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PROFESIONAL.
 NDICE

1. Introduccin4
2. Definiciones del Benchmarking.5
3. Caractersticas del Benchmarking6
4. Aspectos claves.7
5. Tipos de Benchmarking...8
6. Ventajas del Benchmarking....9
7. Desventajas del Benchmarking..9
8. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox).10
9. Pasos del Benchmarking.11
10. Tcnicas de Benchmarking.12
11. Conclusin13
12. Bibliografa14
 INTRODUCCIN
Hoy en da, las empresas se ven sometidas a una serie de presiones que condicionan
sus polticas de actuacin, entre ellos estn los clientes que son cada vez ms exigentes
y ya no basta slo con satisfacerlos mediante el cumplimiento de sus necesidades
explcitas sino que ahora es necesario sobresatisfacerlos, es decir, proporcionarles
cualidades en los productos y servicios, en segundo aspecto esta la competencia que
es cada da mayor debido a la globalizacin de la economa, lo cual obliga a las
empresas a proporcionar mejores productos y servicios a menor precio para mantenerse
dentro del mercado.
En este trabajo estudiaremos lo que significa y para que se aplica el benchmarking. Ya
que la palabra benchmarking es compararse con los lderes y aprender de esto. Para
una empresa pequea, es importante tratar de imitar a los grandes sistemas
empresariales para mejorar su forma de trabajar, el benchmarking se trata de eso.
Entonces para entender mas precisamente el tema utilizaremos una gua didctica de
benchmarking.
Se presentar pasos, tcnicas, caractersticas, ventajas y desventajas sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos del mismo que
lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las
empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de
forma clara lo que es benchmarking.
DEFINICIONES DEL BENCHMARKING
El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa
(o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio
desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est
logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras
empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores,
puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite
determinar las mejores prcticas.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar
los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser
representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".
Definicin del Websters.
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa
como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de
otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a
un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas
hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y
la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus.
Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperacin de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la
discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de
la industria y lo ha incorporado a sus planes y proceso
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf
y Svante stblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking
es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende
remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran,
a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas,
considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su
realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los
recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas
dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un mercado cada
vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es
importante revisar.

Caractersticas del Benchmarking

Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla
Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se
olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y
esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una
actualizacin constante
Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe una metodologa a seguir
para ejecutarlo
Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas de
las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin
constituye la esencia del benchmarking
Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos,
mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para
reingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de los objetivos,
los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya
un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin
del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de
mejora continua imprescindible para obtener el xito empresarial.
Aspectos claves
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto
de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la
comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad
conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear
sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar
o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer
a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y
distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro
del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a
que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en
el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin,
produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en
el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno:
Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula las
comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. Muchas organizaciones
comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La
compaa no da por sentado que descubrir las mejores prcticas comerciales con este
esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores
procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza
por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre
los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias
en aspectos como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por
sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la
organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estndares de desarrollo interno de una organizacin.
Benchmarking competitivo:
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca posicionar
los productos de la organizacin en el mercado. El benchmarking competitivo
comprende l identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es
identificar informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organizacin.
Benchmarking funcional (genrico):
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El
benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos
de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su
organizacin. El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de
organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica
que se est sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este
campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas
en un rea funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing,
ingeniera, recursos humanos.
SITUACIONES E IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS
Actualmente existen a escala mundial un sin nmero de compaas que emplean
tcticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:
Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta
tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra
otras firmas.
USSA, compaa de seguros, implement el be nchmarking en procesos de servicio
al cliente para aumentar su satisfaccin.
A.G. Edwards & Sons, compaia de corredura, dicen haber logrado estabilidad
financiera y crecimiento gracias a este proceso.
Florida Power and Light, implement el benchmarking en el control estadstico de
procesos.
Walt Disney Productions us el benchmarking para mejorar procesos de capacitacin y
motivacin del personal.
American Express: aplic la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logr
presicin en cuentas y resoluciones.
Marriot Corporation: Anlisis de los clientes, consigui una rpida respuesta y resolucin
inmediata.
Lasist, una empresa espaola especializada en sistemas de informacin, cuenta con
una base de datos que alberga informacin de 180 hospitales y unos dos millones de
altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en
una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga despus
de compararlos con los de otro de similares caractersticas.
Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el
benchmarking.
AT&T
Leadership 21: empresa de consultoria internacional en direccin empresarial conocidos
mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesoras de benchmarking.
Ventajas del Benchmarking
aplicable a cualquier proceso.
Es Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos
de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias
similares puestas en prctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.
Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con
los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.
Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta
til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos
financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre
el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las
mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente
a los problemas de su negocio.

Desventajas del Benchmarking

Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de
baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que
impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

Proceso Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox)de

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y
contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y
cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de
un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante
la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a
benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun
ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es
importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de
desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo,
funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no
habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio,
se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas.
Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases
pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por
el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos
de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa,
estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales
o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos
tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras
empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de
informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y
el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las
prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que
son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma
grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la
actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la
productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel
de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente.
Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende
hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por
una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto
sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como
una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se
logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa
entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se
muestra una grfica "Z".
Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se
debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de
comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de
comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de
principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio
al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda
en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se
cierre la brecha de desempeo existente.
Fase de Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de
puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las
cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la
administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas.
Pasos del Benchmarking
El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos, establecer objetivos y
analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los
pasos a seguir en el desarrollo de la tcnica, junto con el porcentaje de tiempo respecto
al total que debera ocupar a cada paso.

El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la distribucin de las fases

de un programa de cuatro meses para un nico proceso, en el que se estudiarn cinco
o seis socios.
Fig. 0.1: Distribucin de las fases.

Paso 1: Semana 1 - 6
Paso 2: Semana 3 - 9
Paso 3: Semana 7 - 11
Paso 4: Semana 11 - 14
Paso 5: Semana 13 - 16
Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el
proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que se
debe dedicar al programa completo no debera superar los seis meses. Esto no significa
que todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este perodo. Las primeras
nueve o diez semanas se destinarn a la seleccin y anlisis del proceso. A continuacin
se llevar a cabo el contacto con los socios potenciales. Para esta fase son precisos
slo unos pocos miembros del equipo.
Hay que tener en cuenta que la duracin del programa variar en funcin del tamao
del equipo y del apoyo por parte del resto del personal. Es muy importante reservar
tiempo ms que suficiente para las primeras fases. Como se ve, los pasos 4 y 5 se llevan
a cabo con bastante rapidez. Ninguno de los pasos anteriormente mencionados aportan
novedad alguna. Sin embargo, es preciso llevar a cabo el proceso de forma sistemtica
para lograr los objetivos deseados.
TCNICAS DE BENCHMARKING
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:
Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia
aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan
en la compaa.
Gonzalo Alegra sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los
empleados y directivos de la propia empresa.
A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este pas nos
caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar
este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados
se pongan a la defensiva y la informacin pierda parte de su valor. Sin embargo, para
recabar informacin en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le
consulta por ser un buen conocedor del pas, no porque existan segundas intenciones.
Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia.
Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. En
Espaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en
el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a
firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy
usual hacer benchmarking.
Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia,
a pesar de que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento de
negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro.
Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de
informacin con las empresas competidoras.
La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la
competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque
Gonzalo Alegra afirma que en Espaa, y ms en el caso de las pymes, es casi
imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los
Capuleto que intercambien informacin familiar.
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en comn puede
despejar suspicacias, ya que aportara informacin que se compartira igualitariamente
entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en Espaa
pueden ser nuestros aliados en el exterior.
Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un
sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos,
los clientes, proveedores, etc. Sin ir ms lejos, Internet permite conseguir informacin
 CONCLUSIN
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos
cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que
no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas
de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas
herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos,
etc. Entre estas herramientas o frmulas se encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las
mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que
al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la
competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se
han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un
estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de
acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se
adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de
que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas
dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber
tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se
institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de
negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y
podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen
que desempearse actualmente.
 BIBLIOGRAFA

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin; 1993. / Editorial Panorama Editorial,

S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.