CAPITOLUL 5

STRATEGII MANAGERIALE

5.1. Noiunea de strategie

Dei nuanate, n funcie de prerile respectivilor autori, exist multe puncte de vedere
comune, astfel c ntr-un mod foarte succint se poate spune despre strategie c reprezint un
ansamblu de decizii i de aciuni cu privire la alegerea mijloacelor i stabilirea resurselor
necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale ntreprinderii pentru ca aceasta s obin
avantajul competitiv potrivit misiunii sale.

5.2. Etapele managementului strategic

Analiza modelului managementului strategic prezentat n figura de mai jos scoate n

eviden existena a cinci etape de parcurs.
Prima etap Analiza situaiei curente pornete de la identificarea misiunii
ntreprinderii, urmrindu-se ntr-o prim faz identificarea strategiei prezente i trecute, cu
scopul de a constata dac aceasta corespunde condiiilor prezente i viitoare i dac eventual
trebuie meninut, corectat sau schimbat. Tot n cadrul acestei etape, se face un diagnostic al
performanelor pentru a putea aprecia n ce msur strategia aplicat a dat rezultatele ateptate.
n acest scop se folosete un sistem de indicatori cu privire la gradul de profitabilitate, de
ndatorare, de recuperare a creanelor, etc.
Analiza situaiei curente

Identificarea misiunii

Identificarea strategiei Diagnosticarea performanelor

prezente i trecute prezente i trecute

Examinarea perspectivelor

Compararea alternativelor strategice

Alternative strategice la Alternative strategice de

nivel de ntreprindere afaceri

Implementarea strategiei

Definirea strategiilor Instituionalizarea

funcionale strategiei

Evaluarea i controlul strategiei

n etapa a doua intitulat Examinarea perspectivelor, pe baza concluziilor obinute n

prima etap i a analizei factorilor din mediul extern i din interior se stabilete un set de
obiective pe termen mediu i lung.

57
 Mediul extern va fi analizat att prin prisma mediului extern general care exprim
condiiile economice generale privind tendinele sociale, politice, economice, tehnologice etc. ce
pot influenta activitatea ntreprinderii ct i a mediului extern competitiv cu referire la
concureni, furnizori, clieni, acionari etc. care la rndul lor pot influena situaia economic a
ntreprinderii.
Analiznd mediul extern, ntreprinderea va putea s stabileasc obiectivele pe termen
mediu i lung, ca de exemplu noile produse ce vor fi lansate n fabricaie, investiiile de realizat,
pieele de desfacere a produselor i bineneles mrimea profiturilor ce vor putea fi ncasate.
Din analiza mediului intern va trebui s reiese punctele tari i punctele slabe,
oportunitile i ameninrile ntreprinderii.
Etapa a treia Stabilirea alternativelor strategice viitoare i compararea acestora se va
desfura innd seama de setul de obiective stabilite n etapa anterioar la nivelul ntreprinderii
i al subunitilor acesteia care funcioneaz ca centre independente de afaceri.
n condiiile unui profund proces de reflexie strategic, pe baza comparrii i analizrii
alternativelor strategice se va fixa strategia final adoptat la nivel de ntreprindere, preciznd
domeniile n care va activa n viitor sau cele din care se va retrage.
n cazul n care ntreprinderea are subuniti ce funcioneaz ca centre independente de
afaceri, strategia adoptat va trebui s stabileasc i obiectivele specifice de realizat pentru
fiecare n parte.
Etapa a patra Implementarea strategiei presupune punerea strategiei adoptate n funciune,
att prin definirea clar a strategiilor funcionale (strategii de producie, strategii de costuri, strategii de
pia, strategii privind resursele umane etc.), ct i prin aciunea asupra factorilor de natur
organizatoric, respectiv aplicarea msurilor tehnico-organizatorice privind instituionalizarea
strategiei. O atenie deosebit trebuie acordat mbuntirii structurii organizatorice i a procesului
managerial de ansamblu, fr de care nu este posibil aplicarea eficient a strategiei adoptate.
Etapa a cincea Evaluarea i controlul strategiei presupune, n esen, analiza i
urmrirea prin controale operative a componentelor strategiei care nu funcioneaz n mod
corespunztor sau care frneaz, adic mpiedic aplicarea ei i pe aceast baz luarea msurilor
pentru eliminarea lor.

5.3. Componentele formulrii misiunii

Componentele i ntrebrile corespunztoare la care formularea misiunii trebuie s

rspund sunt urmtoarele:
- clienii: Cine sunt clienii firmei?
- produsele/serviciile: Care sunt produsele sau serviciile de baz ale firmei?
- pieele: Unde concureaz firma din punct de vedere geografic?
- tehnologia: Firma este la curent cu noile tehnologii?
- preocuparea pentru supravieuire, cretere i profitabilitate: Firma este ataat
creterii i urmrete soliditatea financiar?
- filosofia: Care sunt credinele, valorile, aspiraiile i prioritile etice fundamentale
ale firmei?
- competena proprie: Care este competena distinct a firmei sau avantajul competitiv
major?
- preocuparea pentru imaginea public: Firma rspunde preocuprilor sociale,
comunitare i de mediu?
- preocuparea pentru angajai: Angajaii sunt un bun de valoare al firmei?

5.4. Componentele mediului extern al ntreprinderii

58
 Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe ntreprinderii, constituit din indivizi,
alte ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena n mod direct sau
indirect activitatea acesteia.

Mediul extern
Mediul Mediul general
economic tehnologic

Concureni
Mediul extern
Clieni Furnizori concurenial
ntreprinderea (competitiv)

Grupuri sociale de presiune

Mediul social Mediul

i cultural politico-legislativ

5.5. Forele competitive la nivelul unui sector de activitate - modelul Porter

Desfurarea unei activiti eficiente (pentru ntreprinderile existente) sau

fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru ntreprinderile noi) necesit
urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv,
pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate
avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii ntreprinderii. Exist cinci fore care
determin concurena n cadrul unui sector (figura de mai jos).
Potenialii noi
intrai
Ameninarea
noilor venii

Puterea Puterea de
de negociere Concurenii din sector negociere
a furnizorilor a clienilor
Furnizori Rivalitatea ntre Clieni
firmele existente

Ameninarea produselor
sau serviciilor substituibile

Produse de
substituie

Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea
concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen
lung al capitalului investit).

5.6. Avantajul competitiv

Aa cum afirm M. Porter, avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii.

El este un atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au.

59
 Avantajul competitiv provine, fie din faptul c la servicii identice cu cele ale
concurenilor, ntreprinderea obine marje mai ridicate, fie din faptul c practic preuri mai
sczute. Altfel spus pentru a-i asigura un avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce
s ofere ceea ce cumprtorii vor considera ca fiind valoare superioar, adic, fie un produs de
calitate medie dar la un pre mai sczut, fie un produs de calitate superioar care s-i merite
preul mai mare.
Marjele substaniale i permit s acumuleze noi resurse i s le mbunteasc pe cele
existente asigurnd astfel baza competitivitii sale viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale
concurenilor fac posibil, la servicii egale, ctigarea de pri de pia.
n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil,
caracteristici pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le
obine, se vorbete de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de
exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaie, dintr-un know-how specific, dintr-o
localizare geografic extrem de favorabil, sau din fora unei imagini puternice a firmei care a
fost acceptat pe pia.
Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu
costuri mai mici dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea
unui service suplimentar clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui
produs care rspunde mai bine cerinelor dect mrcile concurente, fabricarea unui produs de
ncredere i mai rezistent, etc.
M. Porter a identificat trei strategii generice ale ntreprinderii pentru obinerea avantajului
competitiv:
1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici
costuri pe sector);
2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele
concurente);
3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia
pe care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere).

ntregul sector Costuri reduse Difereniere

1. Strategia de 2. Strategia de
dominare prin difereniere
costuri
Un 3. Concentrarea (Focalizarea)
segment 3a. bazat pe costuri 3b. bazat pe
reduse difereniere

Cele trei strategii competitive se pot concretiza n trei tipuri de avantaj competitiv i
anume:
1) Avantajul dominrii prin costuri;
2) Avantajul prin difereniere;
3) Avantajul concentrrii pe o ni (care poate fi prin dominarea costurilor sau prin
difereniere).

5.7. Efectul de experien

Teoria efectului de experien poate fi formulat astfel: "Costul unitar total al unui
produs descrete cu un procent constant de fiecare dat cnd producia cumulat a acelui produs
se dubleaz". Costul fiind exprimat n uniti monetare constante, la fiecare dublare a produciei
cumulate, reducerea costului este cuprins, n general ntre 15 i 20%.

60
 Cost unitar

250

200

150

100
?
50
Producie cumulat

10 20 30 40 50 60

Reprezentarea grafic a efectului de experien ia forma unei curbe de experien ca n

figura de mai sus (n coordonate logaritmice).
Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod
automat, ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de
automobile, de semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul
aeronautic, n cadrul societilor de asigurri .a.
Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete
a fi dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba
de efectul de nvare care se regsete n faptul c numrul de ore de manoper pe unitatea de
produs scade odat cu repetarea aceleiai sarcini de munc. La fiecare dublare a produciei
cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de nvare nu se
aplic numai la personalul de producie, ci la ansamblul personalului firmei.
n al doilea rnd, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului produciei.
Dac dou persoane execut acelai lucru, devine posibil divizarea sarcinii n dou pri.
Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcin de dou ori mai frecvent pentru o
producie total neschimbat. Experiena sa n realizarea sarcinii respective va fi dublat.
n al treilea rnd, apar economiile de scar i efectul de mrime. Costurile unitare care
corespund unei activiti date se micoreaz pe msur ce cresc capacitile de producie i
volumul de afaceri. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor
fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse i, pe de alt parte,
de o reducere a costului investiiilor pe unitatea de capacitate, atunci cnd capacitatea total se
mrete. De exemplu, n industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model
este un cost fix, care va reprezenta de zece ori mai mult ca pondere n costul unitar al modelului
dac, n loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sut de mii.
Efectul de mrime, n afara economiilor de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc
puterea de negociere fa de parteneri i mai ales fa de furnizori. Ea va fi capabil s obin
materii prime, materiale, furnituri etc., n condiii mai favorabile dect cele consimite de
concurenii mai modeti.
n sfrit, o alt cauz a efectului de experien o reprezint inovaia tehnologic i
substituirea capital/munc. Acumularea de experien permite, pe de o parte, s se aduc
modificri produsului, suprimnd elementele inutile i fabricndu-l din componente mai
economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz, mai ales printr-o nlocuire
progresiv a minii de lucru cu maini i utilaje (substituire capital/munc). De exemplu,
fabricarea unui televizor color, la nceputul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci
mii piese elementare. Azi, n urma ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie,
datorit experienei acumulate, nu mai sunt necesare dect cinci sute de piese.

61
 5.8. Modelul SWOT

Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe

care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu
standardele de excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte
ale ntreprinderii reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile
concurente, sau dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed
i care le depesc pe cele ale altor ntreprinderi.
Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau
exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive
ale unei ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe
existena unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de
distribuie cu o infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt
profesionalism, posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc.
Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un
nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen.
n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea
nu le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De
asemenea reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed.
Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de
excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s
aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii
are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast
mbuntire a nivelului s aib loc i n ntreprinderile concurente.
Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint
o combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n
condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii:
economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia
care, atunci cnd ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor
strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin
anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente.
Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n
msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite,
determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate
aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de
contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia,
concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei
de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc
permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit ntreprinderii s-i
reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult,
atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi
transformat n oportunitate; de exemplu, atunci cnd apar semne ru prevestitoare ale unei
viitoare recesiuni economice, concedierea la timp a unei pri a personalului ntreprinderii poate
obliga aceasta la mbuntirea organizrii ntregii ei activiti, ceea ce i ofer ansa de a-i spori
semnificativ nivelul productivitii.
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor
(Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT
(denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez) propus de profesorul H. Wihrich
de la Universitatea din San Francisco, care const n folosirea unei matrice prin care se combin
concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei influenei factorilor mediului.

62
 P u n cte forte (S ): P u n cte sla b e (W ):
F1 S1
F2 S2
F3 S3
. .
. .
. .
O p ortun iti (O ): 1 2 strategii
O1 S trateg ii S O S trateg ii W O active
O2 C o m b in aia C o m b in aia p un cte
O3 p u n cte fo rte slab e o po rtun iti
. o p ortun iti (se (se d ep esc
. u tilizeaz fo rele slb iciu n ile fo lo sind
. p en tru a p ro fita d e o p ortun itile)
o p ortun iti)
A m en in ri(T ): 3 4 strategii
A1 S trateg ii S T S trateg ii W T p asive
A2 C o m b in aia C o m b in aia p un cte
A3 p u n cte fo rte slab e am en in ri
. am en in ri (se (se m in im izeaz
. u tilizeaz fo rele slb iciu n ile i se
. p en tru a evita evit am en in rile)
am en in rile)

strategii d e strategii d e
stab ilitate in tern d ezvo ltare in tern

Dup cum se poate observa n figura de mai sus se individualizeaz patru cadrane crora
le corespund strategii specifice.
n condiiile cadranului 1 ntreprinderea se va limita la acele oportuniti ale mediului
pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o
alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial
bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune.
n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra asupra
oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast
alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului
ntreprinderii, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea
sau eliminarea slbiciunilor.
n situaia cadranului 3 strategia adoptat de ntreprindere se va concentra pe
contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri
orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea
trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se
confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne.
n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 presupune
concentrarea ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea
unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face,
astfel cu o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii
n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.

5.9. Strategii la nivel de ntreprindere

La nivelul global al ntreprinderilor i al organizaiilor de tip superior, strategiile

economice se caracterizeaz prin faptul c stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de
timp. Ele pot fi grupate astfel: strategia de specializare; strategii de cretere; strategia neutral
(de stabilitate); strategii defensive; strategii de combinaie; strategii relaionale.

63
 Nivelul de Denumirea strategiei Variante ale strategiei
aplicare
I. ntreprinderea 1.Strategia de specializare concentrare (dezvoltarea pieei,
2. Strategia de cretere dezvoltarea produsului,
integrarea pe orizontal
integrare vertical
diversificare (concentric,
conglomerat)
internaionalizare

inversare
3. Strategia neutral renunare
4. Strategia defensiv lichidare
firm captiv
5. Strategii de combinaie
6. Strategii relaionale
II. Unitatea 1. Strategii generice n faa dominare prin costuri
strategic de concurenei diferenierea
afaceri focalizarea (dominarea
prin costuri; difereniere)

strategia n industrii nou nfiinate

2. Strategii n raport de
diferite tipuri de medii
industriale
strategia n industrii
aflate la maturitate
strategia n industri aflate n
declin
strategia n industrii globale

5.10. Modelul BCG actualizat

Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile

respectiv, partea de pia care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a produselor n
funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre.

Avantaj
de pre A. Strategia de difereniere C. Strategia de specializare
+ pre pre

marj "a" marja "b"

cost cost
B. Strategia de impas D. Strategia de volum

pre pre

marj "c" marja "d"

-
cost cost

- + Parte de pia

Dup cum se poate observa n figura de mai sus fiecrui cadran i corespunde o strategie
specific.

64
 n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar
partea de pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin marja
"a", corespunde o strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul ntreprinderilor mici
i mijlocii.
Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i
nici de cel de pre, strategiile purtnd denumirea de impas.
Cadranul C, cu strategii de specializare este specific ntreprinderilor care beneficiaz att
de avantajul de cost ct i cel de pre.
n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt
cele productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de specializare
este redus, nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte de pia
beneficiaz de avantajul de cost.
ntreprinderile pot avea opiuni diferite n funcie de cadranul din care fac parte, urmrind
obinerea de avantaje care s le mreasc marja de profit. De exemplu, ntreprinderile din
cadranul A vor urmri o difereniere a produselor ct mai mare pentru a obine avantaje de pre,
iar cele din cadranul C vor urmri obinerea de avantaje de pre, prin strategii de specializare, ct
i de cost, prin marcarea prii de pia. n mod asemntor se poate specifica c ntreprinderile
incluse n cadranul D, cu strategiile de volum vor urmri obinerea de avantaje de cost, prin
mrirea prii de pia, n timp ce ntreprinderile din cadranul B, cu strategia de impas,
nebeneficiind nici de avantajul de pre i nici de cel de cost vor adopta strategii de abandonare.

BIBLIOGRAFIE
T. NISTORESCU, C. SITNIKOV - Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008

65