Universidad de Pennsylvania

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Documentos de marketing Wharton School

01/01/1983

Planificacin Estratgica y Fundamentos de prediccin

J. Scott Armstrong
Universidad de Pennsylvania, armstrong@wharton.upenn.edu

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Parte de comercializacin Commons

Cita recomendada
Armstrong, JS (1983). Fundamentos de planificacin y previsin estratgicas. Obtenido de http://repository.upenn.edu/ marketing_papers / 123

Versin despues de la imprenta. Publicado en El Manual de Gestin Estratgica, editado por Kenneth Albert (Nueva York: McGraw-Hill, 1983), pginas 1-32.

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Planificacin Estratgica y Fundamentos de prediccin

Abstracto

Los individuos y las organizaciones han operado durante cientos de aos por la planificacin y la previsin de una manera intuitiva. No fue hasta la
dcada de 1950 que los enfoques formales se hizo popular. Desde entonces, estos enfoques han sido utilizados por las empresas, el gobierno y las
organizaciones sin fines de lucro. Los defensores de los enfoques formales (por ejemplo, Steiner, 1979) afirman que una organizacin puede mejorar
su eficacia si se puede predecir su entorno, anticipar problemas y desarrollar planes para responder a esos problemas. Sin embargo, la planificacin y
la previsin informal son actividades costosas; esto plantea preguntas acerca de su superioridad sobre informal de planificacin y previsin. Por otra
parte, los crticos del enfoque formal afirman que introduce rigidez y dificulta la creatividad. Estos crticos incluyen muchos observadores con
experiencia prctica (por ejemplo, Wrapp,

1967). En este captulo se presenta un marco para la planificacin formal y la previsin que muestra la forma en que interactan entre s. Sugerencias se

presentan sobre el uso de la planificacin formal para la toma de decisiones estratgicas. (Por simplicidad, las referencias a la planificacin y previsin en
este captulo significarn planificacin estratgica formal y pronstico.) La planificacin no se espera que sea til en todas las situaciones, por lo que se

hacen recomendaciones sobre la planificacin cuando es ms til. Se proporcionan a continuacin descripciones de los mtodos de prediccin. Por
ltimo, se hacen sugerencias sobre los que utilizan mtodos de previsin a la hora de desarrollar planes para una empresa.

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Versin despues de la imprenta. Publicado en El Manual de Gestin Estratgica, editado por Kenneth Albert (Nueva York: McGraw-Hill, 1983),

pginas 1-32.

El autor afirma su derecho de incluir este material en ScholarlyCommons @ Penn.

Este artculo de la revista est disponible en ScholarlyCommons: http://repository.upenn.edu/marketing_papers/123

 Planificacin Estratgica y Fundamentos de prediccin

J. Scott Armstrong

De Kenneth Albert (ed.), El Manual de Gestin Estratgica.

Nueva York: McGraw Hill, 1983, pginas 2-1 a 2-32..

Los individuos y las organizaciones han operado durante cientos de aos por la planificacin y la previsin de una manera
intuitiva. No fue hasta la dcada de 1950 que los enfoques formales se hizo popular. Desde entonces, estos enfoques han sido
utilizados por las empresas, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro. Los defensores de los enfoques formales (por
ejemplo, Steiner, 1979) afirman que una organizacin puede mejorar su eficacia si se puede predecir su entorno, anticipar problemas
y desarrollar planes para responder a esos problemas. Sin embargo, la planificacin y la previsin informal son actividades costosas;
esto plantea preguntas acerca de su superioridad sobre informal de planificacin y previsin. Por otra parte, los crticos del enfoque
formal afirman que introduce rigidez y dificulta la creatividad. Estos crticos incluyen muchos observadores con experiencia prctica
(por ejemplo, Wrapp, 1967).

En este captulo se presenta un marco para la planificacin formal y la previsin que muestra la forma en que interactan entre s.
Sugerencias se presentan sobre el uso de la planificacin formal para la toma de decisiones estratgicas. (Por simplicidad, las referencias a la
planificacin y previsin en este captulo significarn planificacin estratgica formal y pronstico.) La planificacin no se espera que sea til en
todas las situaciones, por lo que se hacen recomendaciones sobre la planificacin cuando es ms til. Se proporcionan a continuacin
descripciones de los mtodos de prediccin. Por ltimo, se hacen sugerencias sobre los que utilizan mtodos de previsin a la hora de
desarrollar planes para una empresa.

Siempre que sea posible, el asesoramiento sobre la planificacin y la previsin es apoyada por la investigacin pertinente. En algunas
reas existe mucha investigacin. (Para una revisin de la literatura psicolgica sobre la previsin y la planificacin, consulte Hogarth y Makridakis,
1981.) En muchas reas, sin embargo, poca investigacin se ha hecho.

Aqu se ilustran varios aspectos de la planificacin formal y la prediccin mediante el uso de la decisin
estratgica por Ford para introducir el Edsel automvil en 1957. En esta situacin, se habra esperado que la planificacin
formal y la previsin para ser til. A juzgar por los informes publicados por un participante en Ford (Baker, 1957) y un
observador (Brooks, 1969), Ford no hizo uso de la planificacin formal y la previsin de las decisiones estratgicas que
intervienen en la introduccin de la Edsel. (Por supuesto, despus de haber decidido de manera intuitiva para proceder, se
llev a cabo la planificacin operativa para la produccin del coche.) La introduccin de la Edsel es considerado como uno
de los mayores errores de negocios de todos los tiempos. s Ford perdi $ 350 millones. Sus distribuidores tambin
perdieron una cantidad considerable.

?
Con reconocimientos a Richard C. Hoffman IV, Spyros Makridakis, Deepak Mehta y Robert Fildes, que proporcion
comentarios tiles sobre diversos borradores de este captulo. El apoyo a este trabajo fue proporcionado por IMEDE en Lausana,
Suiza.
 Figura 2-1 proporciona un marco para conceptualizar la planificacin estratgica dentro de una empresa. Una exploracin del
entorno produce datos relevantes para el banco de datos. Este banco de datos (o sistema de informacin) contendra datos tales como las
regulaciones gubernamentales, indicadores demogrficos, las ventas de la industria, los recursos de la empresa y de sus competidores, e
informacin sobre las tecnologas disponibles para la produccin. Idealmente, estos datos se pueden montar en un lugar central, como en un
archivador, cuarto de derrota, o un ordenador.

El lado izquierdo de la figura 2-1 examina la planificacin. Una variedad de procesos de planificacin se puede utilizar. Estos
se describirn en ms detalle a continuacin. Los procesos de planificacin se basan en la informacin del banco de datos (datos sobre
la situacin actual) y tambin en la evidencia previsiones sobre lo que ocurrir en el futuro). La flecha de doble sentido de banco de
datos a Procesos de planificacin indica que el proceso de planificacin, en gran medida, dicta lo que se requiere informacin. Se
recomienda que la planificacin formal de comenzar con el proceso de planificacin en lugar de con los datos.

El proceso de planificacin produce un conjunto de planes. En ellos se describen los objetivos y estrategias alternativas. Una de las
estrategias es seleccionado como base para la accin. En la prctica, las medidas efectivamente adoptadas por la empresa pueden diferir
sustancialmente de la estrategia prevista. Las acciones conducen a resultados, previstos o no. Un registro de estos resultados se mantiene en el
banco de datos.

El lado derecho de la Figura 2-1 examina previsin. Para hacer pronsticos de una empresa, es necesario disponer de
informacin acerca de las estrategias propuestas por la empresa (por lo tanto la flecha de planes a Mtodos de previsin). Un examen
de los mtodos de previsin y, a continuacin, ayudar a determinar lo que se requieren datos (por lo tanto la flecha de dos direcciones
de banco de datos a Mtodos de previsin). Los mtodos de pronstico, que se describirn en ms detalle a continuacin, producir un
conjunto de pronsticos. Qu pasar si la empresa intenta estrategia A y entorno X se produce? Qu tan probable es entorno X?
Cunta confianza podemos tener en el pronstico? Estas previsiones se utilizan como insumos para el proceso de planificacin.

Tenga en cuenta las diferencias entre la previsin y planificacin. Planificacin proporciona las estrategias, dadas ciertas
previsiones, mientras que la previsin estima los resultados, dado el plan. Planificacin relaciona con lo que la empresa debe hacer. La
prediccin se refiere a lo que suceder si la empresa trata de implementar una estrategia dada en un posible medio ambiente. Las
previsiones tambin ayuda a determinar la probabilidad de los posibles entornos.

El resto de este captulo se describen los elementos de los dos crculos en la Figura 2-1, el proceso de planificacin y
mtodos de pronstico.

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DESCRIPCIN DE LA proceso de planificacin estratgica

llamadas de planificacin estratgica formales para un proceso explcito por escrito para la determinacin de objetivos a largo
plazo de la empresa, la generacin de estrategias alternativas para lograr estos objetivos, la evaluacin de estas estrategias, y un
procedimiento sistemtico de los resultados del monitoreo. Cada uno de estos pasos del proceso de planificacin debe ir acompaada
de un procedimiento explcito para obtener el compromiso. Este proceso se resume en la Figura 2-2. Las flechas indican el mejor orden
en el cual proceder. La necesidad de un compromiso es relevante para todas las fases. La especificacin de los objetivos debe hacerse
antes de la generacin de estrategias que, a su vez, debe ser completado antes de la evaluacin. La etapa de control es pasado. La
lnea de puntos indica que, en cierta medida, el proceso es iterativo. Por ejemplo, la evaluacin puede llamar para volver a la
generacin de nuevas estrategias, o un control puede requerir una nueva evaluacin de las estrategias.

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 Las diversas etapas del proceso de planificacin se describen a continuacin junto con algunas tcnicas formales que pueden
ser utilizados para hacer cada paso explcita. (Aunque el compromiso es el primer paso, es ms fcil de discutir este ltimo.) Esta
discusin es prescriptivo; sugiere cmo la planificacin debe hacerse. Numerosas cuentas estn disponibles de forma oficial de
planificacin estratgica que se hace (por ejemplo, vase Wood, 1980 y la revisin extensa de la investigacin descriptiva por Hofer,
1976).

especificar Objetivos

formal de planificacin debe comenzar con la identificacin de los objetivos fundamentales de la organizacin. Con
frecuencia, las empresas confunden sus objetivos (lo que quieren y cundo) con sus estrategias (cmo van a alcanzar los
objetivos). Por ejemplo, supongamos que una empresa quiere hacer dinero para sus accionistas. Para ello, se decide construir
un tnel a travs de una montaa con el fin de cobrar peajes a los automviles. Ellos planean completar el tnel en cinco aos.
En el camino a travs de la montaa, que ataquen oro. Para extraer el oro, las actividades en el tnel deben ser suspendidos.
La empresa persigue su objetivo de ganar dinero o se quedar con su estrategia de construccin de tneles? Qu hara su
organizacin?

El anlisis y la determinacin de los objetivos ha sido considerada como un paso importante en la planificacin
estratgica formal. planificadores informales rara vez se dedican mucha energa a este paso. Por ejemplo, en (1957) Resumen de
la Edsel de Baker, a menos de 1 por ciento de sus objetivos en cuestin discutidos. Por desgracia, la identificacin de objetivos es
un paso difcil para las organizaciones. Incluso es difcil para las personas. La forma ms sencilla de demostrar esto es la
siguiente: Hgase fijar objetivos para el uso de este captulo. Escribir sus objetivos. Se especfico. Encuentra objetivos medibles.
Establecer plazos de tiempo para implementar los cambios. Es posible (por ejemplo, usted podra tener como objetivo que va a
tomar medidas en el prximo mes en al menos una tcnica para mejorar la planificacin estratgica de su organizacin), pero es
estresante.

Las dificultades en el establecimiento de objetivos han llevado a algunos observadores a recomendar que los planificadores
formales ignoran este paso. La recomendacin aqu es todo lo contrario. mucho tiempo y dinero deben ser asignados al anlisis de los
objetivos. Este paso difcil podra ser ayudado por el uso de un consultor externo para ayudar al grupo a centrarse slo en los objetivos.
La pregunta tambin puede

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ser atacado por preguntar qu resultados definiran desempeo exitoso por la empresa durante los prximos veinte aos. En esta
etapa, no es preciso prestar atencin en cuanto a cmo lograr los objetivos.

Las empresas persiguen muchos objetivos y los planificadores deben reconocer explcitamente todos los objetivos importantes del
sistema. Una forma de ayudar a asegurar que el anlisis de los objetivos es integral es utilizar el enfoque de los interesados. Esto requiere de
una lista de todos los grupos de recursos que contribuyen a la empresa. A continuacin se proporciona una descripcin de los objetivos de
cada uno de estos grupos de inters.

Aplicando el enfoque de las partes interesadas en el caso de Edsel, se incluirn los siguientes grupos: acreedores,
accionistas, empleados, consumidores, proveedores, distribuidores, y la comunidad local. En muchos casos, estos grupos tienen
objetivos en conflicto. Los planificadores escribiran a cabo los objetivos para cada grupo, por ejemplo, el retorno de la inversin (ROI)
para los accionistas; estabilidad, buenos salarios y buenas condiciones de trabajo para los empleados; productos seguros y fiables a un
precio bajo para los consumidores; ROI para los distribuidores. seran entonces establecerse medidas especficas para cada objetivo
(por ejemplo, retorno de la inversin debe ser superior a 10 por ciento anual despus de impuestos en dlares reales). En contraste con
este enfoque de las partes interesadas, de manera informal de Ford llev a un objetivo concreto: para obtener un 3,3 por ciento a 3,5
por ciento del mercado de automviles (Baker, 1957).

UN fortalezas y debilidades de anlisis a continuacin, debe llevarse a cabo. Esto requiere de un inventario de los
recursos de la organizacin (por ejemplo, financieros, de marketing, de produccin). Qu tienen ahora y qu es lo que va a
tener? Los objetivos seran entonces extraerse de lo que se desea (anlisis de actores) y lo que es factible (fortalezas y anlisis
debilidad).

La declaracin escrita de los objetivos debe comenzar con los objetivos finales. Estos objetivos generales seran
entonces traducirse en objetivos ms especficos para que cada tomador de decisiones puede ver cmo contribuir a los objetivos
generales. Adems de ser especfica, los objetivos deben ser mensurables (Latham y Kinne, 1974). Los objetivos incluiran
declaraciones sobre lo que se desea y cundo. Por lo tanto, el departamento de marketing puede consultar el manual de
planificacin para determinar su papel en el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa.

Uno de los peligros en la planificacin de los objetivos es que pueden confundirse con las estrategias. Por ejemplo, una empresa
puede decidir que una estrategia, para satisfacer mejor las necesidades de sus grupos de inters, es incrementar su cuota de mercado durante
los prximos cinco aos. Pero esta estrategia falsamente podra ser considerado como un objetivo por el departamento de marketing. Cinco
aos ms tarde, el departamento an podra perseguir la cuota de mercado, incluso si es perjudicial para los objetivos de la empresa. (Ellos
siguen construyendo el tnel e ignorar el oro.)

Los defensores de la planificacin informal argumentan que los objetivos especficos escritos crean problemas polticos dentro
de la organizacin. objetivos vagos permitir la mayor flexibilidad en las acciones. Los lderes de orientacin poltica a menudo prefieren
que los objetivos sean no declarado. Pero la evidencia de estudios en el comportamiento organizacional sugiere que los objetivos
explcitos y especficos son de gran beneficio, especialmente cuando se utiliza junto con los otros pasos de planificacin (vase la revisin
de esta investigacin en Latham y Yukl, 1975; Tolchinsky y King, 1980; y Locke et al., 1981).

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 Una vez que se han especificado los objetivos, los planificadores pueden proceder a la generacin de estrategias. Si el
establecimiento de objetivos se ha realizado correctamente, los siguientes pasos sern ms fciles.

Generar estrategias alternativas

Una estrategia es una declaracin acerca de la forma en que deben alcanzarse los objetivos. Las estrategias deben estar
subordinados a los objetivos. Es decir, que slo son relevantes en la medida en que ayudan a cumplir con los objetivos.

Este consejo es obvio, pero a menudo ignorada. La generacin de estrategias alternativas ayuda a evitar este problema. Se
reconoce explcitamente que los objetivos pueden lograrse de muchas maneras diferentes.

Estrategias primero deben expresarse en trminos generales. Las estrategias ms prometedoras deben ser explicados con ms
detalle.

El proceso de planificacin no es completa hasta que la empresa tiene al menos una (y preferiblemente ms de uno)
estrategia operativa. Una estrategia operacional describe:

1. Qu tareas deben realizarse

2. Quin es responsable de cada tarea
3. Cuando cada tarea debe ser iniciado y terminado
4. Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para cada tarea
5. Cmo las tareas se relacionan entre s

Esta estrategia operativa se convierte en la base para la accin de varias funciones en la empresa: finanzas, personne l, produccin y
comercializacin.

Estrategias alternativas pueden mejorar la capacidad de adaptacin de la organizacin de dos maneras. En primer lugar, mediante el
examen de las alternativas de forma explcita, es probable que la organizacin va a encontrar algunos que son superiores a su estrategia actual.
En segundo lugar, el entorno puede cambiar; si se han preparado (de contingencia) planes alternativos, la organizacin est en una mejor
posicin para responder con xito. Alternativamente, pueden seleccionar una estrategia que funciona bien incluso si el entorno cambia.

Organizaciones a veces tienen dificultad para desarrollar estrategias alternativas para hacer frente a entornos
desfavorables (amenazas). Una tcnica que puede ayudar a las organizaciones a este problema es el uso de escenarios. Esto
implica tener que toman las decisiones escriben historias sobre el futuro de su empresa. Se puede escribir un escenario que
describe lo que suceder a su empresa si se produce la amenaza, dada su estrategia actual. Entonces, podran escribir sobre un
futuro deseado. Para qu quieren la compaa a ser? La pregunta entonces es: Qu debemos hacer para lograr este tipo de
futuro? Se puede considerar a los cambios de los recursos de la organizacin o para el uso de estrategias alternativas.

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 El desarrollo de escenarios llama a la creatividad dentro de la organizacin. Para llevar a cabo esta creatividad, es til
usar la lluvia de ideas. Las principales partes interesadas para la organizacin se les puede pedir a considerar estrategias
alternativas, recursos alternativos, y los ambientes alternativos siguiendo estas reglas para la reflexin:

1. Acuerdo de ganancia dentro del grupo para utilizar la lluvia de ideas.

2. Seleccionar un facilitador. El facilitador:
a. Registros ideas a medida que se mencionan
segundo. Alienta la cantidad de ideas
do. Recuerda al grupo de no evaluar (ya sea favorable o desfavorable)
re. Alienta las ideas salvajes
mi. No introducir ideas

Para una descripcin ms completa de escenarios, ver Armstrong (1978a, pp. 38-43), Ackoff (1970, pp. 24-29), y en el captulo
10.

Es difcil decir cuntas estrategias alternativas debe aparecer. Sin duda ms de uno! Pero el nmero podra salir rpidamente
de la mano teniendo en cuenta el gran nmero de posibles combinaciones. Trate de enumerar las estrategias para hacer frente a
diferentes ambientes drsticamente an probables. Despus de esta lista ms grande se ha desarrollado, la pantalla la lista para
determinar qu estrategias se deben desarrollar con ms detalle.

Dos guas parecen ser de particular importancia para el desarrollo de una estrategia. La estrategia
debe ser integral y debe proporcionar flojo.

Para asegurar que las estrategias son integrales, los planificadores han tp camente sugerido el uso de diagramas de flujo. Estos
lista de cada una de las tareas clave que deben llevarse a cabo y mostrar cmo cada tarea se relaciona con los dems. Numerosas
publicaciones han ofrecido asesoramiento en esta materia (por ejemplo, Ansoff, 1965; Steiner, 1979). Holgura significa que los recursos
(tiempo, dinero, instalaciones) no deben ser plenamente comprometido con la estrategia recomendada. Algunos recursos deben ser
mantenidos en reserva; estos pueden ser utilizados para aliviar el estrs, si partes del plan se descomponen. Holgura es anlogo al uso de los
inventarios. El uso de holgura aade flexibilidad al plan.

El caso Edsel ilustra el enfoque informal para la planificacin estratgica. Ford decidi construir un
automvil grande y potente, y adornado. No informaron que examinan alternativas. Su plan no pareca estar
incompleta, y no se hizo mencin de la provisin de holgura. El entorno cambi antes de la introduccin.
coches adornados no fueron pequeos, los coches extranjeros tan populares fueron la captura de un
segmento de mercado en crecimiento, grandes motores de gran potencia han sido objeto de muchas crticas,
y una pequea recesin estaba en marcha cuando los primeros Edsels llegaron al mercado. Sin embargo,
Ford no tena planes de contingencia. En retrospectiva, podra haber sido introducido planes de contingencia
de bajo costo. Por ejemplo, la distribucin de los coches se podra haber hecho principalmente a travs de los
distribuidores existentes en lugar de a travs de la nueva red de distribuidores Edsel.

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 La evidencia de estudios en el comportamiento organizativo sugiere que, en general, la generacin de ideas debe ser
separado de la evaluacin de las ideas (Mater, 1963); que no se pueden hacer en conjunto con mucha eficacia. Por lo tanto, esta etapa
de generacin de alternativas debe ser completado antes de que comience el siguiente paso.

Evaluar estrategias alternativas

Una vez que se han propuesto estrategias suficientes, la evaluacin de alternativas puede comenzar. Esto requiere un
procedimiento por el cual cada plan alternativo se juzga por su capacidad para cumplir con los objetivos de la organizacin. Tal
proceso no es sencillo, ya que por lo general existen objetivos en conflicto entre las partes interesadas. Adems, la presencia de
incertidumbre complica la eleccin de una estrategia. Por ejemplo, se debe considerar no slo lo bien que lo hace la estrategia para la
situacin ms probable, sino tambin de lo bien que lo hace frente a otras situaciones posibles, especialmente aquellos que son
dramticamente diferentes.

Uno de los procedimientos para la evaluacin de alternativas es la tcnica Delphi. Diversas estrategias (para un entorno determinado)
se presentan a los actores clave. Cada persona trabaja de forma independiente para clasificar estas alternativas. Un resumen de la clasificacin
del grupo se presenta a continuacin, a estos mismos grupos de inters, y se les pide para proporcionar una segunda clasificacin, sigue
trabajando de forma independiente. Este procedimiento se puede repetir para un nmero de "rondas" como una variacin, el grupo de discusin
se puede utilizar para intercambiar informacin entre las rondas. La tcnica Delphi proporciona una manera ms eficiente y menos sesgada de
utilizar la informacin en poder de los tomadores de decisiones clave que la proporcionada por los mtodos informales (para ms informacin
sobre Delphi ver Linstone, 1975).

El uso de escenarios tambin es relevante para la evaluacin, en particular cuando se trate de pruebas negativas del medio
ambiente. Mucha investigacin sugiere que las organizaciones a evitar la informacin desagradable. Como ejemplo de esta tendencia a
rechazar las pruebas negativas, Griffith y Wellman (1979), en un estudio de los planes de expansin en seis hospitales, encontraron que las
previsiones de disminucin de la demanda fueron ignoradas. Como resultado, los hospitales sobre mostrador. El uso de escenarios podra
haber identificado las reacciones a las previsiones desfavorables antes de invertir dinero en estas previsiones. Los hospitales podran
entonces han cancelado los gastos propuestos en la prediccin si no podan decidir cmo las previsiones podran afectar a su toma de
decisiones.

Otros procedimientos formales para la evaluacin tambin se pueden utilizar. Por ejemplo, las hojas de calificacin estructurados
se pueden utilizar para evaluar la general estrategias contra objetivos de las partes interesadas y para medir el grado en que se consider la
informacin negativa. Adems, se podra calificar cada
Operacional estrategia en la medida en que tuvo xito en las siguientes reas: proporcionado recursos adecuados, permite holgura
adecuada, establecer plazos de tiempo razonables, present una estrategia integral, y present una estrategia operativa. El uso de
abogado del diablo, cuando una persona se argumenta en contra de una alternativa favorecida, puede ayudar a asegurar que ambos
lados de un plan se consideran (Cozier, 1978).

El punto importante para la evaluacin es el uso de procedimientos formales y no utilizar las informales, tales como la reunin
del grupo tradicional. Este ltimo ofrece una de las maneras ms pobres para evaluar estrategias. Janis (1971) examin una serie de
grandes fallos en la evaluacin de la estrategia, como la

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Baha de Cochinos, y lleg a la conclusin de que gran parte de la culpa se debi a la falta de procesos formales para la evaluacin. Se
proporciona una lista de control que los grupos pueden utilizar para mejorar su capacidad de generar y evaluar estrategias alternativas.

La etapa de evaluacin concluye con la seleccin de una estrategia operativa. Esta es la estrategia de la compaa intentar
poner en prctica. (Esta estrategia debe contener los planes de contingencia tambin.) Pero ser la estrategia realmente cumplir los
objetivos? Para evaluar esto, el siguiente paso del proceso de planificacin, seguimiento de los resultados, se toma. Este paso se prepara
antes de la aplicacin de la estrategia.

resultados del monitor

El valor de realimentacin ha sido bien establecido en estudios de laboratorio, especialmente cuando se combina
con la fijacin de objetivos (Tolchinsky y King, 1980; Ilgen, Fisher, y Taylor,
1979). Los estudios de campo han demostrado el valor de retroalimentacin explcita (por ejemplo, Becker,
1978). Parece importante, entonces, para proporcionar informacin a la organizacin de lo bien que se estn cumpliendo los objetivos. En
otras palabras, los procedimientos especficos se deben desarrollar para seguimiento de los resultados.

El sistema de monitoreo debe permitir una accin correctiva. Para ello, los siguientes elementos deben ser medidos de
manera sistemtica:

1. Cambios en el medio ambiente (a veces llamados exploracin ambiental)

2. Cambios en las capacidades de la organizacin (y en la capacidad de sus competidores)
3. Las acciones que en realidad fueron tomadas por la organizacin (qu se implementan la estrategia deseada?)

4. Acciones de los principales competidores

5. resultados

La planificacin implica un compromiso entre la consistencia y flexibilidad. planificadores formales tratan de desarrollar una
estrategia para que una organizacin compleja puede funcionar de manera coordinada. Los miembros de la organizacin deben sacrificar la
flexibilidad con el fin de seguir una estrategia coherente. Sin embargo, los cambios en cualquiera de los puntos 1 a 5 anteriores podran sugerir
un cambio de estrategia. Por lo tanto, el sistema de monitoreo debe indicar cundo se debe considerar un cambio de estrategia.

tiempos de revisin fijos deben ser seleccionados con antelacin. Muchas empresas llevan a cabo una revisin una vez al ao. En
estos momentos, se deben tomar decisiones si se debe continuar con la estrategia original, revisar la estrategia, o cambiar a un plan de
contingencia. Para cambios muy grandes lo mejor es ver la estrategia de ser experimental y para programar los perodos de revisin ms
frecuentes, tal vez cada tres meses. Adems de tiempos de revisin fijos, el sistema de monitoreo tambin debe tener lmites de control. Estos
seran los lmites superior e inferior para cada una de las cinco reas antes mencionadas. Cuando el sistema pasa fuera de estos lmites, una
revisin de la planificacin se llevara a cabo si es o no era el momento de la revisin fijo.

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 El seguimiento de los resultados debe referirse de nuevo a los objetivos para cada grupo de inters. Esto debera permitir
una comparacin que se hace entre los resultados y los objetivos con el fin de decidir si la estrategia es exitosa para cada grupo de
inters.

Se espera que el sistema de vigilancia para tener un mayor impacto si se ata en el sistema de incentivos de la organizacin. Esto
ayuda a asegurar que los participantes estn comprometidos con los objetivos descritos en el plan. A veces las empresas a desarrollar
planes integrales, pero luego se centran exclusivamente en los accionistas o los administradores. El sistema de vigilancia debe centrarse en
el impacto a largo plazo del plan en todos sus grupos de inters. Por ejemplo, para reconocer los intereses de sus clientes, IBM utiliza las
encuestas de satisfaccin del consumidor para ayudar a determinar la compensacin de la administracin.

En el caso de Edsel, ningn procedimiento de control se haba desarrollado. confusin sustancial pareca ocurrir cuando se
examinaron los resultados iniciales. Qu resultados constituyeron un fracaso? Esto no se haba definido de antemano. Algunos meses
despus de lo que pareca ser una introduccin desastrosa, Ford dijo a sus distribuidores que no haba motivo de alarma (Brooks, 1969). Al
parecer, Ford fue incapaz de responder rpidamente a la evidencia de que su estrategia estaba fallando.

El procedimiento de control de Edsel, o falta de ella, al parecer, no es inusual. Horovitz (1979), en un estudio de las prcticas de
planificacin de 52 grandes empresas en Gran Bretaa, Francia y Alemania Occidental, encontr que prcticamente ninguno de ellos tena un
procedimiento formal de los resultados del monitoreo de sus planes a largo plazo.

Una forma de mejorar el seguimiento de los resultados es tener una evaluacin realizada cada ao por un auditor
independiente. Las siguientes preguntas podran ser: Se hace el sistema de vigilancia integral? Es adecuado el proceso de
planificacin? Es adecuado el proceso de pronstico? (A procedimiento para el proceso de auditora para el pronstico se
proporciona en Armstrong, 1982a).

busque Compromiso

Los planes de negocio y las previsiones son frecuentemente ignorados; en otras ocasiones se utilizan para racionalizar un curso de
accin previamente decidido. Qu puede hacerse para desarrollar compromiso con el proceso de planificacin? Qu se puede hacer para
asegurar que las diversas partes interesadas a cooperar ya poner en prctica la estrategia elegida? Se debe prestar atencin al compromiso a
lo largo de cada uno de los pasos anteriores en la planificacin.

la planificacin formal exige un procedimiento explcito para obtener el compromiso con el plan. Una primera condicin es que las
principales partes interesadas deben evolucionaron en el proceso de planificacin. Esto significara, al menos, que la informacin debe ser
obtenida de estos grupos de inters.

objetivos declarados pblicamente son un requisito si se espera que los objetivos a tener un impacto en el comportamiento. Cada
grupo de inters y cada quien toma las decisiones clave deben ser conscientes de los objetivos. Esto puede ayudar a lograr el consenso.

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 Se espera que el compromiso con los objetivos a ser mayor si los que se ven afectados por las decisiones estratgicas participan en
el proceso de establecimiento de objetivos. En otras palabras, los objetivos de auto-set son ms propensos a ser alcanzado de los objetivos
establecidos por otros. Esta generalizacin se basa en estudios de laboratorio (por ejemplo, Bass, 1977) y en estudios de campo. La
participacin no es necesario en todas las situaciones; Sin embargo, por lo general, ayuda, y rara vez hace que empeorar las cosas.

La participacin de las partes interesadas tambin es til en la generacin y evaluacin de estrategias alternativas (Van
de Ven, 1980). Esto es ms importante que la estrategia implica grandes cambios, porque la amenaza a los diferentes grupos de
inters se reduce si tienen algn control sobre estos cambios.

El compromiso se puede mantener de manera ms eficaz si el sistema de monitorizacin proporciona informacin cuantitativa
sobre el xito en el cumplimiento de cada objetivo. tomadores de decisiones clave pueden entonces utilizar esta informacin para hacer
cambios tcticos. Las partes interesadas pueden ver cmo la estrategia est cumpliendo con sus objetivos.

En lugar de buscar el compromiso con el plan, la alta direccin veces usa la planificacin como una manera de obtener el
control sobre los dems. Pueden usarlo para reducir la autoridad de los administradores subordinados y unilateralmente a reducir la
capacidad de estos gestores de actuar. Esto puede ayudar a explicar por qu la planificacin es ms popular entre la alta direccin. Por
ejemplo, en una encuesta realizada por Ang y Chua (1979), el 80 por ciento de la alta direccin inform que eran muy favorable hacia
la planificacin a largo plazo; 30 por ciento de los gerentes de operacin de acuerdo. Si los planes se imponen a los dems, su impacto
podra ser perjudicial. gestin operativo podra sentirse menos responsables del xito de las decisiones estratgicas. Incluso podran
sentirse amenazados por las decisiones estratgicas y tratar de reducir su eficacia.

Para evitar que el sistema de vigilancia utilizado para controlar a los dems, lo mejor es proporcionar a los administradores con
informacin acerca de cmo ha realizado su grupo, no los individuos dentro de su grupo. Sus directivos subordinados, a su vez, recibiran
informacin slo acerca de su grupo. En general, entonces, se recibe la regeneracin suficiente, pero se usa para guiar las propias acciones
como gerente. "Cmo puedo ayudar a mi grupo para llevar a cabo?" es el problema, no es "Cmo puedo controlar los gestores debajo de
m?"

SITUACIONES favoreciendo el uso de la planificacin estratgica

Consideremos un ejemplo sencillo: la planificacin para el almuerzo en un da laborable. En general, no es necesario hacer
mucho ms. Cuando tiene hambre, puede enviar por un sndwich, o puede caminar hasta el restaurante ms cercano. Qu ocurre, sin
embargo, cuando un grupo de directivos de la sede corporativa viene para una reunin que incluye el almuerzo? Se puede obtener de
entrada para decidir qu tipo de ambiente y la comida sera apropiado. Despus de decidir sobre un restaurante, le pide a su secretaria
para hacer las reservas y arreglos para el transporte hacia y desde el restaurante. Obviamente, va a cobrar el almuerzo a la cuenta de
gastos de la compaa.

Como indica este ejemplo, algunas actividades cotidianas pueden beneficiarse de la planificacin. En particular, la planificacin
es ms til en situaciones que implican una mayor complejidad (una comida de lujo),

11
el cambio (un gran aumento en el nmero de personas que se alimenta), la incertidumbre (lo que hacen nuestros clientes como? cmo va todo
el mundo llegar al restaurante?), y un mercado (cuenta de gastos) ineficiente.

Tambin se espera que la planificacin a ser muy til para las organizaciones que enfrentan las principales decisiones estratgicas
ya que stos implican generalmente elevada complejidad de la tarea, el cambio, la incertidumbre y mercados ineficientes. Estas
caractersticas se resumen a continuacin:

1. La alta complejidad de la tarea significa que hay una mayor necesidad de planes explcitos para asegurar que las
diversas partes y piezas encajan entre s. La produccin y comercializacin de un automvil, por ejemplo, es una
tarea compleja.

2. Los grandes cambios crean la necesidad de planificar porque las organizaciones estn diseadas para tratar
principalmente con situaciones repetitivas. Los cambios podran venir desde el entorno (una recesin econmica), de la
competencia (competencia extranjera en los automviles), o de la propia empresa (la decisin de introducir una nueva
lnea de automviles). Para grandes cambios, las respuestas burocrticas estndar sera menos til. Los grandes
cambios requieren la planificacin en lugar de simplemente reaccionar.

3. La incertidumbre puede conducir a una prdida de recursos. Las organizaciones deben estar preparadas para satisfacer las
diferentes entornos. La planificacin puede abordar qu pasa si por lo que la empresa puede desarrollar maneras de
responder. A medida que aumenta la incertidumbre, la necesidad de planificacin tambin se incrementa. Ford se enfrent
a una economa incierta cuando se introdujo el Edsel.

4. mercados ineficientes llaman para la planificacin debido a que el sistema de precios no dicta las acciones de la organizacin.
La organizacin tiene una gran flexibilidad en la forma en que acta. Por lo tanto, se espera que la planificacin a ser ms
relevante para las organizaciones gubernamentales, organizaciones no lucrativas, los sectores regulados, y las industrias
protegidas. Ford, por ejemplo, recibi una cierta proteccin contra las importaciones extranjeras. (Los gerentes de los
mercados competitivos pueden sentir que la planificacin es ms importante que la competencia aumenta. Esto se debe a la
mala planificacin podra conducir al fracaso de la empresa. Sin embargo, el fracaso es un evento natural en los mercados
competitivos. Un mercado eficiente sera informar a los interesados y ayudara a asegurar que se satisfagan sus
necesidades, sin importar lo que hace una empresa individual. Si van mal, otra empresa las reemplazar.)

Se espera que la planificacin para ser ms relevante cuando los cuatro de estas condiciones se cumplen. Ford se enfrent a
esta situacin al introducir el Edsel. Un ejemplo ms extremo de una empresa que cumple con las cuatro condiciones sera una utilidad de
decidir si se construye un reactor atmico. Tiene una compleja tarea, grandes cambios estn involucrados, la incertidumbre es alta (por
ejemplo, qu pasara si la ley se cambia para que la empresa debe soportar todos los costes de eliminacin de residuos?), Y el mercado
es ineficiente (enormes subsidios son pagados por el gobierno y la comunidad local corre con los gastos de desastres).

Una industria que se ha estado moviendo hacia las cuatro condiciones anteriores es la banca. Segn Wood (1980), el
cambio y la incertidumbre han aumentado en esta industria durante la dcada de 1970. Durante este perodo, el uso de la
planificacin estratgica formal, aument de un 6 por ciento de los bancos antes de 1970 a 80 por ciento a finales de 1977.

12
 Otro ejemplo que cumplen las cuatro condiciones anteriores fue la introduccin de la Edsel de Ford. Las ineficiencias del
mercado, en este caso, sin embargo, no eran grandes.

En el otro extremo sera una empresa que cumple ninguna de las condiciones. Aqu planificacin formal sera de poco
valor. Un ejemplo sera las operaciones normales para un restaurante medio-precio existente n la ciudad de Nueva York.

Una inversin en la planificacin formal podra considerarse como una pliza de seguros: Podra ser necesario. Sin embargo, en
situaciones en las que el riesgo es pequeo' la inversin en el seguro puede no ser necesario.

Las condiciones anteriores se infiere a partir de la investigacin en el comportamiento organizacional

(ver resea en Armstrong, 1982b). Tal vez hay otras condiciones que son ms importantes. Un estudio de la
investigacin de campo emprica sobre el valor de la planificacin estratgica produjo doce estudios: Van de
Ven (1980), Ansoff et al. (1970), Thune y House (1970), Herold (1972), Madera y LaForge (1979), Karger y
Malik (1975), Harju (1981), Kudla (1980), Leontiades y Tezel (1980), Grinyer y Norburn (1975), Kallman y
Shapiro (1978), y Fulmer y Rue (1974). Un anlisis sistemtico de los resultados de estos estudios concluy
que la evidencia era consistente con la posicin que la planificacin es til para las organizaciones
(Armstrong, 1982b).

Los mtodos de previsiones

Mtodos de previsin, como se define aqu, se procedimientos explcitos para la traduccin de la informacin sobre el medio
ambiente y la estrategia propuesta por la compaa en declaraciones sobre resultados futuros.
Cules seran los resultados si el entorno fuera favorable y hemos hecho un? Y si fuera desfavorable y hemos
hecho un? Y si fuera desfavorable y lo hicimos B?

Antes de discutir cmo los mtodos de previsin se pueden utilizar en la planificacin estratgica, se proporciona una
descripcin general aqu en los diferentes mtodos que se pueden utilizar en la prediccin. Un nmero de esquemas existe para la
clasificacin de los mtodos de pronstico (vase, por ejemplo, Chisholm y Whitaker, 1971; Chambers, Mullick, y Smith, 1974). Estos
sistemas se basan en el tipo de datos utilizado, el tipo de gente que hace la prediccin, o el grado de sofisticacin de los mtodos
utilizados para analizar los datos. El esquema utilizado a continuacin se basa en los mtodos utilizados para analizar los datos.

La investigacin sobre mtodos para el anlisis de datos histricamente se ha organizado a lo largo de tres secuencias:
subjetivos frente objetiva, ingenuos frente causal y lineal frente a los mtodos de clasificacin. La discusin a continuacin considera
los puntos finales ficticios de cada serie continua.

13
Subjetiva frente a mtodos objetivos

Los mtodos subjetivos son aquellos en los que los procesos utilizados para analizar los datos no han sido bien especificado.
stos tambin se llaman los mtodos implcitos, informales, clnicos o intuitivos. Ellos pueden estar basados en procesos simples o
complejos. Pueden utilizar datos objetivos o subjetivos de datos como entradas. Los mtodos subjetivos pueden estar soportados por
anlisis mucho formal o por ninguno. Pero el punto crtico es que el analista hace que el pronstico en su cabeza. Por ejemplo, los
ejecutivos se les puede pedir para hacer previsiones anuales de las ventas de automviles en los prximos cinco aos. Se les facilita
ninguna informacin que soliciten, sino que produciran las previsiones finales por el pensamiento.

Los mtodos objetivos son los que utilizan procesos bien especificados para analizar los datos. Lo ideal es que se han
especificado tan bien que otros analistas pueden replicar ellos y obtener predicciones idnticas. stos tambin se llaman mtodos
explcitos, estadsticos o formales. Ellos pueden estar basados en procesos simples o complejos. Pueden utilizar datos objetivos o
subjetivos de datos como entradas. Ellos pueden ser apoyados por el anlisis formal mucho o nada. Pero el factor crtico es que las
entradas se traducen en previsiones utilizando un proceso que puede ser replicado por otros analistas. Adems, el proceso de prediccin
se podra programar en el ordenador. Un ejemplo podra ser un modelo economtrico para pronosticar las ventas de automviles de la
industria.

La eleccin entre los mtodos subjetivos y objetivos es muy importante. La mayora de las previsiones se realizan
utilizando mtodos subjetivos (Rothe, 1978). Tambin parece que el ms importante el pronstico, mayor es la probabilidad de que se
utilicen mtodos subjetivos. (Sin embargo, la popularidad de un mtodo es una mala gua para determinar qu mtodo es el ms til).

Naive frente a mtodos causales

Un continuo de la causalidad existe en los modelos de prediccin. Al final ingenua, no hay declaraciones se hacen acerca de la
causalidad (las ventas de automviles pueden registrarse en tiempo y la tendencia pueden ser proyectados); al final causal, el modelo
puede incluir muchos factores (el ingreso real per cpita, el precio real de la gasolina, el precio real de los automviles, la poblacin y el
precio real de las formas sustitutivas de transporte).

mtodos causales son ms complejos que los mtodos ingenuos. En primer lugar, los datos deben ser obtenidos en los factores
causales. Las estimaciones de las relaciones causales se obtienen a partir de estos datos. Estas estimaciones de las relaciones causales
deben ajustarse de manera que sean relevantes en el periodo considerado. A continuacin, hay que prever los cambios en las variables
causales. Por ltimo, las previsiones de las variables causales y las relaciones se usan para calcular el pronstico global.

mtodos causales son de un valor ms evidente en la planificacin. Pueden ser utilizados en cualquier fase de planificacin. Sin
embargo, los mtodos ingenuos se pueden utilizar en algunas fases. Por ejemplo, los mtodos ingenuos pueden proporcionar previsiones de los
factores ambientales.

14
Lineal frente a los mtodos de clasificacin

Mtodos que son objetivo y que se basan en la causalidad se pueden clasificar segn si utilizan mtodos lineales o
de clasificacin. Esta decisin tiene generalmente slo un pequeo impacto en la precisin. Depende sobre todo sobre la
conveniencia y la disponibilidad de datos (mtodos de clasificacin general requieren muchos datos).

El mtodo lineal se basa en la forma habitual que pensamos acerca de la causalidad: Si X sube, esto causar Y para subir por
tanto se hizo un intento de encontrar una relacin lineal entre X e Y. mtodos lineales se utilizan, porque que es ms fcil trabajar con
modelos en los que los trminos pueden combinarse mediante el uso de las operaciones aritmticas sencillas. Por lo tanto, se podra tratar de
predecir las ventas de automviles mediante la previsin de cambios en el ingreso y precio, y luego multiplicando por las relaciones de estos
factores a las ventas de automviles.

Los grupos de enfoque de clasificacin unidades de comportamiento similares. Se esperara que estos grupos o segmentos de
responder de una manera similar. Por ejemplo, para pronosticar las ventas de automviles, un segmento podra ser familia de dos
personas, la edad del cabeza de familia 65 a 75, bajos ingresos, que vive en el apartamento en una gran ciudad, cerca de transporte
masivo. Otro segmento podra ser tamao de la familia de cinco aos, la edad del cabeza de familia 25 a 35, altos ingresos, que viven en
casa en un barrio, no cerca de transporte masivo . las personas dentro de cada segmento se espera que tenga un comportamiento similar
con respecto a la compra de automviles, pero la segmentos difieren sustancialmente entre s (compras de automviles bajos en el primer
grupo y alto en el segundo grupo). Para hacer una prediccin utilizando el mtodo de clasificacin, previsiones estaran hechas de la
poblacin de cada segmento y tambin de su comportamiento. Estos se combinan para obtener un pronstico de ventas de automviles
para cada segmento. Por sumando a travs de segmentos, un pronstico global se obtiene (por ejemplo, ventas totales de la industria). El
enfoque de clasificacin es ms til cuando los grupos difieren sustancialmente entre s.

El rbol Metodologa

El rbol metodologa (Figura 2-3) se utiliza para resumir la discusin anterior sobre la eleccin de un mtodo de
pronstico. La primera decisin a tomar es si es ms apropiado utilizar un mtodo subjetivo u objetivo. La rama subjetiva
conduce a la hoja juicio. Una extensin de esto se llama arranque. Esto implica el desarrollo de un mtodo objetivo para
replicar las previsiones de juicio. Esto se puede hacer pidiendo a los jueces para especificar las reglas que ellos utilizan para
hacer pronsticos. Alternativamente, se puede analizar estadsticamente las previsiones de juicio y los datos utilizados por los
jueces para inferir lo que se utilizaron reglas. El modelo de arranque puede ser utilizado para hacer los pronsticos.

La rama objetivo ofrece una serie de enfoques para la prediccin. Uno debe decidir si es ms apropiado
utilizar mtodos ingenuos o causales. La rama ingenua conduce al mtodo de extrapolacin.

15
 El uso de la rama causal requiere una decisin adicional. En caso de utilizar mtodos lineales o de clasificacin? La
rama lineal conduce a mtodos economtricos y la rama de clasificacin conduce a mtodos de segmentacin.

El grosor de las ramas del rbol metodologa indica qu decisiones son las ms importantes en la seleccin de un mtodo
de pronstico. Las hojas del rbol (cajas) se pueden utilizar como una lista de control para seleccionar el mtodo de 3r.

Los mtodos sern discutidos de una manera algo ms detallada a continuacin. Para una descripcin ms en
profundidad, existen muchas fuentes (por ejemplo, madera y Fildes, 1976; Wheelwright y Makridakis, 1980).

Que coinciden con el mtodo de pronstico A LA SITUACIN

mtodos de previsin formales ayudan a mejorar la planificacin de dos maneras. En primer lugar, pueden aumentar la precisin
sobre lo que ocurrira con los mtodos informales y, por lo tanto, reducir la incertidumbre. En segundo lugar, pueden proporcionar una mejor
estimacin del grado de incertidumbre (riesgo).

Mejora de la precisin y mejores estimaciones de riesgo son necesarios para diversas fases de los procesos de previsin y
planificacin. Estas necesidades se describen a continuacin, a partir de la previsin del medio ambiente.

diecisis
 previsiones ambientales son tiles como un insumo para la planificacin estratgica. La identificacin de los posibles estados del
medio ambiente y una previsin de su probabilidad puede proporcionar ideas sobre qu estrategias deben ser considerados por su
empresa.

previsiones ambientales tambin pueden ayudar a proporcionar mejores previsiones de la industria (la demanda total de una clase de
producto en un mercado determinado). previsiones de la industria se pueden hacer para cada uno de los posibles estados del medio ambiente y
tambin para diversos supuestos sobre el comportamiento futuro de las empresas en esta industria. Se requeriran previsiones para cada uno de
los principales productos y mercados de la compaa.

Entonces, la empresa puede predecir qu acciones lo que realmente va a tomar. Idealmente, la estrategia ptima de la
empresa se traduce directamente en acciones. Sin embargo, la estrategia real (acciones) se aparta con frecuencia de la estrategia
propuesta, debido a problemas de comunicacin, falta de inters, la resistencia a la estrategia de los de la empresa, la insuficiencia de
recursos dentro de la empresa, o una decisin de abortar la estrategia debido a los cambios ambientales (tales como un cambio en la
tecnologa disponible).

Las acciones de la compaa tambin se ven influidas por las acciones de sus competidores. Por lo tanto, es til para predecir cmo
los competidores van a reaccionar a los cambios ambientales. Para las industrias que no son altamente competitiva (esto es, para la mayora
de las situaciones), tambin se debe tratar de pronosticar cmo los competidores van a reaccionar a los cambios importantes de la estrategia
de su empresa.

Los pronsticos de las acciones (y reacciones) por una empresa y sus competidores pueden ayudar a predecir la cuota de

mercado de la compaa. Las previsiones de ventas se pueden calcular multiplicando la cuota de mercado de previsin del pronstico de la

industria. Esto debe hacerse para cada mercado importante producto. Los costos tambin deben ser previstos. Estos dependen

principalmente de los cambios ambientales, las medidas adoptadas por su empresa, y el nivel de ventas de su empresa.

La compaa se encuentra entonces en una posicin para pronosticar resultados. Las ventas y las previsiones de costes permiten
una previsin de beneficios. Tambin sera posible examinar los costes previstos y los beneficios para cada uno de sus grupos de inters.

Esta lista de las necesidades de previsin en la planificacin de la empresa se resume en la Figura 2-4. La exposicin elabora
sobre la caja previsiones de la Figura 2-1. Se inicia con pronsticos ambientales y luego procede hacia abajo a travs de las otras reas
hasta pronsticos se obtienen a partir de los resultados en la organizacin. La punta de flecha grande indica la secuencia preferida. La
punta de flecha pequea indica que probablemente ser necesario algn retroceso. A continuacin, se proporciona una discusin sobre las
tcnicas que pueden utilizarse para cada una de las reas enumeradas en la Figura 2-4. En algunos casos, el conocimiento existente sobre
las tcnicas ms tiles es escasa. Por lo tanto, se aconseja un uso de mente abierta del rbol metodologa (Figura 2-3).

Ambiente

Se necesitan previsiones ambientales para ayudar a la compaa a formular su estrategia. Es importante que los
mtodos de pronstico primero identifican los posibles estados del futuro. Para esto,

17
de intercambio de ideas entre una variedad de expertos sera til. Se prestar especial atencin a los ms importantes de estos estados

posibles. Importancia debe ser juzgado no slo por la probabilidad de que el cambio del medio ambiente, sino tambin por su potencial

impacto en la empresa si es que ocurre. El uso de mtodos de juicio estructurados proporciona un punto de partida obvio para evaluar la

probabilidad de los eventos. Sin embargo, la extrapolacin de los acontecimientos anlogos en la historia tambin puede ser til.

Un cambio ambiental puede afectar directamente a las acciones de la empresa (por ejemplo, un cambio en las leyes de exportacin), o
puede afectar indirectamente a la empresa por su impacto en la industria (por ejemplo, el aumento de los costos de energa).

Sorprendentemente, la exactitud de las predicciones de la industria no es muy sensible a la exactitud de la prediccin del
medio ambiente (evidencia sobre este. Punto se resume en Armstrong, 1978a, pp. 219,

18
241, 378). Se espera que esta generalizacin no dar extremadamente grandes cambios ambientales, tales como guerras,
depresiones, escasez, controles gubernamentales o grandes innovaciones tecnolgicas. Pero, por lo general, no se requieren
previsiones ambientales de gran precisin para previsiones de la industria.

Eso es importante determinar cules son los factores importantes en el medio ambiente que podran afectar a la industria. Tambin
es importante para predecir la direccin del cambio en los factores importantes, ya continuacin, obtener predicciones aproximadamente
correctas de la magnitud de los cambios en estos factores. Para la direccin del cambio en los factores ambientales, slo las tendencias
generales, no los ciclos, debe ser considerado. Aparte de los eventos recurrentes debidas a las estaciones del ao (estacionalidad), ciclos han
sido de poco valor para la mejora de la precisin de los pronsticos. La razn? Tambin se debe predecir las fases (temporizacin) de los
ciclos. Si el tiempo est apagado, se pueden producir grandes errores.

Existen muchos datos sobre las tendencias en el medio ambiente. Los factores ms importantes son publicadas en revistas,
peridicos y boletines de noticias financieras. El problema no es la falta de datos; ms bien, es cmo utilizar los datos. Las empresas a
menudo gastan mucho tiempo y dinero en busca de informacin del entorno que va a confirmar sus creencias. Con frecuencia hacen caso
omiso de la informacin negativa o "disconfirming" que es fcilmente disponible. Parece til, por lo tanto, limitar severamente el
presupuesto para la recopilacin de datos ambientales. Rara vez es la informacin adicional que se espera tener un fuerte impacto positivo
en la toma de decisiones. (La mayor parte de la evidencia en esta rea es a partir de estudios en psicologa; Goldberg, 1968, proporciona
un resumen de esta investigacin.)

Este asesoramiento sobre previsiones ambientales es contrario a la intuicin. Las personas suelen esperar que los mejores
previsiones ambientales son de gran valor para la empresa. Por lo tanto, mucho tiempo y dinero que se gastan por las empresas para obtener
mejores previsiones. Por ejemplo, muchas empresas compran los pronsticos economtricos para obtener predicciones a corto plazo de PNB,
las tasas de inflacin y el desempleo. Esta prctica est muy extendida a pesar de que existe poca evidencia que sugiera que estas previsiones
son superiores a otras alternativas, ms baratos, como extrapolaciones o predicciones por un panel de expertos (Armstrong, 1978b).

Industria

Despus de preparar las previsiones ambientales, la empresa debe preparar previsiones de la industria. En algunos casos,
estos han sido preparados por otros. Por ejemplo, Predicasts, Inc., de Cleveland, Ohio, se resumen las previsiones de los Estados
Unidos en una publicacin trimestral llamada Predicasts.
Ellos publican previsiones para otros pases en su Worldcasts. Las desventajas de utilizar las previsiones elaboradas por terceros
son los siguientes:

1. No podrn utilizar las definiciones de productos en el mercado que son relevantes para su empresa

2. Existe un lapso de tiempo desde el momento en el pronstico se hizo hasta que se public
3. Las previsiones no se actualizan con frecuencia
4. Las fuentes originales (como se cita en Predicasts y Worldcasts) a menudo no proporcionan
informacin suficiente sobre los supuestos detrs de las previsiones

19
Por estas razones, las empresas medianas y grandes estn mejor consejo para desarrollar sus propios modelos de prediccin de la industria.

Gran parte del error en las previsiones de la industria se debe a errores en la estimacin de la situacin actual. Cules son las ventas
de la industria ahora? Por lo tanto, algunos consejos tiles aunque a menudo ignorado es romper el problema de la prediccin en dos
subproblemas. En primer lugar, estimar el nivel actual de ventas. A continuacin, utilice los mtodos para pronosticar cambios a lo largo del
horizonte de pronstico. La previsin es la suma de las ventas actuales ms el cambio en las ventas durante el horizonte de proyeccin.

mtodos de juicio suelen ser apropiada para estimar las ventas actuales. Expertos, como el personal de ventas, es probable que
tengan informacin actualizada sobre las ventas actuales. Por el contrario, los datos objetivos a menudo se inform despus de mucha demora.

Para obtener estimaciones de juicio de las ventas actuales, utilice los mtodos estructurados como los siguientes: En primer

lugar, ofrece a los implicados con informacin actualizada en un formato fcil de leer (como tablas o grficos). A continuacin, reemplace

la reunin del grupo con una encuesta. Despus de que cada persona hace su mejor estimacin, se calcula un promedio de sus

pronsticos. Un refinamiento, muy til cuando puede haber ambigedades en la cuestin, es la tcnica Delphi, descrito anteriormente en

este captulo.

A pesar de que el juicio podra ser til para la estimacin de las ventas actuales, no es tan relevante en el cambio de
pronstico. Para esta tarea, mtodos objetivos son ms apropiados (ver Armstrong 1978a, pp. 363-372 para un resumen de la
evidencia que lleva a esta conclusin).

Si se utilizan los expertos para pronosticar el cambio, no hay necesidad de obtener los mejores expertos (Armstrong, 1980). De
acuerdo con la investigacin, la suficiente experiencia en el rea de inters se puede obtener en pocos meses. Por lo tanto, es recomendable
obtener expertos econmicos.

De los mtodos objetivos disponibles para pronosticar el cambio, los mtodos economtricos son quizs los ms tiles. El
modelo economtrico debe aspirar a dos objetivos deseables, pero en conflicto, en el pronstico de la industria: (1) incluir todos los
factores importantes, y (2) que sea sencillo. La investigacin en esta rea sugiere que se necesita poca complejidad. A menudo, los
resultados cerca ptima se han obtenido con el uso de slo dos o tres variables.

La magnitud de las relaciones causales en un modelo de pronstico industria- se puede estimar judgmentally. Sin embargo, para la
mayora de las situaciones, es ms seguro para obtener estimaciones a partir de datos histricos o de experimentos. El anlisis de regresin
proporciona una forma comn y til para estimar estas relaciones. En algunos casos, estos clculos pueden ser obtenidos de los estudios
publicados utilizando anlisis de regresin de productos similares. Sorprendentemente, estimaciones precisas de los coeficientes de regresin
a menudo no son necesarias (Dawes 1979), aunque excepciones a esta generalizacin se producen (Remus y Jenicke 1978). Un enfoque
razonable, se recomienda en la econometra, es comenzar con prejuicios ( a priori) las estimaciones de las relaciones causales, a continuacin,
actualizar estas mediante el uso del anlisis de regresin.

Otro mtodo objetivo relevante para el pronstico de mercado a largo plazo es el modelo de segmentacin. Se espera
que este enfoque es exacto, pero requiere muchos datos. Adems, es difcil de usar al examinar los cambios en las estrategias
de la compaa o en las respuestas competitivas.

20
 Las previsiones de la industria resultantes se pueden utilizar como entrada para el proceso de planificacin. Por ejemplo,
diferentes estrategias podran ser necesarios en funcin de si la organizacin est en una industria creciente o decreciente.

acciones de la compaa

Las previsiones para el medio ambiente y la industria pueden ser consideradas junto con las estrategias propuestas por
la empresa para predecir lo que realmente se tomaran acciones. En otras palabras, cul ser la estrategia de ser en la
prctica? La previsin es ayudado si la empresa considera bien definidos y estrategias operativas, si las personas de la empresa
estarn firmemente comprometidos con la aplicacin de la estrategia, y si la empresa tendr recursos suficientes.

Pero habr todas las partes interesadas tener xito en la aplicacin de la estrategia? Una manera de predecir
las acciones reales de la empresa es examinar estos actores. Ellos se presentarn con una descripcin de una estrategia
y se les pedira el xito que estaran en la realizacin de su parte. Tal vez una estrategia dada no es realista desde su
punto de vista.

En algunas situaciones, como cuando los efectos negativos se encontraran por la empresa, que puede ser difcil de predecir las
acciones de las partes interesadas mediante preguntas directas. Aqu, entrevistas en profundidad grupo pueden ser tiles. Para ello, los
grupos de los tomadores de decisiones clave en la organizacin se renen con un consultor. El consultor presenta escenarios con diferentes
estrategias y entornos. Los tomadores de decisiones son luego preguntaron cmo actuaran en estas situaciones. El motivo de la reunin de
un grupo se debe a que las decisiones de estas personas son interdependientes. Un procedimiento similar se pudo seguir con las partes
interesadas.

Las previsiones tambin deben estar hechas de recursos de la empresa. Sern los recursos financieros, el suministro de
materias primas, y el personal adecuado para una determinada estrategia? Los pronsticos de las relaciones de gestin de mano de obra
podran ser importantes en esta etapa.

Acciones de los competidores

La estrategia de una empresa es a menudo depende de las acciones de sus competidores. Pero los competidores es poco probable que
informarle sobre sus intenciones. En muchos casos, puede ser suficiente para predecir las acciones de los competidores utilizando el juicio de
expertos. Al hacer esto, puede ser til tener en cuenta una previsin de los recursos de los competidores.

Si existe una cantidad considerable de datos histricos, puede ser posible encontrar situaciones anlogas. Resmenes de cmo los
competidores hacen reaccionar en situaciones pasadas pueden permitir una previsin de cmo van a responder a los cambios en el medio
ambiente o para diferentes estrategias que su empresa podra utilizar. Por ejemplo, cmo sus principales competidores reaccionan a la
introduccin de nuevos productos?

Una tcnica que es til en la prediccin de acciones de los competidores es de rol. Esto implica tener algunos miembros de su
equipo de gestin actan como si estuvieran en su funcin actual, mientras que otros juegan el papel de los competidores. El juego de roles
puede ser utilizado para probar diversas estrategias. Es

21
especialmente til para el anlisis de las estrategias inusuales cuando el secreto es importante (como con nuevos productos). Tambin es til
cuando no sera prctico para poner a prueba una estrategia con un experimento de campo.

El juego de roles es relativamente fcil de llevar a cabo. Se sugieren las siguientes reglas:

1. Asignar a la gente a los roles de los tomadores de decisiones clave para la compaa y sus principales competidores.
Proporcionar una breve descripcin de la funcin, el medio ambiente, capacidades de la empresa y la estrategia
seleccionada. Utilice cuatro pginas, una para cada uno de estos cuatro temas.

2. Los jugadores de la banca no deben salir de sus roles; es decir, una vez que se encuentran, se deben ser esa persona en
todo momento. Pedir a los jugadores de papel para preparar de forma individual y luego regresar al lugar de reunin
cuando estn listos para quedarse con sus funciones.
3. Los jugadores deben improvisar segn sea necesario.
4. Los jugadores deben actuar como ellos mismos actuaran en ese papel, se preguntan,
Qu hara yo, dada esta estrategia?

El juego de roles ha sido popular en la ciencia poltica y en el ejrcito, donde se le llama juego. El uso de juegos de rol
en los negocios ha sido limitada. Busch (1961) dice que la Lockheed Corporation utilizada de rol para pronosticar el
comportamiento de sus clientes. IBM utiliz una forma de juego de rol para predecir las reacciones de un jurado en un juicio ( El
periodico de Wall Street,
3 febrero de 1977). Armstrong (1977) utiliz para predecir las acciones de los miembros del consejo de administracin de la
Upjohn Corporation en un caso en el que el gobierno trat de forzar Upjohn para eliminar uno de sus medicamentos del mercado.

Los pronsticos de juego de roles pueden diferir en gran medida de los proporcionados por otros mtodos. Cuatro
estudios han contrastado la exactitud de rol con las previsiones de juicio. En tres estudios, juegos de rol era superior, y no
hubo diferencias en el cuarto. Armstrong (1978a, pp. 118-121) resume esta evidencia.

En el caso de Edsel, que habra sido til para identificar los principales competidores de la Edsel y llevar a cabo juegos de
rol para predecir sus reacciones. Por ejemplo, uno de los principales competidores fue la divisin de Mercury de Ford. El juego de
roles podra haber predicho lo que pas. (Lo que realmente sucedi, segn Brooks, 1969, fue que Mercurio puso en marcha una gran
campaa de publicidad en la venganza en contra de la introduccin del Edsel. Por otra parte, los trabajadores de produccin Mercurio
parecer sabotearon los coches Edsel que se estaban produciendo en las mismas plantas.)

Cuota de mercado

Teniendo en cuenta las acciones de previsin por parte de la empresa y de sus competidores, lo que la cuota de mercado se puede
esperar que la compaa? La investigacin en esta rea ha proporcionado algunas generalizaciones sobre qu mtodos son los ms eficaces.
Sin embargo, una serie de tcnicas parece razonable.

Para los pequeos cambios en la estrategia, puede ser suficiente para extrapolar la cuota de mercado de la compaa.
Alternativamente, es posible emplear el juicio de un grupo de expertos utilizando estructurado

22
mtodos para obtener estos pronsticos. En la mayora de situaciones, es mejor obtener primero previsiones independientemente con ambos
mtodos de extrapolacin y de juicio, y luego usar el promedio de estos pronsticos.

Para grandes cambios en la estrategia, el uso de mtodos economtricos es deseable. Esto supone que uno tiene datos sobre la
variable dependiente (por ejemplo, las ventas) y sobre los aspectos fundamentales de la estrategia. Si se utilizaron significativamente
diferentes estrategias en el pasado (como el uso de diferentes precios) y si esto condujo a diferencias sustanciales en las ventas, el modelo
economtrico puede ser til en la identificacin de los efectos debidos a los cambios en la estrategia.

En algunos casos (como con nuevos productos), los datos no estn disponibles para las variables de ventas. Aqu el uso de
arranque puede ser considerado. El modelo de programa previo se desarrolla a partir juicio de la administracin y de los datos que
utilizan. Normalmente, el modelo se estima por anlisis de regresin. Un ejemplo de un modelo de este tipo podra ser:

M = c + b pag P + b un UN

dnde METRO es la cuota de mercado prevista de gestin

do es una constante
PAG es el precio del producto en relacin a su competencia
UN es la publicidad del producto en relacin con su competencia
segundo pag y B un son coeficientes que reflejan las relaciones utilizados por la Administracin

El modelo de programa previo ofrece algunas ventajas. En primer lugar, se aplica creencias de la gerencia de una manera
consistente. De este modo, se puede evaluar un gran conjunto de estrategias alternativas de una manera consistente. En segundo lugar,
puede dar una idea de programa previo a las creencias de pronsticos actuales de la direccin, y esto puede favorecer el aprendizaje. Por
ltimo, bootstrapping es ligeramente ms precisa que los propios jueces (pruebas se resume en Armstrong, 1978a, pp. 251-259, y en
Camerer, 1981). De ah el nombre: Es como levantar a s mismo por las correas de las botas de uno. Una aplicacin de este modelo para el
pronstico de nuevos producto es descrito por Montgomery (1975).

costos

La empresa est ahora en una posicin para prever sus costes. Una previsin explcita debe hacerse de los costos de
una estrategia dada a cada uno de los actores importantes. Por ejemplo, en el caso de Edsel, cunto estrategia de Ford
costado a los empleados, los distribuidores, los clientes, la comunidad local, y los accionistas? Se espera que el enfoque formal
para producir mejores previsiones de los costes a cada miembro del sistema que la que se obtiene por mtodos de pronstico
informales.

Las previsiones de los costos se pueden utilizar en la evaluacin de las estrategias (por lo tanto el de dos vas flecha de Costos a
acciones de la compaa en la Figura 2-4). Donde los costos futuros de la compaa ser baja en relacin a sus competidores?

Las previsiones de costes dependen del medio ambiente, las medidas adoptadas por la empresa y sus ventas. Por lo tanto, las
previsiones de estas otras reas deben hacerse antes de hacer las previsiones de costes.

23
Los mejores mtodos para la previsin de costes dependern de la industria en la que la estrategia y las partes interesadas. Es difcil proporcionar
generalizaciones sobre qu mtodo es el mejor en cada situacin. Un punto de partida lgico, sin embargo, es el uso de extrapolaciones. Por
ejemplo, las curvas de aprendizaje se pueden utilizar para predecir la disminucin de los costes de fabricacin. La forma ms sencilla de hacer
esto es estimar una lnea recta en el papel de registro para reflejar lo que es normalmente un porcentaje constante disminucin de los costes de
fabricacin a medida que aumenta de volumen. curvas de experiencia intentan lo mismo usando la disminucin de los costes totales a medida que
aumenta de volumen. Pero los grandes cambios en la tecnologa o en los suministros pueden conducir a desviaciones significativas de esta
extrapolacin. En vista de la posibilidad de errores, parece razonable basar el pronstico en dos o ms mtodos diferentes.

Las previsiones de ventas

La finalizacin de las previsiones de cuota de mercado y de la industria permite un clculo de la previsin de ventas. Si la
incertidumbre se ha estimado tanto para las previsiones de la industria y de cuota de mercado, estos pueden ser utilizados para estimar la
incertidumbre en el pronstico de ventas.

resultados

Mediante el uso de las previsiones de los pasos anteriores, los clculos pueden ser hechos de los costos y los beneficios de
cada estrategia para cada una de las principales partes interesadas pronosticadas. Por ejemplo, cuentas de resultados podran estar
preparados para los accionistas, los impactos ambientales se podran resumir de la comunidad local, y los efectos del uso del producto
se podran resumir desde el punto de vista del consumidor.

Las previsiones deben examinar no slo los resultados esperados para una estrategia dada, sino tambin la
incertidumbre. Cules son los resultados favorables ms favorables y menos que pueda ocurrir? Adems, deben describir cmo
la estrategia lleva a cabo en diferentes entornos. Estas previsiones de resultados proporcionan la base para seleccionar entre las
distintas estrategias. Cmo cada uno realiza en contra de los objetivos originales? Si ninguna de las estrategias es aceptable, es
til volver al proceso de planificacin para la generacin de estrategias adicionales.

RESUMEN

Un marco se presenta para mostrar la relacin entre la planificacin estratgica y la previsin (Figura 2-1). Para
hacer previsiones, es necesario tener en cuenta las estrategias; al plan, es til tener buenas previsiones del medio
ambiente y del impacto de diversas estrategias.

Se proporcion a continuacin una descripcin del proceso de planificacin (vase la figura 2-2). Esto hizo hincapi en la necesidad
de un compromiso en la bsqueda de todos los pasos del proceso de planificacin. Algunas de las principales directrices para la planificacin
fueron:

24
 1. Para la fijacin de objetivos, empezar con los objetivos finales para cada grupo de inters. Traducirlos
en objetivos especficos, desafiantes, mensurables y teniendo en cuenta las ventajas y desventajas
comparativas de la empresa.
2. Desarrollar estrategias alternativas para cada uno de los estados ms importantes posibles del entorno. Se debe
prestar especial atencin a las situaciones desfavorables; escenarios y de intercambio de ideas se pueden utilizar
para aumentar la creatividad y la apertura dentro de la organizacin. Los planes deben ser integrales y deben
contener holgura. Las estrategias ms prometedoras deben especificarse en trminos operativos. Los planes de
contingencia tambin deben estar preparados para entornos alternativos.

3. Evaluar las estrategias alternativas de forma explcita. La tcnica Delphi se puede utilizar aqu, as como entrevistas en
profundidad grupo, escenarios, hojas de calificacin, y el abogado del diablo.

4. Establecer un sistema de monitoreo para obtener informacin sobre:

a. Cambios ambientales
segundo. Los cambios en las capacidades de la empresa y en las capacidades de sus competidores

do. Las acciones tomadas por la organizacin

re. Las medidas adoptadas por los principales competidores
mi. resultados

Esta informacin debe compararse con estndares predeterminados para indicar cuando la estrategia debe ser reexaminada. Por
otra parte, perodos de revisin fijos deben ser programadas.

La participacin de las partes interesadas de la empresa en cada uno de los cuatro pasos anteriores debe ayudar a aumentar el
compromiso de estos actores para hacer la estrategia sea un xito.

Este asesoramiento sobre planificacin estratgica formal, se resume en la lista de verificacin de la figura 2-5. Aunque
puede ayudar a utilizar algunas de las tcnicas de planificacin por separado, parece mejor para usarlos en combinacin con otros.

Se espera que la planificacin formal para ser ms til en situaciones donde:

1. La tarea es compleja
2. Los cambios se producen grandes (en el medio ambiente, por los competidores, o por la propia empresa)

3. La incertidumbre es alta
4. El mercado es ineficiente

Cuando una o ms de estas condiciones no se cumplen, se esperara que una inversin en la planificacin formal para dar un
rendimiento menor.

Se describen varios mtodos de pronstico. Se clasificaron utilizando el rbol de metodologa de prediccin (vase la figura
2-3). Esto describe los mtodos que tan subjetivo u objetivo, ingenua o causal y lineal o clasificacin. El rbol puede ser utilizado como
una lista de control en la seleccin de un mtodo o un problema de prediccin dado.

25
 Se hicieron sugerencias para el uso de mtodos de pronstico para las diversas necesidades en la planificacin de la compaa
(vase la figura 2-4). Esto incluye mtodos para pronosticar el medio ambiente, la industria, las acciones de la empresa, acciones de los
competidores, la cuota de mercado y los costos. Estas previsiones permiten a uno calcular las previsiones de ventas y despus de examinar los
costos y beneficios para cada grupo de inters.

Algunas de las sugerencias ms importantes fueron:

1. Utilizar mtodos de juicio estructurado para pronosticar los posibles estados del medio ambiente, su probabilidad, y su
efecto potencial sobre la empresa y la industria. Como una entrada al pronstico de la industria, se concentran en la
identificacin de los factores importantes y su direccin del cambio. En general, slo se necesitan aproximadamente
predicciones correctas de la magnitud del cambio. Hacer ciclos de largo alcance no las previsiones.

2. Para obtener previsiones de la industria, las ventas actuales primera estimacin, y luego se pronostica cambios.
previsiones de juicio suelen ser apropiada para estimar las ventas actuales. mtodos economtricos y segmentacin
simples son tiles para predecir cambios.

3. Las organizaciones no siempre tienen estrategias operativas. Cuando tienen este tipo de estrategias, que no
siempre siguen ellos. Para predecir las acciones de la compaa

26
 en realidad tomar, utilizar encuestas o entrevistas en profundidad con el grupo de los tomadores de decisiones y
actores. entrevistas en profundidad grupo parecen ser especialmente til para hacer frente a situaciones que podran
ser desfavorables para la organizacin.

4. reacciones competitivas a grandes cambios en el medio ambiente o para cambios en la estrategia de su

empresa pueden ser pronosticados por analogas histricas o de rol.

5. La cuota de mercado puede ser pronosticada por extrapolacin o por una sentencia. Si se consideran grandes cambios en la
estrategia, los modelos economtricos son apropiados. Sin embargo, cuando se carece de datos sobre los resultados
reales, bootstrapping se puede utilizar.

6. Previsin de los costes para cada grupo de inters mediante el uso de las previsiones del entorno, las acciones de la empresa,
y los niveles de ventas. Trate de obtener predicciones utilizando diferentes mtodos con el fin de compensar los errores
inherentes en un nico mtodo.

En este captulo se ha resumido el estado actual de la tcnica en la planificacin formal y la previsin. La evidencia hasta la
fecha sugiere que la planificacin formal y la previsin son valiosos para las organizaciones.

27
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