ANATOMA

ORGANIZACIONAL

ACTUALIZACIN DE
LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:
U N A R E S P U E S TA A L A S
NECESIDADES DEL ENTORNO
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ORGANIZACIONAL

ACTUALIZACIN DE
LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:
U N A R E S P U E S TA A L A S
NECESIDADES DEL ENTORNO
TABLA DE
CONTENIDO

01 | INTRODUCCIN 4

02 | FUERZAS PARA EL CAMBIO 4

03 | RESISTENCIA AL CAMBIO 7

04 | ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO 9

05 | CREACIN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO 11

06 | EL ESTRS LABORAL 13

07 | MANEJO DEL ESTRS 14

08 | CONCLUSIONES 15

REFERENCIAS
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1. INTRODUCCIN
Dentro del correcto desarrollo de una
corporacin tienen lugar factores externos
que obligan a que se lleven a cabo cambios
ya sean moderados o significativos tanto
en la estructura sistemtica de la misma,
como en los procedimientos, compromisos y
comportamientos de los empleados; pero con
respecto a esto, existe un rechazo evidente
frente a los cambios por parte de los individuos
vinculados a una organizacin, ya que estudios
han revelado que la reaccin presentada con
mayor frecuencia en este tipo de casos es
el estrs particular e incluso colectivo de los
trabajadores.

2. FUERZAS PARA EL CAMBIO

Como se mencion en el apartado anterior, existen unas circunstancias o agentes que

impulsan el cambio corporativo, los cuales podran recibir por nombre fuerzas o estmulos
para el cambio, que responden a las necesidades crecientes y variables del mercado, las
cuales no son en ningn punto estables gracias a los constantes avances tecnolgicos, la
multiculturalidad y la competencia. A continuacin se explicarn de forma detallada cada
una de las seis fuerzas del cambio:

1. NATURALEZA DE LA FUERZA LABORAL

En su gran mayora, las empresas deben adaptarse de forma continua y

gil a las crecientes necesidades del entono, dentro de las cuales priman
elementos como los cambio demogrficos, los avances tecnolgicos, la
multiculturalidad, la subcontratacin, entre otros; y es por esto precisamente
que la concepcin que se tiene de vanguardia, innovacin, avance y
actualizacin en cuanto a una corporacin, es susceptible de ser cambiada
radicalmente en solo cuestin de das.

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2. TECNOLOGA

Los avances tecnolgicos se encuentran ntimamente relacionados con la

mutabilidad e inestabilidad del sector empresarial explicado en el punto
anterior, puesto que estos constituyen un universo de posibilidades
exponencialmente ms veloces de lo que cualquier pacto, negociacin o
acuerdo presencial podra realizar. As mismo, los artefactos, dispositivos y
herramientas que ofrece el sector tecnolgico, abre paso a un camino de
incertidumbre frente a los posibles cambios tanto en el interior como en el
exterior de la estructura organizacional.

3. PROBLEMAS ECONMICOS

Es indiscutible el hecho de que en la sociedad actual y no solo en el ambiente

laboral, la economa cada vez responde a diferentes y crecientes demandas,
adems de que se ha convertido en un factor indispensable para cualquier
tipo de proceso que tenga lugar en la compaa; es decir, cada vez se
evidencia mayor incertidumbre en el sector econmico gracias a la recesin,
la inestabilidad de la bolsa de valores, y el constante cambio del auge en el
mercado inmobilario a nivel mundial; lo cual remite a su vez a la variabilidad
del valor de la moneda mediante la cual una compaa puede sostenerse,
crecer e incluso ser rentable.

4. COMPETENCIA

La competencia es uno de los principales ndices con respecto a los cuales

una empresa deber medirse, y es indiscutible que su estudio es sumamente
complejo puesto que esta puede llegar a tener lugar en cualquier parte
del mundo; y este aspecto es el que ms debe considerarse si se quieren
comparar los estndares de produccin al igual que las ganancias y eficacia
de la misma, porque existen unos elementos externos que la afectan de
forma directa, como las leyes y contemplaciones que rigen en cada pas, los
impuestos respectivos, el valor de la moneda, el costo de la mano de obra,
entre otros.

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En este sentido, tambin deben ser contemplados aspectos como la rapidez

y eficacia con la que cada una de las empresas que compiten dentro del
mismo sector pueden llegar a disear, elaborar y llevar al mercado sus
productos, as como la flexibilidad y apertura a nuevas ideas y cambios
que deban implementarse con la intencin de responder a las demandas
actuales.

5. TENDENCIAS SOCIALES

Frente a la inquietud que generan las tendencias sociales, no se puede

obviar que estas son de igual o mayor mutabilidad que los avances
tecnolgicos, ya que una de sus caractersticas fundamentales radica en
que no son en ningn sentido estticas, Es precisamente por lo anterior
que las organizaciones deben sensibilizar a sus integrantes para que se
conviertan en seres susceptibles a las necesidades de su entorno, por lo
que las diferentes estrategias que deseen adoptar deben cumplir con los
parmetros impartidos por los consumidores y poblacin a la cual se quiera
apuntar, y no por las exigencias particulares de los trabajadores, y mucho
menos de los altos mandos.

6. POLTICA MUNDIAL

Otro factor que se encuentra en constante cambio es la poltica mundial,

puesto que esta comprende las crisis financieras que han tenido, tienen y
tendrn lugar en los mercados mundiales, adems de la reorganizacin del
gobierno rabe, la influencia de China, y dems aspectos que puedan llegar
a presentarse. Es decir, que la poltica mundial comprende los elementos
caractersticos de un mundo industrializado, en el que las compaas estn
sometidas a mltiples y nuevos escrutinios; por lo que adems debern
establecer estrategias significativas para poder resolver cualquier problema
que pueda presentarse.

Lo anterior se encuentra resumido en el siguiente cuadro:

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TABLA 1 FUERZAS PARA EL CAMBIO

FUERZA EJEMPLOS

Mayor diversidad cultural

Naturaleza de la fuerza laboral
Tecnologa
Problemas econmicos
Competencia
Tendencias sociales
Poltica mundial
Poblacin envejecida
Mayor inmigracin y subcontratacin
Computadoras y aparatos porttiles ms rpidos y mviles, ya menor precio
Surgimiento y crecimiento de sitios de redes sociales
Desciframiento del cdigo gentico humano
Auge y cada del mercado inmobiliario internacional
Colapso del sector financiero
Recesin mundial
Competidores globales
Fusiones y consolidaciones
Mayores regulaciones gubernamentales sobre el sector comercial
Mayor conciencia ambiental
Mayor aceptacin hacia los empleados homosexuales y transgnero
Mayores aplicaciones multitarea y conectividad
Aumento de los costos del cuidado de la salud
Actiitudes sociales negativas hacia los negocios y los ejecutivos
Apertura de mercados en China

Tabla 1. Fuerzas para el cambio

3. RESISTENCIA AL CAMBIO

Con frecuencia en una corporacin se evidencia a creencia de que un cambio es sinnimo

de amenaza, por lo que los empleados tienden a presentar resistencia ante el mismo; en
este punto se debe comprender que existen dos tipos de resistencia, una que es positiva
y otra que es negativa; ya que la primera est constituida por la generacin de debates
abiertos y discusiones frente a las diferentes estrategias que debern ser reemplazadas
y las que debern ser implementadas.

Ambos tipos de resistencia pueden ser explcitos, implcitos, inmediatos o diferidos; por
lo que se debe ser minucioso en el momento de analizar y clasificarlas, ya que es ms
riesgoso identificarlas como amenaza que atribuirles la caracterstica de positiva, puesto
que se podr fomentar un conflicto de carcter ampliamente disfuncional.

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ADEMS, ES FUNDAMENTAL DESTACAR QUE EN OCASIONES

LA RESISTENCIA SURGE DE FORMA RACIONAL Y JUSTIFICADA
YA QUE NO EN TODOS LOS CASOS LOS CAMBIOS SON
CORRECTOS, PORQUE PUEDEN SER LA CONSECUENCIA
DIRECTA DE DECISIONES APRESURADAS, CARENCIA DE
ANLISIS Y ESTADSTICAS, Y DEMS DECISIONES SIN
FUNDAMENTO.

Las fuentes que presentan resistencia de que un individuo en particular pretenda

al cambio pueden ser tanto individuales
como organizacionales; las individuales
comprenden los hbitos o respuestas
programadas que un individuo tiene
con frecuencia, llevndolo a presentar
resistencia de forma instantnea.
El segundo aspecto que tiene lugar dentro
de las fuentes individuales se centra en
que existen personas que presentan la
necesidad de sentirse seguras, por lo que
cualquier tipo de cambio representara
una amenaza. El miedo a lo desconocido
tambin constituye un factor fundamental
en cuanto a la resistencia al cambio,
debido a que lo nuevo representa lo
incierto. Y finalmente, se encuentra el
procesamiento selectivo de informacin
en el que los empleados intentan pensar
exclusivamente en las condiciones que no
estn relacionadas con la necesidad de
cambio, ignorando el resto, por lo que se
estara incurriendo en un tipo de negacin.
tomar un nuevo comportamiento, las
normas del grupo al cual pertenece se lo
impedirn.
Por otra parte, el enfoque del cambio
ilimitado afirma que si se llega a realizar
un cambio por pequeo que sea en uno
de los subsistemas que conforman una
organizacin, esto se ver reflejado en
los dems generando una cadena de
transformaciones significativas; motivo por
el cual el cambio primero ser anulado de
forma inmediata por el sistema general.
Los dos ltimos elementos que forman
parte de las fuentes organizacionales son:
las amenazas a la pericia de los grupos
especializados y las amenazas a las
relaciones de poder establecidas frente a
la toma de decisiones.

Con respeto a las fuentes organizacionales,

se entiende que dentro de estas, la inercia
estructural funciona como un agente
estabilizador frente a los cambios, mientras
que la inercia de grupo sostiene que a pesar

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4. ENFOQUES PARA ADMINISTRAR

EL CAMBIO

Existen cuatro modelos para administrar el cambio organizacional, dentro de los cuales
se encuentran:

A B C D
MODELO CLSICO PLAN INVESTIGACIN DESARROLLO
DE LEWIN DE KOTTER DE LA ACCIN ORGANIZACIONAL

MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN

A En este modelo se presentan tres etapas enfocadas al xito del cambio, las cuales
son: descongelar el statu quo, es decir, el estado de equilibro, luego emprender el
movimiento para llegar hacia el estado final deseado, y recongelar el nuevo cambio
para que de este modo pueda ser permanente.
Para lograr que se de el descongelamiento del statu quo, una empresa puede
recurrir a fuerzas impulsoras del cambio, a fuerzas restrictivas u opositoras del
mismo, o a la combinacin de ambas.
Finalmente, el objetivo del recongelamiento del cambio es estabilizar tanto la fuerza
impulsora como la fuerza restrictiva, para que la organizacin pueda continuar con
su correcto funcionamiento, logrando as que la transformacin perdure.

PLAN DE OCHO PASOS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO

B
FIGURA 1 MODELO DEL CAMBIO DE TRES ETAPAS DE LEWIN

Descongelamiento Movimiento Recongelamiento

Figura 1. Modelo del cambio de tres etapas de Lewin

El plan de Kotter se bas en el estudio de los errores que se presentan con mayor
frecuencia en las organizaciones por parte de los gerentes, obteniendo como
resultado ocho pasos detallados que una corporacin deber seguir de forma
continua para poder superar los desaciertos; estos son:

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Expandir la idea de que el cambio a realizar es urgente.

Crear un grupo o alianza con poder para que se encargue de todo lo
relacionado con la direccin del cambio.
Crear estrategias que impulsen una nueva visin para dirigir el cambio.
Comunicar la visin a toda la organizacin.
Brindarle poder a otros para que comiencen a actuar con base a la nueva
visin, y poder eliminar las barreras para el cambio, fomentando la toma de
riesgos y la resolucin de problemas creativamente.
Planear y recompensar triunfos que se logren a corto plazo, con el fin de
impulsar la nueva visin en la organizacin.
Reevaluar los cambios para realizarle los ajustes que requieran y consolidar
los mejores.
Reafirmar los cambios realizados al evidenciar la relacin entre los nuevos
comportamientos que se han desarrollado y el xito.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN
C Es un proceso que se basa en la obtencin y seleccin de datos sistemticos, a partir
de los cuales se decide cul es el cambio de mayor pertinencia para ser susceptible
de ser implementado. Lo que logra diferenciarle de otros procesos y modelos es que
emplea recursos y mtodos cientficos como mecanismo para administrar el cambio
planeado. Para lo que consta de cinco pasos: diagnstico, anlisis, retroalimentacin,
accin y evaluacin.
Una de las principales caractersticas de la investigacin de la accin radica en que
estas requieren que los individuos que tengan lugar en el proceso participen de
forma activa tanto en la identificacin del problema como en la solucin pertinente
para darle fin al mismo.

D
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es un compendio de mtodos enfocados al cambio, los
cuales pretenden lograr el mejoramiento de la eficacia organizacional y establecer
mejores condiciones que garanticen el bienestar de los trabajadores.
Dicho conjunto de procesos tiene como base procedimientos humanistas y
democrticos que se preocupan por la forma en la que los individuos cargan de
sentido a su ambiente laboral. Algunos de los valores presentes en los mtodos de
desarrollo organizacional son: respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad
del poder, confrontacin y participacin.
Algunas de las tcnicas que hacen parte del desarrollo organizacional son:
capacitacin para la sensibilidad, retroalimentacin por encuesta, consultora
del proceso, formacin de equipos, desarrollo intergrupal e integracin
apreciativa.

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5. CREACIN DE UNA CULTURA

PARA EL CAMBIO

Si bien es importante analizar las formas en las que una organizacin puede adaptarse
al cambio, tambin lo es estudiar la manera en la que una empresa adopta el cambio
como mecanismo de transformacin de su cultura; para esto existen dos mtodos
llamados: estimulacin de una cultura innovadora y creacin de una organizacin
que aprende.

ESTIMULACIN DE UNA CULTURA INNOVADORA

Innovar es implementar una nueva idea con la intencin de crear o mejorar un

producto, por lo que si una organizacin pretende lograr esto, debe estimular
la experimentacin de sus empleados, recompensar los xitos y los fracasos e
incluso celebrar los errores que puedan llegara a cometerse; ya que el premiar
nicamente los xitos e ignorar por completo los fracasos, implica necesariamente
que los trabajadores desarrollen temor al riesgo, es decir, a la innovacin. As
que una corporacin debe reconocer que los errores son inevitables cuando se
pretende innovar.

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CREACIN DE UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Una corporacin que aprende es aquella que gracias a los diferentes procesos
de cambio que se han implementado en su estructura y sistema operacional, ha
logrado ser flexible y adaptarse a las circunstancias, es decir, ha aprendido del
proceso.

Lo importante es identificar qu tipo de aprendizaje se est llevando a cabo,

ya que existe de un solo ciclo y de doble ciclo; en las primeras se establece un
procedimiento de correccin de errores a travs de la previsin de los mismos o
de las normas y reglas ya establecidas.

Por su parte, el aprendizaje en doble ciclo requiere de la creacin nuevas

estrategias, procedimientos y reglas completamente radicales y abruptas que le
den solucin a las problemticas que puedan surgir. Algunas de las caractersticas
fundamentales de una organizacin que aprende estn condensadas en el
cuadro que se encontrar a continuacin:

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

1. Existe una visin compartida con la cual todos coinciden.

Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estndar que usan para resolver problemas
2.
o realizar sus tareas.
Los miembros piensan en todos los procesos, las actividades y las funciones organizacionales, as como en sus
3.
interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones.
Los individuos se comunican abiertamente entre s (a travs de las fronteras verticales y horizontales) sin
4.
miedo a la crtica o a las sanciones.
La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios, con la finalidad de
5.
trabajar juntos y lograr la visin compartida de la organizacin.

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6. EL ESTRS LABORAL

El estrs podra definirse como una condicin variable en la que un individuo puede
encontrarse gracias a que se encuentra frente a una situacin aparentemente abrumadora
y compleja, pues implica una oportunidad o demanda de carcter importante, y un futuro
incierto.

Una encuesta realizada en el 2009 arroj un resultado alarmante, en el que se afirmaba

que una de las principales fuentes de estrs en las personas es el trabajo, tal como se
evidencia en la siguiente grfica:

FIGURA 2 EL TRABAJO ES LA PRINCIPAL FUENTE DE ESTRS PARA LA MAYORA DE LAS PERSONAS

Qu rea de su vida le causa ms estrs de manera habitual?

REA PRINCIPAL CAUSA DEL ESTRS

Mi trabajo %26

Mis finanzas %20

Mis relaciones %21

Mis hijos %10

La escuela %8

El temor a un desastre o ataque %3

Otro %8

Figura 2. El trabajo es la principal fuente de estrs para la mayora de las personas

Sin embargo, el estrs no siempre representa un aspecto negativo, ya que quien la padece
puede aprovechar la presin generada por las fechas lmite y las cargas grandes de
tareas como fuente potencializadora para mejorar el desempeo, la eficacia y la rapidez
de las mismas. Y es precisamente gracias a esto que deben diferenciarse los factores de
estrs desafiantes de los factores de estrs obstructores, porque los primeros tienen
una carga positiva como la explicada con antelacin, mientras que los segundos impiden
que el empleado alcance sus respectivas metas.

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Depende del factor del estrs, del tipo y grado de presin y de la forma en la que el
individuo asuma dichos aspectos, adems de la identificacin del tipo de fuente que
haya ocasionado la aparicin del mismo. Pero cules son las fuentes potenciales y las
consecuencias del estrs? En el siguiente diagrama se encontrarn cada uno de estos
elementos:

FIGURA 3 MODELO DEL ESTRS

FUENTES POTENCIALES CONSECUENCIAS

DIFERENCIAS INDIVIDUALES
FACTORES AMBIENTALES SNTOMAS FISIOLGICOS
Percepcin
Experiencia laboral
Incertldumbre econmica Dolor de cabeza
Apoyo social
Incertidumbre poltica Hipertensin
Creencia del locus del control
Cambio tecnolgico Enfermedades cardiacas
Autoeficacia
Hostilidad

FACTORES ORGANIZACIONALES SNTOMAS PSICOLGICOS

Demandas de la tarea ESTRS EXPERIMENTADO Ansiedad

Demandas del rol Depresin
Demandas interpersonales Disminucin de la satisfaccin laboral

FACTORES PERSONALES SNTOMAS CONDUCTUALES

Problemas familiares Productividad

Problemas econmicos Ausentismo
Personalidad Rotacin

Figura 3. Modelo del estrs

7. MANEJO DEL ESTRS

A pesar de que los altos mandos no conciban el estrs como un factor por el cual deban
preocuparse, los empleados suelen verlo como algo indeseable, por lo que dentro de
una organizacin deben tenerse en consideracin los mtodos tanto individuales como
organizacionales que contribuyan de forma directa a controlar y manejar el estrs.

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Algunos de los mtodos individuales

consisten en realizar listas diariamente
para discriminar cada una de las actividades
que deben realizarse, ordenar las tareas
de acuerdo con su importancia y con la
urgencia con la que deban desarrollarse,
programarlas segn el grado de prioridad,
evitar en lo posible las distracciones, entre
otros.

Dentro de los mtodos organizacionales

para el manejo del estrs se encuentran:
el establecimiento de metas, el rediseo
del puesto de trabajo, el incremento
de la participacin de los empleados,
la comunicacin organizacional y los
programas de bienestar.

8. CONCLUSIONES

En el mundo laboral actual los cambios surgen como respuesta a las crecientes y
variantes necesidades del entorno, por lo que estos deben realizarse teniendo en
cuenta las caractersticas particulares de cada organizacin, y luego de que los individuos
pertenecientes a la misma se encuentren preparados y sean consientes de la relevancia
de los mismos.

Lo principal es conocer los diferentes mecanismos que existen para manejar el estrs
generado por las transformaciones y cambios, tanto estructurales como sistemticos, de
forma correcta y aprovecharlo al mximo para garantizar la eficiencia, rapidez y correcta
produccin de una compaa.

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 REFERENCIAS

Libro Comportamiento Organizacional 15ed Robbins. Captulo 18. Pginas 615 - 355.