Contenido

Pg.

INTRODUCCIN ............................................................................................................................................ 2
CAPTULO I ................................................................................................................................................... 3
1. Negociacin como habilidad. ............................................................................................................... 3
2. Caractersticas de un buen negociador: ............................................................................................... 4
3. Desarrollar habilidades negociadoras. ................................................................................................. 5
4. Negociacin cara a cara. ...................................................................................................................... 5
5. Negociar y ganar ganar. ................................................................................................................... 6
6. Estrategias para negociaciones ganar-ganar. ..................................................................................... 8
6.1. Haz las preguntas correctas. ....................................................................................................... 8
6.2. Se honesto. .................................................................................................................................. 8
6.3. Ofrece ofertas. ............................................................................................................................. 8
6.4. Cuenta con un tercero. ................................................................................................................ 9
6.5. Tipos de estrategia ms comunes. .............................................................................................. 9
CAPTULO II ................................................................................................................................................ 11
1. La negociacin y la habilidad en la comunicacin. ............................................................................ 11
2. La importancia de la negociacin. ..................................................................................................... 11
3. Negociacin internacional. ................................................................................................................ 12
4. Liderazgo negociador. ........................................................................................................................ 13
5. Variables en el proceso de negociacin. ............................................................................................ 14
5.1. Marco de la negociacin............................................................................................................ 15
5.2. Las personas o las partes. .......................................................................................................... 15
5.3. Evolucin del acuerdo. ............................................................................................................... 17
6. Variables secundarias de la negociacin. .......................................................................................... 17
6.1. El tiempo. ................................................................................................................................... 17
6.2. Confianza. .................................................................................................................................. 18
6.3. Transaccin. ............................................................................................................................... 18
6.4. El espacio. .................................................................................................................................. 18
6.5. Perfil de los negociadores. ......................................................................................................... 18
6.6. Rol o estatus de los negociadores. ............................................................................................. 18
6.7. Protocolo de la negociacin....................................................................................................... 18
6.8. La comunicacin, habilidad elemental. ..................................................................................... 18
6.9. La presentacin. ........................................................................................................................ 19
7. Etapas y procesos de la negociacin. ................................................................................................. 19
7.1. PREPARACIN. ........................................................................................................................... 20
7.2. APERTURA ................................................................................................................................. 21
La fase de apertura incluye tres objetivos principales, que son: ........................................................ 21
7.3. MEDIA ........................................................................................................................................ 21
7.4. CIERRE........................................................................................................................................ 22
CAPTULO III ............................................................................................................................................... 24
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 24
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................ 25
 INTRODUCCIN

Las personas negocian todo el tiempo. Los amigos negocian para decidir dnde comer.
Los nios negocian para decidir qu programa de televisin van a ver. Las empresas
negocian para adquirir materiales y vender sus productos. Los abogados negocian para
alcanzar acuerdos antes de interponer una demanda. Los pases negocian para abrir
sus fronteras al libre comercio. Una negociacin no es un proceso reservado para
diplomticos talentosos, vendedores destacados o fervientes defensores de una causa
organizada; es algo que todos hacemos, casi a diario. Si bien lo que est en juego no
es tan trascendente como los acuerdos de paz o las grandes fusiones corporativas,
todos negocian; a veces se negocian cosas importantes, como un empleo nuevo, y otras
veces, cosas menos importantes, como quien lava los platos.

Indudablemente la negociacin est en nuestra vida diaria, conocer ms a fondo la

estructura, el proceso, las etapas, las formas; para sacarle el mximo provecho a esta
herramienta de suma importancia, para la administracin de personas, es pues, un
punto clave que determinara nuestra capacidad futura como cabeza de una
organizacin. Describimos en parte; la esencia de la negociacin.

Los autores.
 CAPTULO I

1. Negociacin como habilidad.

Es un proceso continuo de relaciones e intercambios que presupone la existencia

de una relacin previa y de un deseo comn de seguir manteniendo dicha relacin
en el futuro. Se puede afirmar que la negociacin es una forma de resolver los
conflictos en la que los protagonistas desean mantener la relacin de intercambio
bajo nuevas bases o condiciones aceptadas, an no establecidas cuando inicia la
negociacin.

Carlos Martn (2007) define la negociacin de tres maneras:

a. Negociacin es intentar resolver, mediante la discusin, los problemas que

surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que stos
forman parte.
b. Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes.
c. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las
partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que
persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un
enfrentamiento existente.

La Enciclopedia libre describe a la negociacin como El proceso por el que las

partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan
ventajas individuales o colectivas, o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos. Dada esta definicin, se puede ver que la negociacin
ocurre en todas las reas de la vida.
 Negociar es algo que hacemos todo el tiempo y no slo lo usamos para fines
comerciales o mercantiles, sino que en toda relacin humana siempre estamos
negociando:

El hijo con el padre.

El novio con la novia.
Alumno con maestro.
Jefes con subalternos.
Sindicato con trabajadores.
Empresas con gobierno, entre otros.

La negociacin es usualmente considerada un compromiso establecido mediante un

argumento o elemento con el cual se busca el mayor beneficio. La comunicacin es
el vnculo que siempre se utilizar para negociar un asunto o argumentar si es cara
a cara, por telfono o por escrito. Recurdese que la negociacin no siempre es
entre dos personas; puede referirse a varios miembros de dos partidos, dos pases,
dos empresas, dos o ms instituciones, etc. Sin embargo, siguiendo el principio de
autoridad, hay un lder o directivo que representa los intereses de la empresa, de un
equipo de personas o de pases, de ah la importancia de que el directivo desarrolle
su habilidad negociadora.

2. Caractersticas de un buen negociador:

Entusiasta
Comunicador
Persuasivo
Sociable
Observador
Respetuoso
Creativo
Paciente
Arriesgado
Profesional
3. Desarrollar habilidades negociadoras.

Un lder o directivo que representa los intereses de la empresa, de un equipo de

personas o de un pas debe desarrollar habilidades negociadoras como:

a. La comunicacin: que es el vnculo que siempre se utilizara para negociar un

asunto y argumentar.
b. Audacia y creatividad: el poder de articular una nueva propuesta olvidando los
planteamientos iniciales de manera rpida. Esta es la mejor arma para superar
puntos conflictivos.
c. Respeto: ver que la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador
en la bsqueda de una solucin.
d. Flexibilidad: si bien la negociacin hay que prepararla en profundidad, siempre
cabe la posibilidad de un cambio de rumbo e inesperado.
e. Empata: habilidad de conocer los intereses de la otra persona, de ponernos en
su lugar y encontrar soluciones para un bien comn.
f. Paciencia: la negociacin requiere de tiempo, no solo debe precipitar los
acontecimientos.
g. Inteligencia emocional: es el auto reglamentacin y autocontrol en la habilidad
de atender las seales emotivas y conductuales. Es decir que es la habilidad de
supervisar y entender las emociones propias y las de los dems, discriminar
entre ellas, y usar la informacin para guiar el pensamiento y las acciones de
uno.

4. Negociacin cara a cara.

En este apartado se abordan las caractersticas y habilidades que deben

desarrollarse en el proceso de negociacin cara a cara. No obstante, en los procesos
 de globalizacin e internacionalizacin, la negociacin cara a cara es una forma de
negociar que difcilmente podrn suplir las nuevas tecnologas. Respecto al proceso
de negociacin cara a cara, Alexis Codina (2008) seala:
ste es el proceso decisivo en una negociacin. Es cuando usted puede concretar
las expectativas y objetivos que se propuso. Sus resultados estarn en dependencia
de la calidad que tuvo su preparacin y de sus habilidades para el manejo del
intercambio
Aunque la negociacin es un proceso que hay que preparar, la habilidad
negociadora desempea un papel vital entre el fracaso o el xito de la negociacin,
por lo cual, segn Codina, este proceso est estructurado en diferentes etapas o
fases. Pero como usted podr observar, en todas estas fases se requieren ciertas
habilidades interpersonales para el xito de la negociacin cara a cara. Dichas fases
son:

Fase Habilidad y accin

Ser estratega.
Preparacin Definir la estrategia.
Planear.
Comunicacin.
Discusin Saber escuchar.
Saber transmitir el mensaje.
Identificar los diferentes mensajes
Seales (verbales, fsicos y de actitud).
Capacidad de anlisis.
Propuesta Saber vender la propuesta.

Estrategia de recibir y dar informacin Establecer los

Intercambio alcances.
Cierre Ser creativo para cerrar la negociacin.
Acuerdo Estratega para acordar los acuerdos.

Se preguntar por qu empieza como una habilidad de estratega y concluye con la

fase del acuerdo. Esto es as porque todo negociador debe ser un estratega desde
el inicio hasta el final de la negociacin, y estar siempre bien informado de lo que
est negociando.

5. Negociar y ganar ganar.

Ganar - ganar es el nuevo paradigma que no se debe dejar de incluir en los procesos
de negociacin. Negociacin indica el proceso de comunicacin que tiene por
finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a
un acuerdo (ganar-ganar). La razn para que al final de una negociacin ambas
partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores de ninguna
de las partes tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores
descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el
esquema ganar - ganar.

El nuevo paradigma de la negociacin es ganar - ganar, fenmeno que no se daba

en los inicios de la negociacin comercial con el intercambio de bienes (trueque),
como lo mencionan Delgado y Madrigal (2007). Anteriormente la competencia
supona como necesaria la apertura en la negociacin, como si fuera un regateo;
ahora se definen los objetivos razonables para ambas partes. En la actualidad
prevalece el enfoque de la cooperacin, donde la premisa fundamental es ganar -
ganar, lo cual implica que ambos actores de la negociacin sean beneficiados por
este proceso. Quien compra obtiene el beneficio de satisfacer una necesidad, y
queda conforme con las ventajas que ello le proporciona; desde luego, el vendedor
quedar de acuerdo con el negocio realizado, aunque cede en algo: no slo logr
un trato, sino que afirmar la relacin comercial o el fortalecimiento organizacional
que se propona.

Como se puede observar, en la negociacin entendida como proceso o forma de

resolver un problema y la voluntad de encontrar una solucin, el objetivo principal es
negociar. Pero la negociacin no se da slo entre personas; se negocia entre:

a. Equipos de trabajo.
b. Grupos sociales.
c. Partidos polticos.
d. Empresas con consumidores.
e. Productores con distribuidores.
f. Sindicatos con empresarios, y viceversa.

Cmo ganar-ganar en una negociacin?

En primera instancia se debe identificar en qu nivel de la cadena productiva se

encuentra mi empresa o institucin. Cul es la funcin que desempea? Qu
alternativas tiene de negociacin con otras de su misma ndole? Cunto tiempo
invierto en la negociacin? Es un fenmeno que se da por s solo? No hay ms
competidores? Ellos dependen de m y yo de ellos? Cul es el papel del otro
directivo? Cul es el mo? Cul es mi habilidad predominante en la negociacin?
Cul es la de mi contraparte? Qu papel juego yo en la negociacin? Quin tiene
el poder de decisin? stas son algunas de las preguntas que se debe plantear
antes de determinar y decidir quin realizar la negociacin. Adems, esto permitir
establecer una estrategia de negociacin que ayudar a alcanzar acuerdos
beneficiosos a las partes implicadas, ya que si una gana y otra pierde se producir
 en el futuro una clara tendencia a invertir los papeles con el fin de mantener cierto
equilibrio en la relacin. De este modo el perdedor se toma la justicia por propia
mano haciendo lo que le parece, en tanto que el ganador se ve forzado a controlar
al otro. As, ambos pierden, y su filosofa debe ser ganar-ganar, lo que implica que
las dos partes se beneficien.

6. Estrategias para negociaciones ganar-ganar.

6.1. Haz las preguntas correctas.

Al iniciar una negociacin, lo ms probable es que tengamos tan slo una

vaga nocin de los intereses y prioridades de la otra parte. Muchos
negociadores ni siquiera hacen las preguntas correctas para descubrir qu
es lo que realmente est en juego. En una negociacin ganar-ganar es
importante determinar si nuestros objetivos pueden conectarse con las
ambiciones del otro. Mientras ms sepas sobre lo que espera la otra parte,
ms fcil ser negociar un acuerdo que tome en cuenta los intereses de
ambos.

6.2. Se honesto.

Qu debo decir sobre mis objetivos e intereses? En una negociacin ganar-

ganar es esencial que haya reciprocidad. Por lo tanto, debes ser claro y
realista para que el otro pueda entender mejor con quin est negociando.
De esta forma establecers un tono cooperativo desde el inicio, lo que
facilitar el dilogo. Obviamente, no debes colocar todas las cartas en la
mesa antes de or a la otra parte, porque siempre se corre el riesgo de que
no haya cooperacin del otro lado. Lo ideal es hacer un intercambio de
cartas e ir jugando de a poco.

6.3. Ofrece ofertas.

Los mejores acuerdos ganar-ganar muchas veces nacen despus de que las
partes han discutido mltiples propuestas en lugar de una nica oferta. La
razn es que una oferta nica tiende a producir un efecto ancla y conduce la
discusin a una situacin de todo o nada. Por otro lado, tener ms
posibilidades estimula a ambas partes a comunicarse para encontrar
soluciones cada vez ms creativas para beneficio mutuo.
6.4. Cuenta con un tercero.

Ya para terminar, una buena forma de establecer una negociacin ganar-

ganar es contar con un tercer elemento, neutro, que ayude a las partes a
llegar a un acuerdo favorable para ambos. El tercero tambin puede ser una
pieza importante para mejorar un acuerdo preexistente, ya que puede
presentar sugerencias que ninguno de los dos haba pensado. La tercera
persona tambin puede ayudar a construir un ambiente de mayor confianza,
pues neutraliza la sospecha de que uno de los lados quiera obtener ventaja
sobre el otro. De esta manera, se crea un ambiente propicio para el
intercambio de ideas. Adems, una opinin de afuera enfocada en el inters
de ambas partes tambin ayuda a reducir la posibilidad de errores. Si tienes
alguna duda, sugerencia o consejo sobre este tema, deja un comentario y
colabora con el intercambio de ideas. Aprovecha para compartir este
contenido con tus amigos, compaeros y colaboradores en las redes
sociales.

6.5. Tipos de estrategia ms comunes.

a. Estrategia competitiva:

Con frecuencia acompaa a los tratos distributivos, se concentra en

alcanzar las metas de una parte a expensas de las metas de la otra parte.
El grupo (o la persona) puede usar el sigilo, las amenazas o las
simulaciones como medio para ocultar sus propias metas y para descubrir
las metas de la otra parte.

b. La estrategia de colaboracin:

Normalmente usada en los tratos integradores, subraya la persecucin

de las metas comunes que tienen las dos partes. Esta estrategia requiere
que una parte comunique sus necesidades con exactitud a la otra, adopte
una postura de resolucin de problemas y busque soluciones que
satisfagan a las dos partes.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es
fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una
relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y
haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato.
c. La estrategia de subordinacin:

Requiere que una parte coloque sus metas por abajo de la otra parte a
fin de evitar un conflicto. Esta persona o grupo se preocupa
excesivamente por las metas de la otra parte, en lugar de hacerlo por las
propias o por las de ambas. Los negociadores usan los canjes para
satisfacer intereses propios o ajenos. Los negociadores obreros-
patronales canjean aumentos salariales en cambio de clusulas para la
seguridad del empleo. Una forma de determinar los canjes es identificar
los mejores y los peores resultados posibles.
 CAPTULO II

1. La negociacin y la habilidad en la comunicacin.

La comunicacin en la negociacin debe ser clara y fluida a la hora de exponer

nuestros objetivos, para facilitar as, su comprensin por parte de nuestros contrarios
y la consecuencia de un acuerdo. Con una buena comunicacin eliminamos
malentendidos y hacemos que las negociaciones se lleven a cabo de una forma ms
sencilla y eficaz. El negociador debe ser un buen comunicador capaz de emitir y
recibir la informacin de una manera eficaz.
La principal habilidad que deber dominar el negociador es la comunicacin. Esto
sucede cuando la negociacin es cara a cara (o face to face). Pero en pleno siglo
XXI el negociador tiene otras habilidades tcnicas y medios para negociar, tales
como Internet (incluyendo telefona IP), telfono, intermediarios y chat rooms, entre
otros. Sin embargo, stos son slo un apoyo, por lo que se debe tener mayor
habilidad negociadora para utilizar todas las tcnicas y medios, pues stos no
pueden suplir la habilidad negociadora.
La teora de la negociacin ha evolucionado como lo hacen las sociedades y las
comunidades. En los fenmenos de mundializacin y globalizacin que vivimos, los
directivos necesitan negociar no slo con su equipo de trabajo, sus clientes,
competidores y provee- dores, sino saber hacerlo tambin con directivos de otros
pases, que poseen otra cultura, tradiciones, pensamiento, forma de dirigir y asumir
compromisos diferentes. Por lo tanto, la habilidad de negociacin multicultural es
una de las principales habilidades interpersonales que el directivo debe desarrollar.

2. La importancia de la negociacin.

Existen casos de empresas que han fracasado hasta el punto de la quiebra por falta
de una negociacin eficaz por parte de sus directivos y las partes involucradas. Tal
 es el caso de Firestone en El Salto, Jalisco (Mxico), empresa que tuvo que cerrar
debido a la presin del sindicato y a la incapacidad de sus lderes para llegar a una
negociacin satisfactoria, lo que culmin con la decisin de la empresa de
reinstalarse en otro pas, lo que origin una prdida importante de fuentes de empleo
en Jalisco (Delgado y Madrigal, 2007).
Delphy (2007)1 enfrent un problema multicultural por hacer sus contrataciones con
personal de diferentes regiones, lo que provoc una alta rotacin de personal que
disminuy de manera significativa su productividad, por lo que tuvo que reducir su
planta laboral.

3. Negociacin internacional.

En la actualidad es imposible hablar de negociacin sin contextualizar su entorno, el

flujo global de informacin y las transacciones. Esto nos pone a todos los niveles en
negociaciones internacionales da con da.
En el contexto internacional y de las relaciones multilaterales de un pas a otro se
requieren funcionarios con gran habilidad negociadora; de esta forma se han firmado
acuerdos y tratados de toda ndole y se han conformado bloques comerciales como
la Comunidad Econmica Europea y el Mercosur, entre otras.
Las negociaciones internacionales son mucho ms complejas que las domsticas.
Esta complejidad es tambin una fuente de energa, entusiasmo y frustracin
cuando se negocia fuera de las fronteras y desafa a los negociadores a entender la
ciencia de la negociacin mientras desarrollan su propia experiencia en este arte.

Qu hace que una negociacin internacional sea diferente?

En las negociaciones internacionales influyen dos contextos generales: el ambiental
y el inmediato. El contexto ambiental incluye las fuerzas ambientales que no controla
ningn negociador y que afectan a la negociacin. El contexto inmediato incluye
factores sobre los cuales los negociadores parecen tener cierto control. Para captar
la complejidad de los procesos y resultados de una negociacin internacional es
importante comprender la funcin de los factores en los contextos ambiental e
inmediato.
 Los procesos y los resultados de una negociacin estn sujetos a la influencia de
muchos factores, y que la magnitud de la influencia de estos factores cambia con el
tiempo. El desafo de todos los negociadores internacionales es comprender las
numerosas influencias simultneas de varios factores en el proceso y el resultado
de la negociacin, y actualizar esta comprensin cuando cambien las circunstancias.
Esto tambin significa que es muy importante planificar las negociaciones
internacionales, ante la necesidad de hacer ajustes conforme se obtiene nueva
informacin mediante la supervisin de los contextos ambientales e inmediatos.

4. Liderazgo negociador.

El liderazgo es el arte de hacer que alguien ms haga algo que usted quiere porque l lo
desea.
Dwight D. Eisenhower

El liderazgo tiene varias definiciones. Sin embargo, existe un claro consenso de que
el liderazgo afecta el comportamiento humano. Como se ha dicho previamente,
negociar y persuadir es influir en el comportamiento humano. Adems, el liderazgo
es tan individual como la negociacin. El negociador debe tener conocimientos
profundos acerca de las tcnicas de la negociacin y de la cuestin a tratar. Debe
tener un carcter fro y reservado, no debe decir ms de lo necesario, ni hablar antes
de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar claramente
el objetivo a la otra parte ni cunto est dispuesto a ceder. Debe tener control de s
mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.
Un Buen negociador probablemente es un buen lder, debe tener distintas
caractersticas, y debe usarlas dependiendo de la persona y la situacin, ya que
 cada negociacin es diferente a la anterior. Un lder normalmente tiene dos maneras
de negociar: la suave y la dura. Ambos tipos se describen as:

Negociador Suave Negociador Duro

Evita conflictos personales y por esto hace
concesiones para llegar a un acuerdo.
Puede llegar a sentirse explotado y
amargado. Quiere una solucin amistosa.
Para el negociador suave:
Los otros son amigos
Lograr acuerdos
Conservar la relacin
Mostrar informacin
Ve en toda situacin un duelo de
voluntades, en la cual quien tome las
posiciones ms extremas y resista por
ms tiempo es el que gana. Agota sus
recursos y lastima su relacin con la otra
parte. Para el negociador duro:
Los otros son adversarios
Lograr la victoria
Condicionar la relacin

Cada directivo y lder tiene su propio estilo de mando y de direccin, hecho que lo
conduce a adquirir habilidad para la negociacin. A su vez, esto conlleva que dicha
habilidad sea aprendida por sus subalternos y que las polticas de negociacin sean
asumidas como propias de la organizacin o empresa, lo cual en la mayora de las
ocasiones le permite pocas o nulas alternativas de negociacin con otras empresas
por su estilo de negociar. Por ello debe fomentarse la capacidad negociadora y
determinar la estrategia adecuada, lo que les permitir obtener acuerdos exitosos a
todas las partes involucradas.

Negociador cooperador Negociador obstinado

Tiene en cuenta que las controversias y los conflictos Al que le gusta ganar por ganar; para l cualquier
son inevitables en cualquier relacin y no es realista negociacin es una relacin de poder, una lucha.
tratar de evitarlos a toda costa. Su objetivo es llegar a Considera que una ganancia para el otro
un acuerdo ptimo de manera mutuamente necesariamente representa una prdida propia. Su
satisfactoria. objetivo es vencer gracias a una prueba de fuerza.

Negociador gentil Negociador de compromisos

En la mayora de las negociaciones prefiere hacerle Para que las cosas se arreglen, se necesita que cada
caso al otro para no daar la relacin, en lugar de uno haga un poco de esfuerzo. El objetivo es llegar a
hacerse valer. Su objetivo es la satisfaccin del otro y un compromiso que est a medio camino entre las
no arriesgarse a enojarse con l. posiciones iniciales.

5. Variables en el proceso de negociacin.

Para comprender la negociacin se debe conocer y estudiar sus componentes y

variables. Para efectos de esta lectura debe entenderse como variable de
negociacin todo aquello que se encuentra intrnsecamente relacionado con el acto
de la negociacin, y que sin embargo puede variar de vez en vez o dependiendo de
los actores, lugares y aspectos que habrn de negociarse, es decir, separar la forma
del fondo. A continuacin, se describen dichas variables.

5.1. Marco de la negociacin.

Una vez hayamos preparado y planificado la negociacin, pasaremos a

intentar establecer el marco de la negociacin en funcin de nuestros
intereses y objetivos.
El marco de la negociacin es el mbito en el cual se desarrollar la
negociacin, viene determinado por las diferentes partes que intervienen en
la negociacin, los problemas que deben solucionarse y las reglas de juego
de la negociacin, tales como la localizacin, el entorno, la agenda, los
tiempos y los mediadores. Determinando el marco de la negociacin,
podemos lograr nuestros objetivos antes de comenzar la negociacin. Marcar
la negociacin supone influir en los negociadores, en la percepcin del
problema y en las reglas del juego desde el principio del proceso y redefinir a
medida que el proceso evoluciona.
Por otra parte, definiremos el marco de referencia de la percepcin del
problema. Influiremos en la percepcin de la otra parte, de tal forma que
analicen el problema desde nuestro punto de vista. Debemos influir en la
localizacin, el entorno, la agenda, los tiempos, los plazos y otros elementos
de la negociacin.
Localizar la negociacin en las oficinas o en el terreno de una de las partes
es un punto favorable para esta parte ya que permite definir el entorno, y
adems, incrementa el poder del negociador. En dicho territorio la otra parte
se mostrar un poco cohibida y a la defensiva. Si se pretende desarrollar una
negociacin donde vayan a surgir multitud de opciones creativas, se
recomienda localizar la negociacin en un terreno neutral para las dos partes.

5.2. Las personas o las partes.

stos son los actores principales del proceso de negociacin. Puede ser un
proceso de negociacin normal y cotidiana, o que existan desacuerdos,
opiniones encontradas, intereses personales y pugnas por mantener el poder,
entre otros fenmenos. Pueden surgir enfrentamientos influenciados por los
estilos de negociacin, las necesidades y los intereses personales. Esto
ltimo es muy comn que se d en los grupos de poder en la poltica, cuando
alguien quiere conservar su mbito de competencia o su coto de poder. Pero
en el mbito empresarial, donde se sabe cul es el papel que se desempea
en la cadena productiva, se da otro fenmeno que no es ajeno al
protagonismo que ocurre cuando se pretende asumir el poder.

Las acciones y reacciones que deben tomarse en cuenta en el proceso de la

negociacin son:

a. Identificar las motivaciones (intereses, motivaciones, necesidades) propias

y las de la otra parte.
b. Adaptar la oferta de la negociacin a las necesidades de ambas partes.
c. Anticipar las posibles objeciones de nuestro oponente.
d. Preparar la estrategia argumental y demostrativa que se utilizar frente a
tales objeciones.
e. Escenarios positivos y negativos.
f. Estrategias de negociacin.

Las tres premisas que deben cumplirse para que una negociacin finalice con
xito son:

Ordenar apropiadamente las fases de anlisis y preparacin

(estrategia).
Ser hbil para negociar, entender y precisar (tctica).
Desarrollar efectivamente los argumentos y concluir con un acuerdo,
convenio, contra- to, o negociacin y acuerdo de voluntades.

Hay cinco modos en los cuales aumenta la complejidad cuando tres o ms

partes participan al mismo tiempo en una negociacin:

a. Sencillamente hay ms partes involucradas en la negociacin, lo cual

aumenta el nmero de oradores, incrementa la demanda de tiempo para
la discusin y crece la cantidad de funciones que cumplen las partes.
b. Ms partes llevan ms problemas y posiciones a la mesa, por lo que se
deben presentar y analizar ms perspectivas.
c. Las negociaciones se vuelven socialmente ms complejas; surgen
normas sociales que afectan la participacin de los integrantes, y puede
haber presiones ms intensas para coincidir y marginar los desacuerdos.
d. Los procedimientos de las negociaciones se complican y las partes tienen
que negociar un nuevo proceso que les permita coordinar sus acciones
con ms eficacia.
 e. Las negociaciones se vuelven ms complejas estratgicamente porque
las partes deben vigilar los movimientos y acciones de las otras partes y
determinar qu harn a continuacin. Adems, la posibilidad de
coaliciones aumenta la probabilidad de que las decisiones no se tomen
por un consenso negociado al detalle, sino por un grupo secundario que
domine la discusin y los procesos de toma de decisiones.

5.3. Evolucin del acuerdo.

Durante la evolucin del acuerdo, las partes deben elegir entre las opciones
ofrecidas. Tambin es probable que encuentren algunos problemas de ltimo
minuto, como presiones por fechas lmite, problemas nuevos no atendidos
antes, necesidad de ms informacin sobre ciertos problemas o intereses, y
tendencia de algunas partes a exhibir su poder, para que se incluyan sus
ideas o proyectos preferidos en el acuerdo final del grupo.

a. Resumir y evaluar todas las ventajas alcanzadas por la otra parte.

b. Si todava hay un margen, aporte un beneficio ms para su interlocutor.
c. Sea humilde y no se vanaglorie de haber conseguido mejores objetivos
que la otra parte.
d. Una vez que est solo, analice la experiencia vivida y aprenda de sus
errores y estrategias.
e. Determine la estrategia siguiente.
f. Evale los pros y los contras.
g. Elija la mejor alternativa.

6. Variables secundarias de la negociacin.

6.1. El tiempo.

En este rubro figuran factores tales como la puntualidad; la duracin de la

sesin; el plazo para otorgar la cita y el medio para solicitarla; el lapso
acostumbrado para suscribir un contrato; el horario de la sesin o sesiones
que se lleven a cabo para la negociacin; la agenda que la ordene y las
interrupciones que pudieran ser convenientes y aceptadas, y en forma
destacada, el plazo que se emplea para la presentacin del bien o servicio
que se pretende vender o el asunto que se discute.
6.2. Confianza.

Se integra por las condiciones de pago y la credibilidad que se logre entre las
partes y la amistad que surja; el tipo de entretenimiento que acostumbre el
cliente y el envolvimiento corresponden tambin a esta categora, al igual que
los regalos y los costos.

6.3. Transaccin.

Como parte de la confianza que se logre se incluyen la moneda de aceptacin

para las transacciones, el regateo por los precios y las calidades, as como la
edad y el gnero de los negociadores.

6.4. El espacio.

Lugar donde se realizar la negociacin (oficina, empresa, restaurante), as

como el nmero de participantes, entre otros.

6.5. Perfil de los negociadores.

Escolaridad, normatividad, puesto, experiencia.

6.6. Rol o estatus de los negociadores.

Puesto, cercana con la alta direccin.

6.7. Protocolo de la negociacin.

El saludo relacionado con la cercana entre los interlocutores; el tipo de

vestimenta que habr de usarse para no ofender a la contraparte; el nmero
de negociadores por grupo; el respeto al espacio, cuando se trata de los
clientes, y las visitas o recepciones de intercambio personales o de grupo,
incluso las familiares, tanto para recibirlos como para acudir a una invitacin.

6.8. La comunicacin, habilidad elemental.

Engloba las variables del idioma; si no lo domina cualquiera de las partes,

esto puede representar un problema. Por ello el directivo debe dominar una
habilidad tcnica, que en este caso es el dominio de otro idioma; la habilidad
interpersonal de negociacin y comunicacin; relaciones pblicas y sociales.
La conversacin inicial es un rompehielos para configurar los mejores
 entendimientos. Las gesticulaciones son parte de un lenguaje simblico que
en algunas culturas corresponde a toda una estrategia. Al final, la humildad,
si as lo exige el proceso, se convierte en un medio de comunicacin
relevante.

6.9. La presentacin.

Las formas de presentar los productos, servicios o negociacin, as como el

medio para obtener las citas y las tarjetas de presentacin, coadyuvan a una
buena comunicacin. La publicidad y las promociones son vnculos con la
clientela, y cuando se trata de clientes que actan como vendedores finales,
se establece una asociacin comunicativa importante.

7. Etapas y procesos de la negociacin.

Personalidad del negociador.

Juan Domnguez menciona que, segn estudios de la personalidad, toda

persona tiene tres estados del yo: padre, adulto y nio. De lo anterior se deduce
que son tres etapas por las cuales pasa todo individuo. Pero conforme el
individuo madura, dicha madurez se refleja en la manera en que negocia, as
como en su estilo de direccin y negociacin (vase la tabla 10.2).

Un buen negociador tiene la capacidad de manejar diferentes estilos de

negociacin y diversos estilos de mando. Cada negociacin tiene su alcance y
lmite, as como actores de diferente personalidad. De lo habilidoso que sea el
negociador depender qu tan capaz sea de identificar en forma inmediata la
personalidad de su interlocutor, as como sus poses, estilos de mando y actitudes
en el proceso de la negociacin.

Estado del yo Estilo de Estilo negociador

predominante direccin

Crtico competitivo, crtico

Padre adulto Crtico cooperativo

Paternal competitivo, paternal

Padre nutricio Paternal cooperativo

Calculador competitivo, calculador

Adulto Calculador cooperativo

Complaciente competitivo,
Nio adaptado sumiso Complaciente Complaciente cooperativo

Conflictivo cooperativo, conflictivo

Nio adaptado rebelde Conflictivo competitivo

Nio natural o libre Imaginativo Imaginativo cooperativo, imaginativo

competitivo.
 Ahora que se han visto de manera ms detallada las variables de la negociacin,
sta puede ser visualizada como un proceso, y como tal est compuesto por pasos
y etapas.

7.1. PREPARACIN.

La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin

de los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en
tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la
mesa de negociacin, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto
desde el principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar. Si estamos
pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses,
incurriremos en un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la
otra parte y averiguar as sus preferencias, intereses, puntos fuertes y dbiles.
a. Tcticas.
Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que
las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria
de un encuentro conflictivo. Estas acciones tcticas se basan en el poder
potencial de las partes implicadas en la negociacin.
b. La estrategia.
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la
negociacin en la etapa de preparacin. En qu momento se dar cierta
informacin?; Qu tipo de informacin no debe ser desvelada?; qu
argumentos utilizaremos y cmo los presentaremos? Qu argumentos
creemos que utilizar la otra parte y cmo los vamos a rebatir?; qu
tcticas de negociacin podremos utilizar?; nos interesa proponer nosotros
primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
 c. Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).
Antes de iniciar una negociacin importante, hay que considerar las
consecuencias potenciales de Qu podemos hacer si no llegamos a un
acuerdo? Tenemos que determinar cul es nuestra Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra
mejor alternativa, sino adems mejorarla y lograr que pueda ser
efectivamente llevada a la prctica.
d. La informacin.
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un
volumen considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin
que es conocida de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que
habr que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociacin. As, la falta de informacin o la falta de certeza en la
informacin que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de
negociar.

7.2. APERTURA

La fase de apertura incluye tres objetivos principales, que son:

Conocimiento de las partes;

Establecimiento de un clima de confianza mutua entre ambas.
Precisar las condiciones organizativas y reglas del juego que se utilizarn
durante el intercambio.

7.3. MEDIA

a. El intercambio. Propuestas y Concesiones.

Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente
con dos propuestas alternativas. El tema puede ser una peticin de
elevacin considerable de los salarios o la solicitud de renovacin de un
contrato, pero no es necesario que se sepa desde un principio lo que
significa concretamente considerable ni cules son las condiciones del
nuevo contrato.

b. La presentacin de propuestas.
La forma de mejorar la presentacin de una propuesta est en separar sta
de las explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga el contenido de
 la propuesta y explique y justifique ese contenido. No deben mezclarse
ambas cosas, la explicacin o justificacin pueden parecer una disculpa. Si
lo parece y la otra parte piensa que dudamos de ella, tratara de obligar a
hacer concesiones. La seguridad con que presentemos nuestras propuestas
tiene gran importancia, aspectos como nuestro tono de voz, nuestros rodeos
y vacilaciones, estimula la resistencia a nuestra propuesta no hacindola
ms aceptable.

c. La Recepcin de Propuestas.
Hasta ahora hemos visto como se formulan las propuestas, vamos a
colocarnos en el otro lado del escenario, y veamos cmo se reciben.
Debemos tener presentes dos reglas importantes a la hora de recibir
propuestas. En primer lugar, no interrumpir la exposicin de las propuestas.
Nunca compensa y a veces puede ser muy caro. Cuando interrumpimos una
propuesta puede que dejemos de or algo importante que iban a
proponernos. Las personas solemos poner una concesin al final de la
propuesta, y una interrupcin puede eliminar esa concesin. Adems, la
interrupcin suele originar antagonismo e irritacin o la otra parte.

d. Concesiones.
Algunos mitos sobre las concesiones son: Siempre son tiles para
conseguir que las negociaciones se pongan en marcha. Siempre ablandan
al oponente. No del todo es realmente cierto, al contrario, pueden sugerir
debilidad y hacer que la parte contraria huela algn tufillo de rendicin.
Pueden incrementar su codicia. Si las concesiones se hacen con demasiada
rapidez y facilidad, esto mismo puede hacerle sospechar.

7.4. CIERRE

La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera
de cerrar. El cierre debe ser creble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta
de cierre debe satisfacer a un nmero suficiente de las necesidades de la otra
parte. Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra
determinacin de no hacer ms concesiones y que lo que le interesa a la otra
parte es cerrar un acuerdo en este momento. Presentaremos el cierre de tal
forma que la no aceptacin del mismo, en trminos ms o menos similares a los
ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo". Si no estamos decididos a
aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todava un amplio margen, y slo
estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el cierre es peligroso.

a. El contrato.
Se considera el contrato como el documento ms importante dentro del
proceso de negociacin debido a que regula las relaciones comerciales,
financieras o tecnolgicas como factor de garanta y de seguridad jurdica
que tiene en cuenta las fases de una operacin, los posibles riesgos y su
solucin. Debe establecerse por escrito y contribuye a resolver las polmicas
al establecer los derechos y obligaciones de las partes interesadas. Debe
ser excelentemente redactado, sin ambigedades y preciso en trminos y
condiciones.
 CAPTULO III

CONCLUSIONES

En un mundo competitivo como el que enfrentamos, el incorporar la negociacin

como una habilidad directiva en cualquier profesional, permite abrir puertas dentro
del mbito laboral, pues da a da enfrentamos conflictos que pueden representar un
elemento de cambio positivo para la empresa o de plano ser el detonante que
impida el normal avance de la misma.
La falta de retroalimentacin en la informacin entre los miembros de una empresa
y su nivel gerencial, generalmente termina en fricciones que, si no son detectadas a
tiempo, se pueden convertir en conflictos que entorpecen el normal
desenvolvimiento institucional.
En una negociacin, un factor clave de xito es identificar las personas involucradas
en el conflicto, el proceso que se tomar en base a una comunicacin asertiva y las
alianzas que se establezcan, y finalmente reconocer si el problema est basado en
un conflicto innecesario o un conflicto esencial.
Cuanto ceder, independientemente de la capacidad de cuanto ganar, hace
indispensable la necesidad de planificar los posibles escenarios, para poder llevar a
cabo una negociacin, y est en gran medida depende de cuan est preparado el
negociador, probablemente su formacin profesional y sus actitudes sern
determinantes a la hora de sacar ventaja de la situacin.
 BIBLIOGRAFA

HABILIDADES DIRECTIVAS Segunda edicin Berta Ermila Madrigal Torres, 2009

Fundamentos de negociacin Quinta edicin Roy J. Lewicki,2012
Tcnicas de negociacin y resolucin de conflictos Barbara A. Budjac Corvette,
J.D., Ph.D. National Defense Universityu, Ed. PEARSON, 2011
Comunicacin y Habilidades Sociales para Intervenir con Grupos Universidad de
Sevilla. Prof. Ana Cano Ramrez. Curso 2005/06.
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