Introduccin

Tras un perodo de arduo trabajo sembrando y cultivando sus

campos, un agricultor jams se dira a s mismo: Es tiempo de
cosecha, reljate. Por el contrario, se levantara an ms
temprano y se acostara todava ms tarde para asegurarse de que
se recoge hasta el ltimo grano de la cosecha. Vemos, no obstante,
cmo las compaas ms sofisticadas, dirigidas por algunas de las
personas con la mejor educacin del mundo, fallan all donde
acierta el instinto milenario de los campesinos. Ellas tambin
trabajan duro pensando, cuidando y buscando mercados para sus
productos, pero prestan escasa atencin a la decisin que
determina la cosecha de todo ese trabajo: la fijacin del precio.

A pesar del papel decisivo que el precio juega en los beneficios

empresariales, la realidad es que los directivos encargados de
fijarlo rara vez cuentan con estrategias bien definidas para extraer
el mximo valor de sus productos. Para muchos de ellos, la fijacin
de precios no es un trabajo ms complejo que elegir los nmeros de la lotera: poner lo que se le ocurra a
uno, rezar y esperar que nos toque. Los enfoques que adoptan tienen a menudo un carcter ad hoc y
simplista: fijacin costo ms margen, fijacin orientada a la competencia o fijacin basada en el
consumidor.

En la fijacin costo ms margen, la empresa primero determina su objetivo de ventas y luego calcula los
costos en los que va a incurrir en funcin de ese objetivo. El precio del producto se fija teniendo en cuenta
el coste promedio ms un margen de ganancia. Por ejemplo, si Apple planea vender 2 millones de
unidades de su iPod, el coste promedio del producto en funcin de esa cantidad sera 100 $. Suponiendo
que el margen de ganancia normal para la compaa es el 70%, el precio de venta de un iPod sera de 170
$. El principal problema de este tipo de fijacin es que tiende a distraer a la empresa del cliente y a obviar
la importancia de una investigacin de mercado detallada. La fijacin costo ms margen a menudo obliga
a las organizaciones a fijar precios inferiores a la media.

La fijacin orientada a la competencia consiste, simplemente, en saber el precio de la competencia y fijar

el propio ms o menos al mismo nivel, algn que otro porcentaje arriba o abajo. Sin embargo, este
enfoque reduce la fijacin de precios a mera supervisin del precio de la competencia y a ajustes
ocasionales en funcin de este; si la competencia decide hacer lo mismo, el resultado puede tener
consecuencias nefastas para el margen de ambos. Esto fue lo que les pas a Boeing y Airbus: tras una
dursima competencia por hacerse con nuevos pedidos rebajando los precios, Boeing sali ganadora, pero
su margen no era mayor que el del frutero del barrio, apenas un 1%.

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 La fijacin basada en el consumidor permite suficiente flexibilidad a la empresa a la hora de fijar diferentes
precios a diferentes consumidores, aumentndolos o bajndolos en funcin del poder de compra de cada
cliente particular (el caso clsico son los concesionarios de coches). En teora, la empresa puede obtener
un gran volumen de ventas y los mejores mrgenes posibles. Sin embargo, este enfoque en la fijacin de
precios inevitablemente produce rechazo en aquellos consumidores que acaban pagando ms que los que
saben regatear mejor.

Todos estos enfoques en la fijacin de precios no son necesariamente los mejores y, en muchos casos, no
son ms que atajos a los que recurren los directivos deseosos de eludir el peso de su responsabilidad en
la toma de decisiones. Desgraciadamente, ignorar la importancia de la fijacin de precios puede resultar
fatal en un contexto de una competencia creciente de las empresas asiticas, de unos clientes cada vez
ms exigentes y mejor informados, y de una diferenciacin en productos cada vez ms difcil de realizar.

En el presente libro, sus autores se proponen hacer que el conocimiento sobre la fijacin de precios sea
ms tangible, concreto y divertido. Nos demuestran cmo las estrategias innovadoras en este campo han
ayudado a muchas empresas a crear y captar valor, amn de atraer clientes.

A travs de las historias que cuentan y los casos que mencionan veremos cmo las empresas fijan el precio
de sus productos de muchas maneras diferentes: subindolo, bajndolo o, incluso, eliminndolo del todo;
y aprenderemos cmo, por qu y cundo funciona cada estrategia.

La fijacin de precios segn el sistema pague lo que quiera

En octubre de 2007, la banda de msica rock alternativa de Inglaterra Radiohead comenz un

experimento: en vez de fijar el precio de su ltimo lbum, In Rainbows, de manera convencional, decidi
dejarlo en manos de sus seguidores, que pagaran a voluntad al descargarlo.

La banda haba tomado esta decisin despus de aos de frustracin con los canales tradicionales de
distribucin. Tras haber terminado su contrato con la discogrfica EMI en 2003, optaron por no renovarlo
aunque haban vendido ms de 20 millones de discos por canales convencionales.

La estrategia de fijacin de precios que adopt este grupo musical origin un debate encarnizado en la
industria musical. Por un lado estaban los que lo vean como un experimento importante en un sector
profundamente afectado por el cambio de la venta fsica a la virtual. Por el otro, se hallaban los
tradicionalistas, para los que el pague lo que quiera era una capitulacin ms ante la piratera.

Una vez terminada la promocin, Radiohead haba demostrado que su mtodo era superior a la fijacin
de precios y distribucin convencionales. Ms de 1 800 000 personas descargaron el lbum y, aunque el
60% no pag por l, el otro 40% s lo hizo, lo cual fue suficiente para que Radiohead lo considerara un
xito.

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 Segn los datos de Comscore, una empresa de supervisin de comercio electrnico de EE. UU., los
compradores pagaron un promedio de 2,26 $ por lbum, con lo que, con toda probabilidad, generaron
ms beneficio para el grupo de msica de lo que este hubiera conseguido a travs de intermediaros
convencionales. Algunos seguidores, incluso, reconocieron que pagaron ms de lo que pagaran por un
lbum comercial: 20, 30 dlares o incluso ms, algo que tampoco hubiera sido posible en el esquema
tradicional de precios.

A primera vista, el pague lo que quiera no parece tener mucho sentido: por qu pagaramos por algo
si lo podemos tener gratis? No obstante, esta estrategia comercial es ms prctica de lo que parece. Un
precio fijo hace que cada encuentro entre un vendedor y un comprador sea, hasta cierto punto, hostil:
ninguno de los dos se va totalmente satisfecho. El primero, porque nunca le queda claro si el precio que
ha puesto es demasiado bajo y ha perdido dinero, o demasiado alto y ha rechazado a un cliente potencial.
Y el segundo, porque nunca estar seguro de si la oportunidad que ha encontrado es la mejor o debera
haber buscado ms.

El pague lo que quiera evita todos estos problemas: el vendedor recibe la mejor oferta de cada
comprador posible, sin que este ltimo se vaya con la sensacin de haber pagado de ms. En vez de fijar
un precio nico, que sera ms alto o ms bajo de lo que el comprador quisiera pagar, pague lo que
quiera crea un mercado en el cual el vendedor puede vender a cualquier cliente posible justo al precio
que dicho cliente est dispuesto a pagar.

Aunque esta estrategia de fijacin de precios haya existido desde siempre, es ahora cuando un cada vez
mayor nmero de empresas empieza a darse cuenta de las posibilidades que abre. La aparicin cada vez
ms numerosa de productos que son en su totalidad propiedad intelectual y el crecimiento del sector
servicios hacen que pague lo que quiera sea una alternativa cada vez ms prctica.

Cualquier estrategia de fijacin de precios pague lo que quiera comparte cinco cualidades
fundamentales:

1. Un producto con un coste marginal bajo. Cualquier producto con coste marginal bajo (un coste fijo alto
para el primer ejemplar y los costes bajos para los ejemplares adicionales) software o msica es buen
candidato para la venta pague lo que quiera. No obstante, hay otros productos donde esta manera de
vender no sera posible. Un concesionario no puede vender un coche diciendo a sus clientes que paguen
lo que quieran, porque el coste del impago de un solo cliente superara el beneficio de decenas de otros
pagos de clientes. Los supermercados tampoco podran adoptar esta estrategia, porque sus costes
marginales son muy altos. Pero el software, la msica y muchos otros productos basados en la propiedad
intelectual tienen un coste marginal bajo y fijo, por lo que el beneficio de la venta de cada ejemplar
adicional es casi neto.

2. Un cliente justo. Segn Richard Thaler, profesor de la Universidad de Chicago y un pionero economista
conductista, la teora econmica clsica, al concebir a los seres humanos como actores intrnsecamente
egostas y racionales, ha obviado el hecho de que estos a menudo responden en funcin de cmo se les
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 trata. As, muchas personas tienden a responder a la amabilidad con amabilidad, a la cooperacin con
cooperacin, a la hostilidad con hostilidad, etc. La estrategia pague lo que quiera intenta apelar a este
sentido de justicia en los consumidores. Radiohead, por ejemplo, obligaba a sus clientes a introducir la
cantidad que estuvieran dispuestos a pagar antes de descargar la msica. Los que no queran pagar nada
tendran que introducir 0 y esta accin movera su reflejo de justicia, se preguntaran: es justo que no
pague nada por el trabajo de otra persona? Cuando la transaccin tiene lugar en un entorno social un
restaurante, por ejemplo el reflejo de justicia se puede fomentar creando una situacin donde sera
difcil para los clientes pagar nada sin daar su reputacin; por ejemplo, en el restaurante hongkons de
moda Ten Thousand Buddha House, donde se aplica el pague lo que quiera, todas las cenas deben
reservarse con antelacin, con lo que el anonimato se reduce y nadie quiere parecer pobre o tacao frente
a los dems. Lejos de hacer que el cliente pague menos, las situaciones pague lo que quiera consiguen
a menudo que este pague ms. Por ejemplo, los clientes de la cadena londinense Just Around the Corner
suelen pagar un 10-20% ms que el precio de una comida normal en la ciudad. Cuando el mecanismo de
fijacin de precios apela al buen lado de los consumidores, consigue sacar lo mejor de ellos.

3. Un producto que se puede vender de manera creble en un rango de precios muy amplio. El hecho de
que para algunas personas Radiohead significara ms que para otras fue otra de las razones del triunfo de
su campaa. Si el valor percibido de un producto no vara mucho, animar al consumidor a fijar su propio
precio puede no ser rentable. Gran parte de los beneficios que se generan segn el esquema pague lo
que quiera se debe a la existencia de muchos consumidores que desconocen la verdadera estructura de
costes y sobreestiman el coste real. Un gran nmero de personas dispuestas a pagar tambin hace que
sea ms rentable cobrar a diferentes clientes precios distintos. El vendedor logra establecer una
diferenciacin en precios adaptada al cliente individual.

4. Un vnculo fuerte entre el comprador y vendedor. Despus de que los consumidores hayan establecido
una relacin con el vendedor, sea unilateral como con el grupo Radiohead o bilateral con un vendedor
fsico, a menudo quieren devolverle su amabilidad. Este principio es muy importante en la fijacin de
precios pague lo que quiera, porque la decisin de dejar algo es un acto voluntario. Si un camarero ha
sido amable y servicial con nosotros nos resultar difcil irnos sin dejar propina, aunque no tengamos
obligacin legal de hacerlo.

5. Un mercado muy competitivo. La industria musical es una de las ms competitivas, no solo por el
nmero de bandas musicales que compiten por la devocin de sus seguidores, sino tambin por la
piratera que tienta a esos mismos seguidores a no pagar nada por la msica que escuchan. En este
mercado, frente a un precio fijado por los grupos musicales o las discogrficas y un consecuente escaso
nmero de compras, el pague lo que quiera puede ser un mecanismo superior, incluso para optimizar
los beneficios. En cualquier mercado, pague lo que quiera bien puede ser una alternativa para las
empresas a una ruinosa guerra de precios. Cuando el consumidor paga lo que quiere, los precios en el
mercado adquieren autonoma y las empresas que compiten ya no fijan los precios. Dado que no los fijan,
no podrn y no querrn competir por ellos.

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 Por qu las mejores cosas en la vida son gratis

La estrategia de lo gratuito es la preferida de la empresa Google. El acceso a los potentes ordenadores de

bsqueda que se encuentran bajo Google.com, que han facilitado tanto la vida a las personas, es
absolutamente gratuito para cualquiera que decida utilizarlo.

Igual que sus usuarios, los empleados de Google tambin disfrutan de muchos beneficios gratuitos
habituales y no tan habituales en una empresa: seguros mdicos, acciones de la compaa, comida,
masajes, clases de yoga y peluquera gratis. La compaa ofrece todos estos beneficios a sus empleados
porque sus directivos estn convencidos de que ayudan a mejorar la productividad.

Lo mismo puede decirse del buscador Google: cuanto ms valor proporciona, ms obtiene a cambio. Los
usuarios de Google pagan todo lo que les ofrece la compaa con su tiempo y atencin. Su lealtad y
nmero los convierte en un pblico muy codiciado para las dems empresas, que pagan por insertar sus
anuncios en forma de enlaces.

Lo que diferencia a Google del resto de los gigantes de los mass media es que proporciona a sus clientes
que se anuncian un valor tangible. No tanto por tener un pblico masivo, sino por tener uno con
preferencias distintas y conocidas. Cualquier da del ao, casi un 32% de usuarios totales de Internet utiliza
Google. Millones de ellos ven los anuncios que Google publica en otras pginas. A cada uno de estos
individuos le alcanza el anuncio relacionado con su bsqueda justo en el momento en que la efectan. La
gente puede ver la televisin u ojear el peridico sin encontrar nada interesante, pero nadie busca en
Google un tema que no le interesa.

Es esta combinacin de escala y concrecin la que convierte a Google en un medio perfecto para los
profesionales de la publicidad. A diferencia del anunciante habitual, una empresa cliente de Google paga
nicamente cuando su cliente potencial haya hecho clic en el vnculo o el banner del anuncio y haya
visitado su pgina web.

El caso de Google es especial, pero no el nico. En la actualidad, las estrategias gratis estn en auge.
Numerosas empresas y no solo las de nuevas tecnologas han elaborado estrategias de fijacin de
precios gratis que las ayudan a crear y mantener su base de clientes.

Segn la opinin de Hal Varian, el principal economista de Google y profesor de Economa en Berkley, el
auge de las estrategias de lo gratuito se debe principalmente al crecimiento de los medios digitales
baratos. El contenido mantiene su valor de siempre, pero la competencia ha hecho que los precios se
rebajen tanto, que su valor es, en muchos casos, igual a cero. El crecimiento de Internet ha favorecido de
manera decisiva el aumento de las ofertas de contenido gratuitas.

El crowd-sourcing o la posibilidad de que los propios usuarios participen en la creacin del contenido
tambin ha ejercido un impacto enorme en los costes de la informacin y el entretenimiento. Basta con

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 recordar los casos de la videoteca Youtube o de la enciclopedia libre Wikipedia. En el mismo sentido, cabe
mencionar las redes sociales (Facebook, Twitter): estos sitios web son una enorme fuente de creacin de
valor que ofrecen un espacio de competencia muy grande para los mayoristas y la industria del
entretenimiento.

Aparte de Internet, lo gratis tambin se pone cada vez ms de moda porque es lo que marca la
diferencia. Los anuncios de Ben & Jerrys pueden pasar desapercibidos entre tantos otros anuncios
similares, pero, cuando la cadena anuncia que regala helados, las colas que se forman pueden ser
kilomtricas.

El elemento decisivo para el crecimiento de la economa de lo gratis es la capacidad peculiar que tiene
el precio cero para aumentar el volumen de ventas. Como precio, el cero tiene algunas limitaciones obvias,
pero desde el punto de vista de los profesionales de marketing es lo mejor para que el cliente se lleve el
producto. En la mayora de los casos, el precio cero es lo que aumenta la demanda.

El arte de la guerra de precios

Los expertos norteamericanos de marketing suelen ver la guerra de precios como una estrategia de ltimo
recurso. La guerra de precios es vista como una opcin nuclear, una manera rpida no solo de destruir
a la competencia, sino tambin a uno mismo o, incluso, los beneficios del sector para siempre.

No obstante, esto, al parecer, no tiene validez en la potencia industrial de ms rpido crecimiento en la

actualidad, China. En los ltimos 15 aos, este pas asitico ha presenciado las guerras de precios a gran
escala entre sus empresas en casi todos los sectores: electrnica de consumo, electrodomsticos,
ordenadores personales, telfonos mviles, equipos de telecomunicacin, aviones, coches, etc. Por
supuesto, estas guerras han tenido muchas vctimas, tal y como lo vaticinaran los expertos occidentales,
pero un sorprendente gran nmero de empresas ha conseguido triunfar, incluso a costa de rebajar sus
precios hasta un 50%.

Pocos estudiosos de marketing han intentado descifrar el enigma de por qu a las empresas chinas les
gustan tanto estos juegos de guerra tan peligrosos, y en la mayora de los casos lo han atribuido antes a
la mano invisible del mercado que a una estrategia deliberada. No obstante, la verdad es muy diferente.

Aparte de las razones culturales, que hacen que los chinos vean la competencia entre compaas en
trminos militares descritos en el Arte de la guerra de Sun Tzu, la principal razn por la que las empresas
chinas adoptan la estrategia de la guerra de los precios es porque les permite desestabilizar a la
competencia y conquistar la cuota de mercado en un tiempo muy corto. As, en 1995, IBM, Compaq y HP
eran las tres marcas ms vendidas en China, pero, tres aos despus, las cinco marcas principales de
ordenadores ya eran todas chinas que se hicieron con el mercado mediante la guerra de precios.

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 En el caso de las empresas chinas, la guerra de precios tiene que ver mucho ms con una estrategia
deliberada que con la mera suerte. Esto se puede ver con claridad en una de las primeras guerras de
precios que se libraron en China a mediados de los noventa.

En 1996, la industria de televisores en color china estaba muy fragmentada. El pas contaba con unos 130
fabricantes. La mayora de ellos no venda ms de 120 000 unidades al ao. Solo 12 de ellos vendan ms
de 500 000 al ao y apenas 4 superaban el milln de unidades. Como consecuencia, la mayora de los
fabricantes operaba de manera ineficiente y pocos podan beneficiarse de las economas de escala.

Para empeorar las cosas, las tarifas de importacin bajaron drsticamente y los fabricantes extranjeros,
atrados por el tamao del mercado, empezaron a invertir en China y a expandir su produccin local.
Experimentadas y bien financiadas, estas empresas esperaban inundar el mercado con productos de alta
calidad fabricados por la fuerza laboral local barata e imponerse a la competencia china. Un fabricante
global grande vaticin que en tres aos destruira Changhong, su mayor competidor local.

No obstante, Changhong tena otros planes. Esta empresa era el mayor y ms eficiente fabricante de
televisores y componentes de China. A pesar de disfrutar de una posicin dominante en el mercado
nacional, Changhong no era en absoluto autocomplaciente: sus directivos sopesaban las distintas
alternativas para aumentar la cuota de mercado de la empresa. Tras hablar con varios expertos en fijacin
de precios y llevar a cabo exhaustivas investigaciones de mercado, concluyeron que la mejor estrategia
sera iniciar una guerra de precios.

Por ms arriesgada que pudiera parecer a ojos occidentales, la apuesta de Changhong tena una lgica
aplastante. A nivel nacional, la guerra de los precios colocara a los pequeos e ineficientes fabricantes de
televisores entre la espada y la pared: les quedaba o rebajar su precio y sufrir una prdida significativa en
el margen de beneficio, o mantenerlo y asumir una prdida de volumen significativa.

Una rebaja significativa de precio tambin pondra en apuros a los competidores extranjeros que fijaban
un precio extra. Si se mantenan al margen, Changhong ganara cuota de mercado. Si decidan competir,
perderan sus clientes Premium sin suficiente aumento del volumen de ventas como para compensar los
beneficios perdidos, cediendo a Changhong la ventaja del coste. Por ltimo, daaran su imagen de marca
de lujo, suponiendo que tuvieran tiempo de reaccionar, dada su estructura de precios y la necesidad de
obtener la aprobacin de sus oficinas centrales para una decisin estratgica de tal trascendencia.

En ese momento, Changhong tambin estaba mejor preparado que ninguna otra empresa de la
competencia domstica para incrementar la produccin si surga la demanda prevista, gracias a su
relacin muy estrecha con los principales proveedores de componentes para la fabricacin de televisores.

Finalmente, en 1996, las ventas de televisores en China estaban a punto de dispararse. Con una rebaja
significativa del precio del televisor, Changhong se posicionara bien para captar una parte leonina de esa
nueva demanda.

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 Por todo ello, y tras un anlisis pormenorizado, los ejecutivos de la compaa concluyeron que no sera
necesario hacer una gran rebaja de precio para que la guerra de precios fuera efectiva. As, una rebaja del
10% supondra una ventaja del 30% respecto a las marcas extranjeras (la diferencia anterior entre las
marcas locales y extranjeras era del 20%) y colocara a la competencia domstica en nmeros rojos.

En marzo de 1996, Changhong hizo el primer disparo con el anuncio de una rebaja entre el 8% y el 18%
para sus televisores de 17 a 29 pulgadas. La guerra de los precios evolucionara tal y como lo esperaba la
compaa. Todos los fabricantes nacionales de televisores y especialmente los pequeos estaban
sorprendidos y furiosos por esta jugada, pero actuaron sin determinacin. Al principio, la mayora de ellos
decidi mantenerse al margen de la reduccin de precios. Otros subestimaron el impacto de la guerra de
precios porque diferentes marcas dominaban diferentes regiones del pas. Ninguno de los fabricantes
domsticos grandes (Konka, Panda, SVA, Peony) respondi hasta el mes de junio, cuando Konka anunci
una rebaja del 20% en sus televisores.

Las marcas extranjeras tambin respondieron a la declaracin de guerra de Changhong tal y como lo
esperaba esta empresa. Dos de los lderes, Sony y Panasonic, decidieron centrarse en la calidad y la
funcionalidad en lugar del precio. Esto quiz habra funcionado en un mercado maduro, donde sus marcas
estuvieran bien consolidadas, pero la China de aquel momento estaba lejos de serlo.

Por ltimo, la decisin de Changhong de iniciar una guerra de precios gener mucha publicidad y
expectacin en todo el pas, lo cual favoreci de manera extraordinaria las ventas.

Pasados unos meses desde el comienzo de la guerra de precios, la cuota de mercado de Changhong pas
del 16,68% al 31,64%. Los fabricantes nacionales que no respondieron con sus respectivas rebajas vieron
cmo su propia cuota se reduca. Aquellos que s lo hicieron (Xiahua) inmediatamente lograron aumentar
la cuota en un 2%. Todos los pequeos fabricantes sufrieron una reduccin drstica en sus ventas.

Las marcas extranjeras tuvieron que enfrentarse a consecuencias no menos desastrosas. Antes de la
guerra de los precios de Changhong, las importaciones de televisores ocupaban un 64% del mercado.
Despus, la relacin fue justo la inversa. En 1997, ocho de las diez marcas de televisores ms vendidas en
China eran nacionales.

La rebaja automtica

Es un hecho conocido que las tiendas de moda suben mucho los precios. En algunos casos, la subida
supone entre un 100% y un 500% del precio al por mayor. Las tiendas suelen ofrecer al cliente algunas
rebajas puntuales a lo largo del ao, pero, al final, este se encuentra a su merced. Por regla general, los
consumidores nunca saben cundo un artculo que les gusta estar rebajado. Su nica posibilidad es pagar
el precio que ven el da que estn de compras o bien no comprar. En la industria de la ropa, cuanto ms
demandado sea un artculo de ropa, ms caro ser.

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 La estrategia ms comn para enfrentarse a esta poltica de fijacin de precios es centrarse en el valor
tal como lo hace Old Navy, favoreciendo la ropa de marcas blancas. Aunque esto puede ser un negocio
rentable, tambin supone renunciar a extraer siquiera una parte de sobreprecio. Hay, no obstante, otras
maneras de hacer descuentos. Syms, una marca de ropa de Nueva York, ha desarrollado un mtodo de
captar el sobreprecio incluso haciendo descuento en aquellos artculos no solicitados. Syms usa un
ingenioso sistema de rebaja automtica que, de manera simultnea, fomenta la compra inmediata y la
repetida. En Syms, cada etiqueta de ropa de mujer proporciona a las clientas informacin mltiple que les
puede ser de ayuda a la hora de comprar: el precio a nivel nacional, el precio Syms, el precio que se fija
el da que la prenda llega a la tienda, y tres precios ms, cada uno de los cuales es inferior al precedente
y que se fijan cada diez das desde la llegada a la tienda. El precio de un artculo se rebaja automticamente
en la fecha prevista para que los compradores interesados en una determinada prenda sepan cundo
estar rebajado, lo cual es una prctica opuesta a la habitual en las tiendas.

Por ms que la manera tradicional de fijar precios en las tiendas de moda sea funcional, tiene, no obstante,
ciertos fallos que el sistema de rebaja automtica de Syms suple a la perfeccin.

Primero, al verse en la etiqueta el contraste entre el precio a nivel nacional y el precio Syms, el cliente
puede tener una mejor idea del valor intrnseco de la prenda. Si, digamos, el precio original de un artculo
era de 249 $ y en Syms su precio es de 209 $, el cliente potencial ya lo percibe como rebaja y eso influye
en l.

Segundo, saber que el precio est bajando ejerce presin de tiempo sobre la decisin del comprador. Para
los clientes de Syms, el hecho de que sepan cundo se producir la rebaja aade ms presin psicolgica
porque crea una mayor percepcin de escasez. Dado que el cliente sabe que se acerca la rebaja prevista
y que la misma la prenda que le gusta ser ms solicitada, puede decidir no arriesgarse a esperar. Las
rebajas automticas tienen la ventaja de generar un sentido de urgencia en los compradores. Esto
funciona especialmente bien con aquellos artculos cuyo valor percibido es voltil o con un alto grado de
valor de temporada, es decir, con la ropa femenina.

Tercero, las rebajas automticas permiten a Syms llegar incluso hasta aquellos clientes con distintos tipos
de sensibilidad a los precios. Uno de los mayores problemas a la hora de fijar el precio de una prenda de
moda siempre ha sido cmo servir a un mercado en el que las tendencias, el gusto personal y las
sensibilidades diferentes hacen que sea difcil encontrar un precio ptimo. Al utilizar la rebaja automtica,
Syms puede cobrarles un precio ms alto a aquellos clientes que no son sensibles a l, pueden pagarlo y
no quieren esperar para tenerlo; y, al mismo tiempo, ofrecer un precio ms bajo a esos otros clientes que
s son sensibles al precio, no les importa esperar y pueden soportar tener menos oportunidades de elegir.

Cuarto, las rebajas automticas aaden cierto grado de diversin a la rutina de la compra. Los clientes de
Syms, cuando son entrevistados, hablan de su experiencia de compra como de un juego de azar y
recuerdan la alegra de encontrar una oportunidad o el suspense hasta la prxima rebaja prevista.

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 Quinto, las rebajas automticas fomentan la compra repetida. Son un buen reclamo para que los clientes
vuelvan a visitar la tienda, especialmente si estos son sensibles al precio. Dichos clientes pueden volver a
la tienda en busca de lo que vieron la semana anterior e irse con otra prenda diferente. Crear un hbito
de estas caractersticas es extremadamente til, porque como bien saben los profesionales de
marketing cunto ms tiempo pase un comprador en una tienda, mayor impulso sentir de comprar
algo.

Sexto y ltimo, la transparencia de las rebajas tambin reduce el sentido del remordimiento en el
comprador. Saber el precio habitual de una prenda en otras tiendas, el precio actual de Syms y el precio
que esta marca ofrecer en el futuro le permite al cliente decidirse con ms facilidad manteniendo al
mismo tiempo su fe en la marca. Adems, el aspecto automtico del sistema elimina la necesidad de
reetiquetar, que es de por s una enorme fuente de gasto.

Por todas estas razones, cabe considerar la rebaja automtica como una estrategia de fijacin de precios
innovadora que puede emplearse no solo para aumentar las ventas, sino tambin para transformar a una
empresa. Gracias al poder de su increblemente sencillo sistema de fijacin de precios, Syms ha logrado
crear para s un nicho slido en Nueva York y la costa este de EE. UU. en las mismas cinco dcadas en las
cuales muchos de sus competidores directos (Gimbels, Altmans, Wanamakers) han sufrido
adquisiciones o bancarrotas.

Suscribirse y ahorrar

Cada semana salimos del supermercado empujando un carro que contiene casi las mismas cosas que
compramos la semana anterior: cereales, caf, pan, detergente, etc. Los supermercados ponen un precio
a cada producto de sus estanteras que nosotros solemos pagar sin darle muchas vueltas. Cuando
llegamos a casa, vemos que el peridico al que estamos suscritos ha llegado por correo: aunque podemos
comprarlo en el quiosco, preferimos suscribirnos por un ao o seis meses para tenerlo en casa cada da,
semana o mes.

Comprar alimentos cada semana, pero suscribirse a peridicos, nos parece lo normal, cuando no hay una
razn convincente para que no nos suscribamos tambin a alimentacin si fuera posible.

En 2007, la compaa Amazon, tan innovadora en muchos aspectos, inici un experimento que permitira
a sus clientes comprar sus alimentos habituales por Internet mediante suscripcin. Su programa Suscribe
& Save (Suscrbete y ahorra) permita a los consumidores elegir las cantidades de sus compras ms
habituales (caf, cereales, champ, detergente de lavadoras y otros), la frecuencia con la que quieren que
se les entreguen estos productos y pagarlos mediante suscripcin. Segn Amazon, el programa Suscribe
& Save es una manera excelente de ahorrar un 15% adicional en los productos que usamos de manera
habitual: caf, champ, detergente y ms, asegurndonos al mismo tiempo de no quedarnos en ningn
momento sin ellos. Amazon fija el precio de estos productos al por mayor, los vende por menos de lo

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10 Av. Del Ejercito 920 - Trujillo
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 que se venden en las tiendas y los enva de manera gratuita. La compaa tambin anima a sus clientes a
suscribirse a este servicio, pero carga su tarjeta de crdito solo una vez enviados los productos. Los clientes
pueden cancelar o cambiar el pedido en cualquier momento. Lo que hace Amazon es vender los productos
de supermercado igual que si fueran peridicos o revistas de suscripcin.

Desde el punto de vista de la rentabilidad centrada en el consumidor, es ms fcil comprender por qu

Amazon ha visto la oportunidad de fijar precios de manera innovadora con la venta de simples artculos
de supermercado. La compaa comprendi que la mayor parte de la cesta de la compra de los
consumidores (hasta un 85%) se llena con los productos que estos compran semanal o mensualmente.
Mediante las suscripciones, Amazon lograra hacerse con gran parte de su despensa. En vez de intentar
ganar el mximo dinero posible de cada transaccin en la venta de cada producto, Amazon utiliza la
suscripcin para ampliar, profundizar y extender su relacin con el consumidor. Este formato de fijacin
de precios no solo motiva al cliente potencial para entrar en la relacin, sino que tambin la fortalece.

Hacerse con estas ventas repetidas proporciona a Amazon toda una serie de ventajas estratgicas. Los
compradores automatizan su compra de productos bsicos. Como consecuencia, la fijacin de precios
mediante suscripcin reduce la presin de precio competitiva a corto plazo, eliminando la necesidad del
cliente de tomar frecuentes decisiones de compra. Coloca a los competidores a la defensiva, porque una
relacin en curso ocupa espacio, tiempo y dinero como cualquier otra suscripcin. Si ya estamos suscritos
a un peridico, menos tentacin sentiremos de comprar otro en el quiosco. De una manera parecida, si
sabemos que nos llega un pedido que incluye rollos de papel de cocina, nos sentiremos menos inclinados
a comprar unos de vuelta del trabajo, aunque estn rebajados. La suscripcin crea un permanente flujo
de ingresos al que afectan poco las pocas del ao o los antojos del comprador.

Las posibilidades de este modelo son infinitas. Recientemente, la fijacin de precios por suscripcin
tambin le ha ayudado al sector de los cines a vender ms entradas en el perodo entre las pelculas ms
taquilleras. En Francia, por ejemplo, las dos mayores cadenas de cines, Gaumont y Path, ofrecen un pase
mensual por 18,90 que se paga, curiosamente, nicamente como parte de un contrato anual. El pase
cumple dos funciones: crea el costo irrecuperable que los compradores se sienten obligados a utilizar a
menudo para amortizarlo y, al mismo tiempo, reduce el atractivo de la competencia trasladando la
sensacin de entrada libre. En el mismo sentido, Starbucks podra proponer la suscripcin a sus clientes
ms frecuentes.

Este tipo de fijacin de precios es muy exigente para las empresas. Se trata de un ejercicio difcil en que
es fcil equivocarse, porque analizar los hbitos de los consumidores es una tarea compleja. No obstante,
tal y como demuestran los casos de muchas organizaciones, puede valer la pena.

Conclusin

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 Las nuevas tecnologas y la globalizacin estn cambiando los mercados a un paso mucho ms acelerado
que en tiempos anteriores y estn borrando los lmites entre muchos sectores. La competencia crece en
casi cada industria y el foco de atencin est puesto principalmente en el precio. Los consumidores
disponen de mucha ms informacin sobre los precios y se han vuelto mucho ms sofisticados que antes.
Por encima de todo esto est la crisis econmica, que ha convertido el gasto despreocupado en cosa del
pasado.

Por ms difcil que este entorno pueda resultar para las empresas, estas pueden ganar ms de lo que han
perdido. Pueden recopilar y analizar mucha ms informacin sobre el consumidor que antes para
comprenderlo mejor. Pueden personalizar sus ofertas y ofrecer experiencias individualizadas en maneras
que nunca se haba hecho antes. Tambin han ganado mucha ms flexibilidad en la fijacin de precios y
pueden rebajarlos considerablemente. Sus clientes toleran ahora mucho ms las variaciones de precios
por segmentos y en el tiempo, lo cual les da a las empresas una libertad sin precedentes para
experimentar con los diferentes mecanismos de fijacin de precios.

La experiencia con la fijacin de precios de las empresas presentadas confirma que la clave para triunfar
en el entorno actual es triple: orientacin al cliente, fijacin de precios diferenciada y parmetros
inteligentes de fijacin de precios.

Orientacin al cliente. Ser inteligente a la hora de fijar precios es, ante todo, conocer al cliente con el que
trabajamos. Si los seguidores del grupo musical Radiohead no hubieran sido devotos y, hasta cierto punto,
con sentido de lo justo, la fijacin de precios pague lo que quiera no habra funcionado. La orientacin
al cliente tambin significa saber lo que este valora en nuestro producto o servicio. Si sabemos qu es lo
que valora, tambin sabemos por qu; y si sabemos por qu, sabemos crear ms valor aadido para l.
Google reconoci que la atencin del consumidor en el momento de la bsqueda de un producto y la
navegacin relacionada con este es lo que buscaban los anunciantes, as que les deja pujar por la
publicidad relacionada con las palabras clave.

Fijacin de precios diferenciada. Uno de los fenmenos ms habituales que tiene que ver con los precios
es el hecho de que, por el mismo producto o servicio, diferentes consumidores estn dispuestos a pagar
precios distintos. Por esta razn, pocas veces es bueno fijar un precio nico; ms vale mantener la
estructura triple: precio bajo, medio y alto, para que los clientes con diferentes sensibilidades al precio
paguen precios diferentes y la empresa pueda equilibrar as sus ventas. La rebaja automtica de Syms es
un mecanismo que permite cobrarles un precio ms alto a aquellos clientes ms sensibles a la moda y que
pueden permitrselo, y un precio ms bajo para aquellos que pueden esperar la rebaja.

Parmetros inteligentes de fijacin de precios. Independientemente del producto o servicio que

queramos vender, podemos usar diferentes parmetros para fijar precios de maneras diversas. As, las
maneras de vender un libro pueden ser mltiples: podemos vendrselo al lector a un precio fijo; podemos
prestarlo por una cantidad de dinero o venderlo por captulos; podemos publicarlo online y cobrar al
lector en funcin del tiempo que ha invertido leyndolo; tambin podemos ofrecerlo como parte de un

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 servicio de suscripcin mensual o probar el modelo pague lo que quiera. Las posibilidades son muchas,
incluso para un producto tan convencional. Por supuesto, la eleccin de uno u otro parmetro afectar a
los ingresos, los costes y la rentabilidad del vendedor, y el truco est en tomar una decisin inteligente
mediante una investigacin cuidadosa de los generadores de valor en el consumidor.

La fijacin de precios innovadora no es para tmidos. Tal y como ilustran los ejemplos de este libro, la
fijacin de precios inteligente a menudo supone no respetar las convenciones que se han establecido para
esta a lo largo del tiempo en un sector. A Radiohead le result muy rentable pasar de intermediarios y
dejar que los propios clientes fijaran el precio, algo totalmente inhabitual en la industria musical. Los
fabricantes chinos de televisores rompieron el tab de la guerra de los precios para conquistar el mercado
y reorganizar el sector.

Fijar bien los precios es tanto arte como ciencia. Como la mayora de las prcticas de negocios, la mejor
decisin a la hora de fijar un precio ha de basarse no solo en la teora sino, igualmente, en la experiencia
y el instinto.

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