem face oricnd un lucru mai bine dect l facem
acum". Pentru aceasta e necesar de gsit idea-cheie, ce ne poate permite s lucrm
mai bine, mai eficient".
Aceasta metod de asemenea cere respectarea principiilor:
- orict de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimuleaz reciproc
numai n colectiv, unde pot s se nasc idei cu un nivel de calitate mai nalt, dect
cea iniial;
- idei noi nu se pot nate la edinele obinuite (decizionale, de informare, la
care participanii sunt preocupai de soluionarea problemelor operative i de
rezultatele ce pot fi obinute imediat.
Important pentru orice edin de "asalt de idei" este respectarea a patru
reguli:
1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critic a ideilor formulate trebuie
lsat pentru mai trziu, dup edin, fr participarea tuturor.
2). Imaginaie liber. Cu ct ideile sunt mai neobinuite cu att mai bine.
Este mai uor s le aduci la realitate dect s le gseti.

221
 3). Cantitatea este cerut. Cu ct numrul ideilor este mai mare, cu att mai
mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.
4). Combinarea i ameliorarea sunt cutate. n afara ideilor proprii,
participanii trebuie stimulai pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina
dou sau mai multe idei emise ntr-una nou.
Din 1939, cnd a fost elaborat n liniile sale generale, tehnica "asaltului" de
idei i-a gsit aplicarea n cele mai diverse sfere de activitate, i n soluionarea
celor mai diverse probleme:
- scoaterea din impas a economiei unei ri, a unei ntreprinderi sau a unei
ramuri a economiei naionale;
- lrgirea vnzrilor i a pieelor de desfacere;
- perfecionarea organizatoric; (formarea seciilor noi);
- perfecionarea sistemelor i metodelor economice, de salarizare, de
selectare, atestare etc.
Ca o form perfecionat a edinelor de creativitate, a fost folosit de
Charles Mc Kormick (nepotul unui industria din Baltimore, care nu admitea la
ntreprinderile sale dect propriile preri), - edina - micul consiliu - bazat pe
principiile urmtoare:
1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaie,
vnzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii"
tot cu caracter permanent.
2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhic a ntreprinderii.
Din ele poate face parte orice salariat cu condiia s fie ales de colegii si (n
unele cazuri particip i persoane din afar).
3). Colectivele lucreaz n afara orelor de program, fiind remunerate special
pentru aceasta.
4). Colectivele se remprospteaz periodic, la ase sau dousprezece luni.
Printr-o procedur ingenioas: membrii colectivului, prin vot secret, i apreciaz
activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberai din colectiv, fiind nlocuii cu ali
membrii noi, dar i pstreaz dreptul de a fi realei.
5). Colectivul examineaz i caut soluii pentru orice problem sugerat de
conductor sau de ctre lucrtorii colectivului.
6). Propunerile adoptate n unanimitate de colectiv sunt examinate de
consiliul de administraie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

222
 6.5. Studii de caz: Managementul i munca
managerului.
6.5.1. Testul: Activitatea managerial
(funciile manageriale).
Obiective: Identificarea managerului i a funciilor sale.
Etapa 1. Activitate individual (10 minute)
Etapa 2. Activitate n grupuri mici (20 minute)
Etapa 3. Discuie n clas (15 minute)

Procedeul
Etapa 1.: Studenii trebuie s analizeze fiecare persoan cu urmtorul post,
funcie i s decid care din ele este manager i care nu, s scrie cel puin un
motiv pentru fiecare opiune.

Postul Este manager Motivul

n unele
da nu de ce?
cazuri

1. Profesor

2. Politic

3. Medic

4. Menajer

5. Antrenor
de fotbal

6. Artist

223
 Etapa 2. Profesorul va mpri clasa n grupe mici i va atribui fiecrei
grupe un post. Fiecare grup trebuie s identifice cteva activiti legate de postul
dat care pot fi considerate funcii ale managementului.

Postul atribuit.____________________
Funciile Managementului Activitile
1. Planificarea i luarea deciziilor._____________________________
_________________________________________________________
2. Organizare a _____________________________________________
3. Conducerea _______________________________________________
4. Controlul ________________________________________________

Etapa 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constatrile

grupei i rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebrile pentru discuie:

1. Putei identifica o persoan care nu este manager? De ce aceast persoan
nu este manager?
2. Este perosana manager? De ce da i de ce nu?
3. Unde i cum aceti manageri i dezvolt aptitudinile manageriale?

6.5.2. Testul: Resursele organizaionale.

Obiectiv: Identificarea resurselor utilizate de organizaiei.
Etapa 1. Achitate individual (10 min.)
Etapa 2. Activitate n grupe mici (20 minute)
Etapa 3. Discuie (15 minute)

Procedeul.
Etapa 1. Studenii trebuie s analizeze fiecare din organizaiile de la
pag.295 i s scrie toate categoriile de resurse utilizate de aceste organizaii.
Etapa 2. Profesorul va divide clasa n grupe mici atribuind fiecrui grup o
organizaie. Grupul trebuie s completeze lista iniial a resurselor utilizate de
aceast organizaie. Fiecare grup trebuie s dezvolte rspunsurile la ntrebrile
propuse pentru discuie.

224
 Etapa 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constatrile
grupei.

ntrebri pentru discuie:

1. Exist resurse utilizate de toate organizaiile?
2. Evideniai o organizaie (ce organizaie) nu utilizeaz o categorie a
resurselor menionate?
4. Care manageri sunt responsabili de fiecare categorie de resurse?

Resurse
Resurse Resurse Resurse
Organizaie umane financiare naturale
informa-
ionale

1. ASEM

2. Banca
Naional a
Moldovei

3. SA
"Tracom"

4. SA
"Zorile"

5. SA "Ionel"

6. Staia de
alimentarea cu
benzin
"Lukoil"

225
 6.5.3. Testul: Rolul managerului

Nivelul 1: Activitate individual (15 minute);

Nivelul 1: Activitate n grupe mici (15 minute);
Nivelul 3: Discuie (15 minute).

Procedeul:
Etapa 1. Henry Mintzberg scria c dac grupele trebuie s ating anumite
scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie s fie
ndeplinite.
Acest chestionar are menirea de a relata gradul de percepere personal a
studenilor n dependen de roluri. Studenii trebuie pentru fiecare afirmaie
trebuie s aleag una din cele cinci variante: acord total, acord parial, nu sunt
sigur, dezacord parial, dezacord total, de la pag. 297. Apoi trebuie s evalueze
rezultatele conform indicaiilor de la pag. 298.
Etapa 2. Profesorul va devide grupa n echipe mici. Fiecare echip va
calcula punctajul mediu al echipei apoi va analiza diferenele n punctajele
individuale, se vor formula rspunsurile la ntrebrile propuse pentru discuie.
Etapa 3. Profesorul va colecta punctajele medii ale fiecrei echipe apoi va
calcula punctajul mediu a ntregii grupe. Un reprezentant al fiecrei echipe va
rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebrile propuse pentru discuie.

1. Cu care afirmaie sunt majoritatea studenilor de acord?
2. Ce poate justifica (explica) unele diferene n punctajele individuale sau
de grup?
3. Cum pot fi utilizate rezultatele acestui test n activitatea managerial?

226
 Numele studentului
Rolul managerului.
Afirmaiile Acord Acord Nu Dezac Dezaco
total parial sunt ord rd total
sigur parial

1. Sunt foarte activ la etapa de ntmpinare a

5 4 3 2 1
oaspeilor (vizitatorilor).
2. Cnd mi este ncredinat una din sarcinile grupei,
5 4 3 2 1
lucrez foarte mult pentru a face fa.
3. in diferite discursuri cu scopul de ai informa pe
5 4 3 2 1
ceilali.
4. Tind s fiu reprezentantul grupei n caz de
5 4 3 2 1
conflicte sau dispute.
5. Cnd un membru al grupei are probleme, ncerc s
5 4 3 2 1
rezolv aceste probleme.
6. Cred ca este necesar ca resursele grupei s fie
5 4 3 2 1
distribuite conform necesitilor.
7. ncerc s stabilesc contacte utile cu persoane din
5 4 3 2 1
afara grupei.
8. ncurajez petrecerea conferinelor, ntrevederilor
5 4 3 2 1
pentru a mbunti comunicarea.
9. Depun efort i timp pentru a descoperi ce se
5 4 3 2 1
petrece n afara grupei.
10. Salut ideile noi i modurile noi de gndire. 5 4 3 2 1
11. Cred c dezbaterea problemelor litigioase poate
5 4 3 2 1
duce la un compromis.
12. mi place sarcina de a coordona lucrul a dou
5 4 3 2 1
grupe.
14. Dac un membru a grupei se cstorete eu voi
5 4 3 2 1
asista la aceast cstorie.
15. Voi schimba metoda (procedeul), dac voi
considera c aceasta va duce la mbuntirea 5 4 3 2 1
performanelor grupei.
16. Dac am n sarcina mea o activitate a grupei, tind
5 4 3 2 1
s lucrez mpreun cu grupa.
17. Cred c cerinele de resurse trebuie coordonate cu
5 4 3 2 1
bugetul.
18. Informaia este putere i eu lucrez mult pentru a
5 4 3 2 1
colecta informaie important pentru grup.
19. Cnd apare un conflict l rezolv rapid. 5 4 3 2 1
20. Dac am informaie important, nu ascund
5 4 3 2 1
aceast informaie de colegi.

227
 Punctajul pentru chestionarul Rolul managerului
Transferai numrul de puncte din chestionar n aceast foaie i sumai
subiectele pentru a afla punctajul. De exemplu punctajul conductorului l vei
obine sumnd rspunsurile la ntrebarea 1 i 14.

Categoria Roluri Afirmaiile Punctajul Total

1. Conductorul ef; 1+14=

Roluri
2. Lider; 2+16=
interpersonale
3. De legtur; 7+12=

1. Controlul, verificarea 9+18=

informaiei;

Roluri 2. Difuzarea informaiei;

9+20=
informaionale
3. Purttor de cuvnt,
reprezentant.

3+13=

1. Antreprenor; 10+15=

2. Persoan care poate 5+19=

aplana conflictele;
Roluri
3. Persoan care distribuie
decizionale
resursele; 6+17=

4. Negociator.

4+11=

6.5.4. Testul: Caracteristicile cadrelor de

conducere.
Relevai caracteristicile stilului autocrat, liberal i democrat, atribuind
fiecrui element din tabelul de mai jos anumite caracteristici, care reflect cel mai
bine anumit stil de conducere.

228
 Elemente Caracteristici
I. Delegarea drepturilor; 1. Se teme de subalternii si; 21. Utilizeaz delegarea;
2. Folosete principiul lucrai fr odihn; 22. Nu este n stare s menin disciplina;
II. Activitatea i iniiativa n lucru; 3. Se strdui s-i corecteze greelile; 23. E activ numai conductorul;
III. Procesul decizional; 4. Nu cere de la subalterni ndeplinirea strict a 24. Conductorul permanent i corecteaz pe subalterni,
funciilor; le d sfaturi;
IV.Comportarea n cazul cnd nu 5. i selecteaz subalternii calificai; 25. Nu folosete delegarea;
cunoate ceva; 6. Cu subalternii menine numai relaii formale; 26. n dependen de situaie folosete ori mustrarea ori
7. Practic, nu controleaz activitatea subalternilor; stimularea;
V. Independena subalternilor n 8. Se crede de ne nlocuit la postul su; 27. Subalterni foarte independeni;
lucru; 9. Organic nu suport critica; 28. Se strdui s se perfecioneze;
10. Se intereseaz de prerea subalternilor; 29. Toate deciziile sunt luate numai de conductor;
VI. Metode d conducere;
11. E indiferent de aprecierea personalitii sale; 30. Toate drepturile sunt delegate;
VII. Metode de menine a 12. Subalternii sunt selectai numai dup un principiu 31. Conductorul i impune pe subalterni s fie activi;
disciplinei; supunerea total; 32. Nu particip la luarea deciziei;
13. La critic nu reacioneaz; 33. Nu se strdui s cunoasc ceva nou;
VIII. Exigena; 14. Nu permite subalternilor s dea sfaturi, propuneri; 34. Le impune subalternilor prerea sa;
IX. Reacia la critic; 15. Nu este n stare s selecteze subalternii; 35. Nu particip la procesul de conducere;
16. Se strdui s-i cunoasc subalternii; 36. Instaleaz o disciplin de fier;
X. Aprecierea personalitii sale; 17. Apreciaz obiectiv rolul lor; 37. Nu dorete s fie activ;
18. Subalternii dau nu numai sfaturi dar i algoritmul 38. Se consult cu subalternii si;
soluionrii problemei; 39. Nu recunoate, c nu are cunotinele necesare;
19. Cerine echitabile; 40. Utilizeaz numai ordinul i dispoziia.
20. Controleaz activitatea subalternilor periodic (n
dependen de personalitatea subalternilor);

229
 6.5.5. Testul: Limitele manageriale.
ncercuii rspunsurile cu care suntei de acord.
1. Uor accept, nfrunt greuti (lucrul dificil) n activitatea mea.
2. Am o poziie clar n privina problemelor principale.
3. n momentul oportun, i-au decizie ferm hotrt.
4. M strdui s m perfecionez.
5. Sunt n stare s rezolv probleme eficient.
6. Deseori experimentez, aprob probleme noi.
7. Prerile mele, propunerile de regul influeneaz n mod direct asupra
deciziilor luate de colegi.
8. Eu neleg principiile modificrii mele de conducere.
9. Organizez un lucru eficient al subalternilor fr mari eforturi.
10. M consider ca un printe bun al subalternilor.
11. Organizez i conduc bine edinele de lucru.
12. Am grij de sntatea mea.
13. n unele cazuri i rog pe alii s-i spun prerea despre valorile mele.
14. Dac voi fi ntrebat, eu, desigur, voi fi n stare s reliefez scopurile mele
n via.
15. Dispun de un potenial bogat pentru instruire i perfecionare.
16. Utilizez o metod sistematic pentru soluionarea problemelor.
17. Sunt o persoan, care caut, accept schimbrile.
18. De regul, influenez asupra altora.
19. Sunt convins c utilizez cel mai eficient (n dependen de situaie) stil
de conducere.
20. Am o susinere total de la subalterni.
21. Depun mult efort pentru perfecionarea cunotinelor subalternilor mei.
22. Dup prerea mea, eficiena grupelor de sarcini (de lucru) are o influen
i asupra eficienii activitii mele.
23. Sunt gata, n caz de necesitate, s iau decizii netradiionale, neacceptate
de subalterni.
24. De regul nu iau decizia care are soluii imediate, reliefez cea optim.
25. Activitatea mea i scopurile personale se completeaz reciproc.
26. n activitatea mea profesional emoiile sunt permanente, inevitabile.
27. Permanent -mi analizez, apreciez, corelez obiectivele activitii mele.
28. Dup prerea mea, eu sunt mai creativ dect alii.

230
29. Prima impresie despre mine, pe care o exercit asupra altora, este destul
de bun.
30. Singur discut cu alii despre prile puternice i vulnerabile de manager,
sunt cointeresat n legtura invers.
31. Sunt n stare s stabilesc relaii bune cu subalternii mei.
32. n activitatea mea timpul utilizat pentru aprecierea necesitii lor de
dezvoltare ale subalternilor e suficient (cheltuielile de timp).
33. Eu cunosc principiile de creare i funcionare ale activitii de grup.
34. -mi distribui timpul suficient.
35. De regul, n problemele principale, am o poziie ferm.
36. M strdui s-mi apreciez obiectiv rezultatele i realizrile.
37. Permanent caut informaii privitor la experiena altora.
38. Lucrez calificat i rapid, prelucrez bine informaia dificil.
39. Pentru a experimenta o idee nou, accept i rezultatele neprevzute, ne
planificate.
40. Eu sunt o personalitate ncrezut n sine.
41. Cred, c oamenii sun flexibili, -i pot schimba atitudinea fa de munc.
42. Subalternii mei lucreaz la maximul capacitii lor.
43. Permanent, apreciez capacitatea subalternilor mei.
44. ncerc s creez o atmosfer de ncredere i sinceritate n grupele de
lucru.
45. Activitatea (serviciul) nu influeneaz negativ asupra vieii mele
personale.
46. Rar, procedez contra convingerilor mele.
47. Activitatea (serviciul) -i aduce aportul la satisfacia mea de via.
48. ncerc s stabilesc o legtur invers, privitor la activitatea mea i
capacitile mele.
49. ntocmesc bine planurile.
50. Nu abandonez rezolvarea problemei dac decizia nu e reliefat imediat.
51. Relativ uor stabilesc relaii cu alii.
52. Eu concep stimulentele altora.
53. Destul de eficient utilizez delegarea.
54. Sunt n stare s stabilesc legtura invers cu colegii i subalternii mei, i
permanent tind spre aceasta.
55. Colectivul meu, condus de mine, menine relaii bune cu alte
subdiviziuni.

231
56. Nu-mi permit o supraoboseal n lucru.
57. Periodic -mi analizez i apreciez valorile spirituale.
58. Succesul e important n activitatea mea.
59. Accept chemarea la lupt cu plcere.
60. Permanent -mi apreciez activitatea i succesele.
61. Am ncrederea n forele proprii.
62. n general, eu influenez comportamentul altora.
63. n procesul de dirijare cu oamenii nu m limitez la metodele tradiionale.
64. i stimulez pe subalternii care lucreaz eficient.
65. Cred, c un lucru important, un aspect primordial, e consultarea
subalternilor.
66. Cred, c conductorul nu e obligat s fie concomitent i lider n
colectivul su.
67. Eu permanent controlez programul meu (prnzul, dejunul, etc.).
68. Practic ntotdeauna procedez n conformitate cu convingerile mele.
69. Cu colegii mei menin relaii bune.
70. n activitatea mea analizez barierele, obstacolele ceea ce nu-mi permite
s fiu eficient.
71. Utilizez subalternii, contiincioi pentru a gsi soluionarea problemei.
72. Sunt n stare s conduc i n cazul cnd subalternii posed capaciti de
inovare.
73. Particip la edine, de regul, reuit.
74. Utilizez diferite metode pentru cointeresarea subalternilor.
75. Rar n relaiile mele cu subalternii apar probleme.
76. Nu-mi permit s nu utilizez orice surs pentru instruirea subalternilor.
77. Eu cer, insist i realizez, ca subalternii s neleag scopurile firmei.
78. n general, sunt o fire energic i plin de via.
79. Cunosc corelarea, interdependenele dintre dezvoltarea mea i rolurile
mele.
80. Am un plan clar n ceea ce privete activitatea mea.
81. Nu-mi pierd cumptul n cazul cnd ceva nu-mi reuete.
82. Ca coordonator, pentru rezolvarea unei probleme, activez reuit.
83. Propunerea unor idei noi nu e problem pentru mine.
84. M in de cuvnt.
85. Cred, c subalternii au dreptul s pun la ndoial deciziile luate.

232
86. Depun un efort pentru aprecierea rolurilor i obligaiunilor subalternilor
mei.
87. Subalternii mei singuri se perfecioneaz.
88. Posed aptitudini necesare pentru crearea unor grupe eficiente.
89. Prietenii mei pot confirma c eu am grij de sntatea mea.
90. Discut cu plcere cu alii despre convingerile mele.
91. Discut cu alii despre planurile mele strategice.
92. Sincer i flexibil, e caracterul meu.
93. n general, sunt o fire consecvent.
94. Accept calm greelile, ele sunt inevitabile n activitatea mea.
95. Posed arta de a asculta.
96. Sunt n stare s distribui eficient obligaiunile subalternilor.
97. Subalternii m vor susine i n situaie de criz.
98. Sunt n stare s dau sfaturi bune.
99. Permanent m strdui s mbuntesc activitatea subalternilor mei.
100. tiu a-mi dirija emoiile.
101. Compar valorile mele cu valorile organizaiei.
102. De regul obin scopul planificat.
103. Permanent -mi dezvolt potenialul meu.
104. Nu am n prezent probleme mai dificile, dect n anul trecut.
105. n general, apreciez gndirea netradiional.
106. Prerile mele sunt apreciate la justa valoare.
107. Sunt convins n eficiena metodelor mele de lucru.
108. Subalternii m respect ca conductor.
109. Cred c e necesar ca cineva din subalternii mei s fie n stare s m
nlocuiasc.
110. Sunt convins c activitatea n comun e mai eficient ca cea indivitual.

La ntrebri rspundei: - da, relativ, nu.

Testul 1.
1. deseori sunt nevoit s lucrez de unul singur.
2. Sunt nevoit s lucrez fiind limitat n timp.
3. Uneori sunt nevoit s adopt decizii nesusinute de subalterni.
4. Sunt un om foarte nelegtor.
5. Lucrul deseori -mi ncurc viaa personal (familiar).

233
6. Sunt nevoit s lucrez n afara timpului de lucru.
7. Lucrul necesit s iau decizii importante fr a m consulta cu cineva.
8. Sunt nevoit s iau decizii importante fr a m consulta cu cineva.
9. Deseori trebuie s cltoresc sau s petrec mult timp n afara casei.
10. Lucrul necesit eforturi emoionale.

Testul 2.
1. n problemele principale trebuie s am o poziie ferm.
2. Nu ascund filozofia vieii mele.
3. Deseori trebuie s-mi expun prerea proprie.
4. Trebuie s m menin ferm pe poziiile principale.
5. I-au decizii care au legtur direct cu valorile general umane.
6. Principiile mele valorice deseori sunt puse la ndoial.
7. Trebuie s m prezint n faa altora ca o persoan echitabil.
8. Eu influenez luarea deciziilor strategice cheie.
9. Sunt nevoit s soluionez problemele principale.
10. Sunt nevoit s consult i s dau sfaturi persoanelor strine n problemele
personale.

Testul 3.
1. Eu scot n eviden problemele mpreun cu ali colaboratori.
2. Eu nu consider c lucrul meu aduce satisfacie.
3. Lucrul deseori -mi ncurc n viaa personal.
4. Rar am posibilitatea de a analiza problemele cu alii.
5. Lucrul deseori -mi mnnc o parte a vieii personale.
6. Lucrul nu-mi creeaz (asigur) posibilitile de valorificare personal.
7. Sunt nevoit s apreciez rezultatele activitii altora.
8. Trebuie s stabilesc probleme clare i concrete altora.
9. Eu iau parte la elaborarea planurilor de perspectiv.
10. Lucrul deseori vine n contradicii cu ambiiile mele personale.

Testul 4.
1. Lucrul necesit din partea mea strduine n nsuirea unor posibiliti i
aptitudini noi.
2. Eu cred, sper c voi avansa pe scara ierarhic.
3. Pe viitor lucrul va majora considerabil nivelul cerinelor fa de mine
nsumi.

234
4. Lucrul meu se va schimba simitor n timpul apropiat.
5. Posibil m voi confrunta cu intensificarea valorificrii tehnologiilor noi.
6. Lucrul nu-mi permite s rmn indiferent.
7. Posibil c lucrul necesit din partea mea o sporire a productivitii.
8. Trebuie s dezvolt (amplific) relaiile de ncredere cu lumea
nconjurtoare.
9. Trebuie s fiu mereu binevoitor i receptiv la ideile noi i metodele noi
de lucru.
10. n viitor va fi mai greu s obin succes.

Testul 5.
1. Rezolvarea problemelor este o parte considerabil a lucrului meu.
2. Am nevoie (necesitate) de experi.
3. Metodele formale nu sunt prea importante.
4. Prelucrez un volum mare de informaii.
5. Sunt obligat s ntocmesc multe planuri.
6. Sunt nevoit (impus) s corectez planurile, n dependen de experiena
acumulat.
7. Sunt impus s utilizez metode noi.
8. Multe probleme le rezolv la edine.
9. Sunt impus s aleg metode noi de soluionare a problemelor.
10. De regul activez n situaii neprevzute.

Testul 6.
1. De regul, sunt nevoit s utilizez metode noi n soluionarea
problemelor.
2. Unele aspecte din activitatea mea sunt ntr-o schimbare continu.
3. Eu sunt obligat s fiu mai creativ dect alii.
4. Eu sunt obligat s apreciez critic propunerile subalternilor.
5. Eu sunt obligat s utilizez cea mai nou informaie.
6. Relevarea soluiei optime e ceva dificil.
7. Subalternii mei nu ntotdeauna accept ideile noi.
8. Sunt obligat s generez idei noi.
9. Deseori utilizez metoda experiment-greeal.
10. Deseori iau decizii netradiionale.

235
Testul 7.
1. Pentru a avea succes, e necesar ca subalternii s accepte valorile mele.
2. Influena e ceva primordial n activitatea mea.
3. Sunt obligat s creez o impresie bun.
4. E necesar s fii cuteztor.
5. E necesar s stabilesc relaii umane bune.
6. Sunt obligat s-i consult i s-i conving pe subalterni.
7. edina e o aciune important n activitatea mea.
8. Sunt obligat s-mi argumentez propunerile.
9. Sunt obligat s accept valorile altora.
10. E necesar ca subalternii s accepte serios propunerile mele.

Testul 8.
1. Subalternii mei sunt persoane diferite caliti, capaciti, aptitudini.
2. Sunt obligat, sincer, s discut stilul meu de conducere cu alii.
3. Sunt n stare s perfectez climatul moral n colectiv.
4. Prestez consultaii subalternilor mei privitor la stilul lor de conducere.
5. Subalternii au nevoie de stimulente.
6. Sunt obligat s utilizez un stil progresist.
7. Fiecare subaltern necesit o atitudine individual.
8. Sunt obligat s utilizez metode eficiente.
9. Sunt obligat s utilizez delegarea.
10. Sunt obligat s analizez permanent indicatorii principali de producie.

Testul 9.
1. Sunt obligat s analizez i s fixez funciile subalternilor.
2. n activitatea mea depind de subalterni.
3. E necesar s dirijez utilizarea timpului de ctre subalterni.
4. Stimularea subalternilor e primordial n activitatea mea.
5. E necesar s utilizez pe deplin delegarea mputernicirilor.
6. De mine depinde mult stimularea subalternilor.
7. Sunt nevoit s dirijez cu oamenii predispui spre conflict.
8. Sunt obligat s perfectez funciile subalternilor.
9. Trebuie s le ajut celorlali colaboratori n sporirea eficienii activitii
lor.
10. Sunt obligat s fixez programul de lucru al subalternilor.

236
Testul 10.
1. Sunt obligat s-i ajut pe subalterni n perfecionarea lor.
2. Sunt obligat s reliefez i s utilizez posibiliti n instruirea
subalternilor.
3. Carierea subalternilor mei depinde mult de mine.
4. Este necesar s fiu lector.
5. E necesar s precizez lucrul subalternilor.
6. Consultarea subalternilor un aspect principal n activitatea mea.
7. Calificarea subalternilor (nivelul) este foarte important n activitatea
firmei mele.
8. E necesar s studiez i s apreciez potenialul subalternilor mei.
9. E necesar s implantez la subalternii mei constructivismul.
10. Sunt responsabil de recomandrile date subalternilor pentru cursurile de
perfecionare.

Testul 11.
1. Deseori particip la edine.
2. Uneori sunt nevoit s dirijez diferite grupe de oameni (n afara
subalternilor).
3. Postul meu necesit crearea unei echipe eficiente.
4. E necesar de creat n colectiv o atmosfer de sinceritate i ncredere
reciproc.
5. Subdiviziunea mea are nevoie de relaii bune cu alte subdiviziuni.
6. Sunt nevoit s cooperez cu subalternii mei pentru soluionarea
problemelor.
7. Sunt obligat s apreciez rezultatele activitii colectivului.
8. E foarte important ca subalternii s neleag i s susin obiectivele
subdiviziunii.
9. Pentru realizarea problemelor cte o dat creez grupe speciale.

237
 Tema 7. Convorbirile (conversaiile) i rolul lor n
procesul de conducere.
7.1. Noiunea de convorbire, etapa de pregtire.
7.2. nceputul conversaiei, scopurile i metodele.
7.3. Etapa de transmitere a informaiei.
7.4. Etapa de argumentare.
7.5. Etapa de neutralizare a replicilor i observaiilor.
7.6. Studii de caz: Sisteme informaionale.
7.6.1. Testul: Piedici, bariere n comunicare.
7.6.2. Testul: Etica managementului informaional.

7.1. Noiunea de convorbire, etapa de pregtire.

Convorbirea (conversaia), discuia de serviciu este o activitate logic,
emoional, psihologic a unui lucrtor, sau a unei grupe de lucrtori cu un scop
anumit: a stimula un alt lucrtor, grup de lucrtori la ndeplinirea unui lucru
concret, efectuarea schimbului de preri.
Convorbirea de serviciu poate ndeplini urmtoarele funcii:
- pregtirea pentru realizarea unei decizii adoptate;
- controlul i coordonarea dup mersul realizrii unei hotrri;
- schimbul de informaie dintre conductor i subalterni;
- meninerea contactelor (formale i neformale) n procesul de conducere;
- pregtirea, elaborarea i adoptarea unor decizii noi.
Pentru a ine o convorbire de serviciu, conductorul trebuie s efectueze o
etap preliminar - de pregtire. Timpul perioadei de pregtire n mare msur
depinde de durata convorbirii prognozate: aa, de exemplu, un conductor
susinea: "Dac mi trebuie s in o convorbire timp de 10 minute, pentru a m
pregti mi trebuie o sptmn, pentru o or - 2 zile, n caz dac timpul nu e
limitat
- pot s ncep chiar acum".
Pentru ca etapa de pregtire s fie eficient, conductorul e obligat s
respecte 2 reguli:
- s-i asigure destul timp pentru a se pregti;
- s-i ntocmeasc un plan bine chibzuit.
Etapa de pregtire a conductorului pentru o convorbire poate fi redat prin
schema 107.

238
 Schema 96. Elementele principale ale etapei de
pregtire pentru organizarea convorbirii (discuiei).

I. Planificarea

1. Analiza 2. Iniiativa 3. Stabilirea 4. Planul de

prealabil a organizrii. strategiei i organizare a
temei i a Stabilirea tacticii. convorbirii
participanilor sarcinilor.

5. Culegerea materialelor necesare.

6. Sistematizarea materialelor. II.

Pregtirea
7. Efortul logic, chibzuirea, analiza. operativ

8. ntocmirea planului de lucru.

9. Elaborarea prii principale a viitoarei discuii.

III.
10. Pronosticul nceputului i sfritului discuiei. Redactare

11. 12.
Controlul Forma
final

13. Repetarea discuiei n gnd.

IV.
14. Repetarea n glas.
Antrenare

15. Repetarea sub form de dialog.

239
 Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei
discuii, ns nu toi specialitii, conductorii recunosc necesitatea ntocmirii unui
plan al discuiei.
Motivul: n timpul convorbirii pot aprea situaii neprevzute, care ar putea
schimba radical planul ntocmit din timp.
De aceea planul, ntocmirea lui prealabil, are scopul de a micora
posibilitatea apariiei, neutralizarea acestor momente neprevzute. Majoritatea
managerilor contemporani anume cu ajutorul unui plan bine ntocmit, chibzuit
gsesc imediat ieire din situaiile neprevzute (analizeaz din timp variantele
posibile i reacia la ele).
Conductorul, pregtind planul convorbirii, poate s ntocmeasc cteva
variante de planuri:
- planul strategic - programa i elul principal al convorbirii;
- planul tactic - metodele i procedurile concrete de atingere a elului
principal;
- planul operativ - activitatea, aciunea conductorului n cazul cnd se
schimb situaia;
- planul de culegere a informaiei - se indic sursele de primire a
informaiei, executorii, timpul;
- planul de lucru - se stabilete structura convorbirii;
- planul de adoptare, acomodare la interlocutor - cerinele lui, capacitile,
caracteristicile individuale, temperamentul su, metoda de a vorbi, de a-i expune
sugestiile etc.
n procesul de pregtire a planurilor pentru viitoarea discuie, conductorul
trebuie s in cont de structura convorbirii.
Specialistul Predrag Mitici evideniaz urmtoarele elemente ale discuiei
profesionale (de serviciu):
1) nceputul discuiei;
2) transmiterea informaiei;
3) argumentarea;
4) combaterea, respingerea argumentelor interlocutorului;
5) adoptarea deciziei (hotrrii).
E necesar de subliniat, c nu toate discuiile au structura indicat (uneori
lipsete etapa 4 - respingerea argumentelor - dac nu sunt).
La etapa de pregtire, prealabil, e necesar de inut cont de 10 reguli
generale, respectarea crora permite conductorului s ating elul su n discuie.

240
 1) competena i cunotinele profesionale;
2) claritatea expunerii poziiei sale, argumentelor;
3) folosirea n convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.;
4) meninerea discuiei n direcia principal - pentru atingerea elului
strategic;
5) ritmul discuiei, schimbarea lui, creterea intensitii spre finalul
discuiei;
6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai
urgent;
7) folosirea elementelor neateptate pentru interlocutor, - atacul prin
surprindere - neutralizarea;
8) coninutul convorbirii trebuie s varieze, unele pauze pentru recreare;
9) limita de transmitere a informaiei - de a nu transmite interlocutorului
toat informaia (Wolter: "Eti plictisitor cnd povesteti tot ce tii);
10) folosirea unei doze de umor i satir - mai ales n cazul cnd decizia ce
se va lua nu e prea convenabil pentru subaltern.

7.2. nceputul conversaiei, scopurile i metodele.

Muli conductori, nu cunosc i nu folosesc n practica lor prima etap a
convorbirii - nceputul ei, cea ce nu le permite de multe ori s obin rezultatul
dorit.
nceputul discuiei are rost, pentru a obine urmtoarele rezultate:
- stabilirea contactului cu interlocutorul;
- crearea unei atmosfere normale pentru lucru;
- atragerea ateniei interlocutorului la problema ce se va discuta;
- cointeresarea interlocutorului, participarea activ n discuie;
- interceptarea iniiativei.
n teoria managementului se cunosc cteva metode tipice, cnd conductorul
chiar la nceputul convorbirii sufer un eec, folosind aa expresii:
- ...Scuzai-m, dac v-am deranjat...
- ...A vrea s mai analizm nc o dat propunerea mea...
- ...Dac avei timp, am putea discuta...
La un eec duce i folosirea expresiilor ce neglijeaz interlocutorul,
importana lucrului su:
- Cred c chestiunea D-voastr o vom rezolva n 5 minute;
- Eu mi-am amintit ntmpltor i de cazul acesta.

241
 n teorie i n practic exist foarte multe metode, proceduri de a ncepe o
convorbire, din ele putem evidenia urmtoarele (schema 108):

Schema 97. Metode utilizate la nceputul conversaiei.

Luai loc
I. Metoda de micorare a
tensiunii
- Obiectivul principal, cu
ajutorul unei glume, unui
compliment, ntrebrilor de ordin
general, de a-l calma pe
subordonat.

II. Metoda de pretext

(clenci)
Managerul concis
explic problema
subordonatului
(interlocutorului) relevnd
un pretext pentru a ncepe
discuia propriu zis.

III. Metoda de stimulare a

imaginaiei
Managerul i impune
interlocutorului s propun
variante de soluionare a
problemei.

IV. Metoda direct

Managerul concis
transmite informaia cu
privire la decizia sa.

1) metoda de micorare a tensiunii, ncordrii - n multe cazuri instrumentul

principal poate fi o glum, un compliment, cteva ntrebri de ordin general;

242
 2) metoda de "crlig", pretext sau clenci - conductorul explic pe scurt
situaia creat, cutnd totodat un pretext, clenci pentru a ncepe discuia - pot fi
unele evenimente, chestiuni care cer soluionare imediat etc.;
3) metoda de stimulare a imaginaiei - conductorul aduce la cunotina
subalternului probleme ce se vor discuta, i l impune pe interlocutor s propun
varianta sa de rezolvare;
4) metoda direct - conductorul pe scurt, laconic comunic pricinile,
cauzele discuiei, i trece la etapa de rezolvare.
Pentru a atrage atenia interlocutorului, a crea un climat normal al discuiei,
conductorul trebuie s in cont de urmtoarele detalii, "mruniuri", care i
permit s obin rezultate mari:
- frazele de introducere - clare, laconice, cu un coninut bogat;
- exteriorul conductorului trebuie s-l predispun pe subaltern la o discuie
sincer;
- stima faa de interlocutor, atenia faa de propunerile, sugestiile lui;
- folosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi toi
suntem sensibili la complimente");
- n timpul discuiei a se interesa de prerea subalternului, a-i cere sfatul -
chiar dac nu va fi folosit.

7.3. Etapa de transmitere a informaiei.

Aceast etap este o prelungire logic a primei etape i o punte de pregtire
pentru etapa argumentrii. La aceast etap, scopul conductorului se reduce la
rezolvarea urmtoarelor probleme:
- ce l intereseaz pe subaltern sau un alt interlocutor;
- descoperirea motivelor i a elurilor interlocutorului;
- transmiterea ctre el a informaiei planificate;
- formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin;
- analiza i controlul poziiei (propunerilor ce pot aprea) a interlocutorului.
Etapa de transmitere a informaiei, din punctul de vedere al structurii sale, e
format din urmtoarele elemente:
1) informarea interlocutorului: general, special (cu un el concret);
2) punerea n discuie a chestiunilor, problemelor ce necesit o rezolvare;
3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului);
4) observarea i urmrirea reaciei subalternului la propuneri.

243
 Pentru informarea interlocutorului i evidenierea problemelor principale (1-
2), conductorul poate folosi 5 grupe de ntrebri:
Prima - ntrebri nchise - dou variante de rspuns "da" i "nu". Cu ajutorul
acestor ntrebri putem ndrepta mersul discuiei spre un el concret: "Acceptai
propunerea mea?" Folosirea acestor ntrebri permite conductorului s afle
argumentele pregtite de ctre interlocutor, pe care el va trebui s le resping la
etapa urmtoare.
A doua grup - ntrebri deschise - la aceste ntrebri subalternul sau
interlocutorul nu mai poate rspunde numai "da" sau "nu". Sunt ntrebri ce
conin: cine, cnd, unde, ce, din ce cauz etc. De exemplu:
- Prerea dumneavoastr cu privire la problema dat?
- Cum ai ajuns la aceast concluzie? - De ce socotii c e necesar de
realizat...
Folosirea acestor ntrebri i permit conductorului s treac de la monolog
la dialog;
- l face pe subaltern s participe activ la discuie;
- subalternul devine un izvor de idei i propuneri care pot fi folosite ori
respinse;
Grupa a treia - ntrebri retorice - ntrebri ce nu necesit rspunsuri
concrete, elul lor de a pune n discuie alte chestiuni, care pn acum n-au fost
rezolvate, sau pentru a obine sprijinul din partea subalternului n rezolvarea
problemei date: "mi pare c avem aceleai prere despre aceast problem".
Grupa a patra - ntrebri de cotitur, schimbare brusc.
Aceste ntrebri permit conductorului s menin discuia n direcia dorit
de el, i permit s gseasc n poziia interlocutorului prile vulnerabile, lipsa de
argumente:
- Cum v nchipuii o structur optim, eficient n condiiile economiei de
pia?
- Care metode de stimulare ne vor permite s mrim productivitatea i
calitatea muncii?
Aceste ntrebri permit de asemenea de a trece de la discuia unor chestiuni,
pe care deja le-ai rezolvat, la altele, ce sau ivit n procesul discuiei.
Grupa a cincia - ntrebri de gndire i chibzuire - elul lor este crearea unei
atmosfere de nelegere reciproc, l impun pe interlocutor s se gndeasc la
propunerea conductorului, i la rspunsul su:

244
 - permite s fac unele schimbri n poziia sa iniial, c s accepte varianta
propus de conductor.
Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat n
mare msur pe capacitatea conductorului de a asculta interlocutorul. Pentru
conductor e important s respecte unele condiii:
1. Nici un gnd, nici o idee strin, toat atenia la interlocutor, innd cont
de faptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect ce a vorbirii. Conductorul
trebuie s foloseasc "acest timp liber" pentru analiza critic a propunerilor
subalternului.
2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, nu se recomand de a chibzui
chestiunea urmtoare, cu att mai mult, s caute contra-argumentele pentru
viitorul rspuns.
3. E necesar ca din cele auzite de evideniat principalul - restul informaiei
nu necesit o prelucrare, un efort al gndirii.
4. Atenia trebuie s fie concentrat numai la tema dat, pus n dezbatere.
Unii conductori n momentul de analiz a propunerilor comit unele greeli
tipice sau ablon.
Prima greeal - ndeprtarea de la tem - subiectul discuiei, folosind
timpul "liber", se gndesc la alte probleme, ce nu le permite s-l neleag pe
interlocutor, s foloseasc ideile lui raionale.
A doua greeal - ncercarea de a reine toate faptele, cifrele cu ajutorul
repetrii n minte a cifrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat c cei mai
antrenai oameni sunt n stare s memorizeze de prima dat nu mai mult de 5
variante de rezolvare, 5 ci de aciune n problema dat.
A treia greeal - punctele vulnerabile - unii conductori i subalterni au aa
zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care i scot din starea
psihologic normal, starea de echilibru sufletesc" - "inflaie", "creterea
preurilor", "micorarea salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" - ei nu
mai sunt n stare s-l asculte atent pe interlocutor. Fiecare conductor, specialist,
gsind la sine aceste puncte vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului i
autoperfecionrii trebuie s se debaraseze de ele.

7.4. Etapa de argumentare.

La aceast etap elurile principale pentru conductor sunt urmtoarele:
- de a formula varianta sa a deciziei;
- de a schimba (n cazurile necesare) decizia planificat;

245
 - de a elabora o nou decizie.
n momentul argumentrii conductorul trebuie s in cont de urmtoarele
sfaturi teoretice (logice i retorice):
- argumentele s fie clare, simple, concrete, convingtoare;
- ritmul argumentrii s corespund temperamentului individual al
interlocutorului;
- argumentarea s fie corect, fa de personalitatea subalternului, de
recunoscut poziia interlocutorului;
- s nu foloseasc cuvinte i fraze ne profesionale;
- argumentrile s fie ct se poate de bine ilustrate, trebuie s inei minte -
un desen e mai preios dect 1000 de cuvinte.
Argumentarea ca etap a convorbirii poate fi divizat n 2 elemente -
argumentarea propriu zis i contra-argumentarea
- n caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare
conductor pentru argumentare i contra-argumentare poate folosi 12 metode
pentru argumentarea sa i pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate
din ele se recomand de folosit, ns de cunoscut e necesar).
Metode retorice de argumentare:
1. Metoda fundamentala (de baz) - cu o voce calm, clar i concis de a
argumenta poziia sa, numaidect e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un
caz rar ntlnit n practic).
2. Metoda de folosire a contradiciilor - de a cuta n argumentele
interlocutorului punctele slabe - contradiciile i de a le folosi n contra-
argumentele proprii.
3. Metoda de argumentare treptat - metoda "melcului", decizia prognozat -
este segmentat n mai multe pri i fiecare parte e demonstrat i argumentat.
4. Metoda de comparaii - se compar varianta sa i cea a interlocutorului.
5. Metoda "da" i "nu" - se recunosc prile puternice, de neclintit al
argumentelor interlocutorului - "da" - dup aceea se evideniaz prile slabe, -
"nu".
6. Metoda "bucilor" - argumentele interlocutorului se mpart n minte n
fragmente - segmente, se contra-argumenteaz prile slab argumentate.
7. Metoda "bumerangului" - folosirea argumentelor interlocutorului pentru
al contrazice, n defavoarea sa.

246
 8. Metoda de ignorare - n cazul cnd nu se poate de contrazis argumentele
interlocutorului, ele pot fi, pur i simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul
ndreptat, cu ajutorul ntrebrilor pe alt cale de discuie.
9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conductorul n dependen
de situaie, poate nlocui o variant de decizie cu alta (prealabil prognozat de el).
10. Metoda "hameleonului" - n caz cnd conductorul simte c nu va reui
s-l conving pe interlocutor, el schimb tema discuiei pe o tem neutr.
11. Metoda de chestionare - cu ajutorul ntrebrilor conductorul afl poziia
interlocutorului, i n timpul ct acesta rspunde la ntrebri, caut argumentele i
contra-argumentele necesare.
12. Metoda "mirajului, iluziei" - conductorul recunoate, la prima vedere,
temporar, argumentele, poziia interlocutorului, ns la un moment dat, neateptat,
i schimb brusc prerea, poziia.

Tabelul. 7. Metode de argumentare.

Metode pure Caracteristica
Relevarea n poziia
1. Folosirea
interlocutorului
contradicii-
contradiciilor i utilizarea
lor
lor.
Decizia propus este
2. Argumen-
segmentat i argumentat
tarea treptat
pe pri.
Folosirea argumentelor
3. Bumerang interlocutorului n
defavoarea lui.
n timpul discuiei, n
4. Cameleon dependen de situaie e
propus o alt variant.
Cu ajutorul multor
5.
ntrebri este relevat 5. Amnrii
Chestionare
poziia interlocutorului.
Managerul temporar
accept argumentele
6. Miracol interlocutorului, dar pe
neateptate propune o
variant nou.
Metode
Caracteristica
speculative
Argumentele
interlocutorului sunt
1. Exagerrii
artificial diminuate, ale
managerului majorate.
Argumentele
2. Banc, interlocutorului sunt
anecdot respinse cu ajutorul unui
banc.
Sunt citate persoanele cu o
autoritate mare (varianta a
3. Autoritatea
fost propus de
prezidentul firmei).
Argumentele
interlocutorului sunt
segmentate pe pri logic
4. Izolarea
nedeterminate, care sunt
tratate ca argumente de
baz.
Transferarea discuiei.
Prestarea informaiei,
6. Rtcirii
neclare, nedifinite.

247
 n teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care
pot fi folosite numai n momentele critice - "nvingtorii nu sunt judecai, cel mare
e i cel mai tare".
Se cunosc urmtoarele proceduri speculative:
1. Procedura "exagerrii" - poziia interlocutorului se red, n aa fel, ca
prile argumentate s fie micorate, iar slabe - mrite (artificial).
2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot fi respinse cu
ajutorul unui "banc - anecdote" - dac aceast metod o folosete interlocutorul, i
rspundei cu aceeai moned, dac nu suntei n stare - nu va rmne dect s-l
apreciai pe interlocutor.
3. Procedura "Autoritii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor
sale, sunt citai autorii renumii - filozofi, conductori de state, guverne etc.
4. Procedura "de discreditare" - dac nu putei respinge argumentele
interlocutorului, ncercai s-l intimidai - unele aluzii nu chiar corecte - ceva
foarte personal. n caz dac la adresa dumneavoastr se practic aceast metod -
o ignorai complet.
5. Procedura izolrii - din poziia interlocutorului se "smulg" unele pri -
incomplete, logic ne terminate i sunt tratate ca poziia lui de baz.
6. Procedura de schimbare a direciei discuiei - de a ocoli zonele de
conflict, de a discuta alte probleme.
7. Procedura de a induce n eroare, n rtcire - informaie neclar,
nedefinit; cu subnelesuri, ca interlocutorul s nu poat gsi "ieire" - argumente.
8. Procedura "de amnare" - se ctig timpul necesar pentru a pregti
contra-argumentele - se repet ntrebrile deja discutate, variantele deja aprobate -
"hai nc o dat s analizm" - "repetarea e calea spre ctig".
9. Procedura "apelrii" - ncercai s apelai la interlocutor, de a fi neles -
"ce ai face dumneavoastr", "neleg, ns cum ai proceda dumneavoastr?"
10. Procedura "ntrebri-capcane" - interlocutorul rspunznd "da" la prima
ntrebare e nevoit s accepte i varianta final.
Metodele i procedurile - folosite la etapa de argumentare i contra-
argumentare sunt bazate pe o anumit tactic, i anume:
- folosirea argumentelor n dependen de situaie i de interlocutor;
- alegerea metodei optime;
- ncercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e
necesar de a le aborda la nceputul sau la sfritul convorbirii, chestiunile mai
"delicate" pot fi discutate n prealabil - "unul la unul" dac la edin vor participa

248
mai muli lucrtori, n unele cazuri - se cere o ntrerupere - pentru "rcire" i
calmare;
- stimularea interesului la interlocutor - s-l interesai n discuia dat;
- folosirea argumentrii duble: avantajele noastre, dezavantajele lui;
- personificarea argumentrii - ntrebrile concrete, ctre persoana cu care
discutai;
- la sfrit de fcut o generalizare, total al celor discutate i argumentate;
- folosirea contra-argumentelor.

7.5. Etapa de neutralizare a replicilor i observaiilor.

La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conductor
rezolv urmtoarele probleme:
- delimitarea (n gnd) a propunerilor interlocutorului pe pri;
- analiza acestor pri, evidenierea i folosirea punctelor vulnerabile;
- neutralizarea observaiilor interlocutorului;
- contrazicerea propunerilor interlocutorului.
E necesar de menionat c, dei aceast etap, la prima vedere seamn cu
etapa de argumentare i contra-argumentare (mai ales), ntre ele exist o deosebire
esenial descris mai jos.
Argumentarea Neutralizarea
Susinerea variantei propuse Reluarea iniiativei.
interlocutorului. Relevarea elementelor minore n
Modificarea, perfectarea variantei de poziia interlocutorului.
decizie (relevate la etapa de Finalizarea dezbaterilor.
pregtire).
Elaborarea unei decizii noi.
Obiectivele managerului

Reguli, care trebuie respectate la etapa de argumentare

(contrargumentare) i neutralizare.
Argumentele - clare, simple, concise, convingtoare, concrete.
Tempul argumentrii trebuie s corespund temperamentului individual al
interlocutorului.
Argumentele - corecte fa de persoana interlocutorului.
Ilustrarea argumentrii - un desen e mai preios i mai util, dect 1000 de
cuvinte.

Deosebirea dintre argumentare i neutralizare

Dup predestinaie - argumentarea e utilizat pentru convingerea
interlocutorului, neutralizarea e folosit n cazul cnd interlocutorul a acceptat
propunerea n general.
Dup stil - argumentarea e orientat la logica interlocutorului, neutralizarea
are un aspect mai mult emoional, psihologic.

249
 1) Dup predestinaie contra-argumentarea se folosete ca un instrument,
mijloc-operativ, pentru a-l mpiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a
nu-i permite s ia iniiativa n mniile sale. Iar la etapa de neutralizare
interlocutorul, n linii generale de acum a acceptat propunerea conductorului, i
ncearc s-i schimbe, ntr-o oarecare msur, decizia luat.
2) Dup manier, stilul de tratare - dac contra-argumentarea e bazat pe
logic, argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazat pe metode i proceduri
emoionale, psihologice.
Conductorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat s
cunoasc pricinile, cauzele pretextelor, observaiilor, replicilor subalternului.

Schema 98. Tipurile principale de observaii,

replicile interlocutorului

Nespuse - mute
- E necesar de-al impune pe
interlocutor s vorbeasc.

Agresive
- Interlocutorul organic nu-l
accept pe manager.

Da, ns? Ironice

- Cauza - starea psihologic
a interlocutorului

Tendina de a se evidenia
- Interlocutorul demonstrea-
z c are prerea sa, este o
personalitate.

Subiective
- Interlocutorul demonstreaz c
cazul lui e unic.

Obiective
- Interlocutorul nu a neles n ce
mod e necesar de rezolvat problema.

Finale
- Ultima ncercare de amnare a realizrii.

250
 Aceste cauze pot fi:
I. Reacia de aprare - cnd subalternul ori n-a neles argumentele
conductorului, ori pur i simplu nu vrea s accepte pn la urm, definitiv
varianta propus de conductor.
II. Reacia sportiv - interlocutorul accept varianta propus de conductor,
ns vrea s lupte pn la urm, s se pregteasc de lupte viitoare - caut la
conductor prile slabe, vulnerabile.
III. Reacia tactic - interlocutorul, cu ajutorul observaiilor, replicilor, vrea
s ctige din timp, pentru a pregti nite argumente noi.
n procesul discuiei pot s apar, s fie folosite de interlocutor urmtoarele
tipuri de observaii, pretexte, replici:
1) Observaiile nespuse-multe - cnd interlocutorul n-a fcut nici o
observaie, nu vrea s le spun, sau se teme de pedeaps, conductorul e dator:
a) s analizeze reacia subalternului - se vede, dup exteriorul su, c nu e de
acord, vrea s spun ceva;
b) pricina - nu i-a permis s obiecteze;
c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a afla observaiile lui.
2) Pretextele - dup coninutul su nu coincid logic cu ntrebarea discutat,
cu varianta propus de ctre conductor, se folosesc de ctre interlocutor pentru a
ntrerupe discuia. Pricina - n-a fost bine pregtit etapa de argumentare i de
contra-argumentare.
3) Observaiile agresive - sunt bazate n majoritatea cazurilor pe factori
psihologici, emoionali, cnd interlocutorul organic nu-l accept pe conductor -
"n-am s fac !.", un cuvnt - dou ca rspuns.
4) Observaiile ironice rutcioase - sunt cauzate de starea sufleteasc a
subalternului, dispoziiei rele. Conductorul n acest caz: ncearc o replic de
umor i satir, sau s ignore rutatea interlocutorului.
5) Observaiile pentru a primi informaia necesar - n caz cnd subalternul
n principiu, n general e de acord cu conductorul, a acceptat propunerea lui, ns
dorete s afle o informaie suplimentar, s clarifice momentele neclare pentru el.
6) Tendina de a se evidenia - interlocutorul vrea s demonstreze c are
prerea sa n problema dat, i c va ndeplini varianta propus de ctre
conductor, numai de aceea c este nevoit, obligat de postul conductorului.
7) Observaiile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea s
demonstreze - cazul lui e unic, ieit din comun, i nu poate fi rezolvat att de uor

251
i simplu, ca urmare a faptului c conductorul n-a putut s argumenteze
propunerile sale. E necesar de a interesa subalternul n rezolvarea problemei.
8) Observaiile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea s neleag ce are
de ndeplinit, s concretizeze unele detalii.
9) Observaiile "finale" - ultima ncercare - pentru a mai ctiga timpul, de a
nu realiza varianta propus de conductor - "pierdere de timp".
Pentru a neutraliza pretextele, observaiile, replicile menionate, fiecare
conductor poate s foloseasc urmtoarele metode:
1) Folosirea autoritii - pentru a neutraliza interlocutorul, conductorul i
argumenteaz poziia cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane
renumite i recunoscute de subaltern n calitate de autoritate.
2) Metoda bumerangului - ca i la etapa de argumentare.
3) Concentrarea observaiilor - conductorul nu rspunde la fiecare
observaie, replic n parte, dar cu ajutorul unei fraze caut s resping cteva.
4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conductorul accept observaiile,
replicile, iar dup aceasta le neutralizeaz - mai repet nc o dat avantajele
propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului.
5) Metoda de parafrazare - conductorul repet observaiile interlocutorului
i ncearc s-i rspund ntr-un mod diferit, cu alte fraze, mbinri de cuvinte -
fr a schimba esenialul - o redactare a variantei sale.
6) Metoda "acceptare convenional" - conductorul primete observaiile,
replicile interlocutorului, ns, dup ce subalternul "s-a rcit, s-a linitit", - din nou
se ntoarce la varianta sa.
7) Metoda de aprare - n cazurile cnd interlocutorul ntr-un ritm accelerat
face multe observaii, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu rspunde direct
la fiecare din ele, dar de a merge spre elul su (de a nu ataca, ci de a se apra) -
dup aprare trece la atac.
8) Metoda de comparare - observaiile, replicile interlocutorului pot fi
comparate cu cazurile analogice din ntreprinderea dat, sau din practica altor
organizaii, asociaii.
9) Metoda de chestionare - conductorul nu rspunde direct, concret la
observaiile interlocutorului, dar la rndul su i pune o serie de ntrebri n aa un
mod, ca interlocutorul, rspunznd la ele, singur s neutralizeze propunerile sale.
10) Metoda de prentmpinare - conductorul nu ateapt observaiile,
replicile interlocutorului, din contra - singur le folosete.

252
 11) Metoda "de amnare" - observaiile interlocutorului nu sunt respinge, ci
amnate - "E interesant idea dumneavoastr, dar rezolvarea ei - n discuia
urmtoare".
Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazeaz pe o tactic unic, i
anume: conductorul pentru a neutraliza observaiile interlocutorului ndeplinete
urmtoarele operaii i proceduri:
I. Localizarea - aprecierea tipului observaiei sau a replicii;
- alegerea metodei de neutralizare;
- alegerea tacticii de neutralizare.
II. Nu se recomand de a folosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicat,
brutal, fraze de timpul: "Nu avei dreptate", "Am avut n vedere absolut altceva",
"nu avei nici o pricin de a refuza".
III. n procesul de neutralizare conductorul nu trebuie s uite de stima fa
de interlocutor, fiecare replic, observaie trebuie s o asculte linitit, fr prea
mari emoii.
IV. Replicile interlocutorului date cu elul de-ai pstra autoritatea,
prestigiul, trebuie s fie recunoscute i chiar stimulate.
V. Rspunsurile la replici i observaii e bine s fie laconice, nu trebuie de
nceput din nou discuia.
VI. Controlul asupra reaciei interlocutorului: cu ajutorul unor ntrebri,
conductorul poate s aprecieze, dac subalternul a acceptat sau nu propunerile
sale.
VII. Conductorul nici ntr-un caz n-are dreptul s neutralizeze replicile i
observaiile interlocutorului pe un ton dispreuitor, s-i demonstreze
superioritatea.
VIII. Conductorul poate s practice neutralizarea n patru situaii, variante:
a) pn la ncercrile interlocutorului, s fac observaiile sale - s-l previn
pe interlocutor;
b) ndat dup replica interlocutorului;
c) s-i rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gndi;
d) niciodat (n cazurile cnd observaiile sunt provocatoare, rutcioase).
Luarea (adoptarea) deciziei.
La aceast etap conductorul rezolv urmtoarele probleme:
- realizarea, atingerea scopului (elului) iniial-strategic;
- asigurarea unei atmosfere normale n finalul discuiei;
- stimularea i interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate;

253
 - ntocmirea rezumatului - totalului, generalizarea celor discutate.
Conductorul trebuie s in minte, c anume sfritul discuiei (ca i nceputul ei)
se memorizeaz cel mai bine de ctre participani. De aceea teoria susine, c
fiecare conductor, pentru a evidenia aceast etap, trebuie s cunoasc i se
foloseasc cteva fraze tipice, abloane - "S facem unele totaluri", "La sfritul
discuiei..."
Pentru a trece la ultima etap, conductorul trebuie s fie convins c:
- discuia a fost reuit - subalternul a neles idea principal pentru el, cu ce
el a avut loc discuia dat;
- poziia sa a fost argumentat;
- la ntrebrile interlocutorului au fost date rspunsuri satisfctoare;
- a reuit s neutralizeze replicile i observaiile interlocutorului;
- a gsit tonul, metoda, tactica eficient a discuiei;
- subalternul este interesat n realizarea deciziei propuse.
Orice finalizare e necesar s conin i varianta de retragere, - n caz dac
conductorul n-a fost n stare s-i realizeze scopul su, el trebuie s foloseasc o
cale de retragere - prognozat din timp.

7.6. Studii de caz: Sisteme informaionale.

7.6.1. Testul: Piedici, bariere n comunicare.
Obiective: analiza denaturrilor care pot aprea la transmiterea informaiei
de la sursa primar prin civa intermedieri la destinaia final.
Materiale necesare.
O coal de hrtie i marker.

Procedeul.
Etapa 1. Facilatorul gsete 6 voluntari (restul grupei rmne s joace rolul
de observatori ai procesului).
Etapa 2. Cinci din voluntari sunt rugai s treac ntr-o camer izolat. Un
voluntar rmne cu facilatorul i observatorii n sal.
Etapa 3. Facilatorul destribue formulare de observare, observatorilor care
trebuie s fac notie pe parcursul procesului.
Etapa 4. Facilatorul citete raportul despre accident din Formularul de
observare voluntarului rmas care poate s nu fac notie despre ceea ce aude.
Etapa 5. Facilatorul roag un voluntar din camera izolat s se ntoarc n
sal.

254
 Etapa 6. Primul voluntar (care a rmas n sal) repet celui de-al doilea
ceea ce a auzit el de la facilator. Este important ca fiecare voluntar s transmit
mesajul singur n maniera lui fr ajutorul cuiva.
Etapa 7. Apoi n sal intr urmtorul voluntar, iar precedentul repet ce a
auzit de la primul.
Etapa 8. Procesul se repet pn cnd toi voluntarii cu excepia ultimului
vor primi mesajul.
Etapa 9. Apoi al aselea voluntar se ntoarce n sal. El sau ea -i asum
rolul de poliist. Cei cinci voluntari repet mesajul poliistului. Apoi poliistul
scrie mesajul pe coala de hrtie astfel ca grupa s poat citi.
Nivelul 10. Facilatorul citete mesajul original (preventiv scris pe o coal)
aa ca s fie posibil de comparat cu versiunea poliistului.
Nivelul 11. Observatorii sunt rugai s raporteze notiele lor. Apoi voluntarii
discut experiena lor. Facilatorul dirijeaz discuia cu ntreaga grup.

Formularul de observare.
Raportul accidentului: "Nu pot s raportez despre acest accident
poliistului. Trebuie s ajung ct mai repede la spital".
Camioneta care se ndrepta spre sud s-a ndreptat spre dreapta la intersecie,
n acelai timp un automobil sportiv care mergea spre nord a ncercat s coteasc
la stnga. Cnd ei au vzut c se gsesc amndoi pe aceeai strad ngust ambii
au clacsonat unul celuilalt, dar au continuat s mearg nainte fr a ncetini
viteza. Automobilul de tip sportiv chiar a accelerat nainte de ciocnire.

Voluntarii Adugrile Eliminrile Denaturrile

1

6 Poliistul

255
 7.6.2. Testul: Etica managementului
informaional.
Obiective: Aprecierea deciziilor etice.
Etapa 1. Activitate de cercetare n echipe mici (naintea orelor)
Etapa 2. Prezentarea n faa grupei i discuia (45 minute).

Procedeul.
Profesorul va mpri grupa n echipe mici i fiecare echip va primi o
problem din Managementul Informaional. Echipa trebuie s mearg n sala de
lectur i s cerceteze avantajele i dezavantajele (pro i contra)
comportamentului etic, moral i s pregteasc un raport de zece minute care va
exprima aspectele pozitive i negative. Fiecare membru al echipei trebuie s aib
un rol la aceast prezentare.

Consecinele (problemele) morale n managementul informaional.

Prin intermediul computerilor i a bazelor de date se poate transmite i
obine pentru utilizare orice informaie din lume.
Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urmri comportamentul
angajailor. De exemplu computerile telefonice pot verifica numrul de conversaii
telefonice, pot nregistra numele i adresele persoanelor solicitate, timpul cnd sa
sunat i politeea conversaiilor. Computerile pot controla deplasrile angajailor
n firmele care utilizeaz cartele codate pentru deschiderea uilor.
Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la creterea
omajului.
n noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi
nevoite s poarte cu ei bani ghea sau cecuri.
Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de munc persoanele care au
dificulti n a se deplasa la birou (persoanele handicape).
Etapa 2. Fiecare echip vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor
n faa ntregii grupe.

7.6.3. Testul: tii s petrecei timpul liber.

Se rspunde prin Da sau Nu

1. V pare concediul prea scurt?
2. S ntmpl s nu v gsii ocupai e?

256
 3. n timpul jocului cu prietenii, cine este iniiatorul tuturor jocurilor,
Dvs.?
4. Cnd suntei cu prietenii, cine este iniiatorul tuturor jocurilor, Dvs.?
5. Cunoatei mcar 4 varieti de jocuri de mas?
6. V place s hoinrii fr nici un scop?
7. V place s citii ?
8. Colecionai ceva?
9. Avei zilnic?
10. V place s rezolvai diagrame?
11. Considerai c ploaia n zilele de odihn este o catastrof?
12. Dac ateptai ceva sau pe cineva, v putei ocupa cu ceva pentru a nu
v enerva?

Iar acum calculai cu ajutorul tabelei punctele acumulative:

Numrul ntrebrii.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
rspundVarianta de

Da 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1

Nu 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Dac ai acumulat:
mai pui n de 4 puncte - dac ai rspuns sincer la ntrebri i nu v intereseaz
nimic urmriii pe cei ce sunt ntr-una ocupai i
luai aminte.
4-8 puncte - ca i la majoritatea oamenilor vise ntmpl zile cnd nimic nu vise
leag de mini, nimic nu v distreaz. N-ar fi ru s
avei vre-un hobby.
mai mult 8 puncte - tii s petrecei timpul liber. Prietenii nu se plictisesc
niciodat cu Dvs.

7.6.4. Testul: tii s apreciai valoarea

timpului?
Rspundei la ntrebri prin Da sau Nu.

257
 1. Avei dorina de a micora cheltuielile de timp pe contul mbuntirii
organizrii muncii i introducerea unor tehnici organizaionale la locul
Dvs. de munc?
2. Avei create careva reguli, instruciuni care v-ar permite s
economisii timpul?
3. Suntei prtaul principiului f totul singur?
4. Stabilii careva scopuri n timpul discui ei?
5. Considerai c v expunei gndurile succint?
6. Considerai c n convorbirile telefonice vorbii succint?
7. n cazul cnd trebuie s transmitei o informai e preferai telefonul
fa de alte modaliti de contact (scrisori etc.)?
8. Considerai c documentele sunt aduse n regul ipot fi gsite cu
uurin?
9. Deseori suntei nevoit s facei lucrul care poate fi efectuat de ctre
subalternii Dvs.?
10. Reuii s ncepei edina exact la ora fixat?
11. Stabilii un regulament n cazul desfurrii edinei?
12. Deseori simi i c pentru lucrul efectiv nu v ajunge timp?
13. Utilizai n procesul de lucru tehnic de calcul, organizaional i de
alt tip?
14. Putei desfura o edin - fulger n 5-10 min.

Pentru calculul punctelor utilizai tabelul:

Numrul ntrebrii.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
rspundVarianta de

Da 3 2,5 1,5 2,5 3 3 3 3 1 3 3 1 2,5 3

Nu 1 1 2 1 1 1 1,5 1 2,5 1 1 3 1 1

Dac ai acumulat:
15 - 21 puncte - tii s apreciai valoarea timpului,
22 - 27 puncte - nc nu v-ai nvat s apreciai valoarea timpului, de
aceia nu primii o prea mare satisfacie de la lucru;

258
28 - 33 puncte - tii s apreciai valoarea timpului, dar nu v ajunge
insisten pentru a duce cele ncepute la un bun sfrit.
34 - 39 puncte - apreciai mult timpul, de aceea permanent avei rezultate
bune.

259
 Tema 8. Conflictul n procesul de conducere.
8.1. Noiunea de conflict, cauzele apariiei lui.
8.2. Activitatea conductorului n timpul conflictului.
8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire).
8.4. Studii de caz: Liderul i procesele de influen.

8.1. Noiunea de conflict, cauzele apariiei lui.

La nceputul sec XX muli specialiti ai managementului socoteau c
conflictele trebuie nlturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale
apariiei lor; aa Veber socotea c principalul n procesul de conducere este
evitarea conflictelor, pe aceeai poziie se afla Mc. Gregor .a.

Tabelul. 8. Conflictul.
Conflict - lipsa unei armonii ntre dou persoane, persoan i
grup, dou grupe
Caracteristici
Conflictul este inevitabil n activitatea managerului i n viaa personal;
n cazul cnd conflictul nu apare, el trebuie cutat;
Lipsa conflictului nu este un argument, c n colectiv totul e normal;
Conflictul are consecine - funcionale, disfuncionale.
Tipuri de conflict

Tip Caracteristici Cauzele apariiei

Se desfoar n interiorul Asupra persoanei acioneaz civa
persoanei, fr participarea factori contradictorii (ordinele
1. Interior direct a altor persoane efului liniar i ale efului
funcional). Cerinele funcionale nu
corespund valorilor personale
Persoan - o grup, Limitele resurselor
(conductor - subalterni), grup Dependena reciproc
- grup Scopuri diferite
formal - informal Valori diferite
2. Exterior administraie - sindicate Comunicri insuficiente
conductori liniari -
funcionali
ntre subdiviziuni
funcionale
grupe informale - veterani i tineri

ntre conductorii liniari

260
 Acum specialitii consider c lipsa conflictelor e imposibil i nu e dorit.
Conflictul - lipsa unei nelegeri, armonii ntre dou persoane, persoan i grup,
dou grupe. Fiecare din aceste pri face tot posibilul s fie acceptat propunerea
sa, prerea sa.
Cum am mai menionat, conflictele nu ntotdeauna sunt dorite, binevenite n
colectiv, ns n unele cazuri cu ajutori lor poate fi luat o decizie optim, n acest
caz conflictul este numit funcional, iar cnd el micoreaz eficiena lucrului ne
funcional. Rolul conflictului, influena lui deseori depinde de conductor, cum el
poate "conduce" conflictul, dac cunoate tipurile de conflict, cauzele principale.
Conflict interior - are loc n interiorul unei persoane, fr participarea altor
lucrtori, colegi. Cauzele: asupra individului acioneaz civa factori diferii,
cerine contradictorii (conductorul d un ordin, contabilul ef-alt dispoziie).
Alt grup de cauze - cerinele funcionale nu corespund cerinelor sau
valorilor personale (nu toi pot fi vnztori buni, nu toi pot intra n contact cu ali
oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).
Conflict exterior - interpersonal - cel mai des ntlnit, lupta pentru post,
pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu
(diferena de valori, purtare i conduit, tradiii diferite etc.)
Conflictul ntre o persoan i o grup - fiecare grup are regulile sale de
purtare, ne formale, nescrise, i ncercrile unei persoane de a le ignora duce la
conflict. E foarte greu de apreciat dac e funcional sau ne funcional. Conflictul
dintre conductor i subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihn -
salariu suplimentar.
Conflictul ntre grupe. Orice organizaie, colectiv e mprit n grupe
formale i ne formale i, ca rezultat, pot aprea diferite conflicte:
- grupa formal (administraia) i cea ne formal - (ultimii nu lucreaz
calitativ i productiv - dup prerea administraiei i invers);
- conflict sindicate - administraie - condiii de lucru, salarizarea;
- conflictul din interiorul grupei formale - conductorii liniari - cei
funcionali, directorii magazinelor - specialiti - n majoritatea cazurilor ne
funcionale;
- conflict ntre diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-
transport; reclam-marketing;
- conflict ntre grupele ne formale - veteranii i tinerii specialiti;
- conflictul ntre conductorii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt
atrai toi lucrtorii acestor ntreprinderi).

261
 Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor
privilegii, dependena reciproc, valori diferite, informaie insuficient,
comunicri insuficiente.
- Limita resurselor (posturilor) - dac un lucrtor primete mai mult, altul -
mai puin, - conflict (n caz cnd criteriile formale sunt identice);
- Repartizarea utilajului, a mainilor noi etc.; dac ceva e limitat, e mprit,
ca urmare, apare conflictul;
- Dependena reciproc, legturile n procesul de producere - conveierul,
dependene de tipul: conductor-subalterni, ntre subdiviziuni (planificare-
contabilitate);
Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul n marketing,
inginerul, economistul, contabilul, managerul?
Scopul sau eluri diferite - n interiorul ntreprinderii sau a firmei apar, mai
ales odat cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu eluri diferite.
eluri diferite au i lucrtorii-specialitii i conductorii noilor secii i
subdiviziuni.
Valori diferite - oamenii deseori privesc situaia, problema dat numai prin
prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi
rezolvat numai n cazul cnd noi o vom rezolva". Subalternii consider c au
dreptul de a avea prere proprie i de a o apra, iar conductorul cere de la ei
ndeplinirea voinei sale.
- independena subalternului i controlul din partea conductorului;
- diferena, deosebirea n purtare, experiena de lucru de via, calitile i
capacitile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari.
Informaia i comunicaii insuficiente - lipsa de informaie ntotdeauna duce
la conflict. Conductorul nu-i informeaz pe subalterni c tehnologia nou le va
ridica leafa fr a micora numrul lor;
- nu sunt apreciate clar, concret i obligaiile subalternilor (instruciunea de
post, lipsa ei);
- nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.
- subalternii nu-i cunosc perspectivele, viitorul firmei.
Consecine funcionale ale conflictului:
1) problema va fi soluionat i va fi luat o decizie convenabil pentru toi;
2) oamenii i simt importana n procesul de conducere, nu sunt pur i
simplu nite mecanisme;
3) sunt nlturate aa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;

262
 4) prile, participante la conflict, vor colabora n viitor, vor cuta
cooperare;
5) se lichideaz sindromul ndeplinirii mecanice a ordinului, instruciunii;
6) creterea calitii deciziilor luate, idei noi;
7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.

Schema 99. Algoritmul conflictului.

Situaie Posibilitatea
Originea,
de implicrii altor
sursa
conflict persoane

Rolul managerului,
conflictul poate fi evitat

Dirijarea Realizarea Reacia la

conflictului conflictului conflict

Consecine

Funcionale Disfuncionale

Oamenii au perceput importana lor A sczut productivitatea muncii,

ca personaliti nivelul de satisfacie
Au fost nlturate astfel de bariere A crescut fluctuaia cadrelor,
ca: agresivitatea i neechitatea agresivitatea
Participanii la conflict vor colabora S-a redus la minimum
n viitor comunicarea
A fost lichidat sindromul omului mut Participanii la conflict cu orice
A fost luat o decizie nou pre caut s-l nimiceasc pe
"inamic". "Noi suntem buni, ei -
ri"
Persist probabilitatea apariiei
unui nou conflict.

Urmri ne funcionale - distructive:

1) micorarea productivitii, creterea nivelului ne satisfacerii fa de lucru,
creterea fluctuaiei cadrelor;
2) reducerea cooperrii ntre subdiviziuni, conductor-subaltern,
conductor-specialist;

263
 3) creterea agresivitii fa de "inamic";
4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers.
5) reducerea la minimum a comunicrii, a schimbului de informaie;
6) crete probabilitatea apariiei unui nou conflict;
7) se schimb "centrul de greutate" - principalul e s-l nvingem pe
"inamic".

8.2. Activitatea conductorului n timpul conflictului.

Se cunosc cteva metode de rezolvare (soluionare) a conflictelor, care pot fi
divizate n 2 grupe mari: structurale i interpersonale.

Schema 100. Metode de soluionare a conflictului.

Conflict

Interpersonale Structurale

Ocolire Explicarea
Evitare
(fug) cerinelor

Fixarea
Atenuare Adaptare
mecanismelor
de coordonare

Forare Concuren Fixarea

obiectivelor
comune
Cooperare
Compromis
temporar
Stimularea
persoanelor
Rezolvarea nonconflictuale
Colaborare
problemei

I. Structurale - includ aa metode ca:

- explicarea cerinelor, ndatoririlor de lucru;
- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;

264
 - stabilirea scopului (elului) comun;
- folosirea sistemului de stimulare.

Schema 101. Metode structurale de soluionare a

I. Explicarea cerinelor
n momentul angajrii managerul e obligat s-i explice
subalternului:
drepturile i obligaiunile postului
structura organizatoric a firmei
relaiile cu colegii sistemul de stimulare i pedeaps
standardele activitii

II. Fixarea mecanismelor

de coordonare

III. Fixarea
obiectivelor comune

IV. Stimularea

conflictului.

265
 Explicarea cerinelor - cea mai eficient resurs pentru prentmpinarea
conflictului ne funcional, lucrtorilor li se explic ce se ateapt de la ei
(instruciunea de post), sistema de obligaii i drepturi, regulile, care trebuie s fie
respectate.
Mecanismele de coordonare - dac 2 subalterni au unele dificulti, preri
diametral opuse - ei se adreseaz conductorului, iar el hotrte, decizia sa este
obligatorie, n afar de aceasta, exist folosirea mijloacelor de integrare, formarea
unor subdiviziuni care pot soluiona conflictul (secia de merceologie i
organizare - marketing).
Scopuri comune - realizarea lor necesit o munc n comun a tuturor
subdiviziunilor, lucrtorilor; ne ndeplinirea unora din ele nu permite realizarea
elului comun.
Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucreaz cel mai mult pentru
atingerea elurilor comune trebuie s fie evideniate i apreciate - salariu
suplimentar, avansarea n post, recunoaterea de ctre colegi.
Metode interpersonale:
1) eschivarea, abaterea;
2) atenuarea;
3) forarea, constrngerea;
4) compromisul;
5) rezolvarea problemei.

266
 1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s fug de conflicte, s
nu nimereasc n ele, s nu fie atras n discuia care poate provoca un conflict.
2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip
cu un el comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s-i micoreze
importana. Prile pot s se liniteasc, ns problema rmne i poate izbucni din
nou.
3) Forarea - pentru rezolvarea conflictului unii conductori pot folosi
autoritatea lor, puterea i influena lor, i impun pe participani s accepte varianta
lor. Metoda poate fi folosit numai cnd conductorul are mijloace destule.
Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convini, ci impui, nu ntotdeauna
propunerea e convenabil pentru ambele pri. Ca rezultat - poate aprea un nou
conflict - subalternii se unesc contra conductorului.
4) Compromisul - participani accept propunerea "inamicului" cednd ceva
de la sine, pn la o limit anumit, foarte mult se preuiete aceast metod la
nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu
seam la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea i analiza
cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Prile se mpac numai cu un singur
el - s nu se certe, accept cea ce este, dar nu cea ce ar putea s fie.
5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, elul
de a nelege cauzele conflictului i cutarea variantelor convenabile pentru
ambele pri. Principalul e c fiecare om are prerea sa, care, de regul, nu
coincide cu prerea altora, divergenele pot fi nlturate cu ajutorul dialogului, nu
al emoiilor.
 Schema 102. Metode interpersonale de soluionare a
conflictelor.

Evitare Ocolire
Persoana (managerul, subalternul) se strduie E foarte eficient, n cazul
s nu participe la conflict cnd participanii la conflict
Nu particip la discuii care ar putea provoca sunt nevoii s menin
un conflict relaii.
Dezavantajele - e o metod temporar, nu poi Poate fi utilizat:
fugi ncontinuu Atmosfera e exploziv
Rezultatul discuiei nu este
important pentru D-str
Limita timpului
Lipsa puterii

Atenuare
Managerul soluioneaz problema
n stil corporativ "Suntem o
familie unic, avem un scop
comun"
Dezavantajele
conflictul nu e soluionat
persist posibilitatea apariiei
unui nou conflict
necesit cheltuieli permanente
de timp, emoii
Adaptare
Acomodarea la interlocutor, susinerea
"mut" a propunerilor
Se recomand:
Interlocutorul posed o putere mai
mare
Problema nu prezint interes pentru
D-str
Sperai c n viitor interlocutorul va
aprecia poziia D-str
Dorii s pstrai relaii umane bune cu
interlocutorul

Schema 103. Forarea, concurena, compromisul.

 Forarea - managerul rezolv situaia de conflict dintre doi
subalterni de pe poziie de for, folosete puterea postului i le impune
varianta sa.
Dezavantaje
n
cazul cnd decizia managerului nu e convenabil pentru toi
participanii la conflict, ei pot s se uneasc la "lupt" contra efului.

Oprii-
v!

Concurena - realizarea scopului cu orice

pre.

Autoritatea va permite

Rezultatul e foarte important pentru D-str

Nu exist alternativ
Situaia e critic, e nevoie de o decizie
nestandard

Compromis - cooperare
temporar.
Prile participante la conflict sunt
predispuse s modifice ceva
(neimportant) din propunerile lor.
Poate fi folosit:
Participanii la conflict posed
aceeai putere.
Sunt ntr-o criz de timp.
Accept compromisul ca o decizie
temporar.
"Inamicii" doresc s menin relaii
umane bune.
Scopul (rezultatul dorit) pentru
participanii la conflict e acelai .
Dezavantaje
Realizarea pentru toi e
imposibil.
 Schema 104. Rezolvarea problemei - Colaborare
(Cooperare).
Participanii la conflict organic se suport, sunt gata s

discute fr emoii i explozii, s se dezic de varianta lor

n favoarea variantei "adversarului".

E o discuie deschis despre problemele, piedicile,

obstacolele n activitate.

E o metod eficient n urmtoarele situaii:

- rezultatul e foarte important pentru participanii la conflict.

D-str i interlocutorul avei timp pentru

discuii.

Interlocutorii sunt n stare s discute fr

mari emoii.

Participanii la conflict posed o putere

egal, ori nu folosesc puterea ca

argument.

Se caut rezolvarea optim mpreun cu toi participanii la conflict. Pentru

aceasta teoria propune:
1) Apreciai problema aprut n dependen de scopuri i nu n dependen
de variante ale rezolvrii.
2) Dup aceasta apreciai cile posibile de rezolvare convenabil pentru toi.
3) Concentrativ atenia asupra problemei i nu asupra personalitii
participanilor.
4) Creai o atmosfer de ncredere reciproc, un schimb de informaie
eficient.
5) Nu permitei "inamicilor" s fie agresivi, s recurg la ameninri.
Tabelul. 9. Utilizarea metodelor interpersonale de
soluionare a conflictului.
Situaia de conflict: nrutirea relaiilor dintre D-str (economist, secie
marketing) i colegul D-str - (economist n aceeai secie).
Obiectivul - dorii s meninei relaii umane bune cu colegul.

D-strRezultat dorit de

Rezultatul final
Probabilitatea
realizrii
Metoda de soluionare Varianta posibil

Evitare
Lipsa total a relaiilor
D-str v strduii s nu 5 1 5
formale i informale
contactai cu colegul
Relaiile se vor ntrerupe
Adaptare treptat din iniiativa 3 2 6
colegului
Nu poate fi utilizat cu
Concuren scopul de a menine - - -
relaii
a) Colegul nu accept
Compromis
propunerea, nu vrea s 2 1 2
D-str i propunei
cedeze nimic
colegului meninerea
b) Relaiile se vor
relaiilor 2 4 8
stabiliza
a) Relaiile se vor
Colaborare 1 1 1
ntrerupe
Ambii dorii s meninei
b) Relaiile se vor
relaiile 4 5 20
mbunti
1 - rezultat nedorit
2-3 - acceptabil
4-5 - rezultat dorit

Metodele structurale i interpersonale au o mare importan n momentele

cnd n activitatea ntreprinderii au loc unele schimbri n funcionare, dezvoltare,
(scop, structur, probleme, tehnologie, politica social a firmei).
- Scopul - pentru a nvinge n lupta pe pia, fiecare firm are periodic
nevoie s-i modernizeze, schimbe obiectivele sale, n primul rnd cnd unele din
ele au fost deja atinse, realizate.
- Structura - n majoritatea cazurilor cnd se schimb obiectivul, au loc i
modificri eseniale n structur: formarea (lichidarea) unor secii, subdiviziunii
speciale. Apar noi funcii, posturi, oameni noi, se schimb sistema informaional,
de control etc.
 - Tehnologia i problemele - introducerea unor noi maini, utilaje, schimbri
n normele de lucru, procese i operai, n primul rnd se schimb structura
organizatoric i a lucrtorilor (calitativ i funcional).
Politica social - se schimb cerinele fa de calitile personalului i de
lucrul ndeplinit. Necesit perfecionarea tehnic, o pregtire special pentru a
lucra n grup, motivare i stimulare nou. Aceste schimbri sunt cele mai grele: se
mpotrivesc lucrtorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a
schimbrilor n lucrul firmei:

Schema 105. Modelul dirijrii schimbrilor

organizaionale propus de Larry Greiner.

Presiune asupra
managementului superior Impuls spre aciuni
Etapa 1

Mijlocire la nivelul superior

al managementului Orientare spre problem
Etapa 2

Etapa 3 riorDiagnoza
al managementului
situaiei nelegerea problemei

Relevarea unei decizii noi

rior al managementului Angajament de realizare a
Etapa 4 deciziei

rior al managementului
Etapa 5 Experiment Rezultate

Etapa 6 riorFixarea
al managementului
i acordul Folosirea permanent

- Influen asupra structurii managementului

- Reacia structurii managementului
 1) Presiunea (forarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie s
neleag, s accepte necesitatea schimbrilor, sub presiunea unor factori: externi
sau interni - schimbarea calitii, fluctuaia cadrelor, conflicte ne funcionale,
multe reclamaii etc.
2) Cutarea arbitrului, a persoanei intermediare i reorientarea ateniei. n
foarte multe cazuri, conducerea simte, nelege necesitatea schimbrilor, ns nu
poate efectua o analiz a lor, nu tie cum s-o fac. E necesar un arbitru, consultant,
n unele cazuri pot fi i lucrtori de la ntreprinderea dat, care au preri, sugestii
independente, ne dorite de conducere.
3) Diagnoza i nelegerea - ce trebuie de fcut Conducerea culege
informaia necesar, caut pricinile, cauzele apariiei problemei care duce la
schimbri. Crete considerabil rolul specialitilor.
4) Relevarea soluionrii, adoptarea unei decizii i realizarea ei.
Conductorii trebuie s primeasc i sprijinul specialitilor i al lucrtorilor, al
celor ce vor realiza decizia luat. n caz contrar, realizarea va fi neeficient.
5) Experimentul (proba) - scoaterea n eviden a barierelor, obstacolelor,
altor greuti. Schimbrile strategice pe o perioad ndelungat, preventiv se
aprob. Cu ajutorul controlului, se compar efectul primit cu cel planificat,
coordonarea i schimbrile operative.
6) Consolidarea (ntrirea) i aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul
mecanismelor de motivare i stimulare, se obine consimmntul lucrtorilor la
schimbri - recunoaterea meritelor, avansarea n post, sporirea salariului pentru
creterea productivitii, a calitii, participarea la procesul de luare a deciziilor.
Pentru a efectua schimbri eseniale n funcionarea firmei, e necesar de a
nvinge unele greuti i anume: mpotrivirea lucrtorilor; pricinile acestei opoziii
rezistente pot fi:
a) starea ne determinat, de nesiguran a lucrtorilor;
b) senzaia, perceperea unor pierderi, convingerea c metodele noi nu vor da
nimic bun - "e bine aa cum este".
Conducerea trebuie s cunoasc aceste cauze, ca s fie gata de a le ocoli, de
a le preveni - nainte ca ele s apar. Aciuni prin intermediul grupurilor ne
formale, pentru aceasta se folosesc aa metode, ca: transmiterea informaiei,
discutarea i analizarea ei n subdiviziuni, grupe, secii, convorbiri, discuii,
ntlniri cu lucrtorii, dri de seam.

8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire).

 Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des ntlnit n viaa colectivelor
i a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural n viaa i existena
oamenilor n procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizat de o
ncordare mare, emoional, fiziologic i psihologic. Fiziologic stresul
influeneaz - apar unele boli de inim, astm, hipertensiune etc. Psihologic -
iritare, lipsa poftei de mncare, alte dereglri. Stresul poate fi cauzat de aa
factori:
1) Organizatorici - apariia stresului din cauza c unii lucrtori sunt prea
ncrcai cu lucru, fiind obligai s fac mai mult dect sunt n stare; cerine ne
echitabile. Stresul apare i din cauza lipsei de lucru - angajaii nu sunt preuii, nu
sunt recunoscui de ctre efi i colegi.
2) Conflictul rolului (funciei ndeplinite) - cnd fa de subaltern
conductorul formuleaz cerine contradictorii: s execute simultan cteva lucruri:
- s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli;
- s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici;
- un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva.
3) Nedeterminarea, ne definirea, nencrederea subalternului n lucrul su, n
necesitatea ndeplinirii lui.
4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste din
plin potenialul su, nclinaiile personale.
5) Condiiile ne satisfctoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabil
etc.
6) Viaa personal a fiecrui lucrtor - moartea unui om apropiat, o boal,
ieirea la pensie, cstoria, probleme financiare, relaiile cu prietenii etc.
Pentru lucrtorii care des nimeresc n situaie de stres, teoria recomand
unele metode de dirijare a stresului:
1) n activitatea de conducere trebuie s avei unele prioriti:
- ce e cel mai important, mai esenial - de ndeplinit n primul rnd, dup
aceasta rezolvarea altor probleme.
2) nvai s spunei "nu!" cnd simii c sarcina e peste msur de grea,
explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup
aceasta amintii-i c ndeplinii la momentul actual alt porunc, propunei-i ca el
s aleag ce-i mai important.
3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conductorul -
acceptai problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, mergei la
cooperare i nu la confruntare, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr,
de suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar.
 4) Nu le permitei efilor s v de-a cerine-ordine contradictorii, nu v
strduii degeaba, nu ncercai s le ndeplinii, propunei-i ca el nsui s decid
care-i sarcina principal, ns nu ncercai s manifestai agresiune.
5) Anunai conductorul, c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr, de
aceea vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la problem.
6) ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr, mai
ales despre cauzele, factorii influena crora nu permite s primii o satisfacie de
la lucru, convingei-l c suntei n stare s ndeplinii un lucru mai important.
7) Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn i
recreaie. Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l chiar.
Aflndu-v n calitate de conductor, tratai pe subalterni cu urmtoarele
metode (pentru a-i ocoli de stres):
1) Studiai i apreciai calitile, capacitile i aptitudinile personale,
individuale ale subalternilor, ntotdeauna cutai s le dai misiuni care ar
corespunde potenialului lor, delegai-le o parte din drepturile dumneavoastr,
dac suntei convins c le vor folosi raional.
2) Nu-i pedepsii pe subalterni, dac ei nu pot ndeplini un lucru
suplimentar, dac au argumente convingtoare.
3) Folosii pe deplin aa resurs ca informaia, concretizai drepturile i
obligaiile fiecrui subaltern n parte.
4) Practicai acel stil de conducere, care corespunde condiiilor de azi,
curente.
5) Stimulai subalternii pentru lucrul calitativ.
6) Dezvoltai la subalterni capacitile i calitile lor, discutai cu ei
problemele lor de serviciu.
Stilul de via i stresul se afl ntr-o dependena reciproc, aa pot fi
menionate persoanele care activeaz n condiiile unui stres "cronic":
- nimeresc permanent n situaie de stres;
- cu greu nving greutile aprute n via;
- ndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat;
- permanent se afl n criz de timp;
- se nelinitesc n ateptarea schimbrilor viitoare;
- au unele deprinderi duntoare - fumeaz, nu practic sportul, lucrul fizic
etc.;
- practic un mod de via monoton - numai lucru;
- nu folosesc i nu accept gluma, umorul;
 - stresul, greutile le primesc "nchis" i sunt pasivi, nu se mpotrivesc, nu
ncearc "s le nving".
Personalitatea ce poate ocoli i dirija stresul:
- tie a-l evita i accept numai "stresul de creaie";
- cunoate i folosete ci de ocolire, de recreare;
- caut s nu nimereasc n condiii, care pot crea stresul, i stimeaz
prietenii, conductorul;
- nu permite conductorului s-i ncredineze misiuni de lucru ne
interesante, monotone, ne apreciate;
- folosete timpul raional, cu pauze;
- schimbrile le folosete n folosul su;
- se strdui s-i menin o bun form fizic;
- nu uit i de alte aspecte ale vieii (sportul, hobby etc.);
- accept gluma, umorul;
- tot potenialul su e orientat spre nvingerea greutilor.

8.4. Studii de caz: Liderul i procesele de influen.

8.4.1. Testul: Abilitile liderului.
Obiective: Studierea capacitilor, abilitilor eseniale care determin
ocupaiile.
Etapa 1. Activitate individual (10 minute).
Etapa 2. Activitate n echipe mici (20 minute).
Etapa 3. Discuii (15 minute).

Procedeul.
Etapa 1. Fiecare student trebuie s completeze Foaia cu Abilitile eseniale
de la pag.335 i foaia cu Analiza abilitilor de la pag.336.
Etapa 2. Profesorul va mpri grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie
s ajung la un consens i s rspund (completeze) Foaia cu abilitile eseniale i
Analiza abilitilor eseniale.
Etapa 3. Reprezentanii echipelor vor prezenta rspunsurile echipelor la
discuia din auditoriu.
 Abiliti eseniale.
Pentru fiecare ocupaie plasai un X la abilitile pe care le posed
persoana corespunztoare.

Putere Putere de Putere de Putere de Putere de

Ocupaia. legitim a rsplti constrngere referin expert

Profesor universitar.
Manager
Director
Inginer-ef
Membru al comitetului de
conducere la Banc
Primar.
Preedintele crmuirii n
SA.

Analiza abilitilor eseniale.

Pentru fiecare ocupaie explicai de ce ai ales anume aceast abilitate, sau
dai un exemplu.

Profesor universitar.
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Manager
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Director
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Inginer-ef
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Membru al comitetului de conducere la Banc
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Primar
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
Membrul crmuirii SA.
Putere legitim
Putere de a rsplti
Putere de constrngere
Putere de referin
Putere de expert
 8.4.2. Testul: Cum stai cu simul umorului.
Cum stai cu simul umorului?
La fiecare ntrebare rspundei Da sau Nu.
1. V place s v lsai prad fanteziei, imaginndu-v n diferite situai
i?
2. V nfuriai uor?
3. Depinde dispoziia Dvs. de succes sau insucces n afaceri?
4. Rdei cnd v este a rde?
5. V poate strica dispoziia un rnd prea mare?
6. V bucur complimentele?
7. V place s comunicai cu copiii?
8. Deseori suntei indispus?
9. Vei reproa unei persoane pentru o glum nereuit?
10. ndrznii s fii capul unei companii de persoane necunoscute?
11. V place s riscai ?
12. Vei rspunde unor cuvinte aspre cu sarcasm?
13. Cunoscuii v consider persoan sociabil?
14. i condamnai pe extraseni, astrologi?
15. Vei ncerca s facei schimb de replici?
16. Avei mari emoii la vizionarea jocurilor sportive?
17. V place s ascultai i s povestii bancuri i istorioare hazlii?
18. V va indispune neglijena hainei partenerului (- ei) Dvs.?
19. Considerai c scopul ndreptete mijloacele?
20. V va ntrista prerea altora c v lipsete simul umorului?

Pentru rspunsul da obinei 5 puncte, iar pentru nu - 0 puncte.

Dac ai acumulat:
0-25 puncte - zmbetul pe faa Dvs. este un oaspete rar, nu privii lumea prin
ochelari negri i v vei convinge c astfel este mai uor de trit.
30-50 puncte - nu se poate spune c simul umorului v lipsete, dar deseori privii
cu mare seriozitate lucrurilor care trebuie privite cu umor.
50-85 puncte - simul Dvs. de umor este delicat i constructiv. nelegei foarte
bine Cnd umorul este acceptabil i cnd nu.
86- 100 puncte - suntei nzestrat cu simul umorului chiar excesiv. Nu este chiar
ru, dar viaa cotidian uneori necesit i astfel de emoii.
 Tema 9. Managerul, influena i puterea.
9.1. Puterea n procesul de conducere.
9.2. Formele principale ale puterii i influenei, caracterizarea lor.
9.3. Dezavantajele formelor de putere n management.
9.4. Studii de caz: Conflictul n management.

9.1. Puterea n procesul de conducere.

Principalul n procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de
lider, influena personal i puterea conductorului. Trebuie menionat c liderii
eficieni nu ntotdeauna sunt i conductori eficieni, i invers. Deosebirea ntre
conductor i lider-conducerea e un proces intelectual i fizic al conductorului,
rezultatul cruia este c subalternii i ndeplinesc obligaiile, iar efectul liderului
este un proces de influen a unei persoane asupra unui grup de oameni.
Conductorul st n fruntea organizaiei datorit prii formale a organizaiei, i
are unele drepturi, puterea lui e bazat pe un ir de instruciuni, directive. Liderul
nu are putere formal, numai capacitatea de a influena membrii grupului su, cu
un anumit el sau scop. Influena (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ,
care schimb conduita, relaiile, impresiile altor persoane.

Schema 106. Formele principale de putere.

Influen - conduita unui individ
afecteaz comportarea altor
persoane.
Puterea - posibilitatea de a influena.
Puterea subalternilor
informaional
tehnologic-funcional
organizatoric
relaii formale i neformale
Posibiliti de a comanda
Postul ocupat.
Necesitatea de a explica ordine,
dispoziii, regulamente etc.
Autoritatea formal.
Competena profesional.
Greelile comise de subalterni.
Dreptul de a stimula i de a pedepsi.
Capaciti, caliti, aptitudini personale.
 Influena poate fi exercitat prin diferite mijloace: de la rugminte pn la
ameninare cu pedeapsa, influena cu ajutorul ideii. Conductorul contemporan e
obligat s cunoasc i s foloseasc n lucrul su calitile liderului, s dezvolte
puterea sa ne formal.
Puterea - posibilitatea de a influena asupra altor persoane, asupra
comportrii lor).
n procesul conducerii putem evidenia i aa o noiune ca puterea
subalternilor, conductorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, micarea
pe scara ierarhic, reducerea etc.). ns i el, la rndul su, depinde de subalternii
si - informaia i prelucrarea ei, relaiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni.
Din aceast cauz conductorul trebuie s menin o balan a puterii i
dependenei fa de subalterni.

Schema 107. Cauzele apariiei greelilor tipice n

activitatea managerului i a subalternilor.
1. Dorina
permanent 1. Nepsare,
de a raporta iresponsa-
efului bilitate

2. Emiterea
unui numr 2. Indiferen
enorm de
ordine

3. Birocratism
3. Ignoran

4. Impunerea
subalternilor
s-i prezinte Manager Subaltern
permanent 4. Incom-
darea de peten
seam

5. Selectarea
neeficient a 5. Incon-
subalternilor secven

6. Selectarea
unui numr 6.Grab
prea mare de
subalterni
 9.2. Formele principale ale puterii i influenei,
caracterizarea lor.
Pentru a conduce, e necesar de a influena, iar pentru influen trebuie de
avut o baz, un fundament al puterii. Dup Maslow, la baza puterii unui
conductor stau necesitile subalternilor: fiziologice, asigurarea securitii,
nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenat asupra
subalternilor.

Schema 108. Relaiile "ef - subordonat".

1. Subalternul 1. Subalternul
trebuie s tie trebuie s-l
ce are de fcut, susin pe
care este manager
rezultatul dorit

2. Subalternul
2. n caz de
trebuie s
necesitate,
cunoasc
s-i apere eful
volumul i
limita
obligaiunilor 3. Nu trebuie
s-i impun
3. Subalternul efului s-i
trebuie s piard
perceap autoritatea
relaiile cu
colegii
4. Nu trebuie
ef Subaltern s-i creeze
4. Subalternul
trebuie s dificulti
cunoasc efului
standardele
activitii
5. Nu trebuie s
demonstreze
5. Subalternul
(n public)
trebuie s tie
superioritatea sa
cnd a lucrat
bine
6. Nu trebuie
6. Managerul s-l
este obligat contrazic
s-i dea (n public)
sfaturi pe ef
subalternului

Puterea (posibilitatea de a influena) poate fi nfptuit cu ajutorul diferitelor

metode, forme. Exist urmtoarele tipuri de putere:
 1) puterea bazat pe forare, constrngere - subalternul crede c
conductorul are posibilitatea s-l pedepseasc i s-l lipseasc de o oarecare
cerin, poate s-i fac vre-o neplcere. S-i pun piedici, bariere.
2) Puterea bazat pe stimulare - subalternul crede, c conductorul su are
posibiliti de a-i satisface cerinele, de a-i face o plcere oarecare.
3) Puterea bazat pe cunotine - subalternul crede c conductorul are
cunotine specifice, speciale, care i vor da posibilitatea s-i satisfac unele
cerine.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea s fie
ca i conductorul su.
5) Puterea tradiional, puterea bazat pe lege - subalternul crede c
conductorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa
(toi conductorii se folosesc de acest tip de putere).
1) Puterea de constrngere, de team - conductorul folosete team
subalternului de a pierde ceva: de-ai pierde locul de lucru (reducere - omer,
surse de existen):
- unele companii practic filme n care se arat la ce poate aduce
naionalizarea firmei;
- folosirea nelimitat a acestei metode duce la intensificarea micrii
sindicale la firm.
Dac la nceputul sec. XX, mai mult se folosea aceast metoda fa de
"bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conductorilor i specialitilor.
Prile slabe ale acestei metode: are o limit i este o metod foarte scump:
sub influena fricii subalternii pot s furnizeze date ireale, s ascund de efi
starea reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control
complect asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendine de
falsificri.
Firmele care folosesc numai puterea bazat pe fric n-au mare anse n
economia de pia, frica l impune pe om s fie asculttor, ns l imobilizeaz, l
ndeprteaz, nstrineaz de la interesele firmei, l face s se gndeasc la
rzbunri, i micoreaz productivitatea, satisfacia fa de lucru, crete fluctuaia
cadrelor.
2) Puterea bazat pe stimulare - este o metod foarte veche i destul de
eficient. Subalternul nu se mpotrivete acestui tip de putere, fiindc tie c,
ndeplinind un lucru oarecare, va primi i un stimulent corespunztor. ns apare o
alt problem: nu toi subalternii au aceleai cerine, pentru unii principalul e
leafa, pentru alii - postul. De aceea conductorul trebuie s foloseasc metode
bazate pe stimularea specific pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor
materiale i spirituale.

Schema 109. Relaiile "ef-subordonat"

(nesusinerea, inacceptarea propunerilor efului de
ctre subordonai).

Propunerea Este o Expe- Conservatism, Costul

D-str nu este propu- rien propunerea e mare,
prevzut de nere nere- prea radical realizarea
buget ireal uit e scump

Nu Nu
Team
Lipsa de
timp

Du rece
Propun
Contrazice
strategia

Nedorin

Practicitatea Analogie Pierderea Meninerea

nu e "pn la Aprarea integritii status-kwo-
raional noi" tradiiilor sistemului ului

Neajunsurile acestei metode: d rezultate bune numai cnd conductorul

apreciaz corect valorile subalternului, ns n lucrul practic deseori conductorul
are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecionare etc.).
3) Puterea bazat pe cunotine - pe chibzuin, pe raiune. Subalternul crede
c conductorul are cunotine necesare n problema dat, i recunoate aceste
cunotine, ndeplinete ordinele contiincios. Aa o metod o pot folosi ndeosebi
conductorii care au merite recunoscute (cnd au unele idei, propuneri care, dup
prerea subalternului, vor permite ntreprinderii s funcioneze eficient). Oamenii
foarte des cred n puterea bazat pe cunotine, n unele cazuri prea mult.
Tendina subalternului de-al socoti pe conductor atottiutor poate avea i
dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dac n unele cazuri le au
(deseori posed o informaie mai veridic, concret, ns conductorul n-o poate
folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea n ultimii ani (10-15) puterea bazat pe
raiune se folosete i de ctre conductor i de ctre subalterni (crete rolul
specialitilor n procesul de conducere, n unele cazuri subalternii posed o putere,
bazat pe cunotine, mai mare dect conductorul).
Puterea bazat pe raiune, e foarte greu de ctigat i foarte uor de pierdut
(conductorul, dac a greit, automat pierde puterea sa).
4) puterea bazat pe etalon - puterea bazat pe calitile i capacitile
personale ale liderului, nu pe raiune, logic, mai mult pe emoii, psihic.
Puterea bazat pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o
influen pur personal, individual, practic foarte greu explicabil.

Schema 110. Forme de putere n management.

Forare, Stimulare
constrngere
, team

Tradiie, Cunotine
lege

Etalon
 Liderii pot avea urmtoarele caracteristici (lideri harismatici):
I. Energie - radiaz energie, o transmit oamenilor, i ncarc cu ea.
II. Exteriorul - convingtor, impuntor, nu nseamn c e frumos, ci e
atrgtor.
III. Caracter independent - au o inut, preri individuale, ce difer de cele
care predomin n societate la momentul dat.
IV. Capaciti retorice. Arta de a vorbi i de a avea contacte cu diferite
persoane, diferite tipuri de oameni.
V. Perceperea admiraiei, ncntrii oamenilor de personalitatea liderilor dei
asta nu nseamn c ei sunt ngmfai, egoiti, c se iubesc numai pe sine.
VI. ncrederea n sine - nu-i pierd cumptul, sunt stpni pe situaie, pe
emoiile lor.
5) Puterea tradiional. Din punct de vedere istoric, aceast metod e cea
mai des folosit. Conductorul, folosind tradiiile, pentru a satisface cerinele
subalternului, a-i asigura securitatea. ns este eficient numai n cazul cnd
subalternul a primit, a neles, a acceptat valorile propuse i garantate de
conductor, cnd subalternul recunoate dreptul conductorului la ordine,
directive, instruciuni. n timpul de fa, muli subalterni, mai ales cei tineri, pun la
ndoial aceste drepturi ale conductorilor, nu accept pe deplin puterea
tradiional. Tradiia e foarte important n relaiile i legturile formale, i
ntrete poziia, autoritatea conductorului; spre deosebire de puterea fricii,
presupune de asemenea i stimulente, n unele cazuri permite de a lua decizii ntr-
un timp foarte scurt, are un mare avantaj - nu este individual, ci universal.
Subalternul reacioneaz nu la conductor, ca personalitate, dar la postul ocupat de
el, crete stabilitatea organizaiei, oamenii sunt stimulai pentru c se supun
tradiiilor. n unele cazuri acesta este i un neajuns: aa tradiii - cu ct e mai mare
vechimea de lucru, cu att e mai mare leafa i posibilitile ridicaii n post,
deseori subapreciaz calitile tinerilor specialiti i manageri.
n afar de cele 5 tipuri de putere, n ultimii ani au nceput s fie practicate
nc 2 tipuri de influen - convingerea i participarea.
Convingerea - e influena cu ajutorul transmiterii la subaltern a prerii
conductorului, i e bazat pe puterea exemplului i puterea raiunii; difer prin
aceea c subalternul, n cazul dat, a neles pe deplin ce are de fcut, conductorul
nu-i spune ce trebuie de fcut, dar parc iar vinde idea cum trebuie s fie
ndeplinit lucrul dat. n aceste cazuri conductorul ca i cum recunoate
dependena sa de subaltern, dreptul lui de a aciona de sine stttor. Convingerea
poate fi bazat att pe logic, ct i pe emoii (relaiile ntre vnztor i
cumprtor). Conductorul, pentru a-i mri puterea i influena, cedeaz o parte
din ele subalternului.

9.3. Dezavantajele formelor de putere n management.

Tabelul. 10. Neajunsurile puterii n management.

Caracteristica prilor minore,
Forme de putere
dezavantajele.
E foarte scump, controlul e costisitor.
Frica le impune subalternilor s denatureze
1. Forare, team. informaia.
Frica i imobilizeaz pe subalterni.
Frica nu poate aduce o productivitate maxim.
Managerul apreciaz foarte dificil nevoile i
2. Stimulare. cerinele subalternilor.
Limita stimulentelor.
E foarte limitat, o poate utiliza un numr redus
de manageri.
Nu sunt folosite pe deplin cunotinele
3. Cunotine.
specialitilor.
E foarte greu de obinut i foarte uor de
pierdut.
4. Etalon. O pot folosi numai persoanele charismatice.
5. Tradiional. Nu este acceptat de angajaii tineri.

Dezavantajele: convingerea acioneaz foarte ncet, lent, deseori este ne

determinat, nedefinit, greu de prevzut. E mult mai greu ca s-l convingi pe
subaltern dect s-l impui. n afar de aceast e o aciune de o singur dat, de
aceea se recomand de a o folosi mpreun cu alte puteri.
Convingerea e mult mai eficient cnd subalternul tie c conductorul
poate s-l impun, ns se struie s-l conving; ca urmare, conductorul nu
trebuie s-l controleze pe subaltern, care poate s fac mai mult dect se cere de la
el.
 Influena cu ajutorul atragerii lucrtorilor n procesul de conducere -
managerul nu ncearc s-l conving, s-l impun pe subaltern, dar l atrage ca
mpreun s rezolve problema dat.
 9.4. Studii de caz: Conflictul n management.
9.4.1. Testul: Conflictul n management.
I. Care sunt principiile conflictului:
1. personalitatea cu neajunsurile ei;
2. limita resurselor;
3. lipsa mecanismului de integrare;
4. lipsa la unii lucrtori a calificrii necesare;
5. valori diferite;
6. dependena organizatoric;
II. Ce metode interpersonale de soluionare a conflictului
cunoatei?
1. compromisul;
2. explicarea cerinelor i a obligaiunilor;
3. evitarea (ocolirea);
4. atenuarea;
5. coordonarea i integrarea;
6. instaurarea unor scopuri comune;
7. forarea (constrngerea);
8. soluionarea problemei;

III. Care sunt dezavantajele metodelor interpersonale de soluionare

a conflictului?

IV. Care sunt deosebirile dintre conflict i stres?

V. Caracterizai algoritmul schimbrilor organizatorice?

VI. Care este schema (algoritmul) conflictului?

VII. Care sun consecinele unui conflict?

VIII. Caracterizai stilul de concuren, folosit la soluionarea

conflictului;

IX. Ce tipuri de putere cunoatei?

X. Caracterizai puterea subalternilor?

XI. Caracterizai relaiile ef-subaltern;

XII. Reflectai factorii, care influeneaz procesul decizional

(calitatea deciziei);

XIII. Caracterizai persoana harismatic.

 9.4.2. Testul: Cine suntei optimist sau
pesimist.

Pentru fiecare ntrebare alegei un rspuns.

1. Cum vei reaciona n cazul cnd pe neateptate vei fi nevoit

s trecei printr-o criz financiar?
a) nu v vei neliniti prea mult, fiind sigur c succesul va veni curnd,
b) v vei simi foarte nencrezut,
c) vei ncepe s economisii i s v adoptai situaiei create,
d) vei fi cuprins de depresie.

2. Dac v nsoete insuccesul

a) suntei emoionat, dar nu v mirai,
b) ntreprindei msuri n scopul reglrii situaiei,
c) v nelinitii de prerea i viziunea celor din jur,
d) nu v ntristai prea mult, cci nu-i bine fr ru.

3. Care este starea Dvs. emotiv n timpul participrii la

competiii sportive
a) considerai c avei anse reale de a nvinge,
b) facei totul pentru a nvinge i v luptai pn la sfritul biruitor,
c) nu tindei prea mult s nvingei,
d) considerai c nu avei nici o ans de izbnd, dar luai parte la
competiii.

4. Dac v-ai certat cu cineva sau ai avut contradicii de opinii

a) evitai ntlnirile cu aceast persoan,
b) considerai c n-ai avut dreptate,
c) suntei convins c o asemenea situaie putea fi evitat.

5. Suntei unul din cele 4 persoane pretendente la ocuparea unui

post vacant. Cum v simii nainte de a v invita la conversaie?
a) suntei nervos pentru c ceilali 3 candidai v par prea ncrezui n sine,
b) suntei ncrezut n sine pentru c ceilali 3 n general nu v intereseaz,
c) suntei fericit c ai fost introdus n lista pretendenilor i v bucur faptul
c ancheta Dvs. a prezentat interes,
d) avei intenie serioas de a face schimb de opinii n timpul conversaiei,
pentru a clarifica n ce msur postul respectiv v aranjeaz.
 6. Ce atitudine avei fa de cei ce profit de generozitatea Dvs.?
a) v este plcut s aducei bucurie oamenilor,
b) v irit puin, cci unii au obiceiul de a se nstri pe spatele cuiva,
c) v este indiferent pentru c suntei ferm convins c belugul este
redistribuit n toat lumea,
d) nu v opunei, dar sperai c toate vi se vor ntoarce nsutit.

7. Ce v pare mai important

a) ctigul banilor,
b) o via fericit,
c) descoperirea talentelor Dvs.

8. i invidiai pe cei care se pare c au avut mai mult noroc n

via dect Dvs. - bogtaii, celebritile, tinerii etc.
a) niciodat,
b) cteodat,
c) tindei spre succes n toate domeniile ce v preocup,
d) i invidiai, dar v ntrebai de problemele cu care posibil se confrunt,
e) i invidiai i suntei gata s v schimbai cu locul chiar mne.

9. Dac reieim din faptul c Dvs. suntei practic sntos i trii

n condiii normale, ntr-adevr Credei c:
a) succesul propriu depinde de noroc,
b) succesul este determinat mai mult de legturile ce le avei dect de
cunotinele Dvs.,
c) capacitatea de a obine succes exist n fiecare din noi,
d) un succes rapid nu exist.

10. Dac ai avea posibilitatea de a alege, unde i cnd ai prefera

s trii?
a) n trecut,
b) n prezent,
c) n viitor,
d) pe alt planet.

Calculai suma punctelor acumulate.

Nr. Varianta de rspuns

ntrebrii a b c d
1 4 1 3 2
2 1 4 2 3
3 4 3 1 2
4 2 1 3 4
5 1 2 3 4
6 3 1 4 2
7 1 4 2 3
8 4 2 2 3
9 1 2 4 3
10 1 3 4 2

Dac ai acumulat:
mai puin de 15 puncte - viaa vi se arat doar n nuane nchise. Nu v
ntristai, credei n propriile fore.
15 - 25 puncte - suntei mai degrab pesimist dect optimist.
26 - 35 puncte - suntei mai degrab optimist dect pesimist. Nesigurana
Dvs. trece uor.
36 i mai multe puncte - suntei un optimist de neschimbat, strivii orice
semn al depresiei.
 Tema 10. Procesul decizional.
10.1. Deciziile i rolul lor n management.
10.2. Metode de adaptare a deciziei. Raionalizarea soluionrii
problemei.
10.3. Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a
deciziei.
10.4. Studii de caz: Luarea deciziei manageriale.
10.4.1. Testul: Luarea deciziei.
10.4.2. Testul: Modalitatea (stilul) de rezolvare/soluionare a problemelor.
10.4.3. Testul: Comunicarea i procesul decizional.

10.1. Deciziile i rolul lor n management.

Managerul este un lucrtor care permanent, n fiecare zi ia zeci i sute de
decizii (hotrri).
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva - una optim).
Deciziile sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de
informaie, de a-l reduce pe un lucrtor, de a modifica tehnologia. De competena
conductorului, de calitile sale depinde i eficiena deciziilor adoptate, cea ce l
evideniaz pe un manager bun de unul slab pregtit.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dup anumite criterii:
I. Dup funcii:
Planificarea:
a) aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea scopului, elului;
b) ce schimbri au loc pe pia i cum ele pot influena asupra activitii
firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firm.
Organizarea:
a) ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la firm;
b) cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor,
filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i funcionali;
d) raionalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerinelor subalternilor - ce vor ei?
b) n ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfcute cerinele subalternilor;
 d) ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate
de ei.
Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:
- ce metode de control pot fi folosite;
- metode de stimulare i de pedeaps;
- delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam.

Schema 111. Decizia, tipurile principale.

Clasificarea deciziilor dup funcii:
1. Planificare 2. Organizare
Relevarea misiunii Crearea structurii organizatorice
Fixarea strategiei i tacticii Regulamente, fie de post
Stabilirea obiectivelor Perfecionarea structurii
Pronosticarea mediului ambiant Principii de angajare, selectare,
Programe de perfecionare intern instruire, promovare.

Decizie

3. Motivare 4. Control
Relevarea nevoilor angajailor Fixarea standardelor i a abaterilor
Compararea nevoilor cu posibilitile Metode de control
Stimularea intern Costul controlului
Stimularea extern Momentul controlului
Stimularea moral Consecinele controlului

Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care

pot fi divizate n programate i ne programate:
Programate - se adopt dup o anumit schem, algoritm, program, un
ablon cunoscut. Deciziile:
 - ci oameni s lucreze n secia de planificare (m2, volumul de lucru,
necesiti);
- situaiile care se repet foarte des, fr schimbri, ns n unele cazuri
deciziile programate nu mai pot fi folosite.
Ne programate - n aa cazuri cnd conductorul nu cunoate, nu poate
prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce
concureni vor aprea), adic exist, sunt foarte multe variante din care trebuie de
ales una eficient. n practic e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele
sunt undeva 50% la 50%; eficiena lor depinde de bunul sim, experiena
personal a managerului.

Schema 112. Clasificarea deciziilor, procesul

decizional.

Decizie

Progra- Nepro- Intui- Lo- Raio-

mat gramat tiv gic nal

La luarea La luarea La luarea

deciziei nu pot fi deciziei pe deciziei pe
prevzute toate primul plan se primul plan
consecinele pune: se pune:
bunul sim cifre, date
experiena argumente
senzaii metode
econometrice

Este luat dup o La luarea deciziei este

schem, algoritm utilizat un algoritm
cunoscut deja care permite relevarea
deciziei optimale
 Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2
aspecte de tratare a procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uor de a o
adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficient, n procesul decizoriu
conductorul i folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia.
Decizii bazate pe intuiie - conductorul alege anume aceast variant,
bazndu-se pe senzaiile sale, bunul sim, pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup
unele date - 80%. Din aceasta cauza muli susin c conductorul este numai un
practicist, empirist, nu un bun teoretician.

Tabelul. 11. Algoritmul lurii deciziei.

Diagnoza
problemei

Realizarea Limite i criterii

Selectarea Relevarea
alternativei optimale alternativelor

Analiza i aprecierea
alternativelor

Decizii bazate pe raiune, pe cunotine, pe logic - n acest caz

conductorul folosete cunotinele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea
hotrre, care e luat i de alii n situaii similare.
De exemplu:
Hotrrea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la
lucru, testele.
Dezavantajele: n unele cazuri conductorul poate s nu adopte decizia
optim - una nou, incontient se opune formelor noi de lucru.
 Schema 113. Metode de adoptare a deciziei.

Matricea de plat

Matricea de plat poate fi utilizat

cnd:
exist cteva alternative
(limitate) i e necesar de a selecta
una din ele;
Vien sunt condiii nedeterminate,
a consecinele deciziei nu pot fi
cunoscute la sigur;
rezultatele deciziei luate
(eficiena ei) depind de
alternativa selectat i
evenimentele reale.

Algoritmul matricii de plat

Preedintele unui SRL din Chiinu are o propunere de la o firm din
Viena de a ncheia un acord:
1. Poate s se deplaseze n Viena:
cu avionul - 4 ore
cu trenul - 2 ore
2. Deplasarea cu trenul - managerul va lipsi o zi de la serviciu, ca urmare va
pierde 1000 de lei;
3. n Viena, rezultatele tratativelor vor finaliza cu 4000 lei ctig;
4. ncheierea acordului la telefon - ctig 500 lei;
5. Probabilitatea c timpul va permite deplasarea cu avionul este 0,7.

Favorabil Nefavorabil
Timpul
0,7 0,3
Deplasarea cu
Alternativa 1 5000 1500
avionul
Deplasarea cu 3000 3000
Alternativa 2
trenul
ncheierea
Alternativa 3 1500 1500
acordului la telefon
Neparticiparea la
Alternativa 4 1000 1000
tratative

Modelul o reprezentare printr-o form specific a unei sisteme reale sau a

unei idei.
 Situaie
O firm productoare de televizoare trebuie s adopte o variant
de decizie
Schema 114.

Atena
Bucureti
Arbore decizional.

Paris

Moscova

Relevai alte variante

 Necesitatea modelrii:
- complexitatea sistemului real;
- imposibilitatea experimentrii;
- necesitatea de pronosticare, prevedere, planificare.
Se cunosc trei tipuri de modele n management: fizic, analogic, matematic.
Fizic. reprezentarea cu ajutorul diferitor scheme a obiectului studiat (mrit sau
micorat;
Analogic. spre deosebire de cel fizic nu are o form ca obiectul studiat, dar are
caracteristici identice cu cele reflectate;
Matematic. simbolic pentru caracterizarea sistemei, diferite formule:
Y=X2+m2..;
Algoritmul procesului modelrii:
1. Formularea problemei. n ce const problema, cauzele apariiei;
2. Determinarea scopului principal. Ce dorim s obinem rezultatul
final, informaia necesar, cheltuielile, reacia oamenilor;
3. Controlul. Verificarea realitii modelului;
4. Experimentul. Diferite forme n producere, partide mici i analiza
reaciei consumatorilor n caz de necesitate, perfecionarea.
Metode de adoptare a deciziei:
1) matricea de plat;
2) arborele decizional.
Raionalizarea e bazat pe decizii raionale, care, spre deosebire de cele
bazate pe raiune, nu depind de cunotinele acumulate n trecut (direct nu
depind). Decizia raional e luat dup un anumit algoritm, schem.
Etapele acestui algoritm:
1) diagnoza problemei;
2) formularea limitelor i a criteriilor;
3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei
optime;
4) realizarea i legtura invers.
1) Diagnoza problemei. Teoria evideniaz metoda de analizare a situaiei,
problemei. Problema e o astfel de situaie, cnd elurile iniiale nu sunt atinse -
realizate, nu s-a ntmplat (nu s-a ndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai
joas dect standardul, productivitatea s-a micorat, nu s-a realizat marfa produs
etc.).
 Problema este i posibilitatea, varianta, decizia potenial - cutarea unor
decizii noi chiar i n cazul cnd lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a
realizat.
La etapa de diagnoz conductorul n primul rnd e obligat s aprecieze
simptoamele, semnele "bolii" i factorii care au cauzat-o, au influenat asupra lor.
2) Limitele i criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din
cauza unor piedici, obstacole (legile, instruciunile) din afar, lipsa lucrtorilor,
resurselor;
Limit serioas - drepturile fiecrui conductor (care sunt limitate de postul
ocupat).
Dup nlturarea obstacolelor - conductorul trebuie s aprecieze criteriile
viitoarei decizii.
3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate
variantele posibile, n practic ns aceasta nu se poate de realizat. Cutarea i
alegerea tuturor variantelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz, se
aprob acea hotrre care poate soluiona problema.
Analiza i aprecierea alternativelor - la aceast etap se folosesc abloane,
standarde, apar i unele probleme - sunt cazuri cnd evenimentele, faptele nu sunt
comparabile - realizarea televizoarelor - i a stiloului; e necesar de a folosi criterii
intermediare - profit, calitate, rentabilitate.
Alegerea alternativei - n caz, cnd au fost studiate toate alternativele, de
ales decizia e destul de uor. n practic, ns, nu ntotdeauna aceasta se respect,
mult depinde de capacitile conductorului, experiena sa, intuiie, bunul sim, de
aceea de multe ori se alege o decizie satisfctoare, dar nu cea optim.
4. Realizarea deciziei - eficiena deciziei poate fi apreciat dup realizarea
ei, dup acceptarea ei i de ctre executori.
Legtura invers - aprecierea rezultatelor realizrii, ce-am planificat i ce-
am obinut, informaia subaltern - conductor.

10.2. Factori care influeneaz asupra procesului de

adoptare a deciziei.
Cei mai importani factori sunt: (schema 126)
1) calitile, capacitile i nclinaiile personale, individuale ale
conductorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informaia preioas
de concurenii lor.
 La manageri (mai ales cei americani) dup datele sociologice, pe primul
plan n sistemul lor de valori - economia, politica, tiina, un pic de atenie
problemelor de etic, religie, sociale. Managerii difer de asemenea i dup
criterii naionale:
- australienii - tip participativ, acord mult atenie subalternilor;
- Sud-coreenii - un stil bazat pe for, presiune, agresivitate;
- japonezii - un stil bazat pe respectul conductorului faa de subalterni i
invers.

Schema 115. Factorii care influeneaz procesul

decizional.
Calitile, capacitile i
aptitudinile managerului
Stilul de conducere

bariere informaionale
Condiiile, mediul de informaie denaturat
luare a deciziei lipsa informaiei
de risc costul informaiei
nedeterminate
determinate

Luarea deciziei

Consecine neprevzute,
negative,nedorite ale deciziilor
Interdependena deciziilor

Personalitatea subalternilor

Unele companii i formuleaz valorile cu elul ca specialitii n activitatea

lor s se conduc de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":
1) Stim, atenie fa de consumatori:
 - propunem producie numai de calitate superioar, care satisface cerinele
consumatorului;
- suntem interesai s-l ajutm pe consumator;
- etica e mai preioas dect profitul (nu-l inducem n eroare pe
consumator).
2) Scopuri (eluri) agresive - s recunoatem c trim intr-o vreme unic,
suntem convini c anume producia noastr e necesar pentru majoritatea
oamenilor i vrem s-i convingem, impunem s-o procure.
3) Rolul i aportul social:
- noi credem c ne aducem aportul, pentru a face viaa omului mai
confortabil;
- noi producem exact ceea ce i d posibilitate omului s-i foloseasc mai
deplin capacitile sale;
- producia noastr nltur efectuarea lucrului ne interesant i monoton.
4) Realizrile i succesele individuale:
- cutm i credem n capacitile i calitile fiecrui lucrtor;
- suntem convini c lucrtorii notri sunt cei mai buni.
5) Colectivismul - lucrul n echip e mai important dect cel individual:
- noi ne susinem unul pe altul, ne bucurm de succesele fiecrui lucrtor.
6) Calitatea perfect - producia firmei e de calitate, fapt care ne permite s
obinem noi clieni, stima i devotamentul celor vechi.
7) Cointeresarea i stimularea - l apreciem pe fiecare lucrtor n parte:
- noi recunoatem c stimularea trebuie s fie i material, i moral;
- atmosfera creat trebuie s-i permit fiecruia s primeasc satisfacie de
la lucrul su.
8) Conducerea eficient - pe primul plan - atitudinea conductorului faa de
subalternii si, conductorii trebuie s inspire ncredere i autoritate, cinste i
onestitate.
II. Condiiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:
- condiii strict determinate - conductorul tie precis, prevede rezultatul
fiecreia din alternative - profitul, cantitatea i calitatea produs;
- riscul - aa condiii, cnd rezultatele nu se cunosc, ns se cunoate
probabilitatea variantelor; prognozele despre road obinut, venitul cptat,
circulaia mrfurilor etc.
Pentru a nltura riscul - informaie suplimentar (de la stat, guvern, date
sociologice, despre inflaie, preuri etc., spionaj industrial, cercetri tiinifice);
 - condiiile ne determinate - e foarte greu de prevzut, prognozat
probabilitatea rezultatelor. Decizii n probleme tiinifice, politice, prognozarea
unor evenimente sociale - moda (metoda experilor);
- timpul i schimbrile n mediul ambiant - orice decizie e bazat pe
informaie, eficiena deciziei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit,
nici prea devreme nici prea trziu.
III. Barierele informaionale - n multe cazuri informaia necesar pentru
luarea unei decizii lipsete, e greu de cptat, cost foarte scump.
Costul informaiei - timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea informaiei,
cheltuieli legate de cercetarea pieei, salarizarea consultanilor etc. n aa cazuri
conductorul e obligat s aprecieze costul informaiei cutate: dac e avantajoas
sau nu cutarea i strngerea ei.
Se cunosc trei variante de dependen ntre profit i cheltuieli de informaie:

Schema 116. Dependena dintre informaie i profit n

procesul decizoriu.

profit ACheltuieli B profit ACheltuieli B ACheltuieli B

profit

A: cheltuieli adugtoare, profit suplimentar, limita timpului i a

capacitilor intelectuale ale managerului;
B: cheltuielile suplimentare dau i profit suplimentar, ns numai pn la un
timp anumit, dup care nu se recomand de cutat informaie suplimentar;
C: n prima perioad cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, ns n
perspectiv-invers. Totul depinde de strategia firmei, capacitile i calitile
managerilor superiori.
IV. Urmri neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis eficient
- pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a mri cheltuielile, n multe
cazuri crete costul, se pierd clienii vechi;
 - pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele legi, reguli - teoria nu
recomand.
V. Interdependena deciziilor primite - orice decizie , calitatea ei, depinde n
mare msur de deciziile luate anterior.
Plecnd de la cele spuse, putem trage urmtoarea concluzie. Luarea deciziei
este o art de gsire a compromiselor.

10.3. Studii de caz: Luarea deciziei manageriale.

10.3.1. Testul: Luarea deciziei.
Etapa 1. Activitate n echipe mici (30 minute)
Etapa 2. Discuie (15 minute)

Procedeul
Etapa 1. Profesorul va mpri grupa n mici echipe. Fiecare echip va
rezolva urmtoarele 4 probleme, n limitele timpului indicat.
Problema 1. (timp de 3 minute). Alctuii ct mai multe cuvinte posibile din
literele ce se conin n cuvntul industrial .
Problema 2. (timp de 5 minute). Trecei prin toate cele 9 puncte numai cu 4
linii drepte fr a lua creionul de pe hrtie. Ridicarea creionului nu este permis,
dar printrun punct pot trece mai multe linii.

Problema 3. (timp de 5 minute). Dac o gin i jumtate face un ou i

jumtate ntr-o zi i jumtate, ct timp trebuie pentru ca 6 gini s fac 12 ou?
Problema 4. (timp de 15 minute). Un administrator are o sum
extrabugetar n bugetul su. El poate distribui banii si astfel: (a) s plteasc
deodat tuturor angajailor sume egale, (b) s dea fiecrui angajat n afar de
salariu un anumit procent din aceast sum (egal pentru toi angajaii), (c) s fac
diferenieri ntre aceste sume dup necesitile angajailor ( de exemplu, dac au
persoane la ntreinere, bolnavi n familie, etc.), (d) s plteasc sume mai mari
celor mai buni muncitori, (e) s plteasc aceste sume n dependen de cantitatea
serviciilor. Datoria echipei este de a determina importana fiecrui criteriu (n
procente). Toi banii n surplus trebuie distribuii/repartizai.
Etapa 2. Reprezentanii grupelor vor prezenta deciziile grupelor i
rspunsurile la ntrebri.
ntrebri pentru discuie.
1. Pentru care din cele 4 probleme discuia n echip a fost cea mai binevenit?
2. Pentru care problem discuia n echip a fost cel mai puin de folos?
3. Pot fi unele probleme rezolvate mai uor n grup dect individual?
4. Pot fi unele probleme rezolvate mai repede individual dect n grup?

10.3.2. Testul: Modalitatea (stilul) de

rezolvare/soluionare a problemelor.
Obiective: Analiza modurilor de soluionare a problemelor.
Etapa 1. Activitate individual (naintea orelor)
Etapa 2. Studierea literaturii privind modalitile de soluionare a
problemelor (10 minute), n clas.
Etapa 3. Activitate n echipe mici (20 minute)
Etapa 4. Discuie (15 minute)

Procedeul
Etapa 1. Acest chestionar este destinat s releveze stilul de soluionare a
problemelor a studenilor. Studenii trebuie s creeze situaii n care ei trebuie s
adopte anumite decizii. Ei vor s rspunde la fiecare relatare de la pag.359 lund
n cercule rspunsul su. Apoi vor evalua punctajul lor conform instruciunilor de
la pag.360.
Etapa 2. Studenii vor explica esena celor 4 modaliti de soluionare a
problemelor. (1) modul raional, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii, (4) modul
bazat pe sentimente, impresii, emoii.
Etapa 3. Profesorul va mpri studenii n echipe mici. Fiecare echip va
trebui s-i calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, s analizeze
diferenele n punctajul individual, i s rspund la ntrebri.
Etapa 4. Profesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei.
Reprezentanii grupelor vor rspunde la ntrebrile propuse pentru discuie.

ntrebri pentru discuie.

1. Pentru care mod de soluionare a problemelor punctajul este aproape
acelai la toate grupele? Pentru care defer esenial?
2. De ce trebuie s se in cont de diferenele punctajelor individuale (ce
provoac aceste diferene)?

3. n ce mod pot fi utilizate eficient rezultatele acestui test?

 Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor"

Acord Acord Nu sunt Dezacord Dezacor

Afirmaiile total parial sigur
parial
d total

1. Majoritatea persoanelor cred c eu sunt obiectiv 5 4 3 2 1

i raional
2. Majoritatea persoanelor vor spune c sunt
5 4 3 2 1
emoional i sunt ntr-o careva msur motivat
3. Majoritatea persoanelor cred c mi cunosc 5 4 3 2 1
munca mea i o fac cu mult exactitate i precizie
4. Majoritatea sunt de acord c sunt o persoan
5 4 3 2 1
complex i intelectual
5. Am tendina de a m concentra asupra 5 4 3 2 1
problemelor operative.
6. Am nevoie de aprecierea i lauda celor din jur 5 4 3 2 1
7. Cnd m confrunt cu o problem, ncerc s
analizez toate faptele (circumstanele) i s le 5 4 3 2 1
sistematizez
8. M intereseaz implicaiile de categorie
important i sunt deseori plictisit (enervat) de 5 4 3 2 1
implicaii minore
9. Totdeauna sunt orientat mai mult spre oameni
5 4 3 2 1
dect spre sarcini
10. nainte de a-mi consuma energia ntr-un proiect, 5 4 3 2 1
vreau s tiu ce voi avea eu de la aceasta
11. De obicei rezolv problemele repede fr a
5 4 3 2 1
pierde mult timp pentru analiza detaliilor.
12. Cnd am de fcut ceva, fac acest lucru chiar
dac sentimentele altora vor fi rnite n acest 5 4 3 2 1
proces
13. Rutina m plictisete i prefer s am de-a face 5 4 3 2 1
cu provocri complicate
14. Sunt un bun judector n cea ce privete
5 4 3 2 1
soluionarea problemelor de ctre ceilali
15. Nu las problemele s m indispun orict de 5 4 3 2 1
dificile ar fi
16. mi place s fac lucrurile pe care le cunosc bine, 5 4 3 2 1
dar m simt bine ncercnd s nv lucruri noi
17. Prefer armonia la locul de munc i nu
suferinele, chiar dac ele sunt necesare, pentru 5 4 3 2 1
eficien
18. mi place cu adevrat s rezolv problemele noi 5 4 3 2 1
19. nv repede, dar totui nu-mi plac conceptele 5 4 3 2 1
teoretice
20. Sunt gata s iau decizii dure. 5 4 3 2 1
 Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de
soluionare a problemelor"
Transferai rspunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe aceast foaie de
calcul i sumai pentru a afla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul
raional este suma rspunsurilor Dvs. la afirmaiile 3, 5, 10, 16 i 19

Modul Modul Bazat pe

Bazat pe opinii
raional intuitiv sentimente
3 4 2 1
5 8 6 7
10 11 9 12
16 13 14 15
19 18 17 20
Total:

10.3.3. Testul: Comunicarea i procesul

decizional.

I. Care sunt etapele principale ale procesului de

comunicare?
1. emitentul;
2. transmiterea informaiei;
3. informaia propriu-zis (cifrat de acum);
4. cifrarea;
5. generarea ideii;
6. mijloace de transmitere a informaiei;
7. destinatorul;
8. descifrarea.

II. Indicai barierele, obstacolele n comunicarea

organizaional.
1. suprancrcarea informaional;
2. perceperea informaiei;
3. barierele semantice;
4. structura organizatoric ineficient;
5. bariere nonverbale;
 6. lipsa legturii inverse (indirecte);
7. denaturarea informaiei;
8. incapacitatea de a percepe, de a asculta.

III. Decizia este

1. un ordin, un regulament care nu se discut, dar se ndeplinete;
2. alegerea unei alternative;
3. o funcie a managementului.

IV. Care sunt deciziile tipice pentru funcia de planificare?

1. periodicitatea aprecierii activitii firmei;
2. aprecierea misiunii firmei;
3. metodele de apreciere a rezultatelor obinute;
4. ce fel de scopuri e necesar de avut;
5. realizarea (atingerea) scopurilor;
6. alegerea strategiei i tacticii;
7. modificarea scopurilor.

V. Care sunt deciziile tipice pentru funcia de motivare?

1. schimbri n structura organizatoric;
2. care sunt necesitile subalternilor mei?
3. Care factori influeneaz nivelul de satisfacere a subalternilor?
4. Ce drepturi pot fi delegate subalternilor.

VI. Care este diferena dintre decizia programat i cea

neprogramat?
1. algoritmul adoptrii;
2. nivelurile la care ele sunt adoptate: programate la nivelul
superior, neprogramate la cel inferior;
3. perioada realizrii;
4. posibilitatea realizrii decizie luate.

VII. Ce tipuri de modele cunoatei? (care sunt utilizate n

management?)
1. logic; 5. sistematic;
2. economic; 6. fizic;
3. statistic; 7. organizatoric.
4. analogic;
VIII. Ce metode de adoptare a deciziei cunoatei?
1. metode de pronosticare;
2. spionajul industrial;
3. arborele decizional;
4. metoda experilor.

IX. Care este deosebirea dintre riscul pur i cel speculativ?

1. consecinele, cele pure provoac o daun mai mare;
2. sfera de activitate;
3. posibilitatea pronosticrii lor.

X. Evideniai caracteristicile riscului provenit din

cooperarea economic:
1. instituirea taxelor vamale discriminatorii;
2. neconcordana n timp ntre momentul ncheierii contractului i
momentul ncasrii;
3. un numr mare de furnizori;
4. ntrzierea sau deformarea informaiei din circuit;
5. schimbri n cererea extern.
 Tema 11. Teoria i organizarea managementului
american. Analiza managementului n cadrul
firmei IBM.
11.1. Modelul de conducere al firmei IBM.
11.2. Stilul de conducere al firmei IBM.

IBM este una din cele mai mari corporaii din SUA i din lume, sfera ei de
activitate cuprinde:
IBM - la finele anilor 80; una din cele mai mari corporaii din lume, ocupa
locul 4 dup volumul realizrii ( cca 55 mlrd. dol.), mai mult de 400.000 de
angajai, filiale n cca 90 de ri din lume.
Fondator T. Outson - Eu vreau ca la lucrtorii-vnztorii IBM toi s se
uite cu stim i invidie, iar soiile i copiilor s se mndreasc cu ei.

11.1. Modelul de conducere al firmei IBM.

Modelul de conducere al corporaiei IBM se compune din:
sistemul de conducere;
structura de conducere;
metodele de conducere.

Principiile fundamentale
1. Firma - un organism, o familie vie, cu legile sale.
2. Orientarea la individualitatea persoanei, omul creator i inovator.
3. Rennoirea permanent i stabilitatea cadrelor.
4. Angajarea pe via (o variant adoptat n SUA).
5. Cea mai mare bogie a firmei - oamenii, companie-coal (instruire
permanent).
Sistemele da conducere difer unul faa de altul prin rolul acordat structurii.
Firma IBM a trecut prin dou etape de organizare a sistemului de conducere.
La prima etap - sistemul formal de conducere i la a doua - sistemul neformal
(mecanistic, organizatoric-administrativ, tip de fier, tare), (organic,
psihologic-social, structur flexibil).
Sistemului formal i sunt caracteristice:
ierarhia stricta;
 subordonarea ntre secii la un nivel structural i dirijarea din centru,
adic de tip liniar;
subalternilor li se dau sarcini detaliate sub form de instruciuni, reguli,
ordine;
colaboratorii sunt stimulai n funcie de ndeplinirea sarcinii conform
instruciunilor, regulilor;
principalul pentru lucrtor - executarea strict a ordinelor efului.
Sistemului neformal i sunt caracteristice:
permiterea aciunii fr a se ine cont de ierarhie;
libertatea legturilor orizontale;
lucrtorul i formeaz postul singur, ne bazndu-se pe instruciuni;
subalternului i se d sarcina, iar el o realizeaz dup cum consider de
cuviin;
se stimuleaz iniiativa, munca creatoare;
principalul pentru lucrtor este s rezolve problema i s obin
rezultatul;
realizatorul particip personal la luarea deciziei i formularea sarcinii.
Diferena dintre aceste dou sisteme, const n faptul c, sistemul formal se
bazeaz pe structura organizatoric a ntreprinderii, iar cel neformal - pe
microcultura firmei. n cadrul sistemului formal omul se supune structurii, iar
celui neformal structura se supune lucrtorului.
A doua diferen dintre aceste tipuri de sisteme este c: sistemul formal se
creeaz i se perfecioneaz, nlturnd mpotrivirea oamenilor, supunnd omul
structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, n dependen
de calificarea, cerinele, capacitile lor. Ca s fie mai clar nelegerea metodelor
de creare a sistemului format i celui neformal putem aduce urmtorul exemplu:
Drumurile de trecere ntr-o grdin public se fac de ctre constructori,
aternnd asfalt peste totul deodat, dup principiile sistemului formal.
Sistemul neformal ateapt pn ce oamenii fac crrue apoi le asfalteaz.
Sistemul neformal nlocuiete sistemul formal, tot astfel precum munca
fizic este nlocuit cu munca intelectual. Sistemul formal funcioneaz atunci,
cnd procesul de munc poate fi:
1. reglementat;
2. determinat cantitativ;
3. comparat.
 Asemenea condiii de lucru sunt tipice la fabricarea produciei de larg
consum.
Dar astzi aceste condiii se schimb, i anume:
1) n economie scade ponderea produciei industriale i crete sfera de
deservire, a cercetrilor tiinifice;
2) n industrie se micoreaz partea produciei de mas n folosul
tehnologiilor flexibile;
3) n producie pentru executarea operaiilor identice se aplic mecanisme
speciale.

Tabelul. 12. Etape de formare a sistemului managerial.

Crearea sistemului formal
Crearea sistemului organic (informal)

Sistem formal Sistem informal Diferene

1. Ierarhie strict. 1. Structuri adoptive i 1. Sistemul formal se
organice. bazeaz pe structuri
mecanice, cel informal
pe sistemul de valori,
microcultur etic.

2. Structuri liniare i 2. Predomin legturile 2. Sistemul formal este

centralizate. orizontale. perfectat cu fora, cel
informal caut
perfectare.

3. ndeplinirea strict a 3. Angajaii au dreptul la 3. Sistemul formal este

Fiei de post. independen n aciuni. orientat la fiina uman
medie, cel informal la
personalitate.

4. Stimulare n 4. Este stimulat

dependen de iniiativa.
ndeplinirea ordinelor i
dispoziiilor.

5. Criteriul principal n 5. Criteriul principal n

aprecierea eficienei aprecierea eficienei
activitii subordonailor activitii subordonailor
executarea strict a rezolvarea problemei.
ordinelor.
 Daci sfera folosirii sistemului formal se ngusteaz n mod obiectiv, factorul
principal ce condiioneaz acest proces este nestabilitatea peii. ;
n sfrit, odat cu creterea bunstrii materiale, dezvoltarea asigurrii
sociale, amplificarea cerinelor culturale se schimb orientarea modului de trai,
munca devine nu numai un mijloc de existen, ci i un mijloc de realizare a
obiectivelor vieii.
Sistemul formal se bazeaz pe nivelul mediu al lucrtorilor.
Sistemul neformal se bazeaz pe personaliti.
nelegnd aceste schimbri de ordin economic, psihologic-social, firma
IBM n managementul su folosete structura neformal, cea organic.
Dezvoltarea managementului cunoate cteva tipuri de structuri
organizatorice:
Liniar;
funcional;
funcional-liniar;
devizional;
matricial;
program de sarcini.
Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiionale, care s-au
dezvoltat n cadrul sistemului formal.
Structura de matrice e mai mult teoretica dect practic.
Firma IBM utilizeaz structura organizatoric-devizional i programe de
sarcini.
Structura divizional se construiete dup produs. Drept exemplu poate servi
corporaia - mam I.S. Marketing and Service - care poart rspundere de
activitatea firmei IBM n SUA, sau conform principiului regional-corporaia fiic
IBM Lorld Treid ce unete filialele IBM din alte ri.
Principalul element al structurii organizatorice n corporaiile americane,
mai ales n firma IBM, l constituie seciile.
Seciile posed urmtoarele drepturi:
independen operativ;
ncheierea contractelor intre ele;
primirea (obinerea) profitului;
autofinanarea.
 Structura divizional se completeaz cu structura Program de sarcini.
Esena acestei structuri, const n aceea c sarcinile ce apar n faa corporaiei se
transmit pentru executare n grupe speciale sub form de subsecii;
grupe de proiectare;
grupe de sarcin;
grupe de lucrtori.
Cu timpul, aceste grupe pot fi transformate n firme locale sau n firme
interne, n uniti independente conform terminologiei IBM, care au o libertate
mai mare dect seciile firmei de baz.
nsui programul de sarcini nu complecteaz structura organizatoric a
firmei dup principiul diviziuni, dar o determin. De aceea structura
organizatoric a firmei IBM poate fi caracterizat ca structur divizat n
permanent nnoire, construita i dezvoltat dup principiul programului de
sarcini.
Acest principiu st la baza metodei strategice a dirijrii.
Conducerea superioar a firmei IBM execut urmtoarele funcii:
luarea deciziilor strategice, ce determin dezvoltarea corporaiei n
perspectiva;
determinarea scopurilor n perspectiv;
modernizarea;
lrgirea produciei;
trecerea la producia nou;
reorganizarea structurilor de conducere ale corporaiei.

11.2. Stilul de conducere al firmei IBM.

Firma IBM are anumite particulariti, care influeneaz asupra formrii
stilului de conducere. Cele mai principale particulariti ale organizrii conducerii
n cadrul acestei firme sunt urmtoarele:
firma are o cultur de sine stttoare, bogat n domeniul dirijrii;
invit la lucru specialiti, lucrtori calificai, care dup potenialul
intelectual, sunt n stare s ndeplineasc un lucru creativ;
practic angajarea la lucru pe via.
A doua particularitate o constituie controlul direct i indirect asupra
lucrtorilor, ce se bazeaz pe:
ncredere;
forma consensual la luarea deciziilor;
 controlul metodelor ne financiare;
controlul asupra numrului personalului constant;
controlul asupra investiiilor capitale.
A treia particularitate - cultura corporativ, care se cultiv de peste 50 de
ani.
Si a patra particularitate - planificarea strategiei pe 5 ani, ciclu principal, i
pe 10 ani.

Schema 117. Stilul de conducere a

firmei IBM.
Sistem de management

Structur organizatoric Stil de conducere Cultur

corpora-
tiv
Structuri organizatorice Cultur Angajarea i
manage- selectarea
rial numai Planifi-
persoanelor care
Structur divizional pe
calificate strategic
produs

Program de sarcini Folosirea Sistemul de control

elementelor
angajrii pe
via
ncredere i
independen

Independena operativ Sistem de contracte Forma consensual la

a subalternilor ntre subdiviziuni luarea deciziilor

Sunt create grupe Autofinanarea Controlul numrului

speciale de soluionare a subdiviziunilor constant de angajai
problemei

Grupe program
Grupe de proiectare scop
 Stilul de conducere n cadrul firmei IBM se bazeaz pe 10 principii:

Tabelul. 13. Principiile stimulrii

1. Organizarea stimulrii orientate spre 4. Sistemul de stimulare prevede
o grup. stimulente eseniale pentru creativitate
2. A fost creat clubul "Cei 100" o form i idei noi.
de stimulare complex pentru lucrtorii 5. Sistemul de stimulare cultiv la
comerciali care i realizeaz angajai starea de securitate i
obiectivele mai mult de 100%. optimism.
3. Pentru cei mai buni "Cercul de 6. Sistemul de stimulare i
aur". cointereseaz, i impune pe angajai la
promovarea (avansare) pe scara
ierarhic.

1. Relaiile de ncredere intre manageri i lucrtori, ce contribuie la

flexibilitatea structurilor de conducere;
2. Convingerea profund n valoarea etic a metodelor folosite n practica
managementului, i anume: ocupaia deplin. adic participarea
personal la constituirea viitorului firmei, mbogirea coninutului
muncii lucrtorului, acordarea posibilitilor de dezvoltare personal n
cadrul corporaiei puternice.
3. Politica ocupaiei depline:
politica corporaiei n asigurarea ocupaiei depline;
aceasta politic formeaz un climat de ncredere intre cei care
angajeaz la lucru i cei care vin s se angajeze la lucru;
aceast politic dezvolt la lucrtori convingerea c toate aciunile lor
sunt pentru binele firmei;
aceast politic promoveaz optimismul n rndurile lucrtorilor;
prin aceast politic se arat respectul firmei fa de lucrtori;
folosirea lucrtorilor temporari sau prin contract, care sunt concediai
n primul rnd, n caz de necesitate.
4. Intensificarea diversificrii, mbogirea locului de munc:
lucrtorul poate s aleag sectorul de munc n corespundere cu
interesele sale profesionale;
 lucrtorul poate s-i adauge de sine stttor anumite funcii n
activitatea sa ne consultndu-se cu eful;
conductorul trebuie s-i asigure subalternului su o activitate, care s-
l satisfac pe acesta;
lucratorul are dreptul la greeli proprii.
5. Stimularea individual a lucrtorului:
se bazeaz pe cultura corporaiei;
este determinat de sistemul de prioriti ale firmei;
se efectueaz sub form de premiere a grupelor de sarcini (Programe)
ale firmei;
are loc n baza aprecierii muncii, pornind de la discuia, n care
lucratorul i managerul determin totalurile activitii.
6. Cariera universal:
lucrtorul i schimb locul, specializarea n cadrul firmei;
IBM permite ca lucrtorul s-si fac cariera conform specializrii sale
n (sfera de producere sau marketing) ;
7. Participarea personal a lucrtorului la luarea deciziilor:
toi membrii firmei particip la adoptarea hotrrilor, deciziilor;
8. Controlul:
cifrele de control ce caracterizeaz toate direciile de activitate;
schimbarea regulat a structurilor organizatorice.
9. Dezvoltarea culturii i eticii firmei:
clubul 100%;
controlul secundar;
lucrtorii-ceteni ai acestei firme.
10. Atitudinea holistic fa de lucrtori:
conducerea formeaz modul de trai al lucratorului ca un aspect al
culturii corporaiei;
conducerea se struie s determine, care sunt necesitile generale ale
colaboratorilor;
rezolvarea problemelor de viat i cele privind necesitile lucratorilor,
se situeaz pe primul plan n activitatea managerilor firmei i sunt
direciile prioritare ale lucrului cu personalul n cadrul firmei;
managerii particip personal la rezolvarea problemelor de via ale
lucrtorilor;
 formarea relaiilor de parteneriat ntre lucrtori i conductori, ntre
managerul seciei i subalternul grupei, crearea unei atmosfere de
ncredere.
Trsturile de baz ale managementului firmei americane contemporane pot
fi determinate n felul urmtor:
Sistemul de management n cadrul firmei IBM reprezint o filozofie
specifica a firmei, unde exista celule organice n structurile firmei, ce
se dezvolt n condiiile revoluiei informative (schema 129).
Folosirea acestor celule organice permite dezvoltarea structurilor mici: la
nivel de fundament, adic la nivelul persoanei, de aici rezult i importana
personalitii individuale i, n acelai timp, sunt susinute structurile ce asigur
ptrunderea informaiei.

Schema 118. Sistemul managerial al firmei IBM.

Relaii de Metode
ncredere manageriale Promo- Diversifica-
Stimularea ocupaie varea rea i
iniiativei deplin optimis- mbogi-
Management orientare mului rea locului
participativ social de munc

Stimulare Cariera
individual i
cultura
organizaiei IBM univer-
sal

Testare Atitudinea Managerii Testri

permanent "holistica" utilizeaz socio-
a firmei politica logice
uilor
deschise

Fiindc la etapa contemporan, pentru lucrtorii firmei este foarte

important calitatea modului de trai, aceast form de organizare - structura
celular va fi dominant n sistemul managementului, care se va baza pe:
 libertatea personal;
responsabilitate;
lucrtorii nu vor fi asigurai cu carier rapid;
folosirea tehnologiei informative va mri viteza aplicrii metodelor
contemporane de 3-5 ori.
Sistemul de management n cadrul firmei IBM se bazeaz pe ncrederea
ferm n individualism:
baza acestei ncrederi o constituie convingerea de necesitatea
introducerii corelaiei business - individualism;
aceasta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;
aceasta convingere trebuie s-o accepta i lucrtorii;
legturile ierarhice se fac pe orizontal i nu pe vertical;
manageri! seciilor trebuie s aib contact cu celulele.
Un element primordial n sistemul managerial american l constituie
programele de selectare, reciclare a cadrelor de conducere, de exemplu:
Programul Resurselor de dirijare se folosete n cazul pregtirii
managerilor superiori:
a) candidaturile de manageri superiori se determin din rndurile
managerilor treptei de jos, sau ale managerilor seciei;
b) ei sunt pregtii pentru cariera de stea, acest proces poate dura 10
ani, n aceast perioad candidailor li se ofer posturi unde ei i
cizeleaz experiena i deprinderile. n aceasta perioada ei au persoane,
care le ajut, i cluzesc.
Sistemul managementului n firma IBM utilizeaz la maximum
responsabilitatea - principiul transmiterii rspunderii.
Sistemul managementului firmei IBM include de asemenea stimularea
prerilor opuse:
managerii practic susinerea opiniilor opuse;
se creeaz posibiliti anumite pentru o asemenea practic;
lucrtorii semneaz planul decizional de realizare a hotrrilor
respective, numrul semnturilor este de 20-30.
Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe principii care asigura
cadre stabile, garania pstrrii individualitii lor:
se practica plngerile anonime;
principiile uilor deschise, ce permit lucrtorului s converseze la
direct cu eful sau;
 testarea sociologic a tuturor membrilor IBM o data la dol ani. Aceste
cercetri apreciaz cum se realizeaz programele firmei;
toate rezultatele testrii se analizeaz deschis i se traduc n viata.
Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe un statut unic:
lucratorul inferior, daca e profesionist i destul de experimentat,
vorbete la egal cu managerul superior.
Sistemul de management al firmei IBM se bazeaz pe munca unor cadre de
calificaie superioara. Pentru pregtirea cadrelor firma cheltuiete 5% din
mijloacele destinate ntreinerii firmei; pentru aceasta, firma:
1. Asigura mijloacele necesare pentru dezvoltarea personal a
lucratorului;
2. Planifica dezvoltarea personal a lucrtorului la general i n mod
individual. Se alctuiete un plan anual de pregtire a lucrtorului.
n sistemul managerial al firmei IBM, convorbirile asupra deciziilor sunt
ndelungate, iar realizarea lor rapid, fiindc fiecare a semnat decizia dat. Orice
colaborator pe parcursul discuiilor poate s-i exprime dezacordul i s nu
semneze o anumit decizie.
Sistemul managementului firmei IBM practica legaturile orizontale.
Schimbarea cadrelor se face regulat o dat n doi ani.

11.3. Studii de caz: Potenialul Dvs. creator.

Pentru fiecare ntrebare alegei o singur variant de rspuns.

1. Considerai c lumea ce v nconjoar poate fi mai bun?

a) da,
b) nu,
c) pari al.

2. Considerai c Dvs. n propria persoan ai putea contribui la

schimbarea lumii nconjurtoare ?
a) da,
b) nu,
c) n unele cazuri.

3. Considerai c unele idei ale Dvs. ar putea aduce careva

progrese n sfera de activitate n care lucrai ?
a) da
 b) da, n condiii favorabile,
c) doar ntr-o oarecare msur.

4. Considerai c pe viitor vei juca un rol att de important,

nct vei efectua schimbri eseniale?
a) cu siguran,
b) pui n probabil,
c) probabil.

5. Cnd hotri s acionai ntr-un mod sau altul, considerai

c astfel vei debuta?
a) da,
b) nu,
c) da, uneori.

6. Avei dorina de a v ocupa de un lucru pe care absolut nu-l

cunoatei ?
a) da,
b) necunoscutul nu v intereseaz,
c) totul depinde de caracterul lucrului.

7. Suntei nevoit s v ocupai de un lucru necunoscut. Avei

dorina de a atinge n domeniul acestuia perfeci unea?
a) da,
b) suntei satisfcut de ceea ce ai obinut,
c) da, dar numai n cazul cnd v place.

8. Dac lucrul pe care nu-l cunoatei v place, ai vrea s tii

totul despre el?
a) da,
b) nu, dorii s cunoatei doar noiunile de baz,
c) nu, dorii s v satisfacei curiozitatea.

9. Cnd suferii eec, atunci:

a) un oarecare timp v mpotrivii , contrar bunului sim,
b) punei capt afacerii,
c) continuai s lucrai chiar i atunci cnd este absolut clar c
barierele sunt de nentrecut.
10.Din ce considerente v vei alege profesia?
a) din propriile posibiliti , perspective,
b) din necesitatea profesiei,
c) lund n considerai e avantajele ce le va asigura.

11.Cltorind, vei putea s v orientai cu uurin n locurile

pe care le-ai parcurs deja?
a) da,
b) nu,
c) da, dar numai n locurile care v-au plcut.

12.Imediat la sfritul unei discui i, vei putea s v reamintii

tot ceea ce sa vorbit?
a) da, fr greuti ,
b) totul nu v putei aminti,
c) vei memoriza doar ceea ce V intereseaz.

13.Cnd auzii un cuvnt ntr-o limb strin, putei s-l repetai

fr greeli pe silabe, chiar fr ai cunoate traducerea?
a) da, fr greuti ,
b) da, dac cuvntul se memorizeaz uor,
c) l vei repeta dar nu chiar corect.

14. n timpul liber preferai :

a) s rmnei de unul singur, s chibzuii ,
b) s fii n companie,
c) s rmnei de unul singur sau s fii n companie - v este
indiferent.

15.Suntei ocupat de un lucru. Hotri s-l ncetai atunci cnd:

a) lucrul este sfrit i v pare a fi fcut excelent,
b) suntei mai mult sau mai pui n satisfcut,
c) lucrul nc nu este sfrit.

16.Cnd suntei singur:

a) v place s visai lucruri abstracte,
b) cu orice pre ncercai s gsii o ocupai e concret,
 c) cteodat v place s visai , dar despre lucrurile ce sunt legate
de serviciul Dvs.

17.Cnd o idee V copleete, V gndii la ea:

a) indiferent de faptul unde i cu cine V aflai ,
b) cnd suntei singur,
c) doar acolo unde nu e prea glgios.

18.Cnd susinei o idee:

a) v putei refuza de ea, dac vei asculta argumentele
convingtoare ale oponentului;
b) vei rmne cu prerea proprie, indiferent de argumentele
oponentului,
c) v vei ndoi de argumentele oponentului.

Pentru fiecare variant de rspuns:

a - obinei 3 puncte;
b - 1 punct;
c - 2 puncte.
Suma total a punctelor acumulate va indica nivelul potenialului
creator:
23 puncte i mai pui n - potenialul Dvs. creator, din pcate, nu este prea mare.
Poate c v subapreciai ? Credei n puterile i
cunotinele Dvs.
24 - 28 puncte - avei un poteni al creator destul de mare, dar sunt i
probleme care frneaz micarea nainte. Dac vei
dori vei avea succes.
29 puncte i mai mult avei un poteni al creator considerabil. dac vei putea
utiliza capaciti le Dvs. practic, V ateapt mari
succese.
 Tema 12. Metodele organizrii sistemului de
management.
12.1. Teoria Z, sistemul angajrii pe via.
12.2. Determinarea activitii i cariera universal.
12.3. Mecanismul funcionrii managementului firmei japoneze.

12.1. Teoria Z, sistemul angajrii pe via.

nainte de a ncepe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare
a sistemului american de management i cele ale managementului Japonez,
aducem cteva exemple din practica economic american.
Preedintele unei firme, care intr n componena a 10 din cele mai efective
firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la ntrebarea Ce va
determina n urmtorii 10 ani dezvoltarea economic a SUA?, el a rspuns:
Totul va depinde de cum vom reaciona la faptul ca japonezii tiu s organizeze
sistemul de dirijare mai bine dect noi.
Un grup de manageri i specialiti din secia Biuc a corporaiei Gieneral
Motors a fcut o vizit la agentul lor de realizare a automobilelor de tip Biuc n
Japonia. Autosalonul lui era transformat ntr-un atelier de construcie a mainilor.
Cnd a fost ntrebat cum a atins el performana att de bune pe piaa japoneza de
automobile, el a rspuns c n atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt
desfcute i apoi montate din nou n corespundere cu standardele Japonez a
calitii.
Analiznd activitatea uzinei din oraul Flint, statul Micigan, ce aparine
firmei General Motors, care era cea mai neeficient cu producia de cea mai
joas calitate, ei au proiectat un sistem de dirijare, n care au reuit s aplice
metodele formrii sistemului de management din Japonia, i peste 2 ani uzina,
care monta automobile Biuc, a ieit printre primele dup nivelul de eficacitate i
nivelul de calitate, n comparaie cu celelalte uzine ale corporaiei.
Idea pus la baza reorganizrii sistemului de dirijare i a metodelor de
conducere a fost numit Teoria Z. Esena acestei Teorii se reduce la concluzia c
ridicarea eficacitii producerii depinde de cei ce lucreaz la aceast ntreprindere.
Mult timp, n mod tradiional, la dezvoltarea managementului n SUA o mare
atenie se acorda:
tehnicii, tehnologiilor noi; metodelor de dirijare.
automatizrii i computerizrii;
 Schema 119. Managementul firmelor japoneze.
Comportarea sistemelor de management ale firmelor
japoneze i americane

Angajare pe termen scurt i Angajare pe via

mediu
Apreciere i avansare rapid
Promovare treptat i
Predomin metode de control ndelungat
formal
Carier universal
Luarea deciziilor n mod
individual, rspundere Metode de control informale
individual Luarea deciziilor colective,
Activitate specializat rspundere colectiv

Strategii pe termen scurt i Strategii pe termen mediu i

mediu lung

Structuri organizatorice rigide, Structuri funcionale i de

grupele de cercetare flexibile producie flexibile

Metode de conducere prin Metode de conducere prin

rezultate obiective

Pe primul plan - profit maxim Pe primul plan - profit stabil

Luarea deciziilor - rapid, Luarea deciziilor - lent,
realizarea - lent realizarea - rapid

nsui factorului uman nu i se acorda atenia cuvenit, fora de munc se

folosea n mod tradiional, ca parte a forelor de producie.
Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetri n domeniul
progresului tehnico-tiinific. Mai ales n ramurile: electronice, fizice, de cercetri
cosmice i ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevzute mijloace
pentru cercetri, ce ar permite s fie perfecionat procesul de dirijare, de
conducere a relaiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de
oameni. Anume acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi
n sistemul lor managerial.
 Problema productivitii muncii depinde de modul de organizare a muncii n
colectivele de oameni. Aceasta este o problem a organizrii dirijrii cu
personalul. Teoria Z propune cteva metode de soluionare:
Prima sugestie a teoriei Z este: ncrederea.
Spre exemplu: S analizm realizarea acestei sugestii apelnd la experiena
firmei Hiulett Paccard, aceast firm se specializeaz n producerea
computerelor, tehnicii i subansamblurilor.
Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit nsrcinarea de la
vicepreedintele firmei s elaboreze o nou procedur de dirijare, pentru a fi
introdus n toate seciile firmei. Realiznd aceast misiune, a cptat
posibilitatea;
se se afirme;
s fac ceva important;
s devin o autoritate n rndurile colaboratorilor firmei.
Dup o sptmn de lucru asupra problemei, el a gsit o informaie,
precum c aceast procedur deja a fost elaborat de o secie de la periferia firmei,
ns despre aceasta nu s-a tiut. Evident, el a avut momente de ndoieli:
s spun c el a elaborat aceast procedur de sine stttor sau s
anune c aceasta este deja elaborat;
pan la urm, el s-a dus la vicepreedinte i la informat c problema e
deja rezolvat i, pentru folosirea ei n cadrul corporaiei, e nevoie doar
de unele modificri. Specialistul tia c adevrul lui va fi preuit i, n
viitor, lui i se va ncredina o alta misiune nu mai puin important. El
ndjduia c sinceritatea sa i adevrul vor fi apreciate just de colegii
si.
A doua concluzie important, care trebuie fcut analiznd managementul
japonez, reflectat n Teoria Z, este: evidena particularitilor de caracter ale
lucrtorilor, relaiile umane sunt foarte complicate i schimbtoare.
De exemplu: Maistrul care i cunoate muncitorii poate determina
compatibilitatea sau ne compatibilitatea lor i pe baza aceasta, se formeze grupuri
de lucrtori, care vor lucra foarte efectiv.
Aceast inginerie uman se adapteaz foarte greu la categoriile
cantitative. i dac maistrul va fi nevoit s alctuiasc grupele de lucrtori,
pornind de la tabela rangului, atunci nelegerea i evidena caracterelor diferitor
oameni nu va fi necesar, dar productivitatea muncii va scdea.
 Pentru a nelege aceast concluzie s analizm urmtorul exemplu: S
urmrim activitatea operatorului la fabrica de hrtie Protect and Gambl, unde
strunguri puternice n cteva etape produc valuri de hrtie. Greeala comis la o
etap a procesului de producere se rsfrnge asupra etapelor urmtoare, poate
avea de suferit ntreaga partid de hrtie, respectiv i productivitatea muncii va
scdea.
De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la ntreprinderile americane l
efectueaz maistrul. Chiar dac maistrul este foarte atent, iar operatorul lucreaz
cu ardoare, sistemul relaiilor nu ine cont de toate nuanele muncii. Fiecare
operator are criteriul su de determinare a muncii sale: timpul petrecut n afara
locului de lucru, numrul greelilor admise, rebutul etc.
Dac operatorul a fcut o inovaie la strungul su, care va da eficacitate la o
alt etap de lucru, el nu este cointeresat s le aduc la cunotin acest fapt altor
operatori, pe care operaia dat i privete. Dac el va pleca de la locul de lucru va
fi amendat i faptul - fixat n crticica de munc. Nici un maistru, ct de atent ar
fi, nu poate s memoreze toate nuanele procesului de producie. Iar angajnd nc
un maistru, apare problema coordonrii funciilor.
Ieirea a fost gsit dup metoda japonez:
Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grij de
calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alctuite din oameni care lucreaz n cadrul
produciei, i ei singuri in cont de toi factorii ce influeneaz asupra ridicrii
eficacitii muncii.
Sistema managerial japonez a demonstrat c exist legturi strnse ntre:
productivitate ncredere - cointeresare, i anume:
ncrederea i nelegerea fa de colaboratori duc la ridicarea
productivitii muncii.
Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie s tim: Ce
prezint sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularitile lui? Ce prezint
organizarea muncii n firmele japoneze?
Rspunsul la aceste ntrebri va permite s deosebim diferena dintre
dirijarea Japonez i cea American.
O trstura important a sistemului de dirijare japonez este sistemul
angajrii pe via. Acest sistem este acea particularitate, care determin multe
aspecte ale activitii japoneze.

Tabelul. 14. Sistemul de angajare pe via.

 Angajatul activeaz n cadrul firmei
Angajare pe via
pn la ieirea la pensie
S pstreze locul de lucru al
angajatului, s nu-l reduc
S-l promoveze pe scara ierarhic n
Firma se oblig: dependen de capaciti
S-i creeze condiii normale de
munc
S-i satisfac cerinele sociale

S lucreze calitativ i productiv

S fie devotat firmei
Angajatul se S dezvolte aa caliti i capaciti
oblig: precum creativitatea i ingeniozitatea
S participe activ la viaa firmei
S fie gata de a nfrunta greuti, s
caute metode noi, soluii noi

Esena acestui sistem const in:

Firma organizaia angajeaz muncitori o dat pe an, de regul
primvara, cnd tinerii absolvesc cursurile de studii;
Firma analizeaz un numr mare de lucrtori, mcar c nu pentru toi
are de lucru. Cariera sau creterea lucrtorilor se planific la firma
dat;
Persoana care a lucrat 10-20 ani n alt parte, de obicei, nu se primete
la lucru (nu poate fi angajat pe via), unele firme nici nu angajeaz
aa candidaturi;
Fiind primit la lucru lucrtorul nou rmne n cadrul firmei, pn la
ieirea oficial la pensie, firma i garanteaz, n dependen de munca
depus, ridicarea pe scara ierarhic, mrirea salariului;
Lucrtorul nu poate fi eliberat de la lucru nici ntr-un caz, dac el n-a
svrit vre-o crim, nclcri grave, etc.;
Eliberarea de la lucru sub form de pedeaps este o msur foarte
sever, fiindc concediatul pierde posibilitatea de a gsi un loc de
munc la o firm de acelai nivel;
 mplinind vrsta pensionar, toi lucrtorii pleac la pensie, numai un
numr mic de manageri din ealonul superior al conducerii rmne;
Ieind la pensie, lucrtorul primete un ajutor mare bnesc, care este
egal cu salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la
locul su vechi de munc, ns nu se mai consider angajat pe via;
n ultimii ani firmele japoneze folosesc i alte metode de relaii cu
muncitorii salariai:
a) concedierea muncitorilor sezonieri temporari;
b) folosirea sptmnii reduse;
c) ieirea la pensie nainte de termen;
d) folosirea concediului forat.

Schema 120. Algoritmul angajrii pe via (a

specialitilor i managerilor).
Selectarea
1. studenilor de
ctre firm

Recomandri
2. familiale

Recomandri
3.

Examene la
4. firm

Convorbiri,
5. discuii

Curs de
6. orientare
(6 luni)

Pentru a nelege mai bine cum funcioneaz acest sistem, trebuie sa tii ce
prezint structura economiei industriale a Japoniei:
 A. nainte de cel de-al II-lea rzboi mondial, firmele japoneze erau
organizate ntr-un grup, care se numea Dzawbau;
B. fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate n jurul unei bnci;
C. fiecare firma reprezint un sector al industriei, n care se concentrau
anumite companii, bunoar, construcia vapoarelor, topirea fontei, de
asigurare, comercial.
D. compania avea 100 de firme - satelii. Sateliii erau firme mici cu 10-
100 muncitori, care deserveau numai un client - firm. Firmele-satelii
nu erau membre ale grupelor i nu primeau ajutor de la stat.
Relaiile ntre firme i firmele-satelii se efectuau n modul urmtor:
Satelitul vindea toat producia firmei, iar firma avea numai un satelit,
care o asigura cu anumite resurse economice necesare.
Relaiile dintre firm i satelit au fost i au rmas foarte strnse, de exemplu:
sateliii firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de
lucru, direct la locul de munc. Prin aceast metod ce face economie de spaiu.
Un asemenea sistem este foarte profitabil. Dup al II-lea rzboi mondial acest
sistem a fost lichidat, ns, stilul de relaii de acest tip a rmas pn astzi.
Acest sistem de relaii economice ntre firme s-a pstrat datorit bncilor,
firmele japoneze depind da bnci. Bncile au grij ca nici o firm s nu aib
privilegii n faa partenerului comercial. Banca are grij ca acei lucrtori, care au
atins vrsta pensionar, s fie trimii n alte companii i satelii. De aceea munca
n cadrul unei bnci mari n Japonia se consider foarte prestigioas.
Cel care i ncepe cariera ntr-o firm satelit are o perspectiv de cretere
foarte mic. n asemenea firme, managerul tnr, nceptor se confrunt cu
situaia, cnd posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel
mai tragic pentru aceti manageri, este faptul c, atingnd vrsta pensionar, ei n-
au unde pleca i sunt nevoii s prseasc locul de munc, s deschid o prvlie,
sau s se duca s triasc n familia feciorului mai mare.
innd cont de acest sistem, lucrtorii tineri se strdui s se angajeze astfel,
nct s aib unde pleca dup mplinirea vrstei pensionare.
O dat cu diferenierea firmelor s-a produs i diferenierea studiilor
superioare.
Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de nvmnt;
pregtete cadre numai pentru Bncile mari sau organele de stat. Legturile dintre
Banc i Universitate sunt foarte strnse, fiindc faptul ntrrii intr-o Universitate
prestigioas garanteaz un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firm are o
anumit parte de studeni la facultile universitii i la sfritul studiilor,
studenii sunt deja selectai pentru aceste firme.

12.2. Determinarea activitii i cariera universal.

Cariera managementului japonez, de regul, are urmtorul algoritm:
10 ani el va primi acelai salariu i premiu ca i ali 15 colegi ai si;
activitatea lui va fi determinat dup 10 ani de lucru, pn atunci el nu
va fi avansat n post;
anume procesul ndelungat al aprecierii managerului l mpiedica pe
acesta sa participe la proiectele pe termen scurt ale firmei. El n-are
nevoie, nu este cointeresat s elaboreze aceste proiecte i s insiste
pentru realizarea lor.
viitorul manager nu poate de sine stttor s-i mbunteasc situaia,
cariera, sau s primeasc un post pa socoteala altuia, el tie, c
activitatea sa o s fie determinat dup expirarea a 10 ani;
lucrtorii din aceeai secie, subdiviziune, tiu c vor lucra toat viaa
alturi unul de altul, de aceea se strdui s fie ngduitori unul fa de
altul.
acest proces, foarte lent de determinare a tnrului specialist, le cultiv
oamenilor relaii de ncredere, de colaborare, de lucru. Acest sistem
permite ca lucrtorul s fie apreciat obiectiv, conform capacitilor sale
individuale.
Structura unei secii n firma japonez, spre exemplu: secia de realizare n
firma de automobile:
Locul de munc e o camer mare cu cteva rnduri de mese lungi, la
care stau angajaii, care rezolv diferite problem legate de realizarea
produciei n America de Sud, Europa. eful seciei se afl n capul
mesei, managerul st la ntrarea n camer.
Postul oficial i lucrul efectuat n cadrul firmelor japoneze de regul, nu
coincid. Managerul seciei deine postul respectiv, dar conducerea activitii i
rspunderea pentru activitate sunt puse i pe seama unui lider neformal. Anume
aceast necoinciden a postului formal i rspunderii pentru activitatea practic
neutralizeaz relaiile ntre puterea formal i neformal .
Celui capabil i se ncredineaz o sarcin de rspundere dar oficial postul
respectiv l va primi atunci, cnd el se va manifesta pe deplin. Persoanele care au
adus venit firmei n trecut vor fi mai apreciate dect concurentul tnr. Acest
proces ndelungat de avansare i determin pe viitorii manageri s atepte rbdtor
momentul lor de avansare.

Schema 121. Stimularea material n firmele japoneze.

Structura salariului
Salariu

Salariu de Salariul Plata pentru

baz, suplimentar cerinele
fundamental sociale

Tabelul. 15. Structura salariului.

Salariul suplimentar Salariu de baz,

n majoritatea firmelor este egal pentru condiii egale -

fundamental

vrst, profesie, calificare, post, stare social.

E mrit n cazul cnd angajatul se cstorete (cu 20-
25%).
E mrit n cazul cnd n familia angajatului se nate
un copil, doi etc.
(variaz de la 10 - 50 % din salariul

Productivitatea muncii.
Munc suplimentar.
Calitatea muncii.
Primele.
total)

Plata Crearea fondurilor asigurrii sociale.

obligatorie Plata n caz de boal.
Plata pentru cerinele

Plata n caz de omaj.

Plata ne Plata pentru chirie.
sociale

obligatorie
(n unele Plata pentru deservire medical.
firme circa Plata pentru organizarea week-end-urilor.
40 de Plata pentru cadouri - de srbtori.
tipuri)
Plata pentru studii.
 Dar cum se ntmpl c lucrtorul tnr accept rspundere mare i mari
dificulti fr recompens? Toi lucrtorii sunt mprii n grupe. Fiecare lucrtor
din structura ierarhic superioar i inferioar colaboreaz n mai multe grupe -
circa 80, fiecare are sarcina sa. Aceste grupe lucreaz n contact direct, i cu toate
c numrul de oameni se schimb, toi tiu c fiecare va participa la activitatea
multor grupe.
Membrii grupei in cont de:
- activitatea i rezultatele colegilor;
- cultura organizatoric i etica managerial;
- relaiile neformale, influena liderului.
Grupa influeneaz asupra convingerilor, comportrii fa de lucru i
propriilor aprecieri ale angajatului.
Firma japoneza, angajnd, de regul, numai tineri lucrtori, incluzndu-i n
grupe i innd cont de influena grupei educ viitorii manageri n spiritul firmei,
le cultiv devotamentul faa de firm. Important pentru acest sistem este faptul, c
soarta viitorului manager o decid colegii si, pe care nu-i poi impune, fora,
aceasta metod este reglorul principal al comportrii viitorilor manageri.
O trstur importanta a sistemului de management japonez o constituie
faptul c acest sistem determin dinamica carierei fiecrui specialist.
Candidatul tnr timp de un an este elevul unui manager, el se ntlnete cu
oamenii, studiaz situaia, ndeplinete diverse misiuni, sarcini.
Dup asta el este trimis n una din filialele bncii unde studiaz operaiile
bancare, muncete de rnd cu lucrtorii bancari, opereaz cu informaii,
documente, primete vizitatori.
Apoi el din nou este chemat la Banca central pentru a studia operaiile
bancare comerciale, procesul acordrii creditelor firmelor mari. i din nou este
trimis la filial, unde studiaz problemele departamentului de creditare: cum se
ofer mprumuturi persoanelor i altor consumatori, ntreprinderi mici. Dup acea
iari este trecut la Banca central, de data aceasta n secia de cadre. Acest proces
de studiere a activitii practice de viitor ine 10 ani, apoi el poate s devin ef de
secie, aplicnd relaiile oiabun cobun. n acest post, el va fi trimis iari la
filial, dup care va fi ntors la Banca central n secia internaional, unde se va
ocupa de coordonarea necesitilor firmelor japoneze, de operaiile bancare cu
SUA, Frana i alte ri.
 Din acest moment lucrtorul tnr devine manager de calificare foarte
nalt, n stare s efectueze orice operaie bancar, n orice filiala a Bncii
centrale. Procesul schimbrii posturilor n cadrul angajrii pe via i vizeaz pe
toi lucrtorii i managerii i este de fapt o carier universal.

12.3. Mecanismul funcionrii managementului firmei

japoneze.
Mecanismul funcionrii managementului firmei japoneze, are la baz teoria
dirijrii, formarea scopurilor i metodelor de realizare a acestora.

Schema 122. Elementele principale ale mecanismului

funcionrii managementului firmelor japoneze.
1. Mediul ambiant - particularitile Japoniei.
2. Obiectivele organizaiei.
3. Strategia Produs-Pia.
4. Management multinaional (internaional).

Strategia Produs-Pia
Strategii

Nomenclatura Integrare Dirijarea Strategia

produciei vertical filialei concurenei

Piaa de
activitate Relaiile Management
Doleanele firm-pia internaional Meninerea
consuma- Controlul eficient pe pia
torului calitii

Scopurile sunt formulate n baza sistemului de valori de ctre conductorii

firmei, personal, clienii i reprezentanii firmei, funcionarii aparatului de stat,
care reglementeaz viaa businessului.
 Metodele se determin prin intermediul convingerii c deciziile adoptate
trebuie s aduc venit.
Acei manageri, care ptrund n esena mecanismului managerial japonez, se
prezint ca adepi ai teoriei valorilor i convingerii, din direciile generale ale
acesteia se deduc reguli i scopuri concrete, care sunt necesare pentru fiecare
firm aparte, n dependen de condiiile concrete n care acestea funcioneaz.
Doi manageri care neleg teoria de baz, n practic vor deduce reguli identice,
care vor permite revederea situaiei concrete, n care funcioneaz firma.
Aceast teorie permite de a controla la concret reacia angajailor firmei la
problemele specifice i permite coordonarea lor. Aceast teorie nu este direct, ci
are mai mult un caracter indirect, ea se transmite prin cultura general a firmei,
sau prin stilul de conducere.
Cultura, stilul de conducere a firmei conin:
totalitatea de simboluri;
ceremonii;
clim social - psihologic din firm.
O parte a funcionarii mecanismului managerial n firmele japoneze este
adoptarea deciziilor.
Deciziile n cadrul firmelor japoneze se iau n colectiv. Relevarea
variantelor posibile a deciziei e obligaiunea tnrului specialist. Preedintele i
vicepreedintele firmei de regul tiu alternativele posibile i necesare, ns
misiunea tnrului specialist este ca el s modeleze aceste alternative.
n procesul lucrului asupra problemelor, la care trebuie s se ia decizia, el se
va adresa tuturor colegilor si, ca s le afle prerea. Expunnd opiniile privind
rezolvarea problemei, tnrul specialist i va expune i propria opinie.
Natural, pregtind propuneri, se comit i greeli. El poate sa propun din
punct da vedere tehnic i politic variante imposibile i multe momente ce nu vor fi
luate n consideraie. Managerii cu experiena nu particip n mod direct. n
decursul termenului, managerul lucreaz n mod independent.
La corectarea greelilor se pierde mult timp, mult energie i mijloace, dar
sistemul managerial recurge la aceasta procedur, fiindc se tie c aceasta se
poate solda cu idei noi pentru firm.
n sistemul managerial al firmelor japoneze se consider, c practica
executat de un tnr manager i aduce acestuia mal mult folos, dect leciile
teoretice inute de managerii profesioniti.
 La sfrit propunerea este nregistrat i este difuzat n firm. Se formeaz
un grup din 3 persoane, care trebuie s asculte opiniile tuturor efilor de secii i,
cnd propunerea se modific, grupul iar ascult toate opiniile, acest proces are loc
atta timp, pn se ajunge la un numitor comun. La luarea deciziilor, de obicei, iau
parte 60-80 lucrtori i manageri ai firmei.
La fiecare etap materialele referitoare la propunere le legalizeaz
managerul. Cnd procedura ia sfrit, documentul este acoperit cu semnturi i
aceasta nseamn c el e coordonat.
Americanii spun despre japonezi: Dac vrei s luai o decizie mpreuna cu
ei, spre exemplu cu privire la realizare, n 2 zile, pregtii-va pentru 2 sptmni.
Adoptarea deciziilor la japonezi dureaz o venicie.
Japonezii spun despre americani: Americanii iau decizii repede, dar punei-
i s realizeze vre-o decizie repede, i vei vedea ca lucrul acesta va dura o
venicie.
n procesul lurii deciziilor n Japonia nu se indic cine anume le va realiza,
rspunderea este colectiva.
n SUA realizarea deciziilor este descrisa concret, indicndu-se instanele,
determinndu-se posturile, funciile, numindu-se persoanele, care rspund concret
de realizarea lor i, sunt conturate limitele rspunderii i competenei.

Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze i

americane.
Managementului japonez i sunt caracteristice:
angajarea pe viaa;
determinarea treptat i ndelungat a activitii lucrtorului;
activitatea nespecializat;
mecanisme de control fine, neformale;
luarea deciziilor colective, rspunderea colectiva;
comportare uman fa de subalterni (factorul uman n dirijare).

Managementului american i sunt caracteristice:

angajarea la lucru pe termen scurt;
aprecierea rapida i avansarea;
mecanismul cantitativ i formal al controlului
activitate specializat ngust;
luarea deciziilor n mod individual;
 rspunderea individuala;
factorului uman la dirijare i se acorda atenie secundar.

12.4. Studii de caz: Aprecierea calitilor personale.

12.4.1. Testul: Putei duce un mod de via
sntos?

Alegei o variant de rspuns.

1. Dac diminea trebuie s v sculai mai degrab Dvs.:

a) v folosii de detepttor
b) avei ncredere ntr-un glas interior
c) contai pe situai e

2. Deteptndu-v diminea Dvs.

a) deodat v sculai
b) v sculai fr grab, apoi facei gimnastic
c) mai stai pui n n pat

3. Dejunul Dvs.:
a) cafea sau ceai cu tartin
b) careva bucate crnoase i ceai
c) luai dejunul nu acas, ca la lucru

4. Care variant a regimului de lucru ai prefera-o?

a) nceputul la una i aceiai or
b) n diapazonul plus-minus 30 minute
c) un regim flexibil

5. Ai prefera n timpul prnzului:

a) s reuii s luai masa la cantin;
b) s mncai fr grab
c) s mncai fr grab i s v odihnii pui n

6. Ct de des avei posibilitate de a v odihni pui n la serviciu:

a) n fiecare zi
b) Cteodat
c) rareori
7. Cum rezolvai situaiile de conflict:
a) prin discuiile de conflict
b) evitai disputele
c) v expunei clar poziia i evitai disputa

8. Ct de mult de obicei v reinei dup lucru:

a) nu mai mult de 20 min.
b) pn la o or
c) mai mult de o or

9. Cu ce preferai s v ocupai n timpul liber?

a) lucrului public
b) hobby
c) lucrului casnic

10.Ce nseamn pentru Dvs. ntlnirile cu prietenii?

a) posibilitatea de a uita de probleme
b) cheltuial de timp i bani
c) un ru inevitabil

11.Cnd v culcai ?
a) la una i aceiai or
b) dup dispoziie
c) dup ce sfresc tot lucrul

12.Cum v folosii zilele de concediu?

a) toate odat
b) o parte vara i alta iarna
c) cte 2-3 zile cnd avei careva evenimente

13.Ce loc ocup sportul n viaa Dvs.?

a) locul suporterului
b) facei gimnastic
c) sarcina fizic i de lucru este suficient

14.n ultimele 14 zile mcar odat

a) ai dansat
b) ai fcut sport
c) ai mers ncontinuu pe jos nu mai pui n 4 km
 15.Cum petrecei concediu de var?
a) v odihnii pasiv
b) muncii fizic
c) v primblai i facei sport

16.ncrederea n sine o manifestai prin faptul c:

a) cu orice pre tindei a v atinge scopurile
b) sperai c strduina Dvs. v-a aduce rezultate
c) dai de neles celor din jur de preul Dvs. real.

Acum, utiliznd tabelul, calculai suma punctelor.

Numrul ntrebrii.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
rspundVarianta de

a) 30 10 20 0 0 30 0 30 10 30 30 20 0 30 0 0

b) 20 30 30 10 10 10 10 20 10 0 30 30 30 30 20 30

c) 0 0 0 20 20 0 30 0 30 0 0 0 0 30 30 20

Dac ai acumulat:
mai pui n 160 puncte - neaprat, adresai-v medicului i schimbai-v
modul de trai
160 - 280 puncte - ansele de a ajunge la pensie sunt nu prea mari
290 - 400 puncte - suntei aproape ideal n ceea ce privete sntatea, dar
mai sunt rezerve
mai mult de 400 puncte - suntei foarte bine organizat dup regimul de
lucru i cel de odihn.

12.4.2. Testul: Ce tip psihologic avei ?

Rspundei prin Da sau Nu.

Primul grup de ntrebri:

1. Putei n aceiai zis privii dou filme i un concert?
2. Nu avei dispoziie dac nu lucreaz radioul sau televizorul?
3. Numrul cunoscui lor Dvs. crete zilnic?
4. Memorizai cu uurin feele i ntmplrile?
5. Fugii de singurtate?
6. Avei un caracter sociabil?
 7. V place s luai cuvnt, s pronunai toaste?
8. Cunoatei ce i unde se ntmpl?
9. Gsii repede contact cu persoane necunoscute?
10. Repede luai decizii?
11. ntr-o situai e dificil suntei capabil s cntrii bine lucrurile?
12. Avei multe planuri i idei, dar suntei n stare s realizai doar o parte
din ele?
13. Nu v plac prea mult oamenii care se deranjeaz n permanen de
sntatea lor?
14. V este important impresia pe care o facei celor din jur?

Al doilea grup de ntrebri:

1. Chiar i un eveniment neimportant ar putea s influeneze o decizie
important pentru Dvs.?
2. Deseori v nchidei n sine, lsndu-v n voia amintirilor?
3. Avei pui neprieteni?
4. Memorizai mai bine situai a n ntregime dect amnuntele ei?
5. Nu v place glgia provocat de tranzistoare i casetofoane?
6. Preferai nu prea multe lucruri, dar numai acele care dup prerea Dvs.
vise potrivesc, dect o mulime diferit?
7. V place s vorbii ?
8. V place s vorbii ?
9. V simi i mai bine ntr-o companie mare unde ai putea rmne
neobservat, dect ntr-una mic?
10. V acomodai greu cu condiiile noi?
11. V aprai insistent principiile?
12. Nu suntei cam ruinos n privina sntii Dvs.?
13. Chibzuii mult pn cnd adoptai o decizie?
14. Cteodat vise spune c vedei lumea altfel dect este ea n realitate.
Dar nu credei c este anume aa?

Dac avei mai multe rspunsuri afirmative n primul grup de ntrebri,

suntei extraveri, iar dac n al doilea grup - intravert. Dac numrul rspunsurilor
afirmative este aproximativ egal n ambele grupuri, atunci ca i majoritii
oamenilor v sunt specifice caracteristici ale ambelor tipuri de caracter.
 Tema 13. Strategia i structura firmelor japoneze.
13.1. Mediul exterior i influena lui asupra formrii sistemului de
management.
13.2. Patru strategii Produs-pia.
13.3. Dirijarea multinaional.

13.1. Mediul exterior i influena lui asupra formrii

sistemului de management.
Se tie, c particularitatea eseniala a sistemului japonez de valori este
orientarea le echipa i devotamentul faa de organizaie.
Pentru a ne convinge nc o data de aceasta, s analizm rezultatele
sondajului sociologic. Tinerii muncitori i manager japonezi au fost solicitai sa
rspund la ntrebarea: i va jertfi oare lucratorul viaa personala n numele
firmei? -
- da au rspuns - 25%, posibil da -44%, nu -28%.
La ntrebarea: Care este cel mai valoros izvor al vieii?. Rspunsurile au
fost urmtoarele: (vezi Tabelul 18.)

Tabelul. 16. Valorile morale.

Viaa n afara
rile Lucrtorii Munca, %
serviciului, %
Tineri 18-20 ani 38 48
Japonia
Maturi peste 35 ani 65 27
Tineri 25 63
SUA
Maturi 34 51
Marea Tineri 23 60
Britanie Maturi 27 60

Pornind de la analiza mediului exterior al Japoniei, vedem c modul de via

n domeniul economic este foarte specific. Psihologia japonezilor se deosebete
prin multe momente de psihologia americanilor, europenilor i englezilor. Toate
acestea influeneaz asupra formrii sistemului de conducere.
Structura mediului exterior ce influeneaz asupra managementului japonez
poate fi reprezentat de:
mediul sociologic;
 sistemul politic;
sistemul cercetrilor tiinifice;
sistemul economic.
Din particularitile mediului exterior japonez menionm. Cheltuielile
pentru ntreinerea guvernului n Japonia, SUA i Marea Britanie sunt 1:1,8 i 1:2
respectiv.
Lucrtorii ocupai la serviciu de stat 1:2,1 i 1:2,4.
n Japonia - 31% din muncitori sunt membri ai sindicatelor, n SUA-23%, n
Anglia - 57%. Numrul zilelor pierdute din cauza grevelor n Japonia e mai mic
dect n SUA i Anglia i mai mare dect n Germania.
Firma japonez depinde de structura capitalului, ce st la baza ei, 80% -
capital bancar i 20% - capital particular.
Capitalul bancar se formeaz din rata economiilor i bani depui la pstrare,
ce este foarte mare n banc, circa 20% din venit, n SUA i Anglia 7-10%. Aceste
economii se constitui din 40% premii, primite vara i iarna.
n Japonia lumea ine banii la banc i nu n hrtii de valoare, fiindc e
sigur de stabilitatea politicei financiare a statului.
Capitalul corporaiei este capital de mprumut bancar. Partea capitalului
particular n mediu alctuiete 20%. Banca nu se amestec n managementul
firmei. Managementul japonez se compune din 4 niveluri de dirijare:
dirijarea strategic;
dirijarea general;
dirijarea seciilor;
dirijarea produciei concrete.
Primele dou niveluri se numesc management superior sau top management.
Funciile managementului superior sunt:
determinarea sistemului de valori i a scopurilor ale firmei, innd cont
de interesele acionarilor i ale altor proprietari;
determinarea activitii i relaiilor cu mediul nconjurtor sau luarea
deciziilor n cadrul strategiei Produs pia;
ndeplinirea funciilor de organizare, formarea structurii organizatorice
i selectarea cadrelor de baz.
Astfel, dirijarea superioar influeneaz asupra strategiei, structurii i
funcionrii firmei.
La nivelul dirijrii strategice firma dispune de dou organe:
consiliul de directori;
 organul de revizie.
Organul de revizie este un organ formal, care se adun conform programelor
stabilite din timp. n Japonia Consiliul de directori nu este un organ suveran, el
constituie o simpl formalitate. Consiliul de directori se adun odat n luna i ia
decizii n chestiuni de mic importana; acest organ se formeaz numai pentru
respectarea legii. Planurile pe termen lung (perspectivele) se discut i se aprob
foarte rar la Consiliul de directori. Numai - 13% din firmele japoneze prezint
pentru aprobare planurile la Consiliul de directori, n SUA - 35%, n Anglia -
64%.
Organul de conducere n firmele japoneze este comitetul de dirijare.
Comitetul de dirijare n Japonia este alctuit din directori. Acest organ ia deciziile
la nivelul superior i nfptuiete dirijarea operativ a firmei. n diferite firme se
folosesc diferite tipuri de conducere generala: director-administrator; comitet de
dirijare (consiliul de administraie), adunarea efilor de secii.
n Japonia Comitetul de dirijare ca organ de luare a deciziilor a aprut n
anii 50 i aceast form de dirijare s-a rspndit foarte repede. Numrul mediu al
membrilor comitetul de dirijare este de zece persoane:
Preedinte;
Vicepreedinte;
directorul - administrator principal;
- 6 directori - administratori.
Fiecare din ei au drepturi mari la luarea deciziilor n numele firmei, primesc
drile de seam formuleaz indicaiile.
De exemplu: n firma Canon, majoritatea celor 10 membri ai comitetului
sunt conductori de secii. n aceast situaie comitetul, prezint o corelaie a
consiliului conducerii generatei firmei i consiliului seciilor. Comitetul este
convocat o dat pe sptmn, mari dimineaa sau luni dup amiaz. Aparatul
comitetului l constituie secia de planificare, care pregtete ordinea de zi a
edinelor i materialele necesare.
Deci, din cele spuse mai sus reiese, c comitetul de dirijare - este un organ
decizional.
Puterea Preedintelui n diferite firme variaz, ea poate fi reprezentat ca:
Preedinte - teatrul unui actor, Preedintele - numai ascult opiniile i rar cnd
i expune opinia sa.
n SUA i Anglia o asemenea form de organizare ca Comitetul de
conducere nu e prea popular. Dar n prezent aceast form se rspndete tot
mai mult n ierarhia superioar mai ales cnd apare necesitatea de a lua o anumit
decizie. n firmele americane se folosesc grupe speciale care pot fi numite:
aparatul preedintelui;
comitet executiv;
comitet de planificare.
Din ele fac parte 3-5 manageri superiori ai firmei.
n firmele diversificate, ce se ocup de editarea ziarelor, membrii
comitetelor sunt:
preedintele crmuirii (directorul-administrator);
vicepreedintele;
preedintele.
n firma multinomenclatural, care se ocup de producerea electricitii,
comitetul este prezentat ca serviciu al directorului principal i este alctuit din:
directori-administratori;
preedinte;
vicepreedinte responsabil de dirijare;
ex-director administrator.
Ei se ntrunesc odat n sptmn, iau decizii colective. O asemenea form
de organizare a lucrului n ierarhia superioar este nou. Comitetul de dirijare n
cadrul managementului japonez i al managementului firmelor americane difer
prin:
nivelul mputernicirilor;
faptul, c sunt alctuite din conductori diferii. (de post) ;
faptul c n firmele japoneze, o rspndire larg o are luarea deciziilor
n grup la toate nivelurile;
funciile n firmele americane sunt determinate mai clar;
numrul membrilor n firmele nipone este mai mic.
La etapa actual n Japonia organul superior de luare a deciziilor se
completeaz cu formarea unui comitet suplimentar n care intr 5-6 oameni. Acest
comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:
40% firme au sistemul de dou grupe;
20%- dou tipuri de consftuiri;
40% - un comitet de dirijare.
n firmele specializate - un comitet.
n firmele diversificate - dou comitete.
 Luarea deciziilor n grup constituie o particularitate a managementului
japonez. Folosirea metodei de luare a deciziilor n grup, n managementul superior
al firmelor japoneze, are avantajele sale:
1. n hotrrea colectiv se accept un nivel mai nalt al riscului;
2. Pentru a adopta o decizia colectiv este necesar de a poseda o
informaie mai profund. Posedarea integrala i profund a informaiei
permite de a raionaliza deciziile.
3. Membrul grupei, care particip la formularea i luarea deciziei poate fi
concomitent membru al grupei inferioare i atunci decizia adoptat se
transmite n ierarhia de jos mai efectiv.
n managementul japonez directorul are o anumit nsemntate ca
conductor n ierarhia de sus a firmei. Acest cuvnt director se refer la:
preedintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;
preedinte-directorul principal;
directori-administratori - conduc cteva secii;
directori-efii de secii.
Managementul strategic formeaz scopurile firmei, scopul este formulat de
cei care poseda:
resursele de baz;
sistemul de valori.
Scopurile organizaiei dup P. Drucher pot avea 7 direcii care se grupeaz
n 4 niveluri la firmele japoneze:
1. Rentabilitatea;
2. Productivitatea;
3. Rspunderea n faa societii;
4. Inovaiile;
5. Poziia pe pia;
6. Resursele materiale i financiare;
7. Sarcinile i rezultatele conducerii.
I. Scopurile principale i direciile de baz ale politicii firmei,
cuprind prima i a doua direcie;
II. Rspunderea social, cuprinde a treia direcie;
III. Strategia Produs-pia, cuprinde a patra i a cincia direcie;
IV. Strategia firmei, a asea i a aptea direcie.
 n firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subneleg prin
standardul comportrii, acesta se mai poate numi atmosfera corporaiei sau
filozofia dirijrii.
Atmosfera corporaiei - este stilul lurii deciziilor, aceast atmosfer se
formeaz treptat i se bazeaz pe tipul afacerii i strategia firmei.
De aceea, fiecare firm i are particularitile sale:
Mauita electric negociatori;
Hitachi - cavaler din provincie;
Mitubisi electric domn;
Toiba gentelmeni;
Sony - cobai.
Sistemul scopurilor n firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de
mai jos:

Schema 123. Sistemul scopurilor n firmele japoneze.

Scopurile de baz. Scopurile i Scopurile i Scopuri i

Direciile direciile direciile politico- politici pentru
principale ale politicii economice pentru funcionarea
politicii economice pentru formarea organizaiei
a firmei. strategia strategiei
Rspunderea "Produs-
social pia"

Valori interne i
Funcionare
standarde

Firmele japoneze au o orientare social nu numai declarata, dar i de facto:

1. n 1868 Guvernul sublinia necesitatea unei economii puternice i
militarizate. Conductorii businessului au rspuns la aceast cerin;
2. 1914. Micarea muncitoreasc a artat, ca nivelul de trai al
muncitorilor e foarte jos i proprietarii au naintat drept una din sarcini
- bunstarea muncitorilor;
 3. 1945. Reconstrucia economiei - conductorii businessului au primit
aceast sarcin drept misia importanta. Scopul naional era atingerea
nivelului rilor dezvoltate, cum ar fi SUA;
4. Anii 1960, managerii declar c firma deservete societatea,
necesitile ei.

Spre exemplu: n firma Mausita electric produs company scopul de baz

cuprinde:
1.1. Crezul de afaceri;
2.2. Scopurile de lunga durat;
3.3. Direciile politicii economice a firmei.
1.1. Crezul de afaceri:
I. Crezul de afaceri se descifreaz n felul urmtor:
a) de a fi membru al societii industriale;
b) noi tindem de a mbunti viaa social a oamenilor;
c) ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic n abunden.
II. obiectivele fundamentale:
a) Avantajul reciproc al firmei i consumatorului;
b) Profitul ctigat n corelare cu bunstarea;
c) Concurena onesta pe pia;
d) Convinabilitate pentru firm, furnizori, intermediari i
acionari;
e) Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.
III. Spiritul (modul de comportare al angajailor).
a) Cinstit i devotat;
b) Armonia i colaborarea;
c) Amabil i modest;
d) Lupta pentru mbuntire;
e) Adaptarea i priceperea;
f) Recunotina.
2. 2 Scopuri de lung durat includ:
a) Ritmul creterii;
b) Profitul;
c) Cota pe pia.
 3. 3. Politica de lung durat.

Schema 124. Planificarea strategic n firma japonez.

Mediul exterior

Management superior Obiectivele organizaiei

Strategia Procesul decizional

produs-pia

Structurarea
posibilitilor

Realizarea

Eficiena

Planificarea de lung durat n Japonia are la baz urmtoarele principii:

I. Separarea managementului de la proprietate;
II. Managerii firmei de regul activeaz toat viaa ntr-o firm;
III. Top managerii sun garanii carierei a middle managerilor, iar
middle pentru lower;
IV. Proprietarii aciunilor sunt separai de management i nu pot s
influeneze direct strategia firmei. Astfel n 1400 firme nregistrate
la burs, 30% de aciuni le posed persoanele particulare,
instituiilor financiare le revin 40% i 30% firmelor. Cei mai mari
acionari sunt: bncile, firmele de asigurare, ns, legea nu permite
ca ele s dein mai mult de 10% de aciuni ntr-o firma. Acest
aspect al politicii economice guvernamentale nu permite de a
 controla managerii firmei, fiindc baza capitalului firmei o
constituie multe bnci, crora le aparine cte 5-10% de aciuni.
Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza capitalului
investit n firm. De aceea banca e interesat n viitorul firmei. n
Japonia riscul nghiirii unei firme de alta este foarte mic, de aceea
cderea cursului aciunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de
exemplu, n SUA.

Schema 125. Sistemul de obiective n firmele japoneze.

Obiective de baz. Direcii Valori

principale ale politicii interne,
economice. Responsabilitatea standarde
social

Obiective i direcii ale

strategiei Produs-pia

Obiective i direcii de formare

a strategiei

Obiective pentru realizare Realizare

Corporaiile ne financiare sunt furnizorii i realizatorii produciei firmei i

ele depind de activitatea rentabil a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca
firma s aib o politic stabil.
Cultivarea filozofiei firmei are urmtorul algoritm (analizm acest aspect al
sistemului de management pe baza firmei Mauita electric).
candidatul la post studiaz istoria, producia, structura organizatoric a
firmei i politica fiecrei secii, care se conine ntr-o brour;
ca candidatul s obin calificarea tehnic necesar, pentru a nsui
filozofia firmei, a studia i a nelege scopurile i politica firmei, firma
i acord un termen de 8 luni;
 n fiecare diminea pe toate seciile, se interpret imnul firmei i n
cor se recit 7 porunci, pe urm unul din angajai i spune prerea
despre lucru, activitatea n secie;
lozinca anului este instalat sus i este vzut de toi;
de Anul Nou se organizeaz adunri pentru toi, preedintele
consiliului de directori mpreun cu preedintele firmei anuna politica
de baz pe anul ce vine. Se examineaz planul strategic. Se ofer
informaii cu privire la noile direcii ale strategiei prin intermediul
jurnalului firmei.
Firma Seico nfiinat n anul 1892, productoare de ceasuri, folosete
urmtoarea metod pentru familiarizarea cu filozofia sa:
ntocmete o broura pentru angajai;
convoac adunri ad-hoc n fiecare diminea pentru a cultiva
politica firmei la angajai;
organizeaz activitatea cercurilor calitii;
angajaii formeaz un grup de 6 oameni, care analizeaz calitatea,
cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relaiile umane;
fiecrui lucrator n mediu i revin 15 propuneri pe an;
lozinca uzinei ne strduim s obinem ncrederea consumatorului,
perfecionarea n-are limite.
atmosfera festiv a decorrii liderului i atitudinea binevoitoare fa de
ideile sale noi;
n firma Seico explicarea crezului de afaceri este redat ntr-o brour
cu un volum de 30-150 pagini;
revista firmei se public lunar;
ideile principale sunt reflectate n lozinci;
se practic campaniile de tipul Ziua calitii;
adunri de diminea - operativ;
toate tipurile de nvmnt;
felicitrile, obligatorii, a preedintelui cu ocazia srbtorilor;
n managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei i
culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschis a politicii
firmei, care deseori este publicat, ns crezul de afaceri nu e clar determinat,
predomin stimularea extern (material). Planul strategic al firmei se aduce la
cunotin angajailor prin sistema de observaii i n managementul englez. n
genere, n managementul englez, foarte rar se practic aplicarea crezului de
afaceri. Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemntor cu scopurile i
se red sub form de obligaii ale firmei fa de societate, consumator, furnizor i
angajaii. Simul valorilor firmei la lucrtori e foarte individual i chiar, dac
filozofia firmei este publicat ea nu acioneaz ca metod a managementului
pentru cultivarea spiritului firmei, stilului ei.
O particularitate important a managementului japonez e activitatea
cercurilor pentru calitate.
La sfritul anilor '80 n Japonia erau nregistrate mai mult de 100.000 de
cercuri, activau mai mult de 100 mln oameni, un cerc realiznd n fiecare an circa
50-60 de propuneri.
Obiectivele principale i funcionarea:
Angajaii particip benevol, n orele neprevzute de program.
Conducere - un lider informal (ales de angajai), i un lociitor numit de
administraie.
Problemele discutate - tehnica securitii, designul, costul de producie,
procesul tehnologic.
Nu sunt analizate - plngerile i reclamaiile personalului, avansarea,
promovarea angajailor, salariu i alte stimulente.
Principiile de organizare.
- Necesitatea natural a fiinei umane medii - creativitatea i ingeniozitatea.
- Angajaii posed aa capacitate ca imaginaia, caut rspunderea, succesul.
- Crearea unei comisii pentru determinarea programului de activitate.
- Deciziile sunt luate n mod colegial.
- O dat n trei luni - dare de seam.
Avantajele funcionrii cercurilor pentru calitate
Permit creterea productivitii i a calitii, evit "lupta" patronat -
sindicate.
Angajaii susin inovaiile tehnologice.
Relaii de cooperare, colaborare ntre manageri i subordonai.
Valorificarea la maximum a potenialului subordonailor.
Consens n relaii - Acionari - Manageri - Subordonai - Angajai.

13.2. Patru strategii Produs-pia.

Strategia Produs-pia este alegerea mediului de aciune sau de activitate a
firmei. Determinarea legturilor ntre firme, mediu i cmpul de aciune al firmei.
Strategia Produs-pia poate fi reprezentata n felul urmtor:
 Pentru activitatea ntreprinderii, firma determin patru strategii:
I. Strategia nomenclaturii produciei;
II. Integrarea vertical;
III. Dirijarea filialei din strintate;
IV. Strategia de concuren.
1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii produciei se
respect principiul alegerii pieei, firma trebuie s tie ce ar dori s consume
cumprtorii;
2. Integrarea vertical este hotarul dintre sistemul firmei i pia - nivelul
controlului firmei asupra produciei;
3. Dirijarea filialelor din strintate-nseamn realizarea produciei firmei n
alte ri;
4. Strategia concurenei-este activitatea n scopul pstrrii cotei de producie
a firmei pe pia.
Exist ase tipuri de firme (caracterizate dup produsul lor):
1. Firma unui singur produs - S;
2. Firma cu produs dominant D;
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie RT;
4. Firma cu produs bazat pe realizare RM;
5. Firma cu produs dependent de realizare i tehnologie - RMT;
6. Firma cu produs independent de realizare i tehnologii.
1. Firma unui produs - S este firma la care un produs depete 95% din
ntreaga producie realizat. Ex.: Toyota produce - 95% automobile;
2. Firma cu produs dominant D - produsul ocup mai puin de 95%, dar mai
mult de 70%.
Ex.: Chirin - realizeaz bere - 92% i buturi nealcoolice - 8%. Teidzin
textile din poliester i nailon -70%.
3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai
puin de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din
realizarea general.
4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puin
de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul
de realizare a firmei.
Ex.: Fudzi - vinde biscuii, paralel mai dispune de un restaurant i cteva
magazine, care vnd cu amnuntul aceti biscuii, toate aceste uniti economice
sunt legate prin realizare.
 Conisi-rocu - produce pelicul, aparate foto, de cinema, xerox - produse
dependente da realizare i tehnologii, folosirea e diferit i ciclul de via a
produsului diferit.
5. Pentru firm cu produs dependent de realizare i tehnologii - RMT, cota
unui produs este de pesta 70%.
Ex.: Canon - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt
dependente de realizare i tehnologii; au comun numai faptul c volumul realizrii
depete 70%.
6. Firma cu produs independent de realizare i tehnologii - mai puin de
70% constituie produsul dependent de realizare i mai puin de 70% produsul
dependent de tehnologie. Astfel, folosirea i destinaia produsului este
caracteristica de baz a nomenclaturii produciei, fiindc ciclul economic de via
a produsului se schimb n funcie de folosirea tui.
n firmele japoneze tendina general a dezvoltrii se bazeaz pe trecerea de
la produsul unic (monotipic) la firm cu produs dominant, prin metoda adaosului
unui produs nou i trecerea la firm universal.
De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent i
mai puine firme cu produs diversificat.
Una din cauzele nivelului jos de diversificare n firmele japoneze o
constituie lupta de concuren. Dac produsul firmei i pierde eficacitatea, ea se
orienteaz spre alte sfere.
Firma Miui ipbilding de la construcia vapoarelor a trecut la producerea
utilajului industrial i construciilor de oel pentru a compensa factorul
incertitudinii cererii i pentru a lichida baza nestabilitii.
Firma Nihon coghe n anul 1955 producea cupru i era o firm
specializat, dar a nceput s sa ocupe de prelucrarea petrolului i a devenit firm
cu produse independente, ns producia de petrol a crescut rapid i a devenit
firm cu produse dominante. Ritmul creterii n 18 ani - 17%. Alte firme din
ramurile metalelor neferoase continua s se ocupe de producerea numai a
metalelor neferoase i ritmul creterii lor este sczut - 13% n aceeai perioad.
Prezint interes analiza istoriei firmei Hitachi n ultimii 80 ani.
n 1906 Hitachi a fost creat ca o singur uzin pentru repararea
motoarelor ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.
n 1912 ea a devenit independent. Hitachi nu ncheia contracte cu firme
strine, ea se baza pe propria tehnologie. Dup primul rzboi mondial ea producea
generatoare, hidro-turbine, pompe. n aceasta perioad au crescut comenzile
militare i pentru a satisface aceste cerine Hitachi a nceput s produc
mijloace de legtura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare
se efectua pe baza nghiirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.
Dup al doilea rzboi mondial, Hitachi a pierdut producerea srmei i
construcia vapoarelor. Conducerea firmei i-a dat seama c viitorul ei este utilajul
electric, dar diferena nivelului tehnologic era foarte mare i atunci ea s-a dezis de
politica cercetrilor independente. Hitachi a cumprat licene pentru producerea
generatoarelor pentru centralele electrice i atomice, de la General Electric, a
computerelor i tehnologiei pentru televizoarele la Raidial Corporation of
America i alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. Hitachi se
ocup de producerea utilajului electric, care dup rzboi a avut o larga solicitare.
Grupul acesta de produse a devenit direcia principala a acestei firme.

Schema 126. Managementul firmei "Hitachi".

Firma "Hitachi" - circa 90.000 de angajai (1988), locul 4 n lume dup volumul
vnzrilor n ramur - industria electronic.
Fondator Odaira - Armonia e mai presus ca orice.
Selectarea i angajarea cadrelor
(sistem angajare pe via)
Sunt cutate studii superioare pentru manageri (toate nivelurile manageriale.)
Pentru top management - titlul de magistru
Testare - la specialitate, managementul personalului, limba englez.
Convorbiri i discuii (managerii firmei - candidai)
Controlul biografic - agenii speciali ai firmei
Curs de orientare - 2 luni
Instruirea n cadrul firmei

coli pentru maitri (3 ani, de la vrsta de 15

ani)
Darea de seam - toi stagiarii o dat pe
sptmn, n scris
coala managementului industrial. Studenii
anilor 3-5
Concursuri de miestrie pentru toate
specialitile
Cursuri "ad-hoc"
 Schema 127. Sistemul decizional - "Ringhi".
Algoritmul lurii deciziei
Relevarea i
analiza
alternativelor.
Alegerea
alternativei. Decizia n scris e
transmis managerului
seciei, subdiviziunii,
Discuie n grup. departamentului
Metode ale
consensului la
luare

Manager de
nivel inferior,
Decizie transmis
mediu
top
De regul managementului
completeaz
propunerile Managerii de
subalternilor (n nivel superior
scris) i
transmite Selectarea
superiorului variantei de
decizie final

Algoritmul realizrii deciziei

Decizia este propus pentru
rezolvarea celui mai tnr
specialist

Specialistul are dreptul s-i

consulte colegii.

La finele termenului,
propunerea este nregistrat i
multiplicat

Managerii evideniaz
greelile de corectare

Grup de 3 persoane
sistematizeaz propunerile
managerilor, variante de
compromis
 13.3. Dirijarea multinaional.
n sistemul managementului japonez n afar de subsistemele strategice
structurale, sistemul decizional, mai exist nc un subsistem de mare importan-
sistemul dirijrii multinaionale.

Schema 128. Managementul multinaional

(internaional) al firmelor japoneze.
Management
multinaional

Firma intern Firma orientat la Firma

Realizarea i export. Cota multinaional
producia exportului mai mare filialele produc
pentru export de 10%. Cota mai mult de 10%
n volum de produciei realizate din volumul total
10% peste hotare mai
mare de 10%

Relaii companie mam - filial

Compania mam

Filial ce se orienteaz Filial orientat la

la piaa intern eficacitatea produciei

Filial ce asigur Filial orientat la

compania-mam cu colaborarea economic
materie prim

Managementul multinaional se creeaz pentru: lrgirea sferei de producie,

pentru mrirea volumului de realizare i al profitului, stabilizarea eficacitii
companiei japoneze-mam.
Exist trei tipuri de firme ce utilizeaz managementul multinaional:
 I. Firma, producia i realizarea creia este limitat la ar unde se afl
firma-mam.
Firma poate s importe materia prim, dar interesul ei este concentrat
asupra pieei interne;
Aceast firm are realizarea i producia pentru export n volum de
10%.
Din 102 firme analizate de ctre Tochiro Cono, firme de acest tip sunt
34;
Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice,
petrol, hrtie, metale feroase.
II. Firma care se orienteaz la export. Trsturile de baz:
cota exportului constituie mai mult de 10%;
cota produciei realizate peste hotare - mai puin de 10%;
50 firme din 102.
n aceast grup intr: firmele de produse chimice, de producere a oelului,
constructoare de maini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri
necesit un nivel tiinific avansat.
III. Firme multinaionale.
Din acestea fac parte firmele, filialele din strintate ale cror produs
este de 10% din volumul total al produciei;
Compania-mam posed 25% din aciunile filialelor;
Din 102 firme au fost evideniate 18.
Firmele cu sistem de management multinaional practica patru tipuri de
filiale:
I. Filiale ce se orienteaz spre piaa intern - 78%;
II. Filiale ce se orienteaz spre eficacitatea produciei. Funcioneaz
ca centre de producere i producia lor se export n alte ri - 15%;
III. Filiale ce asigur compania-mam cu materie prim - 6%;
IV. Filiale ce se orienteaz spre colaborarea economic. Strategia i
structura managementului multinaional japonez pot fi reprezentate
prin schema 140.
 Schema 129. Strategia i structura managementului
multinaional japonez.

Scopuri de baz Scopuri secundare

Filiale ce se orienteaz spre

piaa intern.
Filiale ce se orienteaz spre Din punct de vedere a
asigurarea cu resurse a companiei-mam:
companiei-mame. volumul realizrii, pentru
stabilitate. ntrirea
Filiale ce se orienteaz spre preului mrcii.
eficacitatea produciei.
A cerceta de pe poziii ale
Filiale ce se orienteaz spre companiei multinaionale.
colaborarea economic

Pentru a nelege ce prezint sistemul managementului multinaional n

cadrul firmelor japoneze s ncercm pe baza exemplelor s analizm practica,
interaciunea i relaiile filialelor cu firma mam.
Spre exemplu: Filiala care se orienteaz spre piaa intern fabrica producie
care nlocuiete producia respectiv de import n ara unde se afl. Pornind de la
datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop l, au 78%
din filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuat n 3200 filiale ale 1250
companii mame). Filialele de tipul II alctuiesc 15%, dup MITI, din companiile
de prelucrare. Filiala firmei Mauita din Malaiezia produce televizoare pentru
realizare n aceast federaie.
Filiala Nippon electric compani (NEC) n Malaiezia produce scheme
integrale cu cheltuieli mai mici dect n Japonia. Parial aceasta este posibil ca
rezultat al apropierii produciei de piaa de desfacere i fiindc schemele integrale
sunt exportate n toat lumea. Iar filiala firmei Mausita din Marea Britanie ce
produce televizoare culor este nvingtoare n lupta de concuren, fiindc are
cheltuieli mai mici. Filiala concureaz cu ali productori de televizoare i i
realizeaz producia n rile Pieei comune.
 Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul
mic al acestor filiale se explic prin faptul c obinerea resurselor de ctre multe
companii se efectueaz i prin alte filiale, n care compania-mam are 25% de
aciuni.
Colaborarea economic - filiala de tipul IV - este de fapt scopul oricrei
filiale i acest scop n anumite condiii devine principal n politica de investiii a
companiei-mame.
Internaionalizarea influeneaz asupra funcionrii companiei-mame i
asupra eficienei sistemului comun de management Compania-filial.
Succesul filialei se determin pe baza produsului obinut prin activitatea
comun:
nivelul nalt tehnologic al companiei-mame, care este necesar pentru
filiale, fiindc asigur prioritate tehnic n producerea mrfurilor de
calitate superioar. Aa succesul filialelor firmelor Mausita i
Sony se explic prin for tehnic a companiilor mame. Eecurile
filialelor companiilor de textile a fost cauzat de nivelul tehnic
insuficient al companiilor mame.
Al doilea aspect important pentru managementul multinaional l
constituie transmiterea sistemului de conducere al corporaiilor
japoneze n filiale, pe baza deplasrii managerilor japonezi. Analiza
activitii filialelor a artat, c dac conducerea n filiale o prezint
managerii nejaponezi, activitatea economic a filialelor este ne
satisfctoare. De exemplu: activitatea filialei Daivas eico
productoare de plase de pescuit, care este situat n Scoia,
Pentru transferarea reuit a tehnologiei i asigurarea ratei profitului trebuie
s fie folosite raional metodele de organizare i control ale companiei-mame.
Un element important n managementul multinaional l constituie centrul
strategic. Organizarea centrului strategic de conducere n compania mam are
urmtoarele stadii de dezvoltare:
1. nfiinarea filialei n strintate se nfptuiete sub conducerea seciei
de producie sau seciei de realizare;
2. Se formeaz secia internaional a corporaiei pentru efectuarea
controlului filialei;
3. Organizarea global. Secia de produs sau secia teritorial controleaz
filialele din strintate i ntreprinderile n cadrul rii. Nu exist nici o
deosebire n ce privete metodele de control;
 4. Organizarea dirijrii dup matrice, pe baza creia ntreprinderea-fiic
este controlat de seciile de produse i cele teritoriale. Corporaiile
japoneze la aceste tipuri universale mai adaug cteva tipuri specifice
ce le sunt caracteristice numai lor;
5. Filiala este dirijat de secia de producie sau de produs;
6. Filiala este dirijat de secia de export;
7. n cadrul sistemului de matrice filiala este dirijat de secia
internaional i de producere sau de produs.
Multe companii ncep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mrfurilor peste
hotarele rii este efectuat prin intermediul unei firme speciale de comer sub
controlul seciei de export. n cadrul corporaiei, la care volumul exportului este
foarte mare, sub conducerea seciei de export se formeaz o filial de producie n
strintate de tipul 2, dar producia se controleaz de secia de producie i
sistemul de dirijare se transform n tip de matrice. Un asemenea tip poate fi
considerat organizarea dirijrii la Toyota. Pe msura creterii investiiilor secia
internaional organizeaz i controleaz i filialele de producie i firmele de
comer-fiice. Filiala este controlat i de secia de producie, de aceea tipul de
conducere este organizaia de matrice. asemenea structuri se folosesc n firmele
Mausita, Soni, Hitaci, Adzimonoto.
Activitatea seciei internaionale trebuie s fie foarte divers din cauz, c
condiiile sociale n Japonia i alte ri occidentale sunt foarte diferite. Pentru a
nvinge dificultile este necesar o dirijare special a seciei internaionale a
corporaiei.
IBM folosete o mie de specialiti strini n organizaia sa central i
muli strini n calitate de manageri i administratori. Royal datci Shell i
Iunilever de asemenea au manageri i administratori din dou ri. Aceste cazuri
constituie mai degrab o excepie dect regul, multe corporaii americane i cele
vest europene au puini strini n ealonul de sus al corporaiei internaionale, spre
exemplu n cele engleze s-a dovedit, c din 1000 de manageri numai 57 sunt
strini.
n corporaiile japoneze nu exist nici un strin n organul superior de
conducere i la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de
manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaionale, ca
renumitele Mausita i Torai.
Folosirea acestui tip de organizare managerial de conducere are 2
explicaii:
 1. Managerii strini rar posed limba japonez;
2. Preedintele corporaiei japoneze este propus din rndurile managerilor
corporaiei. Postul de preedinte are un statut important social i de
aceea este rezervat numai pentru managerii japonezi.
Prezint interes procesul de control n relaiile companie filial. Categoria
control nu ntotdeauna e acceptat de angajaii din filiale, ns controlul este
necesar pentru transmiterea cunotinelor tehnico-tiinifice i a experienei
avansate n domeniul organizrii procesului de producie, precum i pentru corela
succesul ntre compania mam i filial.
Sunt acceptate toate metodele de control:
posedare aciunilor;
creditele;
deplasarea directorilor !a filial;
transmiterea tehnologiei i conducerea prin metodele de realizare.
n mediu cota aciunilor, pe care le posed compania-mam japonez n
filiale este mai mic dect n corporaiile internaionale, cele americane sau
engleze. Cauza este evident:
corporaiile japoneze au mai multe filiale n rile ce se afl n curs de
dezvoltare;
rile n curs de dezvoltare limiteaz nivelul posesiuni aciunilor de
ctre strini.
De exemplu: n Republica Filipine, legile despre stimularea investiiilor
permit s posezi 100% aciuni ale ntreprinderilor noi, 50% ale ntreprinderilor de
prioritate, la celelalte ntreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%.
Structura organizatoric a filialei se formeaz conform algoritmului:
Stadiul 1. Crearea firmei de comer. Mai nti se formeaz reeaua de
realizare i pe urm filiala de producie. Integrarea produciei i realizrii se
efectueaz prin coordonarea activitii firmelor de comer i producie.
Stadiul 2. Se formeaz compania regional ce unete producia i realizarea.
De aceast structur se folosete compania Soni n SUA i n Marea Britanie,
Mausita electric - n SUA.
Conducerea superioar a filialei.
1. Consiliul de directori. Cnd compania-mam posed aproape 50% din
capitalul companiei-fiice, jumtate din directori sunt propui din lucrtorii locali.
Aceasta e o metod vital de integrare a firmei n ara dat.
 n filiala Mausita n Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni i 6
japonezi; din care 4 locuiesc n Tochio. Un numr att de mare de directori locali
nu corespunde stilului corporaiilor Japoneze n cadrul rii.
Cnd capitalul aparine sut la sut companiei-mam, majoritatea
directorilor sunt japonezi i civa specialiti - locali.
Filiala Soni din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2
locuiesc la Tochio i un director organizator - englez.
Filiala engleza a firmei Mausita are 5 directori: 4 - japonezi i un englez,
toi au avansat din cadrul firmei.
2. Conducerea general. Majoritatea corporaiilor japoneze din cadrul rii
au comitet de dirijare alctuit din directori alei. Acest sistem funcioneaz i n
filialele din strintate. n majoritatea cazurilor conductorii superiori alctuiesc
comitetul da dirijare care este convocat o dat pe sptmn sau la dou
sptmni i ia decizii.
Astfel filiala firmei Mauita n Malaiezia are 2 manageri japonezi i 4 -
locali, fiecare este responsabil de o anumit secie, se ntrunesc de 2 ori pe lun.
Filiala englez a firmei Mausita constituie pe deplin proprietatea
companiei - mame. Comitetul ei de dirijare este alctuit din 4 japonezi
i 3 englezi, care se ntrunesc o dat pe sptmna.
Comitetul de dirijare al filialei engleze a firmei Soni, membrii creia
sunt englezi, se ntrunesc o data n lun.
Deci, tradiia lurii deciziilor colective este transmis din ealonul de sus de
dirijare i n filiale japoneze.
Exist 3 tipuri de dirijare, clasificate dup locul pe care l ocup managerii
japonezi.
1. Preedintele, directorul ntreprinderii i conductorii tuturor seciilor -
japonezi.
Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce
sunt orientate spre ridicarea eficacitii produciei.
2. Directorul ntreprinderii, conductorii seciei de finane i seciei
tehnologice - japonezi. Secia tehnologica are un personal mare de ingineri
japonezi. Acest tip de conducere este folosit n companiile ce produc tehnic
complicat.
3. Directorul ntreprinderii i conductorul seciei financiare - japonezi. Ali
japonezi ocup locuri de adjunci i consilieri a conductorilor n alte secii. Acest
tip de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experien bogat.
 Alegerea tipului de conducere depinde de urmtorii factori;
1. De timpul existenei filialei: filiala firmei Mausita n Malaiezia la
nceput a folosit primul tip de conducere, apoi - al treilea;
2. De nivelul tehnic al produciei. Cu ct nivelul tehnic e mai nalt cu att
mai muli specialiti japonezi sunt ocupai n firma-filial.
3. De nivelul integrrii cu compania-mam. Cu ct necesitile de
integrare sunt mai mari, cu att mai muli specialiti japonezi sunt
ncadrai n management.
Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporaiilor
japoneze. dect filialelor americane. Analiznd numrul specialitilor n filiale,
Tochio Cono a explicat: 42% din toi managerii filialelor ce aparin corporaiilor
japoneze sunt japonezi - n ramurile de prelucrare i 70% de manageri - n filialele
de comer.
Numrul de americani n filialele japoneze ale corporaiilor americane aste
foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explic prin necesitatea de a folosi
stilul japonez de conducere i prin susinerea contactelor - permanente cu Japonia.
n rile unde sunt plasate filialele e greu de gsit manageri buni, ce posed liber
limba Japonez. Succesul filialelor din strintate este foarte important pentru
lucrtorii acestor filiale, iar profitul obinut de ele este foarte important pentru ara
pe teritoriul creia funcioneaz. ns, succesul activitii firmelor-fiice se atinge
numai prin conducerea bun. rile ce le gzduiesc, neleg aceast legtur dintre
nivelul de conducere a filialei i avantajele pe care le au.
Cnd vine vorba despre filialele corporaiilor strine n Japonia, situaia n
privina cadrelor locale este de alt natura. Specialitii japonezi de conducere
posed liber limba englez. i ceea ce este mai important tiu cum trebuie s
foloseasc stilul japonez, experiena dirijrii, fiindc aceasta este condiia
principal - lucrul bun i competena. Ei tiu mai bine dect strinii cum trebuie
efectuat controlul calitii produciei i alte metode de conducere. Transferarea
experienei tehnologice din companiile - mame se realizeaz prin deplasrile
managerilor japonezi din filiale n compania-mam la cursuri de recalificare.
Managerii japonezi, mai ales preedintele filialei, directorii ntreprinderii se
aleg din cei mai calificai specialiti. Unele firme stabilesc durata deplasrii n
filial trei ani, pentru personalul tehnic i cinci ani pentru personalul administrativ.
De obicei managerii superiori activeaz n filial 7 sau 8 ani. Stimulentul principal
pentru aceti oameni l constituia cariera, pe care ei o fac dup ce se ntorc acas.
Filialele ce sunt orientate spre piaa rilor n curs de dezvoltare au tendin de a
produce un sortiment larg de mrfuri.
Pentru funcionarea efectiv a filialelor companiile japoneze i impun
filozofia lor de conducere prin determinarea scopurilor i misiunii.

Schema 130. Factorii succesului n sistemul

managementului multinaional (companie-mam -
filial)

Mediul exterior

1. Puterea companiei-mam 4. Strategia Produs-pia

Puterea tehnic, informaional Transmiterea tehnologiei,
Puterea i ajutorul financiar mrfurilor de calitate
Acomodarea la politica
2. Managerii filealelor economic a rii gazd
La posturi-cheie - manageri
japonezi 5. Procesul decizional
Selectarea informaiei pn
3. Instalarea obiectivelor la crearea filialei
Obiectivele in cont de interesele
rii gazd 6.Structur
Delegarea stilului
7. Succes Delegarea metodelor
Poziia companiei Formarea structurii
Volumul de realizare, imidjul firmei
Poziia filialei
Volumul realizrii, profitul, cota
pieei
Poziia rii gazd
Aport n dezvoltarea rii

Filozofia clar de antrepriz mrete gradul de identificare a lucrtorilor cu

compania lor i stimuleaz aplicarea inovaiilor. Astfel filiala firmei Mausita
din Filipine n colaborarea cu partenerii si afieaz n toate locurile anunuri:
apte porunci ale companiei;
la adunrile zilnice de diminea se cnt imnul companiei;
lucrtorul de rnd poate s-i spun orice prere ar avea.
n Marea Britanie, cultura creia se deosebete de cultura japonez,
Mausita nu demonstreaz Principiile a apte spirite, iar angajaii filialei nu
cnt de diminea imnul companiei. ns, la toate ntreprinderile acestei filiale
exist standarduri care conin informaii de tipul: Curenia i acurateea asigur
calitate. Se subliniaz, ca idea central const n aceea, c profitul este rezultatul
slujirii naiunii. Se organizeaz adunri de diminea, iar miercurea - adunarea
general a tuturor angajailor filialei.
Practica firmei Mausita nu constituie o excepie. Hitaci n
ntreprinderile sale demonstreaz spiritul firmei:
gimnastica de diminea;
adunrile angajailor n secii.
n filiala englez Sony noii angajai studiaz spiritele companiei. Esida
cogio n Marea Britanie accentuiaz atenia lucrtorilor si asupra principiului
naltei caliti.
Filozofia corporaiilor japoneze are trei particulariti:
1. responsabilitatea social;
2. Colaborarea reciproc i armonioas;
3. Stima fa de om.
Prima particularitate subliniaz importana inovaiilor, spre care trebuie s
tind filiala, profitul pe planul doi.
Al doilea principiu concentreaz atenia fa de personalitate.
A treia particularitate demonstrat este o societate, nu doar o unitate de
producie.
Condiiile transferrii acestei filozofii a companiei n filialele ei depind de
trei factori:
1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu ct cultura unei naiuni este
mai individualizat cu att e mai dificil procesul transferrii filozofiei companiei
n aceast ar.
2. Mndria naional pentru superioritatea propriei culturi. Cu ct mndria
aceasta este mai mare, cu att mai anevoios este procesul cultivrii filozofiei
corporaiei japoneze.
3. Prestigiul companiei-mame. Cu ct acesta este mai nalt, cu att este mai
uor de introdus filozofia japonez n filialele din strintate.
Scopul companiei i a filialelor este o parte din filozofie i concretizeaz
orientrile ei. Cele mai tipice scopuri sunt:
mrirea volumului de realizare i a ritmurilor de cretere ale
companiei;
creterea cotei companiei pe pia;
 ptrunderea filialei pe piaa rii unde se afl i contribuia pe care o
aduce la dezvoltarea acesteia.
Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame i
al managerilor filialei. Companiile - mame japoneze se bazeaz pe strategia de
lung durat n atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile Adzinomoto din
Malaiezia - creterea realizrii, rata profitului i ptrunderea. Nu se accentueaz
mrirea cotei pe pia, fiindc ocup 70% din pia. Scopul ptrunderii se bazeaz
pe realizarea deschis a aciunilor filialei, pentru micorarea cotei companiei
japoneze n capitalul filialei de la 60% pn la 30% spre a contribui la pregtirea
managerilor locali.
Scopurile filialei engleze Sony - creterea volumului de realizare i
lrgirea ntreprinderii, ridicarea ratei profitului, mrirea cotei mrfurilor ei pe
piaa local, dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principal a acestui
prinos este creterea exportului i a cotei pieei locale n aprovizionarea filialei cu
materie prim i piese de completare.
Ptrunderea constituie un scop foarte important pentru companie. O parte
din companii consider acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate
de a-i demonstra propria filozofie. Formele tipice ale ptrunderii includ:
realizarea liber a aciunilor n rile n curs de dezvoltare, unde sunt
situate filialele;
susinerea managerilor locali;
creterea cotei de materie prim i piese cumprate pe piaa local;
contribuia la mrirea exportului rii-gazd.
Pentru a cultiva filozofia firmei - mame, managerii japonezi au ajuns la
concluzia, c sistemul de conducere al rilor n curs de dezvoltare are unele
particulariti n ce privete comportarea oamenilor, care depind de specificul
rii:
a.) n aceste ari, sistemul de management se organizeaz conform
modelelor mecaniciste. Stilul comportrii lucrtorilor este orientat spre indicaii.
Oamenii fac numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joac un rol mai mare dect
stimularea. Managerii locali nu nva din greelile comise. Angajaii seciilor au o
specializare ngust i sunt orientai spre specializare, lucratorii concureaz unul
cu altul, nu nva unul de la altul din cauz, c exist sistemul meritelor. Relaiile
ntre oameni nu sunt prea bune.
b.) organizarea sistemului de conducere are tendina de a se reduce numai la
relaiile economice. Simul identificrii cu organizaia este dezvoltat slab i
fluctuaia cadrelor este mare. Angajaii companiilor prsesc locul de munca
ndat ce obin calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al
funcionarilor. Diferena ierarhic este mai mare ca n Japonia, dar echitatea mai
mic.
Analiznd structura organizatoric, managerii japonezi au determinat, c
sistemul de management al rilor n curs de dezvoltare este: organizarea
mecanicist foarte dur. Exist o clar mprire a obligaiilor lucrtorilor, o mare
specializare i centralizare a puterii. n rile dezvoltate structurile sunt organice,
adic mai puin specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii
organice.
c.) Alt direcie a filozofiei managementului japonez o constituie relaiile cu
sindicatele.
Sindicatele n Japonia sunt formate pe companii i de aceea schimbarea
profitului n cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condiiile schimbtoare ale
produciei e mai flexibil. ns, n filialele de peste hotare pentru a introduce
filozofia sa este nevoie de schimbat relaiile cu sindicatele.
Sindicatele engleze sunt organizate dup principiul de ramur i de aceea
ntr-o firm activeaz membrii diferitor sindicate. n acest caz diferenierea pe
grupe profesionale este foarte strict, i mpiedic cariera universal, introducerea
inovaiilor.
n ultimii ani n Marea Britanie s-a conturat o tendin nou n micarea
sindical: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc aceast
tendina. n Filipine exist sindicate n industrie i sindicate a unor companii.
Filialele japoneze n multe cazuri practic crearea uniunilor sindicale n cadrul
firmei. n Malaiezia sindicatele sunt organizate dup principiul de ramur ca i n
SUA. Filialele japoneze ncheie contracte cu un sindicat.
La cultivarea filozofiei de conducere se mai folosete structura profesional
i sistemul de salarizare.
n Japonia structura profesional a angajailor este foarte flexibil. Exist
multe posibiliti de cretere i mrire a salariului, de aceea stimulentele pentru o
munc productiv sunt puternice. n filial acest sistem are urmtoarele trsturi:
Nedeterminarea clara dup denumirea postului, dar rspunderea clar;
Postul (funcia) cu trepte: treapta I, treapta II, etc.;
Diapazonul larg al normativelor de producie;
Lipsa diferenierii sociale intre muncitori i funcionari.
 n filialele firmelor Mauita i Adzinomoto din Malaiezia exista 5
trepte pentru cei care lucreaz, dar denumirea posturilor (operator, mecanic,
electric, cleric) nu determin clar funciile lor. Unul i acelai post are cteva
trepte ce permit avansarea n cadrul unui post n legtur cu numrul de ani lucrai
n firma. Plata maximal n cadrul unui post este de doua ori mai mare dect cea
minimala.
n filiala firmei Mauita din Malaiezia se folosete sistemul normativelor
de post. Denumirea posturilor determin clar funciile. Exist 5 trepte pentru
lucrtori (de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar
determinat: Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare dect cel minimal.
Filiala englez a firmei Mausita a introdus apte trepte pentru muncitori.
Sub denumirea posturilor i specialitilor (aa ca asamblor, asamblor superior) se
ascunde un spectru larg de funcii, salariul minimal difer de cel maximal n
cadrul unei trepte, poate fi difereniat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de
avansare i mrire a salariului pe baza determinrii neclare a postului, dar aceasta
nu nseamn neclaritate n ce privete gradul de rspundere. Diferenierea ntre
muncitori i funcionari n filialele japoneze nu exist. Sistemele i timpul
salarizrii precum i plata bonurilor sunt aceleai. Toi poart aceeai
mbrcminte de la director pan la muncitorul simplu.
Avansarea se tace selectiv. n corporaiile japoneze avansarea decurge foarte
ncet i n mod egal, cu o mic difereniere individual a lucrtorului, n
dependen de calitile sale personale. n corporaiile japoneze se practic luarea
colectiv a deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practic i n
filialele din strintate cu mici modificri.
n rile cu psihologie individual dezvoltat este necesar determinarea
clar a drepturilor i obligaiilor, dac denumirea postului nu este clar. n
asemenea condiii participarea personalului la luarea deciziilor i determinarea
pozitiv a opiniei lucrtorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii
japonezi, de obicei, dau lucrtorilor multe ntrebri de tipul: Care sunt
alternativele posibile?. Se clarific opinia seciilor nrudite.
Managerii japonezi se strdui s cunoasc opinia lucrtorilor nainte de a lua
decizia respectiv. Aceasta este necesar mai ales, cnd vine vorba de alegerea
adjuncilor efilor de secii.
Pe de alt parte se stimuleaz relaiile i participarea angajailor la luarea
deciziilor. Activitatea de munc se desfoar n ncperi spaioase, la adunrile de
dimineaa lucrtorii sunt obligai s vorbeasc. Este implementat sistemul drilor
de seam i analizei propunerilor fcute de lucrtorii companiei. Se stimuleaz
material activitatea n afara orelor de munca. Toi lucrtorii firmei au
mbrcminte la fel, frecventeaz aceeai cantin.
Analiznd 20 de firme multinaionale, Toechiro Cono a ajuns la urmtoarea
concluzie:

Tabelul. 17. Relaii companie-mam - filial n

managementul multinaional japonez.
2. Elemente care nu Elemente ale managementului

japonez care pot fi transferate

Crezul de afaceri.
Codurile de etic.
Responsabilitatea social.
eficient la filiale

Angajarea pe via.
Carier universal n cadrul firmei.
1.

Managementul participativ.
Controlul calitii.
Activitate comun (birou comun).

Devotamentul fa de firm.
pot fi transferate

Organizarea conferinelor.
eficient

Sistemul de naintare a propunerilor.

Determinarea neclar a funciilor
3. Elemente care nu pot fi transferate de

Identificarea puternic a angajailor cu firma (filiala).

Dependena direct dintre vechimea de munc,
salariu, promovare
la compania-mam la filial

Sistemul de promovare pe scara ierarhic.

funcionarea filialelor firmelor

Critica activitii din partea rii gazd

Preul materialelor exportate de
Bariere, obstacole n

compania-mam este prea mare.

Filialele nu folosesc tehnologii
japoneze

moderne.
Poziia de monopol a managerilor
japonezi.
Orientarea managerilor filialei la
compania-mam.
 Funcionarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arat a fi
preponderent ne eficiente. Calitatea produciei filialelor, unde dirijarea este
efectuat de managerii japonezi are o reputaie mai mare, fluctuaia cadrelor este
mai mic. n filialele ce se afl n Malaiezia i Filipine fluctuaia cadrator
constituie mai puin de 10%. n filialele engleze - 30%, ceea ce e mai mult ca n
firmele engleze.
Posibilitile transferrii stilului de conducere, nu pot fi transmise:
a.) Identificarea puternic a lucrtorului cu firma. Acolo unde
individualismul e puternic dezvoltat, o asemenea identificare, c n firmele
japoneze, a lucrtorului cu firma nu poate fi. Angajarea pa viaa i dorina de a
munci suplimentar, s le transferi n alt ar (cum se transfer, spre exemplu,
tehnologia, stilul de conducere) este practic imposibil.
b.) Determinarea neclar a obligaiilor. Se poate folosi denumirea neclar a
postului, dar coninutul lui trebuie s fie clar.
c.) Dependena ntre stagiul de munc i creterea salariului i avansarea la
serviciu. Se poate folosi denumirea neclar a postului, multiple categorii i tarife
de salariu, dar mrirea tarifului n dependen de stagiul de munc n firm i
meritele angajatului nu pot fi utilizate n aceeai msur ca n firmele japoneze.
E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care s
permit remunerarea lucrtorilor dup capaciti, i nu dup volumul de munca
realizat. Tendina lucratorilor salarizai, ca s fie apreciai conform muncii depuse,
mpiedica folosirea sistemului japonez a dependenei salariului de capacitile
personale.
Trsturile transmisibile ale sistemului japonez.
a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societi. Un sindicat ntr-o firm
e convenabil i sindicatului i firmei. Principiul organizrii sindicatului n Marea
Britanie constituie o rmi a sistemului vechi. Pot fi transferate n alte ri i
multe variante de avansare i cretere a salariului, stabilitatea statelor de lucrtori
i alte particulariti ale sistemului japonez, care demonstreaz stim fa de om;
b.) Relaiile egale ntre lucrtorii firmei, vor fi susinute de cei care muncesc
n firma dat: purtarea uniformei identice de ctre muncitori i lucrtori;
c.) Nivelul ne determinat al preteniilor. Munca ntr-o ncpere comun sau
permutarea cadrelor n cadrul firmei pot fi folosite;
 H. Uachi a analizat rezultatele transferrii stilului de conducere n 30 filiale
ale corporaiilor japoneze, n Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului
de dirijare japonez:
formularea crezului de afaceri;
angajarea pe via;
schimbarea locului de munci n cadrul firmei;
avansarea la serviciu i ridicarea salariului conform anilor lucrai;
principiul colectiv de luare a deciziilor;
munca n ncperi comune;
folosirea artei de conducere japoneze, experiena de marketing;
controlul asupra proceselor de producere i calitii produciei.
El a artat, c unele particulariti ale sistemului managementului japonez
nu pot fi folosite n mod reuit:
devotamentul fa de firm;
organizarea conferinelor n comun, determinarea neclar a
rspunderii;
sistemul de naintare a propunerilor.
E necesar de menionat nc o barier n activitatea filialelor japoneze
atitudinea critic a rii gazd:
I. a.) Preurile materialelor componente exportate de ctre companiile-
mame sunt foarte nalte, prin aceasta filialele contribuie la creterea profitului
corporaiilor-mame;
b.) Tehnologia i mecanismele moderne nu se folosesc n filiale, fiindc
corporaia-mam se teme s nu divulge secretele sale, de aceea instaleaz n filiale
linii de tehnologie nvechit, dei destul de progresiste pentru nivelul economic al
rilor n curs de dezvoltare;
c.) Lezarea intereselor productorilor locali n aceeai ramur. Aa,
Esida Coghe, care produce fermuare, i Hitaci, care produce televizoare color,
s-au ciocnit n Anglia de concurenii locali. Esida Coghe, pentru a rezolva
conflictul, a promis s cumpere o parte din materiale de pe piaa naional.
II. a.) Managerii japonezi au monopolizat poziiile de baz n filiale, nu
contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de
conducere i tehnologia japonez este necesar de a avea muli japonezi n filiale;
b.) Cnd managerii japonezi cer ca managerii i lucrtorii locali s
lucreze suplimentar sau sa lucreze n colectiv, rugminile lor sunt ignorate.
 III. a.) Managerii japonezi se orienteaz n activitatea filialei spre
compania-mam i conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dat pe lun. n condiiile
angajrii pe via a managerilor japonezi, ei sunt nevoii s se orienteze spre
corporaiile-mame n interesele carierei lor, n interesele statului i ale corporaiei-
mame.
b.) Managerii japonezi, lucrnd n filiala din strintate trei-cinci
ani, se ntorc n firma-mam. De aceea viaa specialitilor japonezi este izolat de
managerii locali.
IV. Problemele managerilor japonezi:
a.) Limitarea importului de materie prim i detaliilor, Guvernul local
poate s cear ca partea pieei locale s fie 65%. De aceasta depinde
calitatea produsului;
b.) Stereotipul comportrii conform cerinelor locale;
c.) Incomoditile i dificultile n viaa personal a specialitilor
japonezi. Studiile copiilor. Prinii doresc ca copiii s-i fac studiile la
universitile din Japonia.
Problemele din punct de vedere al corporaiilor-mame:
a.) Alegerea strategiei dezvoltrii: elaborarea tipurilor de producie nou,
integrarea vertical, ntrirea posibilitilor de concuren.
b.) Riscul investiiilor capitale.
 Tema 14. Particularitile managementului
scandinav.
14.1. Noiuni generale privind managementul scandinav.
14.2. "Democraie industrial" - baza managementului scandinav.
14.3. Corporatismul managementului scandinav.
14.4. Studii de caz: Analiza comparativ a sistemelor contemporane
de management.

14.1. Noiuni generale privind managementul

scandinav.
Modelul economic scandinav i-a cptat o popularitate mondial datorit
nivelului foarte nalt de via, pe care l asigur, omaj aproape nominal i o
rezisten sporit fa de crizele economice mondiale.
Explicarea avantajelor acestor fenomene este de prisos. ns acest sistem
att de bine pus la punct are un mare neajuns deloc neglijabil: povara fiscal fr
precedent. rile scandinave se menin stabil printre primele cinci ri ale lumii
dup mrimea cotelor de impozitare. Aa, povara fiscal alctuia n ultimii zece
ani 50% din P.I.B. n Suedia, 48% - n Danemarca i 46% - n Norvegia, pe cnd
media West-European era de 39%, iar nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul
c n aa condiii firmele scandinave nu pur i simplu supraveuiesc, ci i se impun
cu promptitudine i siguran pe piaa mondial (exemple fiind Volvo, Electorux,
Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.) ne dovedete o dat n plus
eficiena superioar a managementului scandinav.
Pentru a nelege complexul managementului scandinav e nevoie de neles
mai nti particularitile scandinave la ndeplinirea unor asemenea procedee ca
comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. S le analizm pe rnd: (schema
142).
1) Comunicarea. Comunicarea interpersonal n Suedia ar fi caracterizat de
un nesuedez ca fiind indirect, n timp ce un suedez ar numi-o foarte direct.
Comunicarea ntre suedezi posed un sens implicit, care le permite de a fi
implicit de direci. Comunicarea n grup este ceva mai clar. Ea este organic,
bazat pe consens i ocup mult timp, n schimb rezultatele sunt satisfctoare
pentru toi participani.
 Schema 131. Particularitile managementului
scandinav.

Suedia

Distana ierarhic Procesul decizional

E mic, puine niveluri Luarea necesit mult timp,
manageriale realizarea rapid
Utilizarea metodelor de Predomin metode infor-male,
participare i consultare decizii intuitive

Controlul incertitudinii Motivarea

La angajai predomin: Pe primul plan motivarea
ncrederea n sine, n firm, n intern
viitor Condiiile de munc, mediul
Gndirea optimist, entuziasmul sntos

Corelarea ntre colectivism i Stilul managerial

individualism Evitarea, ocolirea conflictului
Corelarea organic Metode - cooperarea,
compromisul

Corelarea ntre feminitate Negociere trative

masculinitate Consultri frecvente
Doamnele au posibiliti de Rezultat reciproc avantajos
promovare, avansare egale cu
brbaii

Comunicarea Structura organizatoric

Informal Flexibil, organic
Cutarea consensului Colaborarea sindicate
Lent manageri subordonai

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice dou tipuri de reele de

comunicaie. Pentru comunicarea ntre nivelurile manageriale se folosesc reele de
tip roat, n centru fiind managerul mai superior, pe cnd pentru comunicarea
cu personalul executiv se utilizeaz modelul de legturi reciproce. Aceste reele
permit fiecrui participant la comunicare s comunice liber cu toi ceilali. n
reeaua cu legturi reciproce nu exist nici poziie central i nici restricii la
alegerea interlocutorului, toi participanii fiind egali. asemenea reea poate fi
comparat cu un comitet, n care nici un membru nu-i asum, formal sau
neformal, poziia dominant. Toi membrii sunt liberi s-i mprteasc ideile,
opiniile i sugestiile;
 2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedez de a lua decizii
seamn a sprint pe perete. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile i
le fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizeaz
printr-un proces lent de cutare a consensului. Acest proces se concentreaz
asupra examinrii detailate a situaiei nainte de a face careva concluzii. Dar n
rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clar pentru toi i care poate fi
implementat rapid. Deciziile se iau ntr-o manier personalizat neformal i,
probabil, mai mult intuitiv, dect bazndu-se pe fapte concrete;
3) Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui
Maslow, care cel mai bine caracterizeaz motivarea n Suedia. Dup terminologia
lui Herzberg, motivaii sunt mai importani, dect factorii igienici. Dar pentru un
scandinav, un mediu de lucru sntos este mai important, dect remunerarea
obinut. Aici, iari, se simte impactul individualismului i feminitii. Motivarea
prin rezultate dup McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizat ca concept
pentru Suedia, deoarece este incompatibil cu dimensiunea feminist. Reieind
din sistemul de valori scandinave, motivarea prin ateptri poate avea un oarecare
efect aici, ns pn acum motivarea n Scandinavia aa i nu a primit o descriere
i fondare teoretic.
4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar n contextul
feminist al culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definit ca abilitate de
a lua msuri unilateral dup o larg utilizare a intuiiei i a consensului. Faptele nu
exist independent de oameni ce le determin, de aceea realitatea poate fi
descoperit doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca rezultat,
nimeni n afar de suedezi nu nelege conceptul lor de lider. Liderul, n concepia
lor, urmrete un proces lent pentru a ntreprinde aciuni indirecte. De asemenea,
acest concept presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice
fel de intervenii din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor.
ndeplinirea rolului de lider este un proces organic, n care abilitatea de gestiune
cu mijloacele de atingere a scopului este mai important, dect nsi atingerea
lui. Poziia liderilor suedezi poate fi artat prin urmtoarea figur (schema 143):
Managerii scandinavi procedeaz n felul urmtor: definesc limitele,
ateapt sugestiile i, posibil, soluiile de la subalterni, dup ce, gsind consens
ntre toate variantele propuse, fac decizia i o anun n ateptarea eventualelor
dezacorduri i sugestii. n caz, dac acestea apar, procesul se repet din nou de
attea ori, cte vor fi necesare pentru gsirea soluiei acceptate de toi cei
implicai;
 5) Soluionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluionarea
conflictelor n Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trstur de
caracter naional. Ea i primete expresia prin diferite aciuni de corectare a
subalternilor i de evitare a situaiilor umilitoare sau dificile. Prevaleaz o manier
foarte atent i sofisticat, care ar nsemna o frustraie pentru un non-suedez. Deci,
din modurile posibile de comportare n situaie conflictual (vezi figura 3),
suedezii aleg colaborarea;

Schema 132. Poziia liderilor n sistemul suedez.

Scara stilurilor de lider

Primatul Primatul
bossului subalternului
Folosirea autoritilor de ctre
Manageri.
Aria de libertate
pentru subalterni.

Managerul prezint problema,

Managerul permite subalternilor

Managerul definete limitele i

s procedeze n limitele date

culege sugestii i decide
Managerul pune n discuie
Managerul primete decizii i le

Managerul prezint ideile i le

Managerul "nstrineaz" decizia

ateapt soluia
ateapt ntrebrile

varianta sa
anun

6) Negocierea. Stilul de negociere n cultura managerial suedez admite

doar un rezultat reciproc avantajos. nsi natura raiunii suedeze presupune c
rezultatul dorit al negocierilor nu poate fi formulat naintea lor, el urmnd s fie
atins ntr-o manier consultativ n condiiile consensului. Conceptul democraiei
industriale presupune c doar prin gndire colectiv pot fi obinute rezultate
superioare;
7) Organizarea. Structura organizaional suedez reies din conceptul
democraiei industriale i conine respectul implicit fa de individ n organizaie.
Noiunea de grupe autonome de lucru permite o ntreprindere mai liber a
scopului organizaiei i a metodelor de atingere a lui. Ea accept individualismul,
controlul de incertitudine redus i feminitatea culturii i este concentrat mai mult
pe atmosfera de lucru, dect pe o ierarhie strict sau o structur piramidal. Mai
mult dect n orice alr stat, structura organizaiei n Suedia se bazeaz pe
colaborarea managerilor, angajailor, sindicatelor i a statului.

14.2. "Democraie industrial" - baza managementului

scandinav.
Toate aceste particulariti ne dau, n complex, sistemul managerial
scandinav, numit n literatura de specialitate democraie industrial. Aceasta din
urm include mai multe elemente indisolubile, concepute ca urmtoarele tendine:
- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munc la muncitor i nu
invers;
- consiliile uzinei, comitetele ntreprinderii i alte foruri similare, menite de
a facilita consultrile ntre manageri i personalul executiv la nivel de
subdiviziuni;
- sporirea drepturilor angajailor, n special n domeniul securitii muncii;
- creterea influenei angajailor asupra modului de lucru;
- extinderea negocierilor colective asupra organizrii muncii, politicii
investiionale i a altor foste prerogative manageriale;
- prezena angajailor n consiliul de directori;
- sistemul inovaional de fonduri a salariailor, care permit crearea
fondurilor de investiii colective cu scopul procurrii aciunilor companiei pe piaa
hrtiilor de valoare ca mijloc de majorare a influenii salariailor asupra dezvoltrii
generale a economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital
investiional i facilitarea adoptrii structurale continue la schimbrile conjuncturii
externe;
- grupele autonome de lucru, fondate n scopul sporirii participrii i
satisfaciei de la munc, precum i a productivitii. Aceast idee satisface
necesitile industriailor suedezi i a devenit strategia lor n sporirea
productivitii.
La acesta se adaug (reieind, de fapt, din ele) i structura specific
democratic a firmei scandinave, deosebit de cea american sau japonez
(schema.144).
ns particularitatea cea mai important a sistemului managerial scandinav
rmne a fi corporatismul micro - i macroeconomic, cruia este dedicat n
ntregime capitolul urmtor.
 Schema 133. Structura ierarhic a firmelor
convenionale i democratice.

Firma convenional

Acionarii Consiliul

Preedintele

Managerii

Executanii

Firma democratic

Consiliul
Comitetul de
supraveghere Preedintele Comitetul
administrativ

Comitetul Managerii
subdivizional

Executanii - acionari

Ar fi o greeal de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva

constant i neschimbtor. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce rspunde cu
promptitudine la schimbrile mediului. nsi Peter Drucker meniona c firmele
suedeze se bucur de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale n Japonia
datorit faptului c suedezii lucreaz n Japonia aa cum o fac japonezii 1. Un alt

1
Drucker P.F., The Frontiers of Management., N.-Y., 1986, p.86.
exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu n spaiu, ci n timp) este istoria firmei
S.A.S.
Cnd Jan Carlzon a fost numit preedinte al Scandinavian Airlines System
(S.A.S.) n 1981, aceast companie a suferit cele mai mari pierderi de pn atunci.
La sfritul urmtorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de pn
atunci. Cum de Carlzon a reuit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbrile au
intervenit n urma revoluiei culturale pe rutele aeriene. Elementele de baz a
schimbrii au fost noul accent pe deservirea clienilor i coborrea autoritii
decizionale pe ct se poate mai jos n ierarhie.
Simpbolic, harta organizaiei s-a transformat din structura piramidal
tradiional ntr-un fel de roat cu oficiul preedintelui n centru. Renunnd la
practica de colectare a tot mai mult informaie pentru procesul decizional, S.A.S.,
n unele cazuri, chiar a redus volumul de informaie disponibil pentru
conductori. Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute
doar trimestrial. n unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice.
Personalul, ce lucreaz nemijlocit cu clieni, a fost mputernicit cu autoritatea de a
folosi iniiativa proprie n lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon
este exemplificat prin declaraia sa: Este mult mai bine s ncerci i s faci ceva
ce nu este corect suta la sut, dect s nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim
mai buni cu 1% n 100 de lucruri, dect cu 100% - ntr-un singur lucru.
Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont
de accentul lui pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va
deveni cea mai punctual companie aerian, el i-a instalat n oficiul su un
terminal, astfel nct putea controla personal1 timpul decolrii i aterizrii
avioanelor. Cteva luni mai trziu Asociaia Liniilor Aeriene Europene a denumit
S.A.S. drept numrul unu ca punctualitate n Europa i Atlanticul de Nord i Sud 1.
Astfel managementul liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate
de an aproape complet, ce ne dovedete o dat n plus c managementul scandinav
nu este o dogm, ci un set foarte dinamic de principii i procedee de organizare,
gestiune, motivare etc.
Aa dar, pe scurt, esena managementului scandinav const n urmtoarele.
Firmele scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea n comun la

1
Callahan R.E., Fleenor C.P., Knudson H.R., Understanding Organizational Behavior. A Managerial
Viewpoint., Columbus., 1986, p.263.
1
luarea deciziilor i crearea unui set de valori comune managementului i
personalului executiv. Ele sunt concepute ca fiind importante la dezvoltarea
culturii i spiritului corporatist i cruciale pentru eficiena i competitivitatea.
Fora motric sunt managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane,
axate pe corelaia dintre eficiena, succes i respect personal i care includ
nelegerea c talentul i munca grea i nociv trebuie apreciate diferenciat.
Distribuia profitului este o alt cale natural de a nconjura autoidentificarea
salariailor cu firma sa.
Astfel, n centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul.
Imperativul managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum ai
vrea ca el s se comporte cu tine. Din acest imperativ reies i la el se reduce totul
expus n acest capitol.

14.3. Corporatismul managementului scandinav.

Dup prerea savanilor scandinavi, dac o economie este condus bine,
atunci neaprat se vor manifesta urmtoarele trei rezultate dorite:
1) ntrirea economic, inclusiv reducerea omajului, srciei i a altor
cauze materiale de disperare social;
2) creterea economic, ce va da resurse pentru mbuntirea serviciilor
sociale i a standardelor individuale de trai;
3) economia dinamic, orientat spre micorarea diferenelor n bunstare,
venit i putere economic dintre indivizi1.
Au reuit oare rile scandinave s obin aceste rezultate ? Datele calitative
i cantitative din tab.20 i 21 ne dovedesc c au reuit. Apare fireasca ntrebare:
cum au reuit ?
Managementul macroeconomic scandinav prezint o continuitate
remarcabil n perioada postbelic. n acelai timp, guvernele n continuare
acomodeaz instrumentele lui i cheltuielile publice n corespundere cu
schimbrile mediului economic i rezultatele electorale.
Continuitatea include dou laturi ale formrii i implementrii politicii
economice:
1) continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de pia
coordonate;
2) accentul pus pe meninerea angajrii totale.

1
Einhorn E.S., Logue J., Modern Welfare States. Politics and Policies in Social Democratic
Scandinavia., N.-Y., 1989, p.194.
Tabelul. 18. Indicatorii economici comparativi ale unor
state (1997).
Modificarea Modificarea Rata Balana
Statul PIB, % preurilor, % omajului, % comercial
(1996-1997) (1996-1997) (1996-1997) mlrd. USD

Frana +3,2 +3,6 9,5 -7,6

Germania +3,3 +3,2 7,8 +73,5
Suedia +2,6 +6,5 1,3 +3,4
Marea Britanie +1,9 +7,7 5,8 -39,5
SUA +3,0 +4,7 5,3 -112,5

n primii ani postbelici, partidele de guvernmnt din aceste ri, lucrau n

cooperare strns cu sindicatele i patronatul, au formulat i au iniiat o
ntreprindere destinat spre un dublu obiectiv social-economic:
1) angajare total;
2) adoptare structural la factorii modernizrii.

Tabelul. 19. Rata omajului n unele ri, 1983-1986,

1990-1998.
83 84 85 86 90 91 92 93 94 95 96 97 98
Statul
Frana 2,7 3,0 4,3 4,5 6,4 7,6 8,2 8,4 9,9 10,2 10,5 10,6 10,2

Germania 1,0 2,1 4,0 4,0 3,3 4,6 6,7 8,2 8,2 8,3 8,0 7,9 8,5

Suedia 2,0 1,6 1,3 1,3 1,6 2,1 2,7 2,9 2,6 2,4 2,2 1,9 1,4

Marea 2,1 2,2 3,6 4,8 6,1 9,1 10,4 11,3 11,5 11,7 11,8 10,4 7,7

Britanie
SUA 4,9 5,6 8,3 7,7 7,2 7,6 9,7 9,6 7,5 7,1 7,0 6,2 5,4

Instrumentul principal al guvernului suedez n obinerea acestui dublu

obiectiv este cunoscut sub denumirea de modelul Rehn-Meidner a
managementului macroeconomic. El este un produs al cercetrilor ctorva
economiti sindicaliti, n special Gosta Rehn i Rudolf Meidner. Acest model
prescrie eforturi comune ale guvernului, patronatului i sindicatelor n vederea
promovrii creterii economice de lung durat i angajrii totale printr-o politic
activ pe piaa forei de munc i suportul raionalizrii economice prin inovaii
tehnologice i un dialog instituionalizat ntre patroni i angajai.
Ceea ce faciliteaz semnificativ aceast cooperare este firma nalt
instituionalizat a corporatismului democratic. n Scandinavia, att politica
microeconomic, ct i cea macroeconomic, este axat pe corporatism. Conform
studiilor efectuate n anii 80 managerii corporaiilor au devenit mult mai bine
dispui fa de implementarea sindicatelor i sunt convini c participarea
sindicatelor n luarea deciziilor mrete calitatea lor1.
Relaiile istorice ntre clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de
autogestiune local i liberti personale deja n societatea feudal. Nicieri nu au
fost att de puine conflicte sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost
pregtii s accepte uniunile de salariai i s semneze acorduri cu dnsele mai
devreme i la o scar mai larg, dect n alte ri. De obicei, acest proces ncepea
n sfera meteugritului, unde distana ierarhic ntre maistru i calf tradiional
era redus. Spre deosebire de Germania sau Frana, companiile mari din
Danemarca, Norvegia, Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile
scandinave s-au ncadrat n aceeai tendin cu Marea Britania, folosind mai
degrab acordurile colective, dect legislaia respectiv de natur social. n
Scandinavia folosirea timpurie i pe larg a contractelor colective de munc indic
acceptarea drepturilor salariailor la asociere, precum i a conceptului colaborrii
dintre management i personalul executiv.
Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de
salarizare. Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cnd cele nalte,
pltite n ramurile abilice s le acorde, sunt reduse (vezi figura 32).
Politica salarial devine un instrument de raionalizare a vieii economice
prin eliminarea ramurilor i companiilor, ce nu pot plti costurile rezultante. Dar
ea, n schimb, cere de la stat promovarea unei politici financiare i monetar-
creditare restrictive i ntreprinderea unor msuri de localizare, ce ar cere
companiilor s desfoare activitatea n teritoriile afectate de omaj n timpul
schimbrilor structurale. Un exemplu clasic a devenit restrngerea brusc, dar
foarte panic, a industriei imense suedeze de construcie a navelor maritime fr
a rezulta ntr-o explozie de omaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea
pieei forei de munc i a serviciilor de angajament.

1
Hancock M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europ., N.-Y., 1991, p.166.
 Schema 134. Mecanismul salarizrii solidaristice.
Mecanismul acordurilor Mecanismul centralizat
n cadrul organizaiei de salarizare solidaristic

Profitul
adiional
Profitul
sau
salariu
marginal
ne utilizat
Valoarea
adugat Salarii
reale

Salariile
Salariile
teoretice

Managerii corporaiilor suedeze, dac ei gndesc raional, nu pot s nu vad

avantajele acestei politici salariale, care nu se bazeaz pe abilitatea de a plti i nu
ridic fondul salarial la limita acestei abiliti (vezi figura 5). Practic, politica
solidarist a devenit un avantaj comparativ pentru ramurile de export a Suediei,
fiind comparabil prin efectul su cu subsidiile de stat semnificativ, neavnd ns
neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa c presiunea
salarial asupra firmelor slabe sporete mobilitatea factorului munc, care este
ndreptat spre firmele competitive n cretere.
Statul trebuie s-i ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltrii
industriale, fie prin cooperarea cu businessul, fie prin instituiile sale. Rolul
statului n aceast dezvoltare este, de fapt, mult mai mare ntr-un numr de ri,
crora le place s se numeasc economii de pia libere.1
ntreprinderile de stat n Suedia se conduc, n general, dup aceleai
principii, ca i cele private. Ele in contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli
ca politica regional i de micorare a omajului, care nu sunt suportate de

1
Hancook M.D., Logue J., Schiller B., Managing Modern Capitalism: Industrial Renewal and
Workplace Democracy in the USA and Western Europe., N.-Y., 1991, p.305.
concureni i care, deci, trebuie restituie din bugetul de stat sau surse
extrabugetare de stat.
Aadar, toate firmele suedeze n egal msur se supun aciunii modelului
Rehn-Meidner, care asigur pentru mari avantaje businessului i societii
suedeze:
1) sigurana unui salariu destul de nalt pentru salariai;
2) motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o
productivitate mai nalt;
3) asigurarea unei competitiviti sporite a mrfurilor i serviciilor suedeze
pe piaa intern i extern;
4) ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres n
interiorul organizaiei i n societate n ntregime.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat n Suedia n 1938 i modificat
n cteva trepte pn n prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu
civa ani mai trziu, toate rile scandinave au acceptat modele similare,
implementate cu succes n activitatea lor economic cotidian.

14.4. Studii de caz: Analiza comparativ a sistemelor

contemporane de management.
I. Evideniai caracteristicile managementului firmelor
europene.
1. planificare indicativ;
2. economie mixt;
3. economie privat capitalist;
4. statul formuleaz obiective pe care le finaneaz;
5. structuri funcionale i liniare flexibile;
6. grupe de cercetri flexibile;
7. metoda prin buget;
8. metoda prin obiective;
9. metode prin rezultate;
10. salarii mari impozite mari;
11. angajarea pe via;
12. salarii mari pentru calificarea nalt;
13. instruirea permanent n cadrul firmei;
14. cursuri ad-hoc;
15. adaptarea rapid la condiiile activitii;
 16. decizie orientat spre grup;
17. decizie adoptat spre grup i individ;
18. decizie orientat spre individ;
19. la munc egal, salariu egal.

II. Relevai elementele principale ale managementului n

firma IBM.
1. coli pentru maitri i pentru viitorii specialiti;
2. controlul biografiei;
3. corelaie ntre colectivism i individualism;
4. structur sub form de program de sarcini;
5. sistemul decizional Ringhi;
6. management participativ;
7. carier universal;
8. politic solidarist a muncii;
9. carier specializat;
10. prezena angajailor n consilii i comitete;
11. comitete pentru soluionarea reclamaiilor;
12. o mare independen n rezolvarea problemelor;
13. managerul lider e obligat s utilizeze politica uilor deschise;
14. luarea deciziei o cutare lent a compromisului;
15. atitudine holistic fa de angajai.

III. Evideniai specificul comunicrii n Frana.

1. ritmul afacerilor e foarte lent;
2. luarea deciziilor centralizate;
3. tendine de a-i asuma risc;
4. negocierea e un proces competitiv i constructiv;
5. negociatorii sunt pregtii n coli speciale;
6. utilizarea criticii;
7. negocieri n condiii de evitare a riscului.

IV. Care este specificul negocierii n Italia.

1. negociatorii cunosc bine piaa internaional;
2. sunt emotivi, se supr uor;
3. negociatorii reci, serioi, modeti;
4. abordarea problemelor direct i deschis;
5. onorarea familiei i a statului.
V. n ce ar florile albe simbolizeaz doliu?
1. SUA; 6. Rusia;
2. Moldova; 7. Japonia;
3. Germania; 8. China;
4. Marea Britanie; 9. Olanda;
5. Brazilia; 10. Frana.

VI. n ce ar batistele nu sunt binevenite ca cadou?

1. Italia; 6. Japonia;
2. Frana; 7. Brazilia;
3. SUA; 8. Mexic;
4. Chile; 9. Luxemburg.
5. Urugwai;

VII. Ce reguli cunoatei de oferire a cadourilor?

VIII. Ce tipuri de privire cunoatei?

IX. Ce reguli de nmnare a crii de vizit cunoatei?

X. Care teme e necesar de evitat n timpul conversaiei?

XI. Care sunt capcanele pentru strategia de export?

XII. Ce etape ale planificrii strategice cunoatei?

XIII. Care este diferena dintre producia de tip offsorn de

industria makvilador?

XIV. Care este diferena dintre acordul de licen i

franceaizing?
Bibliografie.