Sunteți pe pagina 1din 17

1. Dinamica dezvoltarii gindirii manageriale. Clasificarea scolilor manageriale.

coala clasic universal;


coala relaiilor umane;
coala sistemelor sociale;
coala empiric (practicist), teoria situaional.
Calea istoric a evoluiei managementului are mai mult de 100 de ani. n anul 1820 secia ele
turntorie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a fcut cercetri pentru repartizarea corect a mainilor i
mecanismelor cu scopul de a instala o linie de producie n fux a articolelor din metale.
Pentru aceasta, tot procesul de producie a fost mprit ntr-o serie de operaii mici, fiecrui
muncitor revenindu-i o operaie standard, iar funcia de munc se atesta n dependen de calificarea
muncitorului.
In aceast perioad procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansat era metoda controlului
financiar. Metodele dirijri produciei se aflau la un nivel sczut.
In prima jumtate a secolului XIX economitii au nceput s neleag ca este necesar de a dezvolta
i funcia de administrare. Pentru a organiza modul de producie, era necesar de a delimita munca
organizatoric printr-o funcie special, cu post de serviciu i supunere ierarhic.
Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei conducerii n sec. XX n trei
etape: 1) conducerea empiric; 2) nceputul conducerii tiinifice; 3)conducerea tiinific.
I. Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe intuiie. Se
consider c aceast etap cuprinde toate lucrrile privind problema conducerii care au aprut nainte de F.
V. Taylor. II. nceputul conducerii tiinifice - alturi de experien i intuiie conductorul ncepe a avea
nevoie i de anumite cunotine specifice. La aceast etap se introduce pe scar larg progresul tehnico-
tiinific, care determin o cretere a cerinelor pentru perfecionarea formelor i metodelor de conducere.
Prima ncercare de sistematizare pe baz tiinific a conceptelor i principiilor activitii de conducere se
manifest n lucrrile lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste experiene n conducere a reuit s formuleze
primele reguli i principii teoretice ale conducerii. Aceast etap a generat tipul conductorului "tehnocrat"
care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane.
Conducerea tiinific - este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu deceniul 5 al sec XX.
Este etapa la care teoria managementului se dezvolt, se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente
descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul deconductor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se
caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt
elaborate n colectiv.
Studiile in domeniul managementului se pot grupa in patru scoli principale:
a) Scoala clasica, traditionala- este reprezentata de intemeietorii acestei stiinte: Taylor si Fayol ale caror
lucrari Principiile managementului si, respectiv, Administrarea industriala si generala sunt cunoscute in
intreaga lume. Meritul principal al acestei scoli pe langa contributia decisiva la constituirea stiintei
managementului, este impregnarea unei optici economice managementului.
b) Scoala behaviorista sau comportista conturata in deceniile 8 si 9 ale secolului XX este reprezentata de
numerosi specialisti: D.Mcgregor, Arghiris, Moreno, Weber. Contributia majora a acestei scoli o reprezinta
situarea pe primul plan in procesul managementului a resurselor umane
ale firmei, singurele creatoare de valoare si valoare de intrebuintare.
c) Scoala cantitativa reprezentata de Kaufman, Afanasiev,s.a. Meritele principale ale scolii constau in
adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerintele practicii sociale
d) Scoala sistemica este cea mai tanara, dar si cea mai complexa si aplicativa. Dintre reprezentantii sai
amintim pe P. Drucker, R. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter etc. Aportul acestei scoli a viitorului este
abordarea organizatiei intr-o optica multidisciplinara integratoare, simultan analitica si sintetica, pornind de
la obiectivele fundamentale ce-I sunt atribuite, esentialmente economice si avand in vedere multiplele
interdependente dintre componentele sale.

2. Conceptul si esenta obiectului managementului. Analiza manageriala a sistemului de relatii F-


O, F-S, F-N
Caracteristicile principale ale managementului:
-este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane,
d a r termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea personae in subordine-
priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei,
p r i n concentrarea eforturilor intregului colectiv.
Rolul managerilor:
-atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor
precums i p r i n u t i l i z a r e a a l t o r r e s u r s e a l e o r g a n i z a t i e i ( b a n i , m a t e r i i p r i m e
, u t i l a j e s i echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma
in produse finite (bunuri si servicii);- managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces care se
deruleaza intoate tipurile de organizatii.
Princonceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai
multe p e r s o a n e c a r e d e s f a s o a r a a c t i v i t a t i i n c o m u n i n v e d e r e a r e a l i z a r i i u n u i s a u u
n o r obiectiv. Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a
r e l a t i i l o r d e m a n a g e m e n t c a r e i a u n a s t e r e i n c a d r u l s a u , i n v e d e r e a d e s c o p e r i r i i , si
stematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere denatura sa contribuie la
cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizariioiectivelor.
Principalele caracteristici ale stiintei managementului :-situeaza in centrul investigatiilor sale
omul, in toata complexitatea sa, ca subiect siobiect al managementului- e s t e o d i s c i p l i n a
e c o n o m i c a d e s i n t e z a d e o a r e c e p e d e o p a r t e m e n i r e a s a e s t e cresterea
eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie decategorii economice si
metode de la alte discipline din domeniul economic.
Firma-om- lucrator, consummator
Firma- societate- consumatori, furnizori, sistem legislativ, concurenta
Firma- invatamint.
3. Principiile manageriale elaborate de clasicii managementului stiintific
Apariia primei coli clasice a managementului este atestat n secolul XX i e legat de numele lui F.
Taylor.
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1) nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe miestria i experiena personal, prin metode tiinifice,
bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.
2) Selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea acestora.
3) Colaborarea ntre muncitori i administraie n scopul aplicrii n practic a organizrii tiinifice a muncii.
4) Diviziunea muncii: intelectuale i fizice.
5) Ridicarea coninutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare, ridicarea nivelului economic i
cultural al lucrtorilor.
6) Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile produciei.
7) Introducerea practicii de producie a viitorilor ingineri, timp de un an, naintea absolvirii instituiei
superioare.
8) Analiza proceselor de munc prin descompunerea lor n elemente componente.
9) Evidenierea strict a timpului de munc;
10) Unificarea i standardizarea operaiilor i micrilor n procesul muncii, a proceselor tehnologice.
11) Normarea strict a muncii.
12) Controlul tehnic asupra operaiilor tehnologice i de munc, i asupra calitii produciei.
13) Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarifele difereniate.
n general, sistemul conducerii tiinifice a ntreprinderii poate fi rezumat dup F. W. Taylor astfel:
- tiin n loc de deprinderi tradiionale;
- armonie n loc de contradicii;
- colaborare n loc de lucru individual;
- productivitate maxim n loc de una limitat;
- dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate de care este capabil.
n teoria sa F. Taylor evideniaz rolul important al unei elite intelectuale (administraia) - centrul de gndire
al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup sistemul de msurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor
a produs o diviziune a muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conductori
funcionali. De asemenea a insistat asupra separrii funciei de planificare n cadrul unui compartiment
structural independent - o idee remarcabil.
Urmaii lui Taylor au fost:
G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus urmtoarele elemente ale
managementului:
- Salariul premial;
- Cartela - schem de planificare;
- Teoria liderului;
- Dirijarea industrial (1916).
Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a evideniat problema factorului uman i a rolului lui
n procesul de producie. El spunea c pentru om munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci i
o satisfacie.
Soii F. Gilbert (1868- 1924) i L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de problemele muncii fizice - sporirea
volumului de producie pe baza reducerii cheltuielilor de munca inutile.

4. Analiza comparativa a sistemelor din modelul economic american, japonez, moldovenesc.


Tabelul reda in mod structurat diferentele esentiale dintre cele doua stiluri de management:
Stilul de management japonez Stilul de management american
1. Angajarea pe termen lung si securitatea locului 1. Nesiguranta locului de munca si mobilitatea
de munca; fortei de munca;
2. Evaluarea si promovarea au loc intr-un ritm 2. Acordarea de sanse egale pentru patrunderea in
lent; nivelele superioare;
3. Nespecializare si joburi flexibile prin 3. Specializare la locul de munca;
intermediul rotatiei in departamente si training;
4. Consecinte drastice pentru luarea deciziei in 4. Decizii luate in mod individual;
mod individual;

5. Responsabilitate colectiva; 5. Responsabilitate individuala;


6.Control implicit, informal; 6. Control explicit si formal;
7. Grija pentru angajati este pe primul plan; 7. Grija pentru bunastarea angajatului este
secundara productivitatii;
8. Comunicare deschisa si reducere a structurii 8. Comunicarea in plan vertical este extrem de
ierarhice; limitata;
9. Stimularea la nivel de grup ; 9. Factor motivant de natura monetara;

5. Definitia categoriei: management, dupa dictionarul englez


Dicionarul englez, analiznd cuvntul management, l trateaz n felul urmtor:
1). Modul, felul comportrii cu oamenii.
2). Fora i arta de conducere. 3). Organul de conducere, unitatea administrativ. Piter Druker,
autoritate americana n domeniul managementului, face astfel da explicaii;
1). Noiunea este pur american i nu se traduce, nu poate fi tradus n alt limb.
2). nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast funcie.
3). Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile.
4). Este un curs teoretic.
5). Este un domeniu al tiinei.

6. Tendintele dezvoltarii managerilor contemporani


Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti
legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent
pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar
oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar
i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic,
filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine
pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care
s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de
vedere calitativ deciziile i abilitile.
Tendintele dezvoltarii managerilor contemporani
1. nclinaia ctre aciune. Important este s nu exagerezi lucrul cu hrtiile i s
acionezi. n companiile cu un management de excelen o atenie deosebit se
acord aciunii.
2. Apropierea de consumatori. n unele firme apropierea de consumatori se afl
la hotarul fanatismului.
3. Autonomie. Aceasta sprijin antreprenoriatul. Companiile bine conduse sunt
interesate ca oportuniti de succes s caute nu numai manageri situai pe nivelurile
ierarhice superioare, ci toi managerii s fie liberi, s caute asemenea oportuniti,
s sprijine inovarea, schimbrile i s-i asume riscuri.
4. Productivitate prin oameni. Oamenii i nu mainile i utilajele sunt chezia productivitii; resursele
umane sunt considerate drept cheie a calitii i performanei.
5. Structuri simple, niveluri ierarhice puine i numr mic de personal; deviza
firmelor este nu complicai structurile organizatorice.
6. Accent pe valorile fundamentale. Strategia fiecrei companii era orientat
ctre valoare fundamental care corespunde stilului de afaceri proprii companiei:
service-ul pentru IBM; ideile pentru Packard; productivitate pentru DAN. Aceast
tez se regsete n companii la toate nivelurile.
7. Facei ce tii mai bine. Nici odat nu practicai acel business n care nu tii
ce s facei.
8. n acelai timp s se exercite un control strict i slab. Firmele bine conduse
stabilesc civa parametri-cheie pe care-i controleaz strict, permind flexibilitatea
n alte locuri; probleme controlate dar nu nbuite. ncercarea de a controla un
numr exagerat de mare de parametri duce la prbuire.

7. Definitia organizatiei. Elementele de baza.


Toate firmele, i mari i mici, au o particularitate comun. Ele sunt organizaii, adic corespund
urmtoarelor cerine:
1. Existena unui grup din cel puin 2 oameni.
2. Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.
Organizaia reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat contient pentru a
atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este caracteristic pentru organizaiile formale. n afar de
organizaii formale, exist i organizaii neformale.
Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar pe
baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul unor organizaii formale i sunt foarte
importante.

8. Clasificarea structurilor organizatorice


Structura org.-un ansamblu de persoane,subdiviziuni organizatorice si relatii intre ele astfel concepute si
dimensionate incit sa asigure atingerea scopurilor organizatie.
Organigrama-reprezentarea grafica a structurii organizatorice.
Tipuri de structuri :
1.Structurile mecaniciste(birocratice)-se caracterizeaza prin aplicarea procedurilor si regulilor
formale,centralizarea adaptarii deciziilor,ierarhie rigida.
2.Strucutrile organice (adaptive)-se caracterizeaza prin aplicarea moderna a regulilor si procedurilor
formale,descentralizarea si participarea angaatilor in procesul decizional,flexibilitatea puterii.
Dezvoltarea managementului cunoate cteva tipuri de structuri organizatorice:
* Liniar;
* funcional;
* funcional-liniar;
* devizional;
* matricial;
* program de sarcini.
Primele trei tipuri de structuri organizatorice sunt tradiionale, care s-au dezvoltat n cadrul sistemului
formal.
Structura de matrice e mai mult teoretica dect practic.

9. Analiza variabilelor interne ale organizatiei ca factori de baza a mediului interior.


Mediul intern al organizaiei include aa elemente:
1. Consumatori
2. Concureni
3. Organizaii guvernamentale
4. Furnizori
5. Organizaiile financiare i de resurse de munca
Mediul influenei indirecte.Elementele mediului ambiant pot fi delimitate n 2 grupe:
1. Mediul influenei directe
2. Mediul influenei indirect
Factorii interni ai mediului organizatiei.
Scop,Structura,Sarcina,Tehnologia,Oameni.
Sopul-rezultat dorit spre realiz caruia sunt orient efort personal.
Strctura-corelatia logica intre nivelirile manageriale si domeniile functionale.
Sarcinile-e lucrul indicat necesar de a fi execuat.
Lucru cu :oameni(prof),informatii(contab),tehnologii(inginer).
-prelucrarea si transformarea materiei prime in produse si servicii.
Oameni-e personalul org care asigura atingerea scopurilor org.
ORGANIZATIA- furnizorii(de la care ne asiguram cu materie prima,energie,mobila), concurenti(multi
concur e binr p/u clienti,) consumatorii(care procura produse,ei cer
calitate,pret,asortiment,deservire),ONG,mass media(informeaza clientul,apara drepturilor consum),legile
si org guvernamentale(inspectoratul fiscal,departamentul statisticii,inspectoratul vamal) ;Sit
economica(rata dobinzii,rata inflatiei,cursul valutar) ;politica(schimbarea politicii influenteaza
legile),internationale(criza) ;Progresul tehnico-stiintific(tehnica de birou,computerul);Mediul socio-
cultural(factorii :mentalitatea,religia,valorile,sit demograf,traditiile,preferintele
gustative)Clima(turismul,agro-business-ul-negativ ;pozit-farmaceutica-cind apar boli,infectii).
Caracterisiticile :Interdependenta-modificarea unui factor influenteaza alti fcatori.
Complexitatea-varietatea si nr.mare de factori la care trebuie sa reactioneze org.
Mobilitatea-viteza cu care se produc skimbari in mediul ambinat.
Incertitidinea-informatia limitata sau lipsa de informatie despre factorul concret.

10. Esenta, definirea si caracteristica mediului exterior al organizatiei.


Factorii mediului extern de influen direct: furnizorii, consumatorii, concurenii, legile i organele de
stat. Mediul de influen indirect: situaia economic, factorii politici, progresul tehnico-tiinific, factorii
socio-culturali, mediul internaional.
Caracteristicile factorilor mediului extern: complexitatea mediului, interdependena, mobilitatea
factorilor, incertitudinea mediului.
Mediul exterior direct elemente:
1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot influena
n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ
resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de
munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile
organizaiilor profesionale.
2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia
trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor
sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.
3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm.
Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari
mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii
provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic
gradul concurenei este mai sporit.
4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii
ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc
6. sindicatele.
Mediu exterior general, Factorii Step elemente:
1. m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare,
prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.M, Econom iclude furnizorii ,clientii,
concurentii .
2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care
reflect tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea
tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba
nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i
tehnologii de fabricaie.
3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia, valorile etice,
tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz,
precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se
manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale.
4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate, negocieri.
Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar
altele pot limita accesul la pieele de desfacere.

11. Analiza factorilor influentei directe si indirecte.


Dupa modul de actiune asupra intreprinderii distingem doua grupe de factori care formeaza:
Mediul extern direct
Mediul extern indirect
Mediul exterior direct
1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot
influena n sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se
includ resursele de materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa
forei de munc. La evaluarea surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i
aciunile organizaiilor profesionale.
2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia
trebuie s tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor
sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.
3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm.
Uurina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai
mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei
organizaii provoac o reacie competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai
puternic gradul concurenei este mai sporit.
4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii
ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc
6. Sindicatele-ele pot inainta diferite cerinte referitor la utilizarea fortei de munca.
Mediu exterior indirect:
1. m. economic priveste economia tarii in ansamblu si se caracterizeaza prin urmatorii indicatori: faza
ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate), rata dobnzii si inflaiei, cursul valutar,nivelul
i structura omajului.
2. m. tehnologic dezvoltarea nologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care
reflect tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea
tehnologic poate crea noi piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba
nivelul preurilor. Accelerarea schimbrilor tehnologice - la scurtarea ciclului de via al unor produse i
tehnologii de fabricaie.
3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia, valorile etice,
tradiiile i obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz,
precum i felul n care consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se
manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale.
4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate, negocieri.
Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar
altele pot limita accesul la pieele de desfacere.

12. Procesul de comunicare si importanta sa in practica manageriala.


Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor
de infromatie.(schimbul de info dintre 2 sau m multe persoane)
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
b) Informare - s furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai
organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea
organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate
diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior /subordonat, compartimente de
decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare,
Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la
rndul lor pe fluxul de informaii.
Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:
-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info
-mesajul-info codificata prin dif simboluri
-canal-mijlocul de transmitere a info
-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza
Etapele procesului de comunicare:
-formularea ideie
-codificarea si selectarea canalului
-transmiterea
-decodificarea
Informatia se clasifica dupa unele criterii:
Dupa modul de exprimare - oral sau scris; informaiile orale nu necesit cheltuieli, mijloace de
prelucrare, au o vitez foarte mare de circulaie, ns nu sunt controlabile. Informaia scris - se
consemneaz pe hrtie, poate fi pstrat, reprodus, necesit cheltuieli; audiovizual - cheltuieli
foarte mari pentru procurarea i pstrarea suporturilor (tehnicii), o vitez mare de circulaie,
capacitatea de a fi folosit la luarea deciziei de mai multe ori.
Dupa direcia vehiculrii (micrii). Ascendente (cretere). Descendente (descretere), orizontale.
- Ascendente - privete (explic) modul de executare a deciziilor de ctre subaltern, micarea de la
conductor spre subalterni;
- descendente - privete deciziile, insrtuciunele, ordinele, cum au fost realizate, micarea spre
conductor;
- orizontale - informaia destinat de ctre un conductor altui conductor de acelai nivel (eful seciei de
planificare - contabilul ef);
Dupa gradul de prelucrare - primar, intermediar, final.
Primar - n-a fost prelucrat, informaia este analizat pentru prima dat.
Intermediar - se afl la etapa de prelucrare la specialiti i efi funcionali.
Final - are forma cerut de conductor, beneficiar, se folosete pentru luarea deciziei.
Dupa destinaia - externe i interne.
Dupa natura proceselor reflectate - ce funcie - cercetarea, dezvoltarea, producie, personal, evidena
contabil, comercial, marketing.
Dup funcia ce o ndeplinete - de intrare, pstrare, prelucrare, de ieire, de cooperare i
coordonare, de executare.
Dupa utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativ, control i reglare, de
evaluare i raportare, de executare.

13. Comunicarea intre organizatie si mediul ei, comunicarea in cadrul organizatiei.


Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii
problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care
managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz
mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre
mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce impact au
aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra
celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n relaiile
personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere
unii n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul
deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele
informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le
faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-
ului necesar.
De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i ali manageri.
Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care
se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. atunci cnd discut cu
subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating, gradul n
care un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec.
Comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap
nainte de angajarea subalternului.

14. Comunicarea scrisa, verbala si nonverbala.


n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral.
Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura
sarcinii, coninutul mesajului, specificul receptorului.
Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje
standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea
de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor
n situaii de litigiu.
Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori
de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc.
Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o documente care
vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n justiie. Cu ct
organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrise n ansamblul
comunicrii crete.
ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaz
informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul comunicrilor scrise poate fi
clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate, existnd persoane i chiar compartimente
specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri
scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros.
Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strict (cele
care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul funcioneaz
oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade
diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urm, n momentul
implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti legate de structurarea i
formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.
Comunicarea scrisa
Avantaje:
-ofera timp de gindire
-nu necesita disponibilitatea necesara
-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti
-m buna pt mesajele dificile sau complicate
-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara
Dezavantaje:
-consuma m mult timp
-depersonalizarea comunicarii
-lipsesc gesturile
-feedbackul este inexistent
-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit
-cost relativ ridicat
Comunciarea verbala
Avantaje:
-relatii directe
-flexibilitatea exprimarii
-receptie sporita
-valorificarea rapida
-m buna pt comunicarea sentimente si emotii
Dezavantaje:
-m dificil sa gindesti cum vb
-prezenta simultana
-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi
-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti

15. Metode de lichidare a barierelor in procesul de comunicare


Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.comunicarea interpersonala-comunicarea intre indivizi
2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii
*Barierele comunicarii interpersonale
1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea
cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi info oamenii o inteleg si
interpreteaza in mod diferit.
Perceperea diferita poate avea urm cauze:
-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat
-relatii umane si dispozitii
-experienta de viata
-asteptati
2.Barierele semantice-cind acelasi cuvint are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar emitentul
altul.
3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala ceea ce poate
amplifica sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea; mimica si expresia fetei;
gesturile; pozitia corpului; manipularile; intonatia)
4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect
5Incapacitatea de a asculta
Perfectionarea comunicarii interpersoanel:
-determnarea precisa a scopului comunicarii
-cunoasterea precisa a simbolurilor
-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala
-stabilirea legaturii inverse
-stabilirea momentului potrivit pt comunicare
*Barierele comunicarii organizationale:
1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:
-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale
-d intentionata cind cel ce nu e de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui
-d in rezultatul filtrarii
2.Supra incarcarea informationala
3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea denaturarii info
deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele
4.Lipsa legaturii inverse

Perfectionarea comunicarii organizationale:


-reglarea fluxurilor informationale
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse

16. Procesul decizional in organizatie


Managerul este un lucrtor care permanent, n fiecare zi ia zeci i sute de decizii (hotrri).
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva - una optim). Deciziile sunt foarte
diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaie, de a-l reduce pe un lucrtor, de a
modifica tehnologia. De competena conductorului, de calitile sale depinde i eficiena deciziilor
adoptate, cea ce l evideniaz pe un manager bun de unul slab pregtit.
Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dup anumite criterii:
I. Dup funcii:
Planificarea:
a) aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea scopului, elului;
b) ce schimbri au loc pe pia i cum ele pot influena asupra activitii firmei;
c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firm.
Organizarea:
a) ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la firm;
b) cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor, filialelor;
c) ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i funcionali;
d) raionalizarea structurii organizatorice.
Motivarea:
a) aprecierea cerinelor subalternilor - ce vor ei?
b) n ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor;
c) prin ce mijloace pot fi satisfcute cerinele subalternilor;
d) ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de ei.
Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:
- ce metode de control pot fi folosite;
- metode de stimulare i de pedeaps;
- delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam.
Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi divizate n
programate i ne programate:
Programate - se adopt dup o anumit schem, algoritm, program, un ablon cunoscut. Deciziile:
- ci oameni s lucreze n secia de planificare (m2, volumul de lucru, necesiti);
- situaiile care se repet foarte des, fr schimbri, ns n unele cazuri deciziile programate nu
mai pot fi folosite.
Ne programate - n aa cazuri cnd conductorul nu cunoate, nu poate prevedea ceva (care sunt
metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce concureni vor aprea), adic exist, sunt foarte
multe variante din care trebuie de ales una eficient.
Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare a
procesului decizoriu:
1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ uor de a o adopta;
2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficient, n procesul decizoriu conductorul i folosete
att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia.
Decizii bazate pe intuiie - conductorul alege anume aceast variant, bazndu-se pe senzaiile
sale, bunul sim. Din aceasta cauza muli susin c conductorul este numai un practicist, empirist, nu un
bun teoretician.
Decizii bazate pe raiune, pe cunotine, pe logic - n acest caz conductorul folosete
cunotinele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre, care e luat i de alii n situaii similare.
Personalitatea managerului,
Mediul de luare a deciziei :in conditii de certitudine(probabilitatea realizarii de la 95-100%),de
risc(probabilitatea realizarii 1-100%),de incertitudine(nu cunoastem probabilitatea realizarii consecintelor)
Interdependenta deciziilor adaptate.
Consecinte negetive.
Bariere informationale.

17. Decizia organizationala in management


Decizia-este o alegere din mai multe variante,dupa anumite criterii a celei considerata optimala pentru
atingerea scopurilor prestabilite.
Tipuri :
-organizationale-tin de org.si nu influenteaza corect asupra vietii managerului.
-personale
-strategice-asuma multi bani,le ia managerul superior pe o perioada de 3 5 ani
-tactice-reiese din cele strategice
-operationale-zilnice.saptaminale,lunare
-programate-se iau in situatie cunoscuta pentru care avem metode de solutionare
-neprogramate-se iau in situatie necunoscute pentru care nu avem metode de solutionare.
-bazate pe intuitie,experienta,ratiune
18. Decizia rationala in cadrul managementului organizatiei
Decizia rationala in cadrul managmentului organizatiei.
Decizia de management repreinta procesul de alegere ratioonala a unei alternative de actiune , din mai
multe pozibile, in vederea realizarii unor obiective,care influenteaza activitatea a cel putin unei
persoane.A decide inseaman a allege dintr-o multime de variante de actiune , tinand cont de anumite
criteria , pe aceea care se considera maia vantajoasa pentru atingerea unui obiectiv dorit .

Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva - una optim). Deciziile sunt foarte
diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaie, de a-l reduce pe un lucrtor, de a
modifica tehnologia. De competena conductorului, de calitile sale depinde i eficiena deciziilor
adoptate, cea ce l evideniaz pe un manager bun de unul slab pregtit.
Decizii bazate pe intuiie - conductorul alege anume aceast variant, bazndu-se pe senzaiile
sale, bunul sim, pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup unele date - 80%. Din aceasta cauza muli susin
c conductorul este numai un practicist, empirist, nu un bun teoretician.
Decizii bazate pe raiune, pe cunotine, pe logic - n acest caz conductorul folosete
cunotinele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre, care e luat i de alii n situaii similare.
Raionalizarea e bazat pe decizii raionale, care, spre deosebire de cele bazate pe raiune, nu
depind de cunotinele acumulate n trecut (direct nu depind). Decizia raional e luat dup un anumit
algoritm, schem.
Etapele acestui algoritm:
1) diagnoza problemei;
2) formularea limitelor i a criteriilor;
3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei optime;
4) realizarea i legtura invers.
Realizarea deciziei - eficiena deciziei poate fi apreciat dup realizarea ei, dup acceptarea ei i
de ctre executori.
Legtura invers - aprecierea rezultatelor realizrii, ce-am planificat i ce-am obinut, informaia
subaltern - conductor.

19. Managenrul:caracteristica generala a lucrului managerial. Nivelurile manageriale.


managerul: persoana care conduce o echipa, care se ocupa de problem financeare si organizatorice,
are rolul de a conduce.
Nivelurile manageriale:
1)top-nivelul institutional, managerii superiori
2)middle-nivelul dirijarii, managerii medii
3)lower-nivelul tehnic,managerii medii
O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in manifestarea lor prin intermediul relatiilor
interpersonale. De fapt munca manageriala este munca cu oamenii. Cel mai direct si frecvent se manifesta
aceast latura a managementului in cadrul grupurilor de munca. Cadrelede conducere trebuie sa aiba o
serie de calitati, cunostinte, si comportamente specifice, cum ar fi:capacitatea de a intelege natura umana,
sesizarea simtamintelor subordonatilor, aptitudinea de a comunica, recunoasterea inevitabilitatii erorilor
umane, entuziasm si energie contagioasa subalternilor. Concomitent si subordonatii treb sa intruneasca
anumite calitati: cunostinte,deprindeeri, aptitudini si comportamente profesionale. Personalitatea
managerului poate
influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului.
tiina managerial evideniaz 10 roluri ale managerului:
1 DE REPREZENTARE
reprezinta compania n relatiile cu furnizorii
reprezinta interesele personalului n relatia cu conducerea firmei;
reprezinta interesele firmei n relatiile cu personalul angajat.
2. LIDER - stabileste rolurile personalului- coordoneaza activitatile
3. CONTACTOR DE PERSOANE- se ocupa de adaptarea si integrarea noilor angajati la locul
de munca;- contacteaza si dezvolta relatii cu furnizorii
4. MONITOR - monitorizeaza activitatea personalului- monitorizeaza sistemul de relatii de munca.
5. DISEMINATOR DE INFORMATII- ofera informatii de specialitate tuturor celorlalti manageri ai
companiei;- pregateste echipa manageriala a companieiinformeaza echipa manageriala cu privire la
stadiul de derulare aactivitatilor
6. PURTATOR DE CUVINT -in relatiile cu conducerea companiei formuleaza siexprima opinii n
numele tuturor angajatilor
7. INTREPRINZATOR - stabileste obiective- stabileste modalitatile de atingere a obiectivelor;-
elaboreaza planul strategic
8. ALOCATOR DE RESURSE- elaboreaza proiectul de buget;- analizeaza executia bugetului
9 NEGOCIATOR - identifica si solutioneaza eventualele situatii conflictuale
Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi divizai n 3 grupe.
1. Managerii inferiori.
2. Managerii medii.
3. Managerii superiori.
Managerul inferior. Lower.
Managerii inferiori, conductorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conductori operaionali,
care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori nfptuiesc controlul
asupra ndeplinirii sarcinii de producie. Ei port rspunderea pentru folosirea corect a mainilor,
mecanismelor i materiei prime. Denumirea tipic a postului: conductor de producie, maistrul
schimbului, ef de secie, sora principal, ef de catedr. Cercetrile au artat c munca managerilor
inferiori este foarte intensiv i diversificat. Ea se caracterizeaz prin dese ntreruperi, trecerea de la
o ocupaie, chestiune la alta, timpul ndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul lurii de decizii este
scurt i realizarea se nfptuiete n mod operativ (pn la 2 sptmni).
Managerii medii. Midll.
Munca managerilor inferiori se coordoneaz i se controleaz de ctre managerii medii. n ultimii ani
numrul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut i au devenit destul de importani pentru
conducerea organizaiei.
Posturile tipice ale managerilor medii sunt: eful subdiviziunii n business, decan, conductorul
ce se ocup cu realizarea pe regiuni sau ar, i director al filialei.
Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat i specific n fiecare organizaie. n unele
organizaii conductorilor li se acord o responsabilitate foarte mare, egalnd lucrul lor cu top
management, n altele lucrul se reduce la activitatea pur funcional.
Managerii medii menin legtur ntre top i lower management. Ei pregtesc informaia pentru
adoptarea deciziei de ctre conductorii superiori i transfer aceste decizii sub form de sarcini specifice
i concrete conductorilor inferiori.
Managerii superiori. Top management.
Top management dup numrul managerilor este foarte limitat. Postul tipic n business -
preedintele Consiliului, vicepreedinte. n armat - general, n slujba de stat - ministru, rector, prorector.
Managerii superiori rspund de luarea deciziei importante pentru organizaie. De ei depinde
strategia firmei.
Managerul ce ocup acest post ndeplinete n timpul zilei o munc enorm ,foarte intens. Cauza
principal a ritmului intensiv const n acea c munca managerului superior nu este limitat de un hotar
aa ca munca unui realizator, care trebuie s vnd un anumit numr concret de mrfuri sau s execute un
anumit numr de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur c a terminat la timp i
cu succes lucrul su. Fiindc mediul ambiant i situaia economic se schimb permanent, tot timpul
exist riscul eecului. De aceea sptmna de lucru a managerului superior, de regul, e de 60-80 ore.

20. Echipa manageriala si formarea ei.Analiza acestui fenomen.


echipa manageriala _este un grup al caror membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui
obiectiv al unei organizatii.

Formarea echipei: sunt anumite criteria pentru formarea echipei si organizarea echipei.
1)personalitatea membrilor
2)comportamentul lor fata de ceilalti
3)abilitatea de comunicare
4)abilitati administrative

21. Planificarea strategica si etapele de baza in elaborarea planului strategic.


Planificarea ca funcie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii -
intelectuale i fizice. ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a rspunderii.
Conductorul ndeplinete lucrul pentru care dnsul este mai pregtit, dect muncitorii care vor lucra
mai efectiv, productiv dac lucrul lor va fi din timp planificat de ctre conductor
Planificarea strategic determin toate funciile manageriale; procesul planificrii strategice asigur baza
dirijrii cu organizaia i membrii ei.
Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni i decizii ale managerilor, care dau o posibilitate
de a elabora strategii specifice pentru organizaie n vederea atingerii scopurilor.
Planificarea strategic const din 4 feluri de activiti mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea intern.
4. Prevederea organizaional.
Prioritile planificrii strategice.
1. Prognozeaz viitorul: problemele posibilitii.
2. Asigur conducerea superioar cu mijloace pentru crearea planurilor de lung durat, creeaz baza
pentru luarea deciziilor.
3. tiind scopurile organizaiei, managerii pot determina metode efective pentru aciuni.
4. Planificarea strategic micoreaz riscul la luarea deciziilor.
Managerii, bazndu-se pe decizii planificate, micoreaz riscul adoptrii deciziilor incorecte privind
posibilitile organizaiei sau privind mediul ambiant.
Pentru a nfptui planificarea strategic sistemul managerial contemporan evideniaz urmtorii factori:
1. Secia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completeaz cu planificarea nivelar;
2. Termenul optim de aplicare a planificrii strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se accept la consftuirile anuale ale managerilor superiori.
4. Planul anual se completeaz cu planul financiar anual. Planurile sunt prezentate n scris.

22. Analiza etapelor de baza ale planului strategic.


Planificarea strategica :proces complex de stabilre a misiunii,scopurilor,si elaboare a strategiei.
Etapele :1 :aprecierea mediului ambiant(identificarea oportunitatilor si riscurilor)2A.Cercetarea
manageriala(identificarea punctelor forte si slabe)2. Definirea misiunii3 Formularea scopurilor
4.Formularea si aprecierea strategielor 5.Alegerea strategiei 6Iimplementarea,controlul strategiei
7.Evaluarea rezultatelor.
Domeniile de cercetari manageriale :sistem marketing-strategia de produs,strategia de pret ;cote de
piata ;strategia de promovare;
Finante-raportul capital propriu ;norma profitabilitatii ;disponibilitatea creditelor;
Productie-tehnologia de fabricatie a produsului ;gradul de uzura a utilajului ;sistemul de
aprovizionare a depozitelor;
Resurse umane-calificarea si experienta personalului;
Imaginea si cultura org-traditiile organizatie ;convingerea si valorile organizatie ;impresia pe care o
produce produsul si organizatia in ansamblu;
Puncte slabe(lipsa unor directii strategice clare,slabirea pozitiei concurentiale,utilaj invechit)/
Forte(calificarea inalta ;competenta remarcabile,lider cunoscut pe piata) ;
Oportunitati (dezvoltarea liniei de productie,accelerarea cresterii pe piata);
Pericole(aparitia concurentilor noi,politica nefevorabila a guvernului).
Misiunea permite sa se inteleaga de ce exista org,strategia indica ce trebuie sa faca org p/u a-si
indeplini misiunea,scopurile se pun in baza misiunii.
23. Organizarea ca functie manageriala.
Funcia de organizare const n crearea structurii formale ale organizaiei, selecionarea cadrelor
necesare pentru realizarea hotrrilor adoptate la etapa de planificare.
n funcia de organizare e necesar de menionat dou elemente principale:
1) structura organizatoric;
2) principiile organizatorice.
Un loc important n funcia de organizare l joac principiile organizatorice.
Unul din principiile de baz ale organizrii este principiul de angajare i selectare a cadrelor.
Lucrtorul angajat la lucru i asum unele drepturi - condiii normale de lucru, stimularea muncii,
condiii de odihn i ndatoriri - obligaiuni - calitatea muncii, regulile de lucru. Conductorul
ntreprinderii are dreptul de-a controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, n
acelai timp e dator s creeze condiiile necesare de munc pentru subalternii si, ce le-ar permite s-i
foloseasc la maximum potenialul intelectual i fizic.
Organizarea definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul c-rora se divizeaz activitatea
organizaiei, stabilindu-se i determinndu-se
subactivitile i sarcinile corespunztoare concrete. Organizarea const n:
definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;
precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
repartizarea echitabil a sarcinilor;
stabilirea relaiilor ntre compartimente;
stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;
repartizarea resurselor pe obiective.
organizarea rspunde la ntrebrile: cine anume i ce trebuie s fac;
cine rspunde i de cine rspunde;
canalele de comunicare:
gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Deci, prin funcia de organizare, utiliznd corect resursele de care dispune organizaia
(materiale, financiare, umane, informaionale) i n concordan cu condiiile
mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conduc-
torul trebuie s rezolve toate problemele aprute, stabilind locul, rolul i responsabilitatea
fiecrui membru al organizaiei.
24. Procesul delegarii imputernicirilor, conceptul responsabilitatii.
n relaiile dintre conductor i subaltern un rol important i revine principiului delegrii mputernicirilor,
drepturilor, datorit crora subalternul are dreptul de a participa de sine stttor la procesul de conducere
n procesul delegrii mputernicirilor conductorul e obligat s respecte urmtoarele reguli:
a) s fie convins c subalternul a neles just i pe deplin nsrcinarea. Nu e de ajuns, s-i ntrebai
- " Ai neles sau nu " - n majoritatea cazurilor rspunsul va fi - "da", mai raional este s cerei de la
subaltern s v explice, ce are de fcut, ce rezultat ateptai de la el;
b) conductorul e dator se determine data ndeplinirii de ctre subaltern a nsrcinrii;
c) conductorul e dator permanent s-i nvee pe subalterni s ndeplineasc funcii noi, pe care
mai pe urm conductorul le va delega lor;
d) conductorul nu trebuie s permit delegarea subalternilor si de mputerniciri ne sancionate -
de la ali conductori de acelai nivel, sau s ndeplineasc lucrul care intr n funciile directe ale
subalternului. Subalternii trebuie s se nvee s lucreze de sine stttor, s foloseasc la maximum aa
caliti ca - imaginaia, iniiativa, creaia;
e) fiecare lucrtor, specialist al ntreprinderii, magazinului, asociaiei e necesar s aib numai un
conductor nemijlocit, direct, s fie nlturat dublarea n procesul de dirijare.

25. Competentele de baza ale structurii organizatorice


Structurile organizatorice pot fi clasificate n ase grupe mari:
liniar;
funcional;
liniar-funcional;
structura de comitet;
structura de matrice;
structura de tip program-el, program-scop. scop.
1) Liniar - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un conductor.
2) Funcional - diviziunea aparatului de gestiune pe funcii de conducere, fiecare lucrtor, n
dependen de funcia sa, are conductor funcional.
3) Liniar-funcional - mbinarea structurii liniare cu cea funcional.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul, congresul, crmuirea).
5) De matrice - n cazurile cnd un lucrtor, sau specialist se subordoneaz la doi i mai muli
conductori.
6) Programul - scop se formeaz din specialitii mai multor secii, subdiviziuni pentru realizarea
unui scop - el.
Multe firme folosesc structura liniar-funcional

26. Esenta motivarii, conceptul,, necesitatilor,


Etimologia motivrii provine de la movere- ceea ce nseamn deplasare.
Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul
uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce snt resimite ca expresie a
nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele.
Nevoile snt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul. Ateptrile snt credinele
indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un nivel al eforturilor i performanei. Nevoile
sunt primare hran, somn, adpost etc.-satisfacerea crora asigur existena speciei umane. Nevoile
secundare sau sociale in de aspectul psihologic sau intelectual al individului.
Stimulentele interne( individuale) snt satisfaciile primite de om de la procesul de realizare a unei
activiti i depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepia sarcinilor.
Stimulentele externe snt beneficiile obinute de om din partea organizaiei: sistemul de salarizare,
sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de munc, cariera, simboluri de statut i prestigiu
n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului de rezultatele obinute motivarea poate fi
negativ sau pozitiv. ( politica biciului i biscuitului)
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor din participarea la munc ca rezultat al
realizrii sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompens, laud, recunoatere, stim.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea n reducerea satisfaciilor, dac nu snt realizate ntocmai
obiectivele i sarcinile atribuite. n firmele moderne se utilizeaz motivarea pozitiv.
Cele mai mari efecte asupra performanei are motivaia pozitiv, urmeaz motivaia negativ, iar
ignorana are efectele cele mai joase.
27. Caracteristica teoriilor motivationale a lui Maslow, Herzberg, Maklelland.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:
1. Nevoile fiziologice.-hran, ap, sex. n mediul organizaional se refer nclzirea, aer curat i salariu.
2. Nevoi de siguran i securitate- lipsa ameninrilor. n contextul organizaional se are n vedere
necesitatea n securitatea muncii, garania n pstrarea locului de munc.
3. Nevoi sociale, de apartenen. Dorina de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit. n
organizaie presupune dorina de a avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea
relaii bune cu eful.
4. Nevoi de stim i apreciere. Dorina de a avea o prere pozitiv despre sine, a se bucura de atenia i
stima altor oameni.
5. Nevoia de autorealizare. Dorina de ai realiza deplin potenialul, a ridica nivelu de competen, a
deveni mai bun. n organizaie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de instruire, de a crete n
post, posibilitatea de a manifesta capacitile creative.
Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia de putere, nevoia de afiliere,
nevoia de succes.
Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeind din nevoile pe care le au
angajaii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin
promovare ntruct ei doresc s ocupe n organizaie poziiile cele mai nalte i autoritare. Indivizii cu
nevoia de putere sunt persoane energice, doresc s controleze i influeneze pe alii. n teoria lui Maslow
nevoia de putere se plaseaz ntre nevoia de stim i autorealzare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt motivai prin faptul c munca le
ofer contacte cu colegii. Snt nite persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc
izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde ei i asum responsabilitatea
n gsirea soluiei unei probleme. Aceste persoane obin satisfacie nu de la statutul su, dar de la
rezultatul obinut n procesul de lucru. Aceti oameni i propun obiective dificile i complexe.
Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de factori ce influeneaz asupra persoanei:
factori motivaionali i factori igienici.
Factorii motivaionali sunt:
1. recunoaterea muncii prestate.
2. realizarea i succesul n munc.
3. responsabilitatea nalt.
4. munca prestat
5. promovarea i statutul.
Conform lui Herzberg cnd lipsesc factorii motivatori stagneaz sastisfacia i motivaia. Existena lor
duce la satisfacie i motivare.
Factorii igienici sunt:
1. condiiile de munc.
2. plata i securitatea muncii.
3. nivelul de control.
4. relaiile interpersonale.
5. politica de personal i competena efilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc. Existena elimin insatisfacia dar nu determin o
cretere a satisfaciei ori motivaiei.

28. Esenta si natura controlului. Tipurile de control.


. Functia de control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele
organizatiei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite
initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si a integrarii abaterilor pozitive.
Scopul controlului este verificarea, din punct de vedere cantitativ si calitativ, a modului de indeplinire a
sarcinilor, inregistrarea fenomenelor de dezechilibru si incercarea de repararea a acestor fenomene.
In esenta, se poate spune despre control ca este activitatea prin care se verifica indeplinirea
obiectivelor organizationale exact in modul in care au fost planificate.

Controlul presupune ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se


desfoar diferite aciuni sau ntreg procesul de management, ct i de reglare a
activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente de identificare i eliminare
a efectelor negative aprute n funcionarea sistemului. Aceast funcie se
concentreaz pe monitorizarea i evaluarea performanelor angajailor cu scopul
de o obine i menine o mbuntire continu a calitii activitii lor.
Conform R. Taylor i S. Taylor procesul de control include cteva etape:
stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;
evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
compararea rezultatelor cu standardele;
corectarea sau efectuarea modificrilor necesare.
, controlul trebuie s ndeplineasc anumite
cerine:
s fie atotcuprinztor;
s asigure cunoaterea modului cum se aplic deciziile;
s asigure ntrirea responsabilitii la toate nivelurile;
s asigure respectarea reglementrilor legale;
s pun accentul pe ndrumare i ameliorare;
s fie operativ n aplicarea corectrilor care se impun.
Aciunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor
n raport cu obiectivele i normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendinelor
i fenomenelor, care necesit luarea unor decizii de corecie. Deci, controlul nu
acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci, n primul rnd,
pentru prevenirea acestora.
Tipurile de control:
*n raport cu coninutul i obiectivele avem:
1. Control tehnic, vizeaz verificarea utilizrii resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor i calitii
lucrrilor efectuate.
2. Control economic se refer la folosirea efectiv a mijloacelor fixe i circulante n procesul de
producie.
3. Control financiar. El este legat de cel economic i vizeaz gospodrirea raional a fondurilor materiale
i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, pstrarea integritii
patrimoniului.
*Dup aria de efectuare avem:
1. Control total.
2. Control parial sau prin sondaj.
* n raport cu momentul efecturii avem:
1. Control preventiv, se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat. Sarcina lui const n analiza
pregtirii organizatorice a activitii planificate, adica se verific existena disponibilitii de resurse
umane, materiale, financiare i informaionale. Controlul resurselor materiale presupune verificarea
materialelor achiziionate dup parametrii de calitate, cantitate, pre, termen de aprovizionare; nivelul de
ndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregtirea,
perfecionarea, aprecierea i recompensarea angajailor.
2. Control concomitent( operativ) vizeaz evenimentele ce se desfoar n timpul aciunii. Se axeaz pe
operaiile n curs, pentru a verifica dac procesul de lucru se desfoar corect conform planului.
3. Controlul posterior sau final, se efectuiaz dup ncheereaaciunii i se concentreaz pe rezultatele
finale. Este legat de aprecierea ndeplinirii de ctre organizaie a planurilor i presupune analiza att a
rezultatelor ct i puctelor tari i slabe.

29. Controlul ca functie manageriala in cadrul organizatiei.


Functia de control, in calitate de functie a managementului, implica trei faze:
a) determinarea rezultatelor. Inainte ca managerii sa poata stabili ce trebuie facut, pentru ca o
organizatie sa devina mai eficienta si mai eficace, acestia trebuie sa determine rezultatele prezente ale
organizatiei. Pentru a determina aceste rezultate, ei trebuie sa stabileasca anumite unitati pentru
masurarea rezultatelor, precum si cantitatea produsa de fiecare element care face obiectul determinarii
rezultatelor.
b) compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind eventualele abateri
produse. Dupa ce managerii au determinat rezultatele din organizatie, ei trec la urmatoarea etapa a
procesului de control, care presupune compararea rezultatelor cu standardele. Standardul poate fi definit
ca nivelul de activitate stabilit pentru a servi ca model in evaluarea rezultatelor organizatiei. Evaluarea
rezultatelor poate privi organizatia ca un intreg sau doar anumite persoane care lucreaza in cadrul
organizatiei.
c) efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor
care au generat abaterile negative. Dupa etapa de comparare a rezultatelor cu standardele stabilite
initial, urmeaza etapa in care se intreprind anumite actiuni corective, daca acestea sunt necesare.
Activitatile corective se axeaza asupra corectarii greselilor din organizatie care afecteaza rezultatele
obtinute de aceasta. Totusi, inainte a realiza activitati corective, managerii trebuie sa se asigure ca
standardele pe care le folosesc au fost concepute in mod adecvat si ca au determinat rezultatele obtinute
in organizatie intr-un mod corect si demn de incredere.
30. Esenta calitatilor profesionale ale managerului contemporan
i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele
interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei;
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele
inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai
ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la
curent cu privire la nivelul performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult
n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile
dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii
echipei.