LIDERAZGO Y COACHING

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin
COACHING
El coaching es una prctica profesional crecientemente solicitada por personas, empresas e
instituciones que buscan alcanzar logros significativos en su vida
LIDERAZGO COACHING
El coaching para el liderazgo es un proceso de desarrollo personal destinado a mejorar el logro de
los objetivos profesionales del lder en el contexto de los valores y las metas de la organizacin.

Coaching:
Todo el mundo habla del coaching. Tal parece que un ejecutivo slo est in si cuenta con un coach
que lo apoye en su desarrollo gerencial. Por el contrario, aquellos que no han recibido coaching o
no son capaces de darlo a sus subordinados, estn out.
S, el coaching est de moda, pero en mi opinin, existe mucha confusin y malos entendidos
sobre lo que realmente es.

El objetivo del presente artculo es dar a conocer al lector qu es y para qu sirve el coaching, as
como cundo es conveniente utilizarlo y cundo no lo es. De tal manera que pueda decidir si esta
tcnica es til para s mismo o sus colaboradores.

Qu es el coaching?
De acuerdo con la Internacional Coach Federation (Wright 2005, p. 325), los coaches
profesionales mantienen una relacin entre iguales, en la que el coach apoya al cliente para
producir mejores resultados en su vida profesional y personal. Los coaches ayudan a mejorar el
desempeo... El trabajo del coach es brindar apoyo en el desarrollo de habilidades, recursos y la
creatividad que el cliente ya tiene, pero que tal vez no ha descubierto o se encuentran bloqueadas.

De esta manera, el coaching consiste en la creacin de un espacio psicolgico entre dos

personajes, el coach y el coachee o cliente. En esta relacin el cliente ya sea un ejecutivo o un
equipo busca desprenderse de lo que obstaculiza su crecimiento, expresa sus deseos y
aspiraciones, desarrolla nuevas competencias y pone en marcha un plan para mejorar su
desempeo.

El coaching tuvo su origen en los equipos deportivos. En ellos, el jugador es quien realiza las
jugadas y el xito del partido depende de su habilidad y desempeo. El papel del coach no es de
menor importancia, ya que l motiva a los jugadores, los entrena, les ayuda a descubrir puntos
ciegos y debilidades, organiza prcticas para que desarrollen las habilidades necesarias para
ganar el juego. En las empresas tiene la misma funcin: apoyar a los ejecutivos para tener xito.

Caractersticas y presupuestos del coaching

El coaching se fundamenta en algunos presupuestos que le otorgan una identidad propia:

a) Las soluciones estn en el cliente

El coaching se basa en las teoras humanistas de la psicologa, como la de Carl Rogers y la de
Abraham Maslow, quienes consideran que la persona posee el potencial necesario para encontrar
sus propias soluciones. El coach es slo un facilitador o un catalizador del potencial de desarrollo
de su cliente.
b) Proceso simtrico o democrtico
El cliente y el coach estn al mismo nivel, no existe una relacin de superioridad de uno sobre el
otro. Al contrario, juntos forman un equipo que se encarga de construir, en colaboracin, las
estrategias y las soluciones para el desarrollo del ejecutivo.
c) Proceso mayutico
El papel del coach es hacer preguntas inteligentes que ayuden al cliente a descubrir las soluciones
a los problemas que obstaculizan su desempeo. Como Scrates haca con sus alumnos, el coach
ayuda a que se d un aprendizaje por descubrimiento, en lugar de decir qu hacer o dar consejos.

Qu no es el coaching?

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En muchas ocasiones, resulta ms sencillo entender qu es algo a travs de comprender qu no
es. Por lo tanto, expondr cmo se diferencia el coaching de otras formas de ayuda a la mejora del
desempeo ejecutivo.

Dar coaching no es lo mismo que dar consultora, pues en sta un consejero experto ofrece
soluciones predeterminadas, que involucran conocimientos o tcnicas especializadas que el cliente
no domina. Por ejemplo, llevar a cabo una reingeniera de procesos o realizar una investigacin de
mercados. El coach tampoco es un mentor que pretende transmitir a un ejecutivo joven la
experiencia y el colmillo que posee. El objetivo del mentoring es transmitir la sabidura que slo se
adquiere con los golpes de la realidad del mundo de los negocios. Por ejemplo, un buen
empresario-fundador debera ser el mejor mentor de su hijo-sucesor. El coaching no es
capacitacin, ya que va mucho ms all de ensear conocimientos que se requieren para el buen
desempeo del trabajo. Y por ltimo, el coaching tampoco es una terapia, pues en sta se busca
curar sntomas y aminorar el dolor a travs de la resolucin de problemas emocionales y modificar
la estructura psquica.

Entonces, qu hace un coach?

Quiz usted se interese por dar coaching a sus subordinados. Sin embargo, primero necesita
identificar con claridad qu debe hacer un coach y valorar si posee el perfil adecuado para llevarlo
a cabo de manera correcta.

Un coach:
a) Crea un ambiente de confianza y aceptacin, en el cual el cliente puede expresar libremente sus
debilidades y sus errores, sin sentirse juzgado o evaluado.
b) Escucha empticamente, observa y hace preguntas.
c) Impulsa en el cliente nuevas formas de ver la realidad. Para encontrar soluciones se requiere
percibir el problema desde nuevas facetas, que permitan redefinirlo y darle soluciones positivas y
creativas.
d) Ayuda al cliente a descubrir puntos inconscientes de su conducta que actan como bloqueos.
Con el objeto de clarificar la labor de un coach, se presenta en el recuadro siguiente una sesin de
coaching.

Ejemplo de una sesin de coaching

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El gerente de operaciones (go) de una empresa grande que produce herramientas sofisticadas
pide una sesin de coaching porque tiene fricciones y desacuerdos con el gerente de calidad (gc).
El gerente de operaciones es el responsable del buen desempeo de la planta y el de calidad es
un asesor interno que ofrece apoyo a las diferentes gerencias para mejorar la calidad de los
procesos y de los productos.
El go llega a la sesin de coaching molesto, casi enojado. El coach escucha la problemtica que
plantea, se pone en sus zapatos, comprende y valida su malestar, pero sabe que deben existir
alternativas de solucin, que tal vez no est viendo el go, especialmente porque su creatividad y
racionalidad se encuentran bloqueadas por el enojo.
Para ayudar al cliente a descubrir nuevas formas de percibir el problema, que le permitan tener
conductas conciliadoras, el coach le hace las siguientes preguntas:

Coach: Qu es lo que realmente te est molestando?

Cliente: Que se meta con mi gente, que se salte mi autoridad.
Coach: Puedes prescindir de su presencia?
Cliente: No, tiene mucho apoyo del director general.
Coach: Podra el ayudar a mejorar el desempeo de tu rea?
Cliente: Creo que s. Ha dado buenas sugerencias para elevar la calidad.
Coach: Cmo podras aprovechar sus sugerencias sin que se salte tu autoridad?
Cliente: Se me ocurren varias cosas. Tener una reunin previa con l a solas para discutir sus
propuestas y llegar a un acuerdo mutuo, antes de hablar con la gente. Adems, tener reuniones
peridicas con toda el rea, coordinadas por ambos, en las que se den los lineamientos a todo el
personal involucrado.
Coach: Es decir, trabajar como un equipo?
Cliente: S, ponernos de acuerdo entre nosotros y despus dar un frente comn.
Coach: Entonces, ya slo restara elaborar la agenda de las reuniones.
Cliente: Perfecto!

Cundo usar y cundo no usar coaching?

El coaching no es la solucin a todos los problemas de desempeo de un ejecutivo. Tampoco es la
nica o la mejor manera en la que un jefe puede ayudar a elevar el rendimiento de sus
subordinados.

Resulta conveniente el coaching cuando existe una relacin coach-cliente en la que se cumple la
premisa fundamental de esta tcnica: una relacin democrtica o simtrica, en la que ambos lados
tienen el mismo poder. Al contrario, el coaching resultara inadecuado cuando existen relaciones
jerrquicas o en las que se requiere actuar como jefe, quien da rdenes, evala el desempeo y
otorga incentivos o castiga conductas negativas en el ambiente de trabajo. Ante el abuso de

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confianza, el robo o fallas al cdigo de tica de la organizacin, el jefe debe tomar decisiones
duras, pero muchas veces necesarias.

Otro aspecto que debe considerarse antes de dar coaching a los subordinados es el estilo de
liderazgo. Un jefe debe ser congruente con su liderazgo y tener conductas consistentes. Por eso,
resultara inconveniente cuando al superior le gusta mantener una distancia de poder con sus
subordinados o ejercer l toda la autoridad. Y sera ms afn con un estilo de liderazgo participativo
o delegativo. Un jefe no puede mostrarse un da autoritario y al siguiente actuar como coach, slo
conseguira confundir a su personal.

Un mbito diferente en el que el coaching tiene sentido y es de gran utilidad, es el de los equipos
de trabajo autnomos o auto-administrados. Desde hace varias dcadas, existen empresas que
han dejado la estructura piramidal para establecer redes de equipos autnomos, en los que cada
uno de ellos atiende a un cliente con necesidades especficas y diferentes, tal como estn
organizadas las agencias de publicidad (Resenberg 1995) o las compaas que brindan servicios
de informacin. En estos equipos desaparecen los gerentes tradicionales con mando jerrquico y
se convierten en coaches, en un ambiente ms democrtico y participativo, en donde todos son
igualmente responsables de la satisfaccin del cliente.

Conclusiones
El coaching resulta ser una herramienta de gran utilidad para mejorar el desempeo gerencial. Sin
embargo, es conveniente considerar que esta tcnica es ms apropiada para gerentes y directivos
con los que se puede tener un estilo de liderazgo participativo y una relacin igualitaria. Ellos tienen
experiencia y dominan las funciones de su puesto pero, como cualquier ser humano, tienen puntos
ciegos o realizan conductas de manera inconsciente, lo que les impide continuar desarrollndose.
De igual manera, el coaching puede beneficiar a los equipos autnomos de trabajo.

Bibliografa
- ngel, P. y Amar, P. (2007). Gua Prctica del Coaching. Barcelona: Paids.
- Mc Adam, S. (2005). Executive Coaching. U.K.: Vista International Publishing
House.
- O Connors, J. Y Lages, A. (2005). Coaching con Programacin Nerolnguistica.
Barcelona: Ediciones Urano S.A.
- Resenberg, D. (1995). Tern Publicidad: de Presidente a Super Coach.
Expansin. Enero 18.
- Wright, J. (2005). Workplace Coaching: Whats It All About?. Work. No. 24. pp.325-328.

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