Leccin #8: Supervisor de produccin

Supervisor de Produccin
Leccin 8: Supervisor de Produccin

Factores de Productividad de Planta: el Supervisor de Produccin

Cuando se piensa en incrementar la productividad de las fbricas, rara vez se

piensa en uno de los factores de mayor impacto: la capacidad del supervisor de
generar productividad. Puntos a tener en cuenta para potenciar la productividad de
planta a travs de la gestin de supervisin.

El rol del supervisor de produccin ha sido tradicionalmente mal entendido y mal

aprovechado. La sola palabra describe a una persona que mira por encima el
trabajo de otros, limitando su potencial. En muchas empresas que visito veo como
el supervisor de planta es ms un capataz que un director de orquesta. Tambin
ha sido mal aprovechado porque en las empresas existen sentimientos que
estratifican la importancia de las decisiones: las decisiones estratgicas se
consideran importantes y por extensin las personas que las toman; mientras que
las decisiones operativas (el despectivamente llamado da a da) se consideran de
segunda categora y as tambin las personas que estn en frente de ellas.
Pero tener un supervisor micro-controlando evita que se pueda tener una persona
gerenciando una planta. Un supervisor que supervisa es un supervisor que no
motiva, que no empodera y que limita el desarrollo de personas y procesos a su
cargo.

Perfil y Funciones del Supervisor

Un supervisor debe tener conocimientos bsicos del proceso que gerencia,

aunque no necesariamente debe ser experto. Yo considero preferible un buen
administrador que se haga cargo de la planta, aunque no tenga profundos
conocimientos del proceso o del producto, que un experto que no sea capaz de
administrar los recursos que tiene asignados.Cuatro Funciones Clave: Gente,
Inventarios, Procesos y Activos

Las cuatro funciones clave del supervisor estn alineadas con los cuatro recursos
principales que se le encomiendan.

En primer lugar, la gente. Para las personas que tiene a cargo, el supervisor es el
jefe y encarna, en primera instancia, todas los departamentos de la empresa:
recursos humanos, seguridad industrial, calidad El supervisor debe ser un
gerente de personas:

Motivar, lograr que las personas den y reciban lo mejor de s mismos (la
motivacin es un proceso bidireccional)

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Controlar del desempeo, hacer que cada persona sepa qu se espera de ella y
cmo lo est logrando

Empoderar, empujar las decisiones hacia abajo, aumentando la flexibilidad y

rapidez de toda la cadena productiva

Elimina los obstculos que limitan del desempeo o el desarrollo de las personas
a su cargo.

Desarrollar, hacer que cada persona crezca como ser humano y como trabajador.

En segundo lugar, para la mayora de fbricas modernas, que procesan un

nmero elevado de referencias, que tienen lotes de produccin cada vez ms
pequeos y que estn cada vez ms conscientes de sus niveles de inventario para
proteger sus flujos de caja, el supervisor tiene como tarea fundamental ser un
administrador del inventario. Las decisiones que un supervisor toma deben ser
comandadas, desde este punto de vista, por la respuesta a las preguntas cunto
era mi plan?, cunto entregu?, cunto me falta? Un supervisor que
adecuadamente gestiona el inventario est permanentemente al tanto de:

El plan de produccin, con cantidades y referencias

El nivel de cumplimiento al plan y el cumplimiento proyectado

Lo que est haciendo cada mquina o lnea, y con qu debe seguir para cumplir el
plan

La capacidad de equipos y personas y la disponibilidad de otros recursos.

Los procesos productivos, es decir, el know-how es el tercer recurso que se

encomienda a un supervisor, aunque frecuentemente se obvia por ser un recurso
intangible. Al supervisor se le entrega el conocimiento desarrollado de la forma de
hacer las cosas, y se le exige que minimice las desviaciones (en algunos casos
que las elimine) y que trabaje por el desarrollo y avance de ese conocimiento.
Generalmente el supervisor se constituye en un "guardin" del mtodo, pero no en
su promotor. Esta diferencia (que en el papel es pequea pero en la operacin es
enorme) es la causa de los roces de las reas productivas con los departamentos
de calidad, medio ambiente y seguridad industrial, entre otras. Como promotor del
proceso, el buen supervisor no se limita a controlar al final de la cadena con que
se hayan realizado los pasos, sino a influenciar la gente para que entienda su
importancia y su sentido; a que el proceso sea respetado y enriquecido por todos
los que intervienen; y a que se genere cada vez ms conocimiento. El supervisor

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que entiende su rol como gerente del conocimiento, entiende la responsabilidad

que tiene como responsable del mejoramiento continuo y la lleva a cabo con
pasin. Un supervisor que gerencia el conocimiento:

Sabe el porque de los procesos que maneja

Conoce el impacto potencial de las desviaciones

Conoce y anticipa las razones para desviarse

Reta el proceso y lo enriquece de manera ordenada y documentada.

Por ltimo, pero no menos importante, el supervisor gerencia los activos

productivos de la compaa. Al supervisor se le encomiendan edificios, mquinas y
materias primas necesarios para producir lo que el consumidor requiere. En su rol
como gerente de activos, el supervisor los conoce: conoce los riesgos que pueden
significar para personas, medio ambiente y otros activos; conoce sus capacidades
y sus limitaciones; conoce sus requerimientos de operacin y mantenimiento y
trabaja con las dems personas de su equipo y de los equipos de apoyo para
mejorar su productividad. Un supervisor que optimiza los activos productivos:

Sabe cuntas mquinas tiene, de que producciones son capaces y que necesitan
para lograrlo

Conoce los requerimientos de mantenimiento de equipos y colabora en su

ejecucin

Conoce el impacto financiero que tienen los inventarios de materias primas,

materiales de empaque y otros insumos, y optimiza los procesos para mitigarlos

Trabaja para aumentar la productividad de mquinas y materiales.

En resumen, un supervisor debe ser un lder de personas y un administrador de

recursos fsicos (como inventarios y activos) e intangibles (como el conocimiento
de proceso).

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Obteniendo ms del Supervisor

Si usted es supervisor, o es jefe de un supervisor y quiere incrementar su

productividad personal, elimine los obstculos que dificultan la ejecucin de las
cuatro funciones clave. Una de las tareas de todo gerente de personas es remover
los obstculos que dificultan el desempeo de la gente, y aplica tanto para el
supervisor como para su jefe.
Con frecuencia escucho que el tiempo es uno de los factores que limitan el
desempeo del supervisor, pero cuando observo con detenimiento, me doy cuenta
que las cosas que consumen el tiempo del supervisor son todas alineadas con una
de sus cuatro funciones clave. Lo que sucede en estos casos es que la persona
est en modo "bombero" y da a los problemas que se le presentan soluciones
inmediatas e incompletas, una receta para un posterior resurgimiento.
Para obtener ms de su equipo de supervisin (o para lograr ms como
supervisor):

Ayude a anticipar las decisiones relacionadas con las cuatro funciones clave, tome
decisiones que resuelvan las causas de los problemas y no sus sntomas

Genere una rutina de gerencia, haga que los problemas marchen al ritmo suyo y
no usted al ritmo de los problemas. Establezca esquemas diarios, semanales y
mensuales que le permitan evaluar acciones y resultados de su gestin como
gerente.

Evale el desempeo de sus supervisores (o su propio desempeo!) en las cuatro

dimensiones principales de su gestin, exja resultados y brinde herramientas de
desarrollo.

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