2017

EVALUACIN DE LA
CAPACIDAD DE LA
PLANTA DE
PRODUCCIN FLORIDA
RETAIL

PROYECTO I AVANCE
ITA-911 PLANEMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
Profesor: Ing. Jonathan Vsquez Paniagua, MSc.
III CUATRIMESTRE DEL 2017
Estudiantes:
Krisia Diaz Gutierrez. Carn: 3 0499 0662
Mara Paz Ramrez. Carn: 2 0759 0742
Daniela Carmona Arguedas. Carn: 2 0743 0418
Doris Mojica Rojas. Carn: 1 1639 0880
Bryan. Carn: 2 0741 0744
 Resumen

Florida Retail, mejor conocido como Musmanni, es una planta panificadora con amplios aos de
experiencia en el mercado, siendo de los lderes en la produccin y distribucin de productos de
panadera en Costa Rica y fuera del pas. Adems, tambin abastecen a Subway Guatemala y
Costa Rica en panes crudos congelados y galletas. Cuentan con 10 lneas de produccin, la
planta es la ms automatizada de panificacin de centro amrica, lo cual permite que tengan
productos estandarizados y de alta calidad.
El hecho de que sus productos tengan tanta demanda en el mercado ha provocado que su
capacidad de la planta excede el 100%, pronosticando al 2020 la capacidad sobrepasara 156%.
Esto tendra un efecto ltigo, lo cual ocasionara problemas que ya se han visto ocasionados,
como falta de tiempo para mantenimiento de los equipos, cargas de trabajo altas que provocan
disgusto a los empleados, problemas de calidad en los productos, inflexibilidad para poder
innovar el catlogo de productos al no contar con disponibilidad de tiempos en las lneas, no
poder abastecer a los clientes, etc.
Debido a esto se pretende analizar las mejores soluciones para tener mayor capacidad de
produccin y poder prevenir todos los problemas de sobre saturacin posibles.

1
2
 I. Diagnstico

2.1 Generalidades de la compaa.

2.1.1 Origen

En agosto de 1902 llega a Costa Rica, proveniente de Italia, la familia Musmanni, conformada
por el matrimonio de don Nicols y doa Teresa de Musmanni, y sus hijos entre los cuales
estaba don Domingo. La familia inicia en Costa Rica su negocio de pastas, producto con el cual
sentan gran afinidad.
En 1929, Don Domingo, hijo del matrimonio Musmanni, construye el primer edificio para la
Panadera Musmanni, edificio que llam El Progreso. Poco tiempo despus, Don Domingo
traspasa el edificio a sus hijos, los cuales haban nacido en Costa Rica y a partir de ese periodo
se le dio el nombre de Musmanni Hermanos.
El Sr. Franco Pacheco Musmanni (nieto de don Domingo) haba estudiado panificacin en
Chicago, Estados Unidos y con el apoyo de su esposa Mara Virginia Arce de Pacheco, haba
iniciado su propio negocio en 1960 y estableci la Panadera PINOVA, la cual se dedicaba a la
venta de pan cuadrado. A partir de 1970, el Sr. Franco Pacheco Musmanni, compra la Empresa
Musmanni Hermanos y funge como presidente, hasta su muerte en marzo de 1999.
En 1980, los hijos de don Franco y doa Mara Virginia, Jorge Alberto y Franco Arturo Pacheco
Arce, se incorporan a la empresa. En 1985 se da inicio al concepto de franquicias, que consiste
en otorgar el nombre de Musmanni a panaderas de particulares, que deben seguir todas las
normas que exige la Organizacin sobre calidad, higiene, atencin al pblico, etc.
Para el ao 1988 nace Pre mezclas Industriales para Panadera S.A. la cual incorpora la
elaboracin de pan preparado para que los puntos de venta puedan ofrecer producto fresco.
A partir de 1995 comienza el sistema de venta de pan congelado, ello simplific el proceso y
operaciones en las panaderas de la cadena, ya que el producto llega empacado directo para
entrar al horno. Un ao despus la Planta PINOVA adquiere la primera lnea automtica para
pan congelado.
Adems de extenderse a Nicaragua y Panam desde el ao 1999, inicia actividades en Puerto
Rico. Para el siguiente ao, se amplan las instalaciones de Premezclas con la construccin de
dos amplios edificios, todo el complejo se encuentra ubicado en La Uruca, San Jos, en una
una propiedad de aproximadamente 8000 m de los cuales 5500 m corresponden a las
instalaciones.
En abril de 2000, se obtiene la Certificacin del ISO 9001 de gran importancia para la entidad,
adems la adquisicin del Programa de Computacin del Sistema Integrado Exactus, con el
objetivo de integrar y agilizar la informacin de la parte financiera, costos y administrativa de la
Corporacin, fue una decisin que le dio impulso a las operaciones.
En 2006 la Corporacin decide hacer una divisin en su estructura. Por un lado Comapn S.A.
que es lo que se conoce como Panaderas Musmanni y por el otro lado la Planta PINOVA, que
mantiene la razn social de Premezclas Industriales para Panadera S.A. Para inicios del ao
2011 la Planta PINOVA cuenta
con 203 empleados directos y le provee a ms de 150 Panaderas Musmanni en todo el territorio
costarricense.
En diciembre del mismo ao, la compaa Florida Ice & Farm Company (FIFCO) compra el 100
% de las acciones del grupo de empresas Musmanni (COMAPAN, PACMA y PINOVA) y se inicia
otra serie de cambios en la cultura organizacional de la empresa, basados el modelo de
desarrollo de Triple Utilidad de FIFCO: Social, Econmico y Ambiental y en cinco valores
corporativos, esta base, se redefinen la visin y la misin empresarial.
2.1.2 Ubicacin

De la Entrada Principal de la Direccin General de Migracin y Extranjera, 200 m este y 100 m

norte. La Uruca, San Jos, Costa Rica.
2.1.3 Valores organizacionales

Pasin por ganar: Marcamos tendencias y lideramos los mercados en los que operamos.
somos giles en la toma de decisiones para superar a nuestros competidores. Creamos
productos y soluciones de calidad ms rpido que otros. Trabajamos continuamente en la
simplificacin y eficiencia de nuestros procesos. Superamos nuestras adversidades y
creamos valor de forma continua.

Celebracin: Festejamos con orgullo y entusiasmo la efectividad de nuestros equipos,

nuestro desarrollo personal y profesional y el balance de nuestra vida en un ambiente de
trabajo que genera felicidad, confianza, bienestar, y energa positiva.

Imaginacin: Transformamos continuamente lo que hacemos cuestionando la forma

tradicional de hacer las cosas abrazando nuevas ideas con entusiasmo convirtiendo
problemas en soluciones, asumiendo riesgos responsablemente y emprendiendo la
conversin de ideas viables en proyectos de mejoramiento y en oportunidades de
negocio.

Sostenibilidad: Abrimos camino en la forma en que generamos valor econmico, social y

ambiental para el mundo. Involucramos

2.1.4 Estructura organizacional (tipo y detalle)

Estructura compaa FIFCO:

Florida Bebidas y Alimentos: Compuesta por Florida Bebidas, Industrias Alimenticias Kerns,
Musmanni y North American Breweries.
Florida Inmobiliaria/Hospitalidad: Proyectos inmobiliarios en Costa Rica, Reserva Conchal, North
Peninsula Holdings, entre otros.
Florida Capitales: Inversiones en la produccin de envases y negocios cerveceros en
Centroamrica.
Organigrama meso administrativo de FIFCO

1
Estructura de Florida Retail (Manufactura)
La estructura de manufactura es de tipo Lineo- funcional, en donde la responsabilidad y
autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial y la especializacin de
cada actividad en una funcin.
Organigrama micro administrativo de manufactura

2
2.2 Contexto competitivo

2.2.1 Entorno industrial (cul es el contexto de la compaa con respecto al tipo de industria en
la que se desarrolla).

Florida Retail planta Musmanni es reconocida como una empresa lder en la industria de
panificacin, de igual forma cabe destacar que el entorno es cada vez ms competitivo, se han
presentado cambios importantes en la configuracin del mercado a nivel mundial, tanto con
participantes cada vez ms grandes y de amplia cobertura, como la competencia con
participantes pequeos. Lo cual es importante que la compaa permanezca atenta y logre
anticipar los cambios para adaptarse a las necesidades de los consumidores, cada vez de forma
ms acelerada.
Por este motivo planta Musmanni demuestra un mayor enfoque en la incorporacin de productos
ms saludables y de empaques amigables con el ambiente, como lo son las bolsas de papel.
Adems, se logra una produccin ms eficiente incorporando tecnologas avanzadas para as
obtener productos de alta calidad. Tambin se encuentra alineada con la regulacin de
comercializacin de alimentos en centros educativos pblicos, conocido como Decreto de
Sodas, lo cual se desarrollaron productos ms livianos, destacando el lanzamiento de
Melcochn Cero, pan bajo en grasa y sodio, sin azcar, asegurando que su compaa se vea
diferenciada en cuanto a calidad de producto e innovacin

2.2.2 Entorno competitivo (situacin de la empresa con respecto a competidores directos e

indirectos)

Planta Musmanni compite en el mercado con la utilizacin de tecnologas avanzadas, empaques

ms limpios y ha logrado la preferencia de los consumidores a travs de precios competitivos,
productos frescos y una variedad de productos de conveniencia, as como con horarios amplios
y ubicaciones estratgicas, posicionndose como la cadena de tiendas y panaderas con mayor
presencia en el mercado costarricense.
Tambin como otro punto, esta trabaja para alcanzar sus metas y medir su progreso en tres
dimensiones: ambiental, social y econmica, trata no slo de reducir al mnimo sus huellas
ambientales y sociales, sino que aspira a tener un impacto positivo en las comunidades,
buscando crear un valor social.

3
Cules son sus posiciones? Competencia?

2.2.3 Principales operaciones / servicios ofrecidos

La planta de proceso est ubicada en un rea de aproximadamente 8000 m2 de los cuales poco
ms de 5000 estn construidos.
Entre estos cuenta con una bodega de materias primas secas de 350 m2.
El proceso productivo actualmente se desarrolla en tres Plantas especializadas dentro de la
empresa de la siguiente forma:
Planta 1: Cuenta con un rea de 420 m2 donde se ubican 6 silos de almacenamiento de harina
con una capacidad de 200 toneladas aproximadamente. Tambin tiene una lnea de mezclado
automtico de ingredientes secos con capacidad de 1500 kg/h, para la preparacin y empaque
de las pre-mezclas (tambin llamados mix), que servirn de base para la elaboracin de
masas para pan, masas batidas para queques, donas, bases de tres leches, hojaldrados,
galletas, entre otros, para abastecer las lneas internas de las otras dos plantas o bien para la
venta a clientes externos.

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Planta 2: Tienen un rea de 1450 m2 y cuenta con tres lneas de produccin automtica de
masas para panificacin y panes pre-horneados congelados. Tambin tienen una lnea de
masas laminadas para repostera, bases para pizza y algunas clases de bollos pequeos
de pan, entre otros, ya sean crudos o terminados congelados.
Planta 3: Tiene un rea de 1100 m2 y varias lneas de produccin: hojaldres, cangrejos,
galletas, batidos, decorados o cake line y rellenos. Sus productos se empacan crudos o
terminados congelados.
Para el almacenamiento de los productos terminados cuenta 750 m2 de cmaras de
congelacin.
Tambin cuenta con una planta de tratamiento de aguas residuales con una capacidad de
procesamiento de 20m3 por da.

2.3 Enfoque estratgico

2.3.1 Misin

Ser la mejor opcin de compra cotidiana, gil y conveniente, a travs de un modelo de negocio
que promueva la creacin de valor econmico, social y ambiental, en las comunidades donde
operamos.
2.3.2 Visin

Ser el lder en tiendas de proximidad en Costa Rica

2.3.3 Oferta de Valor

La propuesta de valor de Musmanni como marca se apoya en tres ejes: calidad asociada a una
larga trayectoria de servicio, estamos comprometidos con conservar nuestro legado de cercana,
calidad e innovacin. Marcamos tendencias, buscamos innovar en experiencias y productos.
Crecemos juntos con nuestros colaboradores y socios de negocio de forma sostenible.

5
Materialidad en la cadena de valor

2.3.3 Modelo de Negocio

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2.3.5 Lnea de Negocio Estratgica

Adnde se dirige FIFCO y cmo llega ah?

FIFCO busca liderar las categoras en las que compite, a travs del desarrollo de propuestas con
sentido econmico que conlleven un impacto mnimo o bien, positivo para la sociedad y el medio
ambiente. La innovacin, la excelencia comercial y operativa, el desarrollo de las categoras y
una cultura emprendedora se convierten en el medio para alcanzar nuestro propsito
corporativo.

Propsito corporativo y nuestro marco estratgico

El marco estratgico fue creado desde el interior de la propia compaa. Capta la esencia de la
organizacin, se basa en la historia y resalta lo que hace a FIFCO verdaderamente especial.
Este marco estratgico clave es para el futuro que alinear los corazones (propsito) y acciones
(estrategia). Juntos, el propsito y la estrategia, permiten crear un nuevo modelo de liderazgo y
desarrollar la marca, inspirando a hacer negocios de formas que mejoren las vidas de futuras
generaciones.

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Anlisis FODA de Florida Retail

Brindar al cliente un producto El incremento de la materia

de alta calidad y siempre fresco prima ha hecho que el
Variedad de resposteria producto sea mas pequeo
Ofrecer productos Cantidad de productos
complementarios com: natilla, sustitutos como el cereal
leche, jugos, etc. integral, la avena, tortilla de
Posicionamiento de marca maiz
como lider en el segmento de
conveniencia en cantidad de
locales

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Crecimiento en la regin Incursion de cadenas de alta

Desarrollo de negocios fuera calidad como Vindi, AMPM en
del pas el mercado
Incremento en los costos de
produccin

2.4 Definicin de la problemtica

Como parte de la estrategia 2020 de la compaa, se busca ampliar un pronstico en base a las
ventas proyectadas y crecimientos de los prximos aos, de esta manera se logra visualizar
cantidad a producir durante los aos prximos al 2020 y los requerimientos con los que debe
cumplir para lograr abastecer bien a los clientes.
Al realizar este estudio de capacidad de la planta de Florida Retail, sale a la luz que se deben
tomar medidas para el ao fiscal 2018 ya que la capacidad de la planta al ao 2017 se
encuentra en un 116,36%, se proyecta para el 2020 si no se toman medidas una capacidad

8
sobre el 154,16% (ver grfico 1). Se habla que lo ideal es mantener una capacidad sobre el 80%
y no exceder el 100% de capacidad.
Estar por encima de la capacidad de la planta influye a tener una gran cantidad de problemas
tales como: incumplimiento en la necesidad de sus clientes, lo cual refleja un disgusto por
faltantes de producto sin pasar por alto que sus compradores podran negociar o realizar un
acercamiento con la competencia, cargas de trabaja altas, por ejemplo ya para el ao 2017 se
debi trabajar la mitad de los domingos para lograr cumplir con el plan de produccin, esto
provoca disgusto de los empleados, adems el poco tiempo para poder realizar los trabajos
preventivos provoca que las mquinas se daen y el producto no salga con los estndares de
calidad deseados. Tiempo de mquinas detenidas?
Sin embargo, la inversin para cubrir esa capacidad a veces no se logra realizar a tiempo cules
indicadores demuestran eso? por lo que se debe definir si es mejor tomar una decisin como
eliminar clientes para as evitar en un futuro problemas de abastecimiento o realizar el esfuerzo
de invertir en una nueva lnea de produccin.

Grafico 1. Produccin proyectada vs capacidad instalada, estado actual.

2.5 Justificacin de la problemtica

La planta cuenta con ms de 200 SKUS, sin embargo, por cantidad de toneladas producidas
anuales, las lneas de mayor produccin son Meca 1, Meca 2 y Meca 3, las cuales producen
panes congelados tipo baguette, estas lneas producen 24 horas al da, teniendo un solamente
un paro a la semana en el que se le hace el descargue al blast (equipo que congela los panes),

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se limpia la lnea y se le realizan los mantenimientos preventivos. Por lo que para poder
aumentar la capacidad de la planta se debe aumentar la capacidad de los productos con mayor
demanda que son los producidos en las lneas mencionadas. Existen 3 soluciones al problema
de capacidad: compra de una lnea nueva de produccin de panes congelados de capacidad de
500kg/h, eliminar los 2 clientes ms grandes (Subway y El Rey) fuera de los principales que son
las tiendas propias y franquicias, o producir panes en la lnea de masas formadas llamada Poly
Line (pizza, donas etc), la cual solo trabaja dos turnos.

2.5.1 Indicadores financieros

Cuadro 1. Kilogramos producidos segn OB ventas

En este cuadro podemos notar que las lneas de produccin con mayor cantidad de kg
producidos son las mecas, lneas en donde se realizan los panes crudos congelados y elle
Kilogramos segn OB ventas
Lnea oct-16 nov-16 dic-16 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 Promedio %
Agriflex 166.228,12 164.472,15 166.657,25 167.444,68 170.502,70 168.899,37 172.808,67 172.406,46 173.955,09 165.528,66 176.484,08 170.163,05 169.629 9,15%
Meca 1 290.432,71 283.961,76 292.209,00 304.136,56 305.238,37 301.269,27 327.285,65 300.979,68 319.492,49 331.822,00 327.446,08 333.816,03 309.841 16,71%
Meca 2 298.978,90 280.986,00 303.364,08 295.670,15 317.113,66 309.937,86 329.176,11 322.315,48 344.142,72 334.188,89 358.152,53 347.153,51 320.098 17,26%
Meca 3 749.082,55 738.253,33 733.642,18 735.003,80 731.260,34 744.261,22 738.924,99 745.018,41 746.065,25 750.529,95 752.904,30 748.278,34 742.769 40,05%
Poly-line 55.623,77 54.143,13 53.434,72 56.248,74 59.259,96 54.471,30 55.049,87 58.324,43 51.937,67 54.130,83 52.455,97 52.246,55 54.777 2,95%
U-line 140.828,69 164.331,06 153.429,58 157.481,50 155.236,68 166.414,67 144.012,05 155.559,76 143.175,94 135.849,06 155.152,36 138.615,88 150.841 8,13%
Batidos 35.365,29 40.699,18 42.488,04 35.363,64 34.775,23 34.328,73 34.681,23 34.458,55 39.920,32 35.294,54 36.545,02 34.075,40 36.500 1,97%
Galletas 22.957,95 21.594,39 23.391,26 21.285,96 24.667,57 21.436,03 25.748,72 24.357,70 26.101,23 24.603,98 26.320,06 25.066,76 23.961 1,29%
Cake-line 32.631,34 38.022,30 38.631,67 33.049,09 31.035,36 31.183,32 32.398,53 30.813,82 38.258,25 32.227,13 33.535,36 30.590,13 33.531 1,81%
Ensamble 11.635,76 13.532,68 15.028,92 11.623,14 12.346,46 11.950,21 11.626,49 12.172,86 13.025,23 12.157,61 12.617,30 12.014,00 12.478 0,67%

Total planta 1.803.765,07 1.799.995,97 1.822.276,70 1.817.307,25 1.841.436,32 1.844.151,99 1.871.712,31 1.856.407,16 1.896.074,18 1.876.332,68 1.931.613,06 1.892.019,65 1.854.424,36 100,00%

producto estrella: melcochn.

Promedio Promedio Cuadro 2. % ocupacin/Cliente

CENTRAL UNIVERSAL GUATEMALA 0,28%
JM ESQUIVEL 0,10%
UNIVERSAL DE ALIMENTOS 0,98%
CIPUA 0,34%
BELCA CR 0,28%
Proserv S.A. 0,84%
MI PAN 0,42%
CAF SOLUBLE 2,17%
EL REY 7,23%
MAYCA 2,51%
SUBWAY GUATEMALA 3,48%
SUBWAY SALVADOR 1,46%
BELCA HONDURAS 0,74%
IFFSA -0,32%
SUBWAY CR 4,24%
PANASA 0,02%
FRANQUICIA 40,63%
MUSI 11,68%
Interno 22,91%

Ordenar el cuadro en sentido mayor a menor

10
El cuadro anterior muestra el porcentaje de ocupacin de los clientes, nos indica que el Rey y
Subway Costa Rica son los clientes con mayor demanda, despus de franquicias, Musi e
interno. Qu impacto financiero implica eliminar esos clientes? Cul es el impacto en
competitividad?

2.5.2 Indicadores especficos de procesos.

Grafico 2. Ocupacin basada en el volumen OB eficiencia real

Este grafico nos

Lnea Horas por semana Horas no disponibles/ semana Horas disponibles/ semana Disponibilidad mensual indica que las
Horas Horas Horas Horas
Agriflex 144 20,54 123,46 534,59 lneas con mayor
Meca 1 144 38,54 105,46 456,65
Meca 2 144 36,54 107,46 465,31 ocupacin son
Meca 3 144 28,54 115,46 499,95
Poly-line 144 35,54 108,46 469,64 las 3 mecas,
U-line 144 35,54 108,46 469,64
Croissomat 144 20,54 123,46 534,59 seguidas de U-
Batidos 144 20,54 123,46 534,59
Galleta 144 20,54 123,46 534,59
line que es la
Cake-line 144 20,54 123,46 534,59 lnea de hojaldre,
Ensamble 144 20,54 123,46 534,59
la lnea Poly Line
cuenta con un 65,4% de disponibilidad y es por esto que se puede considerar producir en esta
lnea panes crudos congelados. Mejorar formato
Ese grfico qu implica?

Cuadro 3. Horas laborales por semana

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El cuadro de horas laborales por semana lo que nos muestra importante es la disponibilidad de
horas que tenemos de las lneas por semana y mensualmente.
Cuadro 4. Saturacin por lnea de mayor produccin
Podemos ver que las mecas se encuentran por encima del 100% de saturacin.
2.5.3 Proceso

SIPOC para la elaboracin de panes crudos congelados

Suplidor Entrada Proceso Salida Cliente Requerimientos

Ingredientes
completos con las
Dosificacin de Ingredientes pre- Ingredientes en
Dosificado Mezclado cantidades
ingredientes dosificados la mezcladora
adecuadas en la
mezcladora
Masa con
consistencia
Ingredientes en la Mezclado de Transporte adecuada
Mezclado Masa
mezcladora ingredientes en la lnea Masa con
temperatura
adecuada

Transporte en la Masa en la Masa con tiempo

Masa Transporte de la masa Divisora
lnea divisora constante

Masa constante
Masa en la Masa con peso
Divisora Divisin de la masa Block Masa que no se
divisora adecuado
pegue

OB 17 OB 18 OB 19 OB 20 OB 21 OB 22
Meca 1 116,32% 109,95% 115,39% 121,73% 128,41% 135,46%
Meca 2 117,58% 130,00% 138,48% 146,08%
Masa con peso Banda 154,10%
de 162,56%
Masa transportada
Block Meca 3 Reposado de masa
115,27% 4,67% Masa reposada
4,97% 5,25% 5,53% 5,84%

Saturacin
adecuado
Linea 4 formado en el block
Total Meca 116,36% 79,49% 84,13% 88,74% 93,61% 98,75%
Capacidad instalada 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Poly-line 34,57% 367,84% 391,83% 413,34% 436,02% 459,95%
U-line 82,59% 248,67% 264,90% 279,43% 294,77% 310,95%

Masa con peso Banda de 12

Masa transportada
Block Reposado de masa Masa reposada
adecuado formado en el block
 Melcochon Masa reposada en
Banda de formado Masa reposada Formado del melcochon Blast
formado tiempo adecuado

Temperatura del
blast adecuada
Melcochon Congelado de Melcochon
Blast Recoleccin
formado melcochon congelado Producto bien
formado

Melcochon Producto en Producto bien

Recoleccin Recoleccion de producto Empaque
congelado bolsas seleccionado
Producto
empacado
Producto en Producto en
Empaque Empacado en cajas Bodega Producto pasado
bolsas cajas
por detector de
metales
Mejora formato de presentacin

Mejorar sustancialmente la informacin presentada

Cul es la capacidad actual en unidad equivalente?

13
2.5.4 Esquemas de distribucin de la planta

2.5.5 Enunciados estratgicos

Proyecciones de capacidad de los 4 escenarios posibles

Grafico 3. Escenario compra de una lnea nueva para pan crudo congelado de 500kg/h.

14
Grafico 4. Eliminando Subway OB18 de los clientes

Grafico 5. Eliminando Subway OB18 y el Rey OB19 de los clientes

Grafico 6. Escenario eliminando Subway, el Rey y comprando lnea de 500kg/h

15
PENDIENTE
NO queda claro cules son las causas. Formatted: Normal
Hasta esta parte no se definen opciones de solucin, se debe profundizar en la identificacin de
las causas

2.5.6 Estructuras actuales

III. Diseo
3.1 Objetivos de diseo
a. Objetivo General: debe ser escrito en estricta concordancia con el problema definido en el diagnstico
b. Objetivos especficos: debe ser definidos como elementos que forman parte de un todo (como las caras
que forman un cubo).
Cada objetivo especfico debe tener definidas las acciones, los indicadores crticos de xito y las herramientas que se
utilizarn.
3.2 Definicin del alcance de implementacin y limitaciones
3.3 Factibilidad de diseo e implementacin de propuesta de diseo
a. Tiempo
b. Recursos
c. Apertura de la organizacin para la implementacin
3.4 Aportes y beneficios esperados
3.5 Desarrollo de la propuesta de implementacin
3.6 Plan de implementacin (estructura detallada de trabajo)
3.7 Definicin de mecanismos de evaluacin
3.8 Resultados de la implementacin

IV. Conclusiones
Las conclusiones no deben ser resultados especficos, sino deben ser evidencias de las causas o beneficios de la investigacin
realizada.

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Deben integrar resultados y responder al objetivo general y a los especficos de la investigacin.

V. Recomendaciones
Al realizar el proyecto, el grupo de trabajo se familiariza con ciertos procesos de la empresa, es por eso que se solicitan
recomendaciones, con el fin de mejorar.

VI. Bibliografa

VII. Anexos

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