Inteligncia Emocional na Gesto de Projetos

Ana Carolina Godinho de Lacerda / Mariana de Castro Costa

RESUMO O presente trabalho teve como objetivo investigar a influncia da inteligncia emocional e
do bem-estar no desempenho da Gesto de Projetos. Empregados mais capacitados, satisfeitos e
envolvidos com seu trabalho so tambm aqueles que tm maior comprometimento afetivo com a
organizao. Para a empresa, isto pode significar um aumento da produtividade, o rebaixamento do
nmero de absentesmo e turnover. Tendo em vista que o sucesso do projeto depende de um bom
relacionamento com as partes interessadas, ntida a importncia de domnios, por parte do gestor
de projetos, de habilidades interpessoais e intrapessoais. Palavras Chaves: Bem-estar no trabalho;
satisfao no trabalho; envolvimento com o trabalho, comprometimento organizacional; inteligncia
emocional; gerente de projetos; habilidades pessoais. 1 Introduo Estudos em ambientes de
trabalho com relao ao comportamento humano e bem estar vm ganhando maior corpo devido
crescente busca por melhores resultados organizacionais. A fim de se manter inserido no mercado,
o profissional tem que qualificarse cada vez mais aprimorando suas competncias e habilidades
para cumprir os objetivos das grandes empresas. Com o aumento da competitividade no mercado e
a necessidade dessas organizaes de atingir melhor desempenho de suas equipes, gestores dos
recursos humanos procuram por inovaes e sinergia dos trabalhadores para que seja
possvel alcanar as metas organizacionais com eficcia. Entretanto, o trabalhador quem sofre
a maior presso; quando a inteligncia emocional entra em cena. A inteligncia emocional a
".capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de
gerir bem as emoes dentro de ns e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998). Segundo
Goleman, a inteligncia emocional se divide em duas: - Inteligncia intrapessoal: capacidade de
formar um modelo preciso, verdico, de si mesmo, se conectar com as prprias emoes e us-las
de forma eficaz; - Inteligncia interpessoal: capacidade de compreender outras pessoas, o que as
motiva, o que sentem, como se portam com os outros, como trabalhar com elas de forma
cooperativa. Sendo assim, gerentes de projetos que dominam a inteligncia emocional se
destacam de outros gerentes. Eles so capazes de conseguir mais com a mesma equipe, se
sobressaem em suas carreiras e se sentem mais satisfeitos consigo mesmos e em seus
relacionamentos com outras pessoas. Quanto mais complexo o projeto, mais significativas
tornam-se as habilidades interpessoais do lder para atingir um resultado de sucesso. 2
Desenvolvimento Inteligncia Emocional Na ltima dcada houve uma exploso indita de estudos
cientficos sobre a emoo, com isso muitas respostas surgiram a respeito das pessoas que
possuem um alto QI, mas no vingam na vida e aquelas que tem um QI mediano e
surpreendentemente se saem bem.Isso remete a um modelo ampliado do que significa ser
“inteligente”. O que diferencia essas pessoas de acordo com Daniel Goleman so
aptides chamadas de inteligncia emocional, as quais incluem autocontrole, zelo, persistncia e a
capacidade de automotivao. atravs da inteligncia emocional que controlamos momentos de
impulsos destruidores, ira, medo, paixo, entre outros sentimentos que esmagam toda
nossa racionalidade. Segundo Goleman, a inteligncia emocional pode ser categorizada em
cinco habilidades: autoconhecimento emocional; controle emocional; automotivao;
reconhecimento de emoes em outras pessoas; e habilidade em relacionamentos interpessoais -
interao com outros indivduos utilizando competncias sociais. As trs primeiras so
habilidades intrapessoais, habilidades e comunicaes que ocorrem na mente de uma pessoa e
iniciam uma reao e atitude adequada devido ao dilogo interno positivo, que ocorre dentro
da mente. A conscincia de seu dilogo interno pessoal o primeiro passo para melhorar
suas habilidades interpessoais – que remetem as duas ltimas habilidades. Portanto, a
inteligncia emocional envolve no apenas o gerenciamento das prprias emoes, mas tambm
as dos outros, na medida em que possvel perceber como as outras pessoas esto se sentindo,
avaliar inteligentemente o momento, o ambiente e a situao, e assim, utilizar como subsdio para
aes a serem tomadas. Em outras palavra possvel influenciar, orientar decises, aes e
reaes alheias ao agir-se de forma emocionalmente inteligente com elas. A inteligncia emocional
pode ser em grande parte, aprendida e pode continuar a se desenvolver no transcorrer da vida da
pessoa, a partir de experincias acumuladas. Inteligncia emocional na Gesto de Projetos O
ambiente organizacional inserido em uma sociedade competitiva cada vez mais globalizada com
constantes e rpidas mudanas de ordens econmica, ambiental, poltica e social, e isso colabora
para abalar a estabilidade emocional das pessoas. Dessa forma, exigi-se dos gestores de projetos
uma maior competncia profissional para lidar adequadamente com os desafios dos negcios e,
especialmente, o desenvolvimento das competncias emocionais que iro contribuir para a
possibilidade de contornar com sabedoria, os dilemas dos fornecedores, clientes, supervisores e
subordinados. O ambiente singular dos projetos torna de vital importncia a aplicao da IE para
os GPs por trs motivos. Primeiro, que em virtude da cada projeto ser nico, os GPs passam de
um projeto para outro vivenciando mudanas de equipes e outros steakholders, o que os pressiona
a avaliar, entender e administrar as emoes deles para construir relacionamentos. Segundo, pelo
fato dos projetos serem temporrios, com comeo e fim, diferente da gerncia geral, os GPs
precisam mudar rapidamente, no dispondo de tempo, em geral, para desenvolver relacionamentos
slidos e criar um ambiente positivo para equipe. Assim, necessrio trabalhar os relacionamentos
desde o inicio dos projetos para que no desandem. Terceiro, que, na maioria dos casos, dada a
limitao de poder e autoridade do GP sobre a equipe de projeto, sem poder ordenar os outros a
fazerem o que preciso, os GPs necessitam de usar estratgias , como princpios de IE, para que
os membros da equipe alcancem os resultados desejados. No presente estudo iremos destacar
dois tipos de habilidades interpessoais: Comunicao e Liderana. 3.1 Comunicao Segundo o
Guia PMBOK (p. 411) “A comunicao foi identificada como a maior razo do sucesso ou
fracasso de um projeto”. Em uma situao de comunicao interpessoal em um projeto,
fatores no verbais geralmente possuem maior influncia no impacto total da mensagem do que
fatores verbais, uma vez que a interpretao de uma mensagem pelo receptor no se baseia
somente nas palavras expressas na mensagem, mas tambm, e principalmente, no comportamento
no verbal do emissor. Goleman (2007, p. 118-119) aborda bem esse ponto ao dizer que a chave
para entendermos os sentimentos dos outros est em nossa capacidade de interpretar os canais
no verbais da comunicao, como o tom de voz, gestos, expresso facial e outros, pois as
emoes raramente so postas em palavras. Segundo Albert Meharabian apud Verma ( 1996), o
impacto total de uma mensagem composto por: Palavras (7%) + Tons vocais (38%) + Expresses
faciais (55%) Segundo Flannes (2005), a escuta ativa nos permite deixar claro para
nosso interlocutor o que estamos ouvindo (sem necessariamente concordar com o que ele
diz). Algumas orientaes teis para a prtica da escuta ativa: olhe atentamente para o
outro, ocasionalmente estabelecendo contato visual; balance a cabea de tempos em
tempos, demonstrando entendimento ( mas no concordncia); no interrompa o outro, e caso
ele relute incentive-o a continuar; faa perguntas pertinentes, dando preferncia a
perguntas abertas ( que no podem ser respondidas com “sim” ou
“no”); de tempos em tempos resuma o que ouviu, assim pode confirmar o seu
entendimento. 3.2 Liderana Segundo o Guia PMBOK (P.409), “Liderana envolve a
concentrao dos esforos de um grupo de pessoas em direo a um objetivo comum,
habilitando-as a trabalhar como equipe”. Maxweell (2008, p. 47) fala que “liderana
influncia, nada mais, nada menos”. Para Maximiano (2006), “Liderana a
realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso
seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Um grande lder tem essa
capacidade dia aps dia, ano aps ano, em uma grande variedade de situaes”. O GP
precisa ter um carter firma, inabalvel, algum que inspire confiana, para que seu
comportamento e reaes com sua equipe, ou com os demais stakeholders, no venham
comprometer a sua liderana e, consequentemente, o gerenciamento de seus projetos. Para
Goleman (1998, p. 201) o lder uma fonte- chave do tom emocional da organizao e o
entusiasmo que emana dele pode guiar todo o grupo na direo que deseja. H um consenso geral
de que projetos geralmente precisam de mais liderana diretiva na fase inicial, – dizer aos
outros o que fazer- enquanto que na fase de execuo um estilo de liderana mais facilitador , que
coordena os insumos dos outros, apoiador, aquele que d assistncia ao longo do caminho e
treinador, que instrui os outros, tende a ser mais efetivo. Por ser uma habilidade interpessoal, a
liderana pode ser aprendida e desenvolvida. 4 Concluses De acordo com Goleman fomos longe
demais quando enfatizamos o valor da importncia do puramente racional na vida. Afinal, quando
as emoes nos dominam o intelecto no pode nos conduzir a lugar algum. As pessoas que no
conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida emocional travam batalhas internas que
sabotam sua capacidade de concentrao e de pensar com clareza. Na vida e no mercado de
trabalho, hoje, a mente racional e a mente emocional devem caminhar lado a lado para uma
melhor gesto de relaes e de nossos interiores. Dessa forma, alm da competncia tcnica, o
Gerente de Projetos precisa possuir excelentes habilidades intrapessoais e interpessoais a fim de
obter resultados de sucesso no seu gerenciamento. Neste contexto, a utilizao da Inteligncia
Emocional (IE) na gesto de projetos, em outras palavras, a aplicao daquelas habilidades,
torna-se o grande diferencial para que o GP seja um lder extraordinrio, comunique-se de modo
mais eficaz, desenvolva o relacionamento com os stakeholders do projeto que apoiem o sucesso
deste, mantenha motivada a sua equipe, utilize as informaes emocionais para a tomada de
melhores decises e, assim, obtenha mais das pessoas com as quais trabalha e atinja
melhores resultados com menos esforo. Para um gerenciamento bem sucedido, o GP deve saber
ser flexvel e proativo; estimular a equipe e motivar a si prprio; influenciar as pessoas em prol do
projeto; buscar o melhor de cada membro da equipe; entender as mensagens transmitidas por
clientes, parceiros, equipe, acionistas e demais partes interessadas; incentivar a contribuio
de todos; delegar; no entrar em pnico em momentos de dificuldade do projeto. 5 Referncias
GOLEMAN, D. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que redefine o que ser inteligente.
Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. SIQUEIRA, M.M.M; PADOVAM, V.A.R. Bases tericas de bem-estar
subjetivo, bem-estar psicolgico e bem-estar no trabalho. Universidade Metodista de So Paulo,
2004. GARDNER, H. Inteligncias mltiplas: a teoria na prtica. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1995.
IETEC. Gesto de Projetos no Brasil: conceitos e tcnicas. IETEC, 2013 - 3 edio. MERSINO,
Anthony C. Inteligncia emocional para gerenciamento de projetos. So Paulo: M.Books do Brasil,
2009. Batista, Samuel. Inteligncia Emocional na Gesto de Projetos. Disponvel em:
http://www.cronosquality.com/artigos/samuel.pdf. Acesso em:12 de janeiro. 2015.