EDBA Paris-Dauphine La Souffrance Au Travail Thesis Romina Marcovici PDF

THESE EXECUTIVE DOCTORATE IN BUSINESS ADMINISTRATION
DE LUNIVERSITE PARIS-DAUPHINE
ROMINA MARCOVICI
LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL OU LIDENTITE ENTRAVEE
JURY
Directeur de thse EDBA : Monsieur Jean-Franois CHANLAT

Professeur LUniversit Paris Dauphine
Rapporteur : Monsieur Eric FAY

Professeur lEM Lyon
Suffragants : Monsieur Nobert ALTER

Professeur lUniversit Paris Dauphine
Madame Bndicte VIDAILLET

Professeur lUniversit Paris-Est Crteil
Soutenue le 06 Octobre 2016

La souffrance au travail ou lidentit entrave
LUniversit Paris-Dauphine nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises
dans les thses : ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Romina MARCOVICI
REMERCIEMENTS
Gnralement, lorsque le moment de la rdaction des remerciements arrive, cest que le tra-
vail men jusqualors, touche enfin sa fin. Un mlange de sentiments nous envahit ce
moment-l. Nous oscillons entre lexcitation et la joie darriver au bout dun long chemin de
rflexion et dintensit de travail, et en mme temps, nous ressentons une drle de nostalgie
de devoir refermer le livre dun pan de notre vie.
Car cest bien de cela dont il sagit un pan de ma vie. Cinq ans viennent de scouler, entre
la fiert du premier jour davoir rejoint lUniversit Paris Dauphine un matin doctobre, et
aujourdhui. Cinq ans pendant lesquels pas un jour ne sest pass sans que je ne pense mon
sujet de thesis. Parfois avec une sentiment de frnsie et dimpatience devant les ides qui
affluent et les pices du puzzle qui se mettent en place, parfois avec un sentiment de fatigue,
lorsque, prise dans mon quotidien dj bien charg, je me disais quil fallait absolument que
je trouve du temps pour travailler sur mon sujet, et souvent dans un tat de brouillard devant
laccumulation dinformations qui venaient de mes lectures, des rencontres avec les per-
sonnes interviewes mais galement des rencontres et des discussions qui ont jalonn ce
voyage.
Aujourdhui, je suis fire du chemin parcouru et cest vous tous que je le dois. Ces remer-
ciements ne traduiront jamais limportance que vous avez eue pour moi, pour ma rflexion,
pour la ralisation dun projet de cinq ans, qui me donne aujourdhui le sentiment davoir
russi quelque chose.
Cette thsis, vous mavez aide la porter et en faire une ralit.
Romina MARCOVICI
Cela a dmarr avec vous, tous les professeurs de lUniversit de Paris Dauphine, qui mavez
ouvert un champ thorique insouponn. Vous mavez fait dcouvrir que des chercheurs, des
auteurs, avaient rflchi aux questions que nous, professionnels, nous nous posons dans le
quotidien de nos pratiques, que toutes nos interrogations et difficults avaient fait cho chez
vous, et plus encore, avaient conduit des rflexions pousses pour essayer de nous apporter
des solutions pour voir nos pratiques diffremment. Par vos crits et ceux de vos pairs, vous
nous permettez de ne pas faire de nos difficults des fatalits, et vous nous autorisez penser
travers dautres discours que ceux dans lesquels nous sommes pris dans le monde du travail.
Sautoriser porter dautres lunettes, cest faire le dbut du travail. Puis il y a eu toutes ces
rencontres, tous ces rcits de vie dont jai t la dpositaire. Cest avant tout grce aux m-
decins du travail qui ont crois ma route, que jai pu entrer en contacts avec des personnes en
souffrance, qui, lespace de quelques heures, mont livr jusqu leur intimit de vie la plus
profonde. Un grand merci Annie Marx, mdecin du travail dans lentreprise dans laquelle
je suis, qui ma ouvert son rseau et permis de raliser la majeure partie de mes entretiens.
Merci galement Madame Lefebvre, mdecin du travail dans le secteur public, Carine Witz,
coach en bilan de comptences, Ornella Milano coach de vie et toutes les personnes qui, par
leur aide, mont permis de rencontrer celles et ceux sans qui, il ny aurait pas eu de thesis.
Cela mamne vous remercier, vous, les personnes qui ont accept de me livrer vos vies,
vos histoires, vos moments de souffrance et votre rflexion la plus aboutie. Chacun de vos
visages restera jamais dans ma vie. Nous navons pass que quelques heures ensemble, et
pourtant cest comme si vous faisiez partie damis lointains mais toujours prsents. Je me
demande souvent ce que vous devenez, si la situation sest amliore pour vous, si vous avez
rebondi dans une autre activit, si vous avez russi vivre autrement et retrouver votre
srnit.
Romina MARCOVICI
Chacun de nos chemins a ainsi continu. Vous tes retourns vos vies et moi ma rflexion.
Charge de vos motions, de vos rcits et de vos rflexions, jai continu avancer de mon
ct, pour essayer de comprendre comment toute cette souffrance a bien pu arriver.
Cest dans cette tape de mon travail que dautres personnes, leur tour, sont venues ds-
paissir le brouillard dans lequel jtais plonge. Un grand merci mon directeur de thesis,
Jean-Franois Chanlat, qui par ses mots et ses ides, a toujours russi me faire rebondir et
avancer dans des directions plus pertinentes les unes que les autres. Par ses interventions, jai
russi structurer ma pense dans un nouveau champ thorique et atteindre un niveau de
recherche que je naurais jamais imagin.
Un grand merci galement tous les membres du jury, envers qui jai une admiration histo-
rique, qui ont accept de se faire les tmoins de mon travail, ce dont je retire une fiert ini-
maginable.
Enfin, ce voyage naurait pas pu se faire de faon aussi belle sans ma famille. A mon fils,
pour qui mes rflexions sont galement lespoir de contribuer faire advenir un monde du
travail meilleur pour son panouissement professionnel, ma fille qui est venue au monde
deux jours aprs lenvoi de ma premire version quasi aboutie, et mon mari, avec lequel jai
chang toutes mes rflexions tout au long de mon travail, qui a su apporter de la relativit
mes extrmes et de la lumire mon obscurit.
Romina MARCOVICI
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE p.13

PREMIERE PARTIE: Lhistoire de la thesis: de ma pratique et mes
lectures ma transformation en chercheur p.16
I. Le problme de management P.17
A. Lorigine du questionnement: ma pratique contrarie cause dune larme sur la
Joue p.17
1. Ma rencontre avec Caroline p.17
2. Mon parcours professionnel p.17
3. Mes dbuts en tant que manager p.19
B. Les questions ayant merg suite ma rencontre avec Caroline p.21
C. La problmatique initialement pose p.22
II. Les mcanismes de gestion vus et vcus par la professionnelle que je suis p.23
A. Le discours gestionnaire dans lentreprise dans laquelle je travaille p.23
1. Prsentation de lentreprise p.24
2. La financiarisation du Groupe p.24
3. Les changements imposs p.25
B. Le vcu personnel et les sentiments qui manent de cette volution p.26
C. Les mcanismes de gestion analyss p.29
1. Les valuations individuelles de la performance p.29
2. Le management distance p.33
3. La virtualisation des services au travers des externalisations massives p.36
4. La communication dans lentreprise p.38
D. La place du manager et le leadership p.42
III. Lapport des lectures initiales dans ma dcision de dmarrer la thesis p.45
Romina MARCOVICI
IV. La problmatique de recherche dfinie par ma pratique et mes lectures

Initiales p.50
V. Ma position de chercheur: la prise en compte du concept de rsonance p.53
DEUXIEME PARTIE: La revue cible de la littrature: lapport thorique p.54

I. Dfinition et volution du travail dans notre socit franaise p.56
II. Les champs de littrature analysant lindividu en situation de travail p.59
A. 1er champ thorique clairant le fonctionnement du groupe: la sociologie p.59
B. Linteraction groupe - individu: la psychodynamique du travail (PDT) p.63
1. Lobjet de la PDT p.63
2. Les concepts p.64
3. La problmatique de la PDT p.65
a. Lidentit comme armature de la sant mentale au travail p.65
b. Pnibilit physique et psychique p.65
c. Lentreprise et ses valeurs: lopposition tre et avoir p.67
d. Les limites de linfluence de lentreprise p.68
- qui influence qui? p.68
- des oppositions qui rendent service p.70

4. Le regard sur les mcanismes de gestion responsables p.70
a. Lvaluation individuelle de la performance p.71
b. Le management distance ou management transversal p.73
c. Le management par lexcellence ou la qualit totale et les externalisations p.75
d. Lorganisation du travail par projet p.79
C. Les apports de lanthropologie des organisations p.81
D. La clinique du travail p.84
1. Lindividu narcissique et la gestion de la frustration p.84
Romina MARCOVICI
2. Le dterminisme familial comme positionnement du sujet dans la vie

professionnelle p.86
3. Lindividu comme acteur et promoteur des nouveaux modes de gestion p.88
4. La maturit de la civilisation et sa position dans la pyramide de Maslow p.91
5. En Conclusion p.91
III. La psychanalyse ou la construction de lindividu p.93
A. Introduction p.93
B. La thorie psychanalytique p.94
C. Situation originaire du sujet p.95
D. Le narcissisme p.99
E. Ceci est producteur dhistoire p.100
IV. Le regard sur la socit p.101
A. Lhistoire de notre socit franaise p.101
B. La socit de consommation p.103
C. La socit de lindividualisme p.106
D. La socit de lEtre et de lAvoir p.110
E. On ne vit quune fois p.111
F. Alone together ou le fantasme des rseaux sociaux p.112
V. Conclusion de la partie revue de littrature, postulats conservs et
hypothses affines. p.113
TROISIEME PARTIE: Mthodologie de recherche: prsentation explicite et

justificatifs des choix relatifs aux mthodes de recherche. p.117
I. Comment trouver les personnes en souffrance? p.118
A. Dmarche p.118
B. Thmes dentretien p.119
C. Guide dentretien p.120
Romina MARCOVICI
D. Objectifs p.120
II. Prsentation des donnes qualitatives recueillies p.122
A. Prsentation du cadre des entretiens p.122
B. Mon propre vcu dans le passage des entretiens: illustration de la rsonance p.123
C. Les salaris qui ont tmoign p.125
D. Les variables danalyse p.126
QUATRIEME PARTIE: DEMARCHE EMPIRIQUE: la synthse des

Entretiens p.128
I. Christelle ou la comptable qui a besoin de compter p.129
II. Delphine ou lentreprise famille et la hirarchie sacre p.134
III. Caroline ou la jeunesse perdue p.136
IV. Nathalie ou la recherche dune famille p.139
V. Isabelle ou tre cadre pour exister p.143
VI. Valrie ou limage du pre p.146
VII. Ccile ou la parole mise en doute p.148
VIII. Patricia ou la fragilit de lestime de soi p.150
IX. Sophie ou lidal de la ressource humaine p.153
X. Jacques ou limpossibilit du management distance p.155
XI. Julien ou la perte de son identit p.159
XII. Claude ou lquipe avant tout p.163
XIII. Etienne ou le sauvetage avant tout p.166
RESULTATS ET DISCUSSIONS p.171

I. Rappel des postulats et hypothses dfinis p.172
II. La relation au manager, l o tout se joue, le manager comme acteur
principal de la relation avec le salari en souffrance p.174
Romina MARCOVICI
A. Le manager comme figure parentale p.174

1. La relation aux parents, une premire tape de construction du sujet p.176
2. Que vient rejouer le manager? p.180
B. Le manager comme homme qui ouvre la voie une relation de sduction p.181
C. Le manager comme celui qui empche dtre un bon pre de famille, un coach
dquipe p.183
D. Les consquences pour le manager p.184
III. Les valeurs vhicules dans les entreprises p.187
A. Les valeurs morales p.188
B. Les qualits professionnelles p.193
IV. Les mcanismes de gestion comme porteurs de limpossible conciliation
entre valeurs morales et qualits attendues et recherches par lindividu p.203
A. Les valuations individuelles de la performance p.203
B. Le management distance p.207
C. La virtualisation et externalisation des services p.209
D. La communication dans lentreprise p.211
CONCLUSION GENARALE p.216
CONTRIBUTIONS p.223
I. Le travail sur les organisations ou comment rendre lentreprise morale ? p.225
A. De lintelligence collective pour produire du sens: une direction suivre p.225
1. Des propositions pour le processus dvaluation des collaborateurs p.225
2. Rintroduire lindividu sujet dans les processus dcisionnaires p.227
B. Le travail avec les managers p.228
1. Identification des attentes des salaris et sensibilisation p.229
2. Travail sur le management distance p.231
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Romina MARCOVICI
II. Le travail sur la socit p.232

A. Redonner au politique son rle de mdiateur p.232
B. Prendre le temps de vivre et dvelopper lhypomodernit p.233
LES LIMITES DE LA THESIS ET LES PISTES DE RECHERCHES

FUTURES p.235
I. La limite lie la problmatique et le focus sur les personnes en souffrance p.236
II. La limite lie au focus sur la socit franaise. p.236
III. La limite lie au nombre de cas p.237
REFERENCES p.239
Bibliographie p.239
Annexe 1 : Le guide dentretien p.249
Annexe 2 : Lanalyse des entretiens p.255
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Romina MARCOVICI
Il ny a pas dtres humains compltement adultes

Sandor Ferenczi
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Romina MARCOVICI
INTRODUCTION GENERALE
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Romina MARCOVICI
Au moment o je rdige ces lignes dintroduction, un grand chef toil, nomm meilleur chef
du monde en dcembre 2015, soit il y a peine un mois, vient de mettre fin ses jours, 44
ans, dans son restaurant. Quest-ce qui a conduit cet homme, senlever la vie, au moment
o il atteint le point culminant de sa carrire? Mari et pre de famille, rien naura russi le
maintenir du ct des vivants.
Malheureusement, il est loin dtre un cas isol. Le dbut de mon questionnement sur le thme
de la souffrance au travail a fait suite la vague de suicides chez France Telecom et aux
diffrentes pistes dexplications qui ont merg et qui ont donn lieu dans les entreprises la
mise en place dobservatoires de risques psychosociaux et de cadres lgislatifs mettant en
cause la responsabilit des dirigeants et du monde du travail sur ces questions.
Les mdias se sont immdiatement empars de ces affaires, de ces histoires de vie tragiques,
en sassurant de prsenter davantage le ct spectacle macabre et vendeur que des analyses
claires.
Pour ma part, professionnelle et manager, javais besoin de comprendre ce quil se passait

dans notre socit et organisation professionnelle, afin de prvenir ces situations de souf-
france. Habite par des valeurs humaines et soucieuse du bien-tre de mes salaris, je ne me
reconnaissais pas dans ce qui tait en train dtre dcrit, ce qui nempchait pas des personnes
dtre en souffrance au sein mme de lentreprise dans laquelle jvoluais.
Partant de ce constat, il ma apparu ncessaire de travailler sur la souffrance au travail et den

rechercher la gense en parcourant diffrents champs thoriques pour en avoir la vue la plus
globale possible et, en confrontant cette thorie mon exprience professionnelle, ainsi
quaux rcits de vie de personnes en souffrance, den tirer des conclusions et des pistes de
progression possible, pour aller au-del du sensationnel.
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Romina MARCOVICI
Cest prcisment ce qui va vous tre prsent dans ce travail de thesis, dans le cadre de mon
EDBA lUniversit de Paris Dauphine, sous la tutelle du Professeur Jean-Franois Chanlat.
Je vais ainsi vous faire part de lorigine de mon questionnement, des diffrents champs tho-
riques parcourus et dans lesquels jinscris mon travail danalyse, des rcits de vie de treize
personnes qui ont particip changer mon regard sur le sujet nonc, pour vous proposer
mon analyse des causes qui conduisent la souffrance au travail et valider mon hypothse
centrale selon laquelle la souffrance au travail est la rsultante de la mise en danger du nar-
cissisme du sujet. Nous verrons ce qui se cache derrire le narcissisme du sujet, comment il
se construit sous linfluence des valeurs transmises par les parents et la socit tout au long
de la vie et comment les organisations du travail, personnifies par le manager et les mca-
nismes de gestion viennent le mettre en danger.
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Romina MARCOVICI
PREMIERE PARTIE : LHISTOIRE DE LA THESIS : DE MA PRATIQUE ET MES

LECTURES A MA TRANSFORMATION EN CHERCHEUR
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Romina MARCOVICI
I. Le problme de management
A. Lorigine du questionnement: ma pratique contrarie cause dune larme sur la

joue.
1. Ma rencontre avec Caroline
Elle se tient assise devant moi et une larme coule lentement sur sa joue. Quest-ce que je
lui ai fait pour quil me fasse autant de mal ? Elle, cest Caroline, une salarie de mon
entreprise, qui travaille dans mes quipes et qui arrive au terme de son contrat, totalement
anantie et en souffrance au sein de son atelier cause de ses collgues et surtout de son
manager. Son rcit sera dvelopp et analys dans la partie des entretiens de cette thesis mais
je pense quil est important de dcrire mes premires impressions afin de mettre en lumire
les prmisses de mon travail de rflexion. Quand jobserve Caroline assise devant moi, je
vois une femme en souffrance psychologique travers ses larmes, mais galement en souf-
france physique. Son visage est marqu, son corps recroquevill et amaigri. Elle nest pas
dans la revendication, elle est dans la recherche de sens. Epuise et en dtresse, elle ne se
comporte pas comme quelquun qui a quelque chose se reprocher et qui prend les devants,
mais comme quelquun qui cherche juste ce que sa souffrance cesse et trouver un peu
dapaisement.
2. Mon parcours professionnel
Au moment o je dcris cette scne, je suis directrice dusine dans un grand groupe interna-
tional depuis trois ans au sein duquel jessaie de dvelopper le management avec une dimen-
sion humaine et de proximit dans mes organisations. Pour comprendre pourquoi la dimen-
sion humaine est importante pour moi, je pense quil est important que je vous dcrive ici
mon parcours.
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Romina MARCOVICI
Ma formation initiale sest droule en psychologie clinique et psychopathologie avec obten-

tion dun master de recherche que jai immdiatement consolid avec un master des res-
sources humaines. Jai ensuite t embauche dans lentreprise dans laquelle je travaille tou-
jours ce jour, initialement dans le service des ressources humaines, service dans lequel jai
occup essentiellement des postes de responsable des ressources humaines. Lentreprise, au
moment de mon embauche, tait une entreprise amricaine (aujourdhui sous pavillon alle-
mand) et jai immdiatement t sduite par les organisations horizontales, hirarchiquement
plates, offrant des perspectives dvolution toute personne faisant ses preuves et nayant
pas peur des responsabilits. Jai ainsi rapidement gravi les chelons et chang de poste
presque chaque anne pour moccuper de plus larges populations en support RH. Mes exp-
riences ont t nanmoins diverses, car chaque nouveau poste il fallait travailler le nouveau
partenariat avec le responsable de la population dont jtais le support. Autrement dit,
chaque nouveau poste, la sensibilit humaine a vari en fonction du responsable que jtais
amene ctoyer.
A chaque fois, la stratgie personnelle mise en place pour faire passer mes ides a volu.
Lorsque javais de la chance, le manager responsable mettait la dimension humaine au-devant
de ses considrations: dveloppement, formations, gestion de la performance avec un souci
de lindividu et le partenariat tait alors facile et vident. Mais lorsque le manager responsable
navait pas la fibre humaine, les choses devenaient plus compliques. Il marrivait alors de
descendre dun cran dans lorganisation supporte pour travailler directement avec les mana-
gers de contributeurs individuels, ce qui, terme, amenait leur manager eux sintresser
aux dispositifs RH et aux effets positifs de leur mise en place.
Aprs 5 ans dans les ressources humaines, jai mis le souhait de devenir moi-mme manager
responsable dun groupe de personnes, afin essentiellement de pouvoir, au travers de laction
managriale et hirarchique, diffuser une mthode de management avec le souci premier de
lindividu et avoir lillusion davoir les mains libres pour diffuser les valeurs humaines qui
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Romina MARCOVICI
me sont propres au sein de mon organisation.
Si, en tant que manager, et appartenant lquipe de direction, nous sommes galement mis
sous contrainte par rapport aux exigences gestionnaires de lentreprise dans sa globalit, il
est tout fait possible de garder la priorit de lhumain dans nos actions et dcisions que nous
diffusons dans nos organisations.
Suite un Excutive MBA obtenu aprs 18 mois de formation en alternance, je suis donc
devenue directrice de lusine dont jtais la responsable des Ressources Humaines avant ma
formation.
3. Mes dbuts en tant que manager
La prise de poste a t intressante. Mes collaborateurs directs taient dexcellents profes-

sionnels et voyaient ma nomination avec un regard quelque peu dubitatif, ce qui tait lgitime
au vu de mon profil loppos du leur. Le contrat entre nous a t le suivant. Je leur ai
immdiatement fait part du fait que les experts ctaient eux et que je ninterfrerai pas dans
leurs dcisions techniques. Nanmoins ma vraie valeur ajoute tant la gestion des gens, nous
avons conclu un accord gagnant - gagnant. Ils me formaient suffisamment la partie tech-
nique pour tenir mon poste et prendre les dcisions qui simposaient, et je leur apportais toutes
mes comptences dans la gestion des personnes.
Cest mes dbuts dans mon nouveau poste que jai rencontr Caroline, lopratrice de pro-
duction en larmes dans mon bureau. Elle ntait pas assise en face de moi pour se justifier
dventuelles erreurs, elle me parlait tout simplement de sa souffrance. Je la sentais perdue,
ne sachant pas vers qui se tourner. Son objectif tait tout simplement de comprendre pourquoi
son suprieur hirarchique ne laimait pas, pourquoi il ne lui disait jamais bonjour, pourquoi
pour sadresser elle il passait par dautres, alors quelle avait tout donn lentreprise et
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Romina MARCOVICI
avait tellement besoin de ce travail. Jamais absente, toujours volontaire pour travailler de nuit,
toujours partante pour aider malgr la situation psychologiquement pnible dans cet atelier.
Elle mettait bien en vidence que la dimension humaine ntait pas prioritaire partout et quil
tait indispensable que cela volue. Je lui ai fait une promesse ce jour-l. Je lui ai dit que ds
que ce serait possible, je mengageais personnellement la faire revenir dans lentreprise,
dans un atelier dont je garantissais la gestion humaine de ses collaborateurs, pour quelle
puisse se reconstruire professionnellement, ce qui sest en effet pass. Depuis, Caroline est
passe en CDI, a retrouv son sourire et peut nouveau se projeter dans lavenir sans avoir
peur de ne pas pouvoir payer les traites de sa maison.
Pendant 3 ans et demi doccupation du poste de directrice dusine, le partenariat a trs bien
fonctionn et avec mon quipe, nous avons notamment mis en place une belle initiative salue
par lensemble des oprateurs de production et que je vous dcris ici.
Un jour, suite une runion de service hebdomadaire, jai demand mon quipe: qui a
dj travaill en production? . La question a t pose car je me suis fait la remarque que le
groupe de 10 personnes qui se retrouvait chaque semaine en runion pour faire le point sur la
semaine coule, prenait des dcisions au quotidien qui influenaient la vie des collaborateurs
dont ils avaient la responsabilit. Les effets de ces dcisions ntaient de plus malheureuse-
ment jamais vcus ou supports par ceux qui les prennent, et je trouvais cela encore plus
dommageable lorsque les dcisions taient prises en dehors mme de toute exposition un
moment de la carrire aux postes qui on imposait nos dcisions.
Evidemment, la rponse a t que personne du groupe de direction navait travaill en pro-

duction. Ds lors, jai demand chacune des personnes de choisir deux ateliers de produc-
tion par an et daller y travailler, en horaire dquipe, pendant deux jours conscutifs. Une
sorte de vis ma vie qui a t trs bien accueilli par les oprateurs. Jai moi-mme particip
ce projet et jai dcouvert des choses trs intressantes. Dune part, les conditions de travail
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Romina MARCOVICI
les plus difficiles ntaient pas dans les ateliers o les gens se plaignaient le plus. Dautre
part, lambiance de travail pouvait tre un facteur des plus positif ou dltre et cette am-
biance tait majoritairement orchestre par le manager de latelier. Les gens nous ont forms
comme des pros et lamour du mtier tait beau voir. Ils nous ont transmis leur savoir avec
plaisir et nous avons pu nous-mme directement recenser les points amliorer dans latelier,
points rapidement corrigs par des investissements ncessaires. Il tait intressant galement
dobserver que les procdures de travail si soigneusement peaufines dans nos dpartements
qualit et valids par tous les niveaux hirarchiques de l'organisation taient soigneusement
ranges dans un classeur et que la transmission du savoir tait principalement orale, base sur
l'exprience des personnes et allant bien au-del du travail prescrit (Dejours, 1980), ce qui
illustre dj ce que la littrature nous prsente comme la diffrence et limportance de cette
diffrence entre travail prescrit et travail rel.
Cette larme sur la joue revient rgulirement se rappeler mon souvenir. Je ne veux pas
oublier, parce que ce nest pas normal. Malgr tout ce que nous pouvons en dire, le travail
occupe une part importante dans nos vies et mme si la majorit des personnes travaillent
pour vivre, nous y passons la plus grande partie de notre temps. Pendant que nos enfants sont
lcole ou chez la nounou, pendant que nos conjoints sont au travail, nous, nous sommes
dans notre entreprise, avec des collgues, des chefs, des activits qui plaisent parfois et sou-
vent pas. Huit heures minimum pour toucher une rmunration qui nous permet de vivre
quelques heures avec les ntres, le soir en rentrant ou pendant les vacances. On se croirait
dans une garde alterne. Cest pourquoi ce temps pass remplir nos obligations doit bien se
passer et cette larme sur la joue ne devrait pas exister.
B. Les questions ayant merg suite ma rencontre avec Caroline
Lorsque jai rencontr Caroline jaurais aim la garder un peu plus longtemps, la questionner,
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Romina MARCOVICI
savoir qui elle est, comment elle sest construite, pourquoi son manager a-t-il eu tant de pos-
sibilit de la mettre dans cet tat. Qui est-il pour avoir russi la dtruire de la sorte ? Com-
ment a-t-elle vcu ses 18 mois de contrat ? Pourquoi personne na-t-il russi ne pas faire
couler cette larme sur sa joue ? Et ses collgues quont-ils fait ? Pourtant cet atelier je le
connaissais bien.
Il y a effectivement une situation pathogne qui y rgnait depuis quelques annes. Les mana-
gers ont chang, les conditions de travail ont volu, les gens sont rests mais il ny a jamais
eu de bonheur et de srnit.
Pourtant, au sein mme de cet atelier certaines personnes sont heureuses de travailler, malgr
toutes les difficults rencontres. Alors comment sest construite cette situation ?
Tous ces questionnements sont lorigine de cette thesis.
C. La problmatique initialement pose
Ce que je souhaite analyser, au travers de cette thesis cest comment se construit la souffrance
au travail. Vous me direz que cette question a dj t pose maintes fois par des chercheurs
beaucoup plus chevronns et expriments que moi, mais je veux apporter un regard diff-
rent. Au travers de rcits de vie collects grce des entretiens semi-directifs, je veux com-
prendre ce quil y a de commun chez ces personnes en souffrance, quelle que soit la manifes-
tation de cette souffrance (dpression, absentisme, burn out...). Partir du singulier pour aller
vers le collectif, utiliser ma formation de psychologue et mon exprience sur le terrain pour
nourrir la rflexion de la sociologie, tout en tenant compte des travaux dj raliss dans ce
champ. Ce que je veux galement comprendre, cest le rle jou par les mcanismes de ges-
tion existants dans les entreprises et vhiculs par les managers, dans le dveloppement ou
lexpression de cette souffrance.
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Romina MARCOVICI
Mon approche est, je le conois, risque, car vous pourriez mopposer le fait que partir de
lindividuel pourrait conduire la responsabilit de lindividu et ddouaner les organisa-
tions. Mais si vous men laissez lopportunit, vous verrez que lindividu va me permettre de
lire et comprendre les relations inter-individuelles, thtre de la situation dltre qui conduit
la souffrance, elle-mme perue individuellement et prenant plusieurs formes en fonction
de lhistoire de la personne.
Si on veut proposer des solutions managriales ou des solutions de gestion adaptes, il faut
se rapprocher de lindividu. Aujourdhui nous ne faisons que proposer des mcanismes de
gestion pour le collectif, un mme processus devant grer tout le monde. Or tout un chacun
est diffrent et a des besoins diffrents. On crie lindividualisme et la perte du collectif,
mais les individus ne sont pas entendus dans leur singularit banale. Je parle de singularit
banale car vous verrez dans mes analyses et explications que toutes les personnes rencontres
ont des besoins individuels banals, souvent semblables et simples mais aussi parfois diff-
rents. Et cest cette diffrence qui nest aujourdhui plus prise en compte par nos organisa-
tions.
II. Les mcanismes de gestion vus et vcus par la professionnelle que je suis
A. Le discours gestionnaire dans lentreprise dans laquelle je travaille
Avant de vous prsenter ce que la littrature a dj apport sur le sujet de la souffrance au

travail, je souhaiterais aborder les mcanismes de gestion et leur place dans nos organisations.
Jaimerais vous en parler avec mes yeux de professionnelle pour la description et avec mes
yeux de chercheuse pour les rpercussions. De la rflexivit pour comprendre les effets sur
le sujet. Les mcanismes de gestion choisis, lont t car ce sont eux qui ressortent principa-
lement des entretiens mens pour cette thesis, et qui se retrouvent galement mis en cause par
la recherche. Je vais ici me focaliser sur:
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Romina MARCOVICI
- Les valuations individuelles de la performance, et travers elles le besoin de reconnais-

sance auquel elles sont rattaches
- Le management distance et les comportements de contrle qui en dcoulent

- La virtualisation des services suite aux externalisations massives de ce qui nest pas consi-
dr comme le cur de mtier de lentreprise, avec comme effet immdiat qui entrane une
fragilit au niveau de la qualit du travail, de la charge et de la confiance bafoue au travers
dune logique discutable
- La communication dans lentreprise, qui renvoie galement la notion de hirarchie, de

sens et de besoin de transparence.
1. Prsentation de lentreprise
Je travaille dans un grand groupe allemand de 40 000 personnes, groupe en pleine mutation
permanente, trs actif dans les fusions acquisitions, ce qui demande de la rorganisation cons-
tante sur le plan des organisations et de la recherche dargent pour financer la croissance
interne et surtout externe. En quelques mots le cocktail explosif pour des situations de mal-
tre. Le Groupe est majoritairement pilot par une famille mais ouvert lactionnariat, de
faon contrle. Nous avons donc un directoire qui nous permet une stabilit au travers de la
famille trs implique, mais galement un dynamisme financier au travers des leves de fonds
possibles via lactionnariat.
2. La financiarisation du Groupe
Il y a trois ans, le Groupe a intgr dans son Comit de Direction un financier plusieurs fois
lu meilleur contrleur financier de son pays. Sa marque de fabrique se traduit par un slogan
rduction des cots, rduction des cots, rduction des cots . Et cest ce qui a t publi-
quement rcompens. En clair, comment renforcer un comportement destructeur? Suite son
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Romina MARCOVICI
arrive, un plan de rduction des effectifs a t lanc grande chelle, la premire fois dans
lhistoire du Groupe en 350 ans dexistence. Un pourcentage de rduction de nombre de per-
sonnes a t dfini pour chaque organisation et tout le monde navait qu bien se tenir. Sauf
que pour rduire les effectifs, il aurait t de bon ton de revoir les organisations du travail
il aurait t de bon ton mais au final la charge est reste la mme, simplement rpartie sur
les personnes restantes. Des comportements dviants, comme lappel a des intrimaires (qui
napparaissent pas dans les effectifs car considrs comme de la dpense), ont vu le jour.
Tout le monde le sait, les dpenses sont devenues plus importantes mais les ratios prsents
nos investisseurs (heureusement que nous sommes une entreprise majorit familiale)
sont meilleurs, donc tout va bien
Situation banale dans le monde daujourdhui, me direz-vous, o le diktat du chiffre mme
absurde, qui rsulte de la financiarisation des entreprises, prvaut sur une logique gestionnaire
de bon pre ou de bonne mre de famille.
3. Les changements imposs
Heureusement les ressources humaines sont l. Premire fonction implique dans la rduction
deffectifs et la premire de la classe dans sa ralisation. Mais pour pouvoir grer lavenir, il
a fallu mettre en place une gestion globale des ressources humaines, au travers doutils suffi-
samment gnraux pour y intgrer facilement les prochaines organisations qui viendraient
sajouter au Groupe dans un futur proche. Dans ce contexte, les consultants deviennent rois
et les botes outils se succdent. En quelques mois il a t dcid de revoir:
- lvaluation des salaris et la gestion individuelle de la performance avec imposition

dune distribution force.
- la virtualisation des services ressources humaines avec lexternalisation des services

administratifs, considrs comme nappartenant pas au cur de mtier de lentreprise
25
Romina MARCOVICI
mais si cruciaux mon sens au bon fonctionnement de lorganisation dans son en-
semble
- la taille des organisations avec le dveloppement du management distance: moins de

managers de proximit, dveloppement de rles plus globaux, internationaux, afin que
les consolidations de rsultats se fassent par type dactivit et non plus par gographie,
faisant fi des diffrences culturelles et de la richesse du management de proximit.
En quelques mois, a t mis en place une multitude de programmes sans aucune concertation,
aucune gestion du changement, pour atteindre un chiffre qui ne sera en aucun cas vcu par
les consultants si chrement pays, puisquils repartiront vers dautres cibles afin dtendre
des processus soi-disant humains mais purement financiers.
B. Le vcu personnel et les sentiments qui manent de ces mcanismes.
Je pense que pour comprendre ce que les personnes nous disent de leur ressenti par rapport
au monde du travail il est intressant que janalyse comment je perois moi-mme ces l-
ments.
Je pense tre un pur produit de lentreprise et de la Socit en gnral et mes choix de forma-
tion et professionnels trouvent pleinement leur place dans mon histoire de vie. Plutt trs
bonne lve depuis toujours, mon moteur premier est daller toujours plus haut, toujours plus
loin. Une histoire personnelle traverse par des parents italiens qui ont toujours cru que pour
russir, il fallait faire un peu plus que les autres, simplement parce quon est trangers. Faire
un peu plus, parfaire ce qui ne va pas, se demander quand on a 16 sur 20 o sont passs les 4
points. Je sais tout moment dire combien de fautes je fais quand je fais du sport, ce qui a
pch et ce qui doit tre amlior.
Dans lentreprise cest pareil, lobjectif est daller toujours plus haut, toujours plus loin, en
26
Romina MARCOVICI
faire un peu plus que les autres, peut-tre cette fois-ci parce que je suis une femme, donc il
faut en faire un peu plus que les hommes. Mais je suis habitue a, ce qui fait que a ne me
pose pas plus de problmes que cela.
Pour russir, il faut pouser les codes, sapproprier les discours managriaux, cest en ce sens
que je dis tre un parfait produit de lentreprise. Mais pour ne pas compltement me perdre
dans cette autre identit, mes tudes initiales de psychologie mont permis de les remettre en
question et en mme temps de les pouser, en ayant limpression dtre libre, je dis bien
impression car pouvons-nous tre libre? Personnellement, je ne le crois pas. Je pense que
nous sommes pris dans un discours, le premier de notre vie de sujet tant le discours parental,
lui-mme pris dans un discours socital.
Dans notre socit, il faut tre un gagnant, un battant, il ny a pas de place pour les faibles.
Douter est exclu car signe de faiblesse (Aubert et de Gaulejac, 1991). Il suffit de regarder les
mdias (Bourdieu, 2007, p.95) pour comprendre que ce qui attire ce sont les personnes sres
delles, jeunes, belles et pleines dargent (Fourquet, 2011). Il faut russir dans la vie et pour
russir, il faut faire un peu plus que les autres.
Depuis que jai rejoint le Groupe dans lequel je travaille aujourdhui, mon ascension a t
fulgurante. Changement de poste chaque anne, identifie talent ou haut potentiel selon les
jargons, toutes les portes sont ouvertes me concernant. Souvent je me demande, pourquoi
moi? Quest-ce que jai de diffrent des autres? Je pense que ce qui plat cest mon assurance,
le fait que je ne montre pas mes doutes et que je nhsite pas demander plus de responsabi-
lits.
Plutt adepte du changement, lincertitude de demain est pour moi davantage une source de
curiosit, dopportunits et dattente impatiente quune angoisse ou une menace. L o lun
sinquite, je vais rassurer, l o lautre rsiste, je vais avancer, en me disant, on verra bien.
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Romina MARCOVICI
Si je rflchis ma faon de fonctionner, je retrouve des rptitions dans mon mode de fonc-
tionnement, ce qui me fait dire que cest mon schma directeur, mon pattern comportemental.
En effet, dans chaque situation professionnelle, la premire tape est de comprendre la per-
sonnalit de mon responsable et de madapter celle-ci. Rpondre aux besoins de lautre.
Etre dans le dsir de lautre. Considrer que puisque cest mon responsable, il mrite dtre
ce poste et est donc lgitime. Je ne questionne pas la pertinence de son positionnement et
accepte sa position suprieurement hirarchique. A partir de ce principe, rechercher sa recon-
naissance devient un leitmotiv et un objectif atteindre. Ceci peut conduire deux scnarii.
Dans le premier, le chef est effectivement comptent. Lanne se passe alors bien, les rela-
tions sont agrables, les sujets de discussion sont divers et parfois, je deviens mme une
oreille disponible aux questionnements de mon suprieur hirarchiques. Dans le second, le
chef devient discutable car incomptent mon sens.
Quest-ce que lincomptence mes yeux? Incapacit prendre une dcision, hsitant, ver-
satile, en rsum tout signe qui ne me permet pas de mettre mon pattern comportemental en
place: comment sadapter lautre si lautre est instable? Dans ce second scnario, la pre-
mire raction est de vouloir conserver laura du chef. Si jai pu ladmirer un moment donn,
cest quil doit avoir des choses admirables. Mon jugement initial ne peut pas avoir t erron.
Sinon cela signifierait que je ne sais pas lire la personnalit des autres. Mon schma directeur
sen trouve de fait affaibli et je me fragilise. Il faut faire tout un travail dacceptation de ma
propre erreur de jugement pour pouvoir me dtacher du besoin de reconnaissance de mon
suprieur, reconnaissance qui reste ncessaire mais devient sans valeur puisque le suprieur
ne lest de ce fait plus.
Nanmoins parfois je me dis que tout ne va pas bien. Si janalyse les mcanismes de gestion
dans notre organisation, je me dis que quil y a quelque chose qui ne va pas.
28
Romina MARCOVICI
C. Les mcanismes de gestion analyss
1. Les valuations individuelles de la performance
Prenons, par exemple, le processus dvaluation de la performance. Initialement mis en place

pour forcer les managers et les collaborateurs se rencontrer officiellement deux fois par an
afin de donner loccasion de discuter et de faire le point sur lanne coule, ce processus a
t perverti pour piloter une masse salariale. L o la discussion devrait tre libre, le Groupe
force lvaluation en donnant des objectifs chiffrs pour les notes et les notes sont dj com-
muniques aux ressources humaines avant mme lentretien avec la personne, afin de sassu-
rer que les augmentations de salaire sont sous contrle. Alors que toutes les communications
annoncent de superbes rsultats, il faut imprativement trouver des personnes qui sont moins
bonnes que les autres. On promeut le collectif mais on sanctionne lindividu. En introduisant
de la comptition entre les individus (Dejours, 2012, p.8), on produit une performance m-
diocre car relative elle-aussi.
Lindividu moins bien not rassure car en partant du principe que cest lui qui a eu la mau-
vaise note, du coup on peut prsupposer que ce ne sera pas nous. Le systme est ainsi fait, il
empche mme la rvolte car elle ne sera quindividuelle.
Quadviendrait-il si la notation devenait collective, en fonction des projets?
Je pense quil y aurait deux ractions:

La premire, individuelle, car ltre humain a besoin dtre unique aux yeux de lautre. Lui-
mme sinsurgerait sil avait limpression quil tait assimil un groupe et disparaissait au
profit du groupe. Dans certaines cultures le groupe est la norme et lindividu sefface au profit
de ce groupe mais dans notre socit occidentale, la tendance est plutt lindividualisme et
au rve amricain (Fourquet, 2011, p.32). Cest au travers de mon identit occidentale que
jcris aujourdhui. Nous verrons dans les rcits de vie que chacun vit sa relation au manager
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Romina MARCOVICI
sur un plan unique alors que les ractions sont banalement communes.
La deuxime serait mon sens collective car noter les groupes les uns par rapport aux autres
conduirait aux mme ractions dhostilit quaujourdhui mais on ne grerait pas un individu
frustr mais un groupe, avec tout le pouvoir supplmentaire que cela peut engendrer. Un in-
dividu qui perd pied fait moins de dgts dans lorganisation quun groupe entier.
Il est donc fortement pensable que la gestion individuelle de la performance soit souhaite
par les organisations elles-mmes.
Comment est-ce que moi je vis la gestion individuelle de la performance?
Jai un rapport mitig ce processus. En effet, dune part, cest un rendez-vous auquel jac-
corde beaucoup dimportance, aussi bien pour moi que pour mes collaborateurs, peut-tre
mme plus pour mes collaborateurs que pour moi. Etant une habitue de je sais ce que jai
bien fait et ce que jai moins bien fait , le rendez-vous annuel est souvent une formalit. La
partie qui mintresse toujours le plus cest mais o sont pass les 4 points manquants pour
avoir 20 ? Jcoute assez peu les compliments et me focalise toujours sur comment faire un
peu plus.
En mme temps je ne suis jamais compltement sereine. Un peu de nervosit vient me tenail-
ler quelques heures avant le rendez-vous. Je retrouve les sensations davant examens sco-
laires, confiante dans mon niveau de connaissance mais ayant toujours une apprhension tant
que je nai pas lu le sujet dexamen. Les points amliorer , comme on le dit dans notre
jargon, sont toujours une partie difficile pour moi. Cela renvoie ma propre incapacit, mes
failles et mon manque. Ne pas tre parfaite reste difficile pour moi. Un tat dsagrable se
met en place, mon esprit repasse les vnements qui ont provoqu un accomplissement partiel
des objectifs qui ont t les miens, ceux mis en place pour entraner la reconnaissance de mon
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Romina MARCOVICI
suprieur. Un accomplissement partiel engendre une reconnaissance qui lest forcment elle
aussi. La dception potentielle est heureusement non pas insupportable mais dsagrable pour
moi. Cette capacit mettre de la distance entre mon schma comportemental et accepter
mes limites, me permet de continuer avancer et ne pas meffondrer. Mais quen est-il des
personnes qui ont accept de tmoigner dans mon travail? Cest ce que nous verrons plus
loin.
En tous les cas, ce qui est intressant de relever est que dans la rencontre avec son suprieur,
dans lentretien dvaluation de la performance, quelque chose de singulier se joue, se faire
valuer renvoie la relation que nous avons toujours eue face lvaluation quelle quelle
soit. De lvaluation de nos parents lvaluation scolaire, nous avons tous t construits
travers le regard de lautre et ceci participe notre subjectivit et de ce fait, notre identit.
Pour mes collaborateurs, cest une autre histoire. Si je reviens sur le sujet des entretiens dva-
luation, je me rjouis de notre entretien venir, mais tout le systme me dplat car pour y
rpondre je vais devoir noter non pas pour motiver, mais en fonction de la demande de len-
treprise dans laquelle je travaille. L o je suis plutt vouloir renforcer le positif, je me vois
dans lobligation de mettre en lumire ce qui ne va pas, mme si les rsultats ont t bons.
Les valuations se faisant dans une relativit des uns par rapport aux autres, celui qui a le plus
de points dvelopper aura la moins bonne note. Et lorganisation toute entire attend cette
justice de la relativit. Jamais la personnalit du collaborateur nest prise en compte. Le terme
mme de collaborateur est intressant en France: personne qui collabore avec un ennemi
occupant le territoire national selon le Larousse. Il voque pour moi la soumission, le suivi
et lacceptation officielle des rgles. Sil se sent injustement trait, il devra lutter entre son
identit de collaborateur et sa perception de soi. En lui imposant la soumission jusque dans
le terme qui le caractrise, comment pourrait-il douter de la perception et de lvaluation de
celui envers qui il est soumis. La faute reproche est alors intriorise et la perception de soi
sen trouve altre. a ne peut tre que de ma faute .
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Romina MARCOVICI
Les salaris, de leur ct, vivent lentretien dvaluation comme un moment particulier, o
probablement la plus grande part de subjectivit peut se jouer. Malheureusement, si au fil des
annes, ils ont de plus en plus limpression que le discours tenu est le mme pour tous et ne
prend pas en compte leur singularit, cest nanmoins le lieu o ils peuvent exprimer leur
point de vue, les managers et le process lui-mme les encourageant mme faire part de leur
propre valuation (mme si la fin cest la position du manager qui prvaut) ainsi que
dmettre des remarques lorsquils ne sont pas forcment daccord avec lvaluation faite.
Pourtant, le salari se demande ce que lon fait de ces remarques notes dans le systme, avec
bien videmment le sentiment que cest simplement un crit quelque part qui ne sera jamais
pris en compte, si ce nest pour montrer le caractre non docile de son auteur.
Autre lment intressant dans le processus dvaluation que lon observe, cest la multipli-
cation des demandes de feedbacks , retours, aux collaborateurs ayant rellement pass du
temps avec la personne value, que ce soit pour la performance annuelle ou dans tout pro-
cessus tels que les fameux 360. Ces demandes et le partage de ces retours sont, mon sens,
dangereux, car la personne concerne ne peut pas dialoguer sur ces retours, les autres valua-
teurs ntant pas dans la pice au moment de lvaluation, et en mme temps, on peut remettre
en question la lgitimit de celui qui value car connat-il rellement la personne qui vient
remettre son parcours professionnel entre ses mains cet instant bien prcis. Lappropriation
des retours est malheureusement assez rare de la part des managers, cela leur sert davantage
dargument, notamment pour les points de dveloppement, lcrit de lautre ayant soudain
une place de parole dvangile, non discutable puisque donne par un autrui absent. Par
contre, au mme moment la comparaison quoserait faire le malheureux valu, avec un autre
collgue, serait sans conteste du plus mauvais got. Si on peut ainsi demander au collectif
dvaluer, on ne peut demander la dfense de trouver des allis. Le jugement est donc im-
pos unilatralement, et le salari doit montrer en permanence son acceptation du retour et
faire part de sa volont de samliorer, quelle que soit la lgitimit estime de lvaluation
reue.
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Romina MARCOVICI
2. Le management distance
Le regard de lautre, comme lment indispensable de notre construction identitaire vient

manquer dans deux autres mcanismes de gestion que nous allons explorer: la virtualisation
et le management distance. Ces deux mcanismes viennent mettre distance ce qui nous
permet au quotidien de nous calibrer: le regard et les ractions de lautre.
Ceux pour qui le mode de fonctionnement ncessite une relation tangible, ne peuvent pas se
retrouver laise dans les relations virtuelles. Labsence dmotions visibles augmente lin-
certitude, le choix des possibles en terme de comportements adopter, de lien avec lautre,
car au final nous fonctionnons tous les uns par rapport aux autres. Appartenant un systme,
nous essayons de calibrer nos comportements pour bien vivre ensemble .
Les comportements dviants qui se manifestent de plus en plus dans notre socit, sont dau-
tant plus dviants quils mettent en pril le bien vivre ensemble . Les gnrations qui arri-
vent sont de plus en plus laise avec le virtuel (Bauman, 2010), les rseaux sociaux, les jeux
en ligne, crant de la relation sans forcment avoir besoin de la prsence physique de lautre.
Il serait intressant de voir comment ces gnrations ragiront la mise en place de plus en
plus frquente de relations virtuelles dans le monde du travail.
Nos groupes internationaux pratiquent invitablement le management distance, mais sans

relle prparation ou accompagnement des managers dans cet exercice. Pour le manager qui
a la responsabilit dune quipe globale, disperse au niveau mondial, laccompagnement
cette tape nest pas vident. Il suffit dobserver les runions de ces quipes, qui utilisent les
outils informatiques de plus en plus sophistiqus et qui malgr tout, au bout de quelques
minutes de runion, oublient quil y a des personnes lautre bout du fil, plusieurs milliers
de kilomtres de distance. Les informations changes deviennent aussi solides que la stabi-
lit de la ligne tlphonique agrmente du brouhaha ambiant dans la salle o la majorit des
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Romina MARCOVICI
membres sont prsents.
Bien souvent les personnes au bout du fil se mettent en retrait et assistent, passivement la
runion, voire mme en profitent pour faire autre chose en ayant la runion en bruit de fond.
Combien de fois les personnes au bout du fil demandent ce quon leur rpte la question
lorsquils entendent leur nom, tmoignant de ce fait dune absence dimplication parce que
trop coteuse en nergie.
La diffrence culturelle est, elle aussi, malheureusement rarement prise ne compte. Comment
faire du management distance avec des Asiatiques dont les fondamentaux du comportement
est de ne jamais dire non et de ne pas contredire le chef pour ne pas faire perdre la face?
Comment tre sr que ladhsion aux projets exposs est relle, que le oui a la mme signifi-
cation pour tous? Gnralement les consquences se font assez vite ressentir ds lexcution.
Pourtant, la surprise du management est toujours la mme, comme si lapprentissage de cette
diffrence culturelle tait impossible. Est-il possible dintgrer plusieurs rfrentiels pour un
seul manager? Je pense que oui condition davoir pratiqu le management dans chacun des
pays qui ont un rfrentiel diffrent et qui se trouvent autour de la table ensuite. La multicul-
turalit aujourdhui est un concept qui nest toujours pas suffisamment pris en compte dans
les organisations, ce qui fragilise lensemble de ldifice (Davel, Dupuis et Chanlat, 2008).
Quelles consquences du ct du salari? Comment peut-il se sentir appartenir une quipe

globale dans ce type de management?
Diffrents comportements sobservent alors. Soit les salaris, suffisamment autonomes et r-

gis par des principes personnels de loyaut, continuent uvrer dans la logique dentreprise,
soit la dconnection est bien trop forte pour maintenir une feuille de route, et le salari se
perd entre ses aspirations personnelles extrieures et son incapacit dfinir un parcours pro-
fessionnel.
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Romina MARCOVICI
Le management distance et les acteurs de ce management distance ne sont pas choisis en

fonction de leur profil et de leur capacit sadapter dans ce type denvironnement manag-
rial. Les logiques organisationnelles dcident de mettre en place ce systme, sans soccuper
des effets collatraux: qui est rellement la figure dautorit pour moi, qui est mon quipe
dappartenance, que se passe-t-il si je travaille de la maison? La libert despace et de
temps peut tre grisante et intressante, mais doit pouvoir sapprivoiser de faon personnelle
pour ne pas conduire la dmission et la perte du sentiment dappartenance, qui conduira
invitablement la dmission psychique et physique du collaborateur.
Le manager de son ct, naura pas dautre possibilit que de dvelopper un systme de con-
trle et de retour dinformation pour suivre ce qui se passe dans ses quipes autour du globe.
Le poids de ladministratif devient de plus en plus lev, au dtriment parfois du travail de
fond qui est faire.
La dimension du pouvoir est importante dans le management distance. On remarque sou-

vent que les organisations oscillent entre centralisation avec management distance et d-
centralisation pour des questions de pouvoir. La dcentralisation permet dtre au plus prs
du pays et de ses diffrences culturelles, mais entrane le dveloppement de fiefs qui chap-
pent progressivement la maison mre. Lorsque le royaume devient trop prgnant, la maison-
mre fait reparler sa domination (elle-mme tant en quelque sorte un royaume, mais lgitim
comme immuable par le poids de lhistoire et de la cration de lentreprise dans sa globalit),
et dcide de centraliser les organes de dcision en mettant en place des liens managriaux
centraliss partant du sige, ces mmes liens qui seront remis en question lorsque lefficacit
locale aura t altre par ce souci de contrle. Un nouvel quilibre et de ce fait une nouvelle
organisation sera mise en place pour faciliter ce qui est la base de toute entreprise et la garan-
tie de sa survie et du travail donn aux gens, je veux parler des activits quelles poursuivent.
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Romina MARCOVICI
3. La virtualisation des services au travers des externalisations massives
Un autre processus se dveloppe avec une dangereuse frnsie, celui de lexternalisation de

tous les services qui soi-disant nappartiennent pas au cur de mtier de lentreprise travers
des concepts tels que les centres dexcellence et dexpertise, ce qui engendre un sentiment
dinutilit et de sous-service pour les personnes qui travaillent dans ce qui va tre externalis.
Ces mtiers de seconde zone pour lesquels les salaris se sont tant investis, tant au niveau de
la qualit de leur travail, que de la fiert de les accomplir, sont rabaisss un point quon peut
faire croire que nimporte quelle organisation extrieure peut facilement les reprendre leur
compte, avec le mme niveau de qualit, mais avec une prestation moins onreuse et plus
dexpertise long terme. Cest ainsi que la paie, ladministration du personnel, le service
support informatique, la restauration dentreprise sont autant de services qui sont de plus
en plus sous-traits dans les grands groupes.
Gnralement, la dcision dexternaliser est prise aprs que des consultants aient fait une
analyse de la structure de la socit et dans leur recherche defficience, proposent lexterna-
lisation de services qui tournent bien et depuis longtemps en interne, mais qui ne sont pas le
cur dactivit de lentreprise.
Une fois les services cibles dfinis, les objectifs de rduction de cots annoncs et les presta-
taires de rve choisis, ce sont les personnes en poste, qui doivent assurer le transfert de leurs
connaissances et de leur savoir-faire des structures extrieures, souvent localises dans des
pays en voie de dveloppement. Barrire de la langue, normes de qualit et niveaux de con-
naissances bien en de du rve annonc lors de lappel doffre, tout est runi pour un cocktail
explosif. Il est important de mettre en lumire que la complexit de lorganisation et des
services existants qui doivent tre externaliss, qui constituent des cots cachs, ne sont ja-
mais pris en compte lors des appels doffre, ou alors volontairement amoindris par les pres-
tataires extrieurs pour faire une offre financirement attractive aux yeux des acheteurs du
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Romina MARCOVICI
Groupe qui ngocient, mais qui ne sont pas les experts du service externaliser.
De plus comme les rductions de cots sont annoncs partir dune certaine date, le transfert
doit avoir lieu, souvent un niveau de performance catastrophique, qui fait vivement ragir
les personnes qui tenaient le poste au pralable et surtout les clients internes. Mais rien ny
fait, alors que lentreprise rduit peut-tre parfois ses cots directs en terme de masse sala-
riale, elle sappauvrit massivement long terme, aussi bien financirement au travers de la
gestion de la non qualit, quhumainement au travers de la perte de confiance des clients
internes et de la mise en place de filires parallles pour compenser linsatisfaction globale.
Mais ce discours ne veut pas tre entendu. Jamais les analyses de cot total ne sont lances
et surtout pas demandes. Ce qui compte ce sont les ratios prsents aux investisseurs et donc
aux actionnaires. Cest l que nous retrouvons la gestion de lentreprise sous lgide de la
finance et non sous lgide de lactivit relle. Jamais la ralit de lactivit nest prise en
compte. En effet, les intrimaires ayant remplac les personnes sous contrat de lentreprise
napparaissent plus dans les chiffres concernant le nombre de salaris. Ils se sont transforms
en dpense pure.
Les managers qui ne peuvent plus embaucher sous contrat de lentreprise en CDD ou CDI,
se rabattent alors sur les intrimaires. Situation paradoxale car ils cotent beaucoup plus chers
puisque les entreprises paient les frais de fonctionnement des agences dintrim. Ce que len-
treprise gagne dans ses chiffres, elle le perd dans ses frais de fonctionnement, tant directement
par une hausse des frais lis au personnel, quindirectement, avec une augmentation de pro-
blmes de qualit dus linexprience des salaris prcaires encore inexpriments, et un
temps de production plus long en raison des temps de formation ncessaires pour permettre
aux intrimaires de tenir leur poste avec la mme performance que les personnes remplaces.
Les gens qui restent sont galement affects car ils doivent, soit former les nouveaux tout en
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Romina MARCOVICI
assurant leur propre performance, soit sont eux-mmes redploys en fonction des trous dans
la raquette que les externalisations ont engendr, souvent sans avoir le choix et devant ainsi
apprendre de nouvelles comptences, voire une nouvelle activit. En effet, le redploiement
se fait non pas en fonction de leurs comptences et/ou souhaits, mais en fonction des besoins
de lentreprise, cest ce qui a pu tre observ notamment chez Orange et avanc comme une
partie de lexplication des suicides. Lindividu est ainsi gomm pour devenir une relle res-
source humaine , assimile un objet que lon dplace sans prendre en compte sa subjecti-
vit.
Lincomprhension est ainsi totale, surtout si, en parallle, le discours annonce une sant
jamais ingale, des investissements faits dans de nouveaux btiments, des diffrences de
traitement clairement visibles selon les diffrents niveaux hirarchiques ou sites alors que
ceux qui ont la tche la plus dure se voient refuser du personnel supplmentaire pour faire
face une demande grandissante.
4. La communication dans lentreprise
La communication est pour moi la fonction dans lentreprise la plus intressante. En effet,
dans toutes les enqutes de satisfaction ou de qualit de vie au travail dployes (retours des
tudes de lACTAL ou lANACT), la dimension qui ressort comme la plus dfaillante est la
communication. Les salaris ont le sentiment quil ny a pas suffisamment de communication
de la part de la Direction, que, de ce fait, des informations leur sont volontairement caches,
ce qui contribue au dveloppement de la mfiance et de la fracture entre dirigeants et salaris.
Suite ces enqutes, la dimension communication est ainsi mise en lumire puisque souvent
la plus mal note, des rflexions quant des plans daction sont menes, et des efforts de
communication mis en place, avec toute la bonne volont de lentreprise. Mais est-ce vrai-
ment de cela dont il sagit? Car au bout, est-ce que le fait dutiliser diffrents supports de
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Romina MARCOVICI
communication, dinformer tous azimuts les salaris sur la vie dans lentreprise, les actions
menes, les dcisions prises est-ce que toutes ces initiatives modifient le sentiment de pas
assez de communication dans lentreprise?
Personnellement, je ne le pense pas. Nous navons jamais autant communiqu, que ce soit
dans le milieu du travail ou en dehors. Lexplosion dinternet et des rseaux sociaux en t-
moignent, tout comme la prolifration des chanes de mdias qui diffusent 24 heures sur 24
et qui ont besoin de chair frache en permanence. La France est un pays anxiogne, de
tensions, un pays o lon communique de plus en plus en scoutant de moins en moins, o
les liens de proximit se distendent, o les bonheurs simples de lexistence sont dvaloriss,
o lon consomme plus que lon ne rencontre, o les solitudes sont croissantes, chacun peut
se retrouver terriblement isol et dmuni devant ces situations. 1
Lhumanit a besoin de sensations fortes, comme si elle sennuyait en permanence. Un v-

nement mondial comme des attentats, des catastrophes naturelles nous tiennent en haleine
au maximum une semaine. Aprs il faut passer autre chose, sinon on change de chane
Le problme de notre socit de zapping et dinstantanit, cest que nous nous appauvris-
sons. En effet, seul le superficiel est prsent, il ny a plus de rflexion, si ce nest des rac-
courcis dangereux sur les responsabilits des uns et des autres. Limportant est de trouver le
coupable. Une fois celui-ci identifi et neutralis, nous nous dsintressons de la suite de
lhistoire et des raisons fondamentales de notre tat.
Mme nos politiques, probablement mme SURTOUT nos politiques, surfent sur la vague de
la communication de la langue de bois, limportant tant de ne surtout rien dclarer qui puisse
mettre en danger llection prochaine, quelle quelle soit.
1
Jean-Paul Delevoye : Reprenons nous !, p. 43
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Romina MARCOVICI
Et je pense que mme dans lentreprise, cest bien de cela quil sagit. Les gens ne veulent
pas savoir quelle action va tre mise en place, ils veulent savoir sils auront toujours un travail
demain. Or aujourdhui, les carts entre les logiques dun comit de direction et celles qui
gouvernent ceux qui travaillent sont diffrentes et irrconciliables sur le plan du discours.
Les salaris se plaignent de cette langue de bois et de travailler en silo. Les runions nont
jamais t aussi nombreuses, mais personne nest rellement dedans, les NTIC tant partout.
Ainsi, le moindre signal de sms ou de mail reu fait partir lesprit du collaborateur bien ail-
leurs que l o il doit tre. Il na de cesse de regarder son cran, et tant quil na pas pu voir
ce qui scrit ailleurs, il ne peut retrouver un apaisement et revenir la discussion prsente
en face de lui. Le virtuel devient alors plus important que le rel, rel quon a le sentiment de
toujours pouvoir rattraper.
Un autre lment intressant relever dans la communication dans la culture franaise cest
que tout conflit est aujourdhui mal vu. Il nest plus possible davoir des discussions hou-
leuses, dexprimer son dsaccord de faon tranche sans tre peru comme une personne ne
sachant pas se contrler. Tout, dans lentreprise, est codifi: il faut toujours commencer par
le positif, on ne parle plus de faiblesses, mais de points de dveloppement tout est fait pour
lisser les sentiments qui font partie de lhumanit. Tout doit tre positiv, la critique nayant
plus sa place. On demande de lobissance et on ne sait plus quoi faire avec la diffrence de
point de vue. On demande de la multiculturalit, mais on gomme la diffrence. Tout doit
converger vers une moyenne qui ne permette surtout de ne pas remettre en cause lordre ta-
bli, et les dcisions venues den haut.
La mise en place des process dans le priv, des protocoles dans le public, liminent toute
possibilit de rflexion et de discours, de remise en cause de lordre tabli.
40
Romina MARCOVICI
Ce nest donc pas en communiquant plus que lon communique mieux. Les personnes atten-
dent un espace o la communication soit vraie, transparente, ils ne veulent pas de linforma-
tion, ils veulent de la communication, cum, avec. Eric Fa, dans son ouvrage Information,
parole et dlibration (2004) met en lumire une socit de linformation comme, non pas
une mtaphore, mais bien une ralit structurante. Assimiler le vivant un systme de traite-
ment dinformation permet de penser la gestion comme une mission ou rception de signaux.
Des lors, ltre humain est gr par des inputs informationnels (des stimuli) et est considr
comme une ressource. Les questions du corps, de lexprience sensible et de laltrit nont
plus lieu dtre. Ce modle favorise touffe le dsir du sujet et soutient les rapports de pou-
voir. Loin dtre source dhumanisme, il peut conduire aux pathologies de lannulation du
ressenti et diverses formes dalination pour le sujet qui travaille en entreprise. Propice
une conomie de la rflexion, ce modle runit les conditions susceptibles de donner lieu la
maltraitance de lhomme par lhomme.
Eric Fa, la suite de Denis Vasse, nous invite une anthropologie ouverte. Ouverte la
dimension de la parole incarne et qui se refuse la dichotomie entre le sensible et lintel-
ligible, le corps et lesprit.
Lauteur met en lumire le fait que la rencontre avec lautre constitue une preuve. Epreuve
qui est prcisment nie (de manire consciente ou inconsciente) par le developpement des
communications electroniques et lusage plus que rpandu du mail la place des dialogues
en face face.
Il est galement intressant de noter que, dans notre socit ou linformation est partout, o
il faut faire du sensationnel en permanence, et o la langue de bois est pratique en perma-
nence, il est davantage observ que le moindre mot est repris par les mdias pour en faire des
interprtations sauvages et crer le buzz en sortant les choses de leur contexte, pour faire de
laudience. Tout est bon pour assurer la performance instantane, au dtriment de la qualit.
41
Romina MARCOVICI
Cela conduit sans aucun doute renforcer la langue de bois, le discours liss, pour ne pas
avoir se perdre en justifications ultrieures. Le point de vue personnel ne peut plus exister,
il faut parler pour crer le moins de vagues possibles, le moins de rvoltes, le moins de remise
en question du pouvoir en place.
Mais sommes-nous prts la fin des illusions? Sommes-nous prts, en tant que salaris, ne
plus tre bercs par un discours scuritaire, et voir la ralit de la situation? En constatant
comment les salaris ragissent certaines faillites annonces et prvisibles, je me pose la
question. En constatant comment les citoyens ragissent certaines promesses lectorales
intenables, je me pose la question. Serions-nous prts voter pour quelquun qui annoncerait
la couleur en terme de difficults conomiques relles, en reconnaissant que le pays, seul, na
plus aucun pouvoir mais est pris dans une dimension dabord europenne, puis mondiale et
que le besoin de changement en profondeur est incontournable. Certes, nous devrons renoncer
des valeurs existantes ce jour, mais qui finalement ne profitent plus qu un petit nombre,
pour reconstruire dautres valeurs qui pourront inclure le plus grand nombre. Il sera important
de reconnatre la diffrence, mais surtout de laccepter, ce qui nest plus le cas aujourdhui,
mais de garantir une place cette diffrence. Mais pour cela, il faudra accepter la fin des
illusions, nous verrons comment, dans la partie proposant des solutions, de cette thesis.
D. La place du manager et le leadership
Il me semble impossible de ne pas faire une partie spcifique au rle du manager dans les
organisations car nous verrons au travers des analyses des entretiens que le manager est le
prisme travers lequel se joue systmatiquement la thmatique de la souffrance au travail.
Lincarnation de la souffrance se fait dans la relation qui relie le salari son manager ou
toute forme dautorit qui, pour lui, reprsente le manager.
Il est important de prciser ici, que par manager, ce nest pas forcment la personne qui est
42
Romina MARCOVICI
vise, mais bien la fonction, assimile une fonction appartenant la direction de lentreprise
par les salaris, qui provoque bien des attentes et des fantasmes de la part de ceux-ci. Le
manager, en tant que sujet, va ainsi tre happ dans la problmatique de la souffrance car il
est la fois sujet, porteur dune histoire personnelle et acteur dans lentreprise, mais gale-
ment vecteur des valeurs de lentreprise et de la socit dans son ensemble.
Mais comment se comporte un manager au sein des organisations?
Dans mon exprience, jai pu souvent remarquer que la fonction de manager revtait bien des
fantasmes et finalement, bien peu de ralit.
Pour les salaris, devenir manager reprsente lvolution professionnelle, un passage invi-
table pour avancer dans leur carrire. Si lon ne fait pas de management, on ne peut pas vo-
luer dans lentreprise. Les ressources humaines ont beau dvelopper des plans de carrire
pour des experts ou pour des contributeurs individuels, rien ny fait, nombreux sont les sala-
ris bien nots qui viennent nous voir pour souhaiter voluer et devenir manager alors que
nous savons pertinemment que la fonction est alors incompatible avec la personnalit de la
personne que nous avons en face de nous. Que celui qui na jamais promu un salari insistant
pour obtenir un rle de manager tout en sachant au fond de lui quil nest pas fait pour ce
rle, me jette la premire pierre
Or tout un chacun sait bien que ce nest pas parce que techniquement la personne est un
vritable expert, et forte valeur ajoute pour lentreprise, que cela fera de celui-ci un bon
manager. Je dirais mme que souvent les meilleurs experts peuvent tre les plus mauvais
managers, surtout sils perdent lexposition technique qui a fait deux le salari extrmement
bien not tout au long des annes prcdentes.
Mais lentreprise est ainsi faite. La personne, bien note, voit son salaire augmenter consid-
rablement danne en anne, jusquau moment o il va se retrouver face une organisation
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Romina MARCOVICI
qui va lui en demander encore plus pour justifier le niveau salarial qui est le sien. Lui-mme
tant persuad que le management est la cl du succs, va abonder dans le sens de la pro-
motion propose.
Pour se ddouaner, lentreprise va bien faire les choses: formation en management, suivi de
carrire mais trs rapidement les choses peuvent senvenimer. A la premire relation ten-
due avec un collaborateur, lexpert devenu manager, ne sait plus comment grer. Lhomme
est bien diffrent de tous les problmes techniques quil a su rgler avec brio au pralable. La
dimension sociale, mais surtout motionnelle, totalement inconnue pour lui auparavant, lui
fait mme un peu peur car non matrise. La gestion de lautre devient maladroite, voire d-
ltre il suffit de quelques pisodes similaires pour mettre en lumire que le passage au
rle de manager ntait pas la meilleure des dcisions prises par lorganisation.
Le retour en arrire est alors trs difficile car, malgr le sentiment de libration bien enfoui,
cest surtout le sentiment dchec qui est vcu au premier plan et matrialis par un retour en
arrire aussi bien dans lorganisation que labandon de tous les avantages acquis associs:
voiture, salaire plus important, bonus
La frustration devient alors si forte quau mieux pour tous, la personne quitte la socit, au
pire, elle reste dans lorganisation pour laquelle elle ne retrouvera plus jamais lenvie et la
valeur ajoute quelle mettait en activit lorsquelle tait encore experte.
Du ct du salari, le manager est peru comme celui qui sait et celui qui doit faire quelque
chose pour lui. Il est celui qui value, qui autorise les congs, et qui incarne un pouvoir de
nuisance comme de bien-tre. Lattente est immense, et le fantasme associ aussi.
Mais le manager a-t-il conscience de tout cela? A-t-il conscience que quoi quil fasse, pour
ses collaborateurs, il reprsentera la direction, quil soit en accord ou non avec les directives
44
Romina MARCOVICI
imposes. Quil le veuille ou non, cest lui qui sera tenu pour responsable si les souhaits de
son collaborateur ne sont pas raliss et en mme temps, tenu pour responsable par la direc-
tion si son quipe ne livre pas les rsultats attendus.
Est-il conscient des heures quil va passer grer lhumain et toutes ses facettes? A-t-il seu-
lement la connaissance de la diversit quil va avoir en face de lui au quotidien? Du besoin
de reconnaissance que ses collaborateurs vont manifester au quotidien. Pourquoi occupe-t-il
cette fonction? Pour une avance de carrire ou parce que autrui, par sensibilit personnelle,
est sa priorit, son principal centre dintrt?
Le manager se retrouve dans une situation paradoxale et difficile grer. Il doit la fois
rpondre des exigences de profits de plus en plus croissantes et qui sollicitent les mmes
ressources quil est cens rduire, grer du collectif pour atteindre des rsultats chiffrs
partir desquels il valuera ensuite ces mmes collectifs de faon individuelle.
III. Lapport des lectures initiales dans ma dcision de dmarrer la thesis
Tout au long de ma pratique professionnelle, jai nourri mes questionnements par de la lecture
pour tenter de comprendre les mcanismes sous-jacents telle ou telle manifestation com-
portementale au sein de lentreprise. Il nest pas rare malheureusement davoir faire un tri
important entre des fiches de recettes appliquer, un prt porter managrial et de vritables
ouvrages intressants qui permettent de comprendre et davancer vers des rflexions autre-
ment plus abouties.
Cest ainsi que jai dcouvert des auteurs comme Christophe Dejours, Vincent de Gaulejac
et bien dautres, beaucoup plus proches de ma faon de penser, de mes rfrences et de mes
croyances. De formation psychologue clinicienne, mes apports psychanalytiques me poussent
naturellement vers le domaine des sciences sociales. Leurs crits me parlent, ils ne font pas
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Romina MARCOVICI
queffleurer une problmatique, ils dcrivent un processus, des motions, un mode de fonc-
tionnement en lien avec . Ces auteurs, riches par leurs analyses, relient souffrance et
management, souffrance et organisation du travail, souffrance et capitalisme. Leur angle
dobservation est lindividu au travail et en interaction avec une organisation du travail. Tou-
tefois, je ne my retrouve pas compltement car dans mes expriences, lindividu et son his-
toire jouent un rle important dans la vie au travail. Or, souvent, la lecture de leurs ouvrages,
je ne me sens quun mchant patron, qui nest intresse que par le profit court terme, et
exploite les gens, salaris dont personne ne se soucie.
Or je nai pas limpression dtre comme a. Certes je suis prise dans un systme capitaliste
et dans une socit de consommation, mais nous y sommes tous et les salaris eux-mmes
entretiennent cette socit.
Si les mdias sacharnent galement sur les entreprises, en parlant de la soif de largent et du
profit, en dnonant des pratiques managriales absurdes (mais souvent dictes par une lgi-
slation dont on ne parle pas), ce sont ces mmes entreprises qui fournissent un travail et un
salaire, qui permettent aux salaris de consommer et de vivre. Quoi quil se passe dans len-
treprise, cest souvent mal. Si lentreprise russit et se dveloppe, le patron, et toute hirarchie
qui touche les bnfices de ce dveloppement, sont prsents comme intresss que par lar-
gent, et lorsquil y a des licenciements, cest encore pire. Dans notre pays, il y a un clivage
permanent dans les mdias (Bourdieu, 2007, p. 95), opposant le monde infernal du patronat
et le monde des victimes du salariat. Dernire question mdiatique abondant dans ce sens:
est-il normal que notre premier ministre assiste au sommet mondial de Davos ? Ne pourrait-
on le considrer comme copinant avec les puissants de ce monde...
Pourtant chacun dentre nous contribue ce systme et personne nest prt revenir en ar-
rire. Prenons, par exemple, le dispositif des runions dexpression de salaris Dans mon
entreprise, nous avons lanc, il y a quelques annes, une enqute de satisfaction ce sujet
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Romina MARCOVICI
avec lANACT ; ce qui nous a permis de questionner les salaris tout en incluant les repr-
sentants du personnel et davoir un processus transparent auprs de tous. Les rsultats taient
plutt corrects dans chacune des dimensions values, les pires scores tant associs la
satisfaction lie aux salaires et la communication, mais en comparaison dautres entre-
prises values par lANACT, nous tions dans le haut du panier, y compris dans ces dimen-
sions traditionnellement notes ngativement.
En dpit de ces bons rsultats, nous avons souhait dvelopper et mettre en place une poli-
tique de bien-tre au travail. Nous avons recr des groupes de parole pour recueillir les ides
et les souhaits des salaris, toujours avec la participation des reprsentants du personnel.
Quont demand les salaris interrogs ? Une salle de sport, des cours de zumba, des mas-
sages, une crche dentreprise, une blanchisserie Et bien vous savez quoi ? On a mis tout
cela en place. Pourtant, cela nempche en rien que certains salaris soient en relle souf-
france dans cette entreprise.
En tant que dirigeants, nous ne courrons pas toujours uniquement derrire le chiffre en bas
droite. On investit ; on ne dort pas trs bien quand des emplois sont menacs, quand on nous
empche dembaucher ; on rencontre tous les jours des salaris dans notre bureau pour com-
prendre ce qui ne va pas, mais on clbre trs souvent aussi des succs, des russites, des
engagements. Je pense que ce que fait lentreprise aujourdhui pour ses gens, plus aucun autre
corps socital nest en mesure de le faire. LEglise part en dsutude, la famille devient de
plus en plus petite, les communauts seffilochent avec les gnrations qui passent. Lentre-
prise, qui reste le lieu o lon se rassemble majoritairement, est aujourdhui vivement criti-
que, pourtant elle permet de grands moments de joie, mais aussi de grands moments de peine
car cest un endroit o lon vit, o lon aime, o lon dteste, o lon rit et o lon pleure, o
lon russit et o lon choue, autrement dit un monde social, vcu (Enriquez, 1997).
Quand bien mme je suis en partie daccord avec les analyse des sociologues sur le fait que
47
Romina MARCOVICI
les managers peuvent tre dans certains cas de vrais bourreaux et que les organisations du
travail peuvent tre pathognes, pour le vivre de lintrieur, je ne peux pas me contenter de
ces explications car o sommes-nous, nous les acteurs (managers, salaris, chef dentre-
prise) dans tout cela ? Quel est notre rle dans ce systme ? Comment les individus se
construisent-ils dans notre socit ? Sur la base de quelles valeurs et comment tout a vient-
il se rejouer dans lentreprise ? Derrire chacun des acteurs il y a des histoires personnelles,
et surtout des rles qui viennent sinscrire dans un fonctionnement au quotidien. La pice de
thtre se joue plusieurs et cest plus souvent de limpro quun texte dfini au dpart. Cest
cela qui mintresse, comprendre comme le processus se construit, quelles logiques sous-
tendent la vie dans lentreprise et quelles ressemblances peut-on trouver dans ces situations
de souffrance ? Mais pour cela, je pense quil est galement important de regarder en dehors
du monde du travail, de comprendre comment se construit lindividu tout au long de sa vie et
de comprendre dans quelle socit nous vivons. Cest ainsi que mon travail de thesis a d-
marr sous linfluence des diffrentes lectures pralables. Mais cest Caroline qui en a t le
dclencheur, une rencontre qui ne me permettait plus de fermer les yeux et de continuer mon
travail de manager comme si de rien ntait.
Diffrentes disciplines sont venues alors nourrir ma rflexion: la sociologie, la psychodyna-

mique du travail, mais galement la psychanalyse, la philosophie et lanthropologie des or-
ganisations, qui ont contribu clarifier et mettre des mots, des concepts et des thories sur
mon vcu professionnel. Allier le sujet et le systme dans lequel il vit, en analysant l'un et
lautre sparment puis simultanment, voil ce qui fait sens pour moi. Nanmoins, tout en
faisant sens, je ntais pas entirement daccord avec tout ce qui tait crit. Je trouvais que
les organisations taient souvent dpeintes comme responsables de tous les malheurs du sujet
au travail, alors que dans ma propre pratique, javais limpression que lorganisation dcrie,
essayait dtre lcoute de ses collaborateurs et proposait un cadre de travail le moins pa-
thogne possible. Nanmoins, lintrieur mme de mon organisation, qui navait aucun pro-
blme faire intervenir des psychologues du travail pour questionner son mode de fonction-
nement, se remettre en question et se transformer autant que faire se peut en fonction des
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Romina MARCOVICI
analyses faites, lintrieur mme de ce systme, des salaris taient en souffrance.
Se transformer autant que faire se peut en crivant cette phrase, je mets dj en lumire les
limites de la transformation autant que faire se peut par rapport quoi? Dans quoi lorga-
nisation est-elle prise, la limitant de fait sa propre transformation?
Dans ma revue de littrature, jai donc ouvert ma recherche lanalyse de la socit dans
laquelle nous voluons, laquelle a tout autant imprgn les organisations dans lesquelles nous
travaillons, que les sujets que nous sommes, en situation de travail ou dans la vie tout court.
Dans quel type de socit vivons-nous? Quelle est son histoire, comment sest-elle constitue
pour arriver limage que nous en avons aujourdhui, et au systme avec lequel nous intera-
gissons au quotidien? Le focus se fera sur la socit franaise, laquelle sinscrit dans un mo-
dle occidental capitaliste.
Dans cette Socit, le travail a lui-mme volu, pour lui aussi, atteindre son identit actuelle.
Comment le dfinir aujourdhui, quelles sont ses caractristiques, par quelle volution est-il
pass, pour quels motifs et quelles consquences cela a-t-il sur notre quotidien en 2016.
Enfin, nous, sujets pensants et travaillants, nous sommes le rsultat de cette histoire et volu-
tion. Nous sommes le fruit de la socit et, en situation de travail, nous sommes la rsultante
des transformations de lHomme au travail. Nos exigences, nos rves, nos satisfactions mais
aussi et surtout nos souffrances sont la conclusion des adaptations successives des individus
aux valeurs de la socit dans laquelle ils vivent. Lentreprise et surtout la situation de travail
devient la scne de thtre de nos vies, celle o se rejouent les pulsions et passions indivi-
duelles dveloppes jusqualors.
Cest au travers de la relation son manager que la relation au travail se joue. De cette relation
49
Romina MARCOVICI
peut natre de la satisfaction mais galement de la souffrance. Le manager devient le vecteur,

le prisme, qui permet de rendre rel et prsent, ce qui sest jou lintrieur donc du travail
dans linconscient et dans le pass. Le manager est le porteur et le symbole des valeurs de la
socit qui ont faonn lidentit de lentreprise et de lorganisation dans laquelle le sujet
travailleur volue. Cest cette figure, que le salari, lui-mme rsultat des valeurs de la socit
transmises travers son parcours ducatif et familial, rencontre, et avec laquelle il forme un
couple. Ce couple va devoir trouver son mode de fonctionnement, son langage pour partager
ses besoins et ses attentes. Cest dans cette impossibilit se parler et dans ce dysfonction-
nement du couple que va natre, comme nous allons le voir, la souffrance au travail.
IV. La problmatique de recherche dfinie par ma pratique et mes lectures initiales
La premire formulation de ma problmatique de thesis tait la suivante:
La souffrance au travail rsulte de linadquation de la rponse propose par les mca-

nismes de gestion, personnifis ici par le manager, par rapport aux souhaits, attentes et
fantasmes du sujet travailleur, lesquels se sont construits sous linfluence de la socit
et de son histoire personnelle.
Je dis premire car cette problmatique va voluer au fur et mesure de lavance de ma

thesis. En effet, lapprofondissement de la revue de littrature et lanalyse des entretiens va
me mener prciser les postulats qui seront les miens, ainsi que les hypothses que je vais
vouloir vrifier.
Il est important ici de prciser que la souffrance au travail peut revtir diffrentes formes.
Dans mon travail, je ne fais pas de distinction entre les personnes souffrant de burn-out, de
dpressions ou autre signe de souffrance. Peu importe finalement la manifestation de la souf-
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Romina MARCOVICI
france, du moment quelle est l et identifie comme telle. Nous verrons dans la partie rser-
ve la mthodologie de recherche comment jai identifi les personnes qui ont accept de
tmoigner et de me faire don de leur rcit de vie.
51
Romina MARCOVICI
Voici donc la modlisation de ma problmatique de recherche
Valeurs de la Socit
Franaise
Valeurs individuelles r-
sultat de linteraction fami-
liale et ducative des per-
sonnes interviewes
Valeurs profession-
nelles nonces
Salari
Souffrance au travail
Manager
Valeurs profession-
nelles de lentreprise
Valeurs de la So-
cit Franaise
52
Romina MARCOVICI
V. Ma position de chercheur, la prise en compte du concept de rsonance.
Pour mener bien mon travail de rflexion et de thesis, je me suis galement questionne sur
ma position en tant que chercheur. Devais-je tre un regard extrieur la complexit observe
ou pouvais-je occuper une autre place?
Jean-Franois Chanlat (1990), met en lumire limportance du rle de lobservateur dans

ltude, en citant G. Devereux (1980) : lavantage principal est de rintroduire, dans la
situation exprimentale, lobservateur tel quil est rellement, non pas en tant que source de
fcheuses perturbations, mais en tant que source importante et mme indispensable, de nou-
velles donnes comportementales pertinentes. 2
Cest Gilles Amado (2002) qui ma ensuite claire travers son concept de rsonance, en
mettant en lumire que le chercheur, notamment dans les disciplines humaines, mettait en jeu
sa propre subjectivit et qu'il ne pouvait tre totalement extrieur au sujet qu'il observe. En
ayant conscience de cela, il sera important de prendre en compte les concepts de transfert et
contre transfert dvelopps par Freud dans lanalyse des entretiens. Cela requiert dtre au
clair avec ses propres pr-supposs cognitifs, idologiques, de donner sens ses propres pro-
jections et mouvements contre-transfrentiels, de comprendre le poids de l'conomique, du
culturel, du technique... dans linteraction avec le systme-client ou lobjet tout en se laissant
quelque peu envahir par ce dernier de faon le connatre par ce quil nous fait vivre, le
sentir comme de lintrieur. Travaill par cette ncessaire utopie, le psychosociologue se
trouve donc en permanence la recherche dune implication bien tempre o se trouvent
mls la vie et la connaissance, son propre dsir et sa retenue thique. 3
2
Jean-Franois Chanlat : Lindividu dans lorganisation, p. 12
3
Gilles Amado: Implication in Vocabulaire de psychosociologie, p.370
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Romina MARCOVICI
DEUXIEME PARTIE : LA REVUE CIBLEE DE LITTERATURE
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Romina MARCOVICI
Partant du principe que la fragmentation thorique nuit lavance de la recherche et que les
champs thoriques sont pour moi complmentaires (comme Georges Devereux la soulign
dans son ouvrage Ethnospychanalyse complmentariste , 1972) et non antagonistes, je me
suis penche sur diffrents champs me permettant de comprendre les diffrentes interactions
qui me semblent se jouer dans la problmatique de la souffrance au travail.
Pour moi, les effets sur lindividu et sa construction psychique sont la rsultante dinfluences
multiples. En ayant lesprit que depuis plus dun sicle, nos socits sont en permanente
mutation dans tous les domaines constitutifs de la socit, il me paraissait indispensable dex-
plorer la thorie dans diffrents courants de pense.
Les sciences humaines ont jusqu prsent subi les lois de la division intellectuelle du tra-
vail. Le champ du comportement organisationnel na pas chapp cette rgle. Un tel cla-
tement de la connaissance, a souvent eu pour consquence denfermer les chercheurs dans
un monde relativement troit, voire microscopique. Elle a eu galement pour rsultat de ren-
voyer une image clate de ltre humain. Cette conception de la personne en miettes a pro-
voqu un double effet : sur le plan disciplinaire, elle a conduit maints chercheurs sur les sen-
tiers du rductionnisme et de limprialisme biologique, psychologique ou sociologique et,
sur le plan organisationnel, elle a souvent abouti des actions et des pratiques sociales occul-
tant un grand nombre de dimensions humaines .4
Par ma posture, je souhaite sortir du ou pour aller vers le et . Je ne crois pas person-
nellement quune seule thorie dtienne la ralit, et ltre humain est beaucoup trop com-
plexe pour en rduire la tentative de le comprendre via le prisme dun seul courant de pense.
Jean-Franois Chanlat (1990), propose ainsi de fonder une vritable anthropologie de lorga-
nisation, qui va permettre de tenter de comprendre lindividu travers diffrentes grilles de
4
Jean-Franois Chanlat : Lindividu dans lorganisation, p. 7
55
Romina MARCOVICI
lecture, qui appartiennent des spcialits et des courants thoriques diffrents.
Pour la partie observation du lien entre sujet et travail, jai ainsi surtout focalis mon intrt
sur la sociologie, la psychodynamique du travail et la clinique du travail. Mais jai galement
explor la littrature sur la socit dans laquelle nous vivons aujourdhui et la psychanalyse
pour la construction individuelle du sujet, afin davoir un apport thorique sur ce qui existe
en dehors du monde du travail et de la gestion.
Cela ma ainsi permis de regrouper des connaissances appartenant des disciplines diff-
rentes et prendre en compte des influences environnementales varies. La ralit humaine
a pu tre ainsi tudie travers diffrents niveaux : celui de lindividu, de linteraction, de
lorganisation du travail et de la socit dans laquelle le sujet tudi volue.
Mais avant de vous prsenter les champs qui ont inspir ma rflexion, il me semble important
de dfinir et prsenter lvolution de la notion de travail dans notre socit.
I. Dfinition et volution du travail dans notre socit franaise.
Ltymologie du verbe travailler souligne les limites mme du travail : Travailler aurait rem-
plac ouvrer mais non conserv car trop proche du mot ouvrir. Tandis que ouvrer
vient du latin operare, travailler serait driv du latin populaire tripaliare, qui signifie
torturer , tourmenter avec le trepalium, instrument fait de trois pieux et destin en-
traver les animaux pour les ferrer ou les soigner. 5
5 Michela Marziano, Extension du domaine de la manipulation
56
Romina MARCOVICI
La souffrance semble tre donc partie prenante du travail. Il ny a pas de travail sans souf-
france. Or de nos jours, toute forme de souffrance est angoissante et doit tre radique.
Quelle soit lie la maladie ou au mal-tre, la souffrance est bannir et devrait tre vitable.
Lentreprise et lorganisation du travail nchappent pas la rgle et doivent rpondre au
besoin impratif de bonheur et surtout dabsence de souffrance. La souffrance est mesure en
permanence par nos mdecins du travail. Echelle de Karasek et autres outils sont dploys
pour mesurer, contrler, valuer, mathmatiser. Nous vivons ainsi dans un systme o la
quantification et la comparaison est permanente. Toute variance est identifie et doit tre
traite. La philosophie On me doit , prvaut sur celle que puis-je faire moi-mme , la
formule Etat Providence tant la parfaite illustration de notre vie en socit (Delevoye, 2012).
Sartre disait limportant nest pas ce quon fait de nous, mais ce que nous faisons nous-
mmes de ce que lon fait de nous , or nous sommes de plus en plus en attente dune solution
extrieure nous, garantissant un tat impossible.
Les questions qui mergent au travers de cette posture sont on me doit quoi? Combien? Com-
ment tout quantifier? Pourtant il faut comparer pour ne pas avoir limpression de stre fait
avoir. Car cest bien l tout le problme, lAvoir LEtre nest plus, pourtant nous crions
tous haut et fort que cest lEtre limportant. A travers nos luttes contre la socit capitaliste,
cest notre Etre que nous voulons retrouver en nous affranchissant de lAvoir. Mais tout ce
que nous mettons en place au travers de nos politiques dvaluation vont lencontre de ces
retrouvailles car cest avant tout de lAvoir que nous cherchons mesurer. Lentreprise
nchappe pas la rgle et nous (la socit, le cadre lgislatif, les salaris) exigeons delle
quelle mesure, quelle compare, quelle donne quitablement, quelle vite la souffrance.
Mais lentreprise est-elle capable de rpondre l o la vie elle-mme nest lest pas ? Qui,
quoi peut garantir chacun dentre nous un bonheur permanent ?
Cest au XVIII me sicle que le travail commence tre associ explicitement une forme
de jouissance. Progressivement il passe de la catgorie de la ncessit celle de la libert. A
57
Romina MARCOVICI
la passion pour les jouissances actuelles qui porte dpenser mais reste en gnral pas-
sagre et accidentelle , Adam Smith oppose le dsir damliorer notre sort, dsir qui est
en gnral, la vrit calme et sans passion, mais qui nat avec nous et ne nous quitte quau
tombeau . Mieux pour Hegel, le travail devient ce par quoi le sujet peut enfin se raliser. Il
faut dire quentre-temps la rvolution technique se profile (cest le dbut de la rvolution
industrielle) et laisse se dessiner lespoir bien vite du- de la libration de lHomme par la
Machine. 6
Aujourdhui, le travail est prsent comme le symbole de la libert de chacun, le seul instru-
ment quon a pour atteindre son panouissement personnel et son autoralisation (Dejours,
2012). Russir, voil le mot dordre permanent. Sur tous les plans : russir sa vie, son couple,
ses enfants, son travail, tout doit tre russite (De Gaulejac, 2005). Le travail occupe au-
jourdhui une place centrale dans lexistence humaine. Il peut tre la fois une source de
plaisir et dangoisse, de contrainte et de crativit, de dpendance et dautonomie pour le
salari, alors quil est source de rentabilit pour lentreprise.
Il va permettre au sujet datteindre la libert : par le travail on peut acqurir une situation, une
position, un statut, une respectabilit (De Gaulejac, 2011). Les auteurs (Dejours, De Gaule-
jac) parleront galement datteindre non pas la libert, mais la capacit de jouissance. Ga-
gner et jouir le plus possible (De Gaulejac, 2005). Je trouve quil est important de questionner
ce postulat. En statuant que le sujet peut atteindre la libert par le travail, ne pas se raliser
conduit lalination, terme ngatif et position insoutenable pour tout sujet humain. Tout le
monde aspire la libert, ce terme faisant mme partie de notre devise franaise: libert,
galit, fraternit. Relier libert et travail revient contraindre la recherche mme de la libert
puisquelle ne pourrait se raliser qu travers le travail. Or tout le monde ne dispose pas des
6 Ibid.
58
Romina MARCOVICI
mmes moyens pour se raliser au travail, voire mme tout le monde ne dfinit pas la rali-
sation de soi de la mme manire, certains ne lassociant pas du tout au travail. Rduire la
libert au travail engendre un risque accru de frustration et dinacceptation lorsque le travail
nest pas au rendez-vous: inexistant, voire mme insatisfaisant. Comment grer alors cette
frustration? Notre socit occidentale et ses slogans yes we can oui nous pouvons , ses
phrases si tu nas pas une rolex 50 ans cest que tu as rat ta vie donnent lillusion que
chacun peut y arriver, il suffit de le vouloir. Cela prsuppose que nous sommes tous gaux
en terme de capacits et de possibilits et que si la libert travers le travail nest pas atteinte,
le fautif est forcment lemployeur car se sentir coupable est insupportable. Si je ny parviens
pas cest que quelque chose ou quelquun qui men empche. Le responsable est dabord
extrinsque pour tenir psychiquement.
Or, si seule lexcellence est valorise et synonyme de libert, en mme temps, lexcellence
nest la porte que de peu dindividus, mais au fond, quest-ce que lexcellence? Est-ce une
intelligence au-del de la moyenne, est-ce une spcialisation extrme, est-ce une russite so-
ciale? Aujourdhui, notre socit valorise extrmement la russite sociale et surtout finan-
cire, ce qui restreint encore plus laccs la soi-disant libert. Libert = travail devient libert
= argent, ce qui cause encore plus de frustration.
II. Les champs de littrature analysant lindividu en situation de travail
A. Premier champ thorique clairant le fonctionnement du groupe: la sociologie
Sans forcment remonter jusquau modle bureaucratique prsent par Weber, mon point
dintrt a commenc prendre forme avec le courant de lanalyse stratgique et la thorie
de lacteur et du systme avance par Crozier et Friedberg (1977). Les auteurs se basent sur
quatre postulats qui sont toujours dactualit et qui permettent de cadrer lanalyse des entre-
tiens mens dans cette thsis.
59
Romina MARCOVICI
Le premier postulat est que lorganisation doit tre analyse comme un construit social
et non pas uniquement comme une rponse au march et ses contraintes.
Le second postulat est que les hommes nacceptent jamais dtre traits comme des
moyens au service des buts fixs par lorganisation. En effet, mme sous la contrainte, tout
acteur garde une possibilit de jeu autonome. Cest cette dimension que je trouve intressante
car elle laisse la porte ouverte la possibilit pour le sujet dexister et davoir un libre arbitre
quil pourra exercer ou non en fonction dautres facteurs que lorganisation du travail.
Le troisime postulat qui en dcoule est lexistence dune autonomie relative des acteurs.
Enfin le quatrime postulat, appel rationalit limite, vise dire que lacteur conomique
ne possde pas toute linformation ncessaire pour prendre une dcision rationnelle. Il
choisit ainsi non pas la dcision rationnelle, son niveau dinformation tant insuffisant, mais
ce qui pour lui reprsente la dcision la moins insatisfaisante. Cest dans ce quatrime postu-
lat que Crozier fait intervenir le concept de pouvoir, qui pour lui nest plus un attribut (ce qui
introduit une rvolution par rapport aux schmas de penses prcdents), mais une relation,
un change donc introduisant une notion de rciprocit, mme si dsquilibre.
Introduite dans les annes 80, lanalyse stratgique montre ainsi une organisation o lide
de conflit entre les acteurs devient normale, o lon peut vivre dans un systme qui connat
lincertitude et quune organisation ne se gre pas de manire unanime. Les relations dans les
entreprises peuvent tre affectes. Cest cette thorie qui a attir davantage mon attention
dans le cadre de lanalyse de mes entretiens et des mcanismes de gestion que je retrouve
en entreprise. Partant des diffrents postulats de Crozier et Friedberg, je regarde com-
ment lacteur va utiliser sa part de libert pour ragir lorganisation du travail pro-
pose.
60
Romina MARCOVICI
Sainsaulieu, dans Lidentit au travail, cite plusieurs reprise les travaux de Michel Crozier.
Il partage avec ce grand sociologue la vision du travailleur en tant quacteur stratgique,
capable damnager des zones de libert dans lunivers formalis du travail. Les acteurs
dploient des stratgies en vue daccder au pouvoir. Les moyens daccs au pouvoir sont
distribus dans la socit de faon ingale.
Le postulat central de louvrage peut tre dfini de la faon suivante : le travail organis in-
fluence profondment les structures mentales et les habitudes collectives des acteurs du
monde industriel ou administratif. Les structures institutionnelles faonnent lidentit des tra-
vailleurs.
Mais Lauteur postule galement que le travail ne cloisonne pas compltement et quil est
tout fait possible de rester soi-mme. Les individus vivent en tat de rvolte inconsciente
contre leurs suprieurs hirarchiques ou contre ceux qui occupent un poste responsabilits.
Dune manire gnrale, il existe trois types de positions autonomes :
- adaptation critique par rapport lentreprise qui concerne les gens qui ont un mtier entre les
mains ;
- position distante vis--vis du groupe, caractristique des jeunes qui nenvisagent pas de rester
lusine ;
- rsignation fataliste, cas des manuvres peu qualifis.
La thorie des conventions labore au milieu des annes 80 et propose par Boltanski et
Thvenot (1987) vient enrichir la prcdente au travers de la recherche de ce qui fonde lac-
cord, et de ce qui coordonne les actions individuelles pour construire une logique collective.
Elle introduit un principe dintelligibilit du social travers lide de la construction de lac-
cord, fondement de toute vie sociale et permet ainsi de comprendre les racines des conflits
que lanalyse stratgique met en lumire. Cela permet de prendre en compte la complexit
des organisations, qui implique des compromis entre plusieurs logiques daction.
61
Romina MARCOVICI
De nos jours, la sociologie a galement vu merger la thorie de la traduction, promue par

Callon et Latour en 1991, qui met en lumire linnovation scientifique, comme le rsultat
dune rencontre entre des acteurs ayant des enjeux diffrents, mais qui, pour une action don-
ne, se sont mis en relation et ont agi ensemble sur un point particulier. Ils ont ainsi constitu
un rseau, une entit contractuelle, un intermdiaire entre la hirarchie et le march et qui
peut venir expliquer pourquoi des individus, ayant des objectifs qui semblent diffrents, peu-
vent dans des circonstances bien prcises sassocier provisoirement. Granovetter va alors
nous amener sur le chemin de lanalyse des rseaux, qui permettent de mieux comprendre la
qualit des changes ou au contraire les difficults de relation, la solidit plus ou moins
grande de la confiance et la coopration plus ou moins forte des partenaires (Granovetter,
2000).
Lapproche de ces auteurs a la particularit de mettre en lumire lvolution du monde du

travail en quelques dizaines dannes. Nous assistons lmergence de discours anti-hirar-
chiques, de situations de changement permanent, de travail en rseau avec de plus en plus de
partenaires extrieurs, au travers des vagues dexternalisations qui font office de mcanismes
de gestion la mode et sur lesquels nous reviendrons lors de lanalyse des entretiens et des
effets sur le salari qui les subit. Aujourdhui, on ne peut plus inscrire lorganisation dans une
temporalit aussi longue quavant. Les logiques daction ne sont plus les mmes, les relations
au travail ont chang, linitiative des acteurs est plus importante quavant. Cest pourquoi
mon intrt sest pench sur un autre champ thorique qui me parat incontournable et rson-
nant quant mon parcours: la psychodynamique du travail. En me penchant sur diffrents
champs, cela me permet danalyser selon des axes multiples et de mettre en vidence le ca-
ractre psychosociologique des situations au travail.
62
Romina MARCOVICI
B. Linteraction groupe - individu: la psychodynamique du travail (PDT) : Dejours
Dejours, au tournant des annes 80 met en place une approche interdisciplinaire qui sint-
resse lorganisation du travail comme source de plaisir et de souffrance et comme lieu de
stratgies dfensives permettant aux individus de transiger avec les exigences de leur situa-
tion de travail afin de prserver leur sant. Ce courant portera un peu plus tard le nom de
psychodynamique du travail.
1. Lobjet de la PDT
Lobjet de la psychodynamique du travail (PDT) est lanalyse des processus psychiques mo-
biliss par la confrontation du sujet avec le travail. Il observe les effets de la rencontre entre
un sujet, anim de dsirs de ralisation, de construction identitaire, daccomplissement, de
plaisir et une situation de travail, ce qui permet dtudier un autre pan que celui avanc par la
sociologie. Lhypothse centrale est ici quil y a une relation significative entre la manire
dont le travail est organis et la sant mentale des travailleurs. Les mcanismes de ges-
tion, prsents dans la premire partie de ma thesis, seront les outils utiliss pour faire le lien
entre lorganisation, sa mission, ses objectifs, et le salari, sujet en souffrance, ou non, par
rapport lorganisation avec laquelle il interagit.
Dejours va puiser dans diffrentes disciplines, comme la sociologie du travail, de la sant et

de la communication, en privilgiant galement un clairage psychanalytique reposant sur la
thorie du sujet et le modle de subjectivit, tant lui-mme psychiatre mdecin et psychana-
lyste.
En effet, la PDT aborde le plaisir et la souffrance vcus dans les rapports subjectifs et inter-
subjectifs du travail par le biais du conscient et de linconscient. Une part de la souffrance et
63
Romina MARCOVICI
du plaisir vcu chappe la conscience du sujet, do le recours la psychanalyse pour tenter

dexpliquer ces phnomnes. La PDT rintroduit ainsi le sujet singulier dans les rapports
sociaux et considre les travailleurs tantt comme des acteurs dtermins par les contraintes
organisationnelles et managriales, tantt comme des sujets libres. On retrouve ainsi les in-
fluences de la sociologie mais en creusant la part singulire du sujet travers la psychanalyse.
2. Les concepts
Les concepts ainsi dvelopps par la PDT sont multiples.
La PDT dfinit tout dabord le travail comme une activit dploye pour faire face ce qui
nest pas donn par lorganisation prescrite du travail, mais galement en tant quactivit
humaine cest dire un comportement investi par la subjectivit de celui qui laccomplit. Le
travail permet ainsi de faire advenir le sujet (Dejours 1993), permettant au sujet de se trans-
former soi-mme, de se produire soi-mme et de se rvler soi-mme. Le travail devient
ainsi un lieu de production de rapports sociaux, o lidentit et le positionnement social se
construisent au travers essentiellement de la reconnaissance (Dejours 1993). Finalement le
travail cest aussi toutes les consquences des amnagements dfensifs pour compenser la
souffrance au travail, sur lconomie des relations conjugales, des relations avec les enfants
et, au del, sur les rapports sociaux entre les hommes et les femmes (Dejours 2000, 17).7
7
Christophe Dejours: Prface in Le travail et ses malentendus, Enqutes en psychodynamique du travail
au Qubec, p. 17
64
Romina MARCOVICI
3. La problmatique de la PDT
a. Lidentit comme armature de la sant mentale au travail
La PDT problmatise la question de la sant mentale au travail partir de lidentit. Dejours,

Meyerson et Sainsaulieu ont ainsi dmontr, chacun leur manire, comment la question de
lidentit se joue au travail. Ils mettent en lumire comment lindividu est ballot entre ses
dsirs et lutilisation qui en est faite par les gestionnaires, ce que nous dvelopperons gale-
ment au travers de la description des mcanismes de gestion existants actuellement en entre-
prise. Cette construction identitaire, dbutant dans la sphre prive, se poursuit dans le champ
du travail autour de la reconnaissance offerte ou non par autrui. Nous verrons galement dans
les entretiens raliss combien cette sphre prive revt de limportance dans les situations
de souffrance au travail.
Dejours, au fil de ses ouvrages, soutient le fait que lentreprise et notamment les organisations
existantes sont pathognes. Il dnonce la souffrance inflige et cautionne, labsence de re-
connaissance, la perte du sens et du savoir-faire collectif, de mauvaises (voire redoutables)
conditions de travail
b. Pnibilit physique et pnibilit psychique
Il y a certes la pnibilit physique, notamment associe au travail la chane dans le monde

ouvrier, mais galement la pnibilit psychique qui est sous-tendue par plusieurs mcanismes
de gestion:
- Lvaluation individuelle des performances conduit les individus la rivalit, la
65
Romina MARCOVICI
solitude et la dtresse, est un systme qui est capable de dtruire ceux qui le servent .8
- Lidologie gestionnaire dans son ensemble : plus avec moins (rentabilit financire
et exigences antagonistes)
- Labsence de reconnaissance
- Lvolution du mtier au travers des nouvelles technologies qui induisent un passage
du faire au faire faire => lactivit se diffracte en une multitude dactions srialises,
plus ou moins relies. La disjonction et la diversit se substituent la continuit et la
cohrence (Aubert et De Gaulejac, 2007)
- La distanciation des messages de la ralit du travail
De nombreux auteurs (De Gaulejac, Askenazy) sont daccord pour dire que si les investis-
sements ont t nombreux pour rduire la pnibilit physique : investissements ergono-
miques, automatisation de process manuels lourds, rduction du temps de travail, dveloppe-
ment des services la pnibilit psychique, quant elle, va en augmentant travers les de-
mandes plus dadaptabilit et de flexibilit permanente. En passant du corps au psychisme,
plusieurs paradoxes voient le jour : alors quon encourage le travail en quipe, on value les
performances de manire individuelle ; alors quon souhaite la participation, le fonctionne-
ment concret spare, individualise et cloisonne les individus entre eux. Alors quon propose
un idal de service et de qualit, on reste dans une entreprise domine par la rentabilit finan-
cire et lapprhension quantitative des rsultats. Alors quon souhaite reconnatre les mrites
de chacun, la carrire oblige constamment se mettre en avant au dtriment des autres (De-
jours, 2012, Aubert et de Gaulejac, 1991). Alors quon voudrait que chacun donne le maxi-
mum dans la place o il est, le systme fait rgner la guerre des places (Dejours, 2000).
8Christophe Dejours : la panne, repenser le travail et changer de vie p. 8
66
Romina MARCOVICI
c. Lentreprise et ses valeurs: lopposition Etre et Avoir
Tout comme jadis lcole ou lglise, lentreprise diffuse aujourdhui ses propres valeurs et
dveloppe un modle culturel de comportement, une manire dtre et de vivre, articul au-
tour des valeurs daction, de conqute de performance, de russite et dexcellence, qui sont
les siennes (Aubert et de Gaulejac, 1991). Nous devenons les entrepreneurs de nos propres
vies. (Ehrenberg, 1991).
Nanmoins ces valeurs sont, mon sens, des valeurs nourries par la socit dans son ensemble
et qui seront reprises plus loin dans cette revue de littrature. Lentreprise nest pas un corps
social vide de toute interaction et crant son propre monde, isol de tous les autres. Il se
nourrit des valeurs socitales, des valeurs de chacun dentre nous, avides et cupides du tou-
jours plus. Lentreprise faonne son code de conduite, certes pour atteindre ce qui larrange,
toujours plus de profit, mais que celui qui, individuellement na jamais voulu un peu plus, lui
jette la premire pierre Nous sommes tous pris en permanence entre lEtre et lAvoir et il
faut bien avouer que lAvoir a pris le pas sur lEtre, avec au comble de la perfidie, russir
faire croire que lAvoir dfinit lEtre, car ce nest qu travers la quantification de lAvoir
que lindividu se dfinit (Fromm, 1978). Pour savoir qui il est, il doit se mesurer, unique et
diffrenci, lgalit avec un autre signifiant sa disparition en tant qutre unique et diffren-
ci. Lindividualisme devient alors une question de survie.
Le stade suprme de lindividualisme se cherche alors au niveau de lExcellence.
Cest lemporter sur les autres avec la prcarit que cela comporte, mais cest aussi lem-
porter sur soi-mme. Lclatement des valeurs traditionnelles et le refus des normes sociales
hrites saccompagnent ds lors dune qute de lidentit fonde sur la revendication dune
autonomie individuelle absolue et sur une idologie de la ralisation de soi. Etre le meilleur
devient alors limpratif catgorique de notre temps sans quaucun champ dexcellence ne
67
Romina MARCOVICI
puisse tre assign comme privilgi. Lexcellence devient synonyme daccomplissement de

lindividu. 9
Lentreprise apporte au sujet la scne sur laquelle tout va se jouer. Au travers de ses missions,
visions et valeurs, elle donne un cadre au sujet qui travaille. Elle fournit aussi bien le lieu que
le script, et laisse ensuite la croyance chacun de sa libre interprtation (ce qui rejoint les
thories proposes par Crozier) du rel, lequel est pris au pige de leurs propres dsirs daf-
firmation narcissique et didentification, dans leur fantasme de toute puissance ou dans leur
demande damour : en promettant de tenter de rpondre leur appel: angoisses, dsirs, fan-
tasmes, demandes elle tend substituer son propre imaginaire au leur. 10 Le paradoxe est
que le salari croit alors tre aim pour lui-mme, pour ses qualits et ses succs et quil a pu
exprimer librement son individualit, alors que la reconnaissance ne lui est acquise que tant
quil symbolise le modle de comportement prn par lentreprise et la socit toute entire.
d. Les limites de linfluence de lentreprise
- Qui influence qui?
Dejours dans son dernier livre Le choix: souffrir au travail nest pas une fatalit , part du
principe que lentreprise a contamin la socit par ses valeurs. En dtruisant les solidarits,
sur le terrain de la production, le pouvoir des dirigeants dentreprise est parvenu affaiblir
9
Vincent De Gaulejac: le cot de lexcellence. p. 111
10
Ibid.
68
Romina MARCOVICI
les syndicats de faon significative. Limpact politique de lvaluation individualise des per-
formances dborde largement le primtre de lentreprise: le chacun pour soi, la mfiance
lgard de lautre, la dloyaut vis vis des pairs dans le travail infiltrent progressivement la
socit civile tout entire et se traduisent par un appauvrissement sensible du dbat politique
dans la cit. 11
Je pense personnellement que ce nest pas uniquement dans ce sens que la contamination se
passe. Cest donner beaucoup de pouvoir aux entreprises, considrer que cest le monde du
travail qui dicte lui seul lvolution de la socit extrieure et dfinit les valeurs tous les
niveaux du monde. Certes, depuis le passage lre gestionnaire, lHomme na eu de cesse
de rechercher toujours plus, de courir aprs la richesse et le pouvoir, favoriser ses pulsions
au dtriment du collectif et du social. LHomme va alors soutenir le systme qui lui permettra
de satisfaire ses qutes. Il va soutenir la globalisation dans laquelle nous voluons aujourdhui
car elle va servir ses besoins et promouvoir lindividualisation et tous les mcanismes de
gestion soutenant la gestion individuelle, aussi chimrique et dltre quelle puisse tre.
Si nous partons du principe que cest lentreprise qui faonne le monde, comment pouvons-
nous expliquer alors que lentreprise se modifie et cherche comprendre les gnrations suc-
cessives qui entrent dans le monde du travail: X, Y et Z, chacune de ces gnrations ayant
ses propres codes, ses modes de fonctionnement, ses attentes et ses rves, faonns par
dautres choses que juste le monde du travail. Je ne dis pas que le travail et la place que le
travail occupe aujourdhui dans nos civilisations ne joue pas un rle important. Je dis que le
systme se nourrit des uns et des autres et que cest ce systme qui est constitu des individus
qui dfinit le monde et ses valeurs dans lequel nous vivons.
11
Christophe Dejours : Le choix: souffrir au travail nest pas une fatalit, p. 19
69
Romina MARCOVICI
- Des oppositions qui rendent bien service
Il ny a pas mon sens lorganisation, les dirigeants, les actionnaires dun ct, et les salaris
passifs et subissants de lautre (ide mise en avant galement par Dejours dans ses ouvrages
Le choix , 2015 et La panne, repenser le travail et changer de vie , 2012). Ces mmes
salaris sont les premiers, dans leur vie de tous les jours, entretenir ce systme quils criti-
quent tant. Comme lcrit Jean-Philippe Bouilloud dans Entre lenclume et le marteau: les
cadres pris au pige , une des caractristiques de la globalisation est dtre un phno-
mne englobant qui se traduit, pour chacun dentre nous et pas seulement les cadres, dans
nos actes les plus quotidiens. Quand nous utilisons un tlphone portable ou un ordinateur -
fabriqus presque ncessairement en Asie - quand nous cherchons acheter moins cher des
produits de consommation courante ou des biens dquipements - souvent imports - quand
nous utilisons des vols low-cost pour nos vacances ou que nous profitons de telle ou telle
promotion de voyagiste sur internet, nous profitons et utilisons au maximum de nos possibi-
lits et de notre utilit les dispositifs offerts dans le cadre de la globalisation conomique
actuelle 12
4. Le regard sur les mcanismes de gestion responsables
Nanmoins les organisations jouent aujourdhui un rle crucial dans le dveloppement de la

souffrance au travail.
12
Jean-Philippe Bouilloud : Entre lenclume et le marteau: les cadres pris au pige.
70
Romina MARCOVICI
Je trouve la notion de souffrance thique dveloppe par Dejours trs juste, car je pense
que cest bien de cela quil sagit. En effet, les organisations, par leurs injonctions paradoxales
et leurs oppositions permanentes vhicules, conduisent un sentiment de schizophrnie per-
manente chez les salaris. Faire plus avec moins, travailler collectivement mais tre valu
individuellement, progresser au niveau des chiffres mais lancer un plan social en parallle,
tout cela gnre limpossibilit individuelle de se fabriquer une histoire qui puisse trouver un
rationnel chez celui qui licencie, qui value et gre. Quand le sens disparat, ou quun chanon
manquant devient irrcuprable, la souffrance sinstalle et prend toute la place. La trahison
de soi, qui nat de la compromission des valeurs du sujet, est un risque auquel peuvent tre
confronts des sujets pourtant non prdisposs au passage lacte. 13
Les mcanismes de gestion comme socle de la souffrance au travail sont nombreux, mais les
plus importants mentionns systmatiquement par les salaris et analyss dans la littrature
sont lvaluation de la performance, le management distance ou management transversal,
la qualit totale et la gestion en mode projets. Pour chacun dentre eux, je vais vous dcrire
le but initial recherch travers leur mise en place et les raisons de leur dveloppement dans
les organisations. Les rcits des salaris permettront den observer les drives et les effets sur
les organisations et leur sant, travers linstrumentalisation qui en est faite de par leurs
limites de fonctionnement et volution de la vie de lentreprise.
a. lvaluation individuelle de la performance
L'valuation dans le cadre du management participatif des ressources humaines est avant tout
un outil de dynamisation contrairement la notation dans le service public qui a trop tendance
13
Christophe Dejours, Le choix, souffrir au travail nest pas une fatalit, p. 46.
71
Romina MARCOVICI
apprcier le pass. L'valuation a plutt comme fondation partir de l'analyse des rsultats
de mieux prparer l'avenir. Elle est donc plus considre et prsente au dpart comme un
outil de progrs qu'un outil de sanction sur la manire de travailler d'un collaborateur. Le
rgime de notation des fonctionnaires se voulait tre, selon lesprit du statut gnral des fonc-
tionnaires de 1946, un lment fort de la motivation et de lefficacit de lagent. Il avait pour
objectif de traduire la valeur professionnelle des agents et de jouer un rle certain en matire
davancement, de promotion, de rmunration et daffectation. Les faibles volutions des
textes en 1959 (contenant des dispositions drogatoires selon les secteurs), la pratique, et
surtout la volont des gouvernants de manager les services publics comme des entreprises
prives, ont induit des rformes lentes mais sres, par -coups comme en 1998, 2000 et
2001. Ces modifications taient des tremplins pour amener la situation actuelle et crer des
marches vers la notion dinsuffisance professionnelle, antichambre du licenciement, du
dgraissage des bases actives.
La notion d'valuation est relativement rcente dans le domaine de la gestion des ressources
humaines (environ 20 ans). Jusqu'en 1930 environ, on parlait beaucoup plus de notation et de
mesure des performances par rapport des normes scientifiquement tablies.
Avec l'Ecole des relations humaines, on introduit l'apprciation motive qui tient compte des
conditions de travail, mais qui reste trs arbitraire et fonction de la qualit des rapports avec
la hirarchie. partir de 1960, la mesure de la contribution du collaborateur aux rsultats de
l'organisation devient l'objectif dterminant de l'valuation.
Avec le management participatif qui merge autour de 1980, l'valuation doit permettre de
se mettre d'accord entre l'valuateur et l'valu sur des objectifs atteindre et un contrat de
progrs intgrant l'amlioration des comptences. Nanmoins, il faut noter que, dans ce do-
maine, le service public reste encore majoritairement dans une logique d'apprciation-nota-
tion respectant un cadre lgal qui a peu volu.
72
Romina MARCOVICI
Les objectifs de l'valuation pour l'valu
L'valuation permet l'valu de pouvoir :
expliquer son activit et l'volution de celle-ci ;
identifier les difficults rencontres dans son travail ;
prsenter ses attentes en matire de besoin de formation et de prise de responsabilit

nouvelle ventuellement afin de maintenir son employabilit.
Objectifs de l'valuation pour l'valuateur
L'valuation permet :
de prsenter l'valu ce qu'il pense de son travail et de reconnaitre sa contribution
dvaluer son potentiel
de dfinir les prochaines tapes dvolution et de formation
b. le management distance ou management transversal
On trouve des crits concernant la mise en place du management transversal, davantage sous
forme de tmoignages et articles de chefs dentreprise qui ont dcid de mettre en place ce
type de management afin de dvelopper la crativit dans leurs organisations.
En effet, la ncessaire coopration entre plusieurs entits qui jusqualors fonctionnaient selon
des routines comparable des tuyaux dorgue ou des silos, et que lon retrouve aussi histori-
quement du ct des laboratoires pharmaceutiques ayant ralis assez tt des partenariats
73
Romina MARCOVICI
avec des start-up de biotechnologie, les chefs dentreprise dcident de mettre en place un
management transversal afin de dvelopper linterdpendance dans leur faon de fonctionner
pour pouvoir agir collectivement et donc in fine rengocier leur participation laction
collective.
Un article issu de la revue Entreprises et Histoire (Jean-Pierre Durand, 2005/4 n41), porte
sur le cas de la transformation ralise chez Nissan, raconte du point de vue de son actuel
dirigeant : Carlos Ghosn. Le point intressant est que le cas ne porte ni sur le monde public,
ni sur un grand groupe pharmaceutique. Lidentification du problme faite par Carlos Ghosn
se rsume en quatre points : de faibles parts de march ; des profits galement rduits ; un
endettement trs important ; et enfin, des retours sur investissement trs faibles. Ceci, sur
lintgralit de la dcennie prcdant le rachat de Nissan par Renault. Pour Carlos Ghosn, le
problme tait entirement li au mode de management. En fait, llaboration et la production
dun produit de qualit taient rgies par un assemblage de normes et de process rationaliss
lextrme, ce qui en dfinitive annihilait toute possibilit dinnovation. La mise en uvre
de conditions propices la crativit tait alors un enjeu majeur pour lavenir quil sagissait
alors de dbrider.
De la belle histoire que raconte ici Carlos Ghosn, cest principalement la capacit allier une
stratgie globale et un mode de management transversal qui est retenir. La voie retenue est
prsente comme rsolument pragmatique. Autrement dit, le management transversal ou la
coopration entre acteurs htrognes, ne peut se faire en appliquant des processus gn-
riques, sans tenir compte de la ralit des contextes dans lesquels ils sappliquent (Dujarier,
2016). Cette rgle daction, retenue pour associer les diffrentes cultures et parvenir dve-
lopper la performance collective, se retrouve dune manire gnrale dans tout systme dac-
tion, ds lors que des catgories dacteurs aux modes de rationalit distincts se trouvent en
74
Romina MARCOVICI
situation dagir ensemble. Lexprience de la coopration devient tout la fois une exprience
de linterdpendance.
Mais ce management distance entrane un management dsincarn (de Gaulejac, 2001, re-
pris par Dujarier, 2016). Par cette distance et la mise en place de processus de pilotage de
lactivit, la violence des petits chefs est mise en chec, mais cela est source dautres pro-
blmes : les rapports sociaux deviennent alors mdis par des choses, des dispositifs et ne se
font plus via le lien direct prescripteurs travailleurs (Dujarier, 2016). Le rapport social de-
vient alors abstrait, le management, un management sans manager (Bergre et Chassard,
2013).
Ainsi lemployeur peut tre indiffrent lactivit alors que, pour celui qui est employ,
elle est source (ou non) dintrt, de socialisation, de sant, de sens, de sentiment dutilit et
de possibilit de reconnaissance sociale. Le premier cherche rduire le cot du travail, l o
le second espre y trouver un moyen dchapper aux malheurs qui dcoulent de lisolement,
du dsoeuvrement, de la pauvret et de la maladie. Aussi, une mme activit, si elle est sala-
rie, a deux faces : un recto abstrait et un verso concret, qui sont structurellement en tension
(Marx, 1993). 14
c. le management par lexcellence ou la qualit totale et les externalisations
C'est au Japon en 1949 que naissent les concepts connus sous les noms actuels de Total
Quality Management et de Total Productive Maintenance .
14
Marie-Anne Dujarier : Le management dsincarn, emplacement kindle 1565 sur 4474.
75
Romina MARCOVICI
Aprs la dfaite de la Seconde Guerre mondiale, de nombreux ouvriers nippons se mettent en

grve la suite des cessations de paiement des entreprises auxquelles les banques ne prtent
de l'argent que sous la condition sine qua non de l'embauche zro. Le Japon, dj menac par
la famine, est trs sensibilis aux gaspillages et dveloppe un souci croissant d'conomie
une poque o les systmes de dtection de dfauts n'existent pas.
Quand les soldats amricains viennent occuper le territoire nippon comme poste stratgique
lors de la guerre de Core, M. Toyota fondateur de la dsormais clbre socit Toyota y voit
un march potentiel de besoins auxquels il peut subvenir. Il demande alors l'un de ses ing-
nieurs Mr Taiichi Ohno de mettre en place un modle diffrent du fordisme (en vigueur
l'poque) et adapt aux contraintes socio-conomiques de l'poque. Ce dernier crera un
mode d'organisation appel Ohnisme dont un des principes fondamentaux est la minimisation
des pertes par une qualit absolue. Ce modle aujourd'hui a fait ses preuves sous le nom plus
rpandu de toyotisme.
Les objectifs de cette dmarche vise ainsi rduire voire dtruire tout gaspillage, optimiser
temps et conditions de travail et amliorer produits et services commercialiss.
la fin des annes 1970 deux ingnieurs amricains, William Deming et Joseph Juran, d-
veloppent le management par la qualit aux tatsUnis, aprs avoir contribu aux succs des
industries japonaises. Tardivement reconnu par leurs compatriotes, le TQM (management par
la qualit globale) va faire le tour du monde.
Dans les modles de gestion occidentaux les principaux effets sur les ressources humaines
sont les suivant:
la Direction s'efforce de tirer l'entreprise vers ses buts
la Qualit est conue comme un rsultat atteindre
le contrle de qualit est conu le plus souvent comme l'valuation finale du rsultat
76
Romina MARCOVICI
la production est ralise par des oprateurs (ouvriers spcialiss OS ) organiss selon
des principes relevant de la division du travail
le contrle de qualit n'est effectu qu'en fin de chane
les pices sont tries comme valides ou mettre au rebut
Cette attitude se retrouve dans dautres domaines, notamment les projets. La pratique de con-
trles et dautocontrles de qualit y est essentielle, car, la diffrence du monde de la pro-
duction o la fabrication des pices est effectue par une rptition de cycles indpendants,
les diverses tches dun projet sont en interaction, lies. L'objectif de la qualit ne sapplique
pas uniquement la ralisation, au livrable du projet, mais aussi aux documents, tudes et
lquipe en elle-mme.
Au commencement dun projet, la marge de manuvre est large, mais celle-ci va se rduire
rapidement avec lacquisition des connaissances relatives au sujet du projet. Il est donc vital
de dtecter les dfauts ds leur apparition, car toute temporisation aboutit invitablement
des difficults d'adaptation du fait de la diminution des liberts et ventuellement des pertes
de temps sur les chances et des surcots induits qui peuvent aboutir la mort du projet pour
cause de non-rentabilit.
La gestion par lexcellence va conduire galement la mise en place des process dexterna-
lisation et de regroupement dusines qui vise centrer son entreprise sur son cur de mtier
et de dlguer ce qui fait office de fonction support des groupes extrieurs qui eux-mmes
se spcialisent et se revendiquent experts de leur prestation.
77
Romina MARCOVICI
Lobjectif affich est pour les entreprises dassurer un meilleur pilotage de la performance de
leur cur de mtier, en prfrant concentrer leurs ressources humaines cet effet et augmen-
ter ainsi le rendement pour les actionnaires.
On retrouve ainsi plusieurs avantages lexternalisation :
- Une meilleure flexibilit des ressources
Une convention collective adapte au mtier, des accords dentreprise sur lannualisation du
temps de travail, la gestion des oprations avec en partie des collaborateurs temps partiel
ou encore des quipes sous statut CDD venant en renfort ponctuel sont, en effet, autant de
moyens pour ajuster le dispositif de production au plus prs par rapport aux besoins des
clients.
- Laccs une technologie de pointe
Les entreprises ralisent en permanence des investissements qui leur permettent de disposer
des technologies les plus rcentes et les plus efficaces dans leur coeur de mtier.
- Une optimisation financire
Les conomies ralises par lexternalisation des activits priphriques sont prsentes
comme consquentes. Les plus grands donneurs dordre du march reconnaissent volontiers
quune heure de prestation externalise leur revient deux fois moins chre quune heure de
prestation produite en interne, ce qui ne savre pas vrai sur le terrain. En effet, au moment
des ngociations dans un processus dexternalisation, les offres faites sont attractives sur le
plan financier pour dcrocher le march. Mais par la suite, les problmes de qualit et de
performance pour arriver au mme niveau que la prestation en interne conduit souvent les
78
Romina MARCOVICI
entreprises de sous-traitance faire voluer les contrats initialement financirement intres-

sants. De plus, on compare rarement les structures avant et aprs externalisations. Dans mon
exprience personnelle, il na pas t rare de constater que les personnes qui devaient initia-
lement quitter lentreprise suite lexternalisation de leur poste, sont finalement restes pour
grer le sous-traitant et les problmes dinterface avec lentreprise, charge non initialement
prvue dans le cahier des charges.
- Lexpertise des fournisseurs dactivit support (RH, finance, informatique...)
Dans lanalyse des entretiens qui va suivre, nous allons voir tous les effets nfastes de ces
processus dexternalisation et lantinomie qui apparat entre externalisation et qualit.
d. lorganisation du travail par projet
Il est possible de dire que le concept de management de projet existe depuis le dbut de lhis-
toire du monde travers la construction des pyramides. Mais sa version actuelle a rellement
dbut la fin du 19me sicle aux Etats-Unis avec la construction du chemin de fer transcon-
tinental. Il a permis aux leaders, dans un monde devenant de plus en plus complexe, de pla-
nifier de grands et massifs projets et de manager leurs financements, approvisionnements en
matriaux et main-duvre dans des dlais impartis.
Puis, lapproche du changement du sicle dernier, Frdric Taylor a commenc ses tudes
dtailles du travail. Il a appliqu le raisonnement scientifique en montrant que le travail peut
tre analys et amlior en se concentrant sur ses parties lmentaires ; ce qui a introduit le
concept de travail plus efficient, plutt que travailler plus dur et plus longtemps.
Lassoci de Taylor, Henry Gantt, a tudi en dtail lordonnancement des oprations dans
le travail et est plus clbre pour avoir dvelopp le Diagramme de Gantt dans les annes
79
Romina MARCOVICI
1910. Un diagramme de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un chancier
de projet et est devenu une technique commune pour reprsenter les phases et les activits
dune structure de dcoupage du travail de projet, qui peuvent tre compris par une large
audience.
Avant le milieu du vingtime sicle, les projets ont t grs de manire ad hoc en utilisant
surtout les Diagrammes de Gantt et des techniques et outils informels. Cest durant cette p-
riode que le projet Manhattan a t lanc et la gestion de sa complexit a t rendue possible
grce aux mthodes de management par projet. Le projet Manhattan tait le nom de code
donn leffort alli de dvelopper les premires armes nuclaires pendant la Deuxime
Guerre mondiale.
Les annes 1950 ont marqu le dbut de lre du management de projet moderne. Deux mo-
dles mathmatiques de planification de projet furent dvelopps:
Le Programme dEstimation et de Revue Technique ou PERT, dvelopp par Booz-Allen

et Hamilton pour la marine des tats-Unis.
PERT est essentiellement une mthode pour analyser les tches ncessaires pour
excuter un projet donn, particulirement le temps pour raliser chaque tche et identifier le
temps minimal pour achever le projet dans sa totalit.
La Mthode du Chemin critique (CPM) Dveloppe dans une joint-venture entre

la Socit DuPont et la Socit Rand Remington pour manager des projets de maintenance
dusine. Le chemin critique dtermine la marge, ou la flexibilit de lchancier, de chaque
activit en calculant la date de dbut et la date de fin au plus tt, la date de dbut et la date de
fin au plus tard de chaque activit. Le chemin critique est gnralement le chemin le plus long
pour aller du dbut la fin du projet.
80
Romina MARCOVICI
Ces techniques mathmatiques se sont rapidement diffuses dans le secteur des en-
treprises prives.
Le management de projet sous sa forme actuelle a commenc prendre racine il y a quelques

dcennies. Au dbut des annes 1960, les organisations industrielles et daffaires ont com-
menc comprendre les avantages organiser le travail autour des projets. Elles ont compris
le besoin critique de communiquer et dintgrer le travail travers des services et des profes-
sions multiples, ce qui met en lumire galement les besoins en management transversal...
On retrouve alors les gestions daujourdhui qui concident avec lexpansion mondiale des
organisations.
C. Les apports de lanthropologie des organisations: Dufour, Sainsaulieu, Chanlat...
Au cours des vingt dernires annes, une nouvelle grille de lecture est venue apporter son
clairage la sociologie, la psychologie et la psychanalyse: lanthropologie des organisations
(Chanlat 1990; Wright, 1994).
Dans lEncyclopdie des ressources humaines, Jean-Franois Chanlat nous prsente lhistoire
de lanthropologie des organisations et les huit postulats qui dcoulent de lanalyse de la vie
humaine dans les organisations. Il nous montre lattachement aux travaux sociologiques pr-
sents plus haut et notamment avec le premier postulat qui est que les humains dans les
organisations sont des acteurs sociaux en relation, mis en vidence par Crozier et Friedberg
et dvelopp plus haut dans cette revue de littrature.
81
Romina MARCOVICI
Le deuxime postulat est que les humains dans les organisations sont des sujets en action.
La subjectivit tient une place centrale dans la constitution de lhumanit et le plaisir que lon
prend au travail, la notion de reconnaissance et la prise en compte de la subjectivit des tra-
vailleurs sont autant dlments dltres pour la sant psychique de lindividu si ils ne sont
pas pris en compte, ce qui est encore souvent le cas dans lunivers de la gestion.
Le troisime postulat est que les humains dans les organisations sont des acteurs/sujets por-
teurs didentit, identit qui se construit dans la relation lautre et qui est dpendante et
volutive en fonction des changements conomiques et sociodmographiques, et qui dcoule
de lexprience sociale et donc de la construction psychique du sujet.
Le quatrime postulat met en avant les travailleurs en situation, et travers eux, limpor-
tance du travail prescrit, versus le travail rel, dvelopp galement par les sciences du travail
et en particulier par Dejours, qui montre combien les organisations fonctionnent parce que
les travailleurs mobilisent leur intelligence pratique et ne suivent pas les procdures la lettre
car inapplicables.
Le cinquime postulat est que les humains dans les organisations sont des acteurs/sujets en
qute de signification, cest dire que les activits langagires et la culture sont deux lments
centraux dans la vie des organisations. Limportance de la communication et les plaintes as-
socies et permanentes dans la vie de lentreprise, montrent combien les organisations con-
fondent information et communication, activit langagire qui donne du sens au message
diffus de part et dautre de lorganisation.
Le sixime postulat prsente des acteurs/sujets enracins dans un espace-temps, qui renvoie
aux problmatiques de la gestion et la prise en compte de la notion despace de travail, mal-
men sans prcaution au travers de la mise en place despaces de travail ouverts, ou de tl-
travail qui coupe lindividu des autres et des repres ncessaires au bon fonctionnement. Le
82
Romina MARCOVICI
temps lui aussi est malmen, mesur, compress, au mpris du temps social qui permet le
subjectif et le collectif.
Septime postulat: Les humains sont des acteurs incarns, travaillant avec leur corps, sou-
vent mis en danger aussi bien physiquement que psychologiquement.
Enfin le huitime et dernier postulat, les humains dans les organisations sont des sujets
thiques, les valeurs tant au cur du monde du travail ; souvent associes exclusivement
la dynamique conomique, les travailleurs sont en qute dautres encadrements et dautres
valeurs.
Lanthropologie des organisations est donc une grille de lecture sappuyant sur les courants
de la sociologie, mais reconnaissant galement ceux de la psychodynamique du travail et de
la clinique qui sera prsente juste aprs. Elle permet de thoriser et de poser des postulats
vrifis, au travers dun regard centr sur les valeurs de diffrents groupes, et de faire des
enqutes ethnographiques. Les principales questions qui intressent ce courant de recherche
sont les regroupements culturels, la culture organisationnelle, le comportement du consom-
mateur, la mondialisation et ses effets, les cultures nationales et rgionales, le management
interculturel, la gestion de la diversit et le questionnement thique. 15
15
Jean-Franois Chanlat: Anthropologie des organisations, in Encyclopdie des ressources humaines, p. 2
83
Romina MARCOVICI
D. La clinique du travail: Eugne Enriquez, Yves Clot, Vincent de Gaulejac, Nicole Au-
bert...
La vie dans une communaut est dangereuse pour chacun. Les hommes y risquent leur es-
time de soi, leur propre identit, leur dsir de cration. En un mot leur vie. Combien de morts
physiques ou psychiques dans lentreprise pour un petit nombre dindividus triomphants ?
Nanmoins le jeu continue. Car cela suffit que lhomme ait le sentiment dtre utile et dtre
accept pour se relancer dans une bataille, quitte sombrer corps et me. 16
Dans les annes 70, on assiste progressivement la dsinstitutionnalisation des rapports so-
ciaux et leur psychologisation dans un mme temps.
Quand le sujet au travail va mal, il se retrouve alors dans une vulnrabilit identitaire qui
provoque un manque tre, un conflit entre ses aspirations existentielles profondes et leurs
ralisations relles, une rupture interne entre le moi et lidal qui fragilise les assises narcis-
siques.
Lindividu cherche dans lorganisation un moyen de satisfaire ses dsirs de toute puissance
et de canaliser ses angoisses.
1. Lindividu narcissique et la gestion de la frustration
Dans ce contexte, le salari va passer son temps amliorer sa situation personnelle sans se
proccuper du collectif. Le projet pour chaque individu est de gagner et de jouir le plus pos-
sible (de Gaulejac, 2005). Mais vivre ses pulsions, on peut se demander ce quil advient du
16 Eugne Enriquez, les jeux de pouvoir et du dsir dans lentreprise, p. 11.
84
Romina MARCOVICI
principe de frustration, principe fondateur de la vie en communaut, de notre capacit man-

quer pour tre avec lautre ? Dans lentreprise lhomme joue son identit, son dsir de recon-
naissance et destime. Mais pourquoi donne-t-il lentreprise ce pouvoir sur sa vie en sachant
que la satisfaction ne sera jamais la hauteur du renoncement exig?
Que se passe-t-il au cur du sujet pour engendrer autant de risques et de souffrance ? Eugne
Enriquez dclare dans Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise (2005) que ce qui
se joue cest langoisse de latteinte narcissique, de la sparation de la castration. Angoisse
que nous cherchons tous couvrir en dveloppant une reprsentation de nous qui se veut
toute puissante et de rendre cette reprsentation relle. Est-ce que cela expliquerait le fait que
les personnes victimes de burn out ne reconnaissent pas les effets annonciateurs ? Cela nar-
rive quaux autres, je suis plus fort que les autres, cela ne marrivera pas moi, je suis diff-
rent, parfait, phallique Lentreprise va tout faire pour donner lillusion ses salaris qutre
parfait, cest possible, elle va donner satisfaction au narcissisme de chacun en lui donnant la
possibilit de participer son dveloppement ininterrompu.
Norbert Alter, dans Donner et Prendre (2009), met en lumire un autre lment impor-
tant : limportance du Don et de la reconnaissance de ce don. Partant du principe que lentre-
prise ne reconnat plus ce don, le salari va progressivement stioler dans son investissement
et crer un clivage irrversible entre la recherche de coordination et de pragmatisme pour le
salari versus une logique de rentabilit abstraite pour lentreprise. Se met en place une vraie
diffrence entre le travail prescrit et le travail rel, une diffrence entre lindividualisation des
tches et la recherche de faire lien pour la personne avec dautres son poste de travail.
85
Romina MARCOVICI
2. Le dterminisme familial comme positionnement du sujet dans la vie professionnelle

(Mtnier, 2010).
Le rapport au travail peut tre vcu diffrents niveaux: travailler pour subvenir ses besoins,
travailler pour exister et/ou travailler pour laccomplissement de soi. Dans cette dernire ca-
tgorie, un contrat narcissique entre lentreprise et le salari se met en place. Lentreprise
propose aux salaris un dfi qui est de lordre de lidal. Elle leur offre le moyen de se d-
passer, datteindre lexcellence. Ce nest plus simplement la force de travail qui est mobilise
mais lnergie libidinale. Cest un idal de ralisation de soi. Le travail doit permettre aux
individus de spanouir. Mais que se passe-t-il quand ce nest pas le cas ? Cest ce que nous
verrons au travers des rcits de vie des personnes interviewes, la relation au travail ntant
pas vcue de la mme faon selon les formations initiales, lge, lexprience professionnelle
antrieure et les cultures de mtier.
En effet, le poids des dterminations sociales influence laptitude de chaque individu af-
fronter sa scolarit et le march du travail. Elle part du postulat que les talents individuels
sont le moteur principal des destines humaines et que rien ne doit venir entraver la libert
de valoriser ses capacits alors que les talents individuels varient dun individu un autre et
ne peuvent donc pas trouver la mme rponse dans lentreprise, dun individu un autre.
De plus, lindividu lui-mme arrive dans lentreprise teint de personnalits diffrentes. Isa-
belle Mtnier, dans Crise au travail et souffrance personnelle (2010), met en lumire
quatre types de motivation au travail. Au-del de lintrt descriptif de diffrents types de
personnalit, cela permet galement de nuancer le postulat que lorganisation du travail est
seule responsable de la souffrance au travail. Nous sommes bien daccord que le monde de
lentreprise suit une logique gestionnaire qui repose sur la satisfaction des actionnaires. Les
effets sur les salaris sont non contestables : dshumanisation, absence de collectif, dfiance
envers le monde de la Direction. Mais lindividu va rpondre cet environnement de faon
86
Romina MARCOVICI
diffrente en fonction de son histoire personnelle, des relations avec les autres, des rles et
places assumes Le travail est une belle occasion de reproduire un schma psychique fa-
milial ou au contraire dinnover, mais est souvent une rponse une relation aux parents et
qui se retrouve dans les entretiens mens dans le cadre de cette recherche. Nous pensons faire
nos choix dorientation librement mais le choix dun mtier peut maintenir une filiation qui
se situe dans le dsir des parents ou son oppos.
Imaginons un instant que nous soyons enferms dans le dsir parental et que nous fassions
un travail qui rpond une place qui ne sera jamais la ntre. Comment pouvons-nous ragir
lorsque ce travail nous renvoie notre insatisfaction premire ? Comment pouvons-nous res-
pecter une place qui na jamais pu tre la ntre ? Isabelle Mtnier parle dune dynamique
dindividuation/appartenance sur laquelle tout tre humain se construit et qui se rejoue tout
au long de la vie en toutes circonstances qui peuvent venir rveiller nos conflits personnels
non traits.
Les liens familiaux sont donc influents quant la faon dont nous grons et construisons nos
propres relations sociales. Nous rejouons sans cesse des scnes qui renvoient notre enfance,
selon des schmas qui nous sont propres do limportance de comprendre notre histoire, nos
actes et leurs consquences.
La famille, pense comme une entreprise, doit galement tre performante. Lenfant est un
alors un capital faire fructifier, lcole un investissement pour lavenir (de Gaulejac, 2005).
Dans Psychanalyse du lien au travail (2011), Roland Guichard met en vidence trois fonc-
tions principales du travail : exprimer et imprimer quelque chose de son dsir, maintenir un
lien la ralit et crer ou faire apparatre du pre. Il met en lumire le dsespoir possible
quand lalignement entre ses processus didentification secondaires dans lesquels chacun de
nous a des rves sur ce quil aurait voulu tre et avoir comme profession, et la ralit du vcu,
87
Romina MARCOVICI
ce qui engendre un risque de carence de lidal du moi quon retrouve souvent dans les t-
moignages des personnes en souffrance lorsque les rsultats ne sont pas au rendez-vous. Il y
a toujours un lien aux parents dans les histoires de chaque personne interviewe qui vient
clairer la problmatique dans laquelle ils se trouvent. La situation au travail ne fait que rendre
actif ce qui tait en sommeil, tapi dans lombre au plus profond de chacun dentre nous.
3. Lindividu comme acteur et promoteur des nouveaux modes de gestion.
Dans la littrature nous pouvons rgulirement observer que lorganisation est place au-
dessus de lindividu et de ce fait est rendu comme responsable des maux que ressentent les
salaris.
Nanmoins certains auteurs comme Dejours et de Gaulejac parlent galement du rle actif
dans le support des nouveaux modes de gestion, aussi dltres puissent-ils tre.
Dejours reconnat dans ses crits (2012, 2015) que nous sommes tous acteurs du systme,
malgr loppression et la perte de sens dans les activits au quotidien. Aucun systme ne
fonctionne tout seul, il suppose la mobilisation de lintelligence, non seulement individuelle
mais collective, c'est--dire la mise en commun des intelligences, un zle collectif qui ne peut
pas natre de la seule soumission. 17 Que cela signifie-t-il ? Nest-ce pas l la reconnaissance
que certains sujets sont compltement inscrits dans lorganisation, que ce mode de fonction-
nement, en brisant certains, peut convenir dautres ? Toutes les entreprises et tous les acteurs
ne viennent pas avec lenvie de nuire ou de dtruire lautre, pour se prserver soi. Dejours
explique ce zle par la dgradation de notre vie quotidienne, par le fait que nous avons peur
de perdre notre emploi, et travers lui, lintgration dans la bonne partie dune socit
17
Christophe Dejours : la panne, repenser le travail et changer de vie p.15
88
Romina MARCOVICI
de consommation de plus en plus duale. 18
Dans leur dernier ouvrage Le capitalisme paradoxant (2015), De Gaulejac et Hanique

dressent le portrait de lindividu hypermoderne qui caractrise le travailleur daujourdhui.
Dbord de sollicitations, somm dtre toujours plus performant, talonn par lurgence,
dveloppant des comportements compulsifs il prsente des paradoxes incompressibles car
il est la fois individualiste et socialis, autonome et conformiste, branch et dsengag. 19
Plong dans la culture de la haute performance, lindividu est dans une qute identitaire per-
manente du toujours plus mais qui est voue inexorablement lchec, car un moment
donn le salari et le sujet lui-mme se confrontera ses propres limites (notion reprise au
travers du concept de lchelle de Peters o chacun va un moment donner arriver son
niveau dincomptence). Toute la question sera alors de savoir si sa construction identitaire
sera assez forte pour faire face sa propre mortalit symbolique, acceptant de ce fait sa mor-
talit relle, ou si cette confrontation sa propre fin lentranera dans un abme sans fond
pouvant conduire au passage lacte mortel.
De Gaulejac et Hanique prsentent les salaris vivant comme une rupture brutale le fait de
devoir se mettre au service de nouvelles valeurs comme lefficience, la rentabilit, lvalua-
tion performante, la culture des rsultats, lavancement au mrite. A partir du moment o
lorganisation produit et vhicule des valeurs en contradiction avec la socit et valeurs trans-
mises en hritage aux individus, alors il y a perte de sens. 20
18 Ibid, p. 17
19
De Gaulejac, Hanique : Le capitalisme paradoxant, p. 11
20 Ibid, p. 28
89
Romina MARCOVICI
Personnellement, je ne partage pas ce postulat. Je pense, en effet, comme les auteurs dail-
leurs, que les personnes capables de louvoyer entre les injonctions paradoxales, sont parfai-
tement capables de tirer leur pingle du jeu et de sen sortir. De plus, je pense que les principes
vhiculs par les organisations sont incorpores dans les valeurs transmises aux individus. Il
suffit de voir comment certains parents intgrent la notion dducation et de recherche de
llite pour leurs enfants, pour comprendre que les valeurs de la haute performance peuvent
tre transmises ds le plus jeune ge et au sein mme du noyau familial. Lenfant plac
comme sa part dternit, le prolongement de soi, une dernire chance de ralisation parfaite
de son Moi, de correction de ses erreurs pour finalement exister encore un peu. Dans ce cas,
mme la parentalit, sous couvert de rechercher ce quil y a de mieux pour notre progniture,
devient la manifestation vidente, dun gosme et dun individualisme abouti.
Certains salaris daujourdhui arrivent ainsi nourris de ces principes de comptition mon-
dialise et de diffrence par la performance. Ils vont alors revendiquer lvaluation indivi-
duelle, le positionnement par rapport lautre, mme sils dveloppent dans leur gnration
des valeurs qui promeuvent le collectif, le partage, la solidarit, comme si lquilibre tait
indispensable la vie humaine voire comme sils voulaient, par ce biais, soulager leur cons-
cience.
Je pense donc que ce nest pas lcart des valeurs entre ce que transmet lorganisation et ce
qui est incorpor par lindividu qui engendre la perte de sens et la souffrance, je pense que
cest lcart entre les attentes des salaris pour garantir la ralisation de soi - ralisation sous-
tendue par lensemble des valeurs qui constitue lindividu - et le parcours professionnel qui
va rendre possible - ou non - cette ralisation. Lorsque le parcours professionnel met en pril
la ralisation de soi, le mal-tre sinstalle.
90
Romina MARCOVICI
4. La maturit de la civilisation et sa position dans la pyramide de Maslow
Maslow dans les annes 40 a dvelopp la pyramide de la hirarchie des besoins.
Dans notre monde du travail, nous oscillons, si lon utilise cette pyramide, en permanence
entre le besoin destime et le besoin daccomplissement de soi. Lorsque lun de ses besoins
nest pas satisfait, il devient prioritaire et obsdant, pouvant mme remettre en question le
sentiment mme de scurit, comme en tmoignent les passages lacte lis au travail, pas-
sages lacte quels quils soient, que ce soit de la dpression, de labsentisme, jusquau
suicide. Je ne suis pas reconnu, je ne peux pas me raliser, je ne suis plus.
5. En conclusion,
Lindividu a fortement volu ces dernires annes et son volution est supporte par les
nouvelles technologies qui voluent avec lui. Les auteurs en psychodynamique du travail
mettent en vidence un lien Organisation Individus via le travail, lorganisation tant res-
ponsable et affectant les comportements des individus. Mais les individus eux-mmes vo-
luent et se transforment tout au long de leur vie et arrivent dans le monde du travail chargs
91
Romina MARCOVICI
dhistoire, de valeurs, dattentes, de dsirs et de nvroses.

Confronts au monde du travail et des acteurs de cet univers, ils vont continuer voluer et
se transformer, que ce soit au travers de nouvelles technologies qui soffrent eux, mais
surtout travers le lien lautre. Il sera galement intressant de voir comment les nouvelles
gnrations vont leur tour modifier le monde du travail dans lequel ils voluent car, si le
sujet est en permanente volution, le systme dans lequel il est pris, est oblig de sadapter
son tour face aux transformations et attentes induites. Lorganisation du travail va ainsi devoir
sadapter aux nouvelles exigences et besoins de ces jeunes qui arrivent, ptris de simulacres
de communauts virtuelles, mais qui remettent la valeur collective au sein des discussions,
chahute nanmoins par le besoin dexistence et de reconnaissance individuelle. Lindividu,
acteur du systme, a ainsi le pouvoir de changer les organisations du travail de faon pro-
fonde, tout en sorganisant autour de la gestion de sa propre frustration et de sa propre fini-
tude.
Il devra nanmoins composer avec les valeurs de la socit franaise toute entire, qui est
elle-mme prise dans un rseau europen et mondial, donc des exigences conomiques, go-
politiques et des contraintes dmographiques et autres grandes tendances qui font rflchir
nos chefs de gouvernement, lesquelles vont galement avoir des consquences et transformer
le monde de lorganisation du travail et la construction identitaire de lindividu lui-mme.
Mais avant de sintresser lvolution de notre socit, jaimerais vous exposer ici les prin-
cipes de lcole psychanalytique qui reprsente une grille de lecture de ma thesis sur la souf-
france au travail. En effet, nous avons prsent les diffrents courants sociologiques, psycho-
dynamiques et cliniques, mais il me semble important de comprendre comment lindividu se
structure et se construit subjectivement, bien avant darriver dans le monde du travail, car de
sa construction, dpend son interaction avec autrui dans le monde professionnel et ainsi met
en lumire les effets du dysfonctionnement et de lintensit de la souffrance manifeste.
92
Romina MARCOVICI
III. La psychanalyse ou la construction de lindividu.
A. Introduction
Ltre humain est constitu par du biologique, du social et dun rcit, la structure du milieu
sculptant profondment la manire dont notre corps et notre cerveau fonctionnent. Partant de
ce pralable, linterrogation autour du vcu subjectif a t ds le dpart lessor principal de
mon intrt et de ma dmarche dans ce travail de thesis.
Comme dj annonc prcdemment, intgrer et non fragmenter les diffrentes approches
scientifiques, leur donner une valeur cardinale et non ordinale a t ma proccupation pre-
mire afin de mouvrir une pense en systme et non linaire. Mais cela demande en con-
trepartie daccepter de moins recourir des certitudes, de moins galoper derrires des vrits
dont la premire fonction est de rassurer, de contrler.
Il ma sembl incontournable dans ce cheminement de faire appel aux prcurseurs et ap-

proches scientifiques ayant abord la question des mcanismes et logiques intrinsques la
souffrance au travail. Que ce soit le point de vue sociologique et ses multiples courants (Vin-
cent de Gaulejac, Clot, Eugne Enriquez ) ou encore celui de la psychodynamique issue de
la psychopathologie (Dejours, ) tous ont dmontr travers leur outils les effets de lor-
ganisation du travail sur la dimension psychoaffective des travailleurs et particulirement
lorsque leurs assises subjectives se retrouvent en conflit avec les impratifs dun monde
conomique et technologique en mouvance.
Si ces travaux, extrmement pertinents, se concentrent avant tout sur les effets des outils et
de lorganisation du travail sur le psychisme humain (stress, angoisse, dtresse, dpression,
isolement, dsinvestissement, perte de lestime, etc) tel un traumatisme manant de lext-
rieur et ncessitant dtre amorti par le psychisme, ma rflexion cherche rendre compte de
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Romina MARCOVICI
la part subjective dans ce mal-tre, autrement dit, de ce qui mane du psychisme et de lint-
rieur du sujet et de son histoire en confrontation avec le milieu et les conditions dans lesquels
il ou elle travaille.
Pour aborder cette partie, il ma sembl que la thorie psychanalytique et la clinique du lien
apportaient les outils et les rfrences les mieux adapts ce cheminement ; la construction
de la subjectivit ayant t ds le dpart la pierre angulaire de la thorie psychanalytique, la
dtachant de la philosophie pour en faire un objet dtude clinique.
B. La thorie psychanalytique
Je est un autre crivait Rimbault dans sa lettre son ami Paul Demeny essayant travers
cette formule de lui tmoigner cette perception singulire de se sentir tranger soi-mme
dans la cration artistique. Lartiste ne contrle pas ce qui sexprime en lui, sa cration le
dpasse alors mme quil est sujet de son uvre ; quelle soit potique, littraire, picturale,
musicale ou toute autre.
Cette formule qui suppose une conception du sujet coup de lui-mme, chappant sa ratio-
nalit entire et sa volont pleine a t le point de dpart de Freud lorsque sa formation de
mdecin lamne sintresser lhypnose.
Plus tard, sous forme de boutade, il la dsignera comme la troisime blessure narcissique de
lespce humaine, savoir, que lespce humaine nest pas matresse de sa maison ; les deux
premires tant le monde destitu de sa position centrale de lunivers par Galile, la seconde
tant lide dvolution de Darwin.
Cest autour de cette singulire dialectique entre le je et lautre (je) que la psychana-
lyse a tiss son exprience et sa conception clinique.
94
Romina MARCOVICI
C. Situation originaire du sujet
Limpratif du besoin de lautre pour se construire et construire sa ralit psychique nest

plus depuis longtemps un postulat rserv la psychanalyse. Impuls par Freud, les psycha-
nalystes et les psychanalystes denfants qui le suivront (A. Freud, Mlanie Klein, Donald
Winnicott, Bowlby, etc), sintresseront de prs au besoin dattachement de lenfant pour
se dvelopper. Ces observations sont aujourdhui largement confirmer y compris par les re-
cherches neuroscientifiques, attestant de la plasticit du cerveau en cho avec son environne-
ment relationnel.
Pour la thorie analytique, la prvalence du monde extrieur sur le dveloppement physique

et psychique de lenfant, futur adulte, se situe non seulement ds lorigine de sa constitution,
mais aussi avant celle-ci ; dans la mesure quil nest pas simplement accueilli dans un monde
matriel (physique) mais surtout relationnel (psychique) tiss de reprsentations multiples
son gard.
Constitu et berc dans le ventre de sa mre, le nouveau-n vient au monde non pas comme
un adulte en miniature mais indiffrenci de son environnement. Cest la fusion, lindis-
tinction entre lui et sa mre (moi et lautre) qui caractrise sa premire perception du monde.
Cette indiffrenciation entre lextrieur et lintrieur, ce monde sans limites confre au ftus
une dpendance totale mais galement un sentiment de totalit, de toute puissance. Certes
imaginaire, il faudra quelle soit battue en brche (le rapport la mre, le quotidien, lduca-
tion, etc) afin de permettre lenfant de prendre pleinement place dans la vie comme un
sujet parmi dautres.
En effet, la thorie psychanalytique souligne comme condition sine qua non la subjectiva-
tion de lenfant la dimension de la sparation certes physique (la parturition) mais galement
psychique ; dfaisant la symbiose entre la mre et lenfant, entre la jouissance de la mre et
celle de lenfant.
95
Romina MARCOVICI
Freud construira cet endroit sa thorie sur le concept ddipe introduisant limpratif du
tiers, savoir, le pre, permettant la fois la mre et lenfant de se sparer lun de lautre.
La mre est rappele son identit de femme, lenfant celle de son devenir homme et pre,
de son devenir femme et mre.
Freud pose dj lpoque la condition de lascension subjective au prix dun renoncement
au rapport incestueux, un renoncement la compltude ; renoncement quil faudra perptuer
tout au long de sa vie et qui sera thoris sous la plume de Freud sous le concept de pulsion
de mort ; figure imaginaire de la jouissance pour Jacques Lacan.
Quelques dcennies plus tard, Lacan reprendra la perte comme condition la constitution
subjective travers sa formule : ltre est un manque tre Comme Freud il soulignera
limportance de cette sparation, non seulement pour exister psychiquement mais galement
comme moteur cherchant tout au long de sa vie compenser cette suffisance perdue par
des fantasmes, des discours, des actes, des conduites lgard dautrui .
Cest travers cette sparation et cette renonciation que lenfant accde une identit propre
et la parole. Lexprience de cette castration lui ouvrant la possibilit de construire sa
propre ralit psychique partir des reprsentations et des liens dans lesquels il est pris.
Ce point thorique, issue de lexprience clinique, constitue un vritable carrefour conceptuel

psychanalytique, o la notion de refoulement prend son sens le plus profond.
En effet, ce premier temps de symbiose, ainsi que la faon dont sa perte est assume ou non,
se perptuent bien au-del de lindividuation. Ils fondent la base des reprsentations cons-
cientes et inconscientes manant de la faon dont la mre accueillera lenfant, elle-mme
assujettie sa propre histoire, et sur lesquelles viendra stayer la construction psychique de
lenfant. Il y construira son rapport au monde, aux autres et lui-mme, travers ses de-
mandes et ses dsirs, ses aspirations et ses attentes, son rapport amoureux, filial, amical, son
rapport la sexualit, au garon ou la fille quil est, lhomme ou la femme quil devien-
dra, son rapport la paternit, la maternit mais galement son rapport la perte, la
96
Romina MARCOVICI
frustration, au deuil, aux checs, aux manques sous toutes leurs formes.
Laffliction du deuil montre, par exemple, quel point notre moi reste toujours li lautre
durant toute notre vie. Limportance de la personne disparue, autrement dit, la perte dune
relation affectivement et psychiquement trs investie peut engendrer une dstructuration qui
ncessitera ensuite une reconstruction ; la reconstruction consistant russir rinvestir son
nergie libidinal ailleurs, crer dautres liens afin de continuer sinscrire dans la vie.
Cet exemple nous montre que la limite entre soi et lautre nest jamais absolue et que notre
vie se caractrise et se dfinit par les changes constants, passs et actuels, entre nous-mme
et nos proches qui nous structurent et nous modifient.
La qualit de linteraction entre la mre et lenfant constitue donc un facteur crucial dans le
dveloppement et la structuration de ltre humain ainsi que de son avenir. Un enfant physi-
quement et neurologiquement sain ne se dveloppera pas et tombera gravement malade (phy-
siquement et psychiquement) sil se retrouvait priv de toute interaction avec le monde envi-
ronnant, dmontr largement par les travaux de Winnicott (2006) et Bowlby (2002).
Son absolue dpendance le place dans une relation dextrme vulnrabilit mais galement
dans une extrme rceptivit la mre. Plus que les besoins physiques, ce sont les enjeux
affectifs et relationnels qui sauront lui apporter la base de scurit ncessaire sa structura-
tion. Cest partir de la nature de cette attache entre lenfant et sa mre, entre lenfant et ce
quil veille libidinalement pour la mre que se structureront ses perceptions de lui-mme et
du monde.
Partant des philosophes grecs, Freud ainsi que Lacan ont rapidement insist sur la perception
du monde, comme un monde de reprsentation, un monde de construction. A diffrencier du
concept de rel ltre humain ne pourrait apprhender ce rel du monde et de lui-
mme qu travers le prisme de ses reprsentations, de ses phantasmes. La ralit serait en
97
Romina MARCOVICI
loccurrence un monde construit, faonn travers nos perceptions qui leur tour faonnent
le monde.
Pour la clinique psychanalytique et celles qui sintressent aux liens mre-enfant, le monde
quon peroit, celui pour lequel on a t prpar est inconditionnellement li lenvironne-
ment et aux conditions dans lesquelles nous avons grandi. Notre regard viendrait ainsi de
notre histoire familiale et plus prcisment des regards et paroles qui nous ont nourris. Cest
peut-tre le nologisme de Lacan, savoir, la notion d extime , condensation entre ext-
rieur et intime, qui permet au mieux de saisir lenjeu dialectique du je et de lautre dans la
structuration subjective.
Lenfant au dbut est plong dans limmdiatet de son vcu pulsionnel. Il shumanise grce
lautre qui lui parle, le regarde et lui confre la premire image de lui-mme, image la-
quelle il sidentifiera. Que ce soit travers le regard de sa mre (o tout autre occupant cette
fonction) comme premier miroir selon lexpression de D. Winnicott, ou encore le stade
du miroir thoris par Lacan, nous nous trouvons au berceau du narcissisme qui marquera
toute notre vie denfant, dadolescent et dadulte.
Ltre humain portera tout au long de sa vie les traces de lamour maternel (et des parents)
mais galement celles de sa jouissance. Cette imprgnation constituera en grande partie la
force mais galement la fragilit de ses liens.
Lenfant pour se structurer subjectivement a tout autant besoin de lamour de sa mre (o

rfrent maternel) puis travers elle de son pre, constituant une base de scurit psychique
ncessaire son dveloppement et son ouverture vers les autres, que de pouvoir se sparer
psychiquement delle; ce qui constitue sa seconde naissance. Faute dune relation mre-en-
fant suffisamment bonne et dune perte du lien fusionnel davec elle (compltude narcis-
sique), lenfant se verra priv de son assise psychique lui permettant de se soutenir dans sa
condition humaine. Enferm dans le dsir de ses parents, phagocyt par leur jouissance, la
dpossession au droit dtre soi en tant que sujet aura des consquences dsastreuses sur sa
propre contenance narcissique ; son rapport lui-mme et aux autres.
98
Romina MARCOVICI
En cas de rejet, dindiffrence, voire de haine de la mre envers son enfant, ce dernier se verra
tout autant meurtri dans son narcissisme primaire. Non aim et dsir, cette violence sinscrit
de faon indlbile dans lenfant qui souffrira sa vie durant dune carence damour maternel
et dun regard dprci sur soi.
Freud avait repr ces deux temps fondamentaux pour la condition humaine, savoir, celui
dabord de linvestissement phallique de lenfant par la mre sans que celui-ci noccupe
rellement et imaginairement la place du phallus dans un second temps.
D. Le narcissisme
Andr Green, psychanalyste franais, donne la dfinition suivante du narcissisme : Amour

que lon porte soi-mme, retirant la libido des personnes aimes pour la retourner sur soi-
mme.
La pense freudienne, reprise par Lacan ensuite, ne limite donc pas le narcissisme la ques-
tion unique dun amour excessif pour soi. Elle linscrit dans une dialectique continuelle entre
soi et lautre. Green reformulera le concept de narcissisme en trois types ; dont seuls les deux
premiers nous intressent ici (le troisime faisant rfrence au nant).
Un narcissisme positif qui se dcline travers ce va et vient soit dans sa prvalence lobjet
soit dans sa prvalence soi-mme.
Dans le premier cas de figure ou linvestissement de lobjet est prvalent nous sommes du
ct de laltruisme, de lidalisme dans le bon sens du terme. Il nous explique, que ds
lors nous sommes investis par les choses auxquelles nous accordons un trs grand prix, en
dehors de nous.
Dans le second cas de figure, la prvalence est porte sur nous-mme. Cest le cas de figure
du plaisir quon soctroie soi-mme et quon peut partager avec les autres.
Le narcissisme positif serait donc celui dun ressenti suffisamment positif dans la valorisation
99
Romina MARCOVICI
de soi. Une image suffisamment bonne de soi, une assise psychique suffisamment solide per-
met donc de mieux supporter les alas de la vie (perte, checs, dceptions, deuils, etc.) de
part cette possibilit fluide entre soi et lautre. On ne reste ni repli sur soi ni dans langoisse
de se perdre en perdant lobjet dinvestissement. Le lien ne se dcline pas en ligature.
La deuxime forme narcissique dont parle Green est celle du narcissisme ngatif. Il sagit
des manquements et carences lourdes dans la prime enfance qui retourne la destructivit de
la mre (par son absence, son abandon, son rejet, sa haine mais galement son emprise) en
une haine de soi-mme.
Le lien lautre se retrouvera lourdement entach et conflictuel, la haine de soi poussant
continuellement lautodestruction et lhumiliation.
Green insistera sur la force de ce narcissisme ngatif, tendant rduire toujours davantage
le potentiel de vie ; fort heureusement il nacquiert que rarement une dimension aussi tragique
et pourrait se concevoir comme la rencontre du narcissisme et de la pulsion de mort.
E. Ceci est producteur dhistoire.
Trop absente ou rejetante, la mre produit un effet de dtresse et dinexistence que lenfant
cherchera toute au long de sa vie rparer. Pris dans cette toute puissance lie sa condition
fusionnelle, il endossera par identification la culpabilit de son abandon rel ou psychique,
cherchant tout au long de son existence tre aim quitte emprunter les voies de lautodes-
truction, de leffacement de soi-mme.
Trop prsente, trop envahissante, la mre touffera son enfant par ses besoins affectifs et
narcissiques ; lempchant ainsi dexister en dehors delle.
tre tout pour sa mre revient ntre rien pour soi-mme nous dit Louise Grenier, psy-
chanalyste qubcoise.
Absolue et dvastatrice, cette identification au phallus imaginaire, lenfant merveilleux, sera

100
Romina MARCOVICI
recherche par lenfant durant toute sa vie, recherchant le mme regard que sa mre portait
sur lui, la mme jouissance incestueuse, se confrontant la dception, peu assume et dou-
loureuse, de ne la retrouver nulle part ailleurs. Il portera en lui la lutte contre la dpression,
due sa blessure originaire layant spoli de sa propre origine, de son droit dtre soi ; un
besoin fondamental que la thorie psychanalytique noncera sous le concept de castration
symbolique.
Le destin ne serait donc pas inscrit dans les toiles de notre avenir mais dans celle, bonne ou
mauvaise, sous laquelle on serait n. Je citerai, pour finir, ces quelques phrases de L. Grenier
et J.Lacan qui me paraissent bien traduire les chemins sinueux de notre condition humaine :
Il est plus facile de sortir de lenfer que de sortir de lenfer de soi. () La vrit () est
inscrite dans le corps souffrant, dans les souvenirs denfance, dans le style de vie, dans le
caractre, dans les lgendes familiales, dans les rves et dans les amours perdus. Lincons-
cient est donc aussi cette partie du discours (venant dailleurs) qui vous fait dfaut pour rta-
blir la continuit de votre tre. 21
IV. Le regard sur la socit
A. Lhistoire de notre socit franaise, des annes 70 nos jours
Zygmunt Bauman dans son ouvrage Identit (2010), nous dcrit de faon trs juste la
socit dans laquelle nous vivons aujourdhui.
Mais avant darriver ce que nous vivons de nos jours il est important de retracer lvolution
21
Louise Grenier : Les violences de lautre, p.260
101
Romina MARCOVICI
de notre socit qui a t reprise par Alain Ehrenberg dans son livre La Socit du malaise
(2010). Il mentionne la priode des Trente Glorieuses comme le temps du passage lindivi-
dualisme, de la valeur de la vie personnelle et de lEtat Providence qui protge et contrle
mais permet galement lavnement des personnalits individuelles.
Dans les annes 70 arrivent deux nouveaux concepts : affirmation de soi et responsabilit de
soi. On assiste laccroissement de la comptition, et de la valorisation de la russite sociale
par sa propre initiative.
Dans les annes 90 apparat alors la notion de souffrance psychique dorigine sociale, en lien
avec la globalisation du capitalisme dans les annes 80 qui engendrent les souffrances de
lidal. Nest-ce pas l galement le constat que tout le monde ne peut atteindre lidal car
nous ne sommes pas tous gaux, ni en capacits, ni en souhait dinvestissement mais il
semblerait que seul ltat final compte, et que les efforts associs soient mconnus. Le on
me doit commence clairement apparatre. Vivre avec le manque, voici la plus grande
impossibilit et la plus grande souffrance. Nous devons sortir de la croyance quon peut faire
passer tout le monde sous la mme toise, et sortir de notre socit gre pas ses motions o
chacun veut dire je avant de dire nous .
Aujourdhui la mondialisation comme changement radical est irrversible et transformant

tout sur son passage : les Etats, les conditions de travail, la vie quotidienne, notre rapport
autrui et lenvironnement. Mais ce qui est galement intressant cest sa description de notre
mode de communication : des fentres pop-up qui surgissent sur notre cran pour nous inviter
rejoindre des communauts virtuelles et qui affaiblissent notre capacit entrer en relation
dans le rel. Dans les aroports et autres espaces publics, on voit dambuler des gens qui-
ps doreillettes, qui parlent dans le vide, comme des zombies paranodes, coups de leur
environnement immdiat. Lintrospection est une pratique en voie de disparition. Seuls dans
notre voiture, dans la rue ou dans une file dattente, on ne profite plus de ces moments de
battement pour rassembler nos penses, mais on consulte frntiquement notre messagerie
102
Romina MARCOVICI
vocale pour sassurer que quelque part, quelquun a besoin de nous22, voici sa dfinition
dun monde liquide dans lequel nous voluons et construisons nos relations pour des temps
trs phmres.
Comment dans ce monde les salaris pourraient avoir envie du collectif ? Comment faire
confiance au groupe l o il a chou ? Le lien social saffaiblit et lindividu doit de plus en
plus se recentrer sur son seul savoir-faire. La consommation immdiate devient la norme, l,
maintenant, tout de suite devient le processus naturel. Aujourdhui la mondialisation a at-
teint un point de non-retour. Nous sommes tous dpendants les uns des autres et navons
dautres choix que dassurer mutuellement soit nos faiblesses soit notre scurit commune.
Nager tous ensemble ou couler tous ensemble. Pour la premire fois dans lhistoire tous nos
intrts personnels et tous nos principes thiques de respect et dentraide tendent vers la
mme stratgie. La mondialisation, perue comme un flau, pourrait bien savrer tre une
bndiction : jamais lhumanit na eu plus belle opportunit ! Saura-t-elle en profiter avant
quil ne soit trop tard ? La rponse dpend de nous 23.
B. La socit de consommation
Avant de prsenter la littrature pertinente ce sujet, il est intressant de parler de notre

propre faon dagir dans notre socit, et plus particulirement dexaminer nos comporte-
ments de consommateur, afin de mettre en pratique le concept de rsonance thoris par
Amado.
22
Sygmunt Bauman : Identit, p. 39
23 Ibid, p. 121
103
Romina MARCOVICI
Nous achetons au moindre prix, quitte acheter tranger, ce qui affaiblit lindustrie de notre
propre pays, et critiquons les augmentations des prix de faon gnrale, tout en condamnant
les faillites et les pertes demploi lis la crise. Nous faisons jouer la concurrence dans lachat
de nos propres besoins en demandant plusieurs devis: travaux pour la maison, achats de biens
onreux...
Nous achetons des titres en bourse ou nous plaons notre argent la banque dans des dispo-
sitifs qui font de nous des actionnaires anonymes qui attendent un retour sur investissement
et nous ne sommes pas contents lorsque ce retour nest pas au rendez-vous.
En parallle, en tant que travailleur, nous critiquons les actionnaires qui en veulent toujours
plus, nous dnonons et faisant grve contre les dlocalisations, comme si nous tions schi-
zophrnes ou amnsiques.
Nous oublions que les dlocalisations ou louverture des marchs ont favoris la baisse des
cots dont nous profitons en tant que consommateur.
Nous critiquons vivement mais participons sans cesse.
Alors me direz-vous, ne comparons pas les actionnaires qui touchent des millions voire des
milliards et nous qui ne touchons que quelques centaines deuros au mieux.
Mais au fond, sommes-nous si diffrents dans nos valeurs et dans nos comportements? Si
demain il nous tait possible de gagner ces millions, renoncerions-nous au nom de cette soi-
disant galit, la collectivit que lon dfend?
Honntement, que ferions-nous?
La littrature nous parle de La socit de consommation comme une socit de march :

104
Romina MARCOVICI
nous sommes tous dans et sur le march, la fois clients et produits. Pas tonnant donc que
lutilisation/consommation des relations humaines et, par contagion, de nos identits saligne
sur le modle utilisation/consommation des voitures, imitant le cycle qui dbute chez le con-
cessionnaire et qui finit la casse 24.
Cette socit de consommation est le reflet du capitalisme dans lequel nous sommes installs.
Il nous fait passer de la destruction cratrice la cration destructrice. Il engendre la frnsie
des rorganisations permanentes et chaotiques et des injonctions paradoxales sous tendues
par une seule valeur reconnue : celle des actionnaires. Mais cet tat ne sest pas construit en
une nuit. Elle est le fruit dune volution historique de lconomie, construite sur des abus de
part et dautre et parfois partant dune bonne intention. Dans Refonder lentreprise (2012),
Blanche Segrestin et Armand Hatchuel nous rappellent cette volution. Dans les annes 1900,
lentreprise cherche acclrer le progrs technique, ce qui compte ce nest pas seulement le
capital ou le profit ralis mais galement les brevets dposs et la formation des salaris
pour atteindre une expertise. Arrive ensuite le contrat de travail qui protge les salaris, puis
la notion mme de chef dentreprise volue : ce nest ni un capitaliste, ni un inventeur, ni
mme un entrepreneur cest dabord un employeur 25. Fayol en est lillustration car cest lui
qui est le premier non technicien devenir chef dentreprise. Son rle est de mobiliser, faire
adhrer les salaris, cette poque ce sont eux les ayants-droit. Les actionnaires tels quon
les connat apparaissent dans les annes 70 suite au choc ptrolier et la drglementation
des marchs travers les accords de Bretton Woods. Le management est considr comme
inefficace, non performant, ce qui conduit la thorie de lagence et lmergence de tous les
organismes de contrle que lon peut connatre aujourdhui. A la crise conomique sajoute
celle des valeurs, des croyances et des thories. Aujourdhui les dirigeants nont plus dautre
choix que la politique du rendement (Chanlat, 1998). Malgr tout, les entreprises ne font pas
24
Ibid, p. 125
25 Blanche Segrestin, Armand Hatschuel : Refonder lentreprise, p. 39
105
Romina MARCOVICI
limpasse sur les autres dimensions telles que le social, lhumain, lenvironnement et sou-
haitent mettre en place un processus de coopration dans la dure car leur mission est din-
nover ce qui ne peut pas se faire sans lHomme et que les dfis sont normes.
C. La socit de lindividualisme
Qui a encore une me aujourdhui? Presss par le stress, impatients de gagner et de dpen-
ser, de jouir et de mourir, les hommes et les femmes daujourdhui font lconomie de cette
reprsentation de leur exprience quon appelle vie psychique. On na ni le temps, ni lespace
pour se faire une me. Ombiliqu sur son quant soi, lhomme moderne est un narcissique
peut-tre douloureux, mais sans remord .26
La socit moderne est avant tout caractrise par le primat de lindividualisme sur tout tre
social. Depuis les annes 80 la France a succomb livresse de la concurrence, des affron-
tements, des comptitions 27.
Aujourdhui, la socit porte des valeurs individualistes o limportant pour avoir le senti-
ment davoir vcu, cest davoir russi. Pour avoir russi, il faut avoir t le meilleur. Nous
sommes dans une socit o prvalent les valeurs de jeunesse ternelle (Fourquet, 2011), trs
certainement par peur de la mort, de la fin, de larrt du dsir et de la jouissance. Aprs la
mort il ny a plus rien. Si tu ne vis pas maintenant, demain il est trop tard. Jeunesse ternelle,
lutte contre la mort, contre une fin qui est insupportable, il faut laisser une empreinte, un nom,
un souvenir, qui fera que nous navons pas juste t un anonyme qui naura fait que passer et
qui sera oubli. Comment arrter le temps? Comment ne pas penser notre fin invitable?
En croyant dans des temps illimits.
26
Julia Kristeva
27 Alain Ehrenberg : le culte de la performance, p. 171
106
Romina MARCOVICI
Dans la recherche du collectif, cest notre propre ternit quon nous demande de renoncer.
Qui de nous est prt cela? Qui de nous va accepter de disparatre au nom dun collectif,
dun idal?
Finalement nous sommes en lutte permanente contre la mort et surtout loubli. Est-ce cela la
souffrance lorsquon y arrive pas? Lacceptation dune petite mort au quotidien?
Ce qui se retrouve dans lentreprise nest que le reflet de notre civilisation. Lentreprise est
un vecteur, ce qui la constitue cest lHomme. Ne sommes-nous pas finalement arrivs dans
une socit du Veau dOr?
La logique conomique suit la logique humaine. Lentreprise est le reflet des souhaits hu-
mains. Dans le documentaire ils ne mourraient pas mais tous taient frapps , se pose trs
bien la question du consentement passif. Les victimes, avant dtre victimes, navaient rien
fait pour le collgue souffrant. La future victime avait elle-mme nourri le systme. Par peur
de perdre son emploi? Peut-tre. Mais aussi par gosme personnel et maintien du rve que
chaque trajectoire individuelle sera celle qui sera victorieuse.
Pour ma part, dans ce contexte, alors que des procs sont faits lvaluation individuelle, il
me parat important de considrer que cela rpond galement un besoin engendr par lvo-
lution de la socit dans laquelle nous vivons et lorsque nous demandons nos salaris com-
ment ils peroivent les valuations de fin danne ou de milieu danne, le commentaire qui
revient en permanence est que ce sont des moments importants, des moments o la parole
avec son manager est autre que celle qui prdomine tout le reste de lanne. Le manager prend
du temps pour moi dans ma globalit. Ce nest pas seulement des discussions professionnelles
de rendement, de performance individuelle, mais galement un moment o je peux parler de
moi dans ma vie au travail : comment a va, comment je me vois voluer, qui je suis, moi, au
travail, tout en ayant conscience que cela dpend du contexte dans lequel nous sommes. Len-
vie dtre considr dans son individualit est importante prendre en compte.
107
Romina MARCOVICI
Bndicte Vidaillet, dans son ouvrage Les ravages de lenvie au travail : Identifier et d-
jouer les comportements envieux (2007), tablit un lien entre lenvie et les mcanismes de
gestion des organisations du travail actuelles, et notamment avec lvaluation des salaris.
Elle met en lumire que les valuations systmatiques des salaris entranent des comparai-
sons permanentes entre les salaris eux-mmes, vritable berceau du dveloppement de len-
vie. Il est intressant de voir lapport de la psychanalyse dans les travaux de Vidaillet. Elle
part de lhypothse que lenvie serait un rsidu infantile de notre construction psychique et
que sa manifestation dans notre vie dadulte renvoie des processus archaques remontant
notre construction dans lenfance. Cette position me convient parfaitement car cest gale-
ment un point fondamental de lanalyse des cas de ma thesis que je vous exposerai plus loin
dans mon travail. Vidaillet met en vidence que lenvie, sous-tendue par le sentiment de ne
plus exister, saccompagne dune souffrance narcissique trs forte, tout comme je vais tenter
de dmontrer que la souffrance au travail relve dune fragilit narcissique. Lenvieux prte
lautre une compltude qui le fait souffrir car lui-mme pense ne pas lavoir. Lentreprise,
par ses mcanismes de gestion, dveloppe et maintient une emprise psychologique sur les
salaris, en les enfermant dans leur dsir daffirmation narcissique, dans leurs fantasmes de
toute puissance et dans leur demande damour.
Les fonctions investir, les responsabilits assumer, les projets entreprendre, les objec-
tifs atteindre constituent autant dlments identificatoires pour le salari, lments qui
jouent le rle dune carapace protectrice lui donnant un sentiment de permanence et dunit
et lui renvoient une valorisante image de lui-mme avec laquelle il tend se confondre tout
entier. Le salari est constamment invit sidentifier limage de toute puissance et de
perfection vhicule par lentreprise. Les dfis sont valoriss et recherchs, dans une tentative
de repousser toujours plus loin ses limites et de viser lexcellence. Le dpassement de soi est
plus que souhaitable et prsent, comme un moyen de se dcouvrir, de savoir qui lon est
108
Romina MARCOVICI
le thme de la comptition est omniprsent .28
Mais la prsence de lenvie nest que le corollaire dune socit qui valorise ces mmes ca-
ractristiques : comptition, mulation, dpassement de soi et la russite.
Chacun de nous a envie dtre diffrenci de lautre, de sortir du collectif, dtre pris en tant
que sujet, unique et diffrenci. On pourrait penser que la France nest plus une nation mais
une entreprise, une socit apprhende partir de la rfrence au march et la concurrence
qui fait merger un esprit entrepreneurial. Nest-ce pas l galement un autre tmoignage de
voir que toutes les autres instances qui pouvaient rgir les relations sociales ont disparu ou
tout du moins se sont radicalement affaiblies ? Chacun dentre nous, comme le dirait Alain
Ehrenberg, part la conqute de sa propre individualisation et cela se reflte dans les maga-
zines ou le culte de la beaut, du sport, du corps bien fait qui supporte une tte bien faite est
le rve et laboutissement atteindre. Pendant longtemps lambition a consist se faire
une position et ou un nom ; aujourdhui elle met en jeu la fabrication de son identit et la
possibilit de son panouissement affectif. 29
Les diffrentes crises conomiques font galement merger une nouvelle crainte, celle de
perdre son emploi. Les contestations saffaiblissent ainsi, amenant une attitude de prudence
et laissant passer les diffrentes mesures daustrit.
28
Bndicte Vidaillet : Les ravages de lenvie au travail, emplacement kindle 1358
29 Alain Ehrenberg: le culte de la performance, p. 200
109
Romina MARCOVICI
D. La socit de ltre et de lavoir.
La socit dans son ensemble, et cela se rpercute sur le management en entreprise, est tirail-
le entre ltre et lavoir. Erich Fromm, dans son ouvrage Avoir ou Etre , rdig en 1978,
pose dj les questionnements ternels de cette question, et quand nous lisons son livre, lac-
tualit de ces questions est trangement criante.
Pour Erich Fromm, lavoir est une fonction normale de notre vie. Nous sommes tous attirs
par lavoir, pour une question vitale, mais galement pour ressentir du plaisir. Le problme
advient lorsque le but suprme ne rside que dans cet avoir et que la dfinition de ltre lui-
mme nexiste que dans lAvoir. Marx lui-mme enseignait que le luxe est tout autant un vice
que la pauvret et que nous devrions avoir pour but dtre plus et non davoir plus.
Ceux qui croient quavoir est lune des catgories les plus naturelles de lexistence humaine
seraient trs surpris dapprendre que de nombreux langages nont aucun mot correspondant
avoir . En hbreu par exemple, jai doit sexprimer par la forme indirecte cest moi.
Cette construction a laiss la place ultrieurement jai , mais lvolution na jamais eu
lieu dans le sens contraire. Ce fait tend montrer que le mot correspondant avoir volue en
relation avec le dveloppement de la proprit prive alors quil est absent dans les socits
o prdomine la proprit fonctionnelle, cest dire la possession pour lusage. 30
Lorsque nous ne sommes que dans lavoir, le plaisir est phmre et nous conduit vouloir
exprimenter de nouveaux stimuli parce que les anciens saffadissent et spuisent rapide-
ment. La socit de consommation se nourrit de ce principe et les valeurs vhicules sont
linstant prsent, le plaisir, l maintenant tout de suite et le plus possible. Devant lpuisement
du plaisir phmre, ltre humain va rechercher le plaisir nouveau et limaginer travers
30 Erich Fromm: Avoir ou Etre?, p. 41
110
Romina MARCOVICI
la possession. Lavoir prend le pas sur tout le reste. Le mode avoir produit ncessairement le
dsir, lenvie, le besoin et la puissance, l o le mode tre se fonde sur lamour, le partage et
le don.
Ce qui est intressant, cest quErich Fromm affirme que les plaisirs de la socit contempo-
raine produisent diffrents degrs de surexcitation mais pas de joie comme dans ltre. Cest
cette absence de joie qui rend ainsi ncessaire la qute de plaisirs toujours plus neufs, toujours
plus excitants.
E. On ne vit quune fois
Notre socit souffre de lurgence. Tout est urgent, tout doit tre vcu car au fond on ne
vit quune fois. Il faut faire vite pour calmer langoisse de navoir fait que traverser ce monde
sans avoir laiss son empreinte, son nom dans lhistoire.
Certains le laissent en commettant des crimes atroces - souvent les mdias prsentent les
auteurs dactes terroristes ou de suicide emmenant des victimes innocentes avec eux, comme
des personnes qui auraient dit leur entourage, un jour le monde connatra mon nom ,
dautres en essayant leur niveau dtre quelquun.
Il suffit de voir quel point fleurissent les missions de tl-ralit, et lengouement immo-
dr pour ces starlettes dont personne naurait connu le nom dans dautres temps.
La socit daujourdhui promeut la clbrit tout prix, clbrit mme dnue dintelli-
gence ou de relle avance pour la socit toute entire. Le tout tant davoir son quart
dheure de gloire, quart dheure plus ou moins long pour certains dailleurs. Limportant est
que le passage sur terre nait pas t anonyme, lanonymat tant synonyme de fin, de mort,
doubli.
111
Romina MARCOVICI
Le narcissisme devient alors la valeur la plus nourrie, le besoin primordial assouvir et les
nouvelles technologies permettent de la faire aisment. Il suffit de voir lexplosion des selfies.
Plus aucune photo sans quon en soit le modle, le centre de lunivers.
Mais quelles consquences pour notre civilisation?
F. Alone together ou le fantasme des rseaux sociaux comme porteurs du collectif
Il est intressant de noter combien le nouveau clip de Stromae, critiquant notre rapport aux
rseaux sociaux, rencontre un vif succs sur la toile. En utilisant loiseau de Twitter et lopra
Carmen, il met en lumire linquitude et la mfiance dont nous devrions faire preuve face
ces communauts virtuelles qui finalement nous condamnent tre seuls ensemble.
La nouvelle socit numrique modifie le rapport au temps et aux distances, le monde tant
interconnect, en permanence, quelle que soit le pays, le fuseau horaire Elle permet dabo-
lir les hirarchies traditionnelles en crant des rseaux transversaux, des communauts. Mais
paradoxalement ces rseaux, de par leur ct virtuel, permettent la fois louverture du
monde et le repli sur soi car cach derrire un cran, un accs gnralis tous les savoirs et
en mme temps nous font perdre le sens gnral, une communication permanente et mondiale,
et en mme temps un isolement sans prcdent. Ce dont les gens ne se rendent pas compte
cest quune nouvelle hirarchie se met en place au travers des dominations de Facebook et
autres rseaux sociaux et que cette hirarchie remet en place une seule personne qui domine
ce qui fait revenir le Roi au pouvoir.
Les individus deviennent exploits par ces communauts connectes qui, de plus, ont un ac-
cs illimit aux donnes et abolissent du coup toute possibilit de vie prive, et en mme
temps sont acteurs de cette exploitation. Il recherche la ralisation de soi au travers dune
multiplicit de connections avec des individus qui sont des agents potentiels de satisfaction
112
Romina MARCOVICI
au travers des like et autres commentaires crits sur la toile.
Je pense mme que ces rseaux virtuels et les modes de relation qui en dcoulent peuvent
tre facilitateurs de violence extrme, pouvant aller jusquau suicide, comme les mdias le
relaient rgulirement travers les faits divers de suicides de jeunes adolescents victimes de
lynchage collectif sur ces rseaux. Le virtuel permet dtre plus extrme dans les mots et
dans les ractions que le face face.
Nous retrouvons galement ce type de comportement dans les entreprises travers lusage
du courriel, pratique sous certains aspects, mais qui parfois peut dclencher de vrais conflits
en raison de mauvaises interprtations ou dcrits acerbes facilits par labsence du regard
de lautre en direct.
V. Conclusion de la partie de revue de la littrature
Dans le contexte daffaiblissement des rapports sociaux (glise, cole syndicats) (Bour-
dieu, 2007, p.342, Ehrenberg, 2010, p.14, Aubert et de Gaulejac, 1991 et Sainsaulieu, 1977)
lentreprise devient le foyer de production identitaire, lieu central o se cherche un nouvel
tat de la rgulation des rapports sociaux. Lentreprise tend dsormais devenir une des ins-
tances centrales de la socit au mme rang que lcole et incarner linstitution dans notre
socit ou au moins reprsenter un repre institutionnel central. Lentreprise serait de plus
en plus porteuse deffets socitaux, source des reprsentations collectives et le systme social
serait plus en rsonance avec la vie de lentreprise. Lentreprise devient le lieu possible et
stable dinvestissement vers lequel chacun se retourne parce quelle est pourvoyeuse de
signes, repres, croyances, projets (Aubert et de Gaulejac, 1991). On lui demande la fois de
relancer lconomie et le commerce extrieur, de crer des emplois, de devenir un lieu de
formation et dpanouissement, de participer la vie de la Cit. Mais on lui demande aussi
de rpondre la question qui sommes-nous ? O allons-nous ? Et pourquoi ?
113
Romina MARCOVICI
En parcourant divers courants et spcialits - psychodynamique du travail, philosophie, so-

ciologie, psychanalyse- il est intressant de parcourir diffrents tats danalyse: la socit,
lindividu, les organisations du travail.
De Gaulejac et Hanique, dans leur dernier ouvrage lcrivent trs bien. La socit produit
des organisations qui produisent la socit. On ne peut pas penser lun sans lautre, idem entre
les individus et lorganisation. 31
Je pense quon ne peut pas attribuer la responsabilit du mal-tre du travail uniquement

lorganisation du travail. Ce serait trop rducteur et ddouanerait deux autres acteurs : les
individus, leur structure psychique et leur moteur intrinsque de fonctionnement, et la socit,
au travers de ses fonctions politiques mais galement de vhicule de valeurs transmises ses
concitoyens par des effets de discours et dactes supportant certaines valeurs au dtriment des
autres.
A travers cette revue de littrature, il me semble important de revenir sur la problmatique de

ma thesis.
Comme annonc la fin de ma premire partie, celle que javais nonce alors sera modifier
et faire voluer en fonction de mon cheminement dans la partie thorique de ma thesis.
A la fin de ma premire partie, la problmatique dveloppe sur la base de ma pratique tait

la suivante:
Cest linadquation de la rponse propose par les mcanismes de gestion, personnifis
31 Vincent de Gaulejac, Fabienne Hanique : Le capitalisme paradoxant, p. 24
114
Romina MARCOVICI
par le manager, rponse par rapport aux souhaits, attentes et fantasmes du sujet tra-
vailleur qui se sont construits sous influence de la socit et de sa construction person-
nelle, qui va produire de la souffrance au travail.
Aprs ma revue de littrature, je pense quil est important de prciser les postulats que je
souhaite conserver et les hypothses qui seront tester en fonction de lanalyse des entretiens
qui seront prsents dans la prochaine partie.
Lhypothse centrale qui merge est la suivante: la souffrance au travail est la rsultante
de la mise en danger du narcissisme du sujet.
Les postulats qui vont sous-tendre cette hypothse sont les suivants:
- Lindividu au travail est un acteur autonome et lorganisation est un construit social

(cela fait rfrence aux travaux de Crozier)
- Il y a une relation significative entre la manire dont le travail est organis et la sant
mentale des travailleurs (psychodynamique du travail)
- La construction narcissique dpend de la construction de lidentit du sujet, qui se fait

dans sa relation aux parents (cela fait rfrence la psychanalyse et la clinique du
travail)
- La socit vhicule des valeurs qui sont transmises des parents lenfant, au sujet en
construction, qui devient un sujet thique, mais galement qui pilotent toute organi-
sation (incluant le monde du travail et de lentreprise)
- Nous sommes davantage dans une socit de lAvoir que de lEtre avec une orientation
individualiste de consommation.
Des sous-hypothses voient ainsi le jour:
- Le rapport lautre ainsi construit dans lenfance vient se rejouer tout au long de la
115
Romina MARCOVICI
vie, dans toute relation lautre, et de ce fait, dans la relation au manager en entre-
prise, travers les notions de recherche de reconnaissance.
- Lindividu et lentreprise avec son organisation font partie dun systme au sein des-
quels les acteurs sinfluencent et se nourrissent les uns les autres, pouvant ainsi cau-
tionner et faire vivre un systme pathogne pour des intrts personnels.
- Les mcanismes de gestion sont le vecteur de la mise en danger du narcissisme, le

terreau fertile. Ils sont une condition ncessaire, mais pas toujours suffisante du d-
clenchement de la souffrance au travail.
- En situation de souffrance, des mcanismes de dfense se mettent en place et font g-

nralement appel des valeurs loppos de celles cautionnes et vcues dans lillu-
sion dune russite individuelle.
116
Romina MARCOVICI
TROISIEME PARTIE : METHODOLOGIE DE RECHERCHE : PRESENTATION EX-

PLICITE ET JUSTIFICATIFS DES CHOIX RELATIFS AUX METHODES DE RE-
CHERCHE
117
Romina MARCOVICI
Dans la premire partie de mon travail, je vous ai fait part de lorigine de mon questionnement
et de ma position en tant que professionnelle sur le terrain.
Dans la deuxime partie, je suis alle chercher dans la littrature les positionnements tho-
riques des chercheurs qui ont travaill sur la notion de souffrance au travail, sur la construc-
tion du sujet et galement des analyses sur notre socit pour comprendre dans quelle histoire
nous nous sommes dvelopps et qui est le berceau de notre faon de penser et de nos valeurs
daujourdhui.
Pour poursuivre ma rflexion, limmersion dans la ralit du terrain a constitu la prochaine

tape.
Je voulais aller la rencontre des gens, mais comment faire ?
I. Comment trouver les personnes en souffrance?
A. Dmarche
Ma premire envie tait daller la rencontre des salaris qui sont en souffrance dans mon
organisation. Jai rencontr les responsables de ligne de production, tabli une liste avec eux
des personnes qui leur semblaient en souffrance (absentisme lev, souffrance dj expri-
me), liste que jai corrobor avec la mdecin du travail. Mais trs rapidement il mest
apparu comme trs difficile de mener ce travail dans mon organisation, le concept de rso-
nance dvelopp par Amado tant beaucoup trop difficile contrler. Jtais trop partie pre-
nante dans ce travail et mon coute aurait bien vite t biaise par ma connaissance des ate-
liers, des managers et des personnes pour rester neutre et sans a priori. Un biais additionnel
aurait t de vouloir rechercher une vrit qui aurait pu ddouaner mon organisation et le type
de management qui y tait dvelopp. Se focaliser sur une potentielle vrit maurait fait
passer ct de lessentiel, soit les perceptions des personnes en souffrance. Seules deux
118
Romina MARCOVICI
personnes interviewes ont fait partie de lentreprise dans laquelle je travaille: Caroline dont
je vous ai parl en introduction, et Jacques, mais qui ne faisait plus partie de mon organisation
directe et que jai rencontr aprs quils aient quitt le groupe.
Jai ainsi rencontr dautres personnes. Cela ma permis de dcouvrir dautres entreprises,
dautres situations et dautres vies. Pour ce faire, je me suis rapproche du mdecin du travail
qui intervient dans notre entreprise mais pas exclusivement. Intervenante dans une autre en-
treprise de la rgion, elle a accept de maider et, moyennant leur accord, ma propos de
rencontrer certaines personnes en souffrance dans cette autre entreprise. Mon rseau ma ga-
lement permis de rencontrer dautres salaris et petit petit, jai contact diffrentes sources
pour rencontrer dautres salaris en souffrance: mdecins du travail, psychologues... Jai ainsi
men des entretiens semi directifs, qui consistaient poser une question gnrique et se
laisser porter par le discours de linterview tout en ayant lesprit une liste de thmes aux
travers desquels je souhaitais imprativement passer. (Voir guide dentretien en annexe). Ces
thmes ont t la rsultante de mes lectures des cas. A force de les lire, des thmes semblaient
merger comme rcurrents. Lapport thorique est venu postriori renforcer le choix des
thmes. Le codage a pu ainsi tre men partir du matriau lui-mme. Lanalyse ainsi mene,
a permis de mettre en lumire des ressemblances dans le discours, ressemblances issues de
lanalyse des propos recueillis sans la tentation de confirmer une thorie.
B. Thmes dentretiens
Mes thmes taient assez clairs. Ce que je ne voulais absolument pas manquer, ctait :
- La relation entretenue avec le manager
- Les relations avec les collgues
- Si des situations analogues staient dj prsentes antrieurement
- Les valeurs qui constituent lindividu, ce en quoi la personne croit, comment ces va-
119
Romina MARCOVICI
leurs lui ont t transmises, ce quil cherche dans la vie, grce quoi il peut tre heu-
reux
- Quelle place occupe le travail dans sa vie et le rapport quil entretient avec son activit.
La population qui mintressait au dpart de mon travail tait davantage le monde ouvrier.
Mais trs rapidement je me suis dit quil serait dommage de se limiter une catgorie socio-
professionnelle. Cest pourquoi finalement jai interview tout type de personne. Des
hommes, des femmes, des jeunes et des moins jeunes, des ouvriers et des cadres, des Franais
et des trangers Ce qui mintressait ctait de savoir sil y avait des points communs, des
similitudes dans le discours malgr les diffrences.
C. Guide dentretien
Un guide dentretien a t dvelopp afin de standardiser les interviews et de prendre soin de

ne pas omettre de thme et de toujours dmarrer dans des conditions similaires. Le guide
dvelopp est disponible en annexe 1.
D. Objectifs
Lobjectif des entretiens visait recueillir les rcits de vie au travail de salaris en souffrance.
A travers leurs perceptions, le souhait tait de comprendre ce qui dclenchait cet tat. Sont-
ce les dispositifs de gestion? La relation au manager? La perte de sens et des valeurs qui
viennent de lindividu, de la socit dans laquelle on volue...?
Il est ainsi intressant de comprendre quels sont les messages et les valeurs vhiculs par
lentreprise et compris par le salari. Dun autre ct, les rcits de vie nous apportent quelques
lumires sur la construction de lidentit du salari en dehors du monde du travail, dans quel
discours et dans quel systme de valeurs il est lui-mme pris, ce qui lui confre des attentes
120
Romina MARCOVICI
vis vis de lentreprise, attentes qui ne sont pas toujours combles et des reprsentations qui
ne correspondent pas toujours aux pratiques. A partir de quel moment lcart entre la ralit
et les reprsentations devient souffrance?
Ma dmarche de recherche a toujours t qualitative, de par ma sensibilit clinique. Ainsi,

lanalyse des entretiens devait nous amener proposer des pistes sur la manire dont lentre-
prise peut rpondre aux besoins rels de lindividu et sortir de limpasse dans laquelle nous
sommes actuellement. Ne sommes-nous pas en attente de quelque chose que lentreprise,
seule, ne peut pas nous donner ? Ne devrions- nous pas travailler sur lensemble des acteurs
qui ont contribu ltat de souffrance dans lequel se retrouve lindividu interview?
Les thories prsentes dans la revue de littrature et travers elles, les postulats mis en
lumire par les diffrents auteurs voqus et prciss la fin de cette revue vont constituer la
grille de lecture pour les entretiens et linterprtation des rsultats. La position pistmolo-
gique qui a t prise repose sur le constructivisme et linterprtativisme. Lobjectif tait
danalyser les acteurs comme ils agissent. Je me suis ainsi appuye sur leurs discours et leurs
intentions, les modalits de leurs actions et interactions afin de mettre en lumire mes hypo-
thses.
Cest ce quil est convenu dappeler, dans une tradition qui remonte Dilthey en passant
par Weber, et qui se retrouve chez Popper, la dmarche comprhensive. Ladjectif compr-
hensive dcrit beaucoup mieux le sens de ce type de recherche et ses enjeux que ladjectif
qualitative . Il ne sagit pas dempathie, au sens o il faudrait entrer dans lidentit des
acteurs tudis, leurs motions, leurs penses, pour les partager. Il sagit plus justement dune
logique de situation au sens de Popper, lobjectivation des lments dun contexte dac-
tion et dinteraction. 32
32
Herv Dumez, Mthodologie de la recherche qualitative, p.12
121
Romina MARCOVICI
Jai d ainsi faire face au risque de circularit, qui existe dans toute dmarche scientifique, et
notamment dans une dmarche analytique, qui est de trouver facilement des lments empi-
riques pour confirmer la thorie, de par la richesse du matriau collect. Mais en partant vrai-
ment du matriau collect et en y ajoutant la richesse thorique postriori, jai tent de
limiter la tentation de ne faire que renforcer une thorie existante, mais de maximiser le pro-
cessus de dcouverte. Lenjeu a ainsi t de reconstituer un lien entre des phnomnes obser-
vs et leurs causes possibles. En partant du matriau prsent dans les entretiens et en identi-
fiant un fait qui me paraissait surprenant, jai procd par abduction pour formuler des hypo-
thses qui pourraient expliquer ce qui sest pass.
Il me semble galement important de rappeler ici que ma dmarche sinscrit dans un cadre
thorique non clos. En effet, en allant chercher des rfrences thoriques dans diffrents
champs, je me rapproche des auteurs qui partent du principe que les sciences de lhomme
sont complmentaires (Devereux, 1972). Sur un mme objet rel peuvent se tenir plu-
sieurs discours, condition quils ne soient ni concurrents, ni surtout simultans. Ainsi, il
nexiste pas de ralit psychologique ou de ralit sociologique , mais seulement des
discours pris dans un rapport de complmentarit.
II. Prsentation des donnes qualitatives recueillies
A. Prsentation du cadre des entretiens
Treize entretiens de plus de deux heures chacun ont t mens. Comme je lai prcis plus
haut, ce sont des personnes qui mont t recommandes par les mdecins du travail et iden-
tifies en souffrance, quelle que ce soit la symptomatologie (arrt de travail, dpression, burn-
out).
Neuf femmes et quatre hommes, de tous ges et de toutes catgories socio-professionnelles,
122
Romina MARCOVICI
travaillant aussi bien dans le secteur public que dans le secteur priv, dans des grandes comme
des petites entreprises, franais ou trangers.
Les entretiens se sont drouls au domicile des personnes qui ont accept de partager leur
vcu avec moi. Il ma t donn de comprendre quil fallait prendre contact avec des per-
sonnes qui prsentaient dj un certain recul par rapport aux vnements rencontrs. Des
personnes encore dans lil du cyclone et dont la souffrance tait encore trop vive avaient
accept de me rencontrer mais la prise officielle de rendez-vous stait avre impossible.
Pour lune dentre elle, javais mme attendu trois mois avant de la recontacter, sentant que
le premier instant choisi ntait pas le bon, ce quelle mavait confirm quand finalement nous
nous sommes rencontres. Elle mavait fait alors part de son tat de sidration dans lequel
elle se trouvait encore lors de mes premires demandes de rendez-vous, voire dinacceptation
accompagn dun dni massif de la situation.
Les personnes ayant dj un certain recul par rapport aux vnements et ayant t accompa-
gns par des professionnels qui leur avaient permis de sinterroger sur ce quil stait pass,
avaient un discours vraiment trs riche et intressant analyser.
Mener des entretiens sur la souffrance des personnes est un moment trs particulier et je pense
quil est important de dcrire ici mes perceptions et mon vcu propre par rapport cette tape
de ma recherche.
B. Mon propre vcu dans le passage des entretiens: illustration de la rsonance
Il est toujours intressant de revenir sur ses propres sensations a posteriori et de se demander
si notre posture a t cohrente ou non.
Habitue des entretiens de recherche et de la mthodologie des semi-directifs dans le pass

123
Romina MARCOVICI
au travers de mes tudes de psychologie, javais une vision assez claire sur comment ils al-
laient se drouler.
Les jours qui prcdaient la rencontre avec la personne taient un mlange de sentiments
divers. Un sentiment dexcitation devant lopportunit dentendre une nouvelle histoire de
vie et en mme temps de lapprhension. Qui allais-je rencontrer? Lentretien serait-il facile?
La personne allait-elle parler librement? Comment allais-je ragir? Comment grer laspect
rsonance du chercheur, ma propre subjectivit dans ce processus?
Je me posais cette dernire question car lorigine de mon travail de thesis reposait sur la
volont de rhabiliter lentreprise, dans le sens o je trouvais dans les crits que lentreprise
tait responsable de tous les maux et de toute la souffrance. Etant moi-mme immerge et
des postes de direction, postes dans lesquels nous pouvons avoir un effet sur le bien-tre de
nos salaris, javais cur de montrer que tout dirigeant ntait pas forcment pathogne
mais que malgr tout, lentreprise ne pouvait pas elle seule garantir le bonheur pour tous.
Je me demandais donc avant chaque entretien qui allait recueillir les propos du salari en
souffrance. Etais-je ltudiante de lEDBA ou alors la cadre dirigeante? Allais-je vouloir re-
cueillir ma vrit ou la leur? Allais-je essayer de dceler ce qui nallait pas chez le salari qui
tmoignait, disculpant de fait lentreprise dans laquelle il tait, ou allais-je recueillir son dis-
cours et son analyse?
Mais ds les premires minutes de lentretien, chaque fois, la magie oprait. Jtais
lcoute de leur ralit, de leur vrit, sans chercher justifier ou disculper. Ils ressentaient
de la souffrance face telle ou telle situation, je posais des questions sur leurs motions, leur
vcu et leur analyse. In fine, peu mimportait la vrit , ce qui tait important cest la
situation qui a engendr de la souffrance chez chacun dentre eux. Je ntais pas l pour juger,
mais pour couter. Essayer, au travers de la diversit des situations et des personnes, de trou-
124
Romina MARCOVICI
ver des dnominateurs communs, avec la grille de lecture qui est la mienne, mlange de tho-
rie et de pratique au quotidien des situations qui avaient mis ces personnes dans ces situations.
Au fur et mesure des entretiens, je retrouvais des similitudes dans les propos tenus, dans les
mcanismes de gestion mentionns et dans la description de la relation au manager. La satu-
ration sest donc construite au fur et mesure et je peux dire que jai arrt de prendre des
rendez-vous partir du moment o je napprenais plus rien de nouveau en rapport avec les
variables qui je souhaitais travailler et analyser.
C. Les salaris qui ont tmoign
Prnoms (modifis) Age Catgorie socio-pro Public/Priv
Claude Environ 50 ans Cadre Public
Ccile 42 ans Non cadre Public
Etienne 50 ans Cadre Priv/petite entreprise
Sophie 39 ans Cadre Priv/grande entreprise
Delphine 52 ans Cadre Priv/grande entreprise
Christelle 30 ans Non cadre Priv/grande entreprise
Caroline 51 ans Non cadre Priv/grande entreprise
Julien 50 ans Cadre Priv/grande entreprise
Jacques 35 ans Cadre Priv/grande entreprise
Valrie 23 ans Etudiante Priv/petite entreprise
125
Romina MARCOVICI
Isabelle 30 ans Non cadre Priv/grande entreprise
Nathalie 60 ans Retraite ancienne cadre Priv/petite entreprise
Patricia Environ 40 ans Non cadre Public
D. Les variables danalyse
En analysant les entretiens, je me suis cr une grille danalyse afin de classer les lments
de discours de faon plus rigoureuse et pertinente.
Quatre variables ont t identifies et ont servi de point de repre la lecture des entretiens:
- La subjectivit: je note l tous les passages qui tmoignent de la perception de soi:

sentiments, motions et la manire dont le salari se peroit pendant toute sa trajectoire
professionnelle
- La relation avec son manager: ce sont l tous les lments qui caractrisent la rela-
tion que le salari entretient avec son manager direct ou toute forme dautorit profes-
sionnelle
- La relation avec ses collgues: tous les lments qui caractrisent sa relation autrui
dans le monde du travail
- Les valeurs: tout ce qui fait rfrence aux valeurs familiales et professionnelles. Les
valeurs sont probablement ce qui a t le plus difficile coder dans le sens o se m-
langent des valeurs de nature relationnelles, familiales, prives, et dautres qui relvent
126
Romina MARCOVICI
davantage de la sphre professionnelle et qui se confondent avec des qualits profes-

sionnelles davantage que prives. Nanmoins, certaines se trouvent la limite et peu-
vent aussi bien concerner le priv et le public et on peut reprer que ce qui a t trans-
mis par la famille se retrouve comme fil conducteur au niveau comportement profes-
sionnel, lindividu tant un et un seul, quil soit au travail ou la maison, et ce quil
attend en terme denvironnement thique professionnel est souvent intimement li
son environnement thique familial.
Jai galement not les faits frappants qui ont pu ressortir au niveau des entretiens et gale-
ment le contexte dans lequel sest tenu lentretien. En effet, dautres membres de la famille
sont parfois prsents physiquement au dbut de lentretien ou peuvent linterrompre, ce qui
souvent vient apporter une cl de lecture supplmentaire, car la parole de la personne inter-
viewe est diffrente (souvent moins libre) selon quelle est seule, ou selon quune tierce
personne est prsente dans la pice.
127
Romina MARCOVICI
QUATRIEME PARTIE : DEMARCHE EMPIRIQUE : LA SYNTHESE DES EN-

TRETIENS
128
Romina MARCOVICI
I. Christelle ou la comptable qui a besoin de compter
Christelle, peine 30 ans, est une comptable dans une grande entreprise. En situation de mal-
tre, elle cherche se reconvertir professionnellement et fait un bilan de comptences, pre-
mire action dcide par elle seule, pour elle seule. Finalement ma demande de bilan je
lavais faite fin de lanne dernire, ctait vraiment un choix que javais fait enfin javais
limpression en tout cas de faire le premier choix, enfin ctait moi qui avait dcid que je
ferai un bilan . Toute sa vie a t dicte par les autres, ses parents (surtout sa mre) puis son
petit ami et maintenant sa hirarchique. Je suis trs influenable, jcoute vraiment ce que
les autres ont dire... je suis tombe dedans sans lavoir choisi et cest ce qui me drangeait...
jai fait de la compta sans lavoir choisie, je suis arrive dans la socit commerciale sans
lavoir choisie, mme lentreprise H cest pas moi qui lai choisie, cest mon copain qui ma
dit cest une grande socit il faut que tu fasses une candidature spontane... telle est la
faon pour Christelle de se dcrire.
Elle veut passer cadre mais les changements de postes proposs entranent angoisse et nuits
blanches. Elle va utiliser 23 fois le mot pression dans son entretien. Je sentais bien quon
me mettait la pression, je lui mettais la pression, ctait vraiment horrible pour moi de lui
mettre la pression... . La relation descendante de manager manag est pour elle toujours
empreinte de pression, surtout dans les situations durgence ou de charge plus leve de tra-
vail, mme si a correspond aux activits qui sont censes tre ralises. Elle ne peut pas faire
de mal lautre. Elle est dans le sacrifice car va faire la place de lautre quand la personne
ny arrive pas, retournant lagressivit envers elle-mme.
Tout le monde la pousse dans quelque chose quelle ne peut pas donner. Cest son corps qui
va parler pour elle et en se fracturant le bras la veille de la clture annuelle en tombant dans
sa cuisine, elle va poser ses premires limites et distances avec le monde du travail. Son corps
rvle ce quelle ne peut pas dire depuis toujours. En dehors de la chute et de la fracture, il y
129
Romina MARCOVICI
a eu dans sa jeunesse des pisodes deczma : a mtait arriv une fois au collge et une
fois en BTS o jen ai eu mais vraiment sur tout le corps, ctait un point o jarrivais plus
grer, cest ressorti la peau trs sche, javais beau mettre toutes les crmes possible a
servait rien donc du coup le meilleur moyen pour moi cest quils misolent, donc cest
hospitalisation ...
Lorganisation et surtout sa suprieure hirarchique la contraint changer de poste. Son

non nest jamais entendu, aussi parce quelle est incapable de dire non et refuser ce qui
lui est impos. Christelle, dans sa relation avec sa manager, dcrit sa hirarchique comme
fonceuse, nerveuse, on sent mme une pointe dadmiration envers une personnalit loppos
de la sienne jadmirais beaucoup ce ct amlioration des choses, cest sr a bouge beau-
coup avec elle, aprs quand on est embarqu avec elle cest pas toujours vident parce que
cest une personnalit compltement diffrente de la mienne... cest quelquun dassez jeune,
qui a deux enfants, qui arrive concilier travail et vie perso... . Cest toujours chez elle
quelle se rfugie quand la relation avec ses collgues devient trop problmatique.
La relation avec les collgues est caractrise par aucune entente avec quelque collgue que
ce soit. J'ai t mal vue, trs difficile de parler avec lui (un de ses collgues) Elle rencontre
des problmes de communication car selon ses dires elle ne sait pas comment dire les choses.
Je suis quelquun du point de vue de la relation... o jai beaucoup de mal dire vraiment
ce que je pense ou enfin je dtourne un petit peu, jessaie dabord de voir le climat avant de
dire les choses pour ne pas blesser les gens... Elle est la fois celle qui coordonne mais na
pas le pouvoir hirarchique ni le choix de ses collgues qui lui sont imposs. Elle trouve
gnralement que les personnes qui travaillent avec elles sont souvent incomptentes et quand
elles le sont effectivement, elle na aucune autorit sur elles, et narrive donc pas changer
la situation. Elle va nanmoins essayer daider lautre jusqu se sacrifier elle-mme en fai-
sant des tches qui incombent dautres. Elle ne peut pas donner un message ngatif aux
autres, car dire ce qui ne va pas est vritablement vcu comme un sentiment dagresser lautre.
130
Romina MARCOVICI
Pourtant, cest ce que systmatiquement sa hirarchique va lui demander de faire. Elle ne

peroit pas limpossibilit dans laquelle Christelle se trouve, mais continue lui demander
de dlivrer des messages ngatifs si elle estime que les personnes autour delle ne font pas du
bon travail. Sa manager applique ainsi directement les formations managriales qui sont d-
ployes aujourdhui. Comment grer la non performance, comment grer une situation diffi-
cile. Prenant les faits comme ils viennent et sont prsents, on ouvre la bote outils et on
applique la solution jessayais de faire tout ce que je pouvais toutes les mthodes que jai
appris en formation et tout pour communiquer mais a passait vraiment pas et du coup... a a
t trs difficile . Mme les changements de postes sont pilots comme dans les livres. Im-
poss et vendus comme de la promotion, on flatte lego pour que la personne accepte quelque
chose quelle na en fait pas le droit de refuser. Dans sa relation sa hirarchique, Christelle
vit son incapacit tre entendue, incapacit qui trouve ses origines dans des situations bien
antrieures. Elle na pas le droit et ne se donne pas le droit dtre elle-mme, ni dans lentre-
prise, ni dans sa vie prive
En effet, il est intressant de noter que ce nest pas la premire fois que Christelle se retrouve
dans ce type de situation, dans laquelle sa subjectivit et sa perception delle-mme est mise
rude preuve. Elle a besoin de lavis des autres car incapable de prendre une dcision pour
elle, elle obit en permanence. La communication est difficile pour elle, notamment avec ses
collgues car elle a besoin de vivre dans un climat non conflictuel. Elle a besoin dtre en
retrait mais on lui demande doccuper le devant de la scne. Incapable de partager ni de d-
lguer, elle souffre de la critique.
Mme le positionnement du poste est problmatique: assistante comptable, elle veut tre
comptable mais se sent infrieure car na que bac+2. Ce qui membtait ctait le ct as-
sistante comptable... cest bon je serai comptable Tout est intrioris Jintriorise... ner-
veusement je tremblais parce qu chaque fois je prenais sur moi... javais t hospitalise
pour de leczma donc jextriorise de temps en temps. Elle a besoin de confiance et dami-
ti et en veut sa collgue qui nest pas suffisamment comptente et qui la force devoir lui
donner des messages critiques, ce que Christelle ne sait dfinitivement pas faire.
131
Romina MARCOVICI
Elle explique au cours de lentretien que ds son enfance, sa voix nest pas entendue. Sur
cadette, elle voit ses parents projeter et investir pour que sa sur ane fasse des tudes, l o
tout lui sera refus plus tard. Elle sera comptable, comme sa mre compta, cest ma mre
qui me lavait conseill... moi javais bien envie de faire une voie gnrale pour faire comme
tout le monde et cest l que ma mre me disait, en fait pour mes parents je ne suis pas trs,
je ne suis pas trs doue en fait... au niveau scolaire bon ma mre me la dit tel quel, soit tu
vas en gnrale et tu seras la plus nulle de la classe, soit tu vas en BEP et tu seras dans les
meilleures... Mes parents mavaient dit de toute faon le bac tu lauras jamais vu que tes pas
doue pour les tudes . Ils ont laiss partir la fille ane pour faire des tudes, mais gardent
la plus jeune au plus prs deux. Quand pour la premire fois elle se retrouve, grise, en
libert, elle senivre au point de devenir celle dont on se moque lors de ses trois annes de
BTS. En qute damour envers ses parents et surtout de sa mre, elle va arriver dans lentre-
prise, nourrie de ce manque et se comportant toujours pour essayer de combler ce vide. On
peut alors dfinir que ce nest pas que lorganisation du travail qui est problmatique pour
Christelle, mais galement son rapport soi, malmen depuis lenfance et ractiv dans la
relation lautre en milieu professionnel. Elle va alors se retrouver dans la position de la mre
quelle aurait aim avoir, auprs de ses collgues, quelle va aider dans le sacrifice delle-
mme. Je faisais tout du dbut la fin, je lui en voulais vraiment de ne pas y arriver (col-
lgue)... quand je suis revenue, jai recommenc tout son tableau parce que je ne men sortais
absolument pas... javais peur de laisser mon quipe toute seule... .
Mais lentreprise ne peut pas entendre cette demande. Comment critiquer quand on cherche
de lamour et de la reconnaissance? Christelle, dans sa relation sa hirarchique, rejoue la
problmatique qui la dfinit et qui ne trouve pas de rponse. Elle se sent valorise car sa chef
lui donne des responsabilits en terme de gestion de projet, mais en mme temps est mal vue
de ses collgues car elle est en charge de la mise en place du changement alors que le chan-
gement nest pas souhait. Lentreprise la met dans une position o elle est tiraille entre les
demandes de lorganisation et ses propres valeurs qui ne sont pas compatibles. Elle la met
dans une situation dautant plus difficile quelle est coordinatrice, cest dire manager mais
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Romina MARCOVICI
sans pouvoir hirarchique, donc sans lgitimit. Elle est la fois la mre nourricire qui va
jusquau sacrifice de faire pour lautre qui nest pas la hauteur dans son poste, et fille qui
attend lamour et la reconnaissance de sa hirarchique, qui ne peut pas lui donner cela. Pour-
tant, nourrie de sa valeur loyaut quelle cite plusieurs reprises, il est impossible pour elle
de partir. Il faudra attendre quelle se fracture le bras pour quelle sorte de ce cercle vicieux
et commence se poser la question de savoir ce qui est bon pour elle. La violence physique
permet ainsi enfin lventualit dune sortie et dune pause psychique.
Lentreprise, ce moment-l, va nanmoins poursuivre sa violence, car non seulement elle

lui impose un changement de poste insupportable, mais va mme sassurer quelle revienne
le plus rapidement possible. Labsence est insupportable pour lorganisation et la reconstruc-
tion psychique impossible pour Christelle qui doit reprendre son poste plus vite que prvu.
Au niveau des qualit professionnelles, Christelle peroit positivement le ct speed et la

capacit tout concilier de sa responsable: cest une fonceuse en fait... cest une petite
nerveuse, elle est vraiment, elle veut tout changer et elle lche pas en fait... en fait elle peut
tre trs douce et puis quand il faut que a avance et quelle veut que a aille vite... elle va
pas nous lcher jusqu ce que ce soit chang . Il faut accepter le changement, tre adaptable
et ne pas susciter de conflit. Il faut aimer le challenge, les dfis et tre une fille cool. Il faut
savoir la fois amliorer les process et manager sans pouvoir hirarchique. A linverse, tre
influenable, ne pas rsister la charge et la pression et ne pas tre capable de grer ses
motions sont autant de traits de caractre qui ne sont pas bien perus.
Du point de vue des qualits personnelles, pour Christelle, il faut tre avant tout loyal et
transparent. Elle dfinit la loyaut comme des choses que je fais pas ou jose pas faire vis
vis des autres ou parce que je veux pas quils soient dans la mme situation o jai t ou
que je veux pas quils... Le travail en quipe ( moi ce que jaimais toujours cest travailler
en quipe pour... je leur demandais toujours leur avis sur tout ce que je mettais en place...
133
Romina MARCOVICI
jaime bien faire participer tout le monde... ) et la reconnaissance sont des besoins noncs,
le travail bien fait important. La confiance, la loyaut et lamiti reviennent galement fr-
quemment dans ses attentes quant au mode de fonctionnement.
II. Delphine ou lentreprise famille et la hirarchie sacre
Delphine fait partie du comit de direction dune entreprise moyenne franaise. A 52 ans, elle
a gravi tous les chelons force dinvestissement total dans son travail. Mais suite la plainte
de deux de ses subordonnes pour harclement moral, elle se fait licencier. Il ma fallu du
temps avant de pouvoir rencontrer Delphine car elle ma t recommande avant son licen-
ciement, mais la date du rendez-vous convenu dans lentreprise, a correspondu la date de la
remise de la convocation son entretien pralable au licenciement. Notre premier rendez-
vous na donc pas eu lieu la date initialement prvue. Il aura fallu attendre trois mois avant
que Delphine puisse accepter de me rencontrer et de pouvoir parler de ce qui lui arrivait.
Ce qui est intressant chez Delphine, cest quelle est dune part, implique dans une affaire
de harclement donc une affaire ayant entran du mal-tre sans intention de le donner, dont
elle ne reconnaissait absolument pas tre lauteur, et dautre part quelquun qui vit le mal-
tre et la souffrance dans sa propre chair suite la notification de son licenciement.
Delphine trouvait son identit dans son travail jai la valeur travail la Sarkozy, faut tra-
vailler - travailler... moi je suis une dingue du travail . Son slogan, qui est issu des paroles
de sa mre est plutt mourir debout que de vivre genou , va diriger sa vie, ce qui met en
lumire lidentification de Delphine aux paroles de sa mre. Ce slogan lui vient de sa mre
quelle a vu travailler comme une forcene pour faire vivre sa famille. Delphine trouve une
deuxime famille dans son entreprise, de plus elle a t choisie par le fondateur, le pre
de la socit, le pre quelle na pas connu dans sa vie prive il doit y avoir quand mme
quelque chose dans ma tte, une figure dautorit l, parentale, parce que je me suis tout de
134
Romina MARCOVICI
suite sentie trs proche de ce gars-l qui ma choisie . Celui qui reprendra les rennes nest
autre que le fils du patron, fils qui elle ne confre que peu de qualits il sme la zizanie,
il ne sait pas sentourer, il limine ceux qui lui tiennent tte par contre on se dit les choses .
Son manager est prsent comme incapable de diriger et dcider. Delphine, tout en tant en
rivalit permanente avec lui, se pose nanmoins comme sa conseillre. Elle se dfinit comme
(subjectivit perception de soi): la plus intelligente, la plus performante je suis l pour une
mission, de... de donner tout ce que jai dtre la plus intelligente, la plus performante... .
On pourrait interprter que Delphine se met en rivalit avec le fils lgitime, elle, ladopte, la
choisie.
Dans sa relation avec son manager (le fils du patron qui reprendra les rennes de lentreprise)
Delphine dcrit une grande proximit avec lui, nanmoins teinte de grandes tensions pra-
lables (un an auparavant). Delphine peut travailler normment je peux travailler 12 heures,
15 heures mais elle a besoin de se sentir indispensable, l tout le temps et dune position
prestigieuse et du Droit, car le Droit cest la vrit, la ralit, l o le mensonge nexiste pas.
Tout est sens unique envers le haut de la pyramide. Ses collgues nont aucune grce ses
yeux et cela va mme aller jusqu la plainte dpose contre elle pour harclement moral.
Mais Delphine ne comprend pas cette plainte et est incapable de voir quel comportement
exagr elle aurait pu avoir. Pourtant ses collaborateurs ne peuvent pas lui parler, elle est
dcrite comme trop dure, trop excessive. Pour entrer en relation avec elle, il y aurait besoin
dun tiers, mais elle ne comprend pas. Selon elle, tout le monde a un peu de mal. Elles ne sont
pas engages, investies, comme elles pourraient ltre.
Avec Delphine, tout est bras de fer, et surtout avec celui qui est dfini comme son hirar-
chique direct. Une dualit sans distance possible faut dire que ma fille fait de lescrime, elle
est au sabre. Donc je me dis alors on est en duel, on est en duel quoi. Bon on est sur le ring,
tu donnes un coup, moi jen prends un , une lutte o ce sera ou lun ou lautre mais o au
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Romina MARCOVICI
final elle ne sera pas choisie. Pourtant jusquau bout elle continuera proposer ses services.
Elle propose mme de former son successeur ou de servir de consultant alors quelle vient
dtre licencie. La confusion avec la famille est totale.
Au niveau des valeurs mises en avant, Delphine nous parle de confiance jai quand mme
fond cette relation et toute mon implication dans lentreprise parce quil y avait cette con-
fiance... je travaillais quand mme pour un groupe qui se bat, qui est familial , dhonntet,
fiert, dignit, de loyaut comme Christelle, de justice il y a eu trahison et de reconnais-
sance. Son mtier de juriste est en parfaite ligne avec sa personnalit. Ce qui est important
cest de bien faire son travail. La notion de qualit est importante pour elle je suis un bon
lment, je sais travailler, cest une valeur chez nous , tout comme le mrite ce qui min-
tresse moi cest dtre identifie comme tant celle qui a les plus gros dossiers, il faut mon-
trer quon le mrite et de se donner son travail sauf tre dans le coma, ou euh dans la
tombe, on ne loupe pas la semaine des assembles. Elle se sent appartenir une famille.
Lenvironnement, le climat familial est important pour elle, cette famille qui la finalement
trahie, laisse tomber .
III. Caroline ou la jeunesse perdue
Caroline est une ouvrire de 52 ans qui travaille dans un grand groupe amricain. Elle y a
pass toute sa carrire, puis pour des raisons personnelles a quitt lentreprise pour dmnager
dans une autre rgion, est ensuite revenue et a t rembauche en CDD. Cest la seule de
nos interviews qui a un contrat prcaire, ce qui joue beaucoup sur sa faon de travailler. En
effet, elle se donne corps et mes pour dcrocher nouveau un CDI qui signifierait la fin des
problmes dargent pour la famille.
Malheureusement, rien ne va se passer comme prvu.
136
Romina MARCOVICI
Le grand problme de Caroline, cest son manager. Sa relation avec lui la dtruit petit feu
et en plus elle ne trouve aucun soutien chez ses collgues, voire mme une accentuation de
sa souffrance. Toute la situation dans son atelier de production est pathogne: des collgues
de travail qui se font du mal de peur de perdre leur poste: mauvaise formation des nouveaux,
humiliations, remarques dsobligeantes quand il y avait des formations on vous laissait,
on tapait du doigt pour que a aille plus vite, on vous critiquait... et a ricanait la machine...
cest humiliant et a fait trs mal et un manager totalement autiste toute relation sociale
des fois je suis froid, je suis pas trs sociable, jai du mal mexprimer . Incapable de
communiquer sereinement, il ne peroit pas non plus la place laquelle les opratrices le
mettent et les effets de sa fonction.
Caroline est normment en souffrance. Elle se questionne en permanence sur ce quelle a

fait, intriorise la problmatique et se dit que si a ne va pas, cest forcment de sa faute.
Ce qui est intressant cest son positionnement et ses justificatifs. Elle met son chec sur le
compte de son ge et de son physique qui, selon elle, nest plus ce quil tait il y a 30 ans, ce
qui rend les choses lus difficiles. Si elle tait en ge de plaire ou de sduire, alors probable-
ment les choses en seraient autrement. Elle a tout le temps peur, peur de blesser, de mal
faire se sent un dchet.
De son manager, elle dit que ce nest pas un homme, car il ne dit pas les choses et nest pas
franc. Pour moi un homme, et en plus un suprieur hirarchique, sil a quelque chose vous
dire, il vient vous le dire... mais quelquun qui hurle de lautre bout de la salle, vous regardant
mais qui na pas le courage de venir vraiment prs de vous, non je suis dsole, cest pas un
homme. Un homme il vient en face de vous il vous parle . Un homme tient debout, prend
ses responsabilits, sadresse aux autres, mais lui, nen est pas un. Il ne prend pas ses respon-
sabilits car utilise le feedback des autres pour justifier ses dcisions envers Caroline. Elle lui
reproche de ntre focalis que sur les chiffres mais ne se rend pas compte du prix payer
137
Romina MARCOVICI
pour obtenir le chiffre: formations bcles, individualisme dans les quipes, chacune cher-
chant bien se faire voir du chef, mal-tre... Ce quelle dnonce est en mme temps ce quelle
recherche: une relation de sduction.
Dans ses valeurs, quelle cherche du ct du narcissisme et de limage (beaut, jeunesse), tout
tourne autour du respect il y a le respect, comme il y a le respect des parents, il y a le respect
du chef, je veux dire cest la logique des choses , notamment de la hirarchie moi j'ai
toujours appris que ben partout son suprieur hirarchique on le respecte... on respecte ses
suprieurs, parce que voil oui mme que vous pourriez tre sa mre, mais on le respecte,
c'est votre suprieur , ainsi que des canons de beaut vhiculs par la Socit: il faut tre
jeune, beau, en russir pour tre quelquun c'est vrai que vous tes bien foutue, vous avez
20 ans tout passe, 50 ans a passe tout de suite un peu moins... le physique sans dcollet
a servait rien moi a ne marchait pas. Pour elle, le train est pass, il ne lui reste que son
travail consciencieux pour esprer dcrocher le ssame du CDI. Elle a besoin dentraide, de
partage il y a plus de partage cest perso, cest trs perso, il y a plus de vritable communi-
cation , de patience, l o tout nest que individuel, paranoa et dlation. Elle a besoin dun
environnement convivial et familial. La notion de place est pour elle, fondamentale. Perdre
sa place renvoie la perte de lemploi et la perte de la scurit. Avant sa capacit de sduc-
tion lui permettait davoir le sentiment de pouvoir contrler son devenir. Aujourdhui lge
avanant, elle se retrouve dans une fragilit et dans une recherche exacerbe de lamour de
lautre, en loccurrence de son manager avant j'tais une femme battante qui en voulait et
qui tait prte foncer quitte crire au Prsident de la Rpublique sil le fallait. L, je suis
incapable de faire une lettre pour tre femme de mnage. Donc jen suis arrive a au-
jourdhui La peur de tout... il ma vraiment humilie, il ma trane plus bas que terre... quest-
ce que jai fait? . Elle souhaiterait tre aime pour ce quelle est, mais son branlement nar-
cissique gnral la fragilise et lui fait poser sur elle-mme un regard aussi dnigrant que celui
quelle prte son manager. Elle a tendance mme rester dans cette position de victime,
attendant lamour et la rparation de la part de lautre. je pense que je suis la mchante, j'ai
t la personne incomptente, le dchet... mme un chien participe votre repas de famille,
138
Romina MARCOVICI
et l non, vous tes vraiment la pestifre . La construction subjective de Caroline est fragile,
do le besoin de se sentir taye pour se sentir en scurit. Elle a besoin de s'appuyer sur
quelque chose de stable comme lobtention d'un CDI et non phmre comme dans une si-
tuation de CDD, ou de jeunesse perdue.
Dans lhistoire de Caroline, on peut mettre en lumire le problme du positionnement de son

manager, de la nomination de personnes qui nont aucune fibre managriale. Propuls au rang
de manager parce que ctait un bon technicien, il est tout fait incapable de grer des
quipes, qui plus est fminines et en grand nombre. Pourtant dans les organisations, on assiste
de plus en plus la mise en place de groupes soi-disant autonomes, qui du coup justifient un
manager pour 60 personnes mais aucun accompagnement, ni mise en place de lautonomie
des groupes, qui au final recherchent un chef, et du manager qui du coup est partout et nulle
part et dcuple un comportement paranoaque et de contrle car il ne peut ressentir que de la
perte de contrle de par le nombre de personnes quil est cens diriger. Totalement impos-
sible. La rsultante est que les personnes qui recherchent de la reconnaissance, comme Caro-
line, se retrouvent en souffrance car elles ne peuvent trouver que du vide, de la suspicion et
des reproches. La demande damour de Caroline est mme telle que probablement cela va
produire de la violence de la part de son manager qui se sent pris dans cette demande exagre
et permanente laquelle il ne peut pas et na pas rpondre.
IV. Nathalie ou la recherche dune famille
Nathalie est une jeune retraite trs attachante. Elle me reoit chez elle juste avant de senvo-
ler pour un mois de vacances au soleil. Ce qui est intressant chez Nathalie cest quelle a
crit tout ce qui lui est arriv, elle me donnera mme son classeur avec toutes ses notes, clas-
seur quelle ouvre devant moi pour la premire fois depuis son dpart de la socit dans la-
quelle elle a fait bien plus que juste travailler. Clibataire et sans enfants (qui la fait se dfinir
comme nullipare maintenant je peux le dire cest vrai que le terme de ne pas avoir denfant
139
Romina MARCOVICI
cest nullipare, vous connaissez ce terme? Alors nullipare et retraite je vous dis pas... ),
lentreprise familiale dans laquelle elle a pass une bonne partie de sa vie, reprsentait une
relle famille pour elle cest une entreprise vraiment familiale... on tait tous ensemble...on
avait mme un nom qui reprsentait, sur la place on tait pas nimporte qui..., pour moi len-
treprise ctait 4 gnrations, disons que jexistais par le travail, ma famille je vous le dis
ctait lentreprise, Monsieur S tait un peu mon pre, avant jtais Nathalie de S .
Le mal-tre la mnera jusqu la volont de se pendre dans la salle de runion, l o elle tait
sre que tout le monde la verrait je vous assure je me serai pendue dans la salle de runion,
je peux vous le garantir... parce que ctait l que se runissait toute cette bande de crabes. Ils
mauraient vue le lundi matin, jaurais aim partir comme a . Elle ne doit son salut qu
son ancien patron, qui, voyant que a nallait pas, la conduit chez son mdecin, qui la mettra
en arrt jusqu la retraite.
Le plus grand regret de Nathalie? De navoir pas pu fter avec ses collgues, ses amis, son
dpart la retraite, car un homme, son nouveau patron, laura tellement dmolie que son arrt
de travail fera office de dpart la retraite.
Lentreprise a trouv un repreneur suite au dpart la retraite de celui quelle considre un

peu comme son pre. Au dbut de leur relation professionnelle, sinstalle mme une relation
amoureuse entre Nathalie et son nouveau patron, relation garde secrte et visiblement de
courte dure. Ds lors, il est difficile pour elle de lappeler chef car il dploie un management
qui est loppos de ses valeurs et du management qui avait t mis en place jusqualors.
Le nouveau manager contrle et surveille tout, mettant ainsi en place une organisation du
travail perverse et dltre. Il pousse la surveillance entre collgues et pire, la dlation.
Les heures de pause doivent tre marques et contresignes par un collgue prsent. Il veut
que les gens lappellent chef mais elle ne peut pas au dbut a me faisait sourire parce que
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Romina MARCOVICI
je ne fonctionne pas comme a, je ne vais pas vous appeler chef, je vous respecte beaucoup
mais... . Le collectif est ainsi cass et toute lorganisation est mise en inscurit.
Il introduit des nouvelles personnes et pousse les anciens douter deux-mmes. Nathalie
aura le sentiment de devenir folle, de perdre confiance en elle car commence faire des er-
reurs quelle na jamais faites auparavant Jtais dtruite, je vous assure je navais plus
aucune confiance en moi. Il mest arriv de faire des erreurs que je navais jamais faites avant
parce que je navais plus aucune confiance en moi. Jtais compltement dtruite... il ma
fallu trois ans... je ne pouvais mme plus passer dans la rue... javais des palpitations, envie
de pleurer, je me sentais mal, je navais plus got rien... .
Avec ses collgues, elle est trs proche. Elle continue mme les voir et leur rendre des
services administratifs, mais uniquement ceux qui ne font pas partie de la cour du chef.
Cest avec son chef que tout se joue. Au dbut se mlent relations professionnelle et amou-
reuse car elle dit aimer les hommes de pouvoir. De plus il est sans diplmes, comme elle do
lhomothtie et le rapprochement avec lui, avec la sensation que cest un homme bien, surtout
quen plus, il reprend lentreprise si chre son cur. Le fils prodige en quelque sorte.
Jtais tellement pate par cet homme-l qui reprenait lentreprise et puis que ce nom
reste... je lai trouv absolument charmant, ctait courageux de sa part... il est pas mal phy-
siquement et jaime bien les hommes de pouvoir, je sais cest ridicule, il est simple, il est
comme moi il navait pas fait dtudes suprieures... Etre amoureuse du fils ctait sunir
la famille entreprise. Il y a chez Nathalie une confusion entre vie professionnelle et vie pie
prive car nayant pas de famille elle, lentreprise est sa famille. Se faire rejeter par sa
famille professionnelle est insoutenable pour elle, mais en mme temps elle va se plier aux
demandes car elle ne peut se convaincre de partir delle-mme. Il faudra lintervention dun
tiers (le mdecin) pour quelle sarrte. Elle confiera galement que pendant des mois elle ne
pouvait plus passer devant lentreprise sous peine de fondre en larmes.
141
Romina MARCOVICI
Nathalie ressemble Delphine dans le positionnement de lentreprise et les liens quelle y

tisse. Des comportements similaires dans la sphre professionnelle et prive sont dcelables.
Nathalie dit tre celle qui arrange toujours tout dans sa propre famille, sa fratrie comme dans
lentreprise. Faire partie de la famille est quelque chose de capital. Chez Delphine et Nathalie,
ce sont deux entreprises familiales qui sont mises en lumire, avec deux patriarches qui par-
tent la retraite et emmnent leurs valeurs avec eux. Les repreneurs veulent se distinguer du
prcdent dirigeant et sous couvert de ramener du sang neuf, chamboulent compltement les
repres anciens.
Dans les deux histoires, on assiste un duel avec le nouveau dirigeant, le fils du pre qui les
avaient dans les deux cas accueillies comme leur propre fille, ou en tous les cas cest ainsi
quelles se positionnaient. Auraient-elles eu les mmes liens et de ce fait les mmes interac-
tions dans une entreprise non familiale? Est-ce parce que justement cest une entreprise fa-
miliale quelles ont dcid de travailler pour elle? En tous les cas, cest lorsque leurs valeurs
fondamentales sont bafoues par le nouveau manager, que le rejet par la famille profession-
nelle se matrialise et que la souffrance arrive.
Au niveau des valeurs pour Nathalie, ce qui ressort cest bien videmment la dimension fa-
miliale de la relation lentreprise qui est primordiale. A cela sajoute la loyaut, la fidlit
et le travail bien fait comme dans tous les tmoignages. Comme Caroline, elle ne veut pas
tre traite dhas-been comme elle le rpte dans son discours, et voit en la jeunesse ce
qui est prfr car plus mallable et physiquement plus attrayant. Pour elle un manager doit
garder et motiver, loppos de ce qui est vcu, comme le contrle, la division par la dlation
et le chef se posant en roi despotique. Elle se sent nave et sensible, ce qui sont deux caract-
ristiques quelle ne trouve pas trs avantageuses.
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Romina MARCOVICI
V. Isabelle ou tre cadre pour exister
Isabelle travaille dans la mme entreprise que Julien dont on parlera plus loin. Age dune
trentaine danne, le jour de notre rendez-vous, sera galement le jour o elle postera sa lettre
de dmission, ne trouvant pas dautre solution que la rupture radicale pour chapper sa
situation qui la fait tant souffrir.
Toute sa revendication tourne autour de son statut et de la recherche de reconnaissance asso-

cie. En effet, Isabelle est non cadre et sa volont est de passer cadre en prenant son niveau
dtudes comme justificatif: je suis rentre par la petite porte malgr mon Master I... jai un
diplme moi... je veux pas en rester l et je comprends pas pourquoi on me passe pas cadre...
ces personnes avaient plus ou moins le mme ge que moi, plus ou moins la mme carrire,
qui ont eux aussi un bac+4, ont directement t embauches en tant que cadre... . Tous ses
entretiens avec sa hirarchie ne sont orients que vers ce sujet, comment passer cadre. Tant
et si bien que lexaspration de part et dautre devient plus que relle et conduit la rupture.
Rentre dans lentreprise en tant que prestataire extrieure, elle connatra le sentiment de
reconnaissance lorsque, enceinte de 7 mois, lentreprise propose de lembaucher en interne.
Elle a alors limpression de compter pour son hirarchique de lpoque, mais cela ne durera
pas jai t embauche jtais dj 7 mois de grossesse, donc cest quand mme une preuve
de volont de la part de mon employeur, aujourdhui de vouloir membaucher .
En effet, quel que soit le hirarchique avec qui elle discute, elle dira de chacun que cest un
incapable mes chefs ne grent pas la situation... je peux pas faire defforts pour eux parce
que de toute faon ils nen font pas pour moi..., cest ce quil y a de plus terrible, ces personnes
qui ont t embauches en tant que cadre sont des personnes qui donnent que du vent... pour-
quoi mes chefs nont pas t capables de voir qui travaille et qui travaille pas . Elle cherche
quelquun qui se batte pour elle, mais elle ne trouve pas. Elle a le sentiment dtre la seule
matriser son mtier, que tous les managers ny connaissent rien et en plus, ne la reconnaissent
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Romina MARCOVICI
pas comme ils devraient, cest dire en la faisant passer au statut suprieur.
Il en est de mme avec ses collgues. Personne nest aussi investi quelle jai fait des heures
supp, jai pris sur moi le poids quil y avait sur 4 personnes... . Pourtant elle a limpression
que tous les autres sont reconnus leur juste valeur, voire mme quils ont un statut suprieur
elle, tout en en faisant nettement moins.
Pour Isabelle, tout est injustice et cest insupportable. Elle pleure normment pendant len-
tretien et nous explique longuement quelle vient dun territoire dOutre Mer et quelle a d
se battre pour arriver l o elle est, en plus loigne de sa famille. Elle met galement en
avant son bac + 4 qui devrait lui seul justifier son passage au statut de cadre, mme si le
diplme nest pas en rapport avec son mtier actuel.
Lorsquon lui demande pourquoi il est si important pour elle de passer cadre, elle rpond que
pour ses parents, si on nest pas cadre, on est personne. Pour elle, elle nexiste du coup aux
yeux de personne: ni de son employeur qui nentend pas ses revendications, ni aux yeux de
sa famille, surtout quand sa fratrie a trs bien russi, selon elle, ma sur a trs bien russi,
mon frre est comme moi super diplm et a une bonne situation... aujourdhui ce quils me
disent cest que je vaux que dalle, je vaux rien, leurs yeux je vaux rien . Cela met galement
en vidence une rivalit entre elle et le reste de la fratrie.
Les entretiens avec la hirarchie sont, selon elle, houleux, motionnels, et personne narrive
rellement communiquer. Pourtant, tout au long de sa carrire dans cette entreprise, elle
fera ce que les autres narrivent pas faire, et comme elle est son poste depuis quelques
annes, elle sert de rfrence. Plus on viendra la solliciter pour quelle partage son savoir,
plus elle aura limpression dtre utilise mais de ne pas compter elle sait combien je me
tue la tche, le chef en abusait aussi... je me suis sentie exploite, littralement exploite .
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Romina MARCOVICI
Le problme dans cette entreprise est galement quon veut lui faire croire quelle est recon-
nue travers des augmentations de salaire plus importantes, mais Isabelle apprend par la suite
que ce nest quun rattrapage de salaire ngoci par les syndicats et que plusieurs personnes
en ont bnfici. Son sentiment que lon se moque delle devient alors rel et incontrlable
coutez arrtez jai t augmente comme tout le monde et jai la preuve par les syndicats
que cette augmentation vous auriez voulu la faire plus pour quelquun ou moins pour lautre
ctait impossible tout le monde a eu la mme . La perte de confiance est relle, totale et
irrcuprable et la conduira la dmission et au retour dans son territoire dOutre-Mer. Sa
dfense est donc de partir en se sentant trahie mais en gardant lincertitude quelle ne peut
passer cadre.
On trouve chez Isabelle un problme rencontr dans plusieurs entreprises. Souvent la hirar-
chie prfre faire miroiter des choses ou donne des raisons externes pour justifier un refus,
ceci ne permettant pas la personne davoir droit la vrit, mme si parfois elle peut tre
difficile entendre. Le mensonge, ou labsence de courage managrial est un des flaux les
plus importants car il dtruit long terme toute confiance envers le monde du travail et ne
permet pas la personne dvoluer.
Pour Isabelle, ce qui est capital, cest la reconnaissance, en rapport avec lexpertise et la
quantit de travail (heures supplmentaires, charge mise en uvre...). Linjustice est insup-
portable. En termes de qualits professionnelles, il faut tre organise et rigoureuse et en
terme de qualits humaines, il faut se battre, faire plus, pour avoir plus je suis une battante,
je suis combative . Le poste de manager est dcri mais souhait pour exister je veux tre
au moins un n+1 , mme si Isabelle nassocie que le management la reconnaissance de son
diplme, sans jamais dcrire ce quelle serait ou ferait si elle tait manager.
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Romina MARCOVICI
VI. Valrie ou limage du pre
Valrie a 23 ans et travaille dans le cadre de ses tudes. Mais les diffrentes expriences
professionnelles quelle a occup se sont termines dans de la souffrance. Tout en menant
des tudes de droit, elle vit sa premire exprience professionnelle dans un cabinet politique.
Valrie sinvestit entirement car elle a limpression de faire quelque chose dimportant au
dbut jtais trs investie comme cest trs valorisant, je me suis investie fond, jai mis mes
tudes de ct mme si javais russi . Mais rapidement les choses ont dgnr. Utilise
lextrme, elle se rend compte que les personnes pour qui elle travaille ne la reconnaissent
pas elle, mais lexploitent, comme ils le feraient avec nimporte qui. Lexprience est brutale
je venais de tomber de 10 tages, je ne mattendais pas du tout a jtais ttanise, je nai
pas su quoi rpondre. . Alors quelle ne doute pas de ses capacits, elle se sent nulle et sans
intrt ils mont fait douter de moi, jtais assez dvaste pendant 3 mois, je me sentais
nulle et sans intrt .
Dans sa deuxime exprience, une radio locale, lambiance est jeune et plus dtendue. Mais
l aussi, le manque de cadre fait que les frontires inexistantes entre le priv et le travail vont
faire se rapprocher sphre prive et professionnelle. Valrie entame alors une relation prive
avec le responsable et lorsque la relation se termine, la relation professionnelle va galement
en souffrir et conduire au dpart de Valrie.
Dans son discours, Valrie mlange encore toutes les sphres et son discours professionnel
fusionne avec sa vie prive. Elle nous dit quelle naime pas le secteur priv je ne veux pas
travailler dans le priv... quelle dcrit comme un lieu o il y a la comptition parfois sans
rflexion profonde, en totale inadquation avec ma faon dtre... maintenant je vais faire le
requin et veut travailler dans le public. Elle nous dit quelle a choisi le droit pour son pre,
pre dont elle admire les valeurs.
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Romina MARCOVICI
Ses affirmations ne sont pas tayes par des faits mais par des motions, des croyances, des
certitudes. Elle tente de trouver une adquation entre ses valeurs propres (sociales) la coh-
sion humaine et les valeurs supposes de lactivit professionnelle. Ses valeurs sociales
manent de sa famille, et plus particulirement de son pre, quelle pose en idal par rapport
au droit je lai fait pour mon pre... mon pre est dfenseur syndical, il travaille tellement...
avec sa faon dtre gnreux... il ma pouss faire a (tudes de droit) parce qu un mo-
ment il a eu un phnomne dautocensure cest dire quil sest arrt... parce quil ne se
trouvait pas forcment sa place l-dedans, parce quil a eu des enfants et je pense quil
voulait que je reprenne le flambeau. Il la dailleurs dit en filigrane... je me sens mieux par
rapport tout a et jai limpression de ressembler mon pre donc pour moi cest une rus-
site .
Dans ses expriences professionnelles, elle ne peut qutre due car elle ne retrouve pas ses
valeurs, le fait dtre l pour lautre. Le priv est pour elle inenvisageable car elle lui prte un
environnement concurrentiel qui est, pour elle, insupportable, une violence impossible con-
tenir ; ce quelle veut cest tre l pour celui qui est le plus fragile. Pour elle, lun contre
lautre est violent, elle recherche donc lun pour lautre. Elle essaie dtre parfaite dans ce
quelle entreprend pour ne pas tre expose au rejet potentiel de lautre.
Ce en quoi elle croit cest la bienveillance, le collectif, tre l pour aider lautre et la recon-
naissance au travers de lestime de lautre. La comptition tant insupportable pour elle, elle
veut pouvoir tre dans lchange, le partage entre les classes sociales on peut traverser les
classes et je pense que cest a que mon pre ma appris, ne pas rester fige dans un univers
et se rduire a. Dans ma vision des choses cest essayer de sortir de cette classe sociale
dans laquelle on te met .
Elle aimerait trouver un environnement o lon puisse compter les uns sur les autres comme
dans la police par exemple. Faire attention aux autres est une dimension qui lui a t transmise
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Romina MARCOVICI
par ses parents, la cohsion humaine... le fait quil y ait un facteur risque fait que tu es
oblige de compter sur les gens avec qui tu travailles, ce ne sont pas simplement des intrigues
de bureaucrate . Elle aime la culture et la stimulation intellectuelle, tout en tant rigoureuse
et dans un cadre A mon sens, lpanouissement personnel passe par la culture et jai envie
dun travail qui me permette dune part de me cultiver comme je lentends et qui me stimule
aussi intellectuellement . Ce qui est important galement cest le respect de lautorit. Ce
nest pas elle de demander soit on me demande de parler et je le fais, soit on ne me de-
mande rien et je ne viendrai pas rclamer cest impossible pour moi... une fois encore mes
parents mont appris une sorte de rigueur, dordre, tu respectes lautorit, tu respectes les
adultes, tu ne bouscules pas lordre tabli . Elle veut pouvoir ressentir de la valorisation pour
linvestissement donn je pense que comme pour beaucoup de gens on cherche la valorisa-
tion, cest universel, on a pas envie de faire un travail qui soit totalement dvalorisant .
VII. Ccile ou la parole mise en doute
Ccile, infirmire en hpital psychiatrique, est pour moi un cas particulier. De toutes les per-
sonnes interviewes, cest la seule qui ma inspir de la mfiance. En sortant de chez elle, jai
eu limpression de mtre faite avoir, davoir eu en face de moi quelquun qui ma utilise
pour me raconter sa vrit qui en ralit tait un mensonge. Son discours ne tenait pour moi
absolument pas la route. Ses symptmes dcrits taient bien ceux appartenant au mal-tre, la
faon de les prsenter me faisait douter de la vracit du vcu de cette mme souffrance.
Jai eu limpression davoir perdu deux heures de mon temps et par la suite, mme la lecture
de lentretien, mes prjugs mont empch de dcoder lapport de cet entretien.
Jai alors dcid de faire lire cet entretien une autre personne et de lui demander quelle tait
son analyse. Je ne lui ai pas fait part de mon ressenti, ne voulant pas biaiser sa lecture, la seule
explication donne a t que je narrivais pas retirer quoi que ce soit de cet entretien.
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Romina MARCOVICI
Quelle ne fut pas ma surprise lorsque la personne est revenue en me disant que lentretien
tait trs riche en contenu
Nous avons alors chang sur mon ressenti et ce qui est intressant est que la personne qui a
lu lentretien ma fait part immdiatement de la problmatique de la personne: personne ne
croit ce quelle dit et cest l tout son problme. Dailleurs dans lentretien Ccile fait rf-
rence un abus dont elle aurait t victime dans sa jeunesse, abus dont personne na reconnu
la vracit, et surtout pas son pre en fait jai t victime dattouchements sexuels par un
ami de la famille. Et mon pre na pas voulu porter plainte, les gendarmes taient la maison,
il na pas voulu porter plainte .
Ds lors, sa vie se construit autour de ce double viol: viol physique et viol de la non croyance
de ses proches. En devenant infirmire (dans le mme hpital que Claude et Patricia qui se-
ront prsents ultrieurement), elle se permet de rparer et de se rparer, au travers de la prise
en charge des patients.
Pourtant tout va basculer quand lorganisation du travail lui donnera limpression de ne plus
pouvoir tenir ce rle. Par la rduction des effectifs, elle ne peut plus soigner comme au pra-
lable. La bonne mre devient alors agressive, ne pouvant pas prendre du recul puisque vivant
compltement sa problmatique. Elle est alors en conflit avec sa hirarchie et ses collgues.
Elle ne fait plus confiance lorganisation, du coup quand des membres de cette organisation
lui conseillent de ne pas aller voir un thrapeute lextrieur, cest exactement lui quelle
dcidera de consulter. Tes collgues se plaignent de toi, enfin que des trucs ngatifs sur ma
manire de travailler... elle ma mme dit que javais une pathologie psychiatrique... elle ma
propos de me faire suivre par mon chef de service... si je dois me faire suivre ce sera
lextrieur. Elle me dit oui oui ben va nimporte o sauf G, elle est incomptente, et entre
temps jai appris quelle tait spcialise en harclement moral, trs intressant quand mme
hein?
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Romina MARCOVICI
Ccile ne cherche quune chose, quon la reconnaisse dans sa souffrance, mais l encore,
lorganisation et les mcanismes de gestion qui se mettent en place dans lhpital ne permet-
tent pas cette reconnaissance. Au contraire, ils vont raviver sa problmatique, jusqu la d-
pression et le burn out.
Ce qui est important pour Ccile, cest de faire un travail de qualit et de dire les choses quand
a ne va pas il ny a pas de reconnaissance du travail accompli... mais je suis une grande
gueule... . Son besoin de dire ce qui ne va pas haut et fort, est souvent maladroit et entrane
un dfaut de solidarit envers elle. Elle aimerait une dynamique dquipe, une solidarit jai
une collgue qui ma dit quand mme que quand ils sen prennent lune de nos collgues
ben on est presque content que ce soit pas nous, cest fort quoi, Solidarit, cest niveau zro ,
de lhumanit jai peut-tre un peu plus dhumanit que ma chefferie et du coup les patients
viennent trs souvent chez moi mme si je ne suis pas leur rfrente , mais sa problmatique
empche la possibilit de crer cet environnement de confiance car elle apparat agressive au
premier abord. Elle a besoin de justice avant toute autre chose afin dtre ainsi reconnue en
position de victime ce qui me fait monter au crneau cest les injustices, surtout les injus-
tices .
VIII. Patricia ou la fragilit de lestime de soi
Patricia travaille en tant que monitrice - ducatrice dans le service public, en hpital psychia-
trique, comme Ccile et Claude. Elle souhaite changer de poste et voluer vers une activit
o elle se sentirait davantage reconnue dans sa fonction. De formation en formation, en pas-
sant par la VAE (validation des acquis et de lexprience), elle pourrait aujourdhui prtendre
au poste dducateur spcialis, mais chaque demande pour un poste de ce type, elle essuie
un refus cela fait trois ans que jattends et maintenant je suis vraiment en souffrance au
niveau du travail puisque je ne suis pas reconnue sur ma fonction . Ce qui la met dans un
tat de souffrance physique et psychique est le manque de transparence concernant ces refus
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Romina MARCOVICI
a se traduit... a fait un an que jai dvelopp une allergie, des symptmes dallergie. Jai
fait des tests on a rien trouv. Des douleurs au dos, jai perdu confiance en moi. Jai pris du
poids, puis au niveau de la sant, et au niveau moral aussi. Il y a des jours o je vais travailler
avec la boule au ventre alors je me motive... envers lencadrement, mais les rsidents jai de
plus en plus de mal les supporter... je ne vois plus de positif chez eux .
Aucune explication ne lui est jamais donne, la hirarchie se rfugiant derrire les processus
de la fonction publique, en disant que ce nest pas eux qui prennent la dcision. Jai fait
trois demandes de mutation, toujours la mme rponse pas de poste. Sauf que dans les faits
cest pas du tout a, jai limpression, je me sens... perscute... et quand je demande des
explications on ne sait pas me rpondre, ce nest pas nous qui dcidons, enfin je suis toujours
remballe, puis on me dit mais tu te fais des ides... je pense que ce qui est difficile pour moi
cest de ne pas savoir, de ne pas avoir de rponse, et je doute, enfin je me demande est-ce que
je suis comptente, est-ce que cest moi, quest-ce quils cherchent, quest-ce quils attendent
de moi? Bon cest sr je pense quils vont pas me dire que je ne suis pas comptente, je ne
sais pas cest un service langue de bois .
La dresponsabilisation permanente lpuise et elle a du mal trouver lnergie et la motiva-

tion pour venir travailler.
Ce quelle recherche au travers dun nouveau poste, cest de sortir du soin quelle trouve sans
rflexion, un travail plus intellectuel, dducation en quipe. Elle veut nouveau se sentir
utile jai souvent le sentiment que ce que je fais a ne sert rien, jai besoin de changer de
trouver un sens lducatif... je veux retrouver une motivation dans mon travail que je me
sente bien, utile et en adquation avec ce que je ressens, je veux des projets, un poste o on
ne fait que de lducatif , faire des projets, apporter quelque chose et trouver un sens ldu-
catif et son activit professionnelle.
Elle compare la jeunesse la vieillesse, la motivation, lnergie, au dsinvestissement et au
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Romina MARCOVICI
blocage ces collgues qui viennent darriver sont pleines dnergie, elles proposent des
trucs, mais il y a 17 ans on la dj fait... en plus nous on vieillit .
Elle se sent coince car elle serait prte quitter la fonction publique, mais sa situation fami-
liale et les emprunts pour payer la maison ne lui permettent pas de laisser libre cours ses
aspirations je postule, mais je perds 200 euros si je quitte la fonction publique, voil je suis
bloque de tous les cts sinon je serai partie depuis belle lurette... je ne peux pas penser juste
moi, ma carrire... enfin on est trois, puis on a la maison payer encore... je me sens
bloque de tous les cts... je me sens comme dans un tau, prisonnire.
Ce qui est tonnant cest que personne dans sa hirarchie ne lui parle. La seule qui a eu un
semblant de volont managriale, une nouvelle cadre embauche dans linstitution mais ve-
nant du priv, sest vue rappele lordre car elle lui a propos de faire de la gestion de projets
pour rpondre aux souhaits dvolution de Patricia, comme a se pratique dans lentreprise.
Or ce nest pas comme a quon fait dans la fonction publique, on respecte les dfinitions de
postes de chacun et on ne permet pas un enrichissement des postes selon les dsirs indivi-
duels. Il ne faut pas crer de diffrence entre des personnes de mme poste car linstitution
ne saurait pas grer cette diffrence.
Il ny a pas de transparence, pas de discours professionnel et pas de point fait sur les comp-
tences relles de la personne. Les personnes souhaitant voluer attendent les concours offi-
ciels, ou alors ont le sentiment que seules les personnes posant problme, obtiennent une
mutation pour avoir la paix. Triste image pour celles et ceux qui aimeraient voluer sur la
base du mrite ou de leur performance dmontre.
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Romina MARCOVICI
IX. Sophie ou lidal de la ressource humaine
Sophie, cadre, chef de produit et manager dans une entreprise prive, est la dernire personne
que je rencontre dans le cadre de mes entretiens. Le dmarrage est assez inhabituel dans le
sens o jai limpression dtre un entretien dembauche tant elle se prsente comme si cen
tait un. Elle prcise nanmoins immdiatement quelle na pas denfant.
Sophie est en souffrance pour plusieurs raisons. La raison officielle est son manager, qui
ses yeux, nen est pas un je souffre que sur mon lieu de travail il ny a pas de management
au sens propre . Il ne sait pas serrer la vis, ni prendre de dcisions il ne manage pas, il ne
serre pas la vis quand il faut la serrer, il ne prend pas de dcision quand il faut en prendre et
voil . Au contraire, il divise pour mieux rgner et utilise les dires dautres personnes pour
critiquer et rendre la relation de travail complique notre Responsable a une faon de grer
en divisant pour mieux rgner . On retrouve des ressemblances avec le style de management
dcrit par Nathalie.
Sophie a besoin dun manager loppos de celui quelle a en terme de personnalit, qui
sache prendre des dcisions mme si elles ne plaisent pas, qui sache composer avec les per-
sonnes autour de lui, accompagner, soutenir, fdrer et crer un partenariat sont autant de
comptences avoir et que le sien na pas. Selon elle, il faut pouvoir la fois dire quand a
ne va pas, mais galement complimenter quand quelque chose de bien a t fait. Il faut grer
le stress, faire tampon et ne pas faire redescendre la pression sur ses collaborateurs il nest
pas du tout crdible mes yeux, moi ce que jaimerais cest un manager qui sache prendre
des dcisions, mme si elles ne me plaisent pas, mais des dcisions justifies. .
Mais elle est galement en souffrance car la Sophie qui est au travail nest pas la mme Sophie
qui est dans sa vie prive je ne suis pas moi-mme, jai fait lexprience de tout mlanger
quand j'tais jeune, et a ne finissait pas trs bien, je suis au travail pour travailler, je ne suis
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Romina MARCOVICI
pas l pour crer des liens, pour me faire des amis... .
Au niveau professionnel, Sophie est en permanence en contrle de ses motions car pour elle,
il ny a pas de place pour les sentiments et toute motion doit tre matrise.
Sophie me parle de ses parents entrepreneurs, pour qui elle voue une vritable admiration et
a mis en place une idalisation de la ressource humaine car ctait l la seule faiblesse iden-
tifie chez son pre mon pre aurait pu embaucher, aurait pu grandir, mais il ma toujours
dit non non non les salaris je ne saurai pas les grer, cest trop compliqu dun point de vue
humain . Si ctait une fragilit, alors cela doit tre bien compliqu cest des ennuis, voil
il avait cette ide-l ... Sophie se lance dans toutes sortes de formation pour apprendre
grer ce que son pre na pas su faire je peux me permettre quelque part den parler puisque
je suis diplme de management, il y avait le management des ressources humaines, ctait
le plus difficile pour moi ... Est-ce pour le rhabiliter et lui rendre sa perfection? Une per-
fection quil na jamais eue, mais quelle attendait de lui.
Aujourdhui, Sophie aime le travail bien fait, de qualit et mettre distance ses motions.
Comment? En tant rationnelle, factuelle, objective et en prenant du recul. Pourtant, le
moindre conflit la mine. Elle aimerait tre sympa, mais tre sympa cest ne pas savoir serrer
la vis sil le faut, or il ne faut pas tre fragile je suis quelquun qui est plutt sympa, voil
et je pense quon va plutt penser que je ne sais pas serrer la vis par exemple . Il faut au
contraire tre parfaite, lisse, sans faille. En mme temps elle idalise la notion dentraide,
surtout quand cest elle qui peut aider, devenir cette mre infaillible quelle nest pas en de-
hors. Ses parents positionnent lentreprise quils ont eue comme un enfant lentreprise cest
comme un enfant, il faut en prendre soin. la diffrence dun enfant cest quil nest jamais
autonome, lentreprise a toujours besoin de nous, il faut en prendre soin .
Elle reproduit ce ct maternant tout en souffrant de maintenir cette ralit distance et en
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Romina MARCOVICI
tant personne pour son propre manager. Est-ce pour elle la seule faon dexister, de retrouver
cette place denfant qui on a prfr lentreprise, elle-mme positionne comme enfant du
couple parental, couple parental qui ne sait pas grer lhumain. On peut se demander sils ont
su avoir une relation avec leur fille et partager ces motions que Sophie met distance, ne
sachant finalement pas comment les exprimer elle-mme sur son lieu de travail... Si lentre-
prise lui a t prfre, cest quelle est un idal car sinon comment comprendre quon a
prfr lautre son propre enfant?
X. Jacques ou limpossibilit du management distance
Jacques, 35 ans tait cadre dans un grand groupe amricain. Etait, car aprs deux burn outs il
a dcid de remettre sa dmission. Jacques est le profil type du jeune qui en veut et pour qui
les succs senchanent. Et pourtant, un moment, tout draille. A un moment o il se re-
trouve face lui-mme et o il analyse son parcours et ses choix, il se rend compte quil a
suivi la voie de quelquun dautre, en loccurrence celle de son pre, mais pas la sienne. Tous
ses choix (tudes, profession) ont t faits pour montrer quil a de la valeur aux yeux des
autres la culpabilit de ne pas y arriver dune part dans mon travail a entran cette spirale...
tu ne veux pas tre en tat de faiblesse, tu ne veux pas ladmettre, cest pas possible que a
marrive moi... jai voulu tre ingnieur pour avoir une valeur vis vis des autres... tu tra-
vailles pour tre parfait, pour donner le meilleur de toi-mme, cest un peu lhistoire du sois
fort, sois parfait... je voulais tre quelquun... la reconnaissance dune valeur face aux autres,
une russite sociale, un accs financier.
Il a suivi des tudes dingnieur, tout comme son pre, pour lui prouver quil pouvait y arriver
et trouver ainsi son amour. Avoir de la valeur pour les autres et ses parents, voici le chemin
dans lequel il sengouffre. Sois fort tel est le slogan dfini par son pre et que Jacques a
suivi toute sa vie. Sois fort et sois parfait Du coup la critique et la dfaillance sont insup-
portables. Il connat sa premire dprime quand il se retrouve pour la premire fois en cong,
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Romina MARCOVICI
car pour la premire fois, il se retrouve face lui-mme. Et pourtant il va continuer.

Aprs deux jours de vacances je me suis rendu compte que je ntais pas bien, que je com-
menais vraiment dprimer et de l, sen est suivie une priode de 7 mois pendant laquelle
je me suis retrouv dans un tat de dpression. Jai dabord d remettre la main sur plusieurs
difficults personnelles, dans ma vie affective et familiale. On comprend quil y a des casse-
roles derrire et que jusqu maintenant mes tudes universitaires et mon travail taient juste
un moyen de ne pas les voir. Quand tu te retrouves en vacances, tu te retrouves face toi
mme et donc tu ne triches plus, tu commences regarder ce quil y a dans le sceau, le bon
comme le mauvais .
Il se retrouve alors avec un manager qui le fait grandir et avec qui il se sent en pleine con-
fiance. Rien ne lui rsiste, les projets mens sont un succs et sa relation avec son manager
est optimale: ils changent, se nourrissent lun lautre, il grandit sous son regard.
Le travail que jai effectu avec O (son manager) de 2006 2011 reprsente les meilleures
annes de ma vie, professionnellement parlant. Je nai jamais t aussi heureux au travail que
durant ces cinq annes... Javais la libert totale, ... une affinit, un lien de fonctionnement...
une complicit.
Mais avec le changement de manager, tout bascule car il ne peut plus se nourrir de la con-
fiance que lautre lui porte, car ce quil fait cest pour un autre, toujours quelquun, mais
celui-ci tant bas dans une autre filiale, Jacques se perd. Jacques se retrouve pour la premire
fois avec un manager distance, en management distance, avec qui il ne peut plus changer
comme avec le prcdent et labsence de reconnaissance le met en inscurit. Mine de rien
jai aussi dcouvert une chose: en gnral je fonctionne beaucoup mieux lorsque mon mana-
ger est deux bureaux du mien que lorsquil est P. Jai remarqu que la proximit de mon
manager a deux rles: jai un visuel sur mon manager, je peux mappuyer sur quelquun...
deuxime rle il a lactivit de mcouter si jamais jen arrive rler . Il a besoin de la
prsence physique de lautre pour fonctionner.
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Romina MARCOVICI
Le projet quil a alors en charge devient soudainement trop lourd pour lui. Sur le plan de sa
subjectivit, on assiste un passage dune matrise totale et dun panouissement dans les
situations o on a besoin de quelquun pour dcider, une situation o la prise de responsa-
bilit nest plus possible. Il se sent coupable de ne pas y arriver et a le sentiment dtre en tat
de faiblesse. Pour lui, cest inconcevable que a lui arrive lui.
Tout se met alors drailler. Ses relations avec ses collgues deviennent conflictuelles mme
sil ne supporte pas le conflit, il sisole, et va mme jusqu avoir des penses suicidaires
fortes une nuit, de 4h 8h du matin je nai pas arrt de pleurer, jai commenc mimagi-
ner en train de me pendre dans la cuisine et ce jour-l jai dit stop je peux plus, il faut que
jarrte . Cest ce qui va dailleurs le pousser consulter. Il en rsulte un premier arrt de
travail de 3 semaines. Mais le retour est trop rapide. Malgr ladaptation de poste que len-
treprise et son manager lui proposent, il narrive pas faire face et rapidement il repart en
arrt. Le repositionnement dans un autre poste est vcu comme un chec et tout chec est
insupportable. Pour tre, il faut tre fort et parfait. Tout dans son travail lui montre loppos.
Il sait cette fois ci quil ne reviendra pas.
Il fait normment rfrence son pre qui il en veut en lui disant deux mois auparavant:
coute tes un con papa, parce que la faon dont tu mas construit, cest une vraie merde et
l je paie les pots casss. Je suis en colre contre eux parce quils mont lgu un patrimoine
misrable, une deux chevaux avec le pot rouill... sois fort cest de famille, mon pre na pas
du tout suivi le mme cursus... et pourtant les attitudes dans le mtier sont exactement les
mmes. On va dire tel pre tel fils, mais ce point-l.... sois fort et sois parfait qui vivent
main dans la main... je ne demande pas de laide et quand jen discutais avec mon pre il me
disait que pour lui ctait pareil, il ne supportait pas quon lui fasse des remarques ngatives
sur son travail... ce moment-l jai compris quil y avait une construction sur la vision du
travail et le regard des autres qui est cr par rapport mes parents.
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Romina MARCOVICI
Jacques avait besoin dun phare pour sorienter et ce phare avait t trouv avec son ma-
nager O, physiquement jai un il sur lui, psychologiquement je ne peux pas expliquer,
mais a suffisait me donner encore plus dassurance dans la dmarche . La proximit, le
contact visuel et lchange permanent permettaient Jacques de continuer avancer et surtout
spanouir.
Mais lentreprise et les nouvelles organisations en ont dcid autrement et mettent en place
du management distance pour Jacques. Son manager est alors plusieurs centaines de kilo-
mtres de lui, lui laisse une autonomie totale et Jacques perd pied. Qui peut le rassurer? Qui
peut lui apporter cette reconnaissance dont il a besoin? Qui peut rpondre ses doutes? Le
miroir quil avait avec son prcdent manager nest plus. Alors quil a besoin constamment
dtre rassur par une personne qui il confre une autorit, il ny a plus personne. Avec son
nouveau manager, il se retrouve nouveau dans une situation o il doit faire ses preuves,
mais avec le retour direct en moins de par lloignement gographique. Sans filet, il se re-
trouve souffrir du vertige. Il prfre alors tomber lui-mme avant quon le fasse tomber. Il
se rejette lui-mme avant quon le rejette.
On voit dans lhistoire de Jacques quun mme individu peut tre capable de briller dans
certaines circonstances et faillir sous dautres. Jacques est pass de la lumire lombre par
un simple changement de manager et de structure managriale. Lentreprise nest pas capable
de dceler cela. Contraintes par des organisations de plus en plus globales et hirarchique-
ment horizontales, le management distance ou management transversal est la solution la
plus frquemment mise en place. Aucun accompagnement nest propos, ni du ct du ma-
nager qui devient global avec des quipes partout dans le monde, ni du ct des salaris, qui
sont simplement informs de la nouvelle structure (trs souvent la veille de lannonce offi-
cielle, donc sans aucune rflexion possible) mais pour lesquels aucun support nest apport
alors quils vont rejouer leur carrire professionnelle puisquils doivent construire une nou-
velle relation professionnelle avec leur nouveau manager.
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Romina MARCOVICI
Etre un bon manager pour Jacques passe par la capacit prendre des dcisions, affronter
les conflits, et prendre en charge des responsabilits. Un manager est quelquun sur lequel
on peut sappuyer. Il doit pouvoir couter, conseiller, transmettre, guider sans imposer ,
tout ce qu distance il est difficile de faire.
Lhomme au travail, pour Jacques, doit tre dans la performance, dans le succs, la capacit,
la prise de dcision et la russite. La faiblesse, la fragilit et les rats sont autant de dfauts
dont il faut se prmunir. Il faut tre fort et parfait.
Au niveau des qualits professionnelles, il faut des capacits danalyse, une gestion des prio-
rits et des problmes. Tout doit tre logique. Sur le plan personnel, il faut spanouir, mon-
trer de lnergie, tre le super hros, unique, diffrent.
La russite passe par le fait dtre quelquun, dtre reconnu, dtre totale et dtre idalis.
La reconnaissance passe galement par la russite financire. Il se veut investi dune mission
et pas seulement tre dans les chiffres et les dlais. Tout cela doit avoir un sens. Il est dans le
culte du narcissisme quil na pas russi dpasser.
XI. Julien ou la perte de son identit
Julien est un cadre dune cinquantaine dannes dans une grande entreprise prive franaise
et occupe un poste de haut dirigeant. Plan sociaux aprs plans sociaux, Julien souffre de plus
en plus tout en faisant de plus en plus dheures suite aux dparts de nombreux de ses colla-
borateurs il y avait tellement de trous dans la raquette quil a fallu effectivement boucher
les trous... la charge devient absolument colossale et dans le mme temps lorganisation est
devenue totalement inhumaine avec les ressources humaines compltement virtualises. Oc-
cupant un haut niveau de responsabilits, il est en contact avec diffrents espaces gogra-
phiques, ce qui fait quil couvre diffrents fuseaux horaires. Professionnel et engag, cest
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Romina MARCOVICI
son corps qui va lui dire stop un soir la sortie de son travail o il nous dit quil a perdu 9
minutes de sa vie, dont il na aucun souvenir. Sensuivent de long mois dapathie et de prise
en charge, une mdicalisation pour retrouver son nergie, un retour et au moment o je le
rencontre, une remise en arrt dcide cette fois-ci par lui-mme car il sent les symptmes
revenir.
Ce qui est intressant chez Julien cest quil se considre comme faisant partie de lemployeur
et dans ce contexte doit donc tenir le coup pour ses quipes. Il prsente un esprit paternaliste
et militaire en donnant lexemple aux troupes.
Il a une dfinition trs personnelle du management et les diffrentes rorganisations lui font
perdre cette dfinition jusqu se perdre lui-mme. Le manager pour lui doit essayer de
redonner confiance aux gens , il doit communiquer la ralit et assumer les dcisions. Il doit
connatre ses gens, tre ouvert et respectueux, tre au contact et rgler les problmes. Il a le
sentiment dans son entreprise dtre arriv un stade ou la fracture entre le comit de direc-
tion et le reste de lorganisation est consomme. Il y a dun ct le comit de direction qui se
focalise sur les chiffres, mais est totalement insensible la charge des quipes et la dimen-
sion humaine, et les managers locaux, qui essaient tant bien que mal de garder de lhumain
dans le dploiement des dcisions prises plus haut. On est actuellement dans une organisa-
tion qui est devenue totalement inhumaine, o lhomme na plus sa place pour lequel il ny a
plus de soutien hirarchique o il y a une vritable fracture entre la hirarchie et les em-
ploys... il ny a plus de communication, tout se fait par conf call... cest extraordinaire et en
mme temps cest navrant de constater que dans une entreprise qui fabrique des infrastruc-
tures pour les oprateurs mobiles entre autres on en soit arrivs l, cest phnomnal... . Il y
a une relle fracture entre ses idaux et la nouvelle organisation du travail.
Ce sont ses valeurs qui portent Julien. Il cherche quelque chose qui motive les salaris, qui
les porte. Il est dans la solidarit et le collectif. Pour autant, il ne lche pas les rennes de la
160
Romina MARCOVICI
direction car il veut avant tout transmettre et unir. A travers les restructurations, la transmis-
sion, lunion et le collectif sont en phase de destruction. Comment peut-il sy retrouver?
Lentreprise pour lui est comme la famille et comme son corps. Tout doit tre unifi, or il a
la sensation quil y a plein de trous partout: trous dans les quipes, dans son propre corps
travers le trou dans sa vie des 9 minutes. Pour tre un manager, il agit en bon pre de famille,
comme il le fait la maison. Tant que ces valeurs sont vivables, il tient, il est une armoire
normande, comme il se plat se dcrire.
Mais lentreprise dans laquelle il est ne lui permet plus de vivre ses valeurs. Les valeurs de
lorganisation et les siennes ne sont plus cohrentes. Tout est dlocalis et surtout les res-
sources humaines, qui sont pour lui le plus important. La globalisation des quipes rend les
contacts virtuels et distance. Les outils technologiques permettent la discussion mais le
temps inexistant est une menace permanente de casser du lien. Il dira entre autre quand je
suis arriv chez A, on parlait de plan 3 ans, aujourdhui on est mme pas foutus de parler
dun plan la fin de la semaine ... on nest plus dans lmancipation des gens, dans la possi-
bilit pour eux daller se raliser et daller raliser quelque chose.
Il est intressant de voir comment il parle de sa subjectivit et de ses relations aux autres:
En terme de subjectivit, il se compare une armoire normande: solide, dpositaire du sa-

voir Il se dfinit comme un promoteur cest dire tourn vers lavenir mais aujourdhui il
est devenu mfiant et nest plus promoteur dans lentreprise. Il dcouvre au dtour dun test
de personnalit quil est devenu contrlant inflexible et ne se retrouve pas dans cette dfini-
tion. Mon profil est promouvant, contrlant un peu mais surtout promouvant et l, on me
dfinit contrlant fond, voire analysant et tout le tremblement et l, l a a t le vrai choc
parce que je me suis dit cest pas moi. Je suis en train de jouer un rle qui nest pas le mien.
Ayant un cerveau qui tourne plus vite que la moyenne il est capable de sortir du cadre trs
161
Romina MARCOVICI
facilement et davoir une vision globale mais le burn out a dtruit tout a. Il ne sait plus
qui il est, a limpression de jouer un rle qui nest pas le sien et dtre oblig de prendre des
mdicaments alors quil estimait que a ne lui arriverait jamais.
Dans sa relation avec son propre manager, il ne sy retrouve plus non plus: le manager, am-
ricain lui semble loin, aussi bien physiquement que culturellement, loin des proccupations
du terrain et il a le sentiment de ne pas tre cout.
Dans sa relation avec les collgues, il se positionne comme prenant soin de ces derniers. Il
essaie de les rassurer, de les couter de les remotiver et de redonner confiance. La perte de
liens, labsence de relation directe, lenfermement dans les bureaux et la distance sont pour
lui insupportables.
A nouveau, cest la relation avec la hirarchie qui dclenche la problmatique. Nayant plus
le sentiment que quelquun lcoute, il va de lui-mme se remettre en arrt.
Il prsente une analyse macroconomique trs intressante et rend la finance responsable du

devenir de son entreprise. Le futur ne peut tre que court termiste et ayant vcu dans diffrents
pays (Argentine, Brsil, Bolivie), il est capable de comparer les cultures et de mettre en vi-
dence notre perte dhumanit en France. Ici les gens deviennent gocentriques, courant aprs
lphmre et le meilleur, lindividualisme tout prix.
Quand on est rentrs dAmrique du Sud, on a eu un mal fou se rinsrer dans la vie dici.
Un mal de fou, un mal de dingue... on a vu des gens qui avaient pas du tout notre niveau de
vie, cest clair mais qui dans le mme temps avaient un profond respect de lautre, quel quil
soit, quil soit pauvre, quil soit riche, quil soit de nimporte quelle couleur, il y avait ce
respect. Il y avait je dirai dans la vie de tous les jours une fluidit qui tait extraordinaire....
Et en fait on est rentrs dans une socit qui est devenue trs goste, qui est devenue trs
gocentrique... et je pense que ce dcalage se retrouve dans lentreprise aussi... on court aprs
lphmre... on est devenus trop individualistes, trop la course loutrance, la meilleure
162
Romina MARCOVICI
maison possible, la meilleure ceci, la meilleure cela... jveux dire aujourdhui vous avez
une personne en panne, les gens ne sarrtent plus.
Ce qui est important pour lui cest la dimension humanit, la confiance, la motivation pour
aller plus loin. Il est rsolument tourn vers lavenir et agit en fonction de ses convictions. Il
veut du respect, de lcoute, pouvoir reconnatre ses collaborateurs tout en travaillant dans un
environnement convivial.
Lurgence et le changement permanent rendent tout cela difficile. Il met galement en lumire
la problmatique de la communication langue de bois dans lentreprise, et la gestion des re-
dploiements du personnel, excuts non plus en fonction des affinits des personnes, mais
uniquement des besoins de lorganisation. En faisant ainsi, lorganisation est toujours per-
dante car lchec est invitable.
XII. Claude ou lquipe avant tout
Claude nest pas rellement en situation de mal-tre je ne souffre pas au travail , en tous
les cas il le prsente comme tel et semble tre matre de sa situation car il dcide de partir
dans un autre service lorsque nous nous voyons en entretien. Il apporte une lecture de linsti-
tution (il travaille dans un hpital public et est fonctionnaire) qui est intressante car il arrive
garder un certain recul entre lui et le monde du travail, mme si jusque-l ses collgues sont
comme une deuxime famille pour lui.
On nous a mis devant le fait accompli, on na pas particip la rflexion... ce sont des
effectifs -cibles, il faut rduire le nombre de personnes... jtais vraiment dans la qualit
Nanmoins, il se sent assez fort psychiquement pour affronter la diffrence entre ce qui est
important pour lui et ce que lui demande linstitution dans laquelle il travaille.
163
Romina MARCOVICI
Claude se pose comme bon pre de famille envers son quipe, et quand linstitution lui de-
mande de rduire les effectifs, cest difficile pour lui. Il se trouve alors rejet par les siens. Il
est intressant de voir que Claude se dfinit comme appartenant lquipe quil manage et
non pas lquipe dirigeante. Cest une question qui est souvent pose professionnellement:
quelle quipe appartenez-vous? La premire rponse qui vient le plus frquemment est que
la personne qui manage se sent appartenir lquipe quelle manage. Or ne faudrait-il pas se
sentir appartenir lquipe de nos pairs et collgues? Ne pas appartenir lquipe de nos
collgues entrane un risque dexclusion lorsque les ordres managriaux deviennent difficiles
mettre en place notamment lors des restructurations. Lquipe que nous dirigeons alors nous
isole et nous renvoie notre appartenance lquipe de direction. Ne pas avoir cr de liens ou
didentit de groupe avec cette quipe dirigeante au pralable, ouvre la porte un isolement
malsain. Mon quipe cest lquipe des soignants, que je dirige. Et je midentifie davantage
cette quipe-l. Alors que je fais partie de lquipe des cadres, et de la garde rapproche de
mon suprieur, mais je me retrouve, ouais spontanment cest mon quipe.
Ce qui touche Claude cest justement ce sentiment davoir t rejet par sa famille dadoption.
Pour lui, suite aux injonctions managriales den haut, quil ne cautionne pas dailleurs, ses
valeurs qui tournent autour de lhumain et du soin sont remplaces par des logiques gestion-
naires et de management quil ne sapproprie pas. Je fais un peu une antithse par rapport
au management. Non jai un management que je qualifierai de convivial, dans la dlgation,
pas du tout directif...et du coup jai quand mme peru leffet pervers de ce genre de mana-
gement, quand il y a de mauvaises nouvelles... la proximit quand on est trop proche, en fait
cest des amis... donc cest des potes, on se tutoie, on fait la fte ensemble. Mais bon cette
proximit a fait que quand mme certains se sont lchs, se sont permis de me dire des choses,
par rapport ces rductions... quils nauraient pas os dire si javais gard la distance... pas
froide et glaciale... mais presque.
Le langage dans lequel il a lhabitude dvoluer a compltement chang. Il se voit contraint
164
Romina MARCOVICI
de passer du langage des valeurs familiales celui de la logique gestionnaire. Il prend alors
conscience de ce que le mot cadre veut dire. Le nouveau langage redfinit sa fonction et
lisole du groupe. Il est tiraill entre plusieurs discours.
De plus en plus de pouvoir est donn aux administratifs et aux financiers. Sa parole nest plus
prise en compte puisquil nest plus consult pour la prise de dcision. Lapproche Top -
Down lui fait prendre conscience quil ny a plus de discussion, l o pour lui la consulta-
tion fait partie de son mode de management.
Claude se retrouve dans un service public colonis par un monde priv. Le patient devient un
client, pour lequel on calcule un cot. La dimension du soin pur a disparu. Le changement de
vocabulaire vident doit entraner un changement des comportements. On parle alors de qua-
lit de prise en charge, de rduction des cots
Le management pour Claude doit tre convivial, dlgatif et pas directif et affectif. Il faut
manager au travail comme on manage une quipe de sport, tre un coach, dceler le bon
joueur en fonction des places et organiser son quipe en fonction des forces de chacun pour
en faire la meilleure quipe sur le terrain. Le manager coach doit soulager lquipe, rechercher
le contact. Il doit tre bienveillant, partager et justifier. La prise de dcision doit se faire en
concertation avec lquipe, tout ce que sa propre hirarchie ne fait pas. On est l pour gagner
en quipe, on ne la lche donc jamais.
Il croit en lquit, la solidarit, la transparence, lidentit et le respect des rgles. Pour lui,
son quipe est sa famille, laquelle il faut tre fidle, et vivre dans la bonne ambiance, la
convivialit et le respect dautrui. Je fais partie dune quipe. Aprs la solidarit ensemble,
on va essayer de gagner un match, moi je suis peut-tre meilleur que lautre mais jai besoin
de lautre... et aprs respect des rgles il y a des rgles respecter, dans la vie cest pareil, tu
ne fais pas forcment ce que tu veux, sil y a hors-jeu, il y a hors-jeu. Il y a respect de larbitre
165
Romina MARCOVICI
qui est lautorit... et aprs il y a ce ct, si tu es passionn, enfin il faut te battre pour garder
ta place, comme dans la socit, il faut se battre pour garder sa place au boulot...
XIII. Etienne ou le sauvetage avant tout
Etienne est une personne qui ma subjugue, aussi bien par son histoire de vie que par ses
occupations extra-professionnelles, qui sont bien plus que des occupations, mais un vrai
sens de vie. En effet, Etienne est secouriste en missions extrmes. Il ctoie la mort, la vie,
lespoir, l o les catastrophes naturelles nont laiss que dsolation et destruction. L o
personne ne peut aller, lui il dcide de tenter sa chance, car, comme il dit: il y a quelquun en
vie qui attend quon vienne le secourir.
Dans son travail aussi, son identit de secouriste prend le dessus. Alors quand son entreprise
est au bord de la faillite, il se mue en Saint Bernard et part la recherche dun repreneur, pour
sauver son entreprise, les emplois et toutes les relations tisses avec les fournisseurs.
Quand il trouve son repreneur, il est le plus heureux des hommes. Enfin, lentreprise va pou-
voir repartir. Le repreneur a des projets et est prt investir une somme dargent importante
pour faire repartir lentreprise dans laquelle Etienne se sent si bien. On sest retrouvs en
liquidation... donc moi il fallait que je les remette en selle, et je leur explique, et puis jy
croyais vraiment, jai trouv un gars, il a mis 1,8 millions sur la table, ne vous inquitez pas,
on va vraiment se refaire, ils mont fait confiance et on a redmarr.
Malheureusement, Etienne ne sait pas encore quil a fait rentrer le loup dans la bergerie A
la place du sauveur, le nouveau repreneur est en fait un escroc qui naura que pour seul but
de ramasser un maximum dargent avant de fermer lentreprise. Il va tout dtruire en trs peu
de temps: la confiance avec les fournisseurs qui ne sont pas pays pour leur prestation, la
relation avec Etienne et lentreprise dans sa totalit. je me suis retrouv dans une situation
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Romina MARCOVICI
o on ne payait plus les gens lextrieur, on payait plus toute lquipe qui tait autour de
moi... je me retrouvais aprs personnellement aussi dans une situation qui tait difficile. Parce
que je suis habitu des situations super stressantes, jai gr des tas doprations de secours,
je suis parti aprs des tremblements de terre, on sest fait prendre dans des meutes, enfin...
jai toujours su grer des situations qui taient trs conflictuelles, trs dures, o il y avait des
vies en jeu. Et jai toujours su faire face, sans mrite parce que cest jamais quelque chose
qui ma troubl plus que a. Et l par contre, jai vraiment vite perdu pied, parce que je navais
plus lemprise sur ce qui se passait autour de moi.
Le sauveteur quest Etienne est ananti, tu moralement dans les valeurs qui lui sont le plus
chres: sauver autrui. Alors quil se donne fond il devient indsirable. Etienne perd pied
alors quil a su grer les pires catastrophes humaines dans le monde et les situations risquant
mme sa vie. Moi je voulais vraiment quon mette les choses au clair... il ne rpondait
mme plus mes mails. Et de fil en aiguille, la fin du mois de janvier je me suis retrouv
aux urgences, parce que je ne tenais plus debout, javais perdu 6 kilos, javais des douleurs
constamment dans la poitrine.
Au niveau subjectif, il est du par lui-mme car na pas eu dattitude de recul, de clair-
voyance. Il sest laiss aller jusqu la prise de mdicaments ce quil stait jur de ne jamais
faire. Mentalit de Saint Bernard . Aujourdhui il a besoin que quelquun dise : ce nest
pas vous le salaud. Sr, inoxydable, Etienne est toujours dans laction face aux problmes,
cherche la solution. Etienne est tomb parce quil navait pas de prise sur ce qui tait en train
de se passer et il ne sait pas faire sans prise. Il voulait russir, comme dans les missions de
sauvetage sauf que la personne en face de lui est loppos du sauvetage, mais plutt dans la
destruction, ce qui est inconcevable pour Etienne et il ne sait pas faire face cela, il na pas
les armes. Jai dcouvert la deuxime couche, cest quen fait le but ce ntait pas juste de
mliminer moi, ctait que la bote soit liquide derrire... ce mec est un salaud, il a ruin
167
Romina MARCOVICI
quand mme la vie de pas mal de personnes et dentreprises... aprs il y a un profond senti-
ment dinjustice
Dans la relation avec son manager il a affaire un manager escroc, dont il avait une confiance
dans les propos de dpart. Du coup il rassure ses collgues et les fournisseurs pour la reprise.
Aujourdhui il ressent une haine farouche envers son ancien patron car il a compltement
trahi sa confiance.
Ses valeurs familiales et professionnelles qui le caractrisent sont compltement dtruites :

linjustice est intolrable pour lui, vcue notamment travers le fait que cest lui qui est li-
cenci et quen plus lescroc nest pas ou peu, inquit. Dtruire ou tuer en opposition avec
sauver. Le repreneur a cras toutes les valeurs qui constituent son identit. Alors quil
cherche une discussion dadulte adulte, claire, il ne trouve que tromperie. LHonntet est
cl pour lui. Or dans son histoire il ne trouve que de la malhonntet, contre laquelle il ne
peut rien faire.
Dans son rcit, il parle dhumanit, de gnrosit, de confiance, honntet, respect, compas-
sion je le raconte pas tout le monde... o il y a un moment o quand mme vous vous dites
que, la personne en face de vous, si vous, vous narrivez pas faire quelque chose, elle
meurt... ce nest pas un sentiment de puissance que jprouve, mais un vrai sentiment de
compassion , justice et clart dans la relation aux autres. Jai toujours essay davoir des
relations les plus honntes possibles avec les gens... on a des valeurs qui sont le respect,
lhonntet Il ne croit pas dans la religion de par les choses quil a pu voir dans ses missions
de sauvetage, mais croit lharmonie des choses je crois en une harmonie des choses, je
crois aux hommes, en ce quils sont capables de faire, ce crois ce quon... y a quand mme
plein de gens qui font de belles choses, a jy crois beaucoup. Par contre que tout soit rgi
par une espce dtre tout puissant... ou alors il marche trs mal .
168
Romina MARCOVICI
Dun point de vue individuel, il se veut battant, sen sortant seul et capable de grer des
gens comme moi qui sont tellement srs, qui sont un peu inoxydables au niveau des senti-
ments, perdent pied, senferment dans un schma o lon est sr de sen sortir tout seul et en
fait on y arrive pas . Il ne veut pas tre du ct des faibles qui ne sont pas capables de se
tenir tous seuls, davancer seuls cette dprciation, et puis le sentiment dtre pris au
pige . Pour lui, il est difficile de passer la main ce sentiment de me dire que ce ntait
plus moi qui avait la main sur ce que javais dans la tte, a aussi, a, et de se dire que cest
lautre enfoir den face qui me gchait ces journes l, a me touchait aussi beaucoup... jen
ai parl avec le toubib quand ma fille tait malade (cancer), je leur disais que oui, jaurais
mieux aim que ma fille se fracasse 1000 mtres sous terre au fond dun puits, avec de la
flotte partout, o il y a quasiment plus de chance daller la chercher, parce que cest moi qui
aurait eu toutes les billes en main, pour aller la chercher. Jtais sr daller la chercher et de
la ressortir vivante. Et voil, passer la main (aux mdecins dans a cas-l), cest quelque chose
que jai du mal quoi. Faire confiance aux autres pour quils fassent les choses ma place.
Il veut tre dans la matrise, le commandement. Toute sa vie il a recherch la reconnaissance

du pre qui na jamais t verbalise en fait mon pre je ne l'ai quasiment plus vu depuis
que jai 17 ans. Parce qu'on tait vraiment en conflit pour plein de choses. Et entre autres, je
pense quil nest jamais venu vers moi, pourtant il ma... bon jai su en rangeant ses papiers
et tout quand il tait dcd, quil a quand mme suivi pas mal de trucs que javais fait... alors
voil en discutant avec mes amis qui sont plus psys que moi, voil il y a aussi cette histoire
de qute de reconnaissance, parce que mon pre na jamais t fier de ce que je faisais, vrai-
ment quoi... pour moi enfin voil mon pre c'est le contre-exemple de ce quil faut faire. Il
a su trop tard que son pre dcoupait les articles de journaux et suivait les exploits de son fils.
Il ne veut pas avoir de regret dans sa vie et pour viter de reproduire le silence davec son
pre, il encourage ses propres enfants parler et surtout, ne jamais se coucher en colre
ma mre nous a appris a quand on tait gamins. Elle ne voulait pas quon aille se coucher
le soir en stant engueuls avec quelquun dans la journe en ne stant pas rconcilis. En
169
Romina MARCOVICI
disant ben voil si ta vie devait sarrter ce soir, il ne faut pas que tu puisses regretter... au-
jourdhui je me dis voil ce que jai fait, je lai fait correctement, je lai fait pleinement, et je
lai fait honntement et donc du coup je ne regrette pas . Lentreprise est pour lui comme
une espce de famille, o on tait que des gamins, puis j'tais un peu lan, puis il fallait
quon cherche un pre et une mre .
Dun point de vue managrial il aime monter les quipes et crer un groupe qui a des ides
ensemble. Il ne comprend pas labsence despoir permanent dans notre socit.
170
Romina MARCOVICI
RESULTATS ET DISCUSSIONS
171
Romina MARCOVICI
I. Rappel des postulats et hypothses dfinis
Avant davancer plus loin dans lanalyse des entretiens, voici le rappel des hypothses et
postulats retenus la fin de la revue de littrature. Cest au regard de ces diffrents lments
que nous allons structurer lanalyse des entretiens.
Lhypothse centrale qui merge est la suivante: la souffrance au travail est la rsultante
de la mise en danger du narcissisme du sujet.
Les postulats qui vont sous-tendre cette hypothse sont les suivants:
- Lindividu au travail est acteur et autonome et lorganisation est un construit social

(cela fait rfrence aux travaux de Crozier et repris par Dejours)
- Il existe une relation significative entre la manire dont le travail est organis et la
sant mentale des travailleurs (psychodynamique du travail)

travail avec des auteurs cls comme de Gaulejac et Enriquez)
- La socit vhicule des valeurs qui sont transmises des parents lenfant, au sujet en
construction, qui devient un sujet thique, mais galement qui pilotent et faonnent
toute organisation (incluant le monde du travail et de lentreprise)
- Nous sommes davantage dans une socit de lAvoir que de lEtre avec une orientation
individualiste de consommation. (Travaux de Fromm)
Des sous-hypothses voient ainsi le jour:
- Le rapport lautre ainsi construit dans lenfance vient se rejouer tout au long de la
vie, dans toute relation lautre, et de ce fait, dans la relation au manager en entre-
172
Romina MARCOVICI
prise, travers les notions de recherche de reconnaissance (se retrouve dans les tra-
vaux de Mtnier (2010) et Guinchard (2011)).
- Lindividu et lentreprise avec son organisation font partie dun systme au sein des-
quels les acteurs sinfluencent et se nourrissent les uns les autres, pouvant ainsi cau-
tionner et faire vivre un systme pathogne pour des intrts personnels.
- Les mcanismes de gestion sont le vecteur de la mise en danger du narcissisme, le

terreau fertile. Ils sont une condition ncessaire, mais pas suffisante du dclenchement
de la souffrance au travail.

nralement appel des valeurs loppos de celles cautionnes et vcues dans lillu-
sion dune russite individuelle.
Le danger de lanalyse de rcits de vie et notamment pour la thmatique qui est la mienne est
de vouloir mettre en lumire ce qui ressort de lindividualit des histoires et de rechercher la
cl qui pourrait expliquer la souffrance au travail comme la rsultante dune problmatique
individuelle.
Or travers lanalyse des 13 entretiens, il est intressant de voir que, bien quayant rencontr
des personnes radicalement diffrentes en terme de travail, loisirs, enfance, ducation, sexe
des vnements ayant surgi sur le lieu de travail ont conduit au mme tat de souffrance. Non
pas la mme manifestation de cette souffrance, certains faisant tat dun burn-out, dautres
de dpressions, de lassitude, de pense suicidaire non pas au mme passage lacte, cer-
tains tant en arrt de travail, dautres ayant pos leur dmission comme acte de survie, mais
tous ayant un moment ou un autre mis en place des mcanismes de dfense pour protger
les valeurs qui constituent leur humanit et leur identit profonde.
Ce sont donc les points communs aux diffrentes histoires de vie que je vais vous prsenter
dans la suite de mon travail.
173
Romina MARCOVICI
II. La relation au manager, l o tout se joue, Le manager comme acteur principal de

la relation avec le salari en souffrance
Cette partie a pour objectif de valider les postulats suivants:
- Les salaris sont acteurs et autonomes et lorganisation est un construit social,

travail)
Ainsi que lhypothse:

Le rapport lautre ainsi construit dans lenfance vient se rejouer tout au long de la vie,
dans toute relation lautre, et de ce fait, dans la relation au manager en entreprise,
travers la notion de recherche de reconnaissance.
Ce qui est intressant reprer cest que cest dans la relation au manager que se joue vivante
cette impossibilit vivre les valeurs qui sont les siennes. Cest dans la relation lautre que
lidentit peut se jouer ou se dtruire. Le manager est, souvent son insu, lacteur qui tient
entre ses mains le bien-tre ou le mal-tre de ses subordonns.
A. Le manager comme figure parentale
Toutes les personnes interviewes posent la relation la figure dautorit comme pivot central
de la situation de mal-tre. Mais la premire figure dautorit tant parentale, il est intressant
de voir dans les rcits de vie de chacun comment les ractions et sentiments dvelopps en
situation professionnelle sont un duplicata ou des drivs des mmes interactions vcues des
annes bien plus tt par ces mmes personnes.
174
Romina MARCOVICI
Nous mettrons en lumire la faon dont les interviews parlent de leur enfance qui a dter-
min une partie de leur identit et ce quils attendent de leur manager en situation profession-
nelle. Nous verrons quils font pour certains facilement le lien entre les deux priodes de leur
vie, que ce soit consciemment ou inconsciemment. Cela fait rfrence au chapitre D2 de ma
thesis, le dterminisme familial comme positionnement du sujet dans la vie profession-
nelle .
Pour rappel, Mtnier (2010), Guinchard (2011) et de Gaulejac (1991) mettent en vidence
limportance des liens familiaux dans la faon dont nous vivons et construisons nos relations
sociales. Le choix dun mtier sert souvent maintenir une filiation, quil en soit le prolon-
gement ou quil se situe loppos (Mtnier, 2010). Une des fonctions du travail est de crer
ou faire apparatre du pre (Guinchard, 2011), et galement de mettre en vidence des conflits
personnels non traits et qui se rejouent dans la sphre professionnelle. Le travail va ainsi
permettre (ou non) laccomplissement de soi, travers la mise en place dun contrat narcis-
sique entre lentreprise et le salari. Cet tat de fait est la rsultante dune volution de la
socit mettant lentreprise au cur dun nouvel tat de rgulation des rapports sociaux, lieu
possible et stable dinvestissement vers lequel chacun se tourne car pourvoyeuse de signes,
repres, croyances et projets. (Aubert et de Gaulejac, 1991).
Par certains aspects, la relation entreprise/salaris ressemble la relation mre/enfant. La

famille est elle-mme pense comme une petite entreprise qui doit se rvler performante
dans un seul but : fabriquer un individu employable (de Gaulejac, 2005). Nous verrons dans
les entretiens que les parents des personnes interviewes ont transmis des valeurs travail
en lien avec ce positionnement central de lentreprise dans la vie de la cit.
La relation au manager ou toute figure dautorit est la matrialisation dun problme dali-
gnement entre les actes managriaux et les attentes/besoins du salari qui fait cho un pro-
blme vcu au cours de la construction identitaire du sujet.
175
Romina MARCOVICI
1. La relation aux parents, une premire tape de construction du sujet.
Tout salari arrive dans la vie professionnelle avec le bagage des expriences antrieures et
notamment avec lhistoire de la relation aux parents telle quelle a t dmontre par la psy-
chanalyse et reprise par la clinique du travail dorientation psychosociologique et analytique
(Enriquez, 2005). Toute la priode de lenfance et les diffrents stades de dveloppement
traverss, construisent le sujet avec ses forces et failles diverses. Lapprivoisement des pul-
sions et la gestion de la frustration sont autant dlments qui vont se rejouer en permanence
dans la vie du sujet dans son environnement relationnel. Dans lentreprise, lhomme joue son
identit, son dsir de reconnaissance et destime. Tout sera mis en place pour permettre lex-
pression du narcissisme individuel et pour donner lillusion du moi non divis. (Enriquez,
2005, p.87).
Pour illustrer cela, nous retournons aux entretiens. Comme nous lavons lu, Nathalie et Del-
phine vivent lentreprise profondment comme une famille et lexpriment trs clairement, ce
qui vient crditer les affirmations de Aubert et de Gaulejac. Nathalie nous dcrit son entre-
prise comme vraiment familiale, on tait tous ensemble, on avait un mme nom... pour moi
lentreprise ctait quatre gnrations, ma famille je vous le dis ctait lentreprise, Monsieur
S tait un peu mon pre, avant jtais Nathalie de S... . Delphine va utiliser des propos simi-
laires quand elle dclare avoir trouv une deuxime famille dans son entreprise, avec le sen-
timent davoir t choisie par le pre, ce pre quelle naura pas connu dans son enfance. Il
doit y avoir quand mme quelque chose dans ma tte, une figure dautorit l, parentale, parce
que je me suis tout de suite sentie trs proche, de ce gars-l qui ma choisie. Le fondateur
et celui qui les a embauches fait rellement office de pre pour ces deux femmes et semble
leur convenir do leur investissement total. Le fils repreneur devient alors un objet potentiel
de sduction pour rester la fille de et Nathalie ira mme au-del du fantasme puisquelle
aura une vraie relation amoureuse avec le repreneur. Il ny a plus alors aucune distance entre
le professionnel et le priv et la souffrance commence lorsque le fils la rejette et que la
176
Romina MARCOVICI
place dans la famille est menace. Nous voyons bien ici que comme laffirment Aubert et de
Gaulejac dans le cot de lexcellence (1991), lentreprise se prsente comme un systme
culturel, symbolique et imaginaire, capable de prendre les sujets au pige de leurs dsirs daf-
firmation narcissique et didentification, dans leur fantasme de toute puissance ou dans leur
demande damour, illustre par la position en tant que femme dsirante et construite daprs
la thorie psychanalytique, en rapport la mre, puis au pre. Lentreprise est pour les salaris
(ici Nathalie et Delphine), une communaut, avec un nom, un emblme et une devise. Le
travailleur passe ainsi de statut dobjet celui de sujet qui se conforme au modle impos,
avec comme paradoxe quil se croit aim pour lui-mme, alors que la reconnaissance ne lui
est acquise quen tant quil symbolise le modle de comportement prn par lentreprise.
(Aubert et de Gaulejac, 1991).
Valrie, elle de son ct, ne pose pas toujours les limites entre vie prive et vie professionnelle
et vit parfois des relations amoureuses avec le dirigeant de lactivit dans laquelle elle volue
et ses choix sont dicts par la relation quelle a son pre, dont elle parle tout au long de son
entretien. par rapport au droit je lai fait pour mon pre... je me sens mieux par rapport
tout a et jai limpression de ressembler mon pre donc pour moi cest une russite .
Ccile, elle, reproduit sa problmatique denfance. Abuse et non crue par son propre pre
( jai t victime dattouchements sexuels par un mail de la famille et mon pre na pas voulu
porter plainte ) et de ce fait non dfendue, elle souffre du fait que personne ne semble la
croire mme dans sa vie professionnelle, ce qui entrane de lagressivit envers ses collgues
et hirarchie. Le suivi des enfants victimes nous permet aujourdhui de constater que ce
nest pas tant la gravit de lacte que la raction des parents qui permettra lenfant ou non
de redmarrer sa vie. 33
33
Hlne Romano : Lenfant face au traumatisme, p.48
177
Romina MARCOVICI
La problmatique de Christelle tourne quant elle, davantage autour de la relation sa mre,

qui la toujours dprcie, ce qui a fortement fragilis son narcissisme. Ma mre me la dit
tel quel, soit tu vas en gnrale et tu seras la plus nulle de la classe, soit tu vas en BEP et tu
seras dans les meilleures . Comme dit Ferenczi, ces patients portent en eux une question
reste sans rponse : mais pourquoi donc ma-t-on mise au monde si on ntait pas dispos
maccueillir aimablement ? 34
Chez les hommes, la rfrence au pre est galement prdominante. Jacques et Etienne se
positionnent en tant que fils et vont interroger et dcrire la relation quils ont eue avec leur
propre pre. Jacques ira mme parler son pre aprs avoir fait un travail sur lui: coute
tes un con papa, parce que la faon dont tu mas construit, cest une vraie merde et l, je paie
les pots casss. Je suis en colre contre eux parce quils mont lgu un patrimoine misrable,
une deux chevaux avec le pot rouill... sois fort cest de famille, mon pre na pas du tout
suivi le mme cursus... et pourtant les attitudes dans le mtier sont exactement les mmes.
On va dire tel pre, tel fils, mais ce point-l... sois fort et soit parfait qui vivent main dans
la main... ce moment jai compris quil y avait une construction sur la vision du travail et le
regard des autres qui est cre par rapport mes parents.
Etienne de son ct se voit comme le fils an qui doit retrouver des parents pour sauver la
famille de la faillite. La trahison du pre nen est que plus insupportable, surtout pour lui
qui na jamais pu faire la paix avec le sien propre avant sa disparition et de se rendre compte
que son pre suivait ses actions de loin mais sans jamais en avoir parl avec son fils. En fait
mon pre je ne l'ai quasiment plus vu depuis que jai 17 ans. Parce qu'on tait vraiment en
conflit pour plein de choses. Et entre autres, je pense quil nest jamais venu vers moi, pour-
tant il ma... bon jai su en rangeant ses papiers et tout quand il tait dcd, quil a quand
mme suivi pas mal de trucs que javais fait... alors voil en discutant avec mes amis qui sont
34
Sandor Ferenczi : Lenfant dans ladulte, p.16
178
Romina MARCOVICI
plus psys que moi, voil il y a aussi cette histoire de qute de reconnaissance, parce que mon
pre na jamais t fier de ce que je faisais, vraiment quoi... pour moi enfin voil mon pre
c'est le contre-exemple de ce quil faut faire
Dans tous ces exemples et propos recueillis, on retrouve une rfrence la relation aux pa-
rents, avec des comptes qui se rglent souvent lge adulte avec une autre personne qui fait
figure de parent, notamment aprs une priode de souffrance comme toutes ces personnes
lont vcue. Les motions quand ils en parlent sont toujours l, les questionnements gale-
ment, avec ce sentiment de ne pas avoir t suffisamment aimable par leurs parents, avec une
construction narcissique fragilise. Lindiffrence, lagression et lexcs de tendresse ont tous
les trois un effet rgressif sur lenfant (Ferenczi, 2004). Lentreprise ractive chez chacun
dentre nous des rminiscences personnelles qui servent ou bloquent laction dans une situa-
tion professionnelle. Le travail est ainsi une belle occasion pour reproduire un schma psy-
chique familial ou au contraire innover, en proposant de nouvelles rponses. La famille est
un archtype puissant de toutes nos relations sociales. Elle organise notre mmoire relation-
nelle et, notre insu, nous reproduisons notre environnement familial au travail. Cela peut
prendre la forme de schmas relationnels identiques, de projections fantasmes sur telle ou
telle figure dautorit ou sur un individu prcis symbolisant pour nous un reprsentant de
notre famille (Mtnier, 2010), comme en tmoignent ici nos salaris en souffrance. Nous
voyons bien ici limportance des concepts psychanalytiques dans notre grille de lecture, repris
ensuite par la clinique du travail et lanthropologie des organisations travers ses postulats
(les humains sont des acteurs/sujets sociaux en relation, porteurs didentit, en qute de si-
gnification et de reconnaissance, et enracins dans un espacte-temps) et que jutilise pour lire
et comprendre les cas analyss.
179
Romina MARCOVICI
2. Que vient rejouer le manager?
Forts de la richesse dune approche anthropologique des organisations, permettant aux diff-
rents champs thoriques prsents dans ma revue de littrature, de se succder pour tenter
dexpliquer la souffrance au travail, nous pouvons nous concentrer sur lanalyse de la relation
manager manag.
Le style du manager, le style de management est de peu deffet si le processus dsirant ne

peut se nourrir. 35
Le monde du travail tant un monde important de relations, voire le monde principal dans la
vie dun adulte, nous retrouvons et rejouons en tant quacteur comme soulign notamment
dans la sociologie et lanthropologie des organisations, nos problmatiques dans la relation
la personne qui nous prtons une place privilgie, notre manager, lequel va tenir plusieurs
rles, souvent son insu, reprenant les figures parentales du sujet.
Dune part, nous avons les sujets qui voient le manager en figure paternelle. Jacques et
Etienne ont besoin dun manager qui leur permet de rejouer leur identit et essayer de rgler
leur histoire de fils. Jacques le met parfaitement en lumire et reconnat volontiers quil a
trouv qui il tait vraiment travers le monde du travail. Il ne sest jamais volontairement
pos de question quant ses choix professionnels et il aura fallu que son corps prenne les
devants via un burn out, pour lui signifier quil tait en train de ne pas tre lui et quil vivait
tel que son pre aurait voulu quil vive. Lidalisation du pre entrane le dsespoir lorsque
lalignement entre lidal construit et la ralit dfaillante nest pas au rendez-vous (Guin-
chard, 2011). Il aura fallu attendre un changement organisationnel pour dclencher un cata-
clysme interne irrversible, lobligeant destituer la figure du pre pour sen affranchir.
35
Roland Guinchard : Psychanalyse du lien au travail, p. 13
180
Romina MARCOVICI
Pour Isabelle et Christelle, la relation au management (fminin) les placent (ou elles se pla-
cent elles-mmes, ne pouvant pas agir autrement) en position de fille. Christelle retrouve une
manager qui dcide pour elle, comme sa mre le faisait prcdemment et Isabelle retrouve
dans toute forme dautorit la personne qui lui pose les limites. La problmatique de souf-
france intervient pour ces deux personnes car le manager vient pointer et rendre impossible
ce quelles narrivent pas surpasser, le besoin de reconnaissance de la part de leurs propres
parents: Isabelle ne pense pouvoir exister auprs des siens que si elle est cadre et il en est de
mme pour Christelle, qui, si elle ne devient pas comptable, ne peut pas compter pour sa
mre. Etre tout pour la mre revient ntre rien pour soi-mme. La prise dans le maternel
est l, absolue et dvastatrice. 36
B. Le manager comme homme qui ouvre la voie une relation de sduction
Pour Nathalie, Delphine, Caroline, Valrie et Sophie, le manager (homme) est plac la fois
dans une position entre le pre et lhomme avec lequel la fille tablit une relation de sduction,
ce qui nest pas sans rappeler le complexe ddipe de la fille avec son pre. Lapport psy-
chanalytique trouve ici toute sa place, repris dans la clinique du travail.
Sophie, Nathalie et Caroline sont dans une relation lhomme et attendent toutes trois que
leur manager se comporte comme un homme, ce quelles ne trouvent pas, et mme au con-
traire subissent une vritable animosit de la part de leur hirarchique. Sophie se fait contrler
tous ses faits et gestes et Caroline est compltement dtruite par le manque de reconnaissance
de la part de son manager. La violence de la relation est extrme pour ces femmes, qui se
trouvent nies dans leur identit de femme sductrice, leurs propos tant similaires ce sujet.
Caroline dit que son manager nest pas un homme: Pour moi un homme, et en plus un
suprieur hirarchique, sil a quelque chose vous dire, il vient vous le dire... mais quelquun
36
Louise Grenier : Les violences de lautre, p.58
181
Romina MARCOVICI
qui hurle de lautre bout de la salle, vous regardant mais qui na pas le courage de venir
vraiment prs de vous, non je suis dsole, cest pas un homme. Un homme il vient en face
de vous il vous parle et Sophie va utiliser plus ou moins les mmes termes: il ne manage
pas, il ne serre pas la vis quand il faut la serrer, il ne prend pas de dcision quand il faut en
prendre et voil . Quant Nathalie, elle aura mme une relation avec son hirarchique, ai-
mant les hommes de pouvoir et layant trouv charmant. Jtais tellement pate par cet
homme-l qui reprenait lentreprise et puis que ce nom reste... je lai trouv absolument char-
mant, ctait courageux de sa part... il est pas mal physiquement et jaime bien les hommes
de pouvoir, je sais cest ridicule, il est simple, il est comme moi il navait pas fait dtudes
suprieures...
Chez les sujets masculins interviews, les choses se posent diffremment car le garon ne se
construit pas de la mme faon que la fille. Le principe de sduction nest pas l, mais on
retrouve le mme besoin de reconnaissance que pour les sujets fminins et la mme souf-
france associes lorsque le besoin nest pas assouvi.
Chez les hommes, nous avons deux tendances qui semblent se dgager.
Comme on attend lamour de ses parents, on va chercher chez son manager la reconnaissance
et lamour. Suis-je aimable aux yeux de mon manager? Fais-je du bon travail? Suis-je unique
ses yeux, comme je voudrais ltre aux yeux de mes parents?
Pour Jacques, la mise distance du manager au travers du management distance ne lui

permet plus de se sentir aim ou pris en charge. Il se retrouve seul, face lui-mme, mettant
en lumire quil nest pas devenu celui quil aurait voulu tre, mais a rpondu au dsir de son
pre.
Tant quil tait avec un responsable proche de lui, qui le guidait sans le diriger, qui lui per-
mettait de spanouir et dchanger, dtre reconnu dans son regard, tout allait bien le travail
182
Romina MARCOVICI
que jai effectu avec O, de 2006 2011 reprsente les meilleures annes de ma vie, profes-
sionnellement parlant... physiquement jai un il sur lui, psychologiquement je ne peux pas
expliquer, mais a suffisait me donner encore plus dassurance dans la dmarche .
Lorsquil sest retrouv avec un manager distant, sans communication, orient chiffres et non
pas sur lhumain, il na plus trouv sa place et a commenc se poser les bonnes questions
sur pourquoi il en tait arriv l. Le doigt mis sur sa relation son propre pre lui a permis
de prendre de la distance et de se retirer de la situation pathogne et mortifre dans laquelle
il stait enferm.
C. Le manager comme celui qui empche dtre un bon pre de famille, un coach
dquipe
Il y a enfin les cas de sujets qui se posent eux-mmes en bon pre de famille, comme Claude
et Julien ( je suis une armoire normande pour Julien et Claude qui parle de son pre d-
cd: Bon forcment le pre absent, enfin dcd, il y avait peut-tre envie de continuer
quelque chose ), et leur propre hirarchie vient les empcher de se comporter de la sorte.
Claude et Julien se positionnent comme coach, comme pre de famille qui protge son quipe,
son clan. Claude tait coach dquipe au foot. Et je crois que je suis parti dans le manage-
ment de mon quipe dinfirmiers, je suis parti du mme principe. Tout le monde ne peut pas
tre excellent dans un soin donn... voil par contre tel ou tel soignant est peut-tre plus
laise dans un entretien infirmier, lautre prfre un soin technique... cest a pour les associer,
il faut tre dans la dlgation... . Les rorganisations demandes viennent dtruire cette pos-
sibilit et la faon dont les choses sont gres (absence de communication ou non implication
des personnes dans la prise de dcision, gestion des redploiements sans aucune prise en
compte de la personne et de ses dsirs) rendent lexercice de rorganisation impossible
intgrer humainement et psychiquement.
A travers ces rcits, nous voyons bien comment lentreprise, incarne par son management,
permet que se joue lidentit et la jouissance de chacun. Tout est mis en place pour permettre
183
Romina MARCOVICI
lexpression du narcissisme individuel. Les intrts nourrissent les passions, mais les passions
nourrissent galement les intrts (Enriquez, 2005). Les salaris vont ainsi maintenir lindi-
vidualisme dans le but de jouir le plus possible et dtre peru comme llu par leur manager,
figure qui incarne lentreprise. Lindividu va tenter, comme on le voit dans les rcits analyss,
de dvelopper une reprsentation de lui-mme comme tout puissant et dinstaurer cette toute
puissance narcissique dans la ralit. Mme si chacun sait bien quil ne peut exercer une toute
puissance effective, la prise de conscience de ses propres limites nempche pas les essais
dtre pour autrui, ici le manager, plus que ce quil est possible dtre (Enriquez, 2005).
D. Les consquences pour le manager
Le manager est donc systmatiquement pris et mis dans une position bien ambivalente et ne
peut tre que lobjet de matrialisation de conflits, souvent extrieurs lui avec lesquels il
devra se dbrouiller et surtout tenir, dans une problmatique qui nest pas la sienne, et qui se
joue souvent linsu de son plein gr.
Il se retrouve entre tre le reprsentant de la direction malgr ses dsirs dappartenance son
quipe et une figure parentale qui le dpasse. Le manager est donc en effet, quoi quil en soit,
celui contre lequel on va se confronter et se rvolter lorsque tout va mal.
Claude le met bien en vidence en le vivant lui-mme en tant que manager. Alors quil se
veut appartenir son quipe, ses subordonns lexcluent du groupe lorsque la situation sen-
venime et lui font bien comprendre quil appartient une entit nomme Entreprise/ em-
ployeur et que, quand bien mme, il ne veut pas tre identifi ce corps directeur, il ne peut
que prendre acte de la situation dans laquelle ses subordonns le placent.
Le manager joue, consciemment ou inconsciemment, ce rle de figure dautorit qui construit

chaque individu tout au long de sa vie et vient mettre en lumire les failles avec lesquelles
184
Romina MARCOVICI
chaque individu a du mal saccommoder.
La faille narcissique se rejoue tous les stades de la vie et le monde du travail est probable-
ment lendroit o elle se rejoue de faon la plus vivante.
Le monde du travail est quand mme le monde pour lequel nous avons fait tant defforts,
aprs tant dannes dtudes, bien ou moins bien gres, au travers desquelles nous avons
cherch nourrir la satisfaction parentale ou au contraire vu de la dception dans leur regard.
Ce sont nos premiers pas dans ce monde dadulte qui nous font nous dtacher de nos parents.
Lentreprise devient la nouvelle mre nourricire et les managers en sont les reprsentants.
Nous tendons tous nous nourrir de cette mre mais pour cela il faut sduire ses reprsentants.
Mme la littrature dont la socit est le point central, comme dcrit par Ehrenberg dans la
socit du malaise (2010), reprend bien cette ide, en parlant de la difficult de vivre dans
un systme fonctionnant comme une mre, persistante de la toute-puissance infantile. Si le
dveloppement du narcissisme a pour effet de rechercher une identit fonde sur la revendi-
cation dune autonomie individuelle absolue et sur une idologie de ralisation de soi (Aubert
et de Gaulejac, 1991), il a pour effet pervers de contraindre le sujet lobligation de devenir.
Etre le meilleur devient alors limpratif catgorique de notre temps, lexcellence devient
synonyme daccomplissement de lindividu. Or le social est une entit fonctionnelle qui li-
mite la toute-puissance individuelle et oblige le sujet reconnatre quil ne peut satisfaire tous
ses dsirs. Il se retrouve alors la fois dans une impasse psychique et sociale. Le sujet se
retrouve alors en panne de rfrence, et livr aux enjeux de la mlancolisation quand il est
confront au manque, donc la souffrance. (Ehrenberg, 2010 p. 228).
Les postulats et hypothses initialement poss et dfinis partir de la revue de littra-

ture sont donc valids, quel que soit le champ thorique explor (psychanalyse, sociolo-
gie, anthropologie des organisations, clinique du travail, PDT, analyse de la socit)
185
Romina MARCOVICI
Dune part, nous assistons bien dans les rcits des salaris interviews une co-cons-
truction de la situation entre le sujet acteur et autonome et lorganisation, mais surtout
nous voyons galement que la relation au manager est le lien central qui fait rfrence
au lien parent - enfant qui a t construit au pralable. Cest au travers de la place
donne son manager, et aux difficults rencontres dans le vcu de ce lien que se d-
clenche la souffrance au travail. Les attentes dues lge adulte, venant faire rso-
nance avec les attentes dues dans lenfance, font vaciller les plus fragiles narcissique-
ment. Nous verrons plus loin que dautres facteurs viennent contribuer cette situation.
Mais le manager est-il au courant de ce qui se joue avec sa fonction? Car sil sagit bien de
la fonction quil occupe, il nen reste lui-mme pas moins un tre humain avec sa propre
histoire et du coup ses propres ractions face la situation.
Quelle ralit pour ses managers dans les entreprises ou les institutions? Sont-ils prpars
interagir avec les salaris et leurs attentes qui se prsentent sous une forme mais en cachent
une autre. Sont-ils arms face une Christelle qui on demande quelque chose quelle ne
peut pas faire, dtre quelquun quelle nest pas? Face une Isabelle, pour qui la raison mme
dexister est de passer cadre, l ou pour lentreprise et son manager le passage cadre ne re-
prsente quune catgorie socioprofessionnelle et beaucoup de justifications aller chercher
dans lentreprise pour dmarrer cette action purement administrative?
Chacun interagit avec son propre systme de valeurs et surtout avec ce qui a t inculqu par
le monde de lentreprise.
Reprenons lexemple dIsabelle. Son management svertue lui augmenter son salaire alors
que sa demande est dune autre nature. Le management ne comprend pas que, pour elle, ce
nest pas dargent dont il sagit, comme pour la majorit des salaris, mais dune identit. Le
passage cadre ne signifie pas avoir, il signifie tre. Et je pense que tout le problme se situe
186
Romina MARCOVICI
cet endroit. Nous retrouvons ainsi galement ici les apports de la littrature dErich Fromm
sur la socit de ltre et de lavoir.
Lentreprise nest quavoir, l o le salari en souffrance recherche ltre.
III. Les valeurs vhicules dans les entretiens
Les salaris interrogs sur les raisons de leur dpart disent souvent quils quittent leur emploi
cause de leur manager quils ne considrent pas comme satisfaisant pour diverses raisons :
pas dcoute, pas de reconnaissance, pas de courage... Pourtant, dans le cas des personnes
rencontres ici, elles vont aller jusqu se mettre en danger de mort, car elles ne quittent pas
lentreprise dans laquelle elles sont en souffrance.
Jai trouv que des valeurs fondamentales, souvent communes tous les interviews de cette
recherche, vont expliquer ce comportement, et que, cest un tiers ou leur propre corps qui
vont un moment donn poser la limite du supportable.
Ces valeurs sont, pour moi, la pierre angulaire de ce qui se joue dans la souffrance au travail,
car elles vont jouer un rle prpondrant dans le maintien de la structure psychique du sujet,
mais galement dans son dmantlement, en plus de la relation au manager vue prcdem-
ment. Par cette tude, je me rapproche bien du huitime et dernier postulat de lanthropologie
des organisations qui dfinit les humains dans les organisations comme des sujets thiques.
Les valeurs sont, comme nous le verrons, bien au cur du travail, mais pas uniquement, la
socit dans son ensemble, ainsi que la famille, tant prpondrantes dans ce qui va tre vcu
dans le milieu professionnel.
Dans ce contexte, les postulats et les hypothses que jai souhait vrifier dans cette recherche
taient les suivants:
187
Romina MARCOVICI
- Si la socit vhicule des valeurs qui sont transmises des parents lenfant, un sujet
en construction et qui devient un sujet thique (anthropologie des organisations), elles
influencent toute organisation (incluant le monde du travail et de lentreprise)
- Nous sommes aujourdhui davantage dans une socit de lAvoir que de lEtre orien-
t par une consommation individualiste.
Hypothses

nralement appel des valeurs loppos de celles qui sont dfendues et vcues dans
lillusion dune russite individuelle.
Lors de lanalyse des entretiens, je me suis intresse aux valeurs exprimes par les intervie-
ws car elles refltent lidentit des personnes et ce qui vont influencer leurs comportements
en entreprise.
Je les ai divises en deux parties. Dune part, les valeurs morales, que lon retrouve quelle
que soit la situation sociale dans laquelle on se trouve et, dautre part, les qualits profession-
nelles, cest--dire les savoirs-tre dmontrs dans lentreprise et faisant rfrence des va-
leurs de mtier.
A. Les valeurs morales
Lorsquon analyse les entretiens, on saperoit que les valeurs cites sont indpendantes du
sexe de la personne et de lge galement. Quelle que soit la personne interviewe, les valeurs
morales ncessaires pour vivre ensemble sont les mmes.
Les valeurs qui permettent de vivre ensemble, quel que soit le milieu (professionnel, social)
188
Romina MARCOVICI
telles que lhumanit, la transparence, lhonntet, le respect, la loyaut, la confiance, la fi-

dlit, la justice, la bienveillance, la compassion, la gnrosit, la convivialit et lcoute sont
partages par tous.
Puis nous avons les valeurs qui, plus prcisment, font rfrence la capacit vivre et tra-
vailler ensemble dans tout groupe rencontr en le milieu professionnel. Il faut que le groupe
professionnel soit une famille, une quipe et pour fonctionner de faon harmonieuse, il faut
dmontrer des valeurs telles que de lentraide, de lamiti, de la cohsion, du partage, de la
solidarit et de lgalit.
Qui nous parle de quoi? Il est intressant de synthtiser dans un tableau les thmes qui ont
t voqus par les personnes qui les mentionnent, pour se rendre compte, non seulement de
leur frquence, mais aussi et du fait que la valeur recherche est dpendante de ce qui a t
bafou et donc de ce qui a conduit la souffrance.
Humanit Transparence Honntet Respect
Ccile Christelle Nathalie Caroline

Julien Patricia Sophie Sophie
Etienne Etienne Julien
Sophie Claude
Etienne
Loyaut Confiance Fidlit Justice
Christelle Sophie Claude Delphine

Delphine Julien Isabelle
Etienne Ccile
189
Romina MARCOVICI
Loyaut Confiance Fidlit Justice
Delphine Etienne
Bienveillance Compassion Gnrosit Convivialit
Valrie Etienne Etienne Caroline

Julien
Ecoute Amiti Entraide Cohsion
Julien Nathalie Caroline Valrie

Ccile
Partage Solidarit Egalit
Caroline Ccile Ccile

Valrie Claude Claude
Nous voyons que les thmes principaux sont le respect, la justice, lhonntet, la confiance
et lhumanit et se retrouvent aussi bien dans les discours fminins que masculins.
Etienne, secouriste dans lme a besoin quon mette les choses au clair, jai toujours essay
davoir les relations les plus honntes possibles avec les gens... on a des valeurs qui sont euh...
btes comme tout mais qui sont le respect, lhonntet... je vais vraiment vers les gens, plutt
en confiance... vous devez convaincre des gars quils vont dans un truc qui est super risqu
mais quil faut quils vous fassent confiance...
190
Romina MARCOVICI
Julien, lui fait rfrence lhumanit en parlant dinhumanit: la charge devient absolument
colossale et dans le mme temps lorganisation qui devient totalement inhumaine avec les
ressources humaines qui ont t totalement virtualises (ce qui reprend les propos de Dujarier,
dans le management dsincarn , 2016)... il ny a plus dcoute... le management qui est
devenu trs inhumain... une organisation qui est devenue totalement inhumaine o lhomme
na plus sa place pour lequel il ny a plus de soutien, de soutien hirarchique o il y a une
vritable fracture entre la hirarchie et les employs, le rapport social tant abstrait et dsin-
carn (de Gaulejac, 2001)... il y a le respect de la personne, en tant que personne... et dans le
mme temps le respect de son travail... on est vraiment dans une dshumanisation totale et
moi je fais en plus de a la diffrence par rapport par exemple lArgentine o jai pu tra-
vailler o le respect de la personne en tant que personne est tel... que cest une unit o il y a
peu prs 400 personnes quasiment tout le monde se connat... . Nous voyons bien dans les
propos de Julien la distance mise entre la hirarchie et les salaris, ide dveloppe par Du-
jarier qui met en lumire les distances topographiques, temporelles, hirarchico-fonction-
nelles et causales qui sont induites par lintroduction de planneurs et de processus pour piloter
les entreprises. (Dujarier, 2016).
Sophie nous mentionne la confiance et le respect: si on aborde le sujet de la confiance, je

peux dire quau sein de mon entreprise il ny a pas de confiance... moi ce que je ressens cest
a, tout le temps de la mfiance, tout le temps... mais galement des autres valeurs qui sont
les siennes: jai des valeurs simples, respect de lautre, beaucoup, ne pas mentir, si je me
souviens de lducation que mes parents mapportaient (idem pour Caroline, le respect a t
transmis par les parents) cest a, des valeurs simples... ils mont transmis un... cest a qui
fait que je suis aussi exigent vis vis de mon travail, cest quil y a un norme respect de mon
travail et un norme respect de lentreprise et de ses clients. Lentreprise cest comme un
enfant... Comme Julien, elle fait rfrence lhumanit en pointant linhumanit : rendre
lentreprise sduisante pour tre mieux rachete, et nous on nexiste plus en tant qutre hu-
main, on est des numros. Comme nous lavons dj soulign plus haut, nous retrouvons
191
Romina MARCOVICI
dans les propos ci-dessus les apports thoriques de Mtnier, Guinchard, Aubert et de Gau-
lejac sur la transmission parents enfants et leurs consquences dans la construction des
valeurs du sujet.
Pour illustrer la justice, Ccile fait rfrence aux injustices, lesquelles viennent rappeler dans
son cas, que labus dont elle a t victime na pas t reconnu: je dteste les injustices en
faisant rfrence des diffrences de traitement entre elle et ses collgues par la hirarchie.
Idem pour Isabelle qui se sent injustement traite puisque nombre de ses collgues ont le
statut cadre alors quelle non. Delphine, elle, en tant que juriste dans son entreprise, est pro-
fondment attache la justice et la confiance, toute sa vie tournant autour de son identit
professionnelle. Jai quand mme fond cette relation et toute mon implication dans len-
treprise parce quil y avait cette confiance... et l il y a eu une trahison... je savais quil y avait
une injustice, jintervenais, javais beaucoup travaill avec le coach ctait darrter de jouer
les justiciers... cest la seule arme que jai moi aujourdhui, cest de dire je vais faire comme
vous, vous mavez trahie, je vais vous trahir... , faisant tat de la demande damour trahie,
dveloppe par Aubert et de Gaulejac (1991).
Ces propos choisis illustrent les valeurs qui sous-tendent la vie en groupe, qui devraient tre
prsentes de fait et dont labsence devient cruellement insupportable et entrane de la souf-
france.
Ce qui est intressant de mettre en lumire, cest que lindividualisme est prsent ngative-
ment dans les entretiens, alors que lentreprise diffuse aujourdhui ses propres valeurs et d-
veloppe un modle culturel de comportement, une manire dtre et de vivre, articul autour
de valeurs daction, de conqute de performance, de russite et dexcellence qui sont les
siennes et auxquelles chacune des personnes interviewes a adhr en situation de travail
(Aubert et de Gaulejac, 1991, Dejours 2000). Le groupe est capital et prioritaire, or nous
verrons que dans les qualits professionnelles mises en avant, nous sommes loppos des
192
Romina MARCOVICI
valeurs morales nonces ci-dessous.
B. Les qualits professionnelles
Lorsque les personnes interroges nous parlent du monde du travail, les qualits mises en
avant sont diffrentes de celles nonces comme fondatrices pour toute relation humaine.
Lorsque les personnes parlent du travail, elles voquent des notions de performance, de m-
rite, de gestion du changement et de flexibilit mais galement de recherche du travail bien
fait. Nous retrouvons ainsi ce que Aubert et de Gaulejac (1991) ont dj tudi, mais gale-
ment Enriquez dans son ouvrage Lorganisation en analyse (2009) qui a t leur matre.
Lorganisation offre bien une culture, c'est--dire une structure de valeurs et de normes, une
manire de penser, un mode dapprhension du monde qui orientent la conduite de ses divers
auteurs (Enriquez, 2009, p.35).
Il faut avoir des capacits danalyse, savoir grer les priorits et les problmes, tre logique
et aimer relever les dfis de toute sorte.
Mais surtout il faut tre fort, lisse, parfait, dynamique, autonome et indpendant. Les per-
sonnes veulent russir seules dans les dfis qui leur sont proposs. Tout est orient vers la
russite, la recherche de lexcellence (Aubert et De Gaulejac, 1991), la jeunesse, la compti-
tion et la dmonstration du ct battant de la personnalit. Il faut tre unique et en mme
temps comme les autres (Vidaillet, 2007, Enriquez, 2009, p.54-55).
Des traits de personnalits sont clairement poss comme ngatifs. La navet et la non-prise
en compte de ses motions posent clairement problme dans le monde du travail. Pourtant on
attend galement du manager quil sache garder et motiver, sans contrler ni diviser et la
dlation est insupportable. Etre faible et fragile est insupportable car seuls les forts et les
193
Romina MARCOVICI
capables sont dignes dintrt.
Voici en rsum qui parle de quoi:
Performance Mrite Flexible par rapport Travail

au changement
Claude Delphine Christelle Delphine

Delphine Isabelle Isabelle
Travail bien fait Capacit danalyse et Gestion des priorits et Force

logique organisation
Christelle Jacques Jacques Jacques

Delphine Isabelle Etienne
Nathalie
Isabelle
Ccile
Perfection Dynamisme Autonomie Jeunesse
Jacques Caroline Delphine Caroline

Julien
Comptition Battant Unique Ne pas tre motif
Valrie Caroline Jacques Valrie

Claude Isabelle
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Romina MARCOVICI
Ne pas grer ses mo- Ne pas tre

tions influenable
Christelle Christelle
Il est intressant de voir que, selon le sexe de la personne, le focus est diffrent. Les femmes
mettent davantage laccent sur le travail et le travail bien fait, l o les hommes parlent da-
vantage de force, de perfection et du bon pre de famille.
Isabelle nous parle de ses valeurs: Jai des valeurs qui sont le travail, je pensais que plus on
travaillait et plus on avait des rcompenses... jimaginais quils allaient voir effectivement
que jtais quelquun de mritant... je me suis sentie exploite valeurs reprises encore plus
intensment par Delphine: Jai la valeur travail la Sarkozy, faut travailler - travailler...
moi je suis une dingue du travail... je peux travailler 12 heures, 15 heures... ce nest pas pos-
sible, je nai pas dmrit, jai boss je me suis dfonce pour cette bote (nous retrouvons
ici la notion de sacrifice dveloppe par Dejours dans Souffrance en France (2000)), a fait
quand mme plus de 9 ans que je ne compte pas les heures que jai fait... je sais travailler
cest une valeur chez nous, ma mre elle sest accroche son boulot, et elle nous disait
ctait un truc on a grandi avec, ctait le travail quo remplit le frigo, qui nous donne manger,
cest le travail. Tout a pour atteindre un stade de mrite: ce qui mintresse moi cest
dtre identifie comme tant celle qui a les plus gros dossiers, il faut montrer quon le m-
rite... je suis l pour une mission, de donner tout ce que jai, dtre la plus intelligente, la plus
performante... (notion mise en vidence par Enriquez et Dejours) et puis comme Isabelle,
un moment donn, Delphine bascule dans le sentiment dtre exploite cest comme si dun
coup, on me disait, tu ne mrites pas, on texploite... qui me renvoie un peu limage, comme
si javais t exploite... et donc finalement, il a quand mme capt des informations qui lui
ont permis de se dire on va pouvoir en faire ce quon veut, elle est taillable et corvable.
Cela met en vidence le concept de Dejours selon lequel cest avec notre consentement et
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Romina MARCOVICI
nergie que lorganisation fonctionne (2000, 2012). Nous voyons bien ici combien ces per-
sonnes se sont dabord impliques totalement avant davoir le sentiment dtre exploites,
aprs avoir tout donn, alors que finalement la faon de travailler na, quant elle, pas volu.
Cest dans la souffrance que les ressentiments mergent. Cette notion de don entier de soi
illustre bien les apports de Norbert Alter dans ses crits (2009). Alter, dans Donner et Pren-
dre met en lumire limportance du don qui procure le sentiment dexister. Ce nest pas
quelque chose de rationnel mais dmotionnel, qui apporte du plaisir au travail. Mais la non
reconnaissance de ce don par l'entreprise entrane un dficit de reconnaissance, comme
Isabelle et Delphine en font tat: lorsqu'on ne reconnait pas que les salaris donnent en plus
de ce qui est prvu par le contrat le travail, cela les fait souffrir. Pour moins souffrir, les
salaris vont moins donner: "Puisque c'est comme , je ne fais plus que mon travail", ou
manifester dautres signes de souffrance.
Pour Delphine et Isabelle, la quantit de travail devrait ainsi suffire afin dobtenir la recon-
naissance ncessaire par son hirarchique. Pour dautres femmes, la notion de travail bien fait
vient sajouter cette perception. Nathalie parle de limportance de la qualit de travail...
disons que jexistais par le travail, pas dans ma famille, pas la maison, et pour moi ctait
trs important le travail bien fait... il y a aussi le plaisir du travail bien fait, ma mre tant
femme de mnage je peux vous dire que vous auriez pu manger par terre et elle tait fire de
son travail. Ma grand-mre aussi tait femme de mnage et ctait des gens qui aimaient leur
travail. Ctait pas un travail intellectuel mais on ne parle jamais du plaisir du travail accom-
pli.
Lide de qualit fait rfrence un monde de perfection et dexcellence, qui nest pas sans
rappeler le monde de la puret. Sorte de paradis avant le pch originel provoqu par la
femme, qui vient assombrir lhorizon de lhumanit. Ainsi, la faute, limperfection et limpu-
ret sont radiques, et permettent la cration dun monde idal ou le dsir est satisfait et le
manque combl. Cest la raison pour laquelle la qualit suscite tant de consensus et dadh-
sion et quelle ne peut que dcevoir, lidal de la perfection nexistant pas (de Gaulejac,
2005).
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Romina MARCOVICI
On voit que la valeur travail est souvent transmise par les femmes, l o les pres transmettent
davantage des qualits comme la force et la perfection, deux caractristiques en lien avec la
virilit vue par les femmes. Jacques et Etienne illustrent bien cette notion. Jacques avec le
slogan du pre sois fort, tu tiens la boule du Monde dans tes deux mains... dans mon esprit
la base, je gre mes problmes tout seul... (fait rfrence lautonomie dEhrenberg et
dEnriquez) sois fort et sois parfait, qui vivent main dans la main, de ce fait comme je suis
parfait je ne demande pas de laide La reconnaissance est tout autant recherche chez les
hommes mais elle passe par le fait quils savent rsoudre des situations difficiles, Jacques par
le travail, Etienne par le secours. La quantit ou le travail bien fait nest pas ce qui est mis en
avant, mais la capacit se sortir seul de situations dont personne dautre ne peut sortir.
Etienne sera le seul aller chercher des personnes prises au pige suite des catastrophes
naturelles : moi je suis intervenu sur des tremblements de terre, quand plus personne ne
voulait rentrer dans les ruines parce que a tremblait tout le temps et quon risquait quand
mme de se faire crabouiller, et quil fallait y aller... ben moi jy allais... et l je me sentais
passer du ct des faibles... cette dprciation et puis le sentiment dtre pris au pige... jau-
rais mieux aim que ma fille se fracasse 1000 mtres sous terre au fond dun puits, avec de
la flotte partout, o il y a quasiment plus de chances daller la chercher, parce que cest moi
qui aurait eu vraiment toutes les billes en main pour aller la chercher.
Tous ces lments sont l pour finalement dmontrer que lobjectif est dtre mieux que les
autres, lunique, celui qui est choisi, llu, pas uniquement dans le travail, mais galement
dans toutes les autres sphres de la vie. Si, alors quon se construit et agit en fonction des
valeurs transmises, cela ne suffit plus pour avoir le sentiment dtre llu, alors tout sef-
fondre, le narcissisme construit ntant plus assez fort pour tenir.
Ainsi, passes les portes de lentreprise, pour garantir dexister aux yeux des autres et tre
reconnu pour son travail, lindividualisme devient la valeur fondamentale, en opposition la
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Romina MARCOVICI
vie en socit qui prsente le groupe comme seul espace dpanouissement. Si dans lentre-
prise, se jouent ainsi lidentit et la jouissance de chacun, plusieurs comportements concrets
risquent de se manifester : la rivalit entre individus, lenvie des procdures dintgration qui
favorisent le rejet de tout ce qui est enclin la dviance et la contestation, lobissance par
crainte de perdre son poste, la mise en exercice de paradoxes pour tre innovants et con-
formes, obissants et dynamiques, traditionnels et originaux (Enriquez, 2005, Vidaillet,
2007).
Le sujet, devenu schizophrne, met alors les premires contradictions au sein mme de son
discours et prsente les premiers lments de fissure contre lesquels il se bat inexorablement.
Les valeurs sociales morales et les valeurs conomiques du travail sont, comme on peut le
voir, en opposition et le sujet lui-mme est cliv dans son discours, prsentant le Moi social
et le Moi qui travaille, prsents au sein de la mme personne, comme impossibles concilier.
Cest comme sil intriorisait les valeurs demandes dans le monde professionnel et croyait
les faire siennes alors que lorsquelles tombent ou ne sont plus portes par la ralit des faits,
ce sont les valeurs morales constitutives de lindividu dans son dveloppement, en tant que
sujet, qui reprennent le dessus. Dans cette situation, on voit que lentreprise continue ne
sappuyer que sur les valeurs professionnelles et quelle ne bascule pas dans les valeurs mo-
rales, recherches par lindividu mais au fond jamais trouves en situation de mal-tre.
Pour vivre il faut du groupe et pour russir il faut de lindividualisme.
Les valeurs morales et les qualits professionnelles, bien quopposes, sont transmises par
nos figures parentales, comme on a pu le mettre en lumire au travers des propos des diff-
rentes personnes interviewes. Ces valeurs se retrouvent galement dans la socit qui nous
entoure. En effet, la mondialisation a pour effet de transformer nos structures tatiques, nos
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Romina MARCOVICI
conditions de travail, les relations entre Etats, la subjectivit collective, la production cultu-
relle, la vie quotidienne et le rapport autrui (Bauman, 2010). Face ces effets, les individus
ne supportent plus dattendre une gratification diffre : la livraison, la consommation et la
jouissance doivent tre immdiates. Nous avons ainsi bascul dans une socit de consom-
mation o lindividualisme prend le pouvoir sur toute autre valeur sociale, ce qui valide le
postulat selon lequel la socit vhicule des valeurs qui sont transmises des parents
lenfant, un sujet en construction, qui devient un sujet thique, mais galement qui in-
fluencent toute organisation (incluant le monde du travail et de lentreprise).
Julien nous dcrit bien sa vision de la socit, notamment avec lexprience dautres cultures
dans lesquelles il a vcu et qui prnent dautres valeurs. Je reprends ici la description quil
fait de la socit dans laquelle nous vivons en France.
Cest peut-tre une rsultante de notre socit occidentale. Et quand je dis occidentale, je
dirais pas tous les pays du G20 mais un grand grand nombre. Lexemple je dirai peut-tre
lexemple le plus le plus marquant pour euh pour nous en tant que famille cest quand on est
rentrs dAmrique du Sud, on a eu un mal fou se rinsrer dans la vie dici. Un mal de fou
un mal de dingue. Parce quen fait on tait, on a pass quelques mois en Bolivie, pas nor-
mment, on sentend, mais on a, comment dirai-je, on a vu des gens, qui avaient pas du tout
notre niveau de vie, cest clair mais qui dans le mme temps avaient un profond respect de
lautre, quel quil soit, quil soit pauvre, quil soit riche, quil soit de nimporte quelle couleur,
il y avait ce respect. Il y avait, je dirai dans la vie de tous les jours une fluidit qui tait
extraordinaire. Et, une vie finalement trs ouverte, trs calme, trs saine, trs sereine, hum et
ce qui fait que, ben oui on pouvait, mme je veux dire en tant queuropen, le simple fait de
ben oui de respecter une personne qui arrivait avec une gamine, bon pas forcment habille
super habille ou quoi quest-ce mais de lui laisser la place dans le bus ou ctait moins le cas
que mon pouse mais elle sest retrouve pareille avec le gamin un moment donn o des
personnes se sont leves alors quelle tait blanche et en plus de a trangre. Ils auraient trs
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Romina MARCOVICI
bien pu ne pas se lever. Et ils se sont levs et lui ont laiss la place. On dit ah mais vous tes
avec un enfant donc on vous laisse la place. Cette simple humanit ou ce simple respect de
la personne, je veux dire dans le tram je suis amen en ce moment prendre le tram... cest
dantesque. Pour moi cest dantesque. Cest cest cest inou de voir les jeunes aujourdhui se
vautrer sur les chaises, sur les siges, davoir une dame qui arrive avec une bquille, euh et
que ce soit... entre guillemets moi, jmen fous la limite cest cest pour moi, mais que ce
soit moi qui laisse ma place, cette personne, alors quon a des jeunes qui sont infoutus de le
faire. Et en fait on est rentrs dans une socit qui est devenue trs goste. Qui est devenue
trs gocentrique. Euh et du coup en fait il y a ce dcalage et je pense que ce dcalage on le
retrouve dans lentreprise aussi. Parce quen fait le comportement quils ont, mon pouse est
prof donc en fait elle pourrait vous en parler lonnnnguement. Mais mme lcole la manire
dont les enfants se comportent est trs diffrente. Jveux dire bon Tho a, on essaie de garder
je dirai les glissires l o il faut mais parfois a pose un problme pour lui parce quen fait
il est en dcalage vis vis de son environnement. Et bon je sais que de temps en temps il nous
le reproche mais bon. Mais ceci tant dit oui on a ce dcalage, on a cet gocentrisme, hum
qui fait que par exemple dans les pays latins, euh latino-amricains, euh, ils sont, les gens
sont comment dirai-je, apprcient normment lEurope, mais napprcient pas ce quon est
devenus.
Romina: Et quest-ce quon est devenus?
Julien: hum des gens trs hautains, trs trs gocentriques, pervertis, parce que jen ai entendu
des vertes et des pas mres, sur le sujet. Hum limage quils se font de nous, cest euh lalcool,
la drogue euh le sexe, jen ai entendu vraiment de tous les niveaux possibles et, une fois
passe cette barrire, une fois quon leur explique, que finalement tout le monde nest pas
comme a, que au fait il y a encore des gens qui ont ces valeurs, qui ont encore euh, ces
rencontres, euh qui restent entre amis qui se rencontrent entre amis euh qui participent peu
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Romina MARCOVICI
ou prou des ONG, ce qui est notre cas on est dans deux ONG pour lAmrique du Sud hum
on aide les autres, dune manire ou dune autre on essaie de les aider. Euh dun seul coup
les choses deviennent translucides, deviennent transparentes et il y a une acceptation de leur
part qui est sans faille et qui est extraordinaire. Moi jai eu le cas jai eu le cas au V o R au
dpart tait un peu frileux et on est maintenant les meilleurs amis. En fait cest cest , ils ont
une image aujourdhui de la socit occidentale de la socit dite industrielle etc euh qui nest
pas... qui est fausse parce quen fait quand il y a un jeune qui fait le con cest tous les jeunes
qui font les imbciles, cest pas vrai il y en a , il y en a un certain nombre qui sont comme a
, euh le seul souci cest que aujourdhui ces gens ont souvent le pouvoir ils sont en train de
pervertir le modle. Et a cest moche.
Romina: Et daprs vous on court aprs quoi? Puisquon est plus individualistes, plus go-
centriques etc?
Julien: Aprs lphmre. Aprs lphmre. Moi je vois par exemple le cas des gamins dau-
jourdhui, hum, le mien en particulier, jvais prendre un exemple prcis. En fait 11 ans il
pense, cest pas son cas, on y met quand mme un frein, mais moi je le vois par rapport son
entourage, donc il est en 6me, 11 ans et demi, dans son entourage les enfants ont dj des
smartphones, des iphones ou ipad ou je ne sais quoi, euh lordinateur portable la maison,
une autonomie financire, jveux dire un gamin de 6me, le jour o il saura combien a cote
20 euros rellement faudra quon me le dmontre. Euh, plein de choses comme a. On est
vraiment dans une situation o les choses semblent acquises, faut toujours avoir le dernier
tlviseur euh le dernier appareil photo, euh la dernire voiture la mode, euh ce genre de
choses... parce que justement on est devenu trop individualistes, trop la course loutrance
la meilleur maison possible la meilleure ceci, la meilleure cela... jveux dire aujourdhui
vous avez une personne en panne, les gens sarrtent plus...
201
Romina MARCOVICI
Dans lentreprise, comme dans la socit, nous retrouvons des valeurs davantage orientes
vers lindividualisme, ce dont les personnes interviewes ont fait cho dans leurs rcits de vie
au travers des qualits professionnelles dont il faut faire preuve, ce qui valide le deuxime
postulat sur lequel nous nous portons, savoir que nous sommes davantage dans une so-
cit de lAvoir que de lEtre qui est oriente par une consommation individualiste.
Dans les gnrations prcdentes on a transmis les valeurs sur le mode du devoir et de la
morale , comme une ncessit extrieure soi : il fallait apprendre, il fallait respecter
lautre, il fallait travailler Nous faisions parler le surmoi Lautorit vous tombait dessus
et vous deviez vous soumettre. Ctait lordre des choses. Cet ordre nest plus et nous ny
reviendrons pas. Le collectif pesait jadis de tout son poids sur la personne. Mais depuis que
le sujet a dcouvert et dvelopp son autonomie, chacun veut pouvoir dire je avant de dire
nous . Nous sommes dans une socit domine par les motions. 37 Lindividu finit par
croire quil nexiste qu travers ce quil consomme. Ce qui compte cest de rpondre ses
aspirations, ses besoins et ses dsirs, jouir le plus possible et immdiatement.
L hypothse quen situation de souffrance, des mcanismes de dfense se mettent en

place et font gnralement appel des valeurs loppos de celles cautionnes et vcues
dans lillusion dune russite individuelle est mis en lumire par le fait que lorsque tout
seffondre dans le milieu professionnel, quand le travail bien fait, quand la force et lunicit
des personnes nest plus reconnue, alors ce qui remonte, et comme besoin, dans le rcit des
personnes interviewes, cest le retour aux valeurs morales, du collectif, dhumanit, de sou-
tien et de motivation...
La question qui vient se poser pour la suite, cest quel Moi rpondent les mcanismes de
gestion en entreprise et pourquoi ils engendrent de la souffrance.
37
Jean-Paul Delevoye : Reprenons-nous, p. 108
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Romina MARCOVICI
IV. Les mcanismes de gestion comme porteurs de limpossible conciliation entre va-
leurs morales et qualits professionnelles attendues et recherches par lindividu.
Postulats
Il y a une relation significative entre la manire dont le travail est organis et la sant
mentale des travailleurs (psychodynamique du travail)
Hypothse
Les mcanismes de gestion sont le vecteur de la mise en danger du narcissisme, le ter-
reau fertile. Ils sont une condition ncessaire, mais pas suffisante du dclenchement de
la souffrance au travail.
A. Les valuations individuelles de la performance
Lorsque jai voqu plus haut ma vision de la gestion individuelle des performances en tant
que professionnelle, jai mis en avant que si le mcanisme de gestion pouvait tre intressant
et ncessaire pour lindividu au travail, il avait t perverti par les entreprises pour en faire
finalement aujourdhui un simple outil de gestion de la masse salariale, et non un outil qui
permettrait dassurer une vraie rencontre entre le salari et son manager, avec une discussion
vraie et un moment o le besoin de reconnaissance pourrait se verbaliser.
En parcourant les entretiens, jai recherch quelles taient les qualits professionnelles mises
en lumires qui pouvaient tre supportes par le mcanisme de gestion de lvaluation indi-
viduelles de la performance.
Ce qui en ressort cest que la recherche et le besoin de reconnaissance pourraient tout fait,
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Romina MARCOVICI
au travers de la rencontre entre le manager et le salari, se concrtiser dans le quotidien et de

ce fait dsamorcer les tensions, les doutes et les interrogations su salari: suis-je assez bien
pour ce travail, comment mon chef me peroit, maime-t-il?...
La performance est un autre lment qui est valu lors de ces entretiens tout comme le m-
rite, la russite et lunicit de la personne.
Comme je lai crit prcdemment, je pense vraiment que lvaluation individuelle est nces-
saire car le sujet besoin de se comparer en permanence et trouver la reconnaissance quil
recherche inlassablement. Il ne pourrait pas tre pris uniquement dans une valuation collec-
tive, car il a besoin de singularit, dtre reconnu pour lui-mme et non pas pour les autres.
Dejours lui-mme (2012) prsente le travail comme chance unique dpanouissement indivi-
duel et dapprentissage dmocratique. En mme temps, il met en lumire le fait que lvalua-
tion individuelle des comptences prtend mesurer le travail accompli de manire objective
et chiffre, ce qui ne peut pas tre le cas. Pourtant, cest avec notre assentiment, notre enga-
gement subjectif que le systme fonctionne. Du coup, lorsque le narcissisme est touch, lors-
que lvaluation semble arbitraire ou est de nature telle remettre en question lidentit mme
que stait forg le salari, alors tout bascule. On peut retrouver cette problmatique chez
Delphine, Nathalie, Caroline, Valrie, Ccile, Sophie et Etienne, qui se demandent sils sont
aimables . Leur blessure est telle quils ne disposent pas des dfenses suffisantes pour
redorer leur image de soi car le regard damour recherch chez le manager nest plus. La
notion dinjustice mise en vidence notamment chez Delphine et Isabelle dans la partie des
valeurs morales importantes pour elles et du coup leur sentiment davoir t exploites,
montre que le dialogue avec leur hirarchie ne tmoigne plus daucune confiance puisquil y
a eu trahison et de ce fait, la reconnaissance ne peut plus avoir lieu. Si laccomplissement de
soi et la construction de lidentit dans le champ social passent pour la plupart des sujets par
le travail, le problme nest pas tant dinciter cette dynamique que de ne pas la briser, en
dsamorant la reconnaissance (Dejours, 2012, p.115).
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Romina MARCOVICI
Dans ces situations dchec, les valeurs morales mises en avant pour rparer ou donner du
sens cet amour perdu, sont la recherche de justice, de transparence, dhonntet, de respect,
dgalit et de solidarit. Or, les outils utiliss pour lvaluation individuelle et le mcanisme,
tel quil est utilis dans lentreprise, sont loppos des valeurs morales cites.
Au-del des personnes interviewes, le processus dvaluation individuelle de la performance

ne peut assurer ni honntet, ni transparence. En effet, il est impossible dtre honnte et
transparent car comment le salari peut-il entendre la logique gestionnaire qui prendrait le
pas sur lindividualit de la relation damour quil recherche? Il conduit les individus la
rivalit, la solitude et la dtresse (Dejours, 2012).
La gestion individuelle est ainsi faite pour rechercher la faille chez lautre. Le principe de la
loi normale de distribution est impos. Selon cette loi, nous devons retrouver dans la popula-
tion, 5% de personnes nayant pas atteint leurs objectifs, 5% de personnes ayant une perfor-
mance bien au-del de la normale, le reste ayant dmontr une performance moyenne, tout
cela tant dfini par lorganisation. Le problme avec cette pratique est quil faut imprative-
ment trouver des personnes qui nont pas ou peu russi (selon les critres dvaluation),
tous les niveaux de lorganisation et dans des groupes parfois de petite taille (une dizaine de
personnes), ce qui na aucun sens. La moindre fragilit est exploite alors que le discours est
dtre parfait, dtre fort et que cest ainsi que lon sort du lot, on devient unique et appartient
au groupe des lus.
Dans lentreprise, les gens doivent tre moyens pour avoir une augmentation de salaire
moyenne. On peut diffrencier les personnes ayant fait des choses exceptionnelles, et ceux
qui sont passs au travers, mais il ne faut surtout pas quils soient trop nombreux car cela
dsquilibrerait la masse salariale. On demande chacun dtre exceptionnel, et les objectifs
de dbut danne sont fixs et suffisamment explicites pour faire croire que tout le monde
puisse briller, mais dans les faits au moment des entretiens, ce qui est recherch ce sont les
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Romina MARCOVICI
justificatifs pour expliquer pourquoi cette anne la personne est moyenne.
Si on apprend aux managers quil faut dire merci, ce qui est cependant mis en vidence cest
le manque et la faille. Le moyen donne un sentiment de mdiocrit car lexceptionnel devrait
tre la norme. Mais alors que la majorit des gens jouent le jeu, les rgles sont truques et la
transparence et lhonntet ne peuvent pas exister. Dailleurs, les salaris seraient-ils prts
entendre que les ds sont pips? Nous savons tous que la probabilit de gagner au loto est
quasi nulle, pourtant nous nous raccrochons au slogan 100% des gagnants ont tent leur
chance alors pourquoi pas nous? Pourquoi ne serions-nous pas exceptionnels aux yeux de
notre manager? Chaque salari pense quil peut tre unique, quil peut tre llu et joue le
jeu. Isabelle et Delphine cherchaient, en effet, des managers prts se battre pour moi .
Il ny a que lorsque la dure ralit le rattrape quil crie au scandale et rclame de la solidarit.
Dans le film 2 jours, 1 nuit je trouve que cette situation est parfaitement illustre. Le chef
dentreprise propose un deal inhumain ses salaris: je licencie une personne et vous touchez
chacun une prime de 1000 euros ou je garde la personne et personne ne touche de prime. Ce
qui est intressant, cest que la personne licencie ne retrouve la force de vivre que dans la
lutte pour sauver son poste et davoir russi trouver des allis, tout en refusant la fin que
quelquun dautre perde son travail pour quelle puisse rester. Mais que ferions-nous dans
cette situation?
O sarrte la solidarit et o commence le chacun pour soi? Lentreprise doit-elle rintro-

duire des valeurs morales? On pourrait rpondre oui, mais il est intressant de voir que ces
valeurs morales absentes ne sont dcries que lorsque la personne est en chec par rapport
son identit de sujet au travail. Serait-il aussi sensible si on rintroduisait ces valeurs dans un
environnement qui lui serait satisfaisant et dans lequel elle serait toujours perue/reconnue
comme unique?
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Romina MARCOVICI
B. Le management distance
Le management distance lui fait appel dautres qualits professionnelles. Pour quil puisse
se mettre en place, il va falloir que le salari qui se retrouve en subordination fasse preuve
dautonomie et dindpendance (concepts que lon retrouve chez Enriquez, 1997, Aubert et
de Gaulejac, 1991, Dujarier, 2016). La personne doit pouvoir dcider sans avoir son manager
proximit physique ou mme psychique. Si en plus les fuseaux horaires sont diffrents,
alors la capacit agir seul est encore plus cruciale. Il faut savoir grer les priorits et les
problmes, le manager stant positionn davantage en tour de contrle lointaine quen vri-
table manager, les contraintes de temps et de distance rendant la notion de manager de proxi-
mit impossible.
Alors que ces qualits professionnelles sont indispensables au fonctionnement de plus en plus
global des organisations, lorsque le salari a du mal sinscrire dans cette demande, nous
voyons apparatre les valeurs morales de bienveillance, de compassion et de confiance.
Autant de valeurs morales impossibles vivre hors du quotidien.
Les organisations et les mcanismes de gestion tels que le management distance rendent
caduques ces notions de bienveillance et de compassion. Il faut tre fort seul et il ny a pas
de place pour les faibles. Les attentes de Sophie et de Julien sont trs claires: Sophie dcrit
les tches du management ainsi : dlguer, soutenir, fdrer , Julien lui se veut tre une
armoire normande pour remettre des employs vers quelque chose qui les motive, quelque
chose qui va les porter plus loin... essayer de redonner confiance aux gens... respect de la
personne, la reconnatre... permettre lmancipation des gens dans la possibilit pour eux
daller se raliser...
Jacques a lui aussi des attentes trs prcises concernant son manager, et cest ce qui le fait
sombrer lorsquil se retrouve dans une organisation o son manager est distance. Jai
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Romina MARCOVICI
remarqu que la proximit de mon manager a deux rles. Premier rle, jai un visuel sur mon
manager, cest dire que je peux mappuyer sur quelquun si jai quoi que ce soit. Deuxime
rle, il a lactivit de mcouter si jamais jen arrive rler, pester et me dire maintenant
tu arrtes de rler.
Or travers les nouvelles organisations et son rle de manager global, Julien va devenir
contrlant fond, voire analysant et tout le tremblement et l a a t le vrai choc parce que
je me suis dit cest pas moi, je suis en train de jouer un rle qui nest pas le mien . Jacques,
qui a besoin dun manager physiquement prsent se retrouve dans la situation o il met un
mcanisme en place pour lequel tu vas porter a tout seul, sans dire quoi que ce soit per-
sonne . Il va ainsi tomber dans le doute, lincertitude, le conflit, loppos du soit fort ,
son slogan identitaire.
Ce qui ne va pas cest que la mise en place du management distance ou management global
ou management matriciel, ne saccompagne jamais danalyse des personnalits, aussi bien
pour le manager qui se retrouve en charge dquipes globales que pour le salari qui se re-
trouve dans cette globalisation. La nouvelle organisation est annonce du jour au lendemain
et tout le monde doit se plier la nouvelle donne. Les managers passent alors leur temps
voyager dun continent lautre, dun site lautre, pour donner lillusion de sintresser
leurs collaborateurs. Je dis bien lillusion car si la bonne volont y est, est-ce vraiment ra-
liste? Comment peut-on construite une relation manager - manag, lorsque les deux personnes
se rencontrent deux fois par an, de plus pour ces fameux entretiens dvaluation, qui perdent
encore plus de leur valeur parce le salari est finalement valu par quelquun qui occupe un
rle primordial ses yeux, mais qui en ralit ne le voit pas interagir et ne le voit pas travailler.
Il est oblig de demander lavis des autres pour connatre la valeur de son collaborateur. Nous
avons alors face nous un management dsincarn comme le prsente Dujarier (2016) et de
Gaulejac (2005) ou hors sol comme le dsigne Chanlat.
208
Romina MARCOVICI
Que se serait-il pass pour Jacques si lorganisation avait accompagn autrement son passage
dun manager de proximit du management distance? Aurait-on identifi son besoin de
contact de proximit? Aurait-on chang sa ligne hirarchique pour lui faciliter les choses?
Lentreprise aurait-elle pu tre bienveillante son gard, devenir sociale et non pas unique-
ment gre par des besoins court termes de mise en place dorganisations globales ? En mme
temps, pour Jacques, un amnagement de son poste aurait t vcu comme un chec pour lui,
impossible vivre. Cest dailleurs pour cette raison quil a prfr quitter lentreprise dans
laquelle il travaillait.
Entre le discours de lentreprise, qui prne dtre fort seul, tre identifi comme ayant besoin
de proximit devient un signe de faiblesse et dchec.
Lexcellence et la performance individuelle deviennent la norme, la fragilit renvoie lchec

et au dsintressement de lorganisation (Aubert et de Gaulejac, 1991). Avoir besoin de
lautre devient une faute alors que le collectif est bien plus fort que chaque individu aussi bon
soit-il.
C. La virtualisation et lexternalisation des services
La virtualisation et lexternalisation des services vont dans la mme direction que le mana-
gement distance.
Chaque rorganisation est prsente comme quelque chose de positif pour toute la structure
et quil faut accueillir le changement comme une bonne nouvelle.
Il faut tre acteur du changement, soutenir le changement, ny voir que des opportunits et
les problmes rgler ne seront que temporaires pour atteindre un nouvel tat de nirvana.
Pour affronter ces lments il faut faire de la gestion du changement et aimer le travail bien
209
Romina MARCOVICI
fait.
Or, on saperoit de plus en plus que les externalisations de service sont une catastrophe et
relvent de la dcision dindividus qui ne vivront jamais avec les problmes engendrs dans
lorganisation puisquils ne sont pas dans les tches qui sont externaliss, et encore moins
dans ceux qui vont suivre la post externalisation. On ne consulte jamais ceux qui font, on
prend des dcisions sur la base didaux dfendus par les prestataires de service et sur lex-
citation que la soi-disant baisse des cots fait merger. Dujarier (2016) et de Gaulejac (2005)
mettent en vidence que la conception gestionnaire conduit mesurer la valeur de chacun
selon des critres financiers. Nous assistons ainsi au primat de laction, de la mesure, de lob-
jectivit, de lutilit et du pilotage. Cest lhomme qui va ainsi sadapter lentreprise et non
linverse.
Or les promesses des prestataires ne sont jamais tenues, ni du point de vue de la qualit du
travail fourni aprs externalisation alors quils se vendent comme tant LES spcialistes de
lactivit externalise, ni du point de vue des cots qui sont systmatiquement revus dans les
annes suivant lexternalisation. Pourtant, malgr tout cela, lorganisation nest pas appre-
nante et continue dtruire de la valeur et de la confiance.
Les personnes qui sont en charge de lexternalisation sur le plan pratique doivent assurer un
transfert de leur savoir et de leur savoir-faire en y mettant toute leur bonne volont pour ne
pas tre traits de rsistants, et de plus, sont gnralement considrs comme responsables si
la qualit de service nest pas l o il devrait tre chez les prestataires tout en ayant perdu leur
poste.
Comment peuvent-ils garder confiance dans lorganisation? Comment peuvent-ils garder la

foi dans le travail bien fait, alors quils ne rencontrent que mdiocrit chez le prestataire, lui-
mme encens et considr comme un sauveur au sein mme de lorganisation.
210
Romina MARCOVICI
Ces dcisions bafouent les valeurs morales telles que lentraide, la cohsion, le besoin dap-
partenir une famille, le partage et la solidarit. Julien et Claude en parlent trs bien dans
leur entretien, mettant en lumire les incohrences de ce type de dcision et les consquences
sur les organisations internes, la logique gestionnaire allant lencontre de la logique hu-
maine et de qualit de travail. Lefficacit financire fantasme est prioritaire sur le dvoue-
ment et le travail de qualit fourni par la main duvre interne. Comment garder la motivation
sur le long terme en reniant linvestissement mme des personnes au quotidien?
D. La communication dans lentreprise
La communication dans lentreprise a le mrite de rallier tous les suffrages en terme de champ
amliorer et en mme temps repose probablement sur les fantasmes portant sur des soup-
ons de complots, dinformations connues par certaines lites et inconnues des salaris...
En effet, souvent, lorsquon discute avec les salaris, ils se plaignent de ne pas tre assez
informs et demandent ce que la communication soit amliore dans lentreprise. Chez Pa-
tricia, Julien et Etienne, une partie de la problmatique et de la souffrance vient du fait que la
communication dans lentreprise demeure opaque et que la prise de dcision reste du domaine
de la sphre hirarchique et reste souvent incomprhensible pour le salari concern.
Mais finalement que cherche-t-on rellement? Les valeurs fondamentales qui reviennent sont
le besoin de transparence, dhonntet et de justice. Or ce qui est reproch cest que les sala-
ris ont le sentiment que la hirarchie complote, leur cache des choses et ne communiquent
que ce quils ont envie de communiquer. Lentreprise nest donc plus un corps social, avec
des valeurs sociales.
Patricia lillustre bien dans son entretien quand elle postule sur un poste et quelle nobtient
211
Romina MARCOVICI
pas de rponse. Je trouve que ce nest pas clair, il y a beaucoup de choses qui ne sont pas
claires, et quand je demande des explications, on ne sait pas me rpondre, ce nest pas nous
qui dcidons... je pense que ce qui est difficile pour moi cest de ne pas avoir, de ne pas avoir
de rponse, et je doute, enfin je me demande est-ce que je suis comptente...? ... cest un
service langue de bois.
Isabelle, elle aussi, mentionnera que les personnes en face delle ne lui donnent pas toutes les
informations et mentent puisquelle aura la preuve grce aux syndicats que ce quavance la
hirarchie est faux en terme daugmentation de salaire la concernant.
Julien parle lui d organisation totalement incommunicable, o il ny a plus dcoute, il ny

a plus de communication nulle part o les gens sont laisss pour compte... jveux dire, a peut
plus, a peut plus coller, a peut plus continuer, ils ont effectu des sondages plusieurs
reprises dans lentreprise tant au niveau le plus haut ben rien que sur le site dI, les sondages
sont plus mauvais les uns que les autres et la seule chose quils ont trouv cest Ah il faut
faire plus de communication. Il y en a certains qui se sont rebells qui ont dit ben la com-
munication a suffit, on na pas, on na plus besoin de communication, on a besoin dactes
on a besoin de retrouver en fait cette liaison quon avait. Bon moi je leur ai juste dit, avec des
rsultats comme a, ben des sondages pareils je suis dsol, je runis tout le monde dans un
amphi sil y a des choses pas bonnes entendre et ben on les entendra, moi je suis le premier
dans mes quipes quand il y a quelque chose qui va pas ben coutez on va aller sasseoir dans
une pice, on sexplique, sil y a des choses pas bonnes entendre je les entendrai si cest de
ma faute jen ferai lanalyse et je ferai les corrections qui seront ncessaires et je leur ai dit,
je leur ai dit il est hors de question quon reste sur du non-dit. Je prfre que les choses soient
dites mme si elles sont pas bonnes entendre mais au moins quelles soient dites mais der-
rire quon puisse au moins ben identifier tous les problmes, tenter de les rsoudre et aprs
de repartir vers lavant sur des bases beaucoup plus solides, sur des bases beaucoup plus
saines. Aujourdhui il y a un vritable vivier de non-dits et dactions qui sont quelque part,
212
Romina MARCOVICI
enfin pour un certain nombre de choses qui sont particulirement violentes... la communica-
tion informelle cest vrai mais elle reste en fait aussi le ciment je dirai de toute une organisa-
tion.
En ralit, dans les entreprises, il est intressant de voir que lorsquil ny a, priori, pas de
scoop ou dinformation sensationnelle, les rendez-vous o la hirarchie communique avec
les salaris sont finalement peu frquents. Il nest pas rare de voir des rendez-vous trimes-
triels avec prsentation des informations relatives la sant de lentreprise, totalement d-
serts, les uns et les autres se rfugiant derrire lopportunit de revoir en diffr ce qui a t
annonc en direct au pralable. Bauman (2010) et Fa (2004) nous parlent dun monde li-
quide, monde dans lequel nous sommes hypnotiss par les fentres pop-up qui surgissent sur
notre cran et qui nous invitent rejoindre des communauts virtuelles alors que nous ne
sommes plus capables de nouer des relations authentiques et spontanes avec des tres hu-
mains en chair et en os au quotidien.
Pourtant, lorsque les informations sont censes tre croustillantes, alors la salle est bonde,
alors que tout le monde sait, que toute information divulgue au grand public est totalement
prpare et suivant des protocoles bien prcis. Lorsquon se dplace parce quon a le senti-
ment dapprendre ce que dautres ne savent pas, que cherche-t-on?
Dune communication managriale, on va attendre diffrentes choses. La premire concerne

les messages qui concernent directement le salari: volutions, menaces sur le poste, valua-
tion... lopacit dans les prises de dcisions nous concernant individuellement nous est insup-
portable notamment lorsque cest un refus qui est prsent, car effectivement lhonntet et
la transparence quant aux raisons de cette prise de dcision nest que trop rarement nonc,
le manager ayant besoin dun certain courage qui fait souvent dfaut et qui utilise toute con-
duite dvitement pour avoir noncer clairement ce qui ne va pas. La question dans la de-
213
Romina MARCOVICI
mande dhonntet et de transparence est sommes-nous prts tout entendre nous concer-
nant ? Lorsque nous recevons un retour ngatif et que nos comptences sont remises en
cause, sommes-nous prts entendre ce message? Jen doute.
Une autre attente de la communication est en lien troit avec notre socit actuelle: tout doit
tre su, maintenant et tout de suite. Si un scoop est plus intressant, il efface naturellement et
immdiatement le prcdent. Tout est consomm, immdiatement et de faon phmre : plus
rien nest pens, ce qui reprend les valeurs de la socit de consommation dans laquelle nous
voluons. Finalement ce qui est important ce nest pas de savoir et de comprendre, mais
davoir limpression de savoir quelque chose que dautres ne savent pas. Lintrospection est
une pratique en voie de disparition (Bauman, 2010). Rendez-moi unique travers la commu-
nication, donnez-moi le sentiment dtre privilgi dans le partage de linformation. Il ny a
qu voir lexcitation dans le regard des gens qui disent je sais mais je ne peux pas te le
dire . Cela confre directement un pouvoir bien futile, car au fond, ils savent ce que les uns
et les autres ont le droit de dire.
Un des sujets de philosophie de cette anne posait la question de la compatibilit de la poli-

tique et de la vrit. Je pense que le sujet peut tout fait se transposer dans le domaine de
lentreprise entre Direction et messages communiqus. Pouvons-nous dire la vrit? Souvent
les salaris ont limpression quun complot se trame alors que par la loi certaines communi-
cations sont interdites et certains procds totalement dnus de sens.
Prenons, par exemple, lobligation de proposer des postes dans tout le groupe lors de sup-
pression de postes. Les mdias se dlectent lorsquun poste en Inde est propos des salaris
franais pour redploiement en criant au scandale. Lopinion publique se rallie lindignation
gnrale alors que cest la loi mme qui oblige ces propositions absurdes qui est de proposer
tout poste disponible quelle que soit le lieu du poste lorsquune entreprise licencie pour motif
conomique.
214
Romina MARCOVICI
Laspect rglementaire devenant de plus en plus lourd, les salaris ressentent bien que la
communication est tout sauf spontane et complte. Nous nentendons que ce que nous avons
le droit dentendre.
A partir de l, la communication ne peut tre quun point dinsatisfaction gnrale et atem-

porelle.
Nous voyons bien, au travers des rcits des personnes interviewes, que les mcanismes de
gestion proposs en entreprise ne remplissent pas leurs objectifs premiers qui sont la commu-
nication, lchange, lcoute, lvaluation... et que de plus en plus, en lien avec des ralits
conomiques qui rpondent au capitalisme, sont utiliss dans un tout autre but, servant les
intrts financiers avant lintrt humain. Dans ce contexte, nous pouvons affirmer qu il y a
bien une relation significative entre la manire dont le travail est organis et la sant
mentale des travailleurs qui sen trouve affecte par des baisses de motivation, une perte
de sens et de confiance, entranant une fracture entre les salaris et les dirigeants,
comme de nombreuses tudes nous le montrent. (Clot, 2010, Dejours, 2012, Detches-
sahar, 2012, Dujarier, 2016)
Nanmoins, aucune des personnes ne mentionne lun ou lautre processus comme tant le
point insurmontable et destructeur de son identit, si ce nest peut-tre Jacques qui parle de
ce management distance. Cest davantage la mise en danger des valeurs constitutives de
leur identit qui conduit une souffrance insurmontable autrement que par une raction non
contrle (burn out, dpression...). Cest pourquoi je tiens soutenir ici lhypothse selon
laquelle les mcanismes de gestion sont le vecteur de la mise en danger du narcissisme.
Mais, sils sont une condition ncessaire, ils ne sont pas, en revanche, suffisants pour
dclencher la souffrance au travail.
215
Romina MARCOVICI
CONCLUSION GENERALE
216
Romina MARCOVICI
Ce travail de thesis a t pour moi un long voyage qui vient sachever sur ces quelques pages.
Des rencontres riches avec 13 personnes vritablement diffrentes tout point de vue et pour-
tant si semblables dans leur souffrance, un parcours initiatique dans la thorie et surtout la
construction psychique des individus.
Dans les diffrentes parties de ma thesis, je me suis dabord mise nu pour prsenter mon
parcours personnel, mes ressentis dans le monde du travail, mon rapport personnel ce qui
se passe, aux mcanismes de gestion qui nous pilotent et aux valeurs qui me dfinissent. Cela
ma permis de travailler mon concept de rsonance et de pouvoir interviewer les personnes
rencontres avec la plus grande neutralit bienveillante possible. Jai tudi les mmes axes
avec les 13 personnes interviewes, afin de trouver des similitudes ventuelles dans leur dis-
cours qui pouvaient expliquer le basculement dans la souffrance au travail.
Ces analyses ont t enrichies et claires par la partie thorique. Il a t important pour moi
de parcourir diffrents champs thoriques et de les faire se parler entre eux afin dexpliquer
de la faon la plus systmique possible le chemin qui mne au mal-tre. Lentreprise, pour
moi, ne pouvait pas, seule, porter la responsabilit de la souffrance. Il ma fallu creuser du
ct de la construction du psychisme individuel, mais surtout des effets de la socit toute
entire et de ses valeurs, pour dresser un tableau plus complet et prsenter les ramifications
permettant de comprendre ce processus de destruction de lindividu qui se manifeste dans
une situation de travail, notamment dans la relation sociale avec son manager pour tous les
cas cits dans cette thesis. Le mal-tre au travail est un phnomne social total qui rvle des
transformations structurelles de notre socit et entrane une modification des rapports entre
les personnes et une modification de la construction du sujet lui-mme.
Ainsi, aprs avoir analys les diffrents rcits de vie que nous avons recueillis, nous pouvons
affirmer que le mal-tre est une vulnrabilit identitaire qui provoque un manque tre,
un conflit entre les aspirations existentielles et leurs ralisations, une rupture interne
217
Romina MARCOVICI
entre le moi et lidal qui fragilise les assises narcissiques (de Gaulejac, 2011). Cet tat
de mal-tre prend vie dans le travail, mais lidentit narcissique se construit historiquement
dans lducation familiale, celle-ci tant elle-mme influence par les valeurs de la socit
dans laquelle nous voluons et qui, comme nous lavons vu dans lanalyse thorique, est de-
venue fortement individualiste. Le monde de lentreprise et du travail en gnral a pour fina-
lit la rentabilit et la gestion des ressources, soit des critres conomiques et managriaux.
Ce monde a fortement influenc la socit dans laquelle nous vivons, mais ne se superpose
pas entirement elle. Notre socit et lindividualisme grandissant est galement la rsul-
tante de modifications structurelles ce que lon peut observer au niveau de la famille qui
devient de plus en plus nuclaire, de la diminution du pouvoir de lEglise et de la rarfaction
des communauts autres que professionnelles. Ces volutions ont permis au travail doccuper
une place centrale dans lexistence humaine, ce qui lui confre une influence importante sur
les valeurs de la socit et, de fait, sur la construction identitaire de tout sujet humain. Le
travail devient cl pour exister : je fais ce que je suis et je suis ce que je gagne, qui permet de
comprendre la folie des grandeurs et la course au toujours plus (de Gaulejac, 2011). Si la
socit reprend assez largement son compte les valeurs du travail, heureusement elle ne se
confond pas totalement avec lui. Il demeure ainsi des valeurs sociales qui permettent le vivre
ensemble, et auxquelles on fait appel en situation de mal-tre.
Mais le travail est devenu un moyen dexister subjectivement et lentreprise propose un dfi
aux employs qui est de lordre de lidal, au travers dun contrat narcissique, qui donne
lillusion de permettre la ralisation de soi, individuelle. Les valeurs de lentreprise vont da-
vantage concider avec la soif humaine dtre llu et dtre le grand gagnant de la compti-
tion car seuls les vainqueurs gagnent le sentiment dimmortalit, mme phmre puisque
chaque anne les compteurs sont remis zro et que chaque cueil ramne le doute. Pour
tre llu, lHomme est prt tout et adopte aisment le discours propos par le monde du
travail et du capitalisme : Il ne tient qu toi de russir, tout le monde a sa chance et si tu
choues cest que tu nes probablement pas assez fort . Nous voyons bien que ce qui est
mobilis, ce sont les valeurs individuelles, exclusives, ne permettant plus au collectif
218
Romina MARCOVICI
dexister. Les diffrents mcanismes de gestion soutiennent les discours et les valeurs de
lentreprise et du monde du travail en gnral puisquils sont dfinis par le monde du travail
lui-mme. Ces valeurs, comme nous lavons vu dans les rcits de vie, ne concident pas
avec les valeurs fondamentales, morales, comme la bienveillance, lhumanit, la compas-
sion, vers lesquelles se tournent les salaris en souffrance, lesquelles posent la question
du sens de tout cela lorsquils se retrouvent en situation dchec. Les mcanismes de ges-
tion sont des outils, mais cest dans la relation au manager que va se crer la situation de
souffrance au travail.
On peut alors constater une forme de schizophrnie chez le sujet au travail. Il arrive, dune
part, ptri de toutes les valeurs transmises par lducation et la socit qui recherchent la
fois le vivre ensemble, tout en promouvant lindividualisme, mais se laisse sduire par le
discours enjleur du serpent du dsir du monde professionnel qui ne lui promet que lpa-
nouissement individuel et la ralisation de soi travers le travail. Il reprend galement les
fantasmes parentaux de voir lenfant devenir encore meilleur quils nont pu ltre, lui, llu,
lunique, leur part dternit.
219
Romina MARCOVICI
Ainsi, le schma que javais mis en place au dbut de mon travail a t remodel autrement
pour arriver au schma suivant :
Mcanismes de gestion + Mise en

danger des valeurs + fracture du
narcissisme
Valeurs socitales + professionnelles + Manager + Valeurs professionnelles et

ducation familiale + identit narcissique du socitales
sujet
220
Romina MARCOVICI
Les mcanismes de gestion participent la gense de la souffrance au travail dans la mesure

o ils font appel des valeurs intgres par les individus. Tant que les individus ont le senti-
ment de russir et dexister narcissiquement, ils vont plutt bien, mais lorsque ces valeurs
sont en complte opposition aux valeurs sociales existantes, transmises par ailleurs par ldu-
cation reue, cela est une toute autre chose, car l o les valeurs actuelles demandes sous-
tendent le dsir et la pulsion, les autres essaient de promouvoir le social.
Dans un tel contexte, nous avons vu que le manager joue un rle de ractivateur ou de com-
pagnon de jeu de ces pulsions rejoues tout au long de la vie et quant aux mcanismes de
gestion, ils apportent les rgles du jeu.
Lindividu pulsionnel qui est en russite se complait dans cette situation, faisant fi de toute
lducation reue et ny revient que dans lchec et la souffrance, au moment o le mirage de
la perfection et de faire partie des lus, disparat, emmenant avec lui la certitude de demeurer
immortel un jour.
Accepter sa propre mort, ses propres failles devient la possibilit de renatre vers une autre
forme de vie et de priorits en terme de valeurs mais ne permet plus de rintgrer lentreprise
qui ne fonctionne qu sens unique, sans de plus sen tre jamais cach. Lthique de la fini-
tude, mise en avant par Enriquez, si elle est pleine de sagesse, est rarement pratique dans
certaines sphres du travail (1997).
Autrement dit, lhypothse centrale, qui dfinit la souffrance au travail comme la rsul-
tante dune mise en danger du narcissisme du sujet, se vrifie ici car cest la combinaison
entre la construction identitaire et le narcissisme du sujet, ancre dans un systme de
valeurs fondatrices, en confrontation avec un autre systme port par les mcanismes
221
Romina MARCOVICI
de gestion et personnifis par le manager, qui viennent engendrer de la souffrance et de

la destruction du sujet, lorsque son identit et sa ralisation de soi est menace.
Dans ce contexte, lentreprise ou toute situation de travail doit-elle revoir son systme de
valeurs et de fonctionnement ou lui demande-t-on quelque chose qui nest pas de son ressort?
Nous verrons un peu plus loin les diffrentes pistes possibles pour sortir des logiques dl-
tres du capitalisme contemporain.
222
Romina MARCOVICI
CONTRIBUTIONS
223
Romina MARCOVICI
Lanalyse des causes de la souffrance doit seffectuer dans un va et vient entre le vcu des
personnes concernes par ce mal-tre et la faon dont eux-mmes lanalysent pour remonter
aux sources du mal ; c'est--dire aux mcanismes structurels qui le provoquent au niveau
conomique, organisationnel, politique et socital. 38
Contributions thoriques, managriales, didactiques voire socitales pour sortir de la

problmatique de la thesis.
Comme nous lavons vu dans la partie thorique qui a t confirme dans une large mesure
par lanalyse des entretiens, le sujet en entreprise est acteur et le lien individu/organisation/so-
cit se constitue dans une combinaison entre un registre objectif et un registre subjectif.
Pour sortir de limpasse dans laquelle nous nous trouvons et que nous avons mise en vidence,
il convient de travailler sur les diffrentes interfaces produites par la triade sujet/organisa-
tion/socit (Chanlat, 1990, 1998, 2012).
Selon de Gaulejac (2011) ; il faut revenir des questions existentielles sur le sens de la vie,
les finalits de lexistence, la place du travail dans la socit, la valeur et lutilit des biens et
des services produits et les dimensions subjectives du rapport au travail. Il sagit de sortir
dune conception gestionnaire et comptable du travail pour revenir lhumain. Il sagit de
reconsidrer lhumain, non plus comme une ressource, mais comme un sujet qui cherche
advenir dans un monde conflictuel et contradictoire. Lavnement du sujet ne doit pas tre
considr comme un risque, mais comme une qute dans laquelle la souffrance et le plaisir
38
Vincent de Gaulejac : Travail, les raisons de la colre
224
Romina MARCOVICI
font partie de lquation. La question nest plus dradiquer la souffrance, qui fait partie de
la vie, mais de cultiver le vivre ensemble dans tous les domaines, en particulier dans le travail.
I. Le travail sur les organisations ou comment rendre lentreprise morale ?
A. De lintelligence collective pour produire du sens: une la direction suivre.
Si nous avons vu la prdominance du narcissisme et de lindividualisme dans les relations de

travail actuelles, les modes de travail dans les entreprises sorientent quant eux vers davan-
tage de collectif, notamment dans la gestion de projet ou dans les activits de production. Or,
les mcanismes contemporains de gestion sont inadapts ces modes de travail, mme si
chaque salari a besoin dun temps o il veut tre cout ou considr individuellement, tre
aim et reconnu pour lui seul, ce qui aujourdhui se superpose aux entretiens dvaluation
individuelle. Cela nous amne proposer des lments en ce qui concerne lvaluation.
1. Des propositions pour le processus dvaluation des collaborateurs
Nous voyons aujourdhui une volution intressante au niveau des processus dvaluation
des collaborateurs, car de grandes enseignes ont dcid de sortir des principes dvaluation
annuelle, non adapte lactivit, pour passer un mode dvaluation plus continue, en fonc-
tion des projets qui senchanent et non pas en fonction dun calendrier qui na pas de sens
pour le salari car il ne reflte pas le rythme de ses activits.
225
Romina MARCOVICI
Selon cette nouvelle forme dvaluation, le salari est dsormais valu aprs chaque grand
projet qui se termine, laide dune autovaluation et dune valuation par autrui. La recon-
naissance est donc immdiate et non pas dtache du calendrier des activits. En effet, en
maintenant un processus annuel classique, il arrive frquemment que seules les performances
lies aux dernires activits soient considres pour en dduire une performance annuelle car
elles sont plus fraches en terme de souvenirs et dimpressions, ce qui peut bien sr biaiser
les changes entre le collaborateur et son manager. Par ailleurs, certaines activits cls peu-
vent ncessiter plus quun an de travail pour les mener leur terme, ce qui ne se prte pas
bien avec une revue annuelle des performances.
Il est certain que de nombreux boucliers vont se lever par rapport cette approche, car on
pourra objecter que lautovaluation plus lvaluation permanente va produire encore plus de
stress et dasservissement des salaris, qui fournissent eux-mmes et de faon constante le
bton pour se faire battre, mais en mme temps, cela permet dintroduire une autre faon de
voir le travail, les rmunrations et la relation manager/manag, tant dcrie aujourdhui, et
de ne pas faire reposer la totalit de la charge de lvaluation sur un seul manager, alors quil
nest pas forcment le mieux plac pour valuer son collaborateur, souvent plus expos avec
des collgues sur un projet que son hirarchique. Dujarier (2016) nous montre bien, dans un
travail rcent, lvolution des grandes entreprises vers ce management dsincarn, dans le-
quel le hirarchique direct ne connat plus finalement la ralit du terrain et les actions de ses
collaborateurs.
Si le pouvoir managrial sen trouve ainsi modifi, ce qui peut expliquer les rticences son
gard, lvaluation soriente davantage vers un accompagnement du salari plutt que vers
un contrle hirarchique. Cela permet galement de restaurer le sentiment de justice, de trans-
parence et dquit rclam par nos salaris interviews ici en tant que valeurs morales.
226
Romina MARCOVICI
2. Rintroduire lindividu sujet dans les processus dcisionnaires
Il est crucial de redonner du sens aux activits ralises par tout acteur sujet au travail, pour
quil retrouve une cohrence entre ses valeurs, ses penses, ce quil prouve et ce quil vit au
travail. Pour cela, les organisations doivent se pencher sur les systmes de valeur des salaris
et adapter lconomique ces valeurs et non linverse, comme cest le cas aujourdhui.
Travailler sur les logiques gestionnaires comme les externalisations massives, (qui finalement
cotent souvent plus cher lentreprise et dtruisent la qualit du travail, ce qui met en pril
toute confiance que le salari peut avoir envers ses dirigeants), et inclure les salaris dans ces
dcisions absurdes au lieu de donner tout pouvoir des consultants, serait un bon dbut pour
redonner du sens et rintroduire un sentiment dappartenance et de fiert chez le salari con-
cern. Rappeler que le lien vaut mieux que le bien est une uvre de salubrit publique et
de sant mentale .39
En entreprise, nous assistons des tentatives de rintroduction des salaris dans les processus
de qualit et de remise plat du mode de fonctionnement, notamment dans les activits de
production. En effet, intgrer des reprsentants des postes valus permet de tenir compte des
ralits qui passaient parfois inaperues et de faire adhrer les salaris aux changements pro-
poss. Avec les externalisations, les salaris sont certes impliqus, mais gnralement pas
dans la prise de dcision. Du coup, la dimension supplmentaire grer est quils vont perdre
leur poste lissue du processus. On leur demande ainsi de participer leur propre disparition
sans lavoir dcid ce qui rajoute de la difficult, de la rsistance et de la souffrance. Si len-
treprise se focalise sur la russite de lexternalisation, elle prend rarement en compte le temps
39
Vincent de Gaulejac, Fabienne Hanique: Le capitalisme paradoxal, p. 245
227
Romina MARCOVICI
de travailler sur le devenir des personnes qui vont perdre leur poste. Devront-ils quitter len-
treprise ou prendront-ils de nouvelles fonctions ? Si elles sont redployes sur un nouveau
poste, comment seront-elles accompagnes en terme de formation ? Travailler sur laprs me
parat capital pour assurer un minimum de maintien des valeurs fondamentales que sont la
confiance ainsi que le partage. Si la personne connat son devenir, elle va davantage pouvoir
se focaliser sur son projet dexternalisation et le russir. Lentreprise en ressortirait ainsi ga-
gnante.
Norbert Alter (2009) met bien en vidence limportance de reconnatre le don fait par le sa-
lari lentreprise. Aujourdhui, malheureusement, lentreprise nest plus capable de clbrer
les dons des salaris. En ne reconnaissant plus ce don, voire mme en le considrant comme
un problme, lentreprise risque de dysfonctionner et de ne plus produire ni innover, car le
don empch est une altration des changes sociaux et de la coopration au travail.
Il nous faut galement travailler le rle et la fonction du manager.
B. Le travail avec les managers
Si nous avons vu toute limportance du manager dans la problmatique de la souffrance au

travail, il reste quaujourdhui force est de constater que la nomination dun manager et sa
prise en charge tout au long de sa carrire nest pas en phase avec les attentes des salaris.
Aujourdhui, dans leur quotidien et leur fiche de poste, les managers doivent rpondre davan-
tage aux impratifs des organisations et aux urgences techniques qu la gestion de leur
quipe, alors que ces mmes problmes pourraient tre rsolus en faisant travailler mieux
ensemble les gens dont ils ont la charge.
228
Romina MARCOVICI
Comme la montr Mathieu Detchessahar dans ses diffrentes contributions (2009, 2011,
2012), les managers daujourdhui passent ainsi leur temps en runion pour parler rsultats
financiers, problmes techniques... mais quasiment pas pour parler de lhumain et de ce dont
il a besoin. Ils sont souvent eux-mmes dubitatifs par rapport aux dcisions hirarchiques,
dautant plus quils sont obligs de les faire redescendre, sans y adhrer eux-mmes ce qui
est immdiatement ressenti par les quipes. Ils sont happs par la rgulation de contrle (Rey-
naud, 1989), ce qui entrane une activit administrative lourde, une hypertrophie de linfor-
mation et une disparition de la communication ainsi quun repositionnement de leur activit
sur des projets forte valeur ajoute pour lentreprise. Leurs collaborateurs les peroivent
ainsi comme dtachs de la ralit du terrain, de leur ralit car ils sont en permanence dans
des salles de runion, et perdent confiance en leurs jugements et dcisions tout en dveloppant
un sentiment dabandon et en rclamant le retour de leur manager de proximit au plus prs
deux. (Dujarier, 2016, Dejours, 2015).
1. Identification aux attentes des salaris et sensibilisation
Aujourdhui, laccent est mis sur les formations managriales, mais le contenu de certaines
de ces formations laisse perplexe. En effet, force est de constater que la formation porte sur
les outils managriaux et processus de gestion appliquer, mais jamais sur leur sens ou sur
le ressenti. On demande aux managers dappliquer mais pas de penser, ce qui ne leur permet
pas de sapproprier et donc de vivre autrement ces outils. Ce nest plus loutil au service de
lhomme, mais lhomme au service de loutil et des process.
229
Romina MARCOVICI
Les services ressources humaines sont de plus en plus critiqus car ils deviennent pour-
voyeurs de process, qui ne collent pas la ralit et qui empchent le vcu des valeurs fon-
damentales dcoute, de reconnaissance, de justice, puisquils sont au service non plus de
lhomme, mais de la gestion financire et de la masse dindividus.
Les managers ne peuvent donc pas se sentir appartenir la direction et nont pas despace de
parole pour partager les problmatiques humaines rencontres, au mme titre que les pro-
blmes techniques de leurs ateliers.
Pour changer cela, il serait bon de:
- choisir des managers ayant une sensibilit humaine et non de promouvoir des experts tech-
niques sans fibre managriale, mais cela demande du courage managrial, et de dvelopper
des processus dvolution reconnus pour ces experts qui ne devraient pas accder au ma-
nagement mais poursuivre leur carrire technique
- former ces managers la connaissance deux-mmes et des besoins de lautre, lautre tant
bien entendu les salaris de leur quipe. Eric Albert et Jean-Luc Emery avaient rdig un
ouvrage intitul Le manager est un psy et cest un titre qui devrait tre la base du rle
du manager dans toute organisation. Permettre aux managers de manager correctement
permettrait lentreprise datteindre ses objectifs et non linverse. Se focaliser dabord sur
le chiffre ne conduit pas au rsultat attendu. Cela permettrait de dvelopper et de conserver
les valeurs comme lcoute, lhumanit, la bienveillance, la compassion, le respect.
- Faire participer les managers aux dcisions, comme on fait participer les salaris quand il
sagit de leurs postes de travail. cela permettrait aux managers de sapproprier les dcisions
et de pouvoir les communiquer adquatement et faire adhrer les salaris de leurs quipes.
Cela permettrait de rduire les fractures observes dans les processus de communication,
230
Romina MARCOVICI
qui devient davantage de linformation. Un sentiment de non transparence et de perte de

confiance se dveloppent si on sent que ladhsion nest plus l.
2. Le travail sur le management distance
La mise en place des organisations globales et du management distance pose aujourdhui le

dfi du dveloppement de nouvelles comptences pour le manager. En effet, grer des salaris
appartenant diffrentes cultures ne simprovise pas et requiert des sensibilits et des prises
de conscience diffrentes (Davel, Dupuis et Chanlat, 2008).
Or aujourdhui, les nouvelles organisations sont mises en place sans formation spcifique
pralable et le manager apprend sur le terrain et au travers des erreurs quil serait pourtant
ais dviter, ne serait-ce quau travers dactions de sensibilisation.
Il faudrait:
- Mettre en place pour les managers des accompagnements aux cultures qui se retrouvent
dans les quipes, car on ne manage pas des Amricains, des Asiatiques et des Europens
de la mme faon, et mme au sein de ces populations, les diversits sont telles quil fau-
drait sintresser aux diffrences culturelles par pays. Comment les personnes grent les
conflits, prennent leurs dcisions, grent la notion de temps, comment ils disent non et
comment ils communiquent... autant de questions qui ont des rponses diffrentes en fonc-
tion de lhistoire te de la culture dun pays. Le respect des chances est incontournable
pour les Allemands, l o il est un signe de manque de respect pour les Latins de sortir
dune runion sans avoir couvert tous les points quitte y passer plus de temps quinitia-
231
Romina MARCOVICI
lement prvu... La mconnaissance des diffrences cre aujourdhui des situations de con-
flits et dinefficience au sein des organisations quelles quelles soient et empche claire-
ment latteinte des rsultats conomiques attendus. Nous voyons bien que lchec ne relve
pas de problmes techniques, mais bien humains et de fonctionnement entre les gens, pour-
tant on passe nettement moins de temps sur ces sujets que sur les problmes scientifiques
rencontrs.
- Evaluer la capacit des salaris eux-mmes avoir un manager qui ne soit pas prsent
physiquement en terme de capacit sautogrer, prendre des dcisions et appartenir
des quipes gographiquement disperses et multiculturelles.
II. Le travail sur la Socit
Dans Le capitalisme paradoxant , de Gaulejac nous apporte des solutions qui me parais-
sent pertinentes voquer ici, mme si elles sont hors de notre porte daction immdiate
dans les entreprises.
A. Redonner au politique son rle de mdiateur
Au niveau de la socit, il prsente limportance de redonner au politique son rle de m-

diateur des contradictions, cest dire de produire de la mdiation face aux exigences con-
tradictoires qui traversent la socit.
232
Romina MARCOVICI
Nanmoins pour cela, il me semble que cela prsuppose que nos politiques sortent de leurs
objectifs propres, savoir le pouvoir et la victoire aux lections, pour proposer des cadres qui
seraient plus en adquation, non pas avec le nombre dlecteurs que a leur rapporte, mais
avec les problmatiques du monde du travail.
B. Prendre le temps de vivre et dvelopper lhypomodernit
Il est important de remettre sur le devant de la scne les limites de notre course folle au tou-
jours plus et lindividualisme triomphant, dans tous les secteurs de la vie.
Cette course folle au productivisme et au consumrisme risque de nous mener la destruc-

tion dfinitive des conditions de vie sur Terre. Il est temps de faire lloge de lhypomoder-
nit, non par nostalgie dun pass jamais rvolu, mais dans lesprance dune raction aux
contradictions exacerbes de lhypermodernit: la stabilit plutt que le changement, le d-
soeuvrement plutt que lhyperactivit, la permanence plutt que linstabilit, la continuit
plutt que limmdiatet, la consistance plutt que la liquidit .40 Cela permettrait de rin-
troduire un rapport raisonn et raisonnable aux choses, mme si a demande du renoncement
la toute-puissance idalise.
Lidalisation de lavenir permet de ne pas faire face langoisse du prsent, mais donne une
socit agressive lorsque le sentiment dinjustice face au fait de ne pas accder la toute-
puissance merge. On me doit devient alors le leitmotiv et engendre frustration, dmobi-
lisation, destruction au lieu de voir le ct positif des possibles.
40
Ibid, p. 246
233
Romina MARCOVICI
Cela permettrait au long terme de rintroduire des valeurs socitales prnant le vivre en-
semble plutt que lindividualisme et de ce fait faire en sorte que les nouvelles gnrations
de parents modifient leurs attentes et valeurs transmises au niveau de leurs enfants. Sortir de
llitisme permettrait des constructions narcissiques individuelles plus lgres et de ce fait
moins sensibles sur le long terme la souffrance au travail.
234
Romina MARCOVICI
LES LIMITES DE LA THESIS ET LES PISTES DE RECHERCHES ULTERIEURES
235
Romina MARCOVICI
I. La limite lie la problmatique et le focus sur les personnes en souffrance
La premire limite que je vois mon travail est que lobjet se porte uniquement sur les per-
sonnes en souffrance. Dans une mme socit, rgie par les mmes valeurs et besoins indivi-
duels, il serait intressant de comprendre comment fonctionnent ceux qui y trouvent leur
compte. Comment traversent-ils les mmes contraintes, les mmes injonctions paradoxales,
sans y laisser leur sant au mme point que les personnes rencontres dans cette tude, voire
mme qui spanouissent dans leur travail.
Ont-elles un ensemble de valeurs diffrent? Ont-elles une meilleure rsistance et vont-elles

sombrer invitablement leur tour un moment donn ou un autre? Ont-elles de meilleures
dfenses identitaires construites dans leur enfance?...
Autant de questions qui mriteraient un dveloppement ultrieur.
II. La limite lie au choix de la socit franaise.
Jai dcid volontairement de ninterviewer que des salaris travaillant dans une entreprise
ou institution prsente sur le sol franais dans une culture et des rfrences occidentales. Il
serait intressant de travailler en comparaison avec dautres cultures, auxquelles certaines
personnes interviewes ont fait rfrence comme lAmrique du Sud, lAsie, o lindividua-
lisme semble moins prpondrant que dans notre culture et danalyser sur quelles valeurs se
construisent les personnes, quelle place tient le travail et lorsque nous parlons de souffrance,
est-ce que cela renvoie aux mmes vcus ailleurs sur terre.
236
Romina MARCOVICI
Cela permettrait dessayer de comprendre quel facteur (construction identitaire, organisation

du travail et mcanismes de gestion, valeurs socitales) a davantage dinfluence sur la sant
des travailleurs.
III. La limite lie au nombre de cas
Il me parat important de mentionner galement ici la limite de mon travail en lien avec le
nombre de cas prsents. En effet, jai recueilli, retranscrit et analys treize rcits de vie, ce
qui reprsente un petit chantillon au vu de la problmatique.
En choisissant la mthode qualitative, jai choisi de mener des entretiens centrs sur une meil-
leure connaissance de ce qui sest pass dans une squence de temps en recoupant les infor-
mations livres par diffrents protagonistes. Mais il sagit aussi souvent de comprendre les
motivations des individus, ce qui les fait vivre et agir. partir des paroles recueillies, on peut
laborer des conclusions sur les modes de raisonnement et les logiques luvre dans diff-
rentes catgories de population. Ils livrent leurs motivations complexes, leurs hsitations et
leurs espoirs. Il est ainsi possible de mieux comprendre les stratgies des acteurs sociaux
concerns et les logiques de leur action collective. La dmarche denqute qualitative privi-
lgie ainsi une dmarche de comprhension, consistant dcouvrir le sens que les humains
donnent aux choses, la signification quils accordent leurs actions. Les intentions des ac-
teurs sociaux, individuels et collectifs, leurs motivations, contribuent expliquer les vne-
ments et le devenir des socits.
Lenqute qualitative tant conduite avec un nombre limit de personnes, on nest jamais sr
de la reprsentativit de celles quon a interroges. Il pourrait ainsi tre intressant, dans un
deuxime temps, dlargir les hypothses dmontres dans mon travail des chantillons plus
237
Romina MARCOVICI
larges, en utilisant dautres mthodologies, comme la dmarche quantitative, afin de recher-

cher une validation plus tendue.
Lenqute qualitative correspond souvent une premire tape de recherche, elle permet de
reprer limportance de certains modes de raisonnements, de dgager des typologies, elle
nest pas toujours pratique sur la base dhypothses pralables trs construites ; il sagit
dune mthode plutt inductive (sans prsupposs) qui peut tre suivie dune enqute quan-
titative. En effet, cette dernire est plus dductive : il faut dj avoir rflchi des hypothses
explicatives relativement prcises pour construire un questionnaire, comportant des indica-
teurs mesurant le thme de lenqute mais aussi les diffrentes variables explicatives poten-
tielles. On peut donc faire une enqute quantitative aprs avoir ralis des entretiens explo-
ratoires, ayant permis de faire germer des hypothses explicatives, comme cest le cas dans
mon travail.
238
Romina MARCOVICI
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Rapports
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au travail. Tome I : rapport par Mr Grard Driot, Snateur.
Une analyse de limplmentation de laccord europen sur le stress, publi le 29/08/11 par
ANACT
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Romina MARCOVICI
Annexe 1 : Le guide dentretien
1. Accueil du participant
Prsentations
Bonjour Monsieur/Madame [nom du participant].
Aprs les prsentations, briser la glace avec quelques propos informels:
o Merci de prendre le temps de me rencontrer aujourdhui.
Description du projet de recherche
Avant de dbuter, je vous explique le but de notre rencontre aujourdhui.
Je suis tudiante lUniversit de Paris Dauphine, en doctorat professionnel en sciences
de gestion.
Dans le cadre de ma thse de doctorat, je fais une tude pour mieux comprendre la ques-
tion du mal-tre au travail
But de lentrevue
Lobjectif de notre entretien est de mieux comprendre si les travailleurs
rencontrent des situations de mal-tre au travail dans lentreprise et si oui comment cette
situation sest construite et comment vous lavez traverse.
Pour tre vraiment ancre sur la ralit des gens dans la vraie vie , je viens
249
Romina MARCOVICI
chercher la contribution de diffrents travailleurs par des entrevues individuelles.
Cest pourquoi aujourdhui je vous rencontre dans le but de
partager votre histoire
Droulement de lentrevue
Notre rencontre devrait durer environ 1 heure. Je vais vous poser quelques questions
et vous naurez qu me rpondre, le plus spontanment possible.
Je ne cherche pas LA bonne rponse. Je veux plutt recueillir votre point de vue.
Sentez-vous donc bien laise de me parler le plus librement possible.
Je tiens vous assurer que le contenu de cette entrevue demeurera anonyme et les
informations recueillies demeureront strictement confidentielles. Vos propos ne
pourront jamais tre associs votre nom.
Pour tre certaine de bien saisir tous les lments que vous allez me raconter et pour
faciliter la synthse de linformation par aprs, je vais prendre des notes durant
lentrevue et vous enregistrer si cela ne vous pose pas de problme.
Avez-vous des questions avant que lon commence lentrevue?
250
Romina MARCOVICI
2. Introduction
Informations sociodmographiques
Avant de commencer, jaimerais connatre un peu plus le poste que vous occupez.
Cela maidera massurer que je couvrirai bien tous les types de travailleurs dans
mes entrevues.
Vous occupez cet emploi dans cette organisation depuis combien de temps?
Quel ge avez-vous?
3. Question principale
Dcrivez-moi une situation rcente dans laquelle vous avez vcu une situation dplai-
sante au travail.
4. Questions dappoint
Questions dinvestigation
Pour mieux comprendre les lments de contexte
Dans quel contexte cette situation sest produite?
Quest-ce qui a fait en sorte que cela se produise?
251
Romina MARCOVICI
Quand est-ce que cela est arriv?
Y avait-il dautres personnes qui ont influenc le droulement de cet vnement?
Pourriez-vous mexpliquer un peu plus []?
Pour mieux comprendre les motions ressenties
Comment vous tes-vous senti(e) ce moment?
Quest-ce que a vous a fait ressentir de vivre cette situation?
Quelles taient les motions que vous ressentiez durant cet vnement?
Pour mieux comprendre les cognitions
Quest-ce qui vous passait par la tte ce moment?
Que vous disiez-vous durant cette situation?
quoi pensiez-vous pendant cet vnement?
Pour mieux comprendre les comportements mis
Quest-ce que vous faisiez durant cette situation?
Comment agissiez-vous ce moment?
Concrtement, quelles actions, quels gestes avez-vous poss pendant lvnement?

252
Romina MARCOVICI
Pour mieux comprendre la dure de lincident
Pendant combien de temps vous tes-vous senti comme cela?
Sur quelle priode avez-vous vcu tout cela?
Questions de synthse
Pour cerner les caractristiques du contexte
Si vous aviez identifier un seul lment dclencheur dans cette situation, quest-ce
que ce serait?
Si vous deviez me rsumer cet vnement, quest-ce que je devrais retenir?
Si je rsume, cet incident est critique parce que []
Pour cerner les motions vcues
Durant cet incident, vous vous sentiez [nom de lmotion], nest-ce pas?
Si jai bien compris, vous avez vcu beaucoup de [nom de lmotion].
Quelle tait selon vous lmotion la plus relie votre mal-tre psychologique
durant cet vnement?
Si je rsume, la principale motion associe cette situation pour vous est [nom de
lmotion].
253
Romina MARCOVICI
5. Clture de lentrevue
Conclusion
Lentrevue tire maintenant sa fin. Selon vous, y a-t-il dautres lments importants
lis au mal-tre psychologique au travail que nous navons pas couverts?
Suites du projet
Je vous remercie beaucoup pour votre participation, cela maide normment.
Si jamais le sujet vous intresse, je prvois de rendre publics les rsultats de ma thse. Je
pourrais vous faire parvenir une copie de ma thse.
Remerciements
Encore merci pour votre participation.
Bonne fin de journe, au plaisir.
254
Romina MARCOVICI
Annexe 2 : Lanalyse des entretiens:
Contact Christelle 30 ans, Comptable non cadre
Thme ou questions importantes + se sent valorise car sa chef lui donne des respon-
sabilits en terme de gestion de projet
- mal vue de ses collgues car en charge du change-

ment alors que le changement nest pas souhait;
changement de poste avec sentiment dtre con-
trainte, problme de gestion de la pression (23 fois
le mot pression utilis) et besoin davoir lavis de
tout le monde pour prendre une dcision, pro-
blme avec tous les collgues quelle manage:
sentiment de ne pas tre sa place, de devoir im-
poser alors que ce ne sont pas des personnes auto-
nomes.
- Le changement donne des nuits blanches, fait r-
flchir en continu
255
Romina MARCOVICI
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: besoin de lavis des autres, incapable
de prendre une dcision pour elle, obit, difficult
communiquer et cerner la diffrence. besoin de si-
tuation non conflictuelle. besoin dtre en retrait.
Pas capable de partager, dlguer, souffre de la cri-
tique
Positionnement du poste problmatique: assistante
comptable, volont dtre comptable, problme de
positionnement car na que un bac+2. tout est int-
rioris. Besoin de confiance et damiti, en veut sa
collgue qui ne sait pas.
Relation avec les collgues: aucune entente avec

quelque collgue que ce soit. Problme de commu-
nication (ne sait pas comment dire les choses), d-
crite comme pas organise, conscience profession-
nelle, quit, galit des charges
Relation avec le manager: ok, la chef apporte nor-

mment de support, repositionne les choses si besoin
mais C narrive pas tenir son poste. Voit sa mana-
ger comme une fonceuse, nerveuse, ne lche pas
Valeurs: jeunesse versus exprience, diplmes,

loyaut (revient plusieurs reprises), transparence,
reconnaissance du travail bien fait.
Qualits professionnelles
Speed et capacit tout concilier. Il faut accepter le
changement, tre adaptable et ne pas gnrer de con-
flit. Il faut aimer le challenge, les dfis et tre une
fille cool. Il faut savoir la fois amliorer les pro-
cess et manager sans pouvoir hirarchique. A lin-
verse, tre influenable, ne pas rsister la charge et
256
Romina MARCOVICI
la pression et ne pas tre capable de grer ses mo-

tions sont autant de traits de caractre qui ne sont
pas bien perus.
Travail bien fait
257
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Conditions de travail intressantes, a suivi de nom-

breuses formations pour lui apporter ce qui lui man-
quait en terme de management mais aucun mo-
ment la discussion sur ses capacits na pas eu lieu.
Entretiens hebdos avec sa chef pour revoir les
choses et essayer de trouver comment progresser.
Acte manqu: se casse le bras au moment le plus
crucial de lanne, la clture: le corps prend le relai
Le mot pression revient un nombre important de
fois. Tout pour elle est pression (23 fois le mot pres-
sion).
Trajectoire, mtier choisi par sa mre (ligne fami-
liale) alors quelle voulait faire des tudes gnrales,
dvalorise par la mre, finalement fait un bac gn-
ral et poursuit par un BTS en compta avec un 6 sur
20 en comptabilit! hospitalise pour de leczma,
entreprise choisie par son copain.
Insertion difficile en BTS: regard de lautre compli-
qu, veut tre elle-mme et se rate compltement
(ivresse). Pas choisi dtre animatrice, ambivalence
permanente, veut de la pression mais fait des rac-
tions, veut des responsabilits mais ne veut pas don-
ner limpression de ne pas appartenir aux faiseurs,
besoin de reconnaissance veut sortir du carcan fami-
lial. Sentiment dchec vis vis des parents. Les pa-
rents choisissent la fille ane pour les tudes. je
passe au second plan
Bilan = son premier vrai choix elle
Fuite au lieu daffronter
Admire tout ce quelle nest pas.
258
Romina MARCOVICI
Contact Delphine, directrice juridique, 52 ans Cadre
Thmes ou questions importantes + se sent tre un bon lment, ddie, sait travailler,
besoin de reconnaissance, dtre unique, diff-
rente, indispensable. Pouvoir briller, tre identifie
comme celle qui a les plus gros dossiers. Veut tre
la plus intelligente, la plus performante, la plus
- plainte pour harclement de deux de ses direct re-

ports.
259
Romina MARCOVICI
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit (perception de soi): la plus intelli-
gente, la plus performante, estime de soi, mourir de-
bout que vivre genou, fiert, dignit
Relations avec le manager: grande proximit avec

son chef, nanmoins tensions pralables (un an au-
paravant). Peut travailler normment tre indispen-
sable, l tout le temps; besoin dune position presti-
gieuse, pas secrtaire, pas sbire, besoin du Droit, le
mensonge nexiste pas; une seule ralit, une seule
vrit
Relations avec les collgues: ses direct reports ne

peuvent pas lui parler, trop dure, trop excessive, be-
soin dun tiers, mais elle ne comprends pas. Toute le
monde a un peu de mal selon elle. A du mal avec les
personnes qui partent en cong de mat et qui revien-
nent. Se fait licencier pour problme de manage-
ment. Problme essentiellement avec les collgues
fminines
Valeurs familiales: faut travailler encore et encore,

je suis une dingue du travail, faire confiance (mme
aveuglment), sens du devoir, travail avant plaisir,
ddie lentreprise. Travaille jusqu lpuisement.
Lien lentreprise cest comme une famille, pas de
distance: on est sur le ring on donne des coups, pas
de distance et pas de tiers, savoir travailler, la jus-
tice; loyaut ncessaire
Le travail doit tre bien fait et la reconnaissance doit
se faire au mrite: ne pas compter ses heures. Il faut
savoir se dfoncer et rester libre.
260
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Dcompensation physique quand on lui annonce sa

mise pied. Dni complet.
Prsente son chef comme incapable de diriger, dci-
der et se pose comme sa conseillre, en mme temps
dans une rivalit permanente.
Coaching lui permet dtre moins dure, dans
lchange, la communication tout le monde a un
peu de mal chez elle.
Ne supporte pas le dpart dune de ses filles (spor-
tive haut niveau) puis de la seconde, trop pour elle.
Souffrance car a tout donn au patron et pas ses
filles. La fille passe le bac mais cest elle qui ne doit
pas craquer pas de distance entre elle et lautre.
(on est en duel), a vcu en duel avec sa mre (pre
dcd 4 ans)
Sensation de se faire exploiter est insupportable. Im-
pression quon a jou avec elle. ne sais pas jouer.
Une figure paternelle la choisie, elle, puis abandon-

ne.
Devise: mourir debout que vivre genou Estime

de soi
A cherch garder le lien jusquau bout, propose

mme du SAV mme vire Sentiment de trahison
travail = identit
261
Romina MARCOVICI
Contact Caroline operatrice de prod 51 ans
Thmes ou questions importantes Humiliation et rejet. Grosse problmatique avec

son manager, accentue par ses collgues. Tout est
orient sur elle: quest ce que jai fait? Perte de
lamour du pre: suprieur = pre quon respecte
et quon sduit en mme temps.
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: beaucoup de peur: peur de rpondre,
blesser, faire du mal. se sent rejete par tous: ma-
nager, collgues Avant se qualifie de battante,
souriante, prte tout mme crire au prsident
de la rpublique. Aujourdhui, la peur de tout, est
plu bas que terre. Se sent tre un dchet. Mme
pas un chien. Na plus 20 ans, ne se sent plus
belle. Pour elle la beaut aide dans la vie profes-
sionnelle
Relation avec le manager: manque de respect, ne

dis pas bonjour, froid, pas trs sociable a du mal
sexprimer. Sentiment de surveillance, dincerti-
tude quant au comportement ou la raction. Pour
elle cest pas un homme: ne dit pas les choses en
face, pas franc, ne regarde pas dans les yeux
quand il parle. Remet la responsabilit sur les col-
lgues pour lui expliquer pourquoi elle nest pas
embauche.
Relation avec les collgues: se sent moque par

les autres. Ses collgues sont des sorcires, m-
chantes, ragots, cartent du reste de lquipe.
Ecraser, humilier = rapports entre les personnes,
pas dentraide. Rptition des brimades vcues par
tout un chacun. On na pas aid, on naide pas.
Valeurs familiales/ pro: respect des autres, quand

tu es nouvelle tu respectes. Un chef prend ses res-
ponsabilits. Respect des suprieurs, comme le
262
Romina MARCOVICI
respect des parents. Importance de la jeunesse, du

physique, de limage de marque.
Elle recherche un environnement o le partage et
lentraide sont possibles, un lieu convivial et fami-
lial. Cest une battante qui veut se retrouver en
tant que telle, avec possibilit de dynamisme et de
sens de lhumour.
263
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Problme au niveau des formations: trop rapides et

mettent en lumire une problmatique dapprentis-
sage.
Perte de la communication. Les personnes ne par-

lent plus entre elles. Plus de partage, tout est
perso.
Environnement de lentretien Environnement de travail: seule personne rencon-

tre qui est en CDD et qui a donc en plus peur de
perdre sa place.
Peur de perdre sa place, beaucoup de rivalits

entre collgues.
Contact Nathalie 60 ans, retraite ancienne cadre
Thmes ou questions importantes Relation ambigu avec son hirarchique, recherche

dun pre, dune famille. Besoin de prserver le
nom, elle cest N de (du mme nom que lentre-
prise).
Nexiste pas dans sa famille, pourtant agi comme fa-
cilitatrice et nexiste que dans le travail. Rejoue le
tout pour ne pas tre rejete par sa famille ?
264
Romina MARCOVICI
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: Sentiment de devenir folle, perte de
confiance, fait des erreurs jamais faites au pralable
Relation avec le manager: dabord liaison puis dif-

ficile de lappeler chef le manager surveille tout et
tout le monde et met en place de la dlation: anti
fonctionnement familial. diviser pour mieux rgner.
Aime les hommes de pouvoir, sest laisse sduire,
la trouv simple, car sans diplmes et avait envie de
reprendre lentreprise. Monsieur S ctait un peu son
pre, le repreneur reprend aussi cette place laisse
vacante. Le repreneur, le fils spirituel, lamant, le
mari? Elle marie le fils du pre, devient la belle fille,
appartient officiellement la famille?
Relation avec les collgues: trs proche des ou-

vriers, pas du fout de la cour du chef
Valeurs : confusion entre la famille et lentreprise.

Etre ensemble, pas de diffrence quel que soit le ni-
veau. Etre celle qui arrange tout. Le fait dans sa fa-
mille et le fait au travail. Aime le travail bien fait.
Recherche lhonntet, le travail bien fait, la simpli-
cit.
265
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Voulait se pendre dans la salle de runion. seule

dans la vie, lentreprise est son refuge, sa famille, re-
nonce mme un salaire plus important pour que
lentreprise, la famille nait pas besoin de la payer
beaucoup.
Sentiment disolement, de folie, de paranoia qui se
dveloppe. Regrette la manire de son dpart: aurait
voulu fter son dpart, mais se sent tre partie
comme une voleuse, sentiment dinachvement.
Sans travail, a le sentiment de ne plus exister. Avant
jtais N de S, maintenant doit se crer son identit
de N G
Pas de diplme, pas denfant pas denfant cest

nullipare, alors nullipare et retraite
Environnement de lentretien
Contact Isabelle 30 ans non cadre
Thmes ou questions importantes Ingalits ou sentiment dinjustice critique pour elle.

Si a limpression dune injustice tout scroule. Into-
lrable. Souhait dvolution, accroche son di-
plme et la reconnaissance quelle en attend.
Passer cadre est son seul objectif. Pas de recul sur

les situations. Pense que tout le monde est contre
elle, contre son souhait et voit tout le monde passer
cadre sauf elle.
Tous ses frre et soeur ont bien russi, elle pense

quelle ne vaut rien. Si tu nes pas cadre tu es per-
sonne.
266
Romina MARCOVICI
Contact Isabelle 30 ans non cadre
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: Master I est trs important pour elle, le
diplme doit tre reconnu. Passage cadre est la lutte
permanente
Relation avec le hirarchique: dpend du hirar-
chique, tant quon lui donne le preuve quelle
compte, pas de problme (ex embauche alors
quelle est 7 mois de grossesse). Sentiment dtre
exploite. le chef ou les managers sont pour elle des
incapables. Cherche quelquun qui se batte pour
elle, mais ne trouve pas.
Relation avec les collgues: dnigre linvestisse-
ment des autres. se pose comme celle qui en fait le
plus. Personne nest plus investie quelle.
Valeurs familiales: valeur travail: plus tu travailles
plus tu seras rcompens, mais quelle est la juste r-
compense? Justice
Qualits professionnelles: Organisation, rigueur, tra-
vail bien fait.
Autres lments frappants Aucune parole positive sur personne. Les collgues
sont nuls, les chefs incomptents, seules les per-
sonnes qui lui disent quelle travaille bien sont ci-
tes.
Environnement de lentretien Pleure beaucoup pendant lentretien.
Contact Valrie Etudiante 23 ans, travaille pendant ses

tudes
Thmes ou questions importantes Au dbut se sent valorise donc sinvestit. A lim-

pression de faire quelque chose dimportant. Puis
tout scroule. Auj veut passer du jessaie au je suis
capable de le faire.
267
Romina MARCOVICI

tudes
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: doute delle-mme suite la premire
exprience mais ne doute pas de sa qualit de faon
gnrale. Se sent nulle et sans intrt. Pense avoir
des comptences diffrentes et varies. Rigoureuse.
Relation avec le manager:
Relation avec les collgues: les prend pour des amis
au dpart mais la situation se retourne. Pense que les
gens sont bienveillants
Valeurs familiales: Cherche la cohsion humaine,
le risque qui fait que les gens sont indissociables.
Naime pas le priv mais le public.
Ce qui est important cest lpanouissement person-
nel pas ce que les gens pensent de toi.
Relation avec le pre trs troite.
Ce qui est important pour elle cest de pouvoir
compter les uns sur les autres, tre dans lchange et
le partage, la comptition tant pour elle insuppor-
table.
Elle aimerait un environnement o on peut traverser
les classes sociales, o on fait attention aux autres.
Elle a besoin de culture et de stimulation intellec-
tuelle, mais galement de rigueur et de cadre.
Elle est prte sinvestir mais a besoin que son in-
vestissement soit valoris, reconnu.
268
Romina MARCOVICI

tudes
Autres lments frappants Ne met pas de distance avec lentreprise. A des rela-
tions avec les responsables.
Avait besoin de cadre et de soutien notamment dans

son poste en politique: savoir quoi faire et surtout
comment faire.
A choisi le droit pour le pre. V = ralisation plus

aboutie du propre pre. nanmoins a arrt ses
tudes bac +4 Reprend cette anne pour termi-
ner.
Contact Ccile Infirmire, 42 ans
Thmes ou questions importantes Ne se rend pas compte que les choses ne vont pas.
Style trs direct avec les collgues, se dfinit comme
malade trs rapidement. Je na pas la vraie Ccile en
face de moi. pas dmotion, manipulation?
269
Romina MARCOVICI
Contact Ccile Infirmire, 42 ans
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: ne sait pas comment se diagnostiquer:
TDAH, dpression maniaco-dpressive, burn-out,
dit ne pas beaucoup saimer, regard des autres im-
portants mais dit aussi avoir de la valeur. Pense
quailleurs elle est attendue les bras ouverts. Cu-
rieuse
Relation avec le manager: en dsaccord avec son

manager, la trouve injuste, elle laisse faire et
aprs se retourne . Dis de sa subordonne, Ccile,
quelle a une pathologie psychiatrique
Relation avec les collgues: plaintes des collgues

par rapport son attitude. Difficile comprendre,
difficile vivre. Aucune solidarit
Valeurs: Pas dinjustices, aider les autres, injustice

en lien avec une non protection du pre face aux
abus dun ami de la famille. Importance de la justice
et de lgalit, de faire du travail de qualit, de faire
preuve de solidarit et dhumanit.
Autres lments frappants Entretien pas facile, na pas lair de prsenter sa pa-
role elle; se diagnostique immdiatement, parle
sans motion particulire, je nai finalement jamais
rencontr la vraie C. Trs descriptive mais ne livre
pas ses motions. Quand a clashs elle va voir un ra-
diesthsiste a ne tient pas.
270
Romina MARCOVICI
Contact Patricia infirmire, 40aine
Thmes ou questions importantes Somatise car ne se sent pas reconnue dans sa fonc-
tion. On lui donne un poste en dessous de son ni-
veau de diplme. La hirarchie ne lui dit pas claire-
ment ce qui ne va pas.
La fille refuse dapprendre lire: blocage: reflet du

symptme de la mre? la mre schappe dans la
lecture
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: sentiment de ne plus tre utile. Voit
les adultes dcliner, a besoin de voir les effets de
son travail sur ses patients. Souhaite sorienter vers
les enfants. VAE = sentiment davoir un diplme
rabais? Non pas pour elle (a travaill dur pour la
VAE)
Relation avec le manager: plutt relation avec la
hirarchie car plusieurs figures managriales. Se
sent perscute car ses demandes de mutation reoi-
vent des rponses ngatives avec un motif (pas de
poste dispo) par forcment vrai. Service langue de
bois
Relation avec les collgues: pas danimosit en vers
les collgues. Les regarde un peu de loin: elles sont
jeunes ont plein denvie mais proposent des choses
qui ont dj t testes. Du coup a la sensation de ne
plus avoir personne avec qui changer. A besoin de
rflexion constructive
Valeurs familiales: Pas de place pour le dialogue.
On se tait. Importance des tudes et davoir le choix.
Importance de la transparence, de la clart. Trouver
du sens dans ce quelle fait. Etre dans une quipe,
dans lducatif et pas que dans le soin.
271
Romina MARCOVICI
Contact Patricia infirmire, 40aine
Autres lments frappants Perte du sens dans son travail sans que lorganisa-
tion ait chang, mais aimerait occuper un autre poste
(serait-elle plus utile?)
Besoin de quantifier son travail.
Besoin davoir une place: la trouve au courant de sa

carrire. La t-elle perdue auj?
A des pistes pour changer mais la ralit lempche

de le faire
Environnement de lentretien Commentaire additionnel: son mari reste au dbut

de lentretien et coute du coup on met un peu de
temps ce que la parole se ibre enfin. Il faudra
tendre que la fille et le mari quittent la maison pour
que la femme puisse enfin parler.
On sent une sorte denfermement dans une misre

sociale: tout est investi dans le remboursement de la
maison mais aucune place pour le sujet et la solida-
rit dans le couple. Souffrance en silence, refuge
dans les romans et la fille refuse dapprendre
lire exprime le fait que sa mre doit arrter de
senfuir et affronter la ralit.
Contact Sophie Chef de produit 39 ans
272
Romina MARCOVICI
Thmes ou questions importantes Sentiment dingalit homme/femme + problme

relationnel avec manager + collgues.
Ce qui la fait rester : sa clientle et son quipe. Re-

lation maternante prime sur tout le reste alors que
quand elle se prsente elle annonce quelle na pas
denfant.
Nest pas elle-mme au travail
Pas de construction de lien alors quelle ne cherche

que le lien. A rencontr des problmes quand plus
jeune, voulait construire des liens au travail.
Objectivit = management pour elle.
273
Romina MARCOVICI
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit : se remet en question et sattribue la
responsabilit de ce qui ne va pas au dpart. Tra-
vaille avec psy pour rsoudre la question. Sentiment
de culpabilit. Ne sait pas grer ses motions. Met
les ressources humaines et le management sur un
pied destale et cest compliqu pour elle de savoir
comment apprhender la relation avec lautre. Trou-
ver la bonne distance. Oscille entre trop et pas assez.
Aime savoir quelle est capable de travailler dur
(formation en cours du soir). Aujourdhui a con-
fiance en ce quelle fait.
Relation avec son manager : trouve que son mana-

ger nest pas un bon manager : ne serre pas la vis
(expression qui revient plusieurs reprises), ne
prend pas de dcisions. Divise pour mieux rgner.
Ce ct ne se voit pas tout de suite car apparat
comme plutt sympa et arrangeant. Attend dun
manager quil prenne des dcisions, mme si elles
ne plaisent pas
Relation avec ses collgues : pas bonne entente

avec les collgues gnre par le mode de manage-
ment du hirarchique. A d simposer dans son
poste, prouver sa lgitimit car une personne de son
quipe voulait le poste avant son arrive. Une assis-
tante terrible galement. (humeur instable et col-
porte des infos mmes prives).
Valeurs familiales/pros : Confiance, se remettre en

question, soutenir, fdrer, accompagner respect
274
Romina MARCOVICI
de lautre, ne pas mentir. Parents chefs dentreprise :

lentreprise cest comme un enfant !
275
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Il ny a pas de confiance dans lentreprise.
Le pre ne sait pas grer lhumain, trop compliqu

pour lui. Sa fille reproduit et se dit que si son pre
ne savait pas cest que ctait srement trs compli-
qu : tudes en management
Si gagne au loto retourne la fac. Est intrigue par

les ressources humaines.
Aime le Maghreb car a besoin daide de sa part.

Comme tout est compliqu, se sent utile.
276
Romina MARCOVICI
Contact Jacques 35 ans Cadre
Thmes ou questions importantes Peur face lchec = dmarrage de son symptme.

Crise de panique en pleine runion.
Vision du travail = panouissement et on se re-

quinque nergtiquement On obtient de la recon-
naissance
Choix des tudes fait pour les autres, avoir de la va-

leur pour les autres pas pour lui. dpression aprs
ses premires vacances. Penser lui sur lui gnre la
premire dpression. perte de sens.
Valeur par rapport aux autres + russite sociale +

accs financier = ide initiale de russite dune
vie mais finalement
277
Romina MARCOVICI
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: passage dune matrise totale et dun
panouissement dans les situations o on a besoin de
quelquun pour dcider, une situation o la prise
de responsabilits nest plus possible. Se sent cou-
pable de ne pas y arriver. Sentiment dtre en tat de
faiblesse. Pas possible que a lui arrive lui.
A la deuxime rechute, accepte dtre fragile et ne
se sent plus coupable.
Analyse de ce qui lui est arriv: perte du plaisir au
travail (propose donc une rorientation suite un bi-
lan de comptences) / Perte de lpanouissement au
travail. Rester fait venir le doute, le doute fait venir
la peur Ecart entre le dsir et la ralit. Insuppor-
table. A lhabitude de grer ses problmes seul. Ne
demande pas daide. Aide = faiblesse.
Relations avec le manager: Transition vers son
nouveau manager ne lui convient pas. Passe dune
relation trs proche et gographiquement au mme
endroit du management distance.
Relation avec les collgues: a sa vision des choses,
non partage parfois et peut aller jusquau conflit.
nanmoins ne supporte pas le conflit.
Valeurs familiales: Sois fort. A les mmes attitudes
que son pre au travail. Sois fort et sois parfait. Ne
demande pas daide puisquest parfait. Ne supporte
pas la critique et fait donc tout pour lviter. Fai-
blesse et fragilit sont inconcevables.
Qualits professionnelles: capacits danalyse, ges-

tion des priorits et des problmes. Tout doit tre lo-
gique. Sur le plan personnel, il faut spanouir, mon-
trer de lnergie, tre le super hros, unique, diff-
rent.
278
Romina MARCOVICI
Importance dtre reconnu dans son unicit, sa diff-

rence. Doit tre investi dune mission.
279
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Evolution lente de la problmatique: mm par mm

comme il dit: dort de moins en moins, idem pour les
repas va jusquaux ides suicidaires, pendaison,
radicale.
Se dbat dans la recherche de solutions: ne veut plus
tre manager, se cache dans des rles sans responsa-
bilits.
Idal = libert, crativit, idal professionnel pas

chiffres et dlais
Contact Julien, cadre 50 ans
Thmes ou questions importantes Rorganisation, externalisation, impact et pas de

change management: peu deffectif pour grer la
charge, trous dans la raquette. Se considre comme
lemployeur, et donc essaie de boucher les trous. Ar-
moires normandes, dpositaires du savoir (dispari-
tion)
Surcharge progressive de travail, trop de projets en

mme temps, peu dheures de sommeil => burn out.
Charge colossale et organisation inhumaine: RH d-

centralises, virtuelles. Seule prsence relle le m-
decin du travail.
Changement de poste: passage dexpert architecte

dentreprise: pas les mmes comptences: passage
280
Romina MARCOVICI
dune zone de confort une zone dangereuse selon

ses termes.
Fracture entre la hirarchie et les salaris. Besoin de

liaison.
281
Romina MARCOVICI
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit: Se compare une armoire normande:
solide, dpositaire du savoir Profil promouvant =
tourn vers lavenir mais aujourdhui est devenu
mfiant, nest plus promouvant dans lentreprise. Est
devenu contrlant inflexible et ne se retrouve pas
dans cette dfinition. A un cerveau qui tourne plus
vite que la moyenne. Capable de sortir du cadre trs
facilement, avoir une vision globale burn out d-
truit tout a. Ne sait plus qui il est et a limpression
de jouer un rle qui nest pas le sien.
Relation avec le manager: le manager semble loin,
groupe dcentralis, loin des proccupations du ter-
rain. Chef aux Etats Unis, ne se sent pas cout.
Relation avec les collgues: prend soin de ses col-
lgues: essaie de les rassurer, de les couter de les
remotiver, redonner confiance. Perte de liens, pas de
relation directe, enfermement dans les bureaux, dis-
tance pour lui insupportable.
Valeurs familiales: Valeurs pros: chercher quelque
chose qui motive les salaris, qui les porte. Organi-
sation devenue incommunicable alors que besoin
dcoute. Respect de la personne et respect de son
travail. Besoin de reconnaissance, de reconnatre.
Travail = mancipation, possibilit de se raliser.
Humanit, confiance, coute, dynamisme, tre
tourn vers lavenir
282
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Est moniteur de plonge dans ses loisirs, + secou-
risme avec les pompiers.
Attention la golocalisation, mondialisation qui

consiste grer des projets avec lAsie et les US en
mme temps: dcalages horaires importants. tout est
en conf call virtualisation des contacts.
Diffrence fondamentale de culture entre les pays

connus, notamment Argentine (sentiment du respect
de la personne) et ici.
Rorganisations permanentes: avant ctait plan 3

ans, aujourdhui on est plus capables de faire un
plan la semaine. Ordres viennent den haut.
Linhumanit arrive quand lentreprise est gre par

les financiers.
Comparaison Amrique du Sud - ici: gens gocen-

triques, pervertis course aprs lphmre course
loutrance, au meilleur.
Absence de relations humaines = besoin de rflchir

cela dans les comits de direction
283
Romina MARCOVICI
Contact Claude cadre hospitalier 50 aine
284
Romina MARCOVICI
Thmes ou questions importantes Contexte = rduction deffectifs. Narrive pas d-

signer ceux qui doivent partir du service et tre re-
dploys ailleurs. Les appelle mes agents . A fi-
nalement eu 2 dparts volontaires donc tout sest ar-
rang. Na pas particip la dcision. A limpres-
sion de subir. Avait mont son service pour tre
dans la Qualit.
Se retrouve questionner son management : au d-

part convivial, dlgatif pas directif il trouve que ce
nest pas adapt quand on affronte des mauvaises
nouvelles. Pas de distance avec ses gens. (cest des
potes). Du coup il a t bouscul et les gens lont
sorti du groupe, il est devenu Chef. A dcid de par-
tir, de changer dhpital.
Voulait devenir un footballeur professionnel. Sport/

foot trs prsent pour lui.
Appartient son quipe de soignants et ne se sent

pas appartenir lquipe dirigeante.
Dcide de changer dhpital : cherche un endroit ou

la direction soutient ses cadres. A une population
plus large couvrir : permet de garder la distance ?
Choisi une situation pour viter de retraverser ce
quil a vcu.
285
Romina MARCOVICI
Rsum des informations sur les questions Subjectivit: convivial, dlgatif, pas directif.
cibles Choisit les challenges pour ne pas devenir un con
aigri. Qualits relationnelles. Le soignant, il est ce-
lui qui soulage ; antinomique avec celui qui agresse.
Relations avec le manager : compliques. Son ma-

nager manage loppos de ses valeurs lui. Autant
il est dlgatif autant son manager est directif. Se
fait bousculer par ses gens, du coup bouscule aussi
la hirarchie. Perd confiance envers les dirigeants.
Relation avec les collgues : sont des amis, du coup

cest compliqu pour lui. Manage dans laffectif.
Ne peut pas tre directif. Notion de soins impor-
tante. Est coach dquipe. La cration de lquipe ne
peut pas tre dfaite. Devient le cadre de la direc-
tion et non plus le cadre de proximit. En veut ses
collgues de ragir comme a. Cest une famille.
Valeurs familiales/pros : quit, solidarit, trans-

parence, je fais partie dune quipe, dune famille
laquelle il faut tre fidle. Identit et aprs respect
des rgles. Respect de larbitre, se battre pour gar-
der sa place.
286
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Ne se sent pas en souffrance, nanmoins parle de

changer de service et raconte lexprience de rduc-
tion deffectifs comme problmatique. Intressant
car rduction deffectif nest pas licenciement car
dans la fonction publique tu ne perds pas ton travail,
et pourtant lpisode est mal vcu.
Pre dcd quand il avait 15 ans. A pris la place

du pre pour subvenir aux besoins de la famille. Son
pre tait infirmier.
Dcs de sa femme en 2005 et enchane avec lcole

des Cadres. Reprend ses tudes aprs les dcs. Est
sur les bancs de la Fac et trouve a extraordinaire.
Envt de lentretien
Contact Etienne cadre la 50 aine. Directeur ditorial et sau-

veteur secouriste
287
Romina MARCOVICI
Thmes ou questions importantes Problmatique : entreprise ne liquidation reprise par

un escroc. Importance du travail = pouvoir faire ses
activits de secouriste, mais finalement le fait dtre
face un escroc le dmolit compltement. Voulait
racheter lentreprise au dpart mais financirement
pas possible.
Association entre le DG et le directeur commercial

pour couler la bote. Et Eric trime comme un fou car
ne comprend pas.
Se dit one st comme une famille o il est lain et

doit chercher un pre et une mre.
288
Romina MARCOVICI
Rsum des informations sur les questions cibles Subjectivit : Se donne fond et devient indsi-
rable. A perdu pied alors quil a su grer les pires
catastrophes humaines dans le monde et les situa-
tions risquant mme sa vie. Dception envers lui-
mme car na pas eu dattitude. Sest laiss aller
jusqu la prise de mdicaments ce quil stait jur
de ne jamais faire. Mentalit de Saint Bernard. A
besoin que quelquun dise : ce nest pas vous le sa-
laud. Difficult sinterroger. Sr, inoxydable, tou-
jours dans laction face aux problmes, cherche la
solution. Est tomb parce quil navait pas de prise
sur ce qui tait en train de se passer. Ne sait pas faire
sans prise. Doit russir, comme dans les missions de
sauvetage. Se retrouve dans une situation o il a
limpression de ne pas savoir grer.
Ne sait pas passer la main.
Capacits dadaptation, dorganisation, de comman-

dement.
Relation avec son manager : manager escroc, pour

qui il avait pleine confiance dans ses propos. Du
coup rassure ses collgues et les fournisseurs pour
la reprise. Haine farouche envers son ancien patron.
Relation avec ses collgues :
Valeurs familiales/ pros : injustice est intolrable.

Dtruire ou tuer en opposition avec sauver. A cras
toutes les valeurs qui constituent son identit.
Cherche de la discussion dadulte adulte, claire et
ne trouve que tromperie. Honntet = cl pour lui.
289
Romina MARCOVICI
Respect aussi. Donne sa confiance a priori. Com-

passion, aller aider lautre quelle que soit la situa-
tion. Humanit, gnrosit, clairvoyance, mais ga-
lement matrise
Relations avec la mre : ne pas aller au lit on tant

fch avec quelquun. Ne pas avoir de regret.
Crot en une harmonie des choses, crois dans les

hommes, en ce quils sont capables de faire.
290
Romina MARCOVICI
Autres lments frappants Parcours pro intressant : dmarre au Mc Do parce

que fascin par le management dans la restauration
rapide, puis pars aux US pour travailler dans une
grande cuisine en Californie et retour en France le
lance dans ldition toujours en lien avec la cuisine.
Assez rapidement me parle aussi de ses activits qui
tournent autour du secourisme et des interventions
lors de catastrophes. L o cest impossible pour les
autres, lui il y va.
Fait tout ce quun repreneur devrait faire (relation

lentreprise particulire).
Met en pril son propre couple pour lentreprise.
Fille tombe malade. 400000 mais en fait comme

toute la bote coule ne touchera rien.
Pre dcd et en conflit.
291
Romina MARCOVICI
Abstract
Problmatique : La souffrance au travail est frquemment dpeinte comme le rsultat des organi-
sations du travail, pointant du doigt la responsabilit forte des entreprises. Mais en parcourant dif-
frents champs thoriques, nous rapprochant ainsi de la dmarche de lanthropologie des organisa-
tions, nous pouvons mettre en vidence que la situation est bien plus complexe.
A travers cette thesis, jai voulu mettre en vidence limportance de la construction individuelle du
sujet, mais galement des effets de lorganisation du travail, sans oublier des valeurs de la socit
dans laquelle nous vivons, dans le dveloppement de la souffrance au travail.
Lhypothse ainsi dveloppe et valide dans cette recherche est que la souffrance au travail est la
rsultante dune mise en danger du narcissisme du sujet. Cette mise en danger prend appui sur les
mcanismes de gestion personnifis par le manager, mais trouve galement son origine dans la
mise en danger des valeurs constitutives de lidentit de lindividu.
Revue de littrature : Afin dillustrer mon tude, diffrents champs thoriques ont t utiliss :
sociologie, psychodynamique du travail, clinique du travail, anthropologie des organisations, psy-
chanalyse et littrature analysant la socit dans laquelle nous voluons.
Mthodologie : Treize cas ont t analyss travers une dmarche danalyse qualitative, afin de
retrouver les similitudes dans le discours qui ont permis de valider mon hypothse.
Mots-cls : narcissisme, organisation du travail, manager, mcanismes de gestion, approche an-

thropologique.
292
Romina MARCOVICI

EDBA Paris-Dauphine La Souffrance Au Travail Thesis Romina Marcovici PDF

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THESE EXECUTIVE DOCTORATE IN BUSINESS ADMINISTRATION

LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL OU LIDENTITE ENTRAVEE

Directeur de thse EDBA : Monsieur Jean-Franois CHANLAT

Rapporteur : Monsieur Eric FAY

Suffragants : Monsieur Nobert ALTER

Madame Bndicte VIDAILLET

Soutenue le 06 Octobre 2016

Cette thsis, vous mavez aide la porter et en faire une ralit.

INTRODUCTION GENERALE p.13

IV. La problmatique de recherche dfinie par ma pratique et mes lectures

DEUXIEME PARTIE: La revue cible de la littrature: lapport thorique p.54

- qui influence qui? p.68

- des oppositions qui rendent service p.70

2. Le dterminisme familial comme positionnement du sujet dans la vie

TROISIEME PARTIE: Mthodologie de recherche: prsentation explicite et

QUATRIEME PARTIE: DEMARCHE EMPIRIQUE: la synthse des

RESULTATS ET DISCUSSIONS p.171

A. Le manager comme figure parentale p.174

CONCLUSION GENARALE p.216

II. Le travail sur la socit p.232

LES LIMITES DE LA THESIS ET LES PISTES DE RECHERCHES

Il ny a pas dtres humains compltement adultes

Pour ma part, professionnelle et manager, javais besoin de comprendre ce quil se passait

Partant de ce constat, il ma apparu ncessaire de travailler sur la souffrance au travail et den

PREMIERE PARTIE : LHISTOIRE DE LA THESIS : DE MA PRATIQUE ET MES

A. Lorigine du questionnement: ma pratique contrarie cause dune larme sur la

1. Ma rencontre avec Caroline

2. Mon parcours professionnel

Ma formation initiale sest droule en psychologie clinique et psychopathologie avec obten-

me sont propres au sein de mon organisation.

3. Mes dbuts en tant que manager

La prise de poste a t intressante. Mes collaborateurs directs taient dexcellents profes-

Evidemment, la rponse a t que personne du groupe de direction navait travaill en pro-

B. Les questions ayant merg suite ma rencontre avec Caroline

Tous ces questionnements sont lorigine de cette thesis.

C. La problmatique initialement pose

A. Le discours gestionnaire dans lentreprise dans laquelle je travaille

Avant de vous prsenter ce que la littrature a dj apport sur le sujet de la souffrance au

- Les valuations individuelles de la performance, et travers elles le besoin de reconnais-

- Le management distance et les comportements de contrle qui en dcoulent

- La communication dans lentreprise, qui renvoie galement la notion de hirarchie, de

3. Les changements imposs

- lvaluation des salaris et la gestion individuelle de la performance avec imposition

- la virtualisation des services ressources humaines avec lexternalisation des services

- la taille des organisations avec le dveloppement du management distance: moins de

B. Le vcu personnel et les sentiments qui manent de ces mcanismes.

C. Les mcanismes de gestion analyss

1. Les valuations individuelles de la performance

Prenons, par exemple, le processus dvaluation de la performance. Initialement mis en place

Je pense quil y aurait deux ractions:

Comment est-ce que moi je vis la gestion individuelle de la performance?

Le regard de lautre, comme lment indispensable de notre construction identitaire vient

Nos groupes internationaux pratiquent invitablement le management distance, mais sans

membres sont prsents.

Quelles consquences du ct du salari? Comment peut-il se sentir appartenir une quipe

Diffrents comportements sobservent alors. Soit les salaris, suffisamment autonomes et r-

Le management distance et les acteurs de ce management distance ne sont pas choisis en

La dimension du pouvoir est importante dans le management distance. On remarque sou-

3. La virtualisation des services au travers des externalisations massives

Un autre processus se dveloppe avec une dangereuse frnsie, celui de lexternalisation de

4. La communication dans lentreprise

Lhumanit a besoin de sensations fortes, comme si elle sennuyait en permanence. Un v-

D. La place du manager et le leadership