Sunteți pe pagina 1din 49

Introducere ...........................................

2
Capitolul I. Cultura organizaional .. 3
1.1. Conceptul de cultur organizaional .................................. 3
1.2. Coninutul culturii organizaionale ...................................... 8
1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale ................. 15
1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii organizaionale ..... 17
Practicum ................................................................................. 24
Bibliografia .............................................................................. 26
Capitolul II. Etica afacerilor ............. 28
2.1. Conceptul de etica afacerilor ............................................. 28
2.2.Particularitile comportamentului etic ............................ 33
2.3. Soluionarea dilemelor etice .............................................. 37
2.4.Majorarea indicatorilor comportamentului etic .................. 44
Practicum .................................. Error! Bookmark not defined.
Bibliografia ............................... Error! Bookmark not defined.
Capitolul III. Responsabilitatea social a firmei
.................. Error! Bookmark not defined.
3.1. Definirea responsabilitii sociale a ntreprinderiiError! Bookmark not defined.
3.2. Coninutul responsabilitii sociale a firmeiError! Bookmark not defined.
Practicum .................................. Error! Bookmark not defined.
Bibliografia ............................... Error! Bookmark not defined.
Capitolul IV. Eticheta n afaceriError! Bookmark not
defined.
4.1. Bazele etichetei n afaceri .. Error! Bookmark not defined.
4.2. Eticheta relaiilor de afaceriError! Bookmark not defined.
4.3. Codul manierelor la mesele de afaceriError! Bookmark not defined.
4.4. Conduita n locurile publiceError! Bookmark not defined.
4.5. Arta de a face cadouri ....... Error! Bookmark not defined.
Practicum .................................. Error! Bookmark not defined.
Bibliografia ............................... Error! Bookmark not defined.
Capitolul V. Imaginea unui om de afaceriError!
Bookmark not defined.
5.1. Vestimentaia omului de afaceriError! Bookmark not defined.
5.2. Accesoriile, coafura, fardul Error! Bookmark not defined.
Practicum .................................. Error! Bookmark not defined.
Bibliografia ............................... Error! Bookmark not defined.
Capitolul VI. Codul manierilor n afacerile
internaionaleError! Bookmark not defined.
6.1. Diferenele de cultur ........ Error! Bookmark not defined.
6.2. Caracteristici ale omului de afaceri americanError! Bookmark not defined.
6.3. Caracteristici ale stilului asiaticError! Bookmark not defined.
6.4. Caracteristici ale stilului arabError! Bookmark not defined.
6.5. Caracteristici ale stilului europeanError! Bookmark not defined.
Practicum .................................. Error! Bookmark not defined.
Bibliografia ............................... Error! Bookmark not defined.
Introducere

Tranziia la economia de pia este marcat prin apariia unui numr impuntor de noi
afaceri att din businessul mic i mijlociu ct i din cel de proporii. Dar pentru o economie
naional nalt dezvoltat nu este suficient s existe multe uniti economice, conteaz de acum i
modul n care ele i realizeaz activitatea sa. Accentul este plasat nu numai pe aspectul
cantitativ al businessului, dar i pe cel calitativ. n condiiile nspririi concurenei i a unei
activiti ce tinde de a fi durabil pentru ntreprindere are importan cum i trateaz salariaii,
care este atitudinea fa de consumatori, furnizori, concureni etc., cum se comport fa de
societate n ansamblu. Toate elementele menionate mai sus pot fi grupate printr-un singur
termen cultura afacerilor.
Coninutul culturii afacerilor este complex, fiind redat de ctre cultura organizaional a
firmei, de abordarea eticii n afaceri, purtarea responsabilitii sociale, respectarea etichetei n
afaceri, preocuparea de imaginea omului de afaceri, iar n cazul dac firma pete hotarele rii
i luarea n consideraie a codului manierelor n afacerile internaionale.
O problem major cu care se confrunt oamenii de afaceri din republic o constituie
lipsa de experien n acest domeniu. Muli din ei sunt contieni de faptul c deseori ajung n
situaii cnd nu sunt siguri cum ar fi trebuit s se comporte, bazndu-se n cele mai dese cazuri
pe intuiie, care nu ntotdeauna reprezint soluia perfect. Antreprenorii contientizeaz
necesitatea studierii mai aprofundate a modalitilor de majorare a nivelului culturii n afaceri,
numai astfel fiind posibil modificarea comportamentului n direcia solicitat.
Aceast lucrare a fost scris n sperana de a servi drept ghid al comportamentului corect
n afaceri. Este destinat studenilor din domeniul economic, care doresc s iniieze n viitor noi
afaceri sau s activeze n cadrul unor companii. La fel, poate fi de real folos persoanelor care,
deja sunt implicate n afaceri, propunndu-le un suport teoretic i anumite recomandri practice
n vederea majorrii nivelului calitativ al businessului.
Fiind contient de faptul c lucrarea este perfectibil, voi fi recunoscut pentru orice
observaie sau sugestie care ar permite mbuntirea ei.
Capitolul I. Cultura organizaional

Cultura organizaiei reprezint activele psihologice ale unei


organizaii, care se pot folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu activele
financiare n viitorii cinci ani.
Geert Hofstede

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Rolul i importana Cultura organizaional repre-zint un subiect al


managementului, cruia n prezent i se acord o mare atenie.
culturii
La nivel mondial interesul pentru cultura
organizaionale organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al
secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o
performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific.
Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i
puin studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura
organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control.
ns managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze
eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii
resurselor umane etc.
Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin
parial de oamenii cate triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n
contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup
distinctiv de oameni.
Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite,
care permite membrilor ei s conlucreze. Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze
toate nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul
mai larg, cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o
modalitate de existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie
n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie
ce este corect i drept i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite
sarcinile.
Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera
strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor
managerial, economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate sensibil sub raportul coninutului
i modalitilor de desfurare de cultura organizaional.
Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin
Definirea i evoluia structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur.
culturii organizaionale Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul
acesteia, din persoanele care activeaz la moment n
companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care
lucreaz n organizaie.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate
mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi
determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur
managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere etc.
Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii
unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei.

La rndul su, aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de
comportament care reies din aceste norme. Termenul partajate nu nseamn neaprat c membrii
organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se
poate ntmpla. El nseamn mai degrab, c ei au fost expui n acelai timp la ele i c au un
minim de nelegere continu a lor.
Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire,
despre relaiile dintre efi i subalterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n
acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de
convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii.
Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur
organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o
component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd
comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temelia ei.
Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale1:
Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider
adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n
mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd
este supus schimbrii.
Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n
timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei
personalului, asigurnd o continuitate social.
Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o
cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur
poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de
concureni.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei
membrilor si.
Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de ilustrat prin urmtoarea figur:
Figura 1.1
Formarea culturii organizaionale

Piaa Societatea

Cultura
companiei

Normele i regulile de
comportament

Comportamentul
real
1
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.
Sursa: adaptat dup . , Moscova, Zeralo, 1998, p.65

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta


prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia
specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv.

Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale.


Tipologia culturii Prezentm doar dou tipuri principale, ele fiind mai uoare
organizaionale pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic,
tipurile date nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite
compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural
predominant al organizaiei.
I. Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei,
potrivit creia se deosebesc:
1) Culturi puternice sau pozitive
Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense rspndite pe larg n ntreaga
organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare
este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic.
ntr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii
reieind din stilul propriu al organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra
individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane nalte.
ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat schimbrilor din mediu pot
conduce la unele probleme n gestiunea ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia
organizaiei se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost
potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Cultura puternic
poate face ntreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.

2) Culturi slabe sau negative


n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n cadrul firmei. Astfel
ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei.
Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin
concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre
interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale
personalului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special, cele
provenite din partea subordonailor.

II. n funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc2:


1) Cultura axat pe putere
Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind
dominant de acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor
nfiineaz o nou companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile

2
Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC, 2002.
de lucru avnd acelai reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot
mai dificil pentru centru. n acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou
subgrup cu un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial.
2) Cultura axat pe roluri
Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic
grup de manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri,
sisteme i reguli de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar
birocratic, dar temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O
astfel de cultur ar putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat.
3) Cultura axat pe sarcini
Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n
echipe flexibile care abordeaz probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile
la orice situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a nlesni decizia
de grup.
Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n cazul sarcinilor
ncredinate unor grupuri mici. Controlul se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei,
conducerea de vrf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial.
4) Cultura axat pe persoan
Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate
de structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar
de interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n mediul economic, dar pot fi ntlnite
n cazul organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul
lor de loialitate fa de organizaie este foarte mic.

Influeneaz oare cultura organizaional asupra


Corelaia dintre cultura performanelor companiilor i n ce msur?
organizaional i eficiena Rspuns la prima ntrebare este oferit de studiul
organizaiei a 34 uniti economice, efectuat de Daniel R.Denison3
ntre anii 1966-1981. n aceast perioad de timp
autorul a cercetat cultura organizaional a ntreprinderilor i timp de cinci ani a dus observri
asupra performanelor realizate de fiecare din ele. Astfel a fost posibil de a identifica cum
componentele culturii organizaionale influeneaz asupra eficienei organizaiilor. S-a observat,
c cu ct sunt analizate mai multe variabile, cu att este de o durat mai lung perioad pentru
care se poate de prevzut performanele ntreprinderii. O cultur puternic contureaz activele
ntreprinderii ntr-un termen scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales cnd mediul ambiant al
organizaiei se schimb rapid, cultura provoac o adaptabilitate sporit la cerinele mediului.
Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei organizaii este mai puternic,
cu att aceste organizaii au o eficien mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde
se observ o sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu
eforturile colectivului, deci acolo unde se manifest elementele unei culturi puternice,
performanele obinute sunt, n unele cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu
rezultatele scontate de ntreprinderile unde cultura este slab. Aceste diferene n culturi
provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad de trei-cinci ani. ns, componentele
culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor i normelor ce predomin n
colective referitor la relaiile interumane, au artat c acolo unde predomin un nivel nalt de
participare i o bun coordonare, performanele ntreprinderilor au devenit mai bune doar ntr-o
perioad lung, iniial totui indicnd rezultate joase.

3
Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness, John Wiles and Sons, 1990
Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece creeaz un nivel neobinuit
de motivare la angajai. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe
oameni s se strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor
companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor i recunoaterea contribuiei lor le confer
sentimentul de apreciere din partea managerilor.
Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz:
orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.4
Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre
aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice.
Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz.
eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi
spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli
nseamn c nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor.
Boxa 1.1
Credinele i valorile culturii organizaionale
La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai
campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la
lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care
obin rezultate slabe vor fi nlocuii.
La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la
succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i
consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este
nlocuit cu cel de asociat.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii
manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970.
Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele
reguli:
- crede n oameni;
- acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan;
- acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei;
- stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
- sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea
prenumelui;
- dezvolt comunicaii deschise;
- strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.
Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de
mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n
permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se
ntlni n permanen cu salariaii.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,
1994, p.91.

Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului inovativ, orientat spre reuit.
Iames Benke, preedintele firmei Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul
din principiile firmei sale.
Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea
inova dac nu suntei capabili s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de
tentative i experimentri pentru a reui.

4
Nica C. Panainte Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994.
Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i
dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume
importante. n acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de
proiect, competiie intern ntre diferite grupuri care lucreaz la realizarea aceluiai proiect).
De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care
au avut insuccese sunt ncurajai pentru c ncearc din nou.
Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s adopte ct mai puine decizii de
detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi
realizat fiecare operaiune n parte.

1.2. Coninutul culturii organizaionale

Componentele culturii Majoritatea elementelor ce caracterizeaz firma,


organizaionale presupun anumite forme de manifestare care sunt
vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu constituie
probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i
dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n consideraie.
Din cauza c formele de manifestarea a culturii organizaionale sunt n mare parte
intangibile, mai puin vizibile, nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit.
n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale:

Figura 1.2
Nivelurile culturii organizaionale

Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale,
care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele
artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.
Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea
culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz
i valorile promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei.

Produsele artificiale sunt prima component a culturii


Produsele artificiale organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct
fizice i i creeaz prima impresie referitor la cultura
companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile
ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe
parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa.
Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite,
cum ar fi:
- produse artificiale fizice;
- produse artificiale de comportament;
- produse artificiale verbale.
Produsele artificiale fizice n calitate de componente majore ale culturii organizaionale
ofer semnificaii sau nelesuri comune asupra unor elemente organizaionale de interes de grup.
Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii organizaionale. n ele sunt
cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie; amplasarea i
mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului
(biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt
considerate ca aparinnd strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele
n realitate, tot sunt impuse de cultura organizaional a ntreprinderii.
Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel, se transmit
sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii
organizaiei.
De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i
mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic
orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de
construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu
mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci,
firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu.
Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei poziii privilegiate
managerilor este reflectat nu numai prin situarea cldirilor administrative la distane deseori
apreciabile fa de halele de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau birourile
directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor.
O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc.,
folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de
participare, de aciune n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau a
unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului.
La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular,
creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe
autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i
exprim o cultur caracterizat prin munca n echip i egalitate5.
Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale
strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a face
schimbri.
Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra
persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele. Culorile pot:
- s nclzeasc - rou, oranj, galben;
- s rceasc - albastru, verde, violet;
- s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i
ritmicitatea respiraiei);

5
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
- s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet
calmeaz, reduce nelinitea;
- s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz
btile pulsului);
- s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii)6.
Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit
mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele
nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume
importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, i-
a propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i
schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de
schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de
dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile
companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre
n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile fcute de firm pentru
promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale7.
Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege corect denumirea
organizaiei, cu toate c trebuie de remarcat c fiecare din ele are anumite avantaje i
dezavantaje. Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumirea companiei:
- funcional (Constructorul, Stomatolog);
- abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox);
- n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont);
- abrivierea denumirii complete (IBM, CNN).
n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc.8.
Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine special fa de ea, de aceea nu se
recomand fr un motiv serios de a o schimba.

6
.., .. : ,
IVC Marketing, , 2000

7
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
8
. , Moscova, Zeralo, 1998.
Boxa 1.2.
Simboluri

Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor


companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate
salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini
deosebite.
La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte,
puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea
produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial.
La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz
un an cu vnzri de vrf.
Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia
orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la
domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei
n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor
salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele
posturilor ocupate.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994,
p.88

Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a


promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii
i aciunilor salariailor, la conturarea anumitor comportamente organizaionale, tipice,
predominate la nivelul firmei.

Sunt componentele culturale care provoac evenimente i


Produsele artificiale manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara
de comportament organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile
nescrise ale organizaiei.
n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi
sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad
mai ndelungat de timp. Ele permit n acelai timp, manifestarea consensului, a nevoii de
apartenen la grup i de securitate. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz
anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se astfel valori i comportamente
majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp purttoare de simboluri prin a cror
decodificare se comunic anumite mesaje.
Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie
anumitor valori organizaionale.
De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc.
Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie.
Astfel ritualul de recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru
anumite performane) n propune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de
grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite.
O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al
crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze
anumite valori organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante
(Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente
personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare,
etc.).
Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii
dintre ei refuz participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pe
mimetizm, un fel de frnicie. Acetea i asum ns riscul de a fi neglijai de membrii
colectivului, care consider c regulile organizaiei sunt obligatorii pentru toi.
Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri,
Produse artificiale povestiri i mituri, legende.
verbale Limbajul reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n
ultima instan la un schimb de mesaje cu o anumit
semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice
folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la organizaie, n ansamblu.
Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei.
Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a organizaiei.
Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt
cu ocazia unor ceremonii.
Boxa 1.3
Sloganuri

Coca-Cola: tii c Preedintele bea Coca-Cola, Liz Taylor bea i ea


Coca-Cola. Gndii-v c i voi putei bea Coca-Cola. O Coca-Cola este o Coca-
Cola i nici dac oferii orice sum nu putei bea ceva mai bun. Calitatea i Coca-
Cola sunt una i aceeai.
Imnul firmei Matsushita Electric: S ne unim mintea i fora / i s
facem totul pentru a mri producia / Trimind produsele noastre n lume /
Mereu, peste orice obstacol. / Ca apa care iese din izvor. / Creti ntreprindere,
creti, creti, creti. / Armonie i sinceritate, / Aceasta este Matsushita Electric
(Sursa: Herman Khan The Emerging Japanese Superstate: Challange an
Response, Prentice Hall Ince., Englewood Cliffs, 1971).
Imnul firmei IBM: Tot nainte, tot nainte / Acesta e spiritul care ne-a
adus faima / Suntem mari, vom fi i mai mari. / Noi nu vom eua, indiferent de
ce vomnfaceorice organizaie
/ Scopul care
nostru este de aare deja
servi un anumit
omenirea numrnoastre
/ Produsele de anisunt
de existen, cel puin 3 ani
apare i sendezvolt
apreciate toat lumea un/ folclor
Reputaiacreat n sclipete
noastr jurul modelelor demne
ca un giuvaer. dene-am
/ Noi urmat care devin astfel eroi sau
creat drumulnnostru
dimpotriv jurul/ unor
i suntem siguri c
persoane vom cuceri
negative, noi piee
izolate, / Pentru IBM, care
nerecunoscute de grup.
merge tot nainte.
Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994, p.89
excepie. De regul, acurateea faptelor nu este deplin, dar aceasta nu are mare importan.
Important este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz
virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru
salariaii si.
Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un
anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu
un impact major pentru salariai i/sau organizaie.
Tabela 1.1
Povestirile organizaionale
Nr. ntrebarea la care caut s dea rspuns Valorile implicate care se contrapun
crt.
0 1 2
1 Ce trebuie s fac cnd un superior nu respect regulile Povestiri ce reflect abordarea
organizaiei? egalitii/inegalitii salariailor n firm
2 Cadrele de conducere sunt oameni?
3 Poate un salariat obinuit s avanseze n vrful ierarhiei
firmei?
4 Este probabil s fiu concediat? Povestiri ce reflect sigurana/nesigurana
salariailor n organizaie
5 M va ajuta organizaia dac trebuie s plec din cadrul
su?
6 Cum va reaciona eful dac voi grei?
7 Cum se descurc organizaia cnd este confruntat cu Povestiri ce au n vedere realizarea unui
dificulti? control intens sau absena acestuia
Sursa: Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare// Tribuna economic, 1997 , nr. 35.

Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune adugnd uneori detalii noi mai
mult sa mai puin corecte, contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic,
povestirea organizaional prezint o situaie organizaional, iar rezolvarea descris constituie o
modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.

Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la


conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar
gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare.
Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn. acionar al IBM care,
dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul
corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru toi,
indiferent de statut9.
Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n:
- versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil.
Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de
eec;
- versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia
este rea, plin de deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor;
mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul.
Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost concediat
deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se
opreasc. n ciuda faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s vin la
ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i
i-a dezvoltat ideea sa ntr-un produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca
vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare important privind cultura
inovaional a firmei 3M i perseverena individului atunci cnd crede ntr-o idee10.

Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n


Actorii cadrul firmei la un moment dat. n cadrul activitii sale se
i eroii evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul
ateniei colectivului o anumit perioad de timp. Cu roluri
mai mult sau mai puin importante, actorii organizaiei sunt, n general, destinai uitrii.
Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n
memoria colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor.
Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley
Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au
adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea

9
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
10
Ionescu. Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Economica, Bucureti, 1997.
managerii care dein charisma i promoveaz spiritul de lider, indivizi de excepie care
demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun.

Partea intangibil, invizibil a culturii organizaionale


Credine, valori i este alctuit din concepii i valorile de baz ale
norme de comportament colectivului.
Orice grup are tendina de a da natere unor
credine, valori i norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile
constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o concepie asupra lumii care le permite
membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n orice moment.
Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind funcionarea
mediului n care evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai
puternic ca un individ izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare cu
grupul sunt mult mai mari constituie o credin.
Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei.
Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional,
spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a
managerilor.
Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea
fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale
organizaiei.
Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor
organizaiei. Ele deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i
informale.
Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale, implementate prin
reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile
de funcii i posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei nu sunt
nscrise nici ntr-un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional.
Conturate pe parcursul unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc modul de
comportare n diferite situaii.
n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund,
condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor
organizaionale predominate la nivelul organizaiei.
Astfel, firmele cu culturi conservatoare promoveaz drept valori disciplina, obediena,
meninerea tradiiilor. Normele prin care se statueaz aceste valori sunt centralizarea deciziei,
ierarhia strict, comunicarea oficial, respingerea ideilor i propunerilor subordonailor.

Concepiile de Concepiile de baz constau din principiile promovate de


conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin preri
baz de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca
indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre lume n general.
Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la ndoial atta
timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan.
Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se
consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor.
Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, este edificator din punct de
vedere al rolului concepiilor de baz asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt
creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz
referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut
posibil11.
Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor
de baz. Cnd, ns, ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar
superficiale.

1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale

Orice ntreprindere are o cultur organizaional


Sursele i influena
proprie, cu toate c poate fi similar cu alte firme dup
culturii organizaionale dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura
organizaional caracteristic fiecrei uniti economice
se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori.
n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau
transformarea culturii pot fi grupai n dou categorii mari:

Factori interni: Factori externi:


1. Fondatorii firmei. 1. Cultura naional.
2. Istoria organizaiei. 2. Clienii.
3. Dimensiunile organizaiei. 3. Factorii tehnici i
4. Stabilitatea valorilor i tehnologici.
concepiilor. 4. Factorii juridici.

Factorii interni reies din originea, evoluia i personalitatea


Factorii
organizaiei. n aceast categorie se includ:
interni 1. Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs.
Cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea
fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de asemenea, asupra
modalitilor n care ideea este acceptat i implementat.
Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de
indivizi sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei
lor. De exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare,
calitatea produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a
murit n 1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului,
concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care
fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei12.
Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti
remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va
ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat
de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o

11
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
12
Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american. Economica, Bucureti, 1997.
schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur
bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a
perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de
controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.13
2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular,
instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre
exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic opoziie n
recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe
loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management paternalist. Angajaii
sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.14
3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o
cultur stabil, omogen. Dar, odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd
sunt mai multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor
subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n
conflict.
4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern
este cel mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale.15 Anume msura n
care membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp
va influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact
pozitiv la performanele ntreprinderii.

Printre factorii mediului ambiant, care exercit cea mai vizibil


Factorii influen asupra culturii organizaionale putem meniona:
externi 1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi
analizat doar n contextul rii n care funcioneaz.
Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a
elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura
organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur
c nici o cultur naional nu a mers att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca
organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei. Toate
acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei organizaii care deriv ns din cultura
naional japonez.16
2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii firmei. Segmentul de
pia, potenialul, nivelul exigenelor clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii
i faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive.
3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i
tehnologii organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor.
Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i
frecvente nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport
presiunea continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura
organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare,
performan, cooperare, implicarea personalului.
n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe produse, ce se deosebesc
dup tehnologiile utilizate, e posibil s coexiste cteva subculturi aparinnd diferitor produse,
sedii sau compartimente.

13
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.
14
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
15
Idem
16
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
4. Factorii juridici. Particularitile cadrului juridic, precum i modul de interpretare i
de respectare a legilor poate genera valori i nonvalori legate de onestitate, cinste, corectitudine,
aprarea bunurilor organizaiei i personalului.
Companiile mari, care au depit hotarele unei ri se ghideaz, de obicei, de o cultur
mic. ns ea va suferi modificri prin adaptarea la legislaia local, ceea ce va influena
semnificativ cultura organizaional n diverse filiale.

1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii organizaionale

O problem esenial cu privire la cultura organizaional


Specificul evalurii const n determinarea modalitilor de a petrece
culturii organizaionale diagnosticarea ei. Dac indicatorii economico-financiari,
care caracterizeaz activitatea ntreprinderii pot fi calculai
i analizai fr mari dificulti, indicatorii ce ar oglindi cultura organizaional sunt complicai
de descifrat.
Exist dou motive pentru studierea i descifrarea culturii organizaionale:
(1) n scopuri tiinifice;
(2) pentru soluionarea problemelor sub aspect cultural care apar n cadrul
unitilor economice.
n primul caz este esenial ca persoana din exteriorul ntreprinderii s neleag ce se
petrece, n cazul doi este esenial ca persoana din interiorul organizaiei s studieze problemele
aprute.
Pentru a obine informaie veridic i complet persoana din afara ntreprinderii trebuie s
devin un observator care activeaz mai mult timp n interiorul organizaiei. Ca o alternativ
servete efectuarea unui studiu prin intermediul intervievrii indivizilor i a grupurilor.
Activitatea n comun a persoanelor din exteriorul i interiorul ntreprinderii permite de a evita
subiectivitatea i de a lrgi cunotinele personalului unitii economice n specificul problemelor
legate de cultura organizaional. Ceea ce afl o persoan nou despre ntreprindere reprezint
doar stratul de la suprafa al culturii i anume produsele artificiale, iar ceea ce relev un lucrtor
descrie partea invizibil a culturii. Mai mult ca att, o persoan din exterior trateaz
evenimentele din punctul su de vedere, i aceste interpretri pot fi incorecte.
Este eficient tehnica de intervievare n grup, deoarece permite de a cunoate ceea ce de
obicei este latent prin intermediul observrii comportamentului membrilor grupului ntre ei i
fa de intervievat.
La evoluarea culturii organizaionale e necesar de menionat despre problemele etice.
Studiile efectuate pe marginea acestui subiect sunt legate nemijlocit de oameni i greelile
comise pot s se rezulte prin conflicte n cadrul colectivului de munc.

Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a


Modele de investigare a
examina simbolurile, ritualurile i povestirile care
culturii organizaionale caracterizeaz modul de via n organizaie. Aceste
simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de
nvare a culturii. ns ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare
complet sunt necesare abordri specifice.
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se
propune ca aceste culturi s fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i
cultiv urmtoarele caracteristici:
Iniiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care
se bucur indivizii.
Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi
(competitivi), inovativi i riscani.
Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de
performan scontat.
Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s
acioneze ntr-o manier coordonat.
Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizeaz o comunicare
clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lui.
Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii
directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul
salariatului.
Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai
mult dect cu propriul lor grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale.
Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (sporirea
salariilor sau aciuni de promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale
salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul etc.
Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve
conflictele i s fie deschii la critic.
Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile organizaionale sunt
restricionate la autoritatea ierarhiei formale.17
O alt metod, care permite de a investiga cultura organizaional i de a contura
componentele ei presupune analiza a patru concepte de baz:
- Implicarea
- Consecvena
- Adaptabilitatea
- Misiunea.
Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite de a crea o baz
informaional pentru analiza cantitativ a culturii organizaionale i pentru conturarea anumitor
nivele al eficienei activitii ntreprinderii n urmtorii ani.
Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului poate fi neformal i
spontan sau formal i planificat. Ambele forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra
eficienei.
ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate aceste forme. n perioada
de creare a organizaiei, cnd proporiile ei ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de
implicare neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de implicare
neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu un nalt nivel de implicare ntr-un
context de birocraie ierarhic.
Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va influena asupra eficienei
organizaiei numai n cazul cnd este corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai
bun rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de
calitate, unde se manifest relaii neformale de implicare.
17
Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti,1997.
Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva forme de manifestare,
bazate pe integrarea normativ sau pe puterea sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre
aceste forme este consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre colectiv. Ea
indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul dezvoltrii sale i pstreaz ideologia
iniial sau i-o modific parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a
fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei i practicilor, prin
intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor ct i a reinterpretrilor n ideologie.
O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor ce predomin n colectiv,
permite de a deosebi o cultur puternic de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au
fost identificate cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de membrii
colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar
invers au provocat schimbri n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea
cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c organizaia posed o
cultur puternic. Aceasta i va permite de simplifica procesul de control din cadrul
ntreprinderii i se va rezulta cu performane sporite.
Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat la dou subiecte largi.
Primul const n capacitatea intern a organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba
direcia opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea organizaiei de a
rspunde factorilor externi att de influen direct, ct i de influen indirect. n ideal, aceste
dou subiecte trebuie s fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt de
origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa obiectivele interne.
n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor
trebuie cercetat n mod deosebit. Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de
ndreptare, dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c valorile i
sistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat.
Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei este demonstrat n multe
cazuri. Misiunea, reprezint o definiie abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot
anumite direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument principal n
favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii organizaionale a eficienei ntreprinderii:
valorile creeaz sisteme care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta
trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege schimbrile i procesul de
adaptare.
Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd misiunea este pus la ndoial.
Pentru a redresa situaia e necesar de a actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii.
Sarcina persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista decalajul ntre misiunea
existent i circumstanele create nainte ca s se influeneze asupra performanelor
ntreprinderii.
n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz ampl a culturii organizaionale
a unei ntreprinderi, de a contura principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evolua
eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie.

n scopul meninerea culturii organizaionale se poate


Meninerea culturii aciona prin mai multe modaliti, cum sunt: angajarea
organizaionale persoanelor care se potrivesc cu cultura organizaional,
concedierea angajailor care se abat de la cultura acesteia,
folosirea unor metode specifice de meninere a culturii.18

18
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.
Organizaia i poate menine cultura prin angajarea unor salariai care se potrivesc cu
cultura acesteia. De exemplu, dac un element al culturii l reprezint asumarea de riscuri i
spiritul ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti.
Figura 1.3
Modaliti de meninere a culturii organizaionale

Metode de meninere a culturii organizaionale:


- concentrarea ateniei managerilor asupra unor
elemente fundamentale ale culturii;
- reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa
organizaiei;
- instruirea personalului;
- criteriile de acordare a recompenselor;
- criteriile de recrutare, promovare i concediere a
personalului;
- organizarea unor ritualuri i ceremonii.

Recrutarea Concedierea
angajailor care angajailor care
se potrivesc cu Cultura se abat de la
cultura organizaional cultura
organizaiei organizaiei
Sursa: Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter,1996.

Procesul de selecie nu este pe deplin edificator asupra cunotinelor, calitilor


aptitudinilor i comportamentului indivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor
angajai. Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajai cu valorile, crezurile,
normele, obiceiurile i ceremoniile promovate i apreciate n cadrul organizaiei. De regul,
socializarea unui nou angajat se face sub ndrumarea unui mentor, care este o persoan cu
experien i vechime n cadrul firmei, care l iniiaz i familiarizeaz pe noul angajat cu cultura
organizaiei.
O alt modalitate de meninere a culturii organizaiei este concedierea angajailor care sa
abat de la cultura acesteia. n firmele n care angajarea personalului se face pe baze empirice i
nu se organizeaz un proces de socializare a noilor angajai, unele persoane nu se pot acomoda
cu cultura organizaiei, comportndu-se ntr-o manier contrar culturii, ceea ce impune
concedierea acestora. Totodat, concedierea unor angajai apare i n situaia schimbrii culturii,
cnd unele persoane nu se por adapta noii culturi.
Pentru meninerea culturii organizaiei, se pot folosi unele metode specifice, prezentate n
Figura 1.3.
Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii
orienteaz colaboratorii spre acele elemente. De exemplu, dac managerii apreciaz cu prioritate
conformismul, respectarea strict a ndrumrilor primite i respectarea programului, executanii
vor manifesta un comportament axat pe aceste elemente ale culturii. Probabil c indivizii
nonconformiti, care nu respect deplin indicaiile conductorului i programul administrativ al
firmei devin indezirabili i vor fi concediai.
Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa organizaiei reprezint o alt
modalitate de a menine i ntri cultura acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti
economice temporare i nu i concediaz o parte din muncitori, ci reduce sptmna de lucru,
ntrete convingerea angajailor c organizaia are grij de salariaii si. Astfel, firma Hewlett-
Packard cnd s-a confruntat cu unele dificulti economice a trecut la un program de lucru de 9
zile din 10 zile lucrtoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunztoare
a salariilor, dar nu a concediat muncitorii. Aceast orientare a confirmat i ntrit elementul de
cultur a firmei privind grija fa de salariai.
Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematic orientat spre cultura
organizaiei. Totodat, instruirea teoretic se poate mpleti cu unele lecii practice, de exemplu,
invitarea cursanilor la unele negocieri cu clienii, care evideniaz atenia acordat acestora. Prin
aceast form de instruire se poate menine o cultur privind orientarea organizaiei spre
satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i comportamentele apreciate
n cadrul organizaiei. De exemplu, dac recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii
sunt orientai spre obinerea unor performane ct mai nalte.
Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de asemenea, evideniaz
valorile i comportamentele apreciate n cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii
care sunt creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n funcie de
vechimea n munc.
O folosire consecvent a unor criterii de acordare a recompenselor, de selecie, promovare
i concediere menine i ntrete cultura organizaiei.
Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale
culturii organizaionale. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile
dintre membrii organizaiei i dezvolt legturile de camaradirie, iar acordarea de premii i
distincii pentru angajaii deosebit de performani n cadrul unor ceremonii ntrete convingerea
salariailor c firma apreciaz angajaii performani.

Schimbarea culturii organizaiei se realizeaz n principal


Schimbarea culturii
prin aceleai modaliti ca i cele folosite la meninerea
organizaionale culturii. Concentrarea ateniei managerilor spre alte
elemente ale culturii, modificarea reaciei acestora la
anumite crize din viaa organizaiei, schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum
i celor dup care se recruteaz, selecteaz i promoveaz personalul, vor orienta salariaii spre
noua cultur a organizaiei. Totodat, vor fi angajai indivizii care se potrivesc noii culturi i vor
fi concediai salariaii care nu se potrivesc cerinelor noii culturi.
Deoarece culturile organizaionale implic valori, prezumii, prejudeci, credine i norme
stabile culturile pot fi schimbate foarte greu. Potrivit unui expert n cultura organizaional,
Rudolph H.Kilmann, o schimbare a culturii organizaionale cuprinde un proces n cinci etape.
Prima etap, de scoatere la suprafa a normelor reale ale membrilor organizaiei
(comportamentele scontate n organizaie), care sunt acreditate de ei, ca afectndu-le n mod
curent atitudinile i aciunile. Acest proces, n mod tipic are loc n ntrunirile din unitile
organizaiei, respectiv grupuri reprezentative de salariai, care pot fi mnuite sau controlate
printr-o singur reuniune. Pentru organizaiile n care impactul culturii organizaionale asupra
eficacitii este negativ, astfel de sesiuni adesea ne dezvluie unele norme.
n etapa a doua are loc articularea noilor direcii, respectiv membrii grupului discut i
elaboreaz direcia curent a organizaiei i comportamentele care sunt necesare pentru succesul
organizaional.
n a treia etap se produce stabilirea de norme noi, respectiv membrii grupului dezvolt
lista normelor noi care vor avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale.
n a patra etap are loc identificarea rupturilor sau faliilor culturale ce implic
identificarea ariilor n care este o diferen mare (prpastie cultural) ntre normele reale i acelea
care vor afecta pozitiv eficacitatea organizaional.
A cincea etap urmrete restrngerea diferenelor culturale, ceea ce impune un acord sau
o nelegere privind noile norme i proiectarea mijloacelor de ntrire a lor, astfel precum sisteme
de recompensare care ncurajeaz membrii s urmeze noile norme culturale.19

19
Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Economica, Bucureti,1996.
Practicum

Concepte cheie
Cultura Povestiri i mituri
Cultura organizaional Actori
Subculturi Eroi
Produse artificiale fizice Norme
Ritualuri Valori
Ceremonii Credine
Limbaj Concepii de baz
Slogan Culturi puternice i slabe

ntrebri de control
1. Cnd apar primele studii n domeniul culturii organizaionale i care a fost cauza
principal ce a determinat interesul pentru aceste cercetri?
2. Definii cultura organizaional i explicai procesul de creare a ei.
3. Caracterizai partea vizibil a culturii organizaionale i artai din ce se compune.
4. Explicai rolul i coninutul prii invizibile a culturii organizaionale.
5. Cum influeneaz factorii interni asupra generrii i consolidrii culturii organizaionale?
6. Care sunt principalele tipuri de cultur organizaional i prin ce se caracterizeaz
acestea?
7. Cum cultura organizaional influeneaz asupra performanelor ntreprinderii?
8. Comentai modalitile de meninere i schimbare a culturei organizaionale.
ntrebri pentru discuii
1.General Motors, a fost aproape unanim descris ca o firm rece, formal i care nu
fuge de risc. Majoritatea americanilor consider c, aa cum a fost aceast corporaie i n anii 50
ai secolului XX, aa este i astzi. n contrast cu aceast imagine, Hewlett-Packard este o
organizaie neformal, puin structurat i cu un caracter social, uman. Ambele firme au fcut
succes n timp. Faptul c cele dou culturi organizaionale sunt diferite nu a mpiedicat, ci a
contribuit la eficacitatea celor dou organizaii. Cum putei lmuri acest fapt?

2.Literatura de specialitate ofer numeroase exemple de organizaii de dimensiuni i


forme de proprietate diferite care s-au dezvoltat continuu datorit unei culturi organizaionale
puternice (Delta, IBM, Hewlett-Packard, Du Pont, Eastman-Kodak, Digital Equipmant etc.).
ncercai s evideniai din practica ntreprinderilor din Republica Moldova cteva firme, care pot
fi caracterizate printr-o cultur organizaional puternic? Ce simboluri vorbesc despre existena
unei culturi puternice? Ce factori au contribuit la crearea ei?

3.Imaginai-v c ncepei o afacere n domeniul prestrii serviciilor ( de exemplu,


deschidei o frizerie). Intenionai s prestai servicii de o calitate nalt. Ce putei face pentru a
crea o cultur organizaional puternic n msura s sprijine aceast misiune? Ce valori i
concepii vor fi puse la baza culturii organizaionale i cum prin intermediul produselor
artificiale o s solidificai aceste valori?
Studii de caz
Ce faci n prima zi cnd preiei afacerea de familie? Brazilianul Ricardo Semler a dat
afar 60% dintre managerii superiori ai firmei. Aproape fr sa se gndeasc, el a pus n
micare o revoluie din care restul lumii de afaceri este acum nerbdtoare s nvee.
n fiecare sptmn, grupuri de manageri superiori ai unor firme internaionale de frunte
viziteaz o firm situat la periferia oraului Sao Paolo (Brazilia), despre care odat nu se tia
nimic. Atracia nu const n aezarea firmei; aceasta se afl ntr-un complex industrial greu de
descris. Tehnologia nu este senzaional i nici produsele firmei - pompe i uniti de rcire - nu
sunt cele mai grozave din lume. Atracia consta n modul revoluionar n care este administrat
firma.
Atunci cnd Ricardo Semler a preluat firma Semco de la tatl sau, el i-a petrecut prima zi
concediind 60% dintre managerii superiori ai firmei. Acum Semco este o poveste de succes
unic. Firma a reuit s nfrunte haosul comercial din Brazilia, hiperinflaia i recesiunea,
crescndu-i productivitatea de aproape apte ori i profitul de cinci ori.
Intrnd pe u pentru a vizita conducerea, se poate observa imediat ca nu exist funcionari
de asisten. La Semco, fiecare se ocup singur de vizitatorii si. Nu exist secretare sau alt fel de
asisteni personali. Managerii i copiaz singuri documentele, trimit faxuri i-i fac singuri
cafeaua. Nu exist o inut obligatorie, aa nct unii poart costum i cravat, iar alii jeans.
Dar revoluia de la Semco merge mult mai departe de aceste aspecte. Cu civa ani n
urm, cnd am vrut s mutm o fabric, am nchis toate activitile pentru o zi i toat lumea s-a
urcat n autobuze pentru a inspecta trei posibile aezri", i amintete Ricardo Semler. Alegerea nu
i-a ncntat prea mult pe manageri, avnd n vedere c locul era lng o firm care se afla adesea n
grev. Cu toate acestea, ne-am mutat acolo.
Semco duce democraia la locul de munc spre frontiere neimaginate anterior. Toi
angajaii au acces la evidenele financiare ale firmei; managerii i stabilesc singuri salariile;
muncitorii din fabric i stabilesc intele de productivitate i programul de lucru; ei iau decizii
care erau rezervate odat managerilor; chiar i schema de distribuie a profiturilor este stabilit de
angajai.
Am preluat o firm muribund i am facut-o s prospere, ndeosebi prin refuzul de a
risipi cea mai mare avere a noastr, i anume oamenii notri," spune Semler. El nu privete
transformarea firmei sale ca pe o lecie ce ar trebui imitat i de alte firme. n loc de aceasta,
Semler crede, pur i simplu, n necesitatea ca firmele i organizaiile s se reinventeze pe ele nsele.
Exist unele firme care sunt pregtite s-i schimbe modul de lucru. Ele neleg c lucrurile nu
mai merg ca pn atunci i c exist o cale mai bun. Dar 99% dintre firme nu sunt gata pentru
schimbare i sunt prinse ntr-un fel de Jurassic Park industrial."
Pledoaria pentru firme mai democratice i mai umane este auzita deseori. Necazul este,
dup cum recunoate Semler cu sinceritate, c a-i asculta pe oameni, a le accepta deciziile i a le
insufla dorina pentru democraie este departe de a fi un lucru uor. Epoca folosirii oamenilor
ca pe nite unelte de producie se apropie de final", susine el. Participarea este un lucru infinit
mai dificil de pus n practic fa de aciunea unilateral convenional, dar firmele nu o mai pot
ignora sau trata cu dispre."
Exist nc un scepticism substanial n ce privete abordarea firmei Semco i realizrile
sale, despre care Semler a vorbit ntr-o carte de succes internaional intitulat Maverick!". Dup
o dezbatere public, un cunoscut ef de firm britanic a comentat c Semler nu este un rebel, ci
un excentric". (Joc de cuvinte intraductibil: n limba englez maverick nseamn rebel.)
Nu este nici o mirare c tradiionalitii din breasla managementului gsesc c mesajul
lui Semler nu este pe gustul lor. Managerii sunt permanent evaluai de muncitorii de la Semco,
i nu de ali colegi manageri i trebuie s accepte ideea c deciziile lor nu sunt sacrosancte.
Semler pare s fie adeptul ideii de a-i muca limba" atunci cnd deciziile altora nu respect
modul sau de gndire i recunoate c: Sunt muli oameni la Semco al cror stil de fapt nu-1
agreez. Nu i-a fi angajat, dar evident ei i fac treaba eficient - altfel oamenii nu i-ar sprijini."
Semler admite c este prea devreme s se emit judeci definitive despre indiscutabila
revoluie de la Semco. ntr-adevr, schimbarea este realizat n proporie de 30%", estimeaz el.
Pe termen lung, succesul va veni atunci cnd sistemul m va uita i se va auto-perpetua."20

ntrebri:
1.Care sunt concepiile de baz i valorile care au fost modificate, imediat ce Ricardo
Semler a preluat conducerea firmei Semco?
2. Ce dificulti, dup prerea Dvs., a avut el de nfruntat n procesul de schimbare a
culturii organizaionale?
3. Cum apreciai, la unele ntreprinderi autohtone e posibil de fcut asemenea
modificri? Cu ce se vor solda ele?

Exerciiul practic
Pregtii un raport asupra culturii organizaionale a unei firme concrete din Republica
Moldova.
Urmtoarele ntrebri pot s v ajute s evideniai principalele caracteristici a culturii
organizaionale din aceast ntreprindere i s naintai propuneri n vederea perfecionrii i
mbuntirii strii actuale de lucruri.
Ce form organizatorico-juridic are ntreprinderea?
Care este numrul de salariai?
n ce domeniu activeaz ntreprinderea Dumneavoastr?
Care este principalul tip de producie n firma Dvs.?
Ce niveluri ierarhice exist n firma Dvs.?
Considerai c comunicarea ntre diferite nivele ierarhice este liber?
Facei o caracteristic a produselor artificiale fizice a ntreprinderii Dvs. Ce mesaje
culturale transmit ele?
De ct timp ntreprinderea poart denumirea ei curent? Pe parcursul activitii unitii
a fost modificat denumirea ei?
Ce produse artificiale de comportament putei evidenia? Ce valori se transmit prin
intermediul ritualurilor i ceremoniilor?
Caracterizai produsele artificiale verbale din cadrul unitii. Exist slogan? Ce mesaje
conin istorioarele i miturile?
Analizai din ce aspect sunt privii eroii i actorii n povestirile firmei: aspect pozitiv
sau negativ? De ce?
Care sunt perspectivele organizaiei n ansamblu i cum ele influeneaz asupra
culturii organizatorice?
Ce perspective are individul n organizaia analizat? n baza cror criterii, de obicei,
se face promovarea?
Ce credine, valori i norme pot fi identificate la ntreprinderea Dvs.?
Evideniai concepiile de baz existente n ntreprindere referitor la aa noiuni
generale ca: oameni, relaiile dintre ei, conflictul, adevrul.

Bibliografia
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
Denison Daniel R. Corporate culture and organizational
effectiveness, John Wiles and Sons, 1990.
Diviza L. Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena
organizaiei // Analele ASEM, Chiinu, 2001.

20
Grainer Stuart Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
Diviza L. Cultura organizaional // Economica, Chiinu, ASEM,
2000,N2.
Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Economica,1996.
Huu C. Cultura organizaional i transfer de tehnologii,
Bucureti, Economica, 1999.
Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american
Economica, Bucureti, 1997.
Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului,
Economica, Bucureti,1996.
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti,
Economica,1998.
Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC,2002.
Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.
Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare //.
Tribuna economic, 1997, N31-38.
Nicolescu O. Sisteme metode i tehnici manageriale ale
organizaiei,Bucureti, Economica,2003.
Russu Gh. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Chiinu,
Logos, 1993.
Zai N. Managementul intercultural:valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Economica,2002.
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter,1996.
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
. , Moscova, Zeralo, 1998.
Capitolul II. Etica afacerilor
Etica n afaceri nu trebuie s se reduc la un cod de reguli
morale, ci trebuie s serveasc drept instrument pentru manageri
la luarea deciziilor.

2.1. Conceptul de etica afacerilor

Nici una din instituiile umane nu pot exista mai mult timp
Evoluia fr un consens asupra a ceea ce este drept i ceea ce este
eticii afacerilor ru. Oamenii, ca fiine sociale, pentru a putea supravieui
trebuie s coopereze, iar pentru asigurarea cooperrii sunt
necesare anumite norme de comportament. n esen, acest principiu const n convingerea c n
orice grup membrii trebuie s poarte unele forme de responsabiliti fa de binele celorlali.
Problema nu const n a aprecia dac standardele morale ale unui individ sunt mai bune
dect ale altui, ci msura n care efectele aplicrii acestor standarde asupra societii sunt mai
bune.
Activitatea comun a oamenilor nu poate s fie neutral n ceea ce privete moralitatea.
Morala istoric i nu dreptul, a fost prima form de reglare a relaiilor dintre oameni. O
importan deosebit capt aceast form a reglrii relaiilor umane n societatea democratic,
n care lipsete controlul strict al statului fa de gospodrire sau alt activitate uman.
tiina filosofic, care are drept obiect de studiu morala este etica.

Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale,


preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei
anumite societi.

Etica evideniaz mecanismele interioare care determin aciunile omului,


comportamentul lui n interaciunile cu cei din jur.
n etic se poate de evideniat dou feluri de probleme: primul se refer la modul, cum
trebuie s se comporte omul i al doilea, reprezint ntrebarea teoretic referitor la apariia i
esena moralei. Reieind din primul fel de ntrebri, devine clar direcia practic a eticii,
ptrunderea ei n toate sferele de activitate, pentru ce ea a i fost denumit filosofia practic.
Utilizarea diferitor temeni etica (grecesc) i morala (latin) nu este ntmpltoare.
Diferenierea sensurilor acestor dou noiuni are n etic (ca o tiin despre moral) i filosofie
istoria sa. n literatur, de regul, se consider c aspectele etice sunt oglindite n relaiile sociale,
iar cele morale n evaluarea intern (luntric) a personalitii. Dar n ambele cazuri este vorba
despre bine i ru, corect i incorect, adevrat i greit.21
n societatea modern, etica i-a extins tentaculele n aproape toate domeniile
acaparnd i businessul.

21
Mescon M. , , ,1996.
Problemele eticii n afaceri au o istorie tot att de veche ca i a antreprenoriatului.
Istoricul eticii afacerilor se pierde n negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit n piatr n
1970 .e.n. conine norme i reguli cu privire la calitate, msurtori, preuri, conduite, care
trebuiau respectate de comerciani i productori. n secolul XV, n Austria a fost introdus
pedeapsa laptelui alterat: vnztorul era obligat s bea laptele scos la vnzare, iar n secolul XVI
n Frana, negustorii de ou stricate deveneau inta acestora.22
Dar aceste problemele au devenit mai actuale n prezent, cnd piaa s-a transformat, iar
concurena s-a nsprit considerabil.
Ecourile despre deciziile i aciunile neetice, injuste, uneori iresponsabile legate de
calitatea produselor i serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare, mit, protecia mediului
etc. sunt mai ample i numeroase. De exemplu, n ianuarie 2004 n Republica Moldova a fost
scoas din vnzare o partid de suzete importate din Ucraina, care conineau o doz mrit de
zinc i care fiind utilizate de copii puteau afecta considerabil sntatea lor. n aceeai perioad n
Rusia au fost stopate realizrile produselor sub mrcile Tuttely i Gerber care erau destinate,
la fel, copiilor. La produsele alimentare sub aceste mrci s-au depistat necorespunderi cu
cerinele dup standardele calitii i siguranei.
Se pune firesc ntrebarea:
- Ce este corect, just, responsabil?
ntr-o societate tot mai dinamic i complex, n care unitile economice controleaz
importante riscuri umane, materiale i informaionale, aceast ntrebare devine din ce n ce mai
presant. Un rspuns ct mai clar este extrem de necesar, n condiiile n care deciziile luate la
diferite niveluri manageriale pot avea consecine nedorite, imprevizibile, uneori necontrolabile
asupra unor oameni, grupuri etc.
Accentul pus, n ultimii ani, pe etica n afaceri se datoreaz schimbrilor rapide n
domeniul forei de munc, ca rezultat al apariiei noilor tehnologii, internaionalizarea afacerilor,
impactul diferiilor factori economico-sociali i politici att asupra sectorului privat, ct i asupra
celui public.
Etica n afaceri a devenit o tem despre care in s se informeze multe companii pentru a
obine ncrederea opiniei publice. Drepturile salariailor, practicile de corupie, protecia
mediului sunt doar cteva aspecte care preocup managerii ce urmresc s ocupe o bun poziie
pe pia i s obin profituri pe termen lung, respectnd n acelai timp, regulile comunitii n
care i desfoar afacerile.
n activitatea de zi cu zi, ei se confrunt cu numeroase probleme de ordin moral. Situaiile
complexe care oblig managerii s ia o decizie pentru a asigura comportamentul etic att n
interiorul organizaiei, ct i n relaiile acesteia cu mediul extern i pun deseori n dilem. n
astfel de situaii, ei nu i pot da seama foarte clar cum trebuie s acioneze corect.
Micarea pentru includerea studiului eticii ca pe o parte esenial a instruirii de
management a nceput n anii 70, s-a dezvoltat semnificativ n anii 80 i se ateapt s-i
continue dezvoltarea i n noul secol.

Dei iniial negat i considerat incompatibil cu


Etica afacerilor:
performanele economice, etica afacerilor s-a impus ca o
definiie, coninut condiie a dezvoltrii, a succesului.

Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz


principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele
manageriale, conduita corect n afaceri.

22
Marian L.Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru Maior Tg. Mure, 2001.
A stabili ns ce este i ce nu este etic n afaceri este adesea foarte dificil. Aceasta
deoarece standardele morale difer de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, n funcie
de sistemele etice de via, de valorile sau de prioritile pe care se fundamenteaz. Astfel, fostul
ministru al sntii din SUA Everett Coop consider, c exportul igrilor americane este un
nivel superior al frniciei, care cu nimic nu se deosebete de livrrile de heroin din rile
Americii Latine. Companiile ce fabric produse din tutun, invers, susin c ei fac numai bine. De
exemplu, cea mai popular marc de igri din Taiwan (creia i aparin 90 % din pia), conine
de dou ori mai mult nicotin ca Malboro. Dar dup cum aziaii fumeaz foarte mult,
consumul igrilor americane face bine pentru sntatea lor.23
Etica afacerilor se bazeaz pe corectitudine, sinceritate, respectarea cuvntului dat,
capacitatea de a funciona eficient pe pia n corespundere cu legislaia n vigoare, regulile i
tradiiile formate. Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme, dar i a partenerilor,
consumatorilor i societii n ansamblu. Aceast regul se rspndete i fa de concureni se
interzice de a le provoca careva pagube, care nu se ncadreaz n limitele luptei concureniale.
Prerea despre lipsa valorilor morale, ce reglementeaz relaiile n afaceri n condiiile
economiei de pia, este rspndit pe larg. Chiar i conductorii firmelor au dubii n vederea
atmosferei etice , ce exist n lumea afacerilor: opt din zece manageri consider, c
businessmanii ntr-un fel sau altul ncalc normele etice n practica sa de afaceri, iar aproximativ
unul din patru consider c respectarea normelor etice mpiedic o carier de succes.24
Desigur, aciunile oamenilor, care se ocup de business pot fi amorale, dar aceasta le este
caracteristic nu mai mult, ca specialitilor, ce activeaz n oricare alt domeniu. nsi economia
de pia, n esen, nu poate fi amoral, deoarece ea reprezint cel mai avansat dup eficacitate
mecanism de producie i repartizare, ce asigur obinerea unor beneficii maxime pentru
societate n ansamblu. Ca baz pentru aceasta servete competiia i pieele libere. Concurena
stimuleaz majorarea productivitii muncii, pieele libere permit de a depi lipsa de produse,
iar ambii factori n comun, asigur creterea nivelului de trai pentru toi. Activnd n limitele
economiei de pia, oamenii tind s obin un profit pentru sine, bazndu-se concomitent pe un
fundament etic, ce permite de a mbina interesele personale i sociale. Lipsa unei asemenea
regulri se rezult prin intensificarea controlului de stat n economie, sau acolo unde piaa este
etic neorientat, apare necesitatea ntr-o reglare statal mai puternic i invers.
Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea etic att a politicii interne
a organizaiei, ct i a celei externe; valorile morale ale membrilor organizaiei; climatul moral
din colectiv; normele etichetei n afaceri (norme externe ritualizate de comportament).
Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei i aspectele implicate sunt
urmtoarele:
clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor;
preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor);
salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii,
premii, sanciuni);
proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect
privind situaia existent);
furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor);
concureni (metode de competiie, stima reciproc);
comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate,
educaie, nvmnt, cultur).

23
., , , 2002
24
.. C . , , 1995.
Cu toate c nu exist un conflict inevitabil ntre practicile
Influena eticii asupra etice i obinerea profitului, totui este posibil ca practicile
performanelor etice de management s nu fie legate direct de indicatorii
ntreprinderii specifici de profitabilitate financiar. Folosirea eticii n
afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei
domenii importante: productivitate, relaii cu partenerii i reglementrile guvernamentale.
Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de
parteneri care sunt influenate de practicile de management. Cnd managementul este hotrt s
acioneze etic n privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De exemplu, o
firm poate decide c etica de afaceri i solicit s ntreprind un efort deosebit pentru a asigura
sntatea i bunstarea salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de
consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme cum ar fi familia, munca,
aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mintale sau dependena de substanele chimice.
Aceste programe au reuit chiar s mreasc productivitatea n anumite firme. De exemplu,
Control Data Corporation a descoperit c PCS au redus semnificativ cheltuielile cu sntatea i
absenele de la locul de munc datorate mbolnvirilor.
Relaiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu n care practicile etice de management
mbuntesc sntatea firmei este cel al influenrii pozitive a partenerilor din afar, cum ar fi
furnizorii i clienii. O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de
imagine ca fiind atrgtoare. De exemplu, Johnson & Johnson, cel mai mare productor din lume
de produse de ngrijire a sntii, se ghideaz dup un Crez fcut cunoscut salariailor,
acionarilor i membrilor comunitii acum 50 de ani de ctre generalul Robert Wood Johnson
[Boxa 2.1].
Reglementrile guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu n care practicile etice de
management pot mbunti sntatea firmei este minimizarea reglementrilor guvernamentale.
Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe
cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme
sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente.25

Boxa 2.1
Crezul companiei Johnson & Johnson

Considerm c suntem responsabili n primul rnd fa de doctori, asistente, pacieni, mame i fa de toi cei
care ne folosesc produsele i serviciile.
Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate.
Trebuie permanent s ne strduim s reducem costurile pentru a pstra nite preuri rezonabile.
Comenzile clienilor trebuie satisfcute prompt i corect.
Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a obine un profit bun.
Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz cu noi n ntreaga lume.
Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice.
Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele.
Salariaii trebuie s aib un sentiment de siguran n munca pe care o fac.
Compensaia trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de la locul de munc s fie caracterizate prin
curenie, ordine i siguran.

25
Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.
Salariaii trebuie s fie liberi s vin cu sugestii i cu plngeri.
Trebuie s existe anse egale de angajare, perfecionare i promovare a celor calificai.
Trebuie s asigurm un management competent, al crui aciuni s fie juste i etice.
Suntem responsabili fa de comunitile n care trim i muncim, precum i fa de comunitatea global.
Trebuie s fim ceteni buni s sprijinim munca bun i aciunile de caritate, i s pltim impozite corecte.
Trebuie s ncurajm progresele civice, precum i existena unor condiii de sntate i de educaie mai bune.
Trebuie s pstrm n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o folosim, s protejm mediul i
resursele naturale.
Responsabilitatea noastr final se manifest fa de acionari.
Firma trebuie s obin un profit solid.
Trebuie s experimentm noi idei.
Trebuie s ntreprindem activiti de cercetare, s dezvoltm programe inovatoare i s pltim pentru greeli.
Trebuie s achiziionm noi echipamente, s nfiinm noi faciliti i s lansm noi produse.
Trebuie s ne crem rezerve pentru timpurile mai puin prielnice.
Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un ctig bun.
Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu, 1994, p.99.

Nivelurile normelor Normele etice difer de la o unitate economic la alta, de la


o ar la alta, la fel, exist diferene n diferite ramuri ale
eticii afacerilor economiei naionale. Complexitatea normelor ce
reglementeaz comportamentul etic, precum i rolul diferit pe
care l joac, impune necesitatea clasificrii lor.
Toate normele etice pot fi ierarhizate n trei nivele:
1. Nivelul mondial (hipernorme)
Aceste norme se bazeaz pe valori umane i sunt fixate n Principiile businessului
internaional cod de etic internaional, primit n anul 1994 n Elveia de ctre reprezentanii
companiilor de vaz i consultani n business din S.U.A., Japonia i Europa de Vest. n acest
cod sunt reglementate diverse aspecte ale eticii businessului [Boxa 2.2].
Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic corporative i naionale.
2. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional)
Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i
naionale. Este vorba despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia,
corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc.
3. Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si)
Sunt principiile ncrederii i lipsei discriminrii n relaiile dintre furnizori i
consumatori, personal i administraie, manageri i acionari. nclcarea lor duce la diverse
pierderi (creterea cheltuielilor, situaii conflictuale etc.). La acest nivel se rezolv i permanent
apar (n special n domeniul resurselor umane) problemele etice.
Boxa 2.2
Nivelurile de etic

n 1994, Masa Rotund de la Caux (MCR) Elveia a stabilit un cod de etic internaional, cu apte
principii de baz. Obiectivul principal l constituie ncorporarea valorilor morale n procesele decizionale ale
firmei i de a atrage n aceast micare oamenii de afaceri importani din Europa, S.U.A. i Japonia. La aceast
reuniune au participat Jhon Carlton, directorul Bncii Chase Manhattan din New York, Ryazaburo Kaku,
preedintele firmei japoneze Canon, i ali directori de firme din oraele americane Minneapolis i St.Paul.
Principiile reflect dorina de a atinge un standard internaional de apreciere a comportamentului firmelor, i
constituie un document care ghideaz firmele n crearea propriului cod de etic. Identificarea valorilor comune,
armonizarea acestora i deci stabilirea unui model de comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri,
indiferent de ara din care provin, este orientarea de baz a acestei iniiative.
Principiile respective cuprind:
responsabilitile firmelor fa de beneficiarii activitilor lor (clieni, salariai, acionari) i fa de
normele i valorile rilor n care coopereaz;
promovarea unui spirit de onestitate i imparialitate ntre firme i furnizori i concurenii lor;
crearea unui spirit de ncredere, n conformitate cu litera legii; respectarea reglementrilor interne i
internaionale.
Aceleai documente solicit organizaiilor s se orienteze spre liberalizarea progresiv i judicioas a
comerului i s protejeze mediul nconjurtor.
La baza acestor principii st filosofia japonez kyosei care proclam traiul i munca n comun pentru
binele umanitii i importana demnitii umane, valoarea fiecrui individ fiind un scop n sine i nu un mijloc de
satisfacere a intereselor altora.
Dei cele trei mari puteri S.U.A., Europa Occidental i Japonia au culturi diferite (americanii pun accent pe
responsabilitatea social a firmei, japonezii acord o importan mai mare muncii n echip dect individului,
europenii valoreaz tradiia dreptului omului), armonizarea este posibil n urma stabilirii unor reguli precise, care
s elimine ambiguitile i confuziile.
Sursa: Zai Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.
311.

2.2.Particularitile comportamentului etic

Factorii care Comportamentul etic al ntreprinderii este influenat de


genereaz un ir de factori, care sunt oglindii n Figura 2.1.
un comportament etic
Figura 2.1
Factorii care determin comportamentul etic

Reglementrile
guvernamentale

Coduri de Reglementrile
etic
firmei

Etica afacerilor

Presiunea social i
Caracteristici gradul de
individuale profitabilitate

Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor,


Chiinu,1994.
Panainte C.Nica Managementul firmei (p.95)

1. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic anumite


procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea
unor practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n afaceri i s respecte
anumite prevederi legale. Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac
ca afacerile unei firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu fumatul n
Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile productorilor de igri n reclamarea
produciei sale. Este interzis reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri.
Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea de ctre firm a unor
activiti incorecte sau care ar leza interesele clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale,
dar neetice, incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile ntreprinderilor,
datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent care s reglementeze activitatea economic.
Astfel, s-a pus problema ca productorul nu numai s informeze consumatorul despre coninutul
produsului, dar ca toat informaia de pe etichet s fie clar (ca consumatorul s neleag ce
nseamn fiecare termen utilizat) i s se indice cum va influena asupra sntii. De exemplu, n
SUA au fost revzute etichetele a ctorva companii, ce conineau informaie incorect. A fost
interzis vnzarea produselor firmei Procter and Gamble sub denumirea Citrus Hill Fresh
deoarece, cuvntul fresh (proaspt) nu poate fi atribuit unui produs din concentrate. n
Republica Moldova conform normelor n etichetarea produselor alimentare este interzis
utilizarea desenelor, ilustraiilor al fructelor i legumelor pe etichet, dac acest produs este
fabricat fr utilizarea componentelor naturale. Fiindc, deseori consumatorul se orienteaz la o
portocal apetizant sau la un ananas exotic desenat pe etichet, fr a atrage atenie c cumpr
o butur din ap, ndulcitori, aromatizani i nici un fel de portocale sau ananai.
2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri
este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s
dezvolte la propriii salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se adreseaz
att personalului propriu servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare i salarizare, ct
i partenerilor de afaceri.
Firmele de renume din ntreaga lume au elaborat astfel de coduri de etic, ele
constituindu-se ntr-o adevrat carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului n
care acestea neleg s fac afaceri i s-i trateze partenerii.
3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set
propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan
nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i sistemul
de educaie avnd un puternic impact asupra gradului de stabilitate a acestor valori.
4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de
regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme
interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor.
5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen
esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale. n situaii dificile sau de criz,
firmele sunt tentate s reduc responsabilitile sociale i standardele etice.
Figura 2.2
Influena profitabilitii firmei asupra caracterului etic al afacerilor
Profitabilitatea firmei
Negativ Sczut Medie Ridicat
Ridicate

Comportamentul Medii
etic Sczute
Absente
Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994, p.98.

Manifestrile similare apar i atunci cnd presiunea social este foarte puternic. n astfel
de situaii, responsabilitile sociale sunt primele care vor fi afectate.26
Cnd presiunea social este forte puternic firmele vor fi impuse s revad normele
interne de comportament. Pentru ntreprinderile din republic presiunea social, spre deosebire
de alte ri, deseori nu reprezint o dificultate, ceea ce poate fi explicat prin pasivitatea
comunitii i lipsa de informaii adecvate. Cu toate acestea, n ultimul timp, au aprut schimbri
n acest sens. Tot mai multe persoane apeleaz la instanele judectoreti, n baza Legii cu
privire la protecia consumatorului, n vederea recuperrii nu numai a daunei pricinuite de
produsul, calitatea cruia nu corespundea, dar i a daunei morale. Consumatorul devine mai
insistent i mai familiarizat cu drepturile sale.

n funcie de modul n care managerii i definesc poziia lor


Managerii i etica
fa de normele etice, legi, fa de comunitate, precum i n
raport cu motivaia i strategia lor, pot fi identificate dou
categorii de manageri:
Managerul imoral (rechin) este un tip vechi de comerciant i cel mai rspndit n
sfera actual a afacerilor; el acioneaz potrivit teoriei X a lui McGregor, considernd oamenii ca
fiind, n general, ri, slabi, lenei i nelegnd doar limbajul forei; rechinul pornete de la
principiul nvingtorul ia totul fiind contient c dac nu-i elimin concurenii acetia l vor
elimina pe el; scopul lui este acela de a obine ct mai muli bani i putere indiferent de mijloace;
nu ezit s speculeze situaiile conjucturale n defavoarea partenerilor comerciali; managerul

26
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu, 1994, p.98.
imoral consider c legile sunt fcute pentru a fi ocolite, mai ales atunci cnd riscul este minim,
iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea este considerat ca fiind dumnoas,
periculoas, iar natura un depozit din care trebuie s se ia ct mai mult naintea altora.
Managerul imoral consider c nu are nici o obligaie fa de comunitate, doar ctigurile
imediate i evidente justific eventualele cheltuieli pentru aceasta.
Managerul moral (delfin) aparine unei categorii relativ recent aprute, dar care se
afirm tot mai mult n mediul afacerilor. n concepia delfinilor, majoritatea oamenilor sunt
demni de respect i ncredere; managerul moral consider c cea mai bun baz a colaborrii
sunt sinceritatea i ncrederea n afaceri; profitul trebuie obinut n condiiile respectrii
legislaiei i moralitii; lumea este minunat i ofer omului posibiliti pentru descoperirea
propriilor aptitudini; delfinii consider c datoreaz viaa lor naturii, pe care trebuie s-o conserve
i s-o fac mai frumoas; managerul moral se consider responsabil fa de comunitate i se
implic prin cheltuieli n beneficiul acesteia.27
Managerul unei ntreprinderi poate fi, la rndul su, delfin dintr-un anumit punct de
vedere (de ex.: al relaiilor cu oamenii) i rechin din alt punct de vedere (de ex.: n relaiile cu
partenerii comerciali).
Profilul moral al managerilor i pune amprenta puternic asupra culturii organizaionale.

Dezvoltarea moral a unei firme este determinat de


Stadii de dezvoltare
cultura sa organizaional, de valorile membrilor si, n
moral a unei firme special a managerilor, precum i de succesul firmei n
rezolvarea problemelor, de situaia profitabilitii i
realizarea obiectivelor.
n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei firme trebuie s fie luate n consideraie
urmtoarele ipoteze:
nu toate firmele trec prin toate treptele de dezvoltare moral;
firma i poate ncepe activitatea n orice stadiu;
dezvoltarea moral nu este un proces continuu;
nu este necesar o anumit perioad de timp pentru ca firma s poat trece dintr-un
stadiu de dezvoltare moral n altul.
Pe aceast baz, pot fi analizate caracteristicile urmtoarelor categorii de firme: firme
imorale; firme orientate spre respectarea prevederilor legii; firme responsabile; firme orientate
spre respectarea principiilor eticii; firme etice.
Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea ctigului, practicile
manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre nu
manifest nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este profitul, iar
preocuparea pentru etic apare numai dup ce firma a fost surprins c face afaceri incorecte.
Raionamentele unei astfel de firme sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; nu
putem fi descoperii; muncii din greu i ct mai repede. Nu au un cod al eticii.
Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe
respectarea legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este permis;
dac este legal, este foarte bine. Aceste firme ader mai mult la legalitate dect la etica
afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etic a afacerilor, dac exist,
are un caracter intern. Principalii acionari controleaz afacerile, ceilali neavnd nici un rol.
Firme responsabile. n firmele responsabile, cultura organizaional cuprinde i un alt
sistem de valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firma ncepe s accepte mai mult

27
Mercioin Vasile Managementul comercial, Bucureti, Ed. Economica, 1998
atitudinea ceteanul responsabil, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale,
recunoscnd c firma are i responsabiliti n acest domeniu. Are nc o mentalitate reactiv,
fiind preocupat de problemele eticii n scopul schimbrii imaginii nefavorabile ca urmare a unor
aciuni din trecut. Cresc preocuprile i pentru acionarii mai puin importani, iar codurile de
conduit n afaceri sunt mai mult orientate spre exterior i reflect o preocupare pentru un public
mai diferit. Trecerea n acest stadiu este adesea determinat de evenimente exterioare, care
oblig firma s acioneze cu metode opuse celor anterioare.
Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de firme are loc o
schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin
o parte a culturii manageriale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n diferite
situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare echilibru ntre profituri i etic. Efortul pentru
crearea unui climat etic ncepe s devin mai evident iar, n soluionarea oricrei probleme, se
ine seama att de eficien ct i de implicaiile etice. Managerii ncearc s adopte un
comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile de etic devin documente active,
reflectnd esena valorilor organizaiilor.
Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se promoveaz un echilibru
ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor
individuale. Prin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului
acelora care iau decizii greite.
Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la fundamentarea lor se are n vedere un set
de valori etice, care pot fi definite astfel: trateaz pe ceilali cu respect, preocupare i cinste, aa
cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse, astfel nct s fii satisfcut atunci
cnd tu i familia ta le-ai folosi; trateaz mediul nconjurtor ca i cum ar fi proprietatea ta.28

2.3. Soluionarea dilemelor etice

Esena problemelor etice n unitatea economic const n


Dilemele etice
conflictul permanent dintre performana economic a firmei,
msurat prin costuri, venituri, profit, dividende etc., i
performana social a acesteia, mult mai greu de evaluat i
reprezentnd obligaiile fa de angajai, consumatori, creditori, furnizori.
Rezolvarea conflictului este adesea extrem de dificil, presupunnd evaluarea complex a
balanei dintre realizarea economic i performana social, din perspectiva corectitudinii,
cinstei, justeei deciziei.

Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul


trebuie s aleag nu ntre dou posibiliti de a aciona egale din
punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu
ceva, ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau
pentru ambii, se poate de considerat neetic.

28
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.
Este etic de a nu divulga informaia, care poate s-l fac pe un bun lucrtor s-i schimbe
locul de munc?
Este etic de a da mit, pentru a primi un contract avantajos?
Este etic de a permite companiei de a amplasa deeurile duntoare ntr-o form
periculoas?
Dl George i Webley enumr o serie de subiecte care constituie frecvent dileme n etica
afacerilor:
etica personal;
drepturile salariailor;
securitatea / sigurana consumatorului;
discriminarea;
codurile de conduit;
practicile financiare (contabile);
utilizarea energiei;
responsabilitatea organizaiilor;
relaiile cu corporaiile;
semnalele de alarm;
Internetul i protejarea intimitii;
protecia animalelor i cercetarea;
practicile de corupie;
salariile directorilor.29
Un sondaj pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 300 companii din S.U.A., a ilustrat
faptul c n topul dilemelor etice se afl conflictele de interese ale angajailor, darurile incorecte
pentru persoanele de la nivel central, hruirea sexual (91%), plile neautorizate (85%),
spaiul privat al angajatului (79%), conflictele ntre etica firmei i practicile de afaceri (77%).
Dup cum se pare, salariile directorilor nu constituie un motiv de ngrijorare, situndu-se pe
ultimul loc n topul respectiv (37%).30
Dilemele etice se pot regsi practic la nivelul oricrei decizii luate n cadrul unitii
economice: n legtur cu salariaii, furnizorii, clienii, concurenii etc.
Complicitatea dilemelor etice este indiscutabil i sunt necesare recomandri practice
referitor la soluionarea lor.
n acest caz, situaiile conflictuale trebuie trecute succesiv prin trei filtre pentru a obine o
decizie etic, decizie care s optimizeze raportul: performana economic performana social.
De fapt, este vorba de trei tipuri de analiz:
analiza economic;
analiza legal;
analiza etic.
Analiza economic abordeaz problema managerial din perspectiva teoriei
microeconomice. Aceast analiz se bazeaz pe convingerea c managerii unei organizaii
trebuie ntotdeauna s acioneze pentru maximizarea veniturilor i minimizarea cheltuielilor.

29
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica,
2002
30
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica,
2002
Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei legalitii, pornind de la ideea
c, ntr-o societate democratic, fiecare lege reprezint judecile colective, morale fcute de
membrii ei n legtur cu un litigiu determinat. Acest tip de analiz ajut la cunoaterea
legalitii unei situaii dar, deoarece legea nu acoper dect parial sfera standardelor morale,
analiza legal este insuficient n soluionarea unei dileme etice.
Analiza etic este bazat pe procesele de gndire raional. Optica este aceea c un
manager va trebui s acioneze ntotdeauna n concordan cu anumite principii de
comportament, care mai sunt denumite standarde etice.

Managerii pot fi ncrezui c o aciune potenial va fi


Standardele etice considerat etic de ctre publicul larg n cazul n care respect
unul sau mai multe dintre standardele de mai jos:
principiul utilitarist;
principiul individualist;
principiul justiiar;
regula de aur;
etica profesional;
testul TV;
O rspndire mai larg au primit-o primele trei principii de formare a argumentrii etice.
Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine celui mai mare
numr de oameni. Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna pricinuit
trebuie s preleveze i n acest caz aciunea se consider etic. Dac
exist mai multe alternative, fiecare soldndu-se cu un anumit nivel al
pagubei, se alege varianta cu paguba minim.
Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea contiinei, pe
libertatea individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este
sprijinit i ntrit prin oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate.
n aceast abordare responsabilitatea fa de societate este marginalizat
(de exemplu: un angajat al ntreprinderii comerciale discut n afara
acesteia despre politica de pre n baza dreptului de a vorbi liber).
Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct aciunea ntreprins n anumite
condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament
universal. Conform acestui principiu deciziile etice nu trebuie s depind
de rezultatul concret (orice mit este un ru, minirea unui client este
imoral).
Respectarea simultan a acestor trei principii este foarte dificil, uneori chiar imposibil.
Un manager, care urmrete, de exemplu, pstrarea secretului privind ptrunderea pe o nou
pia ncalc libertatea cuvntului, esenial n principiul individualist. Prin aceast lips de
transparen, managerul protejeaz interesele organizaiei, angajailor, fiind etic conform
principiului utilitarist.
La fel, uneori este complicat de cuantificat toate daunele, pagubele i beneficiile cauzate
de o aciune sau activitate, precum i de a evolua care dintre ele este minim sau maxim. De
exemplu, n cazul unei greve ce s-a finalizat n favoarea angajailor ntreprinderii date, au suferit
pierderi proprietarii i furnizorii, respectiv i consumatorii. Determinarea pagubei minime este
dificil.
De aceea, de rnd cu principiile menionate mai sus, la soluionarea unei dileme etice mai
pot fi folosite urmtoarele standarde:
Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine.
Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup
dezinteresat de colegi care au aceeai profesie.
Testul TV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac
ar trebui s explic unei audiene naionale la TV de ce am
ntreprins o asemenea aciune?.31

Decizii manageriale ideale, convinabile absolut pentru toate


Deciziile etice
prile cointeresate, practic nu exist. Familiarizarea cu
standardele etice permite managerilor s argumenteze decizia
sa prilor cointeresate, iar ultimilor s evalueze calitatea
argumentelor normale.
Deciziile etice, ca soluii pentru rezolvarea dilemelor etice, prezint o serie de
particulariti:
majoritatea deciziilor etice au consecine ample ce nu se limiteaz la un singur nivel
managerial;
consecinele deciziilor etice sunt, n general, nesigure i greu de estimat;

31
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
Figura 2.3.
Schema elaborrii deciziilor etice

Culegerea datelor despre


aciunea sau politica
de ntreprins

Este aciunea sau politica acceptabil n acord cu cele trei


standarde etice de baz:
- principiul utilitarist
- principiul individualist
- principiul justiiar

Nu, pentru Nu, pentru Da, pentru


toate unul sau toate
standardele dou standardele

Este aciunea sau politica


acceptabil dup celelalte
standarde:
- regula de aur
- etica profesional
- Testul TV

Nu Da

Aciunea sau politica Aciunea sau politica


nu este etic este etic

Adaptat dup Gh.Gh.Ionescu Cultura afacerilor, Editura Economic,


Bucureti, 1997, pag.214

Figura 3. Schema elaborrii deciziilor etice


cele mai multe decizii etice au implicaii personale asupra vieii i carierei
managerilor, mai ales n condiiile n care controlul managerial nregistreaz
rezultatele financiare ale activitii i nu calitatea etic a deciziilor ce au condus la
rezultatele respective;
cele mai multe decizii etice au multiple variante, ele nu reprezint o simpl alegere
ntre da i nu.
Problema lurii unei decizii etice se complic atunci cnd intr n conflict mai multe
valori.
Nu este secret, c pentru manageri conteaz mai mult indicatorii cantitativi ai eficienei
de aceea deseori ei tind s evite soluiile primite din aspect etic, care reprezint pentru ei anumite
dificulti. Aceste dificulti pot fi legate de contrariul dintre abordarea etic i economic sau
tehnic, fie de complicitatea operrii cu diferite niveluri ale normelor etice. Ca ajutor n aceast
situaie pot servi (ce-i drept ntr-o msur limitat) standardele menionate mai sus i unele
recomandri referitor la implementarea soluiilor etice n management.
1. La apariia unui conflict ntre normele etice din diferite nivele, el se recomand s fie
soluionat dup principiul prioritii. Aa conflict e posibil cnd are loc amplasarea filialelor
unei companii n ri i regiuni cu diferite culturi. Cu toate c hipernormele i macronormele
trebuie s domine, e necesar s fie luate n consideraie i micronormele.
Astfel, dac o companie din vest creeaz o ntreprindere ntr-o ar n curs de
dezvoltare, se utilizeaz regulile tehnicii securitii primite n occident, ce interzic
discriminarea n timpul angajrii i utilizarea muncii copiilor. Se consider, c
aceste hipernorme vor corespunde intereselor rii date, ct i partenerilor si. n
acelai timp, remunerarea muncii trebuie s fie stabilit n dependen de
standardele locale, ca s se respecte principiul echitii n relaiile cu partenerii
si.
2. Etica businessului contemporan pune pe prim-plan acele norme care sunt clar formulate,
deoarece n caz contrar ele sunt greu de utilizat la luarea deciziei manageriale.
Astfel, unele companii pstreaz confidenialitatea corespondenei angajailor
si prin intermediul potei electronice, motivnd aceasta prin drepturile omului la
taina corespondenei, alii o controleaz, argumentnd aceasta prin dreptul su la
proprietatea computerelor i pstrarea informaiei de serviciu. O decizie etic
reprezint o expunere clar, fr ambiguitate al politicii companiei n ceea ce
privete utilizarea computerelor de ctre angajai (indiferent de coninutul concret al
acestei expuneri).
3. La elaborarea deciziei manageriale e necesar de precutat i de evaluat aspectele economice,
tehnice, sociale i etice. Dac se iau n consideraie toate sau majoritatea din ele, decizia
poate fi considerat ca argumentat n mod tiinific. Aspectul moral l au multe decizii, care
lezeaz interesele altor oameni sau organizaii, deoarece alegerea corect nu ntotdeauna ine
de domeniul eticii.
Astfel, pentru reputaia firmei e important de determinat, dac vor influena
asupra avantajului obinut de ntreprindere de la restructurarea ei pierderile morale,
care vor aprea n urma reducerii cadrelor, sau invers, compania mai mult va
ctiga dect va pierde, n opinia investitorilor, sau poate reducerea cadrelor nu are
alternative i nu poate fi evaluat moral.
4. Cu toate c pentru business motivarea economic a deciziilor joac un rol primordial, aceasta
nu presupune c etica cedeaz sau mpiedic interesul economic sau de alt ordin. Unii
manageri, deseori, atribuie eticii un sens de antivenit i o exclud din criteriile posibile la
luarea deciziilor de conducere. Dar aceasta este o poziie greit. La alegerea variantei
optime e important, ca considerentele etice s majoreze influena factorilor economici, iar
acetia, la rndul su, s sporeasc influena factorilor etici. Etica nu pretinde la rolul de
judector, ci este ndreptat spre luarea unor decizii, fundamentate din toate punctele de
vedere.
Astfel, decizia de a finana o activitate de caritate sau de a procura filtre noi de
curire nu se poate de argumentat prin considerente economice, dar numai prin
abordarea etic. Realizarea buturilor spirtoase adolescenilor majoreaz venitul,
dar nu este admisibil din punct de vedere etic, juridic, social i totalitatea lor
prevaleaz asupra argumentelor economice. Dac din motive tehnice sau economice
nu se poate de majorat calitatea produselor, cerinele etice fa de ele nu se
anuleaz, dar se reduc la un nivel minim admisibil (produs neduntor, un numr
mic de reclamaii).
Importana aspectului etic, sau msura n care el trebuie s fie luat n consideraie
depinde, de un ir de factori prognozabili:
Consecinele morale, att pozitive, ct i negative;
Consensul social nivelul de acord sau dezacord moral din partea societii,
consumatorilor sau colectivului organizaiei cu o decizie sau aciune;
Dauna sau folosul probabil, la primirea deciziei pentru grupurile cointeresate;
Viteza apariiei consecinelor;
Mrimea distanei (psihologice, culturale) ntre persoanele care au participat la luarea
deciziei i acei asupra crora aceast decizie o s influeneze (dac distana e mic,
atunci consecinele se vor manifesta repede, dac e mare, consecinele vor ajunge mai
trziu, ntr-o form mai slab sau nu se vor manifesta deloc);
Concentrarea urmrilor procentul de persoane, asupra crora se vor manifesta
consecinele deciziei luate.32
n scopul soluionrii dilemelor etice din unitile economice i lurii unor decizii
manageriale, este util s se conduc de urmtorul model, care presupune parcurgerea anumitor
etape:
I. Se culege informaia pentru o fundamentare multilateral a deciziei. Dac sunt
atinse interesele participanilor de baz n afaceri, managerii prognozeaz nivelul de
influen.
II. Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la diferite nivele. Dac ntre ele
apar careva conflicte, se utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele, apoi
macronormele i doar, la sfrit, micronormele. ns toate trebuie s fie expuse clar
i pe nelesul tuturor.
III. Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante argumentate
etic varianta dorit i minim acceptabil.
IV. Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim acceptabil n cea dorit.
V. Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de
condus de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice.
Astfel, reducerea personalului n urma modernizrii procesului de producie, dac este
dictat de necesitile produciei, e greu de evaluat din aspect moral. Ctigul sumar de la aa
reducere (economic, tehnologic) este superior considerentelor morale n folosul pstrrii
locurilor de munc.33
Utilizarea flexibil al eticii afacerilor permite firmelor de vaz din strintate s
foloseasc maximal potenialul factorului etic, fr a crea conflicte cu alte componente.
n scopul utilizrii mai eficiente a eticii n luarea deciziilor manageriale sunt necesare cel
puin dou condiii: atenia managerilor la aceste ntrebri i cultura organizaional nalt.
Prima este caracteristic pentru acele companii, unde conductorii sunt lideri
profesioniti, tot personalul se afl pe poziia c un business etic un business bun, strategia i
tactica se subordoneaz satisfacerii cerinelor participanilor n afaceri, s-a format un mecanism
flexibil de adaptare la mediul ambiant. n aa organizaii se consider, c etica susine cultura
organizaional la un anumit nivel cerut i aceasta permite de a solidifica businessul.

32
. : //
, 1, 2000

33
. : //
, 1, 2000
2.4.Majorarea indicatorilor comportamentului etic

Observarea comportamentelor neetice n organizaie poate


Cauzele ajuta la prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinele i
comportamentelor costurile pentru firm (n termeni de timp consumat pentru
neetice soluionare i de bani) i, n consecin atenia din partea
membrilor organizaiei va fi considerabil mrit n scopul
evitrii greelilor.
Sondajele de opinie n rndul angajailor din firm, rezultatele studiilor de caz n cadrul
training-urilor organizate pentru instruirea n probleme de etic, rspunsurile pe calculator pe
aceste teme au selectat urmtoarele cauze generatoare de practici incorecte:
dorina de ctiguri imediate (n special practica de a oferi recompense neobinuit de
mari pentru performanele bune i penalizri deosebit de severe pentru performanele
slabe);
conflictul de roluri (de exemplu: managerul de resurse umane este nevoit s-i
concedieze prietenul);
concurena pentru resurse deficitare;
personalitatea indivizilor (oamenii orientai spre valori economice fiind mai expui la
comportri neetice dect cei slabi orientai n acest sens, iar cei cu o mare nevoie de
putere (machiavelici) sunt mai dispui la decizii neetice.34
Cultura organizaiei i a ramurii din care face parte firma, este, de asemenea, un factor
determinant n nclinaia firmelor de a aciona sau nu legal i etic. Atenia acordat angajailor,
respectul pentru lege i respectarea regulamentelor interioare difer de la o organizaie la alta.
Dac eroii acestora au un comportament etic, vor fi urmai ca model de ctre toi ceilali
membri, cu att mai mult cu ct acest comportament este rspltit de ctre conducere. n cazul n
care practicile incorecte rmn nepedepsite, iar aciunile n spiritul eticii i legalitii nu sunt nici
mcar ludate, salariaii vor fi demotivai, ceea ce va afecta instaurarea unui climat etic.

Managerii se strduiesc, n mod obinuit, s ncurajeze


Aciuni ce majoreaz
practicile etice, adic nu numai s fie coreci din punct de
comportamentul etic vedere moral, dar s obin toate avantajele pentru firm
care rezult din proiectarea unei imagini etice fa de
consumatori i salariai. La aciunile, care majoreaz comportamentul etic se refer:
1) elaborarea codurilor de etic;
2) formarea comitetelor de etic;
3) instruirea n ce privete comportamentul etic;
4) reviziile sociale.
1. Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a codului etic al firmei constituie
unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc
etic.
n S.U.A., aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice
proprii, n Europa numrul acestora fiind mult mai mic (n jur de 50%). n Marea Britanie, una
din trei companii a instituit pentru firmele lor astfel de ghiduri de etic.35

34
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica,
2002
Codul etic este o declaraie formal care constituie un ghid etic pentru modul n care oamenii
dintr-o organizaie trebuie s acioneze i s ia decizii.

Codurile etice abordeaz, de regul, probleme cum ar fi conflictele de interese,


concurenii, caracterul privat al informaiilor, oferirea cadourilor, precum i oferirea i primirea
sponsorizrilor. De exemplu, un cod etic recent conceput la compania japonez Nissan interzice
tuturor salariailor companiei s accepte sau s ofere aproape toate tipurile de cadouri sau de
mijloace de divertisment partenerilor de afaceri i oficialilor guvernamentali. Noul cod a fost
conceput de ctre preedintele companiei Nissan, Yoshikazu Hanawy, i a fost trimis unui numr
de 300 de furnizori importani.36
Managerii nu pot s considere c doar prin faptul c au conceput i au popularizat un cod
etic, membrii organizaiei vor dispune de sfaturile de care au nevoie pentru a stabili ceea ce este
etic i a aciona n concordan. Exemplu poate servi extrasul din codul de conduit al Grupului
Henkel, care este un ghid n procesul de luare a deciziilor i un mijloc de evitare a conflictelor de
interes [Boxa 2.3]. Este imposibil s fie acoperite toate comportamentele etice i lipsite de etic
dintr-o organizaie ntr-un singur cod. Managerii trebuie s perceap codurile etice ca pe nite
instrumente care trebuie evaluate i redefinite periodic astfel nct s devin mijloace
cuprinztoare i utilizabile pentru luarea eficient i eficace a deciziilor etice de afaceri.
Boxa 2.3
Din codul de conduit al Grupului Henkel

1. n ntmpinarea dorinelor clienilor notri o clientel satisfcut reprezint piatra de temelie a afacerii
noastre.
2. Realizarea unor beneficii importante pentru acionarii notri ncercm s oferim acionarilor notri beneficii
constnd n dividende i creterea preului aciunilor n scopul de a rmne competitivi n afaceri.
3. Formarea, perfecionarea i recompensarea angajailor angajaii i cei care depun cereri de angajare sunt
evaluai ntr-un mod nedescriminatoriu.
4. Cererea unei conduite de afaceri reglementare din partea furnizorilor pretindem din partea furnizorilor
competen absolut n privina calitii, costului, inovaiei i seriozitii.
5. Respectarea legilor i regulilor societii toi angajaii trebuie s neleag acele legi i reguli sociale ce se
aplic n domeniul lor de afaceri.
6. Asumarea responsabilitii privind sigurana la locul de munc, sntatea i mediul nconjurtor Grupul
Henkel urmrete sistematic mbuntirea continu a performanelor sale n domeniul managementului
siguranei, sntii i mediului nconjurtor.
7. Evitarea conflictelor de interese angajaii trebuie s evite orice situaie care ar putea duce la un conflict ntre
interesele personale i cele ale firmei.
8. Respectarea fiecrei personaliti n parte respectul reciproc este esenial pentru cultura organizaional a
firmei noastre.
9. Corectitudinea fa de concuren companiile Henkel sprijin economia de pia; n cadrul legilor
concurenei ncercm s concurm n mod corect.
10. Protejarea informaiilor confideniale i a bunurilor companiei informaiile confideniale ale companiei, cum
ar fi strategii de afaceri sau rezultate ale cercetrii, nu pot fi dezvluite unei persoane neautorizate din
interiorul sau exteriorul firmei fr a avea permisiunea n prealabil.
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002,
p.314.

Zai N.Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed.


35

Economica, 2002
36
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
Codurile de etic vor rmne ns neeficiente dac nu vor include i unele soluii pentru
cazuri particulare care pot aprea n firm i care pot deruta angajaii, precum i un sistem clar de
recompense pentru performanele n materie de etic sau de penalizare pentru practici incorecte
sau ilegale.
La formularea unui cod de etic pentru unitile economice se poate de condus de
urmtoarele recomandaii [Boxa 2.4].
Boxa 2.4
Cum s fii eficient n crearea i aplicarea unui cod de etic

1. Stabilii cu claritate obiectivele i asigurai-v de sprijinul conducerii n implementarea acestora. Este vital
implicarea top-managerilor companiei.
2. Acordai un termen realist pentru dezvoltarea i implementarea codului de etic.
3. Calculai costurile desfurrii programului de etic i asigurai-v rezerve financiare att pe termen lung, ct
i pe termen scurt.
4. Codul de etic trebuie s fie un document viu, deci luai n considerare posibilitatea schimbrii sale, n
funcie de situaiile nou aprute.
5. Angrenai-v codul n problemele specifice domeniului de activitate sau profesiunii Dvs.
6. Fii la curent cu ultimele nouti n materie de reglementri i legislaie.
7. Verificai legalitatea codului pe care l-ai adoptat.
8. Cerei sfatul experilor pentru a v indica modalitatea n care s se promoveze codul i a modului n care codul
poate fi utilizat pentru informarea i educarea publicului.
9. Nu promitei mai mult dect putei asigura.
10. Folosii un limbaj simplu, evitai jargonul sau termenii prea specializai.
11. Fii total implicat, asumai-v responsabilitatea i fii obiectiv.
12. Alegei un responsabil pentru acest program cu o competen i integritate de necontestat.
13. Avei rbdare, fii consecvent n ce v-ai propus i nu v pierdei simul umorului.
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002,
p.316.

2. Formarea comitetelor de etic


O alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un birou sau un
compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din organizaie. Astfel, managerii de la
Martin Marietta, un important furnizor de sisteme pentru rachete i de componente pentru
avioane, a nfiinat un birou responsabil cu etica, acesta reprezentnd un semnal tangibil dat
tuturor salariailor, c managementul se gndete serios la ncurajarea practicilor etice din
firm.37 [Boxa 2.5].
Boxa 2.5
Declaraia privind etica a companiei Martin Marietta

Pentru a asigura acordarea unei atenii permanente problemelor de etic i standardelor


din partea tuturor salariailor companiei Martin Marietta, Compania a nfiinat biroul de
etic. Directorul acestui birou are responsabilitatea de a monitoriza modul n care se
respect acest cod etic i de a rezolva toate plngerile care-i parvin privind nerespectarea
eticii.
Martin Marietta solicit fiecrui salariat s raporteze orice nclcare real sau presupus a

37
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
acestui cod. Compania i ncurajeaz puternic pe salariaii ei s lucreze cu supervizorii
pentru conceperea unor astfel de rapoarte i, n plus, ofer salariailor dreptul de a raporta
violrile codului direct ctre biroul nsrcinat cu respectarea eticii. Se consider c
raportarea prompt a violrilor este n interesul tuturor prilor.
Rapoartele salariailor vor fi analizate n deplin confidenialitate. Nici un salariat nu va
suferi vreo ofens sau vreo presiune datorit raportului pe care-l nainteaz biroului de
etic...
Preedintele Comitetului de etic al companiei va fi chiar preedintele companiei.
Comitetul va fi alctuit, n afara preedintelui, din cinci ali salariai din companie,
inclusiv din reprezentani de la nivelurile operaionale, fiecare dintre ei fiind numit de
ctre preedintele Comitetului de etic i urmnd a fi acceptat de ctre Comitetul de audit
i etic al Consiliului Director al companiei.
Preedintele Comitetului de etic se subordoneaz Comitetului de audit i etic al
Consiliului Director al companiei Martin Marietta.
Sursa: Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002, p.101.

3. Instruirea n ceea ce privete comportamentul etic


General Dynamics, McDonnell Douglas i American Can Company sunt exemple de
comanii care desfoar programe de pregtire ce urmresc s ncurajeze practicile etice din
organizaie. Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic ,
ci le ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune38
[Boxa 2.6].
Boxa 2.6
Practica de instruire n domeniul eticii afacerilor la Howmet Corporation
Cursurile de formare pe care le-a iniiat i implementat s-au desfurat
secvenial pe durata a 12 luni, cuprinznd toi cei 10.000 de salariai,
inclusiv personalul de supraveghere. Sesiunile de training dureaz
aproximativ o or i sunt conduse adesea de ctre managerul unitii
locale. Studiile de caz au format baza acestor sesiuni. Managerii au
evideniat resursele de care pot dispune salariaii, cum ar fi, de exemplu,
hotline-ul AlertLine pentru problemele de etic/legalitate. Discuiile au
fost modelate n funcie de audien; de exemplu, cnd participa
personalul de la magazine, temele discutate se centrau pe gestionarea
timpului i pe utilizarea corect a proprietii companiei. Sesiunile cu
manageri aveau o alt tematic, iar pentru salariaii de la aprovizionare
sau vnzri, training-urile erau specializate.
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.320.

4. Reviziile sociale
Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor
la comportamentul etic al ntreprinderii. Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor
competiii ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii unitilor
economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea fa de societate i mediul de
activitate.
Conform studiului efectuat de Centrul de etic n afaceri: corporaiile n prezent
precaut etica ntr-o msur mai considerabil, dect o fceau n trecut i ntreprind msuri

38
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
concrete pentru implementarea eticii n practica sa. Totodat, ziarele zilnic ofer diverse
exemple de comportament neetic al lucrtorilor ntreprinderilor din diferite domenii. Prin
utilizarea metodelor propuse mai sus i insistnd ca managerii de la nivelul superior de
conducere s serveasc drept exemplu de comportament etic, ntreprinderile o s reueasc s
majoreze indicatorii etici ai comportamentului su.39

39
Mescon M. , , ,1996.