Sunteți pe pagina 1din 46

Cuprins

introducere
CAPITOLUL 1 : Managementul de proiect ............................................................. 3
1.1.Ce este proiectul? ......................................................................................................3
1.2.Ce este managementul de proiect ...........................................................................5
1.3.Domenii de utilizare a mangementul proiectelor................................................6
1.4. Ciclul de viaa al proiectului .................................................................................9
CAPITOLUL 2 : Tipuri majore de proiecte in constructii ................................... 13
2.1. Proiectele rezideniale ...........................................................................................13
2.2. Proiectele instituionale i comerciale ................................................................14
2.3. Proiectele industriale specializate .......................................................................15
2.4. Proiecte de infrastructur .....................................................................................16
CAPITOLUL 3 : Managementul Proiectelor in Constructii ................................ 16
3.1. Planificarea in proiecte cu aplicaii in construcii ...........................................17
3.1.1. Programarea lucrrilor de constructii-montaj prin metode clasice ........................17
3.1.2. Programarea lucrrilor de construcii-montaj cu ajutorul graficului reea ............19
3.1.3. Pregtirea unei liste de activiti ............................................................................22
3.1.4. Definirea prioritilor relaionale prin prisma activitilor ....................................24
3.1.5. Estimarea duratei activitilor ...............................................................................25
3.1.6. Estimarea necesarului de resurse pentru activiti .................................................26
3.2. Estimarea costurilor in proiecte ..........................................................................27
3.2.1. Clasificarea costurilor proiectelor ........................................................................28
3.2.2. Asocierea costurilor cu cldirile construite ...........................................................30
3.3.3. Tipuri de costuri estimarea ale construciei ...........................................................32
3.3. Managemetul riscului in construcii ...................................................................35
3.3.1. Modurile riscurilor proiectelor ..............................................................................35
3.3.2. Analiza riscurilor de proiect ..................................................................................36
3.3.3. Implimintarea managementului riscurilor ............................................................38
3.4. Resursele umane in faza de planificare ..............................................................40

Bibliografia

1
Introducere
Una dintre primele preocupri ale oamenilor (aa cum se ntmpl de altfel cu
marea majoritate a vieuitoarelor) a fost cea legat de asigurarea condiiilor de trai i,
n primul rnd, a unor condiii de locuit ct mai sigure.
Locuina este locul n care oamenii i petrec peste jumtate din timpul
disponibil i de aceea, n decursul istoriei, aceasta a fost permanent perfecionat
pentru a rspunde ct mai bine necesitilor zilnice.
Omul a creat permanent construcii (cuiburi n copaci, case, piramide etc.).
Construciile s-au dezvoltat paralel cu dezvoltarea economic i social a
omenirii n trei mari cicluri sau "valuri":
- societatea agricol (primul val);
- societatea industrial (al doilea val);
- societatea informatizat (al treilea val);
n toate cele trei mari cicluri construciile au fost considerate ca parte
important a activitii i culturii umane.
Primul val este nregistrat la nceputurile societii agricole cnd fiecare
familie era responsabil pentru construirea spaiilor de locuit, a adposturilor pentru
animalele de munc, a magaziilor pentru pstrarea alimentelor etc.
Profesia de constructor a aprut mai trziu, la nceputurile istoriei scrise,
atunci cnd a crescut considerabil cererea de lucrri de construcii (n special
piramide, temple, canale etc.)
Al doilea val de dezvoltare social a generat o nevoie urgent de construcii,
n general de o arhitectur rar, att pentru producia industrial ct i pentru
necesitile servirii acesteia (locuine, ci de comunicaie etc.)
S-au perfecionat tehnicile de ventilaie, nclzire termic i fonic, s-au
introdus noi materiale i s-au elaborat noi soluii constructive
Se consider c dup al doilea rzboi mondial s-a construit n lume mai mult
dect n orice perioad anterioar.
Al treilea val al dezvoltrii societii imprim noi dimensiuni i activiti n
construcii prin perfecionarea important a instalaiilor aferente construciei i
subordonarea funcionrii acestora unui calculator care controleaz pornirea i oprirea
instalaiilor de ventilaie i nclzire, utilizarea optim a formelor de energie n funcie
de solicitri i variaia preului, controlul automat al iluminatului, sistemul automat de
paz, sistemul automat de prevenire i stingere a incendiilor etc.
O astfel de construcie este numit n prezent "cas inteligent".

Managementul prin proiecte este preferat fata de managementul traditional


deoarece in noua conceptie, ansamblul este coordonat tocmai prin proiect, care leaga
strns toti partenerii de afacere care participa la realizarea noului obiectiv
investitional.

2
Managementul proiectelor de constructii a fost initial un proces n mare parte
intuitiv, ajutat uneori de graficele de tip GANTT, care au reprezentat la nceput un
progres, dar ulterior s-au dovedit a fi insuficiente. Au aparut noi principii si metode de
management al costului, timpului si resurselor proiectelor care trateaza procesul de
constructii ca un sistem unitar. Managementul proiectelor de constructii reprezinta,
prin urmare, managementul resurselor necesare realizarii constructiilor (materiale,
financiare si umane).

Managementul proiectelor de constructii se bazeaza pe modelarea matematica si


inteligenta artificiala daca problema nu este de mare complexitate. In cazul
problemelor de mare complexitate apeleaza la cunostintele acumulate de omenire in
mai multe milenii, sub forma unor proceduri manageriale si, n general, foloseste
euristica.

1. Managementul de proiect

Unul din primele documente despre managementul proiectelor il reprezinta cartea lui
Archibald " Managementul proiectelor si programelor de inalta tehnologie"(1976). In
cartea, Archibald explica duarata de viata a unui proiect, astfel:

Terminarea
Concept Definire Proiectare porductie instalare
proiectului

Fig.1.1. Durata viaie unui proiectul

Prima organizatie profesionala infiintata in domeniul proiectelor, Institutul de


management al proiectelor (project management institute-PMI) din SUA, bazat be
organizatie non-profit dedicata studierii managementului de proiect, a fost infiintata in
Pennsylvania in 1969.

1.1. Ce este proiectul?


Proiectul este un efort temporar ntreprinse pentru a crea un produs unic sau un
serviciu.Temporare nseamn c fiecare proiect are un nceput i un sfrit (definit
end).The definit este atins atunci cnd obiectivele proiectului au fost realizate, sau
atunci cnd devine clar c obiectivele proiectului nu vor sau nu pot fi ndeplinite,
precum i a proiectului este ncheiat.

nseamn unice c produsul sau serviciul este diferit intr-un fel face distincia ntre
produse sau servicii. In general, implica fie procese si activiti, fie proiecte, desi
acestea se pot intrepatrunde. Activitatile si proiectele au multe caracteristici comune:

Se desfaoara la nivelul organizatiilor.


Sunt efectuate de personalul organizatiei.

3
Sunt constranse de resurse, care de cele mai multe ori sunt limitate.
Sunt coordonate, planificate, organizate, executate si controlate.
Totui activitile difer esenial de proiecte, deoarece activitile se efectueaz in
mod continuu i sunt repetitive, in timp ce proiectele sunt temporare i unice.
Activitile sunt cele mai mici elemente de munc identificate intr-un proiect sau intr-
un proces. Procesele se constituie dintr-o serie de activiti interdependente, sau aflate
in interaciune, care prin instrumente i tehnici diverse, transform datele de intrare in
date de ieire.

Operaiuni i proiecte difer n primul rnd n faptul c operaiunile sunt n curs de


desfurare i repetitive n timp ce proiectele sunt temporare i unice.

Cele cinci caracteristici principale ale unui proiect sunt : scopul, timpul, costul,
obiectivele (performana) i riscurile.
Cele cinci caracteristici scundare ale unui proiect sunt : resursele, umane,
comunicarea, achiziiile i contractarea.

Proiectul are multe tipuri poate privi:


Un studiu, o cercetare: tehnic, social, economic de pia etc.
Infrastructura: un ploc, cartier, drum, aeroport.
Dezvoltarea unei metodologii, tehnologii etc.
Activitii de ajutor, binefacere.
Educaie pentru orice nivel.
Manifestri: culturale, sportive, mod etc.
Dezvoltarea unor sisteme informaionale.
Restructurarea, schimbarea unei societai comerciale.
Un produc de la maini ca CD de muzic.
Un plan, o strategie, schema de organizare a unei zone, minister, departament,
organizaie.
Activiti personale: master, slujb, familie.
Alte solicitri.

Proiectele sunt efectuate la toate nivelurile de organizare. Acestea pot implica o


singur persoan sau mai multe mii. Acestea pot solicita mai puin de 100 ore pentru a
finaliza sau de peste 10 milioane. Proiectele pot implica o singur unitate de o
organizaie sau mai multe graniele organizaionale, dup cruce n asociaii n
participaiune i de parteneriat. Proiectele sunt de multe ori componente critice ale
strategiei de afaceri a organizaiei de performante.
Pentru a avea sucess trebuie ca un proiect:
S se inscrie intr-o strategie.
S aib valoare pentru organizaia care-l finaeaz, dar i pentru cine-l
finalizeaz.
S fie bine definit.
S aib scopuri i obiective clare.

4
Activiti detaliate corect i in amnunt.
S fie urmrit permanent.
S corespund dezvoltrii tehnologice.
S trateze toate schimbrile la precontractare.
S rman fix pe durata implementrii.
S aib un timp dat.
S implice resurse umane pregtite, potrivite, pozitive.
S existe criterii de selecie a lor; tehnice, morale i dupa dorinele clientului
(cand este cazul) dar i o motivare pe msur pentru a nu se cdea in
birocratism.
S existe o organizare clar a conducerii, echipei de conducere ierarhic.
S existe o structur proprie (proiect de durat) sau o structur matriceal, se
creeaz o structur paralel.
S aib chei de control, metode de identificare a defectelor, s existe sisteme
logice cauz-efect care s permit luarea de msuri de corectare din partea
echipei proiectului sau a finanatorului.
S aib indicatori manageriali economici de utilizare eficient a resurselor.
S aib un sistem de urmrire a lui.
S poat prevedea/asigura intreinerea lui.
S prevad eventualele fonduri necesare pe viitor pentru pstrarea lui in sensul
ciclului de mai jos pentru dezvoltare cand este cazul.
S lase ceva dup el, adic s fie sustenabil/durabil.
S aduc ceva nou care mai tarziu prin generalizare s ajute la progresul-
dezvoltarea domeniului.

1.2. Ce este managementul de proiect?

Managementul de proiect este aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i


tehnici de activitile proiectului, n scopul de a satisface sau depesc nevoile prilor
interesate sau ateptri de la un proiect. Reuniunea sau mai mare de nevoile i
ateptrile prilor interesate implic invariabil cererile concurente de echilibrare
ntre:
Domeniul de aplicare (scopul), timp, cost si calitate.
Prile interesate cu diferite nevoi i ateptri.
Cerinele identificate (nevoilor) i cerinele neidentificat (ateptri).

The project management institute (PMI 2000-SUA-o autoritate in domeniu) definete


managementul proiectului ca " aplicarea cunotinelor, indemanrilor, mijloacelor i
tehnicilor in activitile proiectului pentru a indeplini cerinile proiectului".
Management de proiect Termenul este folosit uneori pentru a descrie o abordare de
organizare pentru gestionarea operaiunilor n curs de desfurare. Aceast abordare,
mult mai propriu-zis de management de proiecte, trateaz multe aspecte ale
operaiunilor n curs de desfurare ca proiecte, n vederea aplicrii de management

5
de proiect acestora. Dei o nelegere de management de proiect este, evident,
esenial pentru o organizaie, care este de gestionare de proiecte.

Management de proiect in constructii cuprinde un set de obiective care ar putea fi


realizat prin punerea n aplicare a unei serii de operaiuni care fac obiectul unor
constrngeri de resurse. Exist poteniale conflicte ntre obiectivele enunate n ceea
ce privete domeniul de aplicare, cost, timp i de calitate, precum i de constrngerile
impuse pe material uman i a resurselor financiare. Aceste conflicte ar trebui s fie
rezolvate la debutul unui proiect de a face compromisurile necesare sau crearea de
alternative noi. Ulterior, funciile de gestionare a proiectului pentru construcie, n
general, includ urmtoarele:

1. Specificarea obiectivelor proiectului i a planurilor, inclusiv delimitarea


domeniului de aplicare, bugetare, planificare, stabilirea de cerine de
performan, i selectnd participanii la proiect.

2. Maximizarea utilizrii eficiente a resurselor prin intermediul achiziiilor de


munc, materiale i echipamente n conformitate cu programul stabilit i a
planului.

3. Punerea n aplicare a diferitelor operaiuni printr-o coordonare


corespunztoare i de control de planificare, proiectare, estimare, contractare
i de construcie n ntregul proces.

4. Dezvoltarea de comunicaii eficiente i mecanisme de soluionare a


conflictelor ntre diferiii participani.

1.3. Domenii de utilizare a managementul proiectelor

Managementul modern al proiectelor inglobeaz in zece domenii de activitate i


practica n termeni de procese care l compun. Aceste procese se bazeaz pe cinci
grupe de procese fundamentale.

Monitoriza
Initiere Planificare Executarea rea& Inchidere
Controlare

Fig.1.2. Procese de proiect

Procesele sunt compuse din trei elemente:

Intrrile sunt punctele de plecare ale proceselor


Instrumente si tehnici sunt aciunile sau metode care sunt folosite pentru a
transforma intrrile n ieiri

6
Realizrile sunt capetele de eforturile

Domenii de activitate, astfel:

1.3.1. Managementul de integrare (scopul) al proiectului

Managementul integrat al proiectului include procesele necesare pentru a se asigura


c diferitele elemente ale proiectului coordonat n mod corespunztor. Aceasta
implic a face compromisuri ntre obiective concurente i alternative, n scopul de a
satisface sau depesc nevoile i ateptrile prilor interesate. Acesete include planul
de dezvoltare, executi, i controlul asupra tuturor modificrilor.

1.3.2. Managementul obiectivului (produciei-activitailor) proiectului

Managementul obiectivului include procesele necesare pentru a se asigura c proiectul


include toate lucrrile necesare, i numai munca necesar, pentru a finaliza cu succes
proiectul.Termenul de "domeniul acesta" se poate referi la:

Produs al obiectivului. Caracteristicile i funciile care urmeaz s fie


incluse n produs sau serviciu.
Proiectul obiectivului. Locul de munc trebuie s fie fcut n scopul de a
oferi un produs cu caracteristici i funcii specifice.

Include elaborarea finalitii, planificarea, definirea, verificarea i controlul


tuturor modificrilor.

1.3.3. Managementul timpului proiectului

Managementul timpului de proiect include procesele necesare pentru a asigura


finalizarea la timp a proiectului. Procesele interacioneaz unele cu altele i cu
procesele n alte domenii de utilizare, acum ar fi definirea activitii, secvene de
lucru, estimarea duratei, pai dezvoltrii i controlul.

1.3.4. Managementul costului proiectului

Managementul costului de proiect include procesele necesare pentru a se asigura c


proiectul este finalizat n cadrul bugetului aprobat. Acesta este n primul rnd n cauz
cu costul resurselor necesare pentru a finaliza activitile proiectului. Acesta va
include numeroase tehnici generale de management, cum ar fi randamentul
investiiilor, fluxul de numerar actualizat, analiza de recuperare, i altele.
Managementul costului ar trebui s ia n considerare nevoile de informare ale prilor
interesate de proiect i crearea bugetului de chelituieli i controlul.

7
1.3.5. Managementul calitii proiectului

Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru a se asigura c


proiectul va satisface nevoile pentru care au fost ntreprinse. Aceasta include "toate
activitile de funcii global de management care determina politica in domeniul
calitatii, obiectivele, precum i responsabilitile. Managementul calitii proiectului
trebuie s abordeze att de management a proiectului i a produsului proiectului..
Nerespectarea cerinelor de calitate fie n dimensiune poate fi avea consecine
negative grave pentru orice sau toate prile interesate de proiect pentru exemplu.:

ndeplinirea cerinelor clienilor de surmenaj echipa de proiect poate produce


consecine negative n form de angajat a crescut cifra de afaceri.
Obiectivele proiectului de program reuniune de graba de inspecii planificate
de calitate pot produce consecine negative, atunci cnd erorile merge
nedetectate.

1.3.6. Managementul resurselor de umane al proiectului

Managementul resurselor umane de proiect include procesele necesare pentru a face


utilizarea mai eficient a persoanelor implicate n proiect. Aceasta include toate
prile interesate de proiect, sponsori, clienti, colaboratori i individuale. Include
planificarea organizrii, angajarea de personal i dezvoltarea echipei.

1.3.7. Managementul comunicrii proiectului

Managementul comunicrii in cadrul proiectului include procesele necesare pentru a


asigura generarea n timp util i necesar, colectarea, diseminarea, stocarea, i
dispoziia final de informaii despre proiect. Acesta ofer link-uri critice dintre
oameni, idei i informaii care sunt necesare pentru succes. Toi cei implicai n
proiect trebuie s fie pregtit pentru a trimite i primi comunicri n cadrul
proiectului "limba" i trebuie s neleag modul n care comunicrile n care sunt
implicai n ca indivizi afecta proiectul n ansamblu.

1.3.8. Managementul riscului, al proiectului

Managementul riscului proiectului inseamn identificarea analizarea i rspunsul


pentru factorii de risc al proiectului. Include identificarea factorilor de risc, msurarea
riscului, elaborarea unei soluii pentru factorii de risc i controlul soluiei.

1.3.9. Managementul achiziiilor/procurare, al proiectului

Managementul achiziiilor proiectului include aciunile necesare pentru achiziia de


bunuri i servicii din afara organiztiei-planificarea achiziiei, planificarea cererii,
cererea selectarea sursei, administrarea contractului i incheierea contractului.

8
1.3.10. Managementul contractului

Managementul contractului presupune monitorizarea urmrirea, controlul,


adiionalele, contestaiile i modificrile de contracte, efectuate pe parcursul
proiectului.

1.4. Ciclul de via al proiectului

Achiziionarea unei instalaii construite reprezinta de obicei, o investiie major de


capital, indiferent dac proprietarul ei se ntmpl s fie o persoan fizic, o societate
privat sau o agenie public. ntruct angajamentul de resurse pentru o astfel de
investiie este motivat de cerinele pieei sau nevoilor percepute, facilitatea este de
ateptat s ndeplineasc anumite obiective n cadrul constrngerilor specificate de
proprietar i a regulamentelor relevante. Cu excepia pieei imobiliare speculative, n
cazul n care unitile rezideniale pot fi comercializate ca construit de dezvoltatorul
imobiliar, cele mai multe faciliti construite sunt fcute la comand, n consultare cu
proprietarii. Un dezvoltator imobiliar poate fi considerat ca fiind sponsor al
proiectelor de construcie, la fel de mult ca o agenie guvernamental poate fi sponsor
al unui proiect public i l transform pe la o alt unitate de stat, la finalizarea acesteia.
Din punct de vedere al managementului de proiect, termenii de "proprietar" i
"sponsor" sunt sinonime, deoarece ambele au autoritatea suprem a lua toate deciziile
importante. Deoarece este un proprietar care achiziioneaz n esen, o instalaie pe o
promisiune ntr-o form de acord, acesta va fi nelept pentru orice proprietar de a
avea o nelegere clar a procesului de achiziie, n scopul de a menine un control
ferm al calitii, termenelor i costul instalaiei realizate .

Nivelul efortului

Iniiere Cretere Producie nchidere

Timp

Conceptual Definire Achiziie Operaional Eliberare

Fig.1.3. Ciclul de via al proiectului

9
Din perspectiva unui proprietar, ciclul de via al proiectului pentru o instalaie
construit poate fi ilustrat schematic n Figura 1.3. n esen, un proiect este conceput
pentru a satisface cerinele pieei sau are nevoie ntr-un timp util. Diferitele posibiliti
pot fi luate n considerare n faza de planificare conceptual, precum i fezabilitatea
tehnologic i economic a fiecrei alternative vor fi evaluate i comparate n scopul
de a selecta cel mai bun proiect posibil.Scheme de finantare pentru alternativele
propuse trebuie s fie, de asemenea, examinat, iar proiectul va fi programat cu privire
la calendarul pentru finalizarea acestuia i pentru fluxurile de numerar disponibil.
Dup domeniul de aplicare al proiectului este clar definit, de proiectare tehnic
detaliat va oferi model pentru construcie, iar costul estimativ definitiv va servi drept
baz pentru controlul costurilor. n etapa de achiziii publice i de construcie, livrarea
materialelor i ridicarea de pe site-ul proiectului trebuie s fie atent planificat i
controlat. Dup finalizarea construciei, exist de obicei o scurt perioad de start-up
sau agit-jos a instalaiei de construit atunci cnd acesta este primul ocupat. n cele
din urm, de gestionare a instalaiei este predat proprietarului, pentru ocupare deplin,
pn la instalaia triete duratei sale de via util i este desemnat pentru demolare
sau de reconversie.

Principalele etape pentru managementul unei proiect de construcii sunt i cum


se arat in Fig 1.4.:

1. Cerinele sau nevoile pieei. Scopul acestei etape este acela de a defini
obiectivele i scopul proiectului. Cand un proprietar ii d seama c are nevoie
de o nou construcie, el trebuie s traseze obiectivele i necesitile bugetare.
El trebuie s stabileasc, in mare, caracteristicile proiectului cum ar fi locaia,
criteriul de performan, mrime, configurare, aranjament, echipare, servicii i
alte cerine necesare pentru stabilirea aspectelor generale ale proiectului.
2. Planificarea conceptului i studiul de fezabilitate. Plnificarea conceptual
se intinde pan aproape de planificarea detaliat, dei o cantitate semnificativ
de munc de arhitect sau inginer poate fi necesar. Impirea muncii este,
practic, responsabilitatea proprietarului, dei un proiectant profesionist poate fi
chemat pentru a oferi asisten i sfaturi.
3. Proiectare i inginerie. Obiectivul acestei etape este planul de construcii i
specificaii. Aceast etap include proiectarea arhitectural i inginereasc a
construciei. Este necesar pregtirea final a desenelor i specificrilor pentru
intreaga construcie. n realitate, proiectarea, achiziia i construirea se
suprapun achiziiei i construciei. ncepand pe segmentele sigure de indat ce
desenele i specificaiile au devenit disponibile.
4. Achiziia i construcia. Achiziia se refer la comandarea urgentarea i
livrarea echipamentelor i materialelor importante, in speceal cele ce implic
perioade de livrare mai indelungate aceast funcie poate fi rezolvat separat
fa de procesul de construcie in sine. Construcia este, desigur, procesul prin
care proiectul se inal efectiv i materialele i echipamentul sunt puse la locul
lor, aceasta necesitand asigurarea forei de munc, echipamentelor de

10
construcii, materialelor, proviziilor, supervizare i administrare, lucruri
absolut necesare indeplinirii proiectului.
5. Testarea construciei. Dup finalizarea construciei, de obicei exist un timp
pentru testarea construciei, urmrirea comportrii ei in timp.
6. Funcionarea i intreinerea. n final, construcia este predat proprietarului
pentru utilizare. Aceast etap se bazeaz pe folosirea i intreinerea cldirii
fiind incluse i posibilele renovri dac este cazul.
7. Eliberarea cldirii. Cand durata de via a cldirii expir i este planificat
pentru demolare sau transformare. Aceast etap se refer la demolarea i
posibila reciclare a materialelor sau a prilor de cldire.

Cerinele si nevoile pieei


Stabilirea obiectivelor si finaliatii proiectului

Planificarea conceptului i studiul fezabilitatii


Planul conceptual sau proiectarea preliminara

Proiectarea i ingineriea
Planul constructiei si detaliile acesteia

Achiziia i construcia
Terminarea constructiei

Testarea pentru ocupare


Acceptarea constructiei

Operare si mentenanta
Implinirea duratei de viata

Renuntarea la constructie

Fig.1.4. Ciclul de via a unui construcii

11
In funcie de modul de acceptare la finanare/contractare, organizarea unui proiect
cuprinde in ciclul de via trei etape mari cum se arat in Fig .1.5:

Subproiect A Subproiect B Subproiect C


Precontract Contractata Post contractata

Conceptie Plan Evaluare


Fezabilitate Implementare Feedback
Apropare Activitati

Fig.1.5. Fazele proiectului

Cele trei etape ale proiectului, definite dup elementul cel mai important al lor:
finanarea, se pot asimila cu fazele din ciclul de via al proiectului astfel:

A. Precontractarea cuprinde:
faza colectrii informaiilor, apariiei ideilor.
faza stabilirii (fundamentrii) ideilor intr-o strategie instituional
existent sau la care este parte.
faza construirii proiectului, a stabilirii.
fezabilitii (necesitate).
rentabilitii (profitul).
eficienei (raport investiie/costuri/necesitate).

Etapa A inseamn circa 25-30% din viaa proiectului.

B. Contracul cuprinde:
semnarea contractului de finanare.
toate fazele menionate mai sus la "implementare" de la actualizarea
planului i activitilor la momentul t=0, la activitile de echip.
evaluarea finanatorului.

Etapa B cuprinde circa 55-65% din viaa proiectului. De cele mai multe ori un proiect
in Romania dac a ajuns la aceast faz se incheie i se consider un succes. Deoarece
pan acum nu sunt muli care s fi ajuns aici putem spune c la noi proiectele
"lucreaz intr-o faz".

C. Faza post contractual, este cea a beneficiarului creatorului proiectului i


este in rile dezvoltate cea mai important deoarece cuprinde:
Evaluarea realizatorului proiectului, adic ce a invat, ce poate
transmite la alte proiecte, cum poate dezvolta proiecte mai bune i s

12
prevad greutile din precedentul. Este o etap lips la noi i ea ar
trebui s insemne cel puin 10% din timpul acordat proiectului in sine;
primii ani de mentenana intr aici, la POS-uri aceasta inseamn pan
la 5 ani.
Feed-back-ul proiectului, sau invarea din mers sau transmiterea
invturii de azi celei de maine. Aceasta se face prin traininguri
organizate pe diferite profile de foti manageri de proiect sau membrii
de echip, celor care vin acum in practicarea acestor profesiuni.

2. Tipurile majore de proiecte in constructii

Cand proprietari sunt interesai n achiziionarea doar un anumit tip de instalaie,


trebui s fie contieni de practici industriale comune pentru tipul de construcie. De
asemenea, proiectul industrial este un conglomerat de segmente destul de variate i de
produse. Unii proprietari pot procura o instalaie construit doar o singur dat ntr-un
timp lung i tendina de a cuta avantaje pe termen scurt. Cu toate acestea, muli
proprietari necesit achiziionarea periodic de noi faciliti i / sau reabilitare a
instalaiilor existente. Este bine pentru ei s menin industria de construcii sntoase
i productive. Colectiv, proprietarii au mai mult putere de a influena industria
construciilor decat isi dau seama ca, prin aciunile lor individuale, ei pot oferi
stimulente sau msuri de descurajare pentru inovaie, eficien i calitate n
construciile lor. Este n interesul tuturor prilor c proprietarii s ia un interes activ
n construcia i s exercite o influen benefic asupra performanei industriei.
Metodele de achiziionarea i servicii profesionale, atribuirea contractelor de
proiecte i de finanarea proiectelor, proiectele construcii pot fi clasificate n
patru categorii majore:

2.1. proiectele rezideniale

proiectele rezideniale include o singur familie de casele, mai multe familii i


apartamentele inalte. n timpul dezvoltarea i construirea unor astfel de proiecte,
dezvoltatorii sau sponsorii care sunt familiarizai cu proiectul industrial, de obicei,
servesc n calitate de proprietari surogat i preia, n ncheierea de acorduri
contractuale necesare pentru proiectarea i construcia, amenajarea i finanarea i
vnzarea a structurilor finalizate. Proiectele rezideniale sunt executate de ctre
arhiteci i ingineri, precum i instalaiile sunt executate de constructori care
angajeaza subcontractori pentru structurale, mecanice, specialitate i alte
electrice. O excepie de la acest model este pentru o singur familie de case care
pot fi concepute de ctre constructori.

Piaa de imobiliare rezideniale este puternic afectat de condiiile economice


generale, legile fiscale, precum i politicile monetare i fiscale ale guvernului.
Adesea, o uoar cretere de cererii totale va provoca o investiie substanial n
construcii, deoarece multe proiecte rezideniale poate fi pornite n locaii diferite de

13
ctre persoane diferite i dezvoltatorii, n acelai timp. Aceast pia este foarte
competitiv, cu un risc potenial ridicat, precum i recompense mari.

Figura 2-1: proiectele rezideniale

2.2. Proiectele instituionale i comerciale

Proiectele instituionale i comerciale cuprinde o mare varietate de tipuri de proiecte


i dimensiuni, cum ar fi coli i universiti, clinici medicale i spitale, spaii de
recreere i stadioane, magazine de vnzare cu amnuntul cu lan i mari centre
comerciale, depozite i plante lumina de fabricaie, i zgrie-nori pentru birouri
i hotelurile. Proprietarii de cldiri, cum ar putea sau nu s fie familiarizai cu
practicile de industria construciilor, dar ei select consultantii profesionale asigur
finanarea a instalaiilor construite n sine. Arhiteci i ingineri de specialitate sunt
deseori angajai pentru proiectarea unui anumit tip de cldire, constructorii sau
antreprenorilor pot ntreprinde astfel de proiecte.
Din cauza costurilor mai mari i o mai mare sofisticare a cldirilor instituionale i
comerciale, n comparaie cu rezideiale, acest segment de pia este mprtit i de
concureni mai puine. De la construirea unora dintre aceste cldiri este un proces
lung, care odat nceput va lua ceva timp pentru a continua pn la finalizare, cererea
este mai puin sensibil la condiiile economice generale dect faptul c pentru
rezideiale speculative. Prin urmare, proprietarii ar putea confrunta un oligopol al
antreprenorilor generali, care concureaz pe aceeai pia. ntr-o situaie oligopol,
numai un numr limitat de concureni exist, i preul de o firm pentru servicii nu
poate fi bazat n parte pe strategiile sale competitive pe piaa local.

14
Figura 2-2: construciile Instituionale i comerciale

2.3. Proiectele industriale specializate

Proiectele industriale specializate implic, de obicei, proiecte de foarte mare


amploare, cu un grad ridicat de complexitate i tehnologice, cum ar fi rafinarii de
petrol, mori de oel, uzinele chimice, uzine pe baz de crbune sau nucleare.
Proprietarii de obicei, sunt profund implicate n dezvoltarea unui proiect, i prefer s
lucreze cu designeri, constructori, astfel nct timpul total de finalizare a proiectului
poate fi scurtat. Ei doresc, de asemenea pentru a alege o echipa de designeri i
constructori cu care proprietarul a dezvoltat relaii bune de lucru-a lungul
anilor.

Astfel de proiecte sunt de capital intensive i necesit cantitate considerabil de


planificare i timpul de construcie. Regulament guvernamentale, cum ar fi hotrrile
Ageniei pentru Protecia Mediului i Comisia reglementare n domeniul nuclear n
Statele Unite pot, de asemenea, influena profund deciziile privind aceste proiecte.

Figura 2-3: proiectele industriale specializate

15
2.4. Proiecte de infrastructur

Proiecte de infrastructur include proiecte, cum ar fi autostrzile, sisteme de masa


de tranzit, tuneluri, poduri, conducte, sisteme de drenaj i staiile de epurare a
apelor uzate. Cele mai multe dintre aceste proiecte sunt proprietate public i, prin
urmare, finanate fie prin obligaiuni sau impozite. Aceast categorie de proiecte este
caracterizat de un grad ridicat de mecanizare, care au redus fore de munc intensiv.

Ingineri i constructori angajate n proiecte de infrastructur sunt de obicei extrem


de specializate, deoarece fiecare segment al pieei, este necesar diferite tipuri de
competene. Cu toate acestea, cererile pentru diferite segmente de infrastructur poate
schimba cu saturarea pieei n unele segmente. De exemplu, ca proiectele disponibile
de proiectele autostrzile sunt n scdere, unii contractori a v deplasa rapid fora de
munc i de echipamente n domeniul mineritului n cazul n care locurile de munc
sunt disponibile.

Figura 2-4: Infrastructur i construcii grele

3. Managementul Proiectelor in Constructii

Managementul proiectelor pentru constructii este o munca-activitate foarte grea si


laborioasa care trebuie sa inceapa de la faza de idee a beneficiarului, cuprinde etapele:
de conceptie, de proiectare, de atribuire a lucrarilor, de aprovizionare, de executie a
lucrarilor, de receptie si in final de predare spre utilizare.

Walker (1984) a oferit o definiie pentru managementul proiectului de constructii: "


managementul proiectului de constructii reprezint planificarea, controlul i
coordonarea unui proiect de la concepie la finalizare (incluzand darea in exploatare)
in beneficiul unui client. Este preocupat de identificarea obiectivelor clientului in
materie de utilitate, funcionare, calitate, timp, i cost i de intemeierea unor relaii
intre resurse. Integrarea, monitorizarea i controlul contribuiilor la proiect i
rezultatul lor, evaluarea i selectarea alternativelor urmrind satisfacerea clientului la
finalizarea proiectului sunt aspecte fundamentale ale managementului unui proiect".

16
Pentru ca un proiect s fie construit cu respectarea bugetului i a termenului de
execuie stabilite este necesar un management profesional al operaiilor care se
deruleaz pe antier. Complexitatea tehnic, importana realizrii lucrrilor la
termenul stabilit, constrngerile legate de resurse i costurile substaniale impun
planificarea, programarea i controlul riguros al operaiilor.
Procesul de construcii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesit
intervenii bine coordonate ale experilor pentru ca activitile s fie realizate conform
planurilor. Realizarea construciei poate fi profund afectat de evenimente care sunt
dificil sau chiar imposibil de anticipat.
n astfel de condiii schimbtoare, costurile i duratele activitilor se modific
n mod constant i se pot deterioara brusc. Exercitarea unui management eficace nu
este doar de dorit, ci reprezint o necesitate pentru obinerea unui rezultat final
satisfctor.
Indiferent de aranjamentul contractual ales pentru realizarea proiectului de
construcii, cea mai sigur cale pentru atingerea obiectivelor prilor este aplicarea
unui sistem de management al proiectelor.

3.1. Planificarea in proiecte cu aplicaii in construcii

Prin programarea lucrrilor de construcii-montaj se urmrete s se realizeze


o ealonare ct mai economic a executrii acestora. Aceasta se concretizeaz ntr-un
program (calendaristic i/sau reea) inclus n proiectul de organizare de antier.

n funcie de complexitatea lucrrilor programate, se pot folosi metode clasice


sau moderne.

3.1.1. Programarea lucrrilor de constructii-montaj prin metode clasice

Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes la lucrrile de


construcii-montaj de complexitate redus, care sunt formate dintr-un numr mic de
procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 ) i folosesc resurse puine.

Succesul unei astfel de programri este condiionat, n mod hotrtor, de


pregtirea celor ce elaboreaz i urmresc ndeplinirea programului.

Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea


proceselor simple de lucru, la scara timpului, n cadrul graficului calendaristic
(Gantt) ntr-un sistem de axe, n care pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat
procesele simple de lucru, fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralel la
abscis. Lungimea segmentului care reprezint procesul simplu de lucru va fi dat de
durata programat pentru executarea acestuia, cum se arat in figura 3.1, iar nceperea
procesului simplu de lucru va fi stabilit n funcie de succesiunea tehnologic
proiectat, de restriciile de durat i de nivelul resurselor disponibile.

17
Fig.3.1. Programarea pe baza graficului Gantt

Elaborarea graficului calendaristic se face innd seama de precizrile din fiele


tehnologice, n urmtoarele etape:

- mprirea proceselor complexe de lucru n procese simple i


determinarea volumelor de lucrri ale acestora;

- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina


nesincronizrile i a asigura executarea n paralel a unor lucrri;

- coordonarea termenelor de realizare ale fiecrui proces de lucru, pentru


ncadrarea n durata de execuie propus.

Uneori, n graficele calendaristice pot fi nscrise date referitoare la resursele


necesare executrii proceselor simple de lucru programate (for de munc, materiale,
utilaje i mijloace de transport, prefabricate, etc.). Folosirea graficului Gantt
asigur urmtoarele avantaje: este simplu i se elaboreaz uor; poate fi
interpretat i de ctre personal fr pregtire special; asigur cunoaterea
termenelor minime de ncepere i de terminare a lucrrilor etc. Principalele
dezavantaje ale programrii lucrrilor cu ajutorul graficului Gant sunt: se aplic
greu la lucrrile complexe, deoarece nu red legturile tehnologice i organizatorice
dintre procesele simple de lucru; este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul
nerespectrii duratei unei activiti, necesitnd refacerea sa complet); nu evideniaz
toate posibilitile de suprapunere in timp a unor procese simple de lucru; nu permite
cunoaterea posibilitilor de decalare a nceperii unor procese de lucru ce nu
influeneaz durata total de execuie etc.

Se poate utiliza si graficul calendaristic al reperelor importante n


executarea proiectului. Acest grafic evidentiaza termenele maxime de aparitie a
evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 3.2)

18
Eveniment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Terminare
sapaturi n
spatii largi
Lansare
comanda
prefabricate
Lansare
comanda
confectii
metalice
Terminare
sapaturi n
spatii
nguste
Finalizare
transport
Receptie
prefabricate
Receptie
confectii
metalice
Finalizare
turnare
beton
Finalizare
uscare
beton
Terminare
montaj

Fig.3.2. graficul calendaristic al reperelor importante n executarea proiectului

3.1.2. Programarea lucrrilor de construcii-montaj cu ajutorul


graficului reea

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrrilor, corelate cu


sporirea permanent a complexitii proceselor de lucru din construcii-montaj, au
stimulat dezvoltarea rapid a modelelor de cercetare operaional.

ntre aceste modele s-a nscris, din 1957, "metoda drumului critic" (C.P.M.-
Critical Path Method) elaborat i folosit in S.U.A. pentru mbuntirea planurilor
calendaristice la lucrrile de construcii-montaj din industria chimic.

19
n 1958 s-a elaborat "tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului"
(P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique).

Din aceste dou metode principale bazate pe teoria graficelor reea, au derivat
i altele n care, din 1961, se urmresc - n afara termenului - nivelul resurselor i
costul total.

Exemplu NR 1:

Avem un teren i vrem sa construim casa de un etaj i trebuie s se faca


urmatoare activitati cum se arata in tablul 3.1:

Activitate Descriere Durata(zi) Prioritate


start --- --- ---
Task no.1 Construcia gardului 30 ---
Sapatura an pentru conducte,
Task no.2 montare conducte canalizare si apa 35 ---
potabila, branament
Sapatura fundaie i turnarea
Task no.3 30 ---
betonului
Task no.4 Montare retele electrice si sanitare 25 2
Task no.5 Zidarie i turnare beton pentru placa 25 1 i 3
Finisaje, montare parchet, gresie si
Task no.6 20 4
faiana
final --- --- 5 i 6

TABLUL 3.1. Activitile de casa

Fig.3.3. Graficul reprezent (B.E.R.T & C.P.M)

Graful este o aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea nsi,


reprezentat ca o reea plan, n care elementele mulimii sunt legate ntre ele prin arce
orientate. Programarea unui proces complex de construcii-montaj prin intermediul
graficului reea presupune, in prima etap, divizarea acestuia n procese de lucru

20
simple, denumite activiti i prezentarea lor sub form de grafic reea n funcie de
condiionrile tehnologice i organizatorice stabilite.

Aceast etap, denumit etapa calitativ, trebuie s fie rezolvat de o echip


de specialiti care s aib o bogat experien n organizarea execuiei lucrrilor i
care proiecteaz topologia graficului reea.

A doua etap, denumit etapa cantitativ, cuprinde determinarea duratelor


activitilor, a termenelor minime i maxime de ncepere i terminare a acestora, a
rezervelor de timp, totale i libere, i a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a
doua, este obligatoriu ca, graficul reea proiectat n prima etap s nu conin circuite
sau bucle, iar fiecare activitate s nceap numai dup ce s-a incheiat activitatea (sau
activitile) ce o condiioneaz i s aib o singur faz de plecare i o singur faz de
sosire.

Exemplu 2:

Activitate Descriere Durata(zi)


A.1 Nivelare si compactare pamant 3
A.1.1 Montare cofraj 3
A.4.1 Turnarea de beton simplu 2
A.2 Turnarea fundaiei zidului 2
A.2.1 Zidarie de caramida 6
A.4.2 Executarea instalatie electrica 4
A.3 Turnare beton pentru stalpi 2
A.3.1 Montare cofraj grinzi 6
A.4.3 Montarea i consolidarea cofrajelor 12
de placa
A.5 Turnare beton pentru placa si grinzi 2

TABLUL 3.2. lucrrile in construcii

Fig.3.4. Grafic reea de lucrrile in construcii

21
Elementele graficului reea

Principalele elemente ale unui grafic sunt: activitatea, faza i drumul.

Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n funcie


de cele dou modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi considerate
activitate: un proces simplu de lucru (sptur, turnri betoane, zidrie,
etc.) care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces natural
(uscarea zugrvelii, ntrirea betoanelor etc.); o ateptare, care consum timp,
dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic sau una organizatoric
(activitate fictiv), care nu consum nici timp i nici resurse, dar
condiioneaz inceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor
anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i
delimiteaz nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti, fr a
consuma timp i resurse. ntr-un grafic reea exist cte o singur faz iniial
i final i una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face
n ordine strict cresctoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate
s nu plece de la o faz cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge.
Fazele se reprezint prin cercuri.

Fig.3.5. Reprezentarea activitatilor ntr-un grafic retea

Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza
iniial i faza final a reelei. Lungimea drumului se refer, de fapt, la durata
acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce formeaz
drumul respectiv cum se arat in figura 3.4.
Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare,
obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza
final cum se arat in figura 3.3.
Durata critic reprezint durata minim in care se poate executa ntregul
proces complex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele
mai mari (activitile critice). Deoarece depirea duratei unei singure
activiti critice duce la mrirea duratei de execuie a ntregii lucrri,
personalul de conducere a produciei trebuie s acorde o atenie deosebit
acestor activiti.

La nscrierea activitilor i fazelor n graficul reea, trebuie s se respecte


urmtoarele reguli:

22
- s se traseze o singur activitate ntre dou faze;

- n situaia n care ntre dou faze se desfoar mai multe activiti se


introduc n grafic faze noi i activiti fictive .

- la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces natural se


noteaz, deasupra, denumirea sau simbolul activitii i, dedesubt, durata;

- activitile s nu se ntoarc, direct sau prin intermediul altor activiti, n


faza din care acestea au plecat (s nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta
drumuri de durat infnit.

- reducerea duratei totale a dou activiti succesive, fr modificarea nivelului


resurselor, s se fac fie prin adncirea divizrii proceselor de lucru, fie prin
condiionri organizatorice, pentru a putea suprapune n timp o parte a celor dou
activiti;

- n afara fazelor iniial i final, n toate celelalte faze trebuie s intre i s


ias cel puin cte o activitate.

3.1.3. Pregtirea unui grafic de activiti

Pentru a putea pregti un grafic Gantt, in general un grafic de urmrire a lucrrilor


trebuie mai intai s stabilim o list de activiti ce vor fi cuprinse in grafic, cu
caracteristicile lor. Iata paii de urmrit in stabilirea acestei liste:
Pasul 1. Stabilii lista de activiti.
Pasul 2. Detaliai activittile in sarcini manageriale care se pot urmri, conduce i
pot deveni scopuri secundare ale activitii.
Pasul 3. Clarificai secvenialitatea i dependena dintre activiti (tehnologia);
care este prima, a doua, care sunt simultane:
Secvenialitate: ordinea lor.
Dependena: efectuarea uneia condiioneaz o alta.
Pasul 4. Evaluarea timpului cand va porni o activitate, a duratei i incheierii
(tehnologic).
o evaluare proast conduce la subestimri financiare din motive ca:
- Omisiuni de activiti
- Alocri slabe pentru interdependeni
- Alocri de resurse incomplete
- Dorin de a impresiona cu rezultate rapide
Pasul 5. Sumarul activitilor principale; o viziune de la start pan la oprirea
procesului.
Pasul 6. Se definesc "pietre de hotar", "bornele", punctele cheie ale proiectului
care se monitorizeaz. Cele mai simple inseamn nite date cand ceva trebuie
terminat.
Ex: in 10 februarie trebuie terminat trainingul.

23
Fig.3.6. A pregti un grafic Gantt
Pasul 7. Se definesc expertizele necesare, unele se cunosc dinainte, se stabilete
necesarul de personal.
Pasul 8. Se aloc planului resurselor umane i responsabilitti pentru atingerea
fiecrei "borne" . se are in vedere experiena i opiunile echipei. Ne vom asigura c
au ineles ce dorim de la ei. Se va detalia sarcina, pan ei ineleg ce se dorete.
Pasul 9. Se aloc fonduri, sau se estimeaz costuri pe activiti.
Pasul 10. Se poate intocmi dup verificare planul sub forma unui grafic Gantt .

3.1.4. Definirea prioritilor relaionale prin prisma activitilor

O dat ce activitile au fost definite, relaiile intre activiti pot fi specificate.


Prioritizarea relaiilor intre activiti din punct de vedere tehnologic semnific faptul
c activitile trebuie atent descompuse i analizate.

Exist numeroase secvene naturale pentru activitile de construcii datorit cerinelor


pentru integritate structural, regulilor i altor cerine tehnice. Relaiile de dependen
sau de preceden pot fi de 4 tipuri:

Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect


dup ce se termin activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap
nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine
nainte ca activitatea succesoare s se poat termina.
24
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap
nainte ca activitatea succesoare s se poat termina.
Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea
proiectelor. Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.

Fig.3.7. Relaiile de dependen dintre activittile

Relaiile de prioritate, adic ordinea de execuie, pot fi ilustrate intr-un grafic in care
activitile sunt reprezentate cu sgei ca in figura 3.8.

Saparia fundatiei Montarea cofrajelor Consolidarea cofrajelor Turnarea betonului

Fig.3.8. Activitile in flux tehnologic

Ficare sgeat are un inceput i sfarit, aa cum trebuie s aib i o operaie simpl
uman i deci activitate intr-un proiect.

Sgeile in figura 3.8. sunt numite ramuri sau legturi (conexiuni) in reeaua de
activiti, iar cercurile care marcheaz inceputul i sfaritul unei activiti sunt
denumite noduri sau evenimente. Un exemplu pentru pregtirea spturii i a dalelor
de beton in urmtoarele patru activiti diferite:

A. Saparia fundaiei
B. Montarea cofrajelor
C. Consolidarea cofrajelor
D. Turnarea betonului

25
Actvitatea "B" depinde de activitatea "A", i "B" nu poate incepe daca "A" nu este
finializata, i "C" depinde de activitatea "B", i nu poate incepe daca "B" nu este
finializata, i astfel deci activitatea "D" este ulterioara activitatii "C" cum sunt
prezentate in tabelul 3.3.

Activitate Descriere Prioritate


A Saparia fundaiei ---
B Montarea cofrajelor A
C Consolidarea cofrajelor B
D Turnarea betonului C

TABLUL 3.3. relaii de proiritate pentru un proiect de 4 activiti

3.1.5. Estimarea duratei activitilor


o abordare mai direct a estimrii duratei activitilor se refer la stocarea datelor
aferente anumitor activiti i folosirea datelor aferente duratelor medii. Pentru c
scopul activitii nu este identic pentru diferite proiecte, ratele de productivitate sunt
des folosite pentru acest scop.

Durata activitilor = cantitatea(mc) / productivitatea (mc/zi)

Avem un exemplu pentru un proiect are 6 activiti cum se arat in tablul 3.2.
Noi inc mai folosim aici metode vechi anticapitaliste, cum sunt indicatoarele de
deviz in care timpul din carte nu are nimic de a face cu cel real i numai pentru faptul
c ele au fost calculate cu zeci de ani inainte, unele chiar in anii 50.
Normal este ca pe baza experienei companiei s ai norme interne privind stabilirea
timpului unei activiti funcie i de dotarea tehnic a companiei. Un argument in
modernizarea tehnologic este tocmai reducerea timpului de lucru. n general, in lume
marile companii au propriile norme interne care sunt utilizate i de subcontractori.

Militam aici ca i la noi acest capitol s se lase liber la licitaii, alegerea normei, dar s
se introduc proiectul tehnologic care s-o susin. Actuale estimri i metode credem
c sunt depite i de aceea in proiectele noastre de infrastructur avem mari
probleme cu incadrarea in timp i terminarea lucrrilor.

26
n mc\om-zi
Unitatea de

Nr. necesar
de om - zile

n formatie
Productia

muncitori
Cantitate

necesare
masura

lucrarii
Durata
Nr.

Utilaje
Denumirea

Nr.
lucrarii
Crt.

1 2 3 4 5 6 7 8
Sapaturi de
1 m3 960 4 240 20 12
pamnt
Fundatii de
betoniera
2 beton m3 960 3 120 12 10
250 t
simplu
betoniera
Beton armat
3 m3 960 0.5 720 48 15 850 Vi,
monolit
brat troliu
macara
Beton armat
4 m3 680 1.5 450 12 38 turn
prefabricat.
BKSM
Zidarie malaxor
5 m3 1060 1.5 700 20 35
caramida mortar
Izolare
6 termica si m2 6600 69 968 32 30
nvelitori

TABLUL 3.2. Estimarea necesarului de resurse i a duratei activitilor

3.1.6. Estimarea necesarului de resurse pentru activiti

Pe lang relaiile de prioritate i durat, necesarul de resurse este estimat pentru


ficarea activitate. Din moment ce activitile definite in cadrul unui proiect sunt bine
cunoscute, necesarul de resurse pentru intreg proiectul va fi egal cu suma resurselor
necesare ficrei cativiti, necesarul de anumite materiale pentru proiect poate fi
identificat.

Resursele umane = cantitatea(mc) / productivitatea (mc/om-zi)

Avem un exemplu pentru un proiect are 6 activiti cum se arat in tablul 3.2.
Normal acest necesar este dat de fia tehnologic a procedurii sau productorului, tot
el trebuie s specifice i resursa uman necesar i calificarea acesteia. Aici stm
iari necorespunztor pe piaa muncii, la noi unde ideea de calificare a disprut i
folosim oameni slab pregtii la operaii de ei intuite, i de aici o calitate indoielnic.
Foarte multe proceduri standard de planificare includ restricii impuse de
disponibilitatea anumitor resurse. De exemplu, lipsa unui anumit material sau a unei
piese poate intarzia activitile. Un alt tip de resurs este spaiul. Proiectul va planifica
o singur activitate in acelai loc i in acelai timp. Dac activitile ce necesit
folosirea aceluiai spaiu nu au o prioritizare tehnic, munca simultan nu este
posibil.

27
Rezult aici c in asemenea proiecte managerul de proiect trebuie s-i coordoneze i
planifice activitile cu cele de execuie, adic s aiba nu specialist lang el s-l
sftuiasc cum e mai bine pentru proiectul su luat global pe ciclu sau de via.

3.2. Estimarea costurilor in proiecte

Managementul Costului de Proiect include procesele cerute care sa asigure ca


proiectul va fi finalizat in limitele bugetului aprobat. Principalele subprocese ale
Managementul Costului de Proiect :
Planificarea resurselor determinind care resurse(oameni,
echipament,materiale) si ce cantitati in parte, ar trebui utilizate pentru a
operationaliza activitatile de proiect.
Estimarea Costului - dezvoltarea unei aproximatii(estimari)a costului
resurselor necesare finalziarii activitatilor proiectului.
Bugetarea Costului alocarea unei estimari de cost generale a activitatilor de
munca depusa indiviidual.
Controlul Costului include controlul tuturor schimbarilor bugetului de proiect.

Fig.3.9. Principalele subprocese ale Managementul Costului de Proiect

Managementul Costului de Proiect este in special preocuoat cu costul resurselor


necesare finalizarii activitatilor proiectului. Oricum Managementul Costului de
Proiect ar trebui sa considere efectul deciziilor de proiect asupra costurilor, prin
folosirea produslui proiectului. De exemplu, limitind numarul de verificari/revizuiri
ale proiectului se poate reduce costul de proiect ridicind insa cheltuielile legate de
exploatare pe care le va intreprinde clientul insa.

3.2.1. Clasificarea costurilor proiectelor

Diferentierea ntre categoriile de costuri care fac obiectul managementului


costurilor este determinata de o serie de factori, ntre care mai importanti sunt:

28
procesul tehnologic, componenta resurselor consumate, legatura cu lucrarea
executata, momentul consumarii resurselor, volumul productiei etc.
In general se calcul costul unui proiect cum se arat in schima 3.1.

Schima 3.1. Calcularea costului de proiect

n legatura cu procesul tehnologic folosit apar doua categorii de costuri:


costuri de baza sau tehnologice, fara de care procesul de productie nu
se poate desfasura. n aceasta categorie intra consumul de materiale,
salariile de baza, amortizarea utilajelor si instalatiilor de productie care
conditioneaza direct procesul de productie etc;
costuri de regie(administrative), cum sunt salariile personalului tehnic,
cheltuielile de deplasare n interes de serviciu, costurile de ntretinere,
iluminat, ncalzire etc., care nu sunt legate efectiv de productie.
Pentru desemnarea costurilor de regie, n activitatea de constructii se foloseste
conceptul de ,, cheltuieli generale", care sunt de doua feluri:
cheltuieli generale ale proiectului, sunt cheltuielile generale, deci
indirecte, ale antierului determinate de realizarea proiectului. n
practica curenta, aceste cheltuieli se determina aplicnd un procent de
5-15% asupra costului direct al proiectului;

29
Cheltuieli generale de birou, sunt o parte din cheltuielile generale ale
firmei de constructii si reprezinta cca. 2-8% din cifra de afaceri a
constructorului.
Managerii de proiect trebuie sa mentina cheltuielile de regie la un nivel ct
mai mic n raport cu costurile directe, pentru a sporii competitivitatea firmei si
eficienta proiectului. Pentru recuperarea costurilor de regie se folosesc chei prin care
acestea sunt repartizate pe lucrare sau proiect.
Dupa componenta consumului de resurse ntlnim:
costuri cu munca trecuta sau materializata, cum sunt costurile cu
materii prime si mijloacele de munca (utilaje si instalatii de
constructii);
costuri cu munca vie sau de manopera, (salariile si contributiile
personalului care este angajat n realizarea proiectului)
Dupa legatura cu activitatea sau lucrarea executata, exista doua categorii
de costuri:
costuri directe, sunt costurile care se pot identifica si masura pe fiecare
lucrare si ca urmare pot fi incluse direct n costul lucrarii.
Identificarea si masurarea acestora pe fiecare lucrare se face pe baza normelor
de consum si a preturilor materialelor si tarifelor de salarizare. n aceasta categorie de
costuri se includ cele cu materiile prime de baza, cu energia tehnologica, cu manopera
directa etc.
O caracteristica de baza a costurilor directe este evolutia lor proportionala cu volumul
lucrarilor;
costurile indirecte, sunt legate de toate activitatile desfasurate pentru
executarea proiectului si ca urmare nu pot fi identificate si masurate pe
o singura activitate sau lucrare.
Ele sunt colectate la nivelul principalelor lucrari si a ntregului proiect, si se
repartizeaza asupra acestora pe baza unor chei de repartitie.
Ca exemple din aceasta categorie putem mentiona costurile de ntretinere a
utilajelor, costurile cu conducerea santierelor si cu paza, cu gestiunea materialelor etc,
care vor fi colectate la nivelul antreprizei generale, a subcontractantilor, a santierului
sau al lotului si vor fi descarcate apoi pe lucrari si pe ntregul proiect.
n functie de momentul consumarii resurselor, costurile pot fi:
costuri curente, sunt cele efectuate si nregistrate n decursul unei
perioade de gestiune (luna, trimestru, an), n legatura cu consumurile
de resurse;
costuri preliminate, sunt cele care au la baza calculul preliminat al
consumurilor de resurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va
face odata cu consumul efectiv al resurselor, ntr-o perioada viitoare. n
aceasta grupa se includ preliminarile referitoare la concediile de
odihna, premii, reparatii planificate etc.
n raport cu volumul fizic al productiei, n practica apar doua categorii de
costuri:

30
costuri variabile, marimea acestora se modifica proportional cu
evolutia volumului fizic al productiei;
costuri fixe, acestea ramn relativ neschimbate indiferent de evolutia
productiei si se nregistreaza chiar si n situatiile cnd procesul de
productie nu are loc.
Din prezentarea acestor doua categorii de costuri s-ar putea deduce o
suprapunere cu costurile directe si costurile indirecte. n realitate cele doua categorii
de costuri sunt diferite din punct de vedere al continutului si nu sunt egale. Mai precis
costurile directe sunt mai mici dect cele variabile, iar costurile indirecte sunt mai
mari dect cele fixe. n fig.3.10. se face aceasta departajare.

Fig 3.10. Clasificarea costurilor

3.2.2. Asocierea costurilor cu cldirile construite

Costurile de o instalaie construit pentru a include att proprietarului, costurile de


capital iniial i exploatarea ulterioar i costurile de ntreinere. Fiecare dintre
aceste categorii de costuri majore const dintr-un numr de componente de cost.
Costul de capital pentru un proiect de constructie include cheltuielile legate de
stabilirea initial a instalatiei:
Achizitionarea de terenuri, incluzand asambluri, detinerea si mbunttirea
Planificare si fezabilitate
Arhitectur si de inginerie de proiectare
Realizarea construciei, incluzand materiale, echipamente si fortei de
munc
Supravizarea domeniul constructiilor
Finantarea constructiei
Asigurri si taxele n timpul constructiei
Biroul proprietarului in santier
Echipamente si mobilierul care nu sunt incluse n constructii
Inspeciea si testarea
Costul exploatarea i ntretinerea n anii urmtori pe parcursul ciclului de viat al
proiectului include urmtoarele cheltuieli:
nchirierea pmantului, dac este cazul
Staff-ul pentru lucrri

31
Munca prestat i materialele pentru mentenan i reparaii
Renovri periodice
Asigurare i impozite
Costurile de finanare
Utiliti
alte cheltuieli ale proprietarului
Magnitudinea de fiecare dintre aceste componente ieftine, depinde de natura,
dimensiunea i localizarea proiectului, precum i ntreprinderea de management,
printre multe considerente. Proprietarul este interesat n realizarea mai mic cost
posibil de ansamblu a proiectului, care este n concordan cu obiectivele sale de
investiii.
Este important pentru profesionitii n design i manageri de construcii pentru a
realiza c, dei costul de construcie ar putea fi cea mai mare component unic a
costului capitalului, alte componente de cost care nu sunt nesemnificative. De
exemplu, costurile de achiziie de terenuri sunt o cheltuial major pentru constructii
de inalta densitate zonele urbane, precum i costurile de finanare de construcie se
poate ajunge la acelai ordin de mrime ca i costurile de construcie n proiecte mari,
cum ar fi construirea de centrale nucleare.

Din punctul de vedere al proprietarului, este la fel de important pentru a estima


funcionarea corespunztoare i costurile de ntreinere de fiecare alternativ pentru o
instalaie propus, n scopul de a analiza costurile ciclului de via. Cele mai mari
cheltuieli necesare pentru ntreinerea instalaiei, n special pentru infrastructur n
proprietate public, sunt amintiri de neglijen n trecut, s ia n considerare pe deplin
implicaiile de funcionare i costurile de ntreinere, n faza de proiectare.

n bugetele cele mai multe construcii, exist o alocaie pentru situaii neprevzute sau
costuri neprevzute aprute n timpul construciei. Aceast sum de urgen pot fi
incluse n fiecare element de cost sau s fie incluse ntr-o singur categorie de urgen
de construcii. Suma de urgen se bazeaz pe experiena istoric i dificultatea de
ateptat al unui proiect de construcie special. De exemplu, o firm de construcii
face estimri ale costurilor de ateptat, n cinci domenii diferite:

Modificri de design, dezvoltare;


Schimbri ale programului;
Modificri generale administrative (cum ar fi salariile);
Condiii diferite pe antier fa de cele ateptate;
Cerinele impuse de tere pri n timpul de construcie, cum ar fi permise noi.
Sumele cheltuite pentru contingente nu de construcie poate fi eliberat aproape de
sfritul de construcie a proprietarului sau a aduga elemente suplimentare de proiect.

32
3.2.3. Tipuri de costuri estimarea ale construciei

Estimarea costurilor se face pe baza specificatiilor proiectului. Posibilitatea de a face


estimari gresite este mai mica daca proiectul este bine definit nca de la nceput.
Probabilitatea erorilor nu poate fi nsa eliminata, proiectul ca orice constructie noua
contine surprize. Estimarile facute cu un grad ridicat de precizie ajuta la stabilirea
unor preturi competitive si sporesc eficienta bugetelor de costuri si a planificarii
resurselor.
n practica curenta, multe firme de constructii clasifica estimarile de costuri de proiect
n functie de ncrederea n precizia pe care o pot avea estimatorii de costuri. Desi
exista deosebiri de la o organizatie la alta, se pot face cteva exemplificari tipice:
Estimari aproximative, sunt facute naintea nceperii proiectului, cnd nu
exista dect informatii vagi si trebuie stabilite toate detaliile activitatilor
viitoare. Sunt utile pentru verificarile preliminare privind necesar de resurse,
selectarea cererilor de oferta si pentru alte decizii de planificare n faza
initiala. Nu se pot folosi nsa ca baza de pret fix n licitatii. Se apreciaza ca o
estimare cu nivel acceptabil de argumentare poate atinge o acuratete de +/-
25%.
Estimari comparative, se fac prin comparare costurilor pe care le-ar necesita
realizarea unui proiect nou cu costurile unor proiecte similare executate n
trecut. Se pot face nainte sa nceapa proiectarea detaliata, cnd nu exista liste
de materiale sau calendare precise de activitati. Estimarile de acest tip pot
atinge o acuratete de cca. 15%.
Estimari de fezabilitate, se fac dupa efectuarea unor activitati de conceptie
preliminara a proiectului. Este necesar sa existe specificatiile cladirilor,
amplasamentul, scheme provizorii pentru servicii, preturile furnizorilor de
echipamente, listele de achizitie de materiale si celelalte planificari care pot
ajuta la estimarea costurilor materiale. Aici factorul de ncredere n acuratetea
estimarilor de fezabilitate poate ajunge la +/- 10%.
Estimari definitive, sunt efectuate la sfrsitul proiectarii, dupa ce s-au lansat
principalele comenzi de achizitie , la preturi cunoscute, iar activitatea de
constructie sau asamblare n cadrul proiectului se afla ntr-o faza avansata.
Acest tip de estimare poate fi facuta distinct sau prin actualizarea estimarilor
comparative sau de fezabilitate facute anterior. Estimarile sunt definitive
atunci cnd acuratetea declarata este de +/- 5% .
Legata de precizia stabilirii costurilor si atentia acordata respectarii acestora, este
vulnerabilitatea profitului. Sa ne imaginam ca un proiect se contracteaza cu un pret fix
de 200 de milioane de lei, iar costul acestuia este de 180 de milioane lei. Profitul
preconizat este de 20 de milioane lei, adica 10% din pret. Daca precizia stabilirii
costului a fost redusa si costul efectiv sa presupunem ca va fi de 190 de milioane lei,
diferenta dintre costul estimat si cel efectiv va fi de numai 5,55%. Dar efectul erorii
de estimare asupra profitului va fi mult mai mare, n valoare absoluta profitul scade la
10 milioane lei, adica la o eroare de 5,55% profitul se diminueaza cu 50%.
In tablul 3.3. este un exemplu se arat tipurile costurilor de proiect :

33
Articol de calculatie Costul pe ora Costul Total pe categorii de
costuri /total pret
(lei/ora) Articolului (lei) (lei)
Materii prime directe:

-tabla galvanizata 100,00

- bare de otel 50,00

-alte materiale 40,00

Costul materialelor directe 190,00


Manopera directa

Proiectare:

- inginer 20 ore 50,00 1000,00

- proiectant 30 ore 25,00 750,00

- verificator 2 ore 34,00 68,00


Productie:

- prelucrare tabla 40 ore 26,00 1040,00

- strunjire 6 ore 26,00 156,00

- asamblare 2 ore 26,00 52,00

- control calitate 2 ore 32,00 64,00


Total cost manopera directa 3130,00
Costul primar (direct) 3320,00
Cheltuieli de regie (80%la 2656,00
manopera directa)
Costul de fabrica 5976,00
Profit 15% 896,40
Pret de productie 6872,40
TVA (19%) 1305, 75
Pret de livrare 8178, 15

TABLUL 3.3. Estimarea costurilor unui proiect

34
3.3. Managementul riscului in construcii

Proiectele de construcii sunt iniiate n medii complexe i dinamice care


rezult n condiii de incertitudine i risc ridicat, care sunt agravate de solicitantele
constrngeri de timp.
Industria constructiilor s-a schimbat semnificativ in ultimii ani. Este o
industrie determinata n principal de investitorii privai; prezena de imobiliare
securitizate a crescut considerabil. Este vulnerabila la numeroase riscuri tehnice si de
afaceri, care reprezint adesea expuneri mai mari dect cele traditionale. Astfel, apare
necesitatea de evaluare a riscurilor. Evaluarea riscurilor este un instrument de a
identifica acele riscuri ntr-un proiect i a gestiona n consecin, cu un tratament
adecvat. Evaluarea riscurilor este definita n acest studiu ca o tehnic care are ca scop
s identifice i s estimeze riscurile personalului i a bunurilor afectate in cadrul un
proiect.
Managementul riscului are drept caracteristic totalitatea metodelor si
mijloacelor prin care este gestionat riscul n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise
n cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, avnd
incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element
sau proces component al managementului de proiect. Datorit complexitii sale, se
situeaz n categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general conlucrarea
de informaii din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistici psihologic.
Anumite riscuri, cum ar fi dezastrele naturale, sunt practic inevitabile si afecteaza
multe persoane. Toate alegerile n via implic un risc. Riscurile nu pot fi evitate n
totalitate, dar alegerea poate fi fcut astfel nct riscul sa fie minimizat.

3.3.1. modurile riscurilor proiectelor

Riscul este un concept multi-faet. n contextul industriei de constructii, ar putea fi


probabilitatea de apariie a unui eveniment definit / factor sau o combinaie de
evenimente / factori care intervin pe parcursul ntregului proces de construcie n
detrimentul proiectului, o lipsa de predictibilitate cu privire la rezultatul structurii sau
a consecinelor ntr-o situaie de decizie sau de planificare, incertitudinea asociat cu
estimrile de rezultate - exist de asemenea o ans ca rezultatele ar putea fi mai bune
dect ateptrile, precum i mai ru dect se atepta, etc.

Exista diferite moduri de clasificare a riscurilor. Riscurile n proiectele de


construcii sunt clasificate n general n: riscuri externe i interne, n timp ce alti
speciliasti clasific n categorii de risc mai detaliate: risc politic, risc financiar, riscul
de pia, riscul de proprietate intelectual, risc social, riscuri de siguran, etc
clasificare este prezentat n figur 3.11.

35
Fig.3.11. Clasificarea riscurilor

Procesul de management al riscului nu are scopul de a elimina complet toate riscurile


dintr-un proiect. Obiectivul su este de a dezvolta un cadru organizat pentru a asista
factorii de decizie de a gestiona riscurile, mai ales cele critice, efectiv i eficient.
Exist n principal dou metode de a determina riscul, i anume abordari cantitative si
calitative.
Abordarea cantitativ se bazeaz pe calcul statistic pentru a determina riscul,
probabilitatea de apariie, i impactul acestuia asupra unui proiect.
Abordarea calitativ se bazeaz pe decizii, utiliznd criterii pentru a determina
rezultatul. O abordare comun calitativ este matricea actiunilor prioritare, care
utilizeaz numere de ordine pentru a determina prioritile i rezultatele. Un alt
exemplu de o abordare calitativ este de a lista n ordine descresctoare procesele
specifice ale unui proiect, riscurilor asociate la fiecare proces, de asemenea si
controalele care ar putea sau ar trebui s existe pentru fiecare risc.

3.3.2. Analiza riscurilor de proiect

Gestionare a riscurilor ca una din ramurile tiinei de management, care se bazeaz


pe o idee simpla care s ateste c managementul poate identifica riscurile i
evalueaz, n scopul de a evita anumite pierderi sau nu ctigurile i a minimiza
impactul acestora la un nivel minim, cu toate acestea, acest termen a avut nici o
existen, pn la nceputul anilor optzeci de secolului XX, astfel cum a fost martor
ultimele doua decenii ale secolului trecut un nou fenomen a fost tendina de multe
faciliti pentru a crea departamente specializate pentru a identifica riscurile, i de
calitate, i dimensiunea de fiecare dintre ele, i cum s le gestioneze. Atenia de
gestionare a riscurilor n ultimele dou decenii ale secolului trecut produsul a

36
evoluiei de mijloace i alte instrumente financiare actualizate pe pia, n special n
instrumentele tradiionale utilizate n managementul riscului nu este n msur s se
ocupe cu un nou tip de risc financiar, n funcie de evoluia situaiei i variabilele de
mediu fenomenului lumina modern ine pasul cu pieele globale i globalizare i la
apariia de inovaii financiare moderne, care satisface nevoile diverse ale
ntreprinderilor contemporane n epoca modern, care a devenit o ameninare nu
numai la instalaiile, ci i asupra activitii economice, att la nivel local i global.
O varietate de modele de gestionare a riscurilor, cu un numr diferit de etape pot fi
gsite n literatura de specialitate.
Standardul internaional "Managementul proiectelor de risc" (IEC 2001) ofer
un model cu patru etape:
- Identificarea riscurilor;
- Evaluarea riscurilor;
- Tratamentul riscului;
- Revizuirea si monitorizarea riscului.
Modelul lui PMBOK (PMI 2000) este similar, dar imparte evaluarea riscului,
n dou procese:
- Analiz calitativ a riscului;
- Analiza cantitativ a riscului.
n ciuda modelelor variate, un model format din trei etape este cel mai des folosit n
proiectele de
construcii.
- Identificarea riscului;
- Analiza riscului;
- Reacia la risc.

Fig.3.12. Etapele riscului de proiect

37
3.3.3. Implimintarea managementului riscurilor

Exist nite motivaii specifice pentru implementrii managementului riscurilor:

a) Managementul riscurilor impune modificarea stilului de management;


Riscurilor reale permite ca organizaia s nu se mai confrunte n viitor, n aceeai
msur, cu acele riscuri cu care s-a confruntat n trecut. Din pcate, este destul de
rspandit concepia conform cria eficacitatea aciunii manageriale const n
limitarea efectelor riscurilor materializate. Capcana unei astfel de logici deriv din 6
faptul c managerii sunt judecai dupa eforturi, i nu dup rezultate (obiective precise
asumate).
Limitarea la managementul reactiv este, totui, insuficient pentru un management
performant. Nicio organizaie nu poate fi condus numai dupa principiul vaznd i
facnd. La fel de important este i
identificarea posibilelor ameninri, nainte ca ele s-i materializeze i s produc
consecine nefavorabile asupra obiectivelor stabilite. Aceasta nseamn a adopta un
stil de management proactiv. Managementul
proactiv are la baz principiul este mai bine s previi, dect s constai un fapt
mplinit. n organizaiile care beneficiaz de un management performant, scrutarea
orizontului nu se limiteaz la viitorul imediat, ci ia n considerare i perspective mai
ndeprtate. n aceste situaii, managementul proactiv devine un management
prospectiv, n care managementul ncearc s identifice acele riscuri care pot apare
ca urmare a modificrilor de strategie sau de mediu. Organizaia trebuie pregtit
pentru a accepta schimbarea.
Comentariu n terminologia adoptat n unele ri, riscurile care nu s-au manifestat
nc, dar care pot s se materializeze n viitor, sunt cunoscute sub denumirea de
riscuri poteniale. Identificarea unor astfel de riscuri nu este tocmai facil, dar nu de
neabordat. Pentru nceput, oricrei organizaii i st la ndemn experiena altor
organizaii care s-au confruntat cu astfel de riscuri. De asemenea, exist studii de
specialitate elaborate de organizaii specializate n scrutarea orizontului. n
concluzie, managementul riscurilor exclude expectativa i promoveaz aciunea i
previziunea.

b) Managementul riscurilor faciliteaz realizarea eficient i eficace a obiectivelor


organizaiei
n mod evident cunoaterea ameninrilor permite o ierarhizare a acestora n funcie
de eventualitatea materializrii lor, de amploarea impactului asupra obiectivelor i de
costurile pe care le presupun msurile menite de a reduce sansele de apariie sau de a
limita efectele nedorite. Stabilirea unor ierarhii constituie suportul introducerii unei
ordini de prioriti n alocarea resurselor, n majoritatea cazurilor limitate,

38
n urma unei analize cost-beneficiu sau, mai general, efort-efect. Este esenial ca
organizaia s-i concentreze eforturile spre ceea ce este cu adevarat important, i nu
s-i disperseze resursele n zone nerelevante pentru scopurile sale. Totodat,
revizuirea periodic a riscurilor, aa cum este prevzut n standarde, conduce la
realocari ale resurselor, n concordan cu modificarea ierarhiilor i, implicit a
prioritilor. Cu alte 7 cuvinte managementul riscurilor presupune concentrarea
resurselor n zonele de interes actuale.

c) Managementul riscurilor asigur condiiile de baz pentru un control intern sntos


Dac controlul intern este ansamblul msurilor stabilite de conducere pentru a se
obine asigurri rezonabile c obiectivele vor fi atinse, rezult c managementul
riscurilor este unul din mijloacele importante prin care se realizeaz acest lucru,
deoarece managementul riscurilor urmarete tocmai gestiunea ameninrilor ce ar
putea avea impact negativ asupra obiectivelor. Cu alte cuvinte, dac se urmarete
consolidarea controlului intern, este indispensabil implementarea managementului
riscurilor. Planul de aciune (activitile ce trebuie desfurate pentru realizarea
obiectivelor) trebuie secondat de planul ce cuprinde msurile ce atenueaz
manifestarea riscurilor i de planul de tratare a situaiilor dificile (riscuri
materializate).

39
3.4. Resurse umane in faza de planificare

Managementul proiectelor se refera la totalitatea aspectelor legate de planificare,


organizare,coordonare si controlul proiectelor. In acest caz managerul care se ocupa
de aceste activitati este numit manager de proiect.din punct de vedere al
managementului proiectelor c toate proiectele au dou faze:

Faza de planificare, dureaza din momentul in care se defineste proiectul,


fezabilitatea, detaliile de design, timpii necesari, se organizeaza munca.
Faza de executie, dureaza din momentul in care se realizeaza livrarea
materialelor, se executa procesele de productie, se finalizeaza produsele, se
realizeaza livrarea produselor la consumatori, si se testeaza operatiile initiale.

Ne putem imagina construcia unei case. In faza de planificare arhitectul deseneaza


planuri, se gasete locul de amplasare, sunt obtinute autorizatiile necesare de la
autoritatile locale, este aleasa o companie de constructii si sunt finalizate toate
aranjamentele. In faza de executie, se pregateste locul si fundatia, sunt construiti
peretii, se realizeaza partea electrica si partea de instalatii si se realizeaza constructia
efectiva a casei. Puteti vedea din acest exemplu ca proiectele alatura persoane cu
grade diferite de cunoastere si din domenii diferite. Managerii de proiect sunt figurile
centrale ale acestor operatii. Obiectul activitatilor consta in atragerea totalitatii
resurselor care vor face ca proiectele sa fie adevarate succese. Este o activitate foarte
dificila. Managerii de proiect trebuie sa lucreze cu diferite categorii de persoane in
conditiile in care exista incertitudine, utilizand multe resurse, limitandu-se la un
anumit buget, acestia trebuie sa ofere un produs care sa satisfaca cerintele
consumatorilor. Managerii de proiect sunt de cele mai multe ori generalisti decat
specialisti, si au nevoie de experienta indelungata in diferite activitati. Un manager de
proiect nu trebuie sa supervizeze in mod direct ci sa faciliteze observarea. Cu alte
cuvinte el trebuie sa se asigure ca sunt stabilite corespunzator conditiile de munca
pentru persoanele implicate. Managementul de proiect trebuie sa stabileasca relatiile
dintre echipa de proiect si restul organizatiei,consumatori si oricine altcineva care este
implicat. Managerul de proiect actioneaza in 4 arii:

realizarea activitatilor
administratie

40
relatii interpersonale
leadership.

Asadar decizia managementului de proiect este un factor cheie in succesul unui


proiect. Managementul proiectelor mari este realizat de o echipa aflata sub controlul
unui manager de proiect. De regula echipa utilizeaza o organizare in care activitati ale
diferitelor functii sunt reunite intr-o echipa pentru realizarea unui anumit proiect.
Fiecare persoana raspunde de aria sa functionala, dar o responsabilitate suplimentara o
au pentru managerul de proiect. Scopul managementului de proiect este sa realizeze
cu succes proiectul, sa ofere clientului produsul dorit, in timpul prevazut si respectand
bugetele. Cand un proiect poate dura cativa ani pentru a fi realizat si utilizeaza multe
resurse, planificarea timpului devine foarte importanta. Data finalizarii devine parte a
produsului. O companie de constructii care poate construi un pod in numai 18 luni
ofera un produs mai bun decat o alta companie care poate realiza acelasi produs in 24
luni. Bineinteles, deciziile nu sunt intotdeauna atat de simple, deoarece companiile
care ofera un timp de realizare mai indelungat poate oferi un pret mai mic sau alte
specificatii.

structura organizatorica de resurse umane in faza de planificare

In faza de planificare a unei firme exista resurse umane care implementeaza proiectul
dupa cum se arata in fig 3.13 :

Consiliul de administratie consta intr-un parteneriat, in care fiecare persoana


detine o parte din firma, si pune in aplicare planul de strategie al firmei, ia
deciziile importante cu privire la proiecte si planul financiar. Consiliul de
administratie numeste un manager general si doi directori subordonati lui, care
sa reprezinte consiliul in cadrul firmei:
o Managerul General gestioneaza firma si angajatii si ia decizii
impreuna cu asistentii lui :
o Directorul Executiv
o Directorul Administrativ
Directorul tehnic realizeaza toate proiectele cu ajutorul urmatoarelor
departamente:

41
o Departament de proiectare care are niste ingineri cu diferite
specializari care realizeaza proiectele de constructie, arhitectura,
mecanica si electrica etc.
o Departament de verificare, care are consultanti care corecteaza si
aproba toate proiectele facute.
o Departamentul de planificare, care are ingineri de management si are
urmatoarele sarcini:
1. Identificarea tuturor activitatilor din proiect si stabilirea ordinii in
care acestea trebuie efectuate.
2. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei activitati, a
timpului necesar pentru realizarea intregului proiect si a timpului
necesar finalizarii fiecarei activitati.
3. Stabilirea flexibilitatii existente intre activitati din punct de vedere
al timpului si stabilirea activitatilor critice.
4. Alocarea resurselor si utilizarea acestora astfel incat proiectul sa se
realizeze cat mai eficient posibil.
o Departamentul de dezvoltare si monitorizare, care are supervisor,
consultant si ingineri de management si face lucrrile urmatoare:
1. Monitorizarea progreselor, reactia rapida la eventualele deviatii de
la plan.
2. Anticiparea problemelor si realizarea actiunilor necesare pentru
evitarea lor.
3. Intocmirea de rapoarte regulate cu privire la progres.

Departamentul de resurse umane format din responsabil resurse umane,


instructor si asistent pentru inregistrarea si gestiunea documentelor cu privire
la angajati, ridica moralul angajailor i crete productivitatea firmei.
Departamentul financiar, format din director, expert in studiul de
fezabilitate, economist, consultant financiar si contabil care stabilesc studiul
de fezabiltate si estimeaza costurile necesare desfasurarii activitatii si
urmaresc minimizarea acestora.
Departamentul de logistica, care are responsabili de logistica si arhiva si
realizeaza procesele necesare pentru a asigura generarea n timp util i necesar,

42
colectarea, diseminarea, stocarea, i dispoziia final de informaii i rapoartele
despre proiect si guvernamentale. Acesta ofer link-uri critice dintre oameni,
idei i informaii care sunt necesare pentru succes.
Departamentul juridic, care are avocati care verifica actele adiionale,
contestaiile i modificrile de contracte, efectuate pe parcursul proiectului si
rezolva toate problemele si plangerile din proiectul respectiv si obtine
autorizaiile si pregateste documentele pentru licitatii.

Pentru a realiza un proiect in faza de planificare sunt necesare etapele din Fig 3.14. si
fiecare etapa are resure umane care gestioneaza proiectul din faza conceptuala pana in
faza de executie.

43
inginer
constructii

arhitect

inginer
mecanic
departament inginer
manager de proiectare electric
general
inginer
directorul topografic
executiv
inginer
directorul geotehnic
administrativ
asistenti

director tehnic departament inginer de


de planificare management
departament
consultanti
de verificare

supervizor
departament
de dezvoltare consultant
si monitorizare
inginer de
director management

economist
consiliul de
administratie departamentul
financiar conultanti

expert in
studiul de
fezabilitate

contabil

departamentul director
juridic
avocati
responsabil
resurse
umane
departamnet
de resurse instructor
umane
asistent

responsabil de
departamentul de logistica
logistica responsabil de
arhiva
Fig.3.13. structura organizatorica de resurse umane in faza de planificare
44
Nevoile pietei si aprobare Studiul de fezabilitate
preliminara (tehnic,economic si financiar)
Consiliul de administrative Arhitect
Manger general Economist
client Expert in studiul de fezabilitate

Proiecte si planuri preliminare Proiectele detaliate


Arhitect Director tehnic
Inginer topografic Inginer constructii
Inginer geotehnic Arhitect
Inginer de management Inginer mecanic,electric

Proiectele finale Implementare planului


Consultanti (cantitatile, durata, estimarea
costurilor)
Arhitect
client Inginer de management
Consultant
Economist
Director economic

Realizarea contractului, Aprobarea finala, semnatura si


autorizatiilor si a conditiilor licitatiile
speciale si generale Consiliul de administrativ
Avocati Manger general
Director juridic Client
Departamentul de logistica

Fig.3.14. Etapele de realizare a unui proiect


45
Bibliografie

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU APLICARE IN CONSTRUCII,


Prof. univ. dr. NICOLAE POSTAVARU, GABRIELA
DRAGHUCI,CRISTINA VASILICA ICOCIU, scrierea proeictelor, Bucuresti
2011, Editura Matrix.ro.
A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE,PMI Standards Committee , William R.Duncan, Director of
Standards
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII, Prof. univ. dr.
DANIELA HNCU,
http://www.scritube.com/management/MANAGEMENTUL-PROIECTELOR-
DE-CO244342224.php
http://www.scritube.com/management/MANAGEMENTUL-
COSTURILOR19121946.php
Akintola S Akintoye, Malcolm J MacLeod "Analiza riscului si managementul
in constructii" Jurnalul International de Management al Proiectelor Vol. 15,
No. 1, pp. 31-38, 1997
Alfredo del Can, M. Pilar de la Cruz, "Metodologii Integrate pentru
Managementul Riscurilor in Proiecte" , Jurnalul Mangamenetului si Inginieriei
in Constructii, ASCE, December 2002, 473-485
Trebici, Vl., (1991), Populatia Terrei, Ed. Stiintifica, Bucuresti
Nicolaescu O., Verboncu I. Management, Editura Economica, Bucuresti,
1997, p. 278.
http://www.scribd.com/doc/77567387/Proiecte-manageriere

46

S-ar putea să vă placă și