ESTRATEGIA
Anlisis de escenarios: una herramienta
para tomar decisiones a largo plazo
Anticipar
el futuro
Todos los posibles
maginar no slo un escenario futuro,
I sino varios alternativos, y hasta contra-
dictorios, disminuye el riesgo de las deci-
siones empresariales. Es un proceso que
se inicia fijando cul es la preocupacin
estratgica de la empresa, el foco de ejer-
cicio del anlisis y su alcance temporal.
Despus hay que situar la empresa en su
entorno, definiendo los intereses y posicio-
nes de poder de todos los agentes del sec-
tor: clientes, consumidores, competido-
res... Y, por ltimo, realizar un anlisis
detenido del funcionamiento interno de la
propia empresa: fijar la estrategia, definir
los procesos operativos y las competen-
cias, determinar los factores clave del
negocio... A partir de ah, se inicia la plani-
ficacin de escenarios:
Identifica tendencias. Tanto las
que nacen dentro de la propia organiza-
cin o el sector como los cambios exter-
nos de cualquier tipo, incluidos aconteci-
mientos repentinos como conflictos bli-
cos o catstrofes naturales. Despus, cla-
0 0 0 w w w . e m p r e n d ed ore s . e s
Durante aos, las grandes
escenarios
sifica las tendencias de cambio en funcin
del impacto que puedan tener sobre tu
empresa y la probabilidad de que ocurran
(alta, media y baja).
Disea los escenarios. Elige las dos
tendencias de cambio de mayor impacto
sobre tu empresa y que muestran un alto
grado de incertidumbre. Combina estas dos
posibilidades para construir cuatro escena-
rios diferentes e incluye las tendencias de
cambio ms previsibles.
Todas las posibilidades. Determina
las implicaciones de cada uno de los esce-
narios y los cambios que habra que intro-
ducir en la empresa para adaptarse a cada
uno de ellos.
Elige la estrategia final. La empresa
puede elegir entre una estrategia segura y
flexible, optando por el escenario ms pro-
bable y estudiando opciones que le permi-
tan adaptarse rpidamente a los otros tres.
La segunda posibilidad es optar por una
poltica de liderazgo, eligiendo el escenario
que ms favorece sus intereses.
empresas han recurrido al
anlisis de escenarios para
tomar decisiones
estratgicas. Este mtodo
de prospeccin permite
anticipar situaciones de
futuro, incluso en los
momentos de mxima
incertidumbre. Aprende a
utilizarlo en tu empresa.
E
l economista Jeffrey Sachs alu-
da en una reciente entrevista a
los mximos histricos que es-
tn alcanzando los precios del
petrleo: Ms que los efectos del precio
del barril del crudo sobre el PIB lo que
me preocupa es lo equivocadas que pue-
den estar las predicciones a corto plazo.
Nadie ha sido capaz de anticipar el actual
crecimiento del petrleo ni se ha pre-
parado para ello.
Sachs tiene razn. Nadie ha sido capaz
de predecir un futuro tan negro y, sin
embargo, hubiera sido posible utilizando
la tcnica del diseo de escenarios, que
permite imaginar varios panoramas de
futuro y elaborar una estrategia diferen-
te para cada uno de ellos.
Encarar la incertidumbre
Esta tcnica es la que utiliz la multina-
cional del petrleo Shell a finales de los
aos sesenta, en los aos previos a que
estallase la primera crisis del petrleo.
Pierre Wack y Ted Newland, tcnicos del
departamento de planificacin de Shell,
imaginaron dos escenarios posibles a
largo plazo utilizando esta tcnica: uno,
en el que el precio del petrleo perma-
neca estable, y otro, en que estallaba
una crisis en la OPEP. A cada uno de
estos escenarios le asignaron unas con-
secuencias y una estrategia diferente.
Cuando en octubre de 1973, tras la
guerra de Yom Kippur entre rabes e
w w w . e m p r e n d ed ore s . e s 0 0 0
 ESTRATEGIA
Interpretar tendencias
uchos empresarios
M observan las tenden-
cias de cambio que afec-
tan a su negocio, pero no
saben interpretarlas y ana-
lizar por qu unas se con-
solidan y otras no. Cual-
quier tendencia de cambio
genera en su mismo origen
resistencias y barreras, as
como adhesiones y polti-
cas impulsoras. La mayor
o menor fuerza de estos
factores provoca que
una tendencia se consolide
o fracase.
Tendencia. Identifica
un cambio que marca una
nueva direccin en cual-
quier aspecto. Por ejem-
plo, la globalizacin.
Contratendencias.
Determina los movimien-
tos que reducen la veloci-
dad, el alcance o el impac-
to de las tendencias. En el
ejemplo, seran los movi-
mientos antiglobalizacin.
Elementos
impulsores. Empujan
las tendencias de cambio y
pueden ser de ndole legal,
social, econmica, poltica
o tecnolgica. En este
israeles, estall la crisis del petr- Hermanas pas a ser la segunda ms
leo, Shell era la petrolera que se encon- poderosa, detrs de Exxon.
caso, las medidas liberali- traba ms preparada para afrontar esta El diseo de escenarios funciona por-
zadoras de los mercados,
el abaratamiento de los
situacin y de hecho mejor notable- que ayuda a las compaas a mirar con
mente en los aos siguientes. De ser una perspectiva un entorno futuro de gran
transportes, los avances
de las compaas ms dbiles de las Siete incertidumbre. Qu empresario no paga-
en tecnologas de informa-
cin y comunicacin y los ra dinero por saber lo que va a ocurrir en
movimientos migratorios los prximos aos, cmo se comporta-
impulsan la globalizacin. rn los consumidores, qu innovaciones
Barreras. Frenan las afectarn al negocio o en qu con-
tendencias. En el ejemplo,
seran las medidas protec-
cionistas de los distintos
bloques econmicos,
la concentracin de la
riqueza, el aumento de la
desigualdad social y los
impactos medioambienta-
les negativos.
Implicaciones
para la empresa. Por
ltimo, la empresa tiene
que determinar las conse-
cuencias directas o indi-
rectas de la tendencia ana-
lizada en la empresa y su
sector. En el ejemplo, se-
ran el crecimiento de los
intercambios comerciales,
el aumento de la com-
petencia de pases emer-
gentes, la deslocalizacin
empresarial o las dificulta-
des de adaptacin a los
mercados locales.

Cmo pasar de la teora a la prctica

ara comprender mejor cmo se
P hace un anlisis de escenarios, el
profesor Jos Miguel Fernndez Gell
ha realizado un caso prctico, a partir
de una empresa imaginaria:
Punto de partida Compre Ms es
un grupo empresarial de distribucin
que cuenta con una red de 35 hiper-
mercados y 11.000 empleados. Su
propsito es duplicar las ventas en
los prximos cuatro aos. Recoge
informacin sobre el sector y deter-
mina la posicin estratgica de sus
competidores, proveedores y consu-
midores. Concluye que se encuentra
entre las diez primeras empresas de
distribucin espaolas, pero no se ha
destacado por implantar estrategias
agresivas e innovadoras. La empresa
tiene una estructura piramidal y
centralizada, su nivel tecnolgico
mejora, pero sus empleados estn
poco cualificados.
El anlisis Compre Ms identifica
las tendencias de cambio del sector
distribucin. Por ejemplo, respecto al
marco regulador, se analiza la liberali-
zacin de horarios y la concesin de
licencias para la venta de productos
financieros e inmobiliarios. En el
campo de la innovacin, los super-
mercados virtuales y las tecnologas
para agilizar las colas en el punto de
venta. La compaa clasifica todas las
tendencias. Por ejemplo, la liberaliza-
cin de horarios comerciales tiene un
nivel de impacto alto sobre Compre
Ms y un grado de incertidumbre
bajo (es muy posible que suceda).
Los cuatro escenarios Compre
Ms elige las dos variables que van a
dar lugar a los cuatro escenarios. Una
de ellas es la estructura de la oferta y
la otra las caractersticas de la
demanda. La oferta podr ser protec-
cionista o, por el contrario, competiti-
va. La demanda sofisticada o conser-
vadora. Se combinan los factores y se
crean los cuatro escenarios:
A. Paraso del consumidor: demanda
sofisticada y oferta competitiva. En
un marco de gran liberalizacin del
sector, los consumidores disfrutan
con el consumo de ocio y exigen faci-
lidades para la compra semanal.
Triunfan las grandes superficies y los
supermercados virtuales.
B. La selva y los leones: oferta com-
petitiva y demanda conservadora. El
sector se muestra dinmico, innova-
dor y liberalizado, pero los consumi-
dores son conservadores y no acep-
tan la compra virtual. Triunfan las
pequeas tiendas de 24 horas.
C. Mercado dislxico: oferta protec-
cionista y demanda sofisticada. La
falta de acuerdo en el seno de la
Unin Europea provoca un aumento
de las medidas proteccionistas de
cada pas. A pesar de esto, los consu-
midores son innovadores y estn
muy bien informados. Triunfa el
pequeo comercio especializado.
D. Aguas Mansas: oferta proteccio-
nista y demanda conservadora. En el
mismo panorama proteccionista del
escenario anterior, los consumidores
son conservadores, contrarios a la
construccin europea e inclinados a
lo autctono y local. Triunfan los
supermercados de barrio.
La decisin Compre Ms no es
una empresa que aspire a tener una
posicin de liderazgo en el sector, se
conforma con apuestas ms seguras.
Elige una estrategia flexible, optando
por el escenario que considera ms
probable, pero estudiando opciones
que le permitan adaptarse rpida-

0 0 0 w w w . e m p r e n d ed ore s . e s
 ESTRATEGIA
Seales de alarma que anuncian grandes cambios
os empresarios deben
L aprender a desentraar
los pequeos signos que
anuncian grandes cambios
futuros. En el diseo de esce-
narios hay que establecer un
conjunto de indicadores tem-
pranos, signos que anuncian
la llegada de un determinado
futuro. De esta forma la
empresa podr detectar
hacia dnde se dirige la reali-
0 0 0 w w w . e m p r e n d ed ore s . e s
dad y cambiar de estrategia
si se ha equivocado al apos-
tar por un escenario concre-
to. As se hace:
Pregntate. Qu debe pistas para cada posibilidad
ocurrir antes de que un
determinado escenario tenga
lugar? Por ejemplo, antes de
que triunfen los supermerca-
dos virtuales es necesario
que aumente el nmero de mantenimiento), a la compe-
hogares conectados a Inter-
net y el nmero y valor de las
transacciones electrnicas.
Establece un
conjunto de diez
nolgicas (mayor velocidad
de futuro y divididas en cinco
grupos: las referidas al com-
portamiento de los consumi-
dores (disminucin del tiem-
po dedicado a la compra de
tencia (apertura de mercados
virtuales), el marco regulador
(leyes que aumenten la segu-
ridad en las transacciones en
Si compruebas que
los indicadores de un
escenario llegan a un grado
la Red), las innovaciones tec- de cumplimiento no previsto,
adapta tu tctica antes de
de conexin) y cambios so- que se haga realidad. Te aho-
ciales (hogares conectados). rrars costes y te adelantars
Vigila los indicadores a los dems. Si los indicado-
peridicamente y estu- res tempranos confirman tu
dia los niveles de cumpli- estrategia, podrs incremen-
miento de cada uno de ellos. tar la actividad de la empresa
Analiza su evolucin. con un riesgo menor.
Es la estrategia ms eficaz
para tomar decisiones
en momentos de riesgo
texto poltico y econmico nos encon-
traremos? Esta tcnica ayuda a disear
un plan estratgico y disminuir los riesgos
en la toma de decisiones, explica Jos
Miguel Fernndez Gell, socio de Gell &
Partners y autor del libro El diseo de
escenarios en el mbito empresarial.
Varios futuros
El diseo de escenarios no se limita a
predecir un futuro, sino varios (dos, cua-
tro o seis), todos ellos con similares pro-
babilidades de convertirse en realidad. De
este modo, la empresa puede elaborar
una estrategia que le permita
triunfar en escenarios
distintos e, incluso,
contradictorios.
Los cambios que
suceden hoy en da no
son evolutivos, sino ms
bien rupturas con las tenden-
cias del pasado. Por eso, la planifi-
cacin tradicional basada en la previsin
y pronstico inmediato no es fiable. El
diseo de escenarios puede utilizarse en
situaciones de riesgo, incertidumbre e
ignorancia y es el ms til a largo plazo o
en entornos muy turbulentos o comple-
jos, explica Jess Rodrguez Cortezo,
del Observatorio de Prospectiva Tecno-
lgica Industrial, organismo que estudia
futuros posibles y determina tendencias
en distintos sectores econmicos.
 ESTRATEGIA
Cuatro situaciones clave
para analizar el futuro
xisten cuatro situacio-
E nes en las que puede
encontrarse una empresa
respecto al porvenir:
Certidumbre. En este
caso, se realizan prediccio-
nes, extrapolando lo que
ha ocurrido en el pasado y
aplicndolo al futuro. En un
entorno empresarial es
difcil realizar predicciones
absolutamente fiables, si
no es a muy corto plazo y
en una situacin estable.
Por ejemplo, una empresa
puede estimar el volumen
de ventas de un producto
para un ejercicio si el pro-
ducto es maduro y el mer-
cado estable.
Riesgo. Existe un futuro
probable y se pueden
conocer sus implicaciones.
En estos casos, la empresa
puede realizar previsiones,
estudiando la informacin
que se posee. Por ejemplo,
el Gobierno anuncia la libe-
ralizacin de horarios
comerciales, pero se des-
conoce cundo se pondr
en prctica la medida o su
alcance concreto.
0 0 0 w w w . e m p r e n d ed ore s . e s
Incertidumbre. La
empresa puede imaginar
varias alternativas de futu-
ro, pero no sabe con certe-
za cul de ellas ser reali-
dad. En esta situacin,
puede realizar pronsticos,
a travs de encuestas de
opinin o entrevistas a
expertos. Es muy frecuen-
te para determinar, por
ejemplo, el impacto de una
nueva tecnologa o la
penetracin en nuevos
mercados.
Ignorancia. Es muy dif-
cil que la empresa pueda
predecir lo que suceder,
bien porque necesita plani-
ficar a muy largo plazo, se
encuentra en un entorno
complejo o maneja infor-
macin poco fiable. En
este caso, slo podemos
realizar anticipaciones a
travs de tcnicas como el
Mtodo Delphi (panel de
expertos). Por ejemplo, es
difcil determinar las impli-
caciones del genoma, pero
podemos anticipar que
dar lugar a medicamentos
personalizados.
Planificar costes, detectar oportunidades...
Esta es una tcnica muy til para las pymes
El diseo de escenarios lo han uti- te a la competencia. Estas ventajas tienen
lizado casi exclusivamente las multina- siempre una limitacin temporal, y
cionales, pero tambin es muy til para deben ser reinventadas para que se
perfilar el plan estratgico de las pymes. mantengan como un elemento diferen-
Oportunidades de negocio. Proporciona ciador, explica Jos Ramn Nieto,
una amplitud de miras poco frecuente en gerente senior de Accenture.
las pymes, al contemplar diferentes Unificar el equipo. En el diseo de esce-
situaciones en las que la empresa tendra narios participan los directivos clave de la
que desenvolverse. Durante el proceso, la empresa, que reflexionan juntos sobre el
empresa puede imaginar productos, ser- futuro de la compaa, en lugar de limi-
vicios, necesidades y sectores de activi- tarse a la gestin del da a da. Esto con-
dad inexistentes, lo que supone detectar tribuye a unificar criterios sobre el rumbo
grandes oportunidades de negocio. que debe tomar la empresa, intercambiar
Planificar costes. Si la empresa es inca- informacin y fijar objetivos.
paz de prever el futuro, tendr que Liderar el mercado. Si tenemos mayor
soportar los costes de adaptacin urgen- capacidad de anticipacin que la com-
te a nuevas situaciones y la prdida de petencia, podremos liderar el sector y
oportunidades de negocio. Si utiliza el provocar los cambios que ms se acer-
diseo de escenarios, puede planificar las quen a nuestros intereses.
inversiones y los costes necesarios para Raquel Marcos
dirigir la empresa hacia el futuro.
Ventaja competitiva. Anticipar la recep-
Ms a fondo
tividad a un producto, la aparicin de
El diseo de escenarios en el
una necesidad o un cambio de coyuntu- mbito empresarial. J. Miguel
ra proporciona una ventaja objetiva fren- Fernndez Gell. Ed. Pirmide, 2003.