ESTRATEGIAS DE MARKETING: DESARROLLO DE

INVESTIGACIO NES ' SOBRH ORIENTACIN AL

MERCADO Y MARKETING DE RELACIONES.

D o c . 1 7 2 / 9 9

Rodolfo V zquez Casielles

M ara Leticia Santos Vijande
Ana M ara Daz M artn
Luis Ignacio Alvarez lvarez
 ESTRATEGIAS DE MARKETING:
D e s a r r o l l o d e I n v e s t ig a c io n e s s o b r e O r ie n t a c i n a l M e r c a d o
y M a r k e t in g d e R e l a c io n e s

RODOLFO VZQUEZ CASIELLES

MARA LETICIA SANTOS VIJANDE
ANA MARA DAZ MARTN
LUIS IGNACIO LVAREZ LVAREZ
rea de Comercializacin e Investigacin de Mercados
U n iv e r s id a d d e O v ie d o
1. Contribucin del Marketing a la Direccin Estratgica de la Empresa

Las actividades de Marketing no son ajenas a ia Direccin Estratgica de la empresa. Es ms, el nivel
organizacin al en el que se toman las decisiones de Marketing ha sido muy cuestionado a partir de la
dcada de los ochenta. El concepto de departamento de Marketing est claramente obsoleto y debe ser
sustituido por organizar la funcin de Marketing de forma que toda la empresa pueda estar orientada al
mercado. La respuesta ms generalizada preconiza un estrechamiento de relaciones entre el Marketing y
la Direccin Estratgica. Entre las razones argumentadas destacar:
- r

1. La mayora de las actividades de la empresa estn orientadas hacia el mercado y el entorno. Desde esta
perspectiva, la funcin de Marketing aporta la informacin necesaria para competir en ese medip, se
constituye as en el nexo de unin entre el entorno y la empresa y en un vlido interlocutor estratgico
dentro de la empresa. El Marketing es a primera lnea de combate en la Direccin Estratgica (M u n ^ e r a

y R o d r ig u h z , 1998; 56). Es difcil concebir una Direccin Estratgica no basada en una orientacin al
mercado (actual filosofa del Marketing).

2. Una Direccin Estratgica sin un componente fuerte de Marketing puede desarrollar recursos,-
habilidades y capacidades organizativas mal adaptadas para satisfacer las necesidades de los clientes, lo
cual hara vulnerable a la empresa frente a la competencia y el mercado. La estrategia de la organizacin
ha de ser consistente con las necesidades, percepciones y preferencias de ios clientes, orientacin que le
proporciona el Marketing mediante e anlisis de los clientes, distribuidores, competidores y otras fuerzas
del entorno. Todo ello ha de combinarse con otros inputs estratgicos como la financiacin, I+ D y
recursos humanos (V z q u e z , S a n t o s y S a n z o , 1998; 71).

Como in d ic a L a m b in (1996; 39-40) la necesidad de adoptar el concepto de Marketing e integrar su

dimensin estratgica es percibida cuando los mercados llegan a la madurez, cuando las estrategias de
segmentacin y posicionamiento son clave, cuando aumenta la intensidad competitiva y cuando se
incrementa la presin sobre la aceleracin de la innovacin. En este entorno, el papel del Marketing no
consiste simplemente en explotar el mercado actual mediante tcnicas de Marketing de masas (dimensin
accin del concepto de Marketing). El objetivo prioritario es detectar nuevos segmentos con crecimiento
potencial, desarrollar nuevos productos, diversificar la cartera de productos de la empresa, encontrar
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible, proporcionar valor al cliente y diseat; una
estrategia de Marketing para cada unidad de negocio. La dimensin anlisis del concepto de Marketing
representa una habilidad crtica para la Direccin Estratgica de la empresa.

3. Los recientes e importantes cambios producidos en el mercado y el entorno empresarial fuerzan el

estrechamiento de dicha relacin. El concepto de Marketing Estratgico surge del intento de construir un
nexo de unin entre la Direccin Estratgica y el Marketing. En este mbito el Marketing Estratgico
tiene como misin la de proporcionar la perspectiva del mercado (su anlisis y comprensin para
identificar oportunidades y formas de desarrollo de los recursos, habilidades y capacidades que permiten

1
 sa tisfa c e r las n e c e sid a d e s d e lo s c lie n tes) al p ro c e s o d e D ire c c i n E stra t g ic a d e la e m p re sa , y las g u a s

p a ra el e sta b le c im ie n to y e je c u c i n d e los p ro g ra m a s d e M a rk e tin g q u e sirv e n d e a y u d a p a ra a lc a n z a r u n a

v e n ta ja c o m p e titiv a s o s te n ib le en el tie m p o y d e fe n d ib le , q u e c o n trib u y a a los o b je tiv o s c o rp o ra tiv o ? y d e

la s u n id a d e s d e n e g o c io (D o y l e y W o n g , 1998).

No obstante, en opinin de M unuera y R o d r g u e z (1998; 57), a pesar de todos los vnculos existentes
entre ambas concepciones es aconsejable concretar las diferencias, delimitar las actividades para no creer
que son tareas idnticas. La Direccin Estratgica implica la activa participacin de varios grupos con
intereses dispares que sostienen diferentes creencias (modeladas por su posicin en la estructura
organizativa) sobre los medios y fnes de la organizacin. Sin embargo, desde la funcin de Marketijig se
puede convencer e implantar a nivel corporativo la necesidad de una filosofa nica y global de
orientacin al mercado como un camino ineludible para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo y defendible. A su vez, para poder desarrollar la orientacin al mercado es necesaria una
coordinacin inter funcin al (utilizacin coordinada de los recursos, habilidades y capacidades para
proporcionar valor superior a los clientes objetivo) y una diseminacin de la inteligencia del mercadp por
todas las reas funcionales (difusin del conocimiento de las necesidades y preferencias actuajes y
"potenciales del mercado para responder eficientemente a sus requerimientos). Dado que ambos aspectos
incumben a la Direccin Estratgica, es precisa su colaboracin para implantar una filosofa o cultura de
Marketing.
\

En definitiva, asumiendo la necesidad de colaboracin, el papel que el Marketing ha de desempear en la

Direccin Estratgica de la empresa debe centrarse en las siguientes actividades (V zquez, Santos y
Sa n zo , 1998; 72): a) orientar a toda la empresa hacia el mercado (clientes, distribuidores, competencia y
entorno) buscando un equilibrio entre los objetivos de la empresa y de ios clientes; b) analizar y anticipar
la evolucin del mercado, as como determinar el posicionamiento deseado a largo plazo en el mercado
objetivo cuyas necesidades se pretenden satisfacer; c) desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar y
mantener esta posicin; d) integrar al cliente en el diseo, desarrollo, fabricacin y venta de productos
fomentando un Marketing de relaciones; e) negociar con la direccin y otras reas funcionales cpn la
finalidad de desarrollar estrategias orientadas al mercado y fomentar una cultura de Marketing
(proporcionar valor al cliente) en todos los estamentos de la empresa.

En otro orden de cosas, la planificacin estratgica (desarrollo de la formulacin d la estrategia pn el

proceso de Direccin Estratgica) incluye un conjunto de actividades que es necesario llevar a cabo en
distintos niveles de la organizacin, cada uno de los cuales tiene lugar en el contexto del nivel precedente.
Atendiendo al tamao y complejidad de la empresa, este proceso se debe reproducir un mayor o menor
nmero de veces con distintas unidades de anlisis y con componentes diferenciados en distintos niveles
de la organizacin. Por eio, cuando hablamos de la contribucin del Marketing a la Direccin Estratgica
es obligado, inicialmente, identificar las unidades de anlisis sobre las que se desarrolla el proceso (la
empresa, la unidad estratgica de negocio, una lnea de producto, la marca). An as las etapas o
configuracin dei proceso son muy similares en los distintos niveles (ampliamante interrelacionados y

2
nunca de carcter estanco), siendo necesario proceder en cada caso a un anlisis externo e interno y a una
formulacin de objetivos y estrategias (consultar Figura 1).

FIGURA 1
CARACTERSTICAS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

F u e n te : L u n s f o r d y L a F o r g e (1987; 183).

En consecuencia, la aportacin del Marketing a la formulacin de la estrategia puede esquematizarse en

tomo a algunas consideraciones bsicas (Figuras 2 y 3). Indistintamente de a unidad de anlisis, el papel
inicial del Marketing consiste en implantar una filosofa o cultura organizativa orientada al mercado y no
al producto, considerar la actividad empresarial como un proceso de satisfaccin mutua de necesidades y
no de produccin de bienes. A nivel externo facilita informacin sobre la evolucin de la demanda, la
segmentacin del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas en el
entorno genrico, asi como su valoracin e impacto sobre la consecucin de los objetivos. Aporta una
valoracin interna sobre la capacidad, en lo que a recursos y habilidades se refiere, para hacer frente a las
evoluciones detectadas en el anlisis externo. Constituye la esencia para orientar la formulacin de
objetivos y estrategias hacia la consecucin de una ventaja competitiva de diferenciacin (desarrollo de
una estrategia de Marketing de relaciones o una estrategia de valor de marca). Incluso la estrategia de
liderazgo en costes requiere una activa participacin de la direccin de Marketing, particularmente en lo
relativo a los costes de distribucin y a la previsin de la demanda para planificar el proceso productivo.

3
Finalmente facilita una gestin de los componentes del plan de Marketing-mix, ofertando experiencia
especializada en las 4Ps.

FIGURA 2
CONTRIBUCIN DEL MARKETING A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

N iv e l E s t r a t e g ia C a r a c t e r s t ic a s del M a r k e t in g

Adquiere toda su importancia la dimensin filo s o fa e m p re sa r ia l , s iste m a de p e n sa m ie n to o

Estrategia a Nivel c u ltu ra de! concepto de marketing. Ei papel del marketing consiste en lograr la orientacin al
mercado com o filosofa y cultura organizativa. Analizar las carteras de negocios actuales y
Corporativo deseadas y asignar recursos entre los mismos. Proveer informacin sobre oportunidades de
nuevos negocios y posibilidades de explotar economas de alcance entre diferentes negocios.
Desarrollo de una proposicin de valor global proporcionado al cliente para una empresa
orientada al mercado. ' :'

Resulta relevante la dimensin a n lis is del concepto de marketing. La preocupacin del

Estrategia a Nivel marketing se centra en delimitar el mercado de referencia sobre a base de tres dimensiones:
grupos de consumidores, funciones a prestar o necesidades a satisfacer y productos o respuestas
de Negocio tecnolgicas concretas. Mezcla y asignacin de recursos entre lneas de productos de cada
negocio. Evaluacin dinmica del atractivo del mercado de referencia y de las lneas de
productos. Anlisis de la competencia y de los competidores. Identificar segmentos de clientes,
determinar el tamao de la demanda y la posible rentabilidad a obtener en cada segmento y
establecer el posicionamiento competitivo mediante la especificacin de la ventaja competitiva
(sostenible a largo plazo y defendible) que se desea alcanzar. Plantear estrategias de m a rk e tin g
d e re la c io n e s y de v a lo r d e m a rc a deseado desde el punto de vista de la empresa y del cliente.

La dimensin a c ci n del concepto de marketing resulta crtica. Especifica el marketing-mix

Estrategia a Nivel (producto, precio, distribucin y comunicacin) que permite maximizar la productividad de los
recursos, habilidades y capacidades. Se preocupa por la coordinacin con otras reas funcionales
Funcional para la ejecucin de la estrategia y por la consecucin de la ventaja competitiva sostenible a
largo plazo y defendible.

F u e n te : V z q u e z , S a n t o s y Sa n z o (1 9 9 8 ; 7 3).

De acuerdo con los argumentos desarrollados en este epgrafe examinaremos a continuacin tres de las
dimensiones de Marketing citadas con profusin y que contribuyen a comprender su contribucin al
proceso de Direccin Estratgica. La lnea conceptual adoptada aborda varios aspectos caractersticos de
las investigaciones actuales de Marketing en funcin de su trascendencia en los niveles jerrquicos
corporativo, de negocio y funcional de la empresa. Inicialmente analizaremos la importancia que tiene el
que la Direccin Estratgica asuma la filosofa de orientacin al mercado a nivel corporativo para la
obtencin de una ventaja competitiva sostenible y defendible. Con posterioridad examinaremos diferentes
perspectivas del Marketing de relaciones y en que medida una estrategia de este tipo puede resudar la
ms adecuada para competir en cada negocio y sus correspondientes lneas de productos.

2. Orientacin al Mercado como Filosofa Empresarial para la Direccin Estratgica

El concepto de Marketing puede parecer una evidencia al observador exterior y de hecho ninguna
empresa cuestiona la validez del principio de que la nica manera razonable de gestionar eficazmente una
empresa consiste en encontrar y satisfacer las necesidades de los clientes. A pesar de este acuerdo
aparente, algunas empresas de hoy da se limitan a practicar la dimensin accin del concepto de
Marketing (conjunto de medios de venta para conquistar los mercados existentes) y tienen la tendencia a
postergar las dimensiones de anlisis (comprensin de los mercados para obtener una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible) y sistema de pensamiento (actitud de orientacin al mercado para

4
proporcionar valor a los clientes) en el conjunto de las buenas intenciones, cuando ambas contribuyen de
forma importante al xito de la Direccin Estratgica proactiva de la empresa. Comprender el concepto de
Marketing es una cosa, ponerlo en prctica es otra ( L a m b i n , 1995; 11).

FIGURA 3
INTEGRANDO LA DIRECCIN ESTRATGICA Y EL MARKETING

ENFOQUE DE ATENCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Interno Externo

Alto E s t r a t e g ia C a r t e r a E s t r a t e g ia M e r c a d o
in v e r s i n C o r p o r a t iv a e s t r a t e g ia N e g o c io

Asignacin de recursos entre negocios Delimitar mercados/negocios

NIVEL ORGANIZATIVO
ESTRATEGIA/DECISIONES
Anlisis nuevos negocios
Diversificacin
Carteras eficientes y equilibradas
Estructura organizativa corporacin
Sinergias/economas alcance
negocios
Estructura financiera corporacin
Aportacin del M arketing
F ilo so fa e m p re sa r ia l
C u ltu ra o rg a n iza tiva
O rien ta c i n a l m e rc a d o
P ro p o rc io n a r v a lo r a lo s d ie n te s
Anlisis DAFO
Estructura industria
Grupos estratgicos
Posicionamiento competitivo
entre Alcanzar ventaja competitiva
Estrategia para cada negocio/mercado
Aportacin del M arketiag
D im e n si n a n lisis
M a rk etin g e stra t g ic o
A n lisis d e l M ercado
D e sa rro llo d e e stra te g ia s de m a rk e tin g

IV

P l a n if ic a c i n o p e r a c io n e s P l a n if ic a c i n M a r k e t n g
G e s t i n o p e r a c i o n e s G e s t i n M a r k e t in g

E sp e cializ a c i n in terna re a s fu n cio n ales Gestin marketing a nivel operativo

E x p lo tar co m p e ten c ia s clave III Desarrollo marketing-mix

Aportacin del M arketing Aportacin del M arketing

D im e n si n a c c i n m a rk e tin g D im e n si n a c c i n m a rk e tin g
M a rk e tin g in tern o D e c isio n e s so b re la s 4 P s
Bajo C o o rd in a c i n o tr a s r e a s fu n c io n a le s P r o d u c tiv id a d r e c u r so s m a rk e tin g

El Marketing proporciona la visin esterna que orienta la estrategia. El Marketing puede apreciarse como: a) una filosofa
de gestin en trminos de lograr la orientacin al mercado y crear un entorno para favorecer la innovacin (es una forma
de hacer negocios); b) una funcin de procesamiento de la informacin^ interpretando el mercado y el entorno para la
empresa; c) una serie de resultados estratgicos consistente en disear y formular diferentes estrategias coherentes de
Marketing, ubicndose en un espacio producto-mercado, alcanzando y posicionndose en segmentos clave y logrando una
ventaja competitiva sostenible y defendible; d) una gestin de los componentes del plan Marketing-mix, ofertando
experiencia especializada en las 4Ps.

INTERRELACIN I: Cmo contribuye cada negocio a la estrategia corporativa?. Qu inversin y apoyo recibir cada
negocio de la corporacin?. Necesidad de colaboracin conjunta entre corporacin y negocio para el desarrollo de la
planificacin y direccin estratgica.
INTERRELACIN I: Valoracin interna sobre la capacidad, en lo que a recursos y habilidades se refiere, para proporcionar
valor a los clientes. Estrategia coherente con los recursos, habilidades y capacidades de Marketing.
I n t e r r e l a c i n III: Colaboracin dinmica. Qu actividades crean valor para los clientes?. El plan de Marketing influye
en otras reas funcionales y stas imponen restricciones a las habilidades de Marketing. Otras reas funcionales pueden
crear nuevas oportunidades o competencias clave que la direccin de Marketing puede aprovechar.
I n t e r r e l a c i n IV : N o se pueden adoptar decisiones operativas sin comprender lo que significan a nivel operativo para
cada rea funcional y viceversa. La inversin interna no puede justificarse excepto si crea valor.

Fuente: Elaborado a partir de P i e r c y (1997) y P i e r c y , H a r r s , P eter y L a e (1998).

Con la orientacin al mercado se produce la sustitucin definitiva del concepto de Marketing tradicional
basado en la accin. La orientacin al mercado es una filosofa empresarial, un sistema de pensamiento,
una cultura organizativa que el Marketing trata de aportar a la Direccin Estratgica, lo que origina un

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paradigma emergente, que sustituir al existente hasta la fecha (Figura 4). El concepto orientacin al
mercado es utilizado con diferentes significados e interpretaciones1. No obstante, se puede considerar que
una empresa est orientada al mercado cuando cumple cuatro requisitos: tener una clara orientacin hacia
el cliente (cliente final, cliente intermedio, distribuidores) y hacia la competencia (sin olvidar la influencia
de los proveedores y otras variables del macroentomo); que esta orientacin est integrada en el proceso
de Direccin Estratgica; que disponga de herramientas, recursos, habilidades, capacidades y personal
adecuados para desarrollar estrategias y polticas de Marketing; y que los resultados sean medibles en
funcin de variables de mercado.

FIGURA 4
ORIENTACIN AL MERCADO COMO PARADIGMA EMERGENTE

P a r a d ig m a T r a d ic io n a l P a r a d ig m a E m ergente
i

Centrado en una especializacin funcional: Centrado en la orientacin al mercado:

Produccin
Marketing Integracin y comunicacin entre las reas funcionales de la
organizacin
Finanzas

Actuacin basada en el individuo } : Actuacin basada en el grupo

Basado en las transacciones: Basado en las relaciones:

Dirigido a la venta * Dirigido a crear valor para el cliente
nfasis en la innovacin del producto * nfasis en la innovacin de procesos

El rol del Marketing es manejar las 4Ps com o variables de El rol del Marketing es educar a los miembros de la organizacin
decisin para maximizar las ventas en la maximizacin del valor para el cliente utilizando redes de
informacin formales e informales

Estrategia fundamentada en los resultados obtenidos Estrategia centrada en competencias esenciales organizacin
(recursos, habilidades, capacidades, rutinas organizativas)

En definitiva, se puede entender la orientacin al mercado como la impregnacin de la filosofa de

Marketing en toda la empresa, coordinando diversas funciones organizativas con el objetivo de obtener un
nivel satisfactorio de beneficios proporcionando valor a los clientes. El Marketing como filosofa salja las
barreras de su departamento y se convierte en la cultura de la empresa, en un modo de dirigirla. Aunque el
concepto de orientacin al mercado parezca novedoso se encuentra estrechamente relacionado con otras
reas de investigacin en Marketing (consultar Figura 5) que sin duda ofrecen interesantes conclusiones
para el campo de estudio que nos ocupa.

No se ha de confundir la orientacin al Marketing, que hace un nfasis especial en las tcnicas de

Marketing (instrumentos de anlisis y comprensin del mercado y medios de accin para conquistar dicho
mercado), concediendo un mayor protagonismo ai departamento de Marketing frente a las dems

^ Aunque dependiendo del autor considerado existen diferentes definiciones de orientacin al mercado, todas ellas tienen en comn
la defensa de ias siguientes caractersticas: a) el cliente es el ncleo central; b) por clientes se debe entender clientes finales, clientes
intermedios y distribuidores; c) existe una orientacin externa (fuera de los lmites de la organizacin); d) resulta fundamental la
capacidad de respuesta (proporcionar valor); e) considerar no solamente a los clientes sino tambin a los competidores y otras
variables del entorno que influyen en las necesidades y expectativas de los clientes (tecnologa, regulacin). En ocasiones se
plantean definiciones desde una perspectiva c u ltu r a l (valores y creencias) asumiendo otras veces una perspectiva de
c o m p o rta m ie n to (T u r n e r y S p e n c e r , 1997; HARRIS, 1998). Desde nuestro punto de vista, ambas perspectivas son
complementarias, siendo necesario recoger informacin no slo sobre si determinadas actuaciones son importantes sino en qu
medida se llevan a cabo (se puede considerar que algo es importante pero fallar en la actuacin por falta de recursos tangibles e
intangibles).

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unidades funcionales, con la orientacin al mercado, donde la filosofa de Marketing (la manera razonable
de gestionar un negocio consiste en proporcionar valor al cliente) es demandada y difundida por toda la
empresa. La orientacin al mercado es un objetivo de toda la organizacin, superando con ello un enfoque
exclusivamente funcional, vinculado al departamento de Marketing, y adquiriendo una dimensin
estratgica. Si bien sus fundamentos tericos se asientan en teoras de Marketing, tambin se apoya en
otras teoras como la de recursos y capacidades, creacin de una cultura organizativa y un ambiente de
empresa y en teoras relacionadas con el aprendizaje organizativo. En consecuencia, una filosofa y
cultura empresarial de orientacin al mercado conlleva el desarrollo de los siguientes aspectos ( V z q u e z ,
Sa n to s y S a n z o , 1998; 23):

FIGURA 5
CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA ORIENTACIN AL MERCADO

L it e r a t u r a so b r e L it e r a t u r a so b r e

P r o c esa m ie n t o d e l a In f o r m a c i n O r ie n t a c i n a l M ercado

Slo incluye adquisicin, interpretacin y diseminacin de - Tambin incluye capacidad de respuesta.

la informacin sobre el mercado.

Sugiere que la in te rp re ta c i n ta m b i n p u e d e su c e d e r u n a Sugiere que la informacin es interpretada por las personas que
v ez q u e la in fo rm a ci n e s c o m p a ra d a c o n o tro s. adquieren la informacin antes de proceder a su diseminacin.

C a ra c te rstic a s e n lo m o in flu yen so b re la c a n tid a d y tipo No sugiere explcitamente esta relacin.

d e p r o c e s a m ie n to d e la in fo rm a ci n d e una o rg a n iza c i n .

Analiza explcitamente com o la m e m o ria o rg a n iza tiv a ' No sugiere explcitamente esta relacin.
(a lm a cen a m ien to ) c o n fig u ra la n a tu r a le za d e la
in te lig e n c ia g e n e r a d a y d isem in a d a en la o rg a n iza c i n .

Se centra en fu e n te s d e in fo rm a ci n in te rn a (m em o ria Se centra slo en fuentes de informacin externa.

o rg a n iza tiva ) y e xtern a .

L it e r a t u r a s o b r e U so d e I n v e s t ig a c i n L it e r a t u r a so b r e

de M ercados o del C o n o c im ie n t o O r ie n t a c i n a l M ercado

Incluye recogida, interpretacin y uso de la informacin Tambin incluye diseminacin de la informacin.

(capacidad de respuesta) sobre el mercado.

Analiza proyectos formales de imestigacin de mercados. ; Analiza flujos formales e informales de la inteligencia del
mercado.

Se preocupa por la d in m ic a in te ro rg a n iza c io n a l (relacin Se preocupa por la dinmica intraorganizacional (intercambios

organizacin-agencia de investigacin de mercados). horizontales y verticales).

Se preocupa por el uso sim b lic o , c o n c e p tu a l e : Solo se preocupa por el uso instrumental de la informacin.
instrumental de la informacin.

Examina las variables del e n to rn o c o m o c o n d ic io n a n tes Examina el papel del entorno como moderador de la relacin
d e la in fo rm a ci n . entre orientacin al mercado y resultados.

Analiza la influencia negativa de la centralizacin y la . Analiza la influencia negativa de la centralizacin y la

formalizacin sobre el uso de la informacin del mercado. formalizacin sobre el uso de la informacin del mercado.

Analiza las c a ra c te rstic a s d e la in fo rm a ci n (calidad de . N o sugiere explcitamente esta relacin.

la investigacin, credibilidad, aceptabilidad poltica, ,
formato) .y su s e fe c to s so b re e l uso d e la in fo rm a ci n .

N O TA : En cursiva se especifican otros aspectos que pueden ser de utilidad en los estudios de orientacin al mercado.
Fu e n t e : Elaborado a partir de J a w o r s k i y K o h l i (1996).

L Recogida de informacin en el mercado que permita comprender mejor las necesidades y deseos de los
clientes (cliente final, cliente intermedio, distribuidores), la situacin de los competidores y las amenazas
y oportunidades derivadas de Jas relaciones con los proveedores y con el macroentomo. La sensibilidad a
los cambios del mercado como clave para el xito de la empresa y la existencia de una predisposicin a

7
estar pendiente de todo lo que acontece en el exterior de la empresa, detectando y anticipando cambios y
reaccionando en consecuencia.

2. Coordinacin, procesamiento y distribucin de toda esta informacin a las diferentes reas funcionales,
de tal modo que permita ia definicin, consensuada por los diferentes componentes de la organizacin, de
las lneas de actuacin empresarial, con una clara orientacin a satisfacer necesidades y proporcionar
valor a los clientes de un modo eficiente.

3. Ejecucin de la estrategia de manera coordinada y con un compromiso mutuo por las diferentes preas
funcionales y niveles de la empresa. La integracin y coordinacin de funciones no aparece de fprma
natural en toda empresa que se orienta a sus clientes, sino que requiere de un esfuerzo adicional por parte
de la misma. Este esfuerzo ha de ir dirigido a integrar todos sus recursos, materiales y humanos, tangibles
e intangibles, y a coordinar su funcionamiento global con el objetivo de proporcionar ms valor para los
clientes de forma continuada ( L l o n c h , 1996).

4. Establecimiento de relaciones duraderas y alianzas con los diferentes agentes con quien se relaciona la
empresa con el nimo de generar mayor valor para el cliente. Necesidad de una perspectiva de generar y
mantener en el tiempo una relacin con los clientes mutuamente beneficiosa.

5. Medicin de los resultados en funcin, de variables de mercado, con una visin a largo plazo de
actuaciones que persigan el logro de beneficios mutuos proporcionando valor a los clientes.

El componente cognitivo de una actitud favorable a a orientacin al mercado (perspectiva filosfica-

cultural del Marketing) debe completarse con una predisposicin a desarrollar diversas actividades que
lleven la filosofa a la prctica (perspectiva de comportamiento). Estas actividades son directa o
indirectamente mencionadas por diferentes autores a la hora de proponer las dimensiones que integran la
definicin de orientacin al mercado (K o h l i y J a w o r s k i , 1990; N arver y Slater, 1990; Ruekert,

1992; D ia m a n t o p o u l o s y Hart, 1993; D eng y Dart, 1994; Cadogan y D ia m a n t o p u l u s , 1995;

R iv e r a , 1995; L a m b n , 1996; Pelh am y W i l s o n , 1996; Hom burg y B e c k e r , 1998). Mencionar por su
trascendencia la investigacin de K o h l i y J a w o r s k i (1990) quienes proponen tres grupos de actividades:

1. Generacin de inteligencia o informacin del mercado (dimensin anlisis). Todas las peas
funcionales deben participar colectivamente en tal generacin, utilizando para ello mecanismos formales
e informales de los que pueda disponer la empresa como pueden ser: reuniones y entrevistas cualitativas
con clientes, distribuidores, proveedores y grupos de presin; anlisis de ventas; anlisis de la clientela,
competidores y macroentomo; prcticas formales de investigacin de mercados (encuestas).

2. Diseminacin interna de inteligencia o informacin sobre el mercado (comunicacin horizontal y

vertical de la informacin). Esta actividad se consolida mediante procedimientos formales e informales
como pueden ser: reuniones interdepartamentales para el anlisis de las tendencias y evolucin del
mercado; discusin entre reas funcionales sobre las acciones de la competencia y los niveles de

8
satisfaccin de los clientes; interaccin del departamento de Marketing con los restantes para intercambiar
opiniones sobre la mejor forma de proporcionar valor a los clientes.

3. Desarrollo y puesta en prctica de una accin de respuesta. Nuevamente es necesario una

responsabilidad compartida para establecer y llevar a cabo una coordinacin armonizada de os recursos,
habilidades y capacidades de la empresa con el fin de formular y ejecutar una oferta (mercados
seleccionados, productos y servicios diseados) que suponga un valor superior para el pblico objetivo
mediante la obtencin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible. Adems surge la
necesidad de definir la capacidad de respuesta tanto en trminos reactivos como proactivos, aunque en
este ltimo caso siempre se plantean los interrogantes de quin y bajo qu condiciones se puede esperar
que una organizacin influya en su mercado?, las grandes empresas tienen mayores posibilidades d? una
respuesta proactiva en comparacin con las pequeas empresas?, el desarrollo de acuerdos de
cooperacin o alianzas estratgicas favorece el desarrollo de estrategias proactivas?

2.1.Medicin de la Orientacin al Mercado

L a o rie n ta c i n al m e rc a d o es u n c o m p o n e n te cen tral d el c o n c e p to d e M a rk e tin g , el p ila r so b re el q jje se

a sien tan la s in v e stig a c io n e s a c tu a le s, cu y o s p re c u rso re s h a n sid o a u to re s v in c u la d o s al M a rk e tin g S c je n c e

In stitu te. A ttu lo d e e jem p lo , e n el M a n u a l d e V z q u e z , S a n t o s y S a n z o (1 9 9 8 ; cap . 1) se ex p o n e n

alg u n a s d e las e sc a las q u e g o z a n d e m a y o r d ifu si n . D e c u a lq u ie r fo rm a , lo c ie rto es q u e n o p a re c e e x istir

u n a escala n ic a y g e n e ra lm e n te a c e p ta d a p a ra m e d ir la o rie n ta c i n al m e rc a d o , in c lu so e n te n d e m o s q u e

ca b ra p la n te a rse la p o sib ilid a d d e q u e , d e p e n d ie n d o d el se c to r en el q u e se e stu v ie ra m id ie n d p , las

d im e n sio n e s d e la o rie n ta c i n a l m e rc a d o y su s a trib u to s p re se n ta ra n p a rtic u la rid a d e s esp ecficas. A rjim ar

en e ste se n tid o a los in v e stig a d o re s a e la b o ra r e stu d io s e m p ric o s (e st tic o s y d in m ic o s ) p a ra a n a liz a r la

g e n e ra b ilid a d d e d ic h a s e sc a la s y su a p lic a c i n a d iv e rso s p a se s, e m p re sa s d e d istin to s ta m a o s2,

e c o n o m a s con d ife re n te d e sa rro llo e c o n m ic o e in te n sid a d c o m p e titiv a (D a l g ic , 19 9 8 ), p la n te a n d o y

c u a n tific a n d o m e d id a s d e fia b ilid a d y v a lid e z (d e c o n ten id o , p re d ic tiv a y d isc rim in a n te ).

En un futuro, las escalas que permitan proceder a la medicin de la orientacin al mercado cjeben
incorporar items que reflejen cuestiones relativas no slo a la extensin o medida n que se llevan a cabo
las etapas del proceso (generacin de inteligencia, diseminacin y capacidad de respuesta), sino tambin
la calidad del mismo (si el proceso es ejecutado bien o pobremente). En definitiva, la efectividad del
proceso y su eficiencia en trminos de coste (J a w o r s k i y K o h l i , 1996). Aunque en la actualidad algunos
items de orientacin al mercado consideran aspectos de calidad (rapidez con que la organizacin responde
a los cambios del mercado), es til incorporar nuevas alternativas (por ejemplo, rapidez en la resolucin
de quejas) y desarrollar diferentes prcticas (animar la existencia de distintos puntos de vista y un debate
abierto en la organizacin).

2 Partiendo de lo s trabajos de N a r v e r y S l a t e r (1990), R u e k e r t (1992) y K o h l i , J a w o r s k i y K u m a R (1993), la investigacin de

VERHEES (1998) desarrolla na doble escala para cuantificar el grado de orientacin al mercado de pequeas empresas
independientes tanto desde una perspectiva filosfica-cultural como desde una perspectiva comportamental. Completan su estudio
analizando la relacin existente entre este constructo, el grado de innovacin y los resultados empresariales.

9
2.2. Antecedentes, Factores Moderadores y Resultados de la Orientacin al Mercado

Para analizar los antecedentes, factores moderadores y resultados de la orientacin al mercado es

necesario revisar la literatura relacionada con la organizacin industrial (estructura del mercado), teora
de la organizacin (estructura de la empresa) y direccin estratgica (estrategia, posicionamiento de
negocios). De la misma se obtienen suficientes argumentos que avalan los comentarios que procedemos a
exponer en este epgrafe.

Ai abordar las consecuencias que sobre los resultados tiene Ja orientacin al mercado hemos de destacar
dos aspectos. En primer lugar, se ha generalizado la afirmacin de que aquellas organizaciones que
fomenten la orientacin al mercado mejorarn sus resultados. Sin embargo, la intensidad de esta relacin
positiva depende de diferentes variables mediadoras que posteriormente comentaremos. En segundo
lugar, se percibe una falta de acuerdo entre los distintos autores en lo que se refiere a la medida de
cuantificacin de resultados a emplear, siendo susceptibles de agrupacin en tres mbitos diferentes3: a)
resultados financieros (rentabilidad sobre la inversin, rentabilidad sobre las ventas, rentabilidad
financiera); b) resultados operativos (nivel de ventas, tasa de crecimiento de las ventas, cuota de mercado,
retencin de clientes, calidad de los productos); c) resultados relativos a la eficacia de la organizacin
(ndices que resumen diferentes variables principalmente vinculadas con los beneficios, grado de
cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo). En este mbito, la investigacin de Pelh am (1993)
propone la idea de que la influencia de la orientacin al mercado sobre los resultados financieros es
indirecta, dado que la efectividad del marketing/ventas (xito de ias innovaciones, retencin de clientes,
calidad de los productos) es una variable mediadora entre orientacin al mercado y rentabilidad. Adpms
la influencia de la orientacin al mercado sobre otros resultados operativos (nivel de ventas, ta^a de
crecimiento de las ventas, cuota de mercado) es directa e indirecta (a travs de la efectividad del
marketing/ventas), de tal forma que dichos resultados operativos tambin son efectos mediadores de la
influencia sobre Jos resultados financieros.

De forma complementaria tambin se producen efectos sobre los empleados (sentimiento de orgullo por
pertenecer a la empresa, satisfaccin por el trabajo comn llevado a cabo, incremento en la dedicacin de
los empleados a la empresa) y especficamente sobre el personal de ventas ( S ig u a w , B r o w n y W id in g ,

1994). No obstante, se estudia y contrasta que la orientacin al mercado afecta a las actitudes dp los
empleados y vendedores (satisfaccin, compromiso con la empresa, preocupacin por el cliente, filosofa
adecuada para valorar el comportamiento), pero no se investiga el efecto recproco (actitud servicial hacia
los clientes implica mayor coordinacin interfimciona mejorando la capacidad de respuesta). Adems

La di Acuitad de recoger datos cuantitativos sobre estas medidas ha llevado a la realizacin de investigaciones que utilizan escalas
de actitud para obtener opiniones de los directivos sobre los resultados de la empresa con relacin a la competencia. Aunque
diversas investigaciones han comprobado que existe relacin entre indicadores subjetivos y objetivos de resultados, ser necesario
incluir medidas objetivas en futuros estudios, ya que los empresarios desean evidencias ms especficas (cunto aumentar la
rentabilidad si pongo en marcha una filosofa de orientacin al mercado?) antes de realizar importantes inversiones dirigidas a
modificar la cultura y procesos de la organizacin para estar orientados al mercado.

10
hay que comprobar si la orientacin al mercado afecta a los empleados de distintas reas funcionales de
diferente manera (el personal de I&D prefiere trabajar en empresas con una orientacin interna mas bien
que con una orientacin al mercado?).

En ocasiones se analizan los efectos de la orientacin al mercado sobre los clientes (fidelidad; clientes
que comunican las excelencias de los productos de la empresa; calidad, valor y niveles de servicio
percibidos) y distribuidores (la orientacin al mercado del fabricante facilita la orientacin a! mercado de
sus distribuidores posibilitando el desarrollo de una estrategia de Marketing de relaciones). Parece
urgente la necesidad de estudios que incorporen la satisfaccin con la calidad y el valor. Recoger
opiniones de los clientes (incluyendo tambin a los distribuidores como se propone en la investigacin de
Siguaw, S im p so n y B a k e r , 1998) es una forma de contrastar las opiniones internas sobre los resul jados
de la orientacin al mercado. Tambin es factible solicitar opiniones de proveedores y competidores
exclusivamente sobre la accin respuesta (por ejemplo, si se reacciona rpida y correctamente, con
recursos suficientes, a los movimientos competitivos), dado que sobre los aspectos de generacin de
inteligencia y su diseminacin interna no se encuentran capacitados para proceder a su valoracin.

Finalmente, se llevan a cabo investigaciones relativas a las consecuencias sobre la innovacin fie la
orientacin al mercado: porcentaje de ingresos por nuevos productos/ser vicios; capacidad de innovacin
de la empresa; creatividad en la oferta de valor a ios clientes; grado de xito de las innovaciones. De
acuerdo con diversas investigaciones (B ro w n y E is e n h a r d t , 1995; H urley y Hult, 1998) la
orientacin al mercado es un antecedente de la innovacin que requiere un proceso de aprendizaje
(recursos, habilidades y capacidades necesarias para poner en marcha esta filosofa de pensamiento) que
facilitan poder usar y actuar sobre la informacin extema de cara a obtener posiciones de ventaja
competitiva. Una cultura de este tipo en la organizacin potencia la receptividad a nuevas ideas, lo cual
permite (si los recursos y capacidades son adecuados) llevar a cabo la innovacin (capacidad de
innovacin). Las empresas con mayor capacidad de innovacin tienen mayor xito cuando responden a
las necesidades del mercado y del entorno y desarrollan nuevos recursos y capacidades que conducen a
una ventaja competitiva y niveles superiores de comportamiento (ver Figura 6).

Por antecedentes de la orientacin al mercado podemos entender el conjunto de factores organizativos

que favorecen o impiden el desarrollo de dicha filosofa empresarial ( V a r e l a , G u t i r r e z y A ntn,

1998) y que son susceptibles de agrupar en cuatro bloques: antecedentes asociados con el equipo
directivo, antecedentes asociados con la dinmica interdepartamental, antecedentes relacionados con las
estructuras o sistemas organizativos y antecedentes vinculados con los procesos organizativos. En la
Figura 7 se ofrece un detalle de estos antecedentes susceptibles de investigacin futura en Marketing.

Por factores moderadores entendemos el conjunto de contingencias o condiciones medioambientales que

moderan (aumentan o disminuyen) la fuerza de la relacin entre orientacin al mercado y resultados
empresariales. En la Figura 8 se detallan distintos factores moderadores agrupndolos en tres bloques:
factores relativos al mercado, factores relativos a la competencia y factores relativos a la tecnologa. Son

11
necesarias investigaciones adicionales para contrastar estas hiptesis analizando qu dimensiones de la
orientacin al mercado (generacin de inteligencia, diseminacin de informacin y accin de respuesta) y
su relacin con ios resultados empresariales son funcin de dichas variables mediadoras. \

FIGURA 6
INNOVACIN Y ORGANIZACIN ORIENTADA AL MERCADO .

CARACTERSTICAS RESULTADOS
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES Y DE PROCESO

1Tamao y recursos
Antigedad de la organizacin y sus miembros
Diferenciacin (diversidad y especializacin)
1Formalizacin
>N iveles de la estructura de la organizacin C APACID AD PARA
Autonoma y facilidades para compartir experiencias INNOVAR
>Modalidades generacin de inteligencia de Marketing
y diseminacin de la informacin
>Proceso de planificacin (corto plazo o largo plazo,
participacin reas funcionales, preocupacin por el
cliente)
CARACTERISTICAS CULTURALES

O r ie n t a c i n a l M e r c a d o
Aprendizaje y desarrollo de recursos y habilidades
Evitar que el status inhiba el desarrollo de ventajas
competitivas
.V E N T A JA
Toma de decisiones participativas REC EPTIVIDAD A
C O M P E T IT IV A Y
Apoyo y motivacin a empleados para que colaboren LA INNO VACI N
C O M P O R T A M IE N T O
en proporcionar valor a los clientes
Poder compartido
Comunicacin horizontal y vertical
Tolerancia hacia el conflicto y el riesgo_______________

C a ra c te rstic a s o rg a n iza c i n : Para un estudio detallado de las caractersticas de la organizacin innovadora consultar la
investigacin de B r o w n y E is e n h a r d t (1 9 9 5 ).
C a ra c te rstic a s d e la cu ltu ra : T ip o s d e c o m p o rta m ie n to v a lo ra d o s y p ro m o c io n a d o s en la o rg a n iz a ci n .
P ro p ie d a d e s estru ctu ra les: Aspectos objetivos de la organizacin que no pueden ser reducidos a las propiedades de sus integrantes.
P ro c eso s o rg a n iza cio n a les: Combinaciones de tareas o actividades.
R e c e p tiv id a d a a in n o va ci n : La apertura a nuevas ideas como aspecto importante de la cultura de la organizacin. Medida de la
orientacin de la organizacin hacia la innovacin.
C a p a c id a d p a r a in n o v a r : Habilidad para adoptar y poner en marcha nuevas ideas, procesos y productos exitosos. Adopcin de la
innovacin.

Fuente: Elaborado a partir de H u r l e y y H u l t (1998).

FIGURA 7
ANTECEDENTES DE LA ORIENTACIN AL MERCADO
EQUIPO DIRECTIVO RH ESTRUCTUR A O SISTEM AS O RG ANIZATIVO S RH
Compromiso con la orientacin al mercado + Formalizacin -
Grado de aversin al riesgo - Centralizacin -
Formacin y procedencia (paso por distintos niveles) + Departamental izacin -
+ 9
Actitud haca el cambio del equipo directivo Tamao de la organizacin
+
Estilos de direccin (lder) Comportamiento poltico (promocionar inters
propio)
DINM IC A IN TERD EP A RTAM ENTAL R1I p r o c e s o s o r g a n iz a t iv o s RH
Conflicto interdepartamental - Reclutamiento y seleccin del personal +
Conexin y contactos interdepartamentales + Entrenamiento y formacin del personal +
Recompensa y motivacin del personal +
RH: R e la c io n e s h ip o t tic a s c o n la o rien ta ci n a l m erca d o .
Fuente: K ohli y J a w o r s k i (1990); K o h l i, Ja w o r s k i y K u m a r (1993) y R u e k e r t (1992).

12
 FIGURA 8
FACTORES MODERADORES RELACIN ORIENTACIN AL MERCADO-RESULTADOS

f a c t o r e s r e l a t iv o s a l m e r c a d o RH FACTO RES REL A TIV O S A LA COM PETENCIA RII

* Turbulencia del mercado (crecimiento, incertidumbre) + Concentracin de la competencia +

Poder del comprador -+ Hostilidad o intensidad competitiva
Tipo de cliente - + - Facilidad de entrada al mercado +
- Industrial - - Mltiples segmentos de clientes +
- Consumo y servicios + - Barreras a la movilidad inestables 4-
Sector de actividad (componente tecnolgico) - Costes de la empresa en relacin a la competencia
-+ - Posibilidad de una estrategia de diferenciacin 4-
Situacin general de la economa (expansin)

FACTO RES REL A TIV O S A LA TE C NO LO G A RH

* Turbulencia tecnolgica *
RH: R e la c io n e s h ip o t tic a s c o n la o rien ta ci n a l m e rc a d o .

2.3. Cmo Crear la Orientacin al Mercado

En ocasiones se ha criticado el excesivo nfasis en medir la orientacin ai mercado olvidando la

necesidad de desarrollar estrategias para crear dicha filosofa empresarial4. Adems se han propuesto
escalas donde se solicitan opiniones de actividades que si estuvieran disociadas con una cultura
organizativa podran representar actuaciones especficas en momentos concretos de tiempo, sin qye se
pueda afirmar que existe una verdadera orientacin al mercado con efectos a largo plazo (J a w o r s k i y
K o h l i , 1996). De ah la tendencia a realizar estudios dinmicos lo que implica un panel de empresas
cuyos participantes colaboren de forma continua5. Tambin sera til conocer la opinin de los clipntes
(consumidores y distribuidores) sobre ia orientacin al mercado de las empresas, conjuntamente con la de
los proveedores y competidores (aunque en estos dos ltimos casos, como ya hemos comentado,
exclusivamente sobre la accin de respuesta), sin olvidar a los empleados y personal de ventas.

La importancia de establecer estrategias para crear la orientacin al mercado es analizada por N arver,

Slater y T ie t j e (1998) quienes manifiestan que en una organizacin orientada al mercado es necesario
el total compromiso en la creacin de valor superior para el cliente. Este compromiso global debp ser
asumido como norma por todos los individuos y funciones que se vern obligados a contribuir pn la
creacin de dicho valor, siendo fundamental que los mximos responsables se encarguen de llevar a cabo

4 Un estudio preocupado por determinar el perfil estratgico de las empresas orientadas al mercado es el de S l a t e r y NARVER
(1996), quienes analizan la relacin entre orientacin al mercado, resultados obtenidos y tres dimensiones estratgicas: a) c a p a c id a d
d e in n o v a c i n (medida mediante un Indice que pondera opiniones sobre si la empresa desarrolla nuevos productos, imitp a la
competencia o pretende defender sus productos actuales sin ninguna modificacin); b) c o b e r tu r a d e l m e rc a d o d e refe ren c ia
entendida com o una delimitacin amplia del mercado o centrada en la consideracin de diversos segmentos (escala multiatributo
que refleja la utilizacin de prcticas como decisin de operar en distintos segmentos de mercado, anlisis sistemtico ^e las
oportunidades y amenazas relativas a los segmentos de mercado servidos, desarrollo de productos nicos o diseo de planes de
Marketing diferentes para cada segmento y utilizacin de tcnicas de investigacin de mercados); c ) fu e n te s d e v en ta ja c o m p etitiva ,
principalmente relativas a las posibilidades de diferenciacin (importancia en ios ltimos aos de actuaciones como proporcionar
servicios antes y despus de las ventas, ofertar productos diferenciados, nfasis sobre el nombre de marca y la calidad, amplas
lneas de productos) o de liderazgo en costes (optimizar la utilizacin de la capacidad productiva, modernizacin de los procesos de
fabricacin, eficiencia en planta, anlisis de valor de los materiales empleados). Adems, los autores incorporan una serie de
variables mediadoras o de control que influyen sobre la estrategia adoptada o sobre los resultados obtenidos. Mencionar
especficamente: coste operativo con relacin al mayor competidor, percepcin por los compradores de la calidad relativa de los
productos de la empresas, tamao (volumen de ingresos en comparacin al mayor competidor), crecimiento del mercado, facilidad
de entrada, concentracin de competidores, poder del comprador.
5 Los estudios de panel permiten capturar los efectos retardo de la orientacin al mercado sobre el comportamiento o resultados de
la organizacin. Adems se pueden investigar empresas que han adoptado estrategias de cambio para incorporar en su organizacin
una filosofa de orientacin al mercado. Analizar actuaciones de dichas empresas, pre y post programas de cambio, supone controlar
efectos historia y estructura de la industria.

13
las transformaciones organizativas necesarias. No obstante, el compromiso no es suficiente sino que se
requiere su puesta en prctica de modo que los distintos miembros y funciones aprecien que se ofrece a
los clientes valor superior al que cualquier competidor es capaz de proporcionarles. Es por ello muy
importante aprender de los esfuerzos diarios de generacin continua de valor.

E n d e fin itiv a, d e a c u e rd o c o n N a r v e r , S l a t e r y T i e t j e ( 1 9 9 8 ) p ro p o n e m o s d o s e stra te g ia s, en las q u e

los m x im o s re sp o n sa b le s d e la d irecci n e m p re sa ria l tie n e n m u c h o q u e d e c ir, p a ra c re a r u n a cu ltu ra de

o rie n ta c i n al m e rc a d o : a ) e stra te g ia d e a p re n d iz a je fu n d a m e n ta d a en la enseanza de los principios fie la

orientacin al mercado (n a tu ra le z a e im p o rta n c ia d e e sta c u ltu ra o rg a n iz a tiv a , rec u rso s y h a b ilid a d e s

n e c e sa ria s, c m o c a m b ia r la e stru c tu ra y la s ru tin a s o rg a n iz a tiv a s p a ra c re a r v a lo r a lo s c lie n te s y lp g rar

su satisfa c c i n y re te n c i n ); b ) e stra te g ia d e a p re n d iz a je v in c u la d a a las relaciones actuales coy los

clientes (cu n e fic ie n te y re n ta b le m e n te s e e st o fe rta n d o e n la a c tu a lid a d v a lo r a lo s clientes^ q u

re s u lta d o s o b tie n e la e m p re sa a c o rto p la z o c o m o v a in e lu d ib le p a ra a lc a n z a r lo s o b je tiv o s a la rg o p la z o

d e o rie n ta c i n a l m e rc a d o ). L a p rim e ra e stra te g ia es c o n v e n ie n te p a ra in ic ia r el p ro c e so d e c re a r u n a

c u ltu ra o rg a n iz a tiv a o rie n ta d a a l m e rc a d o . Sin e m b a rg o , su s e fecto s m a rg in a le s d ism in u y e n r p id a m e n te

si n o se e n c u e n tra re fo rz a d a p o r la se g u n d a estra te g ia ( S in r u l a , B a k e r yN ooRD EVW iER, 1997).

La adopcin de estas estrategias implica superar determinadas barreras al desarrollo de la orientacin al

mercado: una incompleta comprensin de lo que representa dicho concepto6; el conflicto inherente al
corto y largo plazo en lo que se refiere a los objetivos de venta y rentabilidad; el excesivo nfasis en
vincular los resultados empresariales con medidas financieras a corto plazo; las prioridades y valores de
los directivos de las empresas que llevan en ocasiones a que se relativice la importancia de los clientes.
]

Para animar ia orientacin al mercado, la iniciativa debe emanar de la direccin de la empresa

p ro c e d ie n d o a re a liz a r d iv e rsa s a c tiv id a d e s (J a w o r s k h i y K o h l i , 1996): a) d e sa rro lla r a c cio n e s p q r los
i
g e sto re s s n io r (c o m p ro m iso c o n e sta filo so fa , p e rm itir u n a c u ltu ra o rg a n iz a tiv a q u e n o d e sm o tiv e la

a su n c i n d e rie sg o s, lle v a r a c a b o u n a asig n a c i n y lo c a liz a c i n c re b le d e re c u rso s, ta n to ta n g ib le s c o m o

in ta n g ib le s); b ) fo m e n ta r re la c io n e s e n tre re a s fu n c io n a le s (re d u c ir c o n flic to s); c) m o d ific a r la e stru ctu ra

o rg a n iz a tiv a (in tro d u c ir siste m a s d e m o tiv a c i n y re c o m p e n sa o rie n ta d o s al m e rc ad o ).

3. Marketing de Relaciones y Ventaja Competitiva

En los ltimos aos el concepto de Marketing de relaciones ha sido objeto de una amplia atencin en la
literatura y prctica de nuestra disciplina (P a y n e , C h r is t o p h e r , CLA RKy P e c k , 1998). La preocupacin
actual se centra no solo en atraer nuevos clientes sino tambin en retenerlos. Este es el ncleo del
Marketing de relaciones, un esfuerzo integrado para mantener y consolidar el intercambio con los clientes
a lo largo del tiempo. La clave consiste en ver la relacin con cada cliente como un todo, no como series

6 Existen cuatro razones para que una empresa no se encuentre orientada al mercado: a) las distintas reas funcionales 110
comprenden dicho concepto; b) muchos empleados no son capaces de pasar de sus clsicas responsabilidades funcionales al
desarrollo de acciones de valor con los clientes; c) muchas reas funcionales no comprenden el valor de las opiniones y las
actuaciones de las otras reas; d) el personal de cada rea funcional no realiza aportaciones significativas a la direccin de
Marketing de la empresa.

14
s e p a ra d a s d e tra n sa c c io n e s n o in te rre la c io n a d a s7. N o se p re te n d e re te n e r a to d o s lo s .c lie n te s, sin o tan s lo

a los c lie n te s re n ta b le s a larg o p la z o . E llo c o n d u c e , si se lleva a c ab o d e fo rm a e fic a z , a c re a r u n a v e n ta ja

c o m p e titiv a m u tu a m e n te b e n e fic io sa , so ste n ib le y d e fe n d ib le ( F o u r n i e r , D o b s c h a y M i c k , 1998). D e

a h su tra sc e n d e n c ia c o m o a p o rta c i n a la D ire c c i n E stra t g ic a d e la e m p resa.

El Marketing de relaciones no es un nuevo concepto sino ms bien un enfoque complementario para el

Marketing tradicional con un mayor nfasis en la creacin de valor para el cliente, proporcionando
resultados positivos a su negocio, si se trata de una empresa (lo que implica conocer claramente su
cadena de valor o conjunto de actividades derivadas de la relacin a travs de las cuales se crea valor o se
incurre en costes), o el cumplimiento de expectativas y satisfaccin si e cliente es una personp. El
principio fundamental que asume el Marketing de relaciones es que cuanto mayor sea el nivel de
satisfaccin con la relacin (no solamente con el producto o servicio) mayor ser Ja probabilidad que
el cliente permanezca con la empresa. La importancia de retener a los clientes es que existe evidencia de
que la misma se encuentra relacionada directamente con la rentabilidad8. Por ello, el objetivo debe ser
convertir el Marketing tradicional (que denominamos enfoque transaccional) en un Marketing de
relaciones cuyas caractersticas se exponen en la Figura 9.

FIGURA 9
EL CAMBIO HACIA EL MARKETING DE RELACIONES

E n f o q u e T r a n s a c c io n a l E nfo q ue de R e l a c io n e s

Desarrollo de Marketing en un departamento Marketing como filosofa de negocio

Visin a corto plazo Visin a largo plazo
Marketing masivo Marketing personalizado
Contacto discontinuo con el cliente Contacto continuo con el cliente
Preocupacin por los ^tributos del producto Preocupacin por proporcionar valor al cliente
Poco nfasis en el servicio al cliente Gran nfasis en el servicio al cliente
Compromiso limitado para afrontar expectativas del cliente Gran compromiso por afrontar las expectativas de los clientes
Concepto de calidad endgena Concepto de calidad exgena (percepcin clientes)
La calidad incumbe a produccin La calidad incumbe a todas las reas funcionales
Acciones dirigidas a atraer clientes (ventas) Acciones dirigidas a atraer y retener clientes
nfasis en las 4Ps Bases de datos, Marketing interno y Marketing interactivo

Construir relaciones, por definicin, es un proceso a largo plazo. Para comprender su significado,
podemos tomar como referencia la Figura 10 donde a partir de la denominada escalera de la lealtad se
aaden algunos peldaos para disear la escalera de la relacin. Al pie de la escalera nos encontramos
con el cliente posible, en otras palabras el mercado objetivo. La literatura clsica del Marketing tiende a
centrarse sobre los medios por los que un individuo u organizacin puede ser convertido en un cliente

n
Una visin del cliente orientada a la transaccin considerar ei valor de las ventas y el margen obtenido en una sola compra. Una
visin orientada a la relacin tendr en cuenta los ingresos y beneficios de una relacin a largo plazo. Adems cualquier mtodo
para medir la rentabilidad de una relacin requiere los siguientes datos: coste de atraer al cliente; coste peridico de retenerlo;
margen bruto obtenido de la primera, segunda, tercera y restantes ventas; probabilidad de que el cliente compre una, dos, tres o ms
veces; tasa de inters utilizada para obtener el valor actual de los beneficios; nmero de compras del cliente.
O
De acuerdo con las estimaciones del CARLZON M a r k e t in g GROUP R e s e a r c h lograr un nuevo cliente es cinco veces ms caro
que retenerlo, un incremento del 5% de la base de los clientes fieles puede implicar un aumento del beneficio que oscila entre el
25% y el 85%, el 83% de los clientes que cambian de proveedor no protestan, un cliente satisfecho lo manifiesta un mnimo de
cinco veces y un cliente insatisfecho lo comentan un mnimo de doce veces.

15
ocasional. No obstante, para el Marketing de relaciones un cliente ocasional es aqul que slo compra a la
empresa una vez o espordicamente. La fase posterior es la del cliente que hace negocios con la empresa
de una forma repetitiva, aunque tenga una opinin neutral o incluso negativa de la misma (por ejemplo, el
cliente de un Banco que mantiene una cuenta por inercia ms que por lealtad). Solamente cuando
podemos convertir a un cliente que repite en un cliente defensor (tiene muy buena imagen de la empresa)
llega a ser aparente el potencial desarrollo de la relacin. Este cliente puede ser persuadido para que
recomiende a la empresa, acte como prescriptor de la misma. La etapa final surge cuando el cliente se
convierte en socio y conjuntamente con la empresa tratan de identificar intercambios de los que se pueda
derivar una ventaja competitiva mutua como consecuencia de la relacin.

FIGURA 10
MARKETING DE RELACIONES Y LEALTAD DEL CLIENTE

E n f a s is so bre el d esa rro llo e

Cliente socio INTENSIFICACIN DE RELACIONES

(MANTENIENDO c l ie n t e s )

Cliente que recomienda

Cliente defensor

Cliente ocasional

NFASIS SOBRE NUEVOS CLIENTES Cliente posible

(LOGRANDO CLIENTES)

El Marketing de relaciones implica el estudio de varios conceptos: inters o preocupacin, servicio,

confianza y compromiso. En primer lugar, inters y preocupacin por igualar/superar las expectativas de
los clientes produciendo satisfaccin. La clave est en comprender dichas expectativas (emanan de
promesas explcitas e implcitas realizadas por la empresa, experiencias anteriores, comunicacin boca-
odo, necesidades personales) al igual que su carcter dinmico. En segundo lugar, debe existir un deseo
de proporcionar servicios excelentes. El Marketing de relaciones requiere un compromiso amplio de la
organizacin y una capacidad de respuesta para ofertar servicios de elevada calidad, siendo necesario
analizar continuamente ia relacin calidad de servicio-rentabilidad (ver Figura 11). En tercer lugar, la
confianza y compromiso animan al directivo a:

1. Preservar las inversiones en la relacin cooperando con el cliente o el compaero del intercambio.

2. Resistencia hacia alternativas atractivas a corto plazo en favor de beneficios esperados a largo plazo.

16
 FIGURA 12
M A R K E T I N G D E RELACIONES, C A L I D A D D E SERVICIO Y RENTABILIDAD

3. Considerar Con ms prudencia las acciones que puedan implicar un mayor riesgo al admitir que el
cliente o el compaero de la relacin no actuarn oportunsticamente. Tanto la confianza como el
compromiso tienen que estar presentes para producir resultados que promocionen la eficiencia,
productividad y efectividad de las relaciones.

Los requerimientos para el xito del Marketing de relaciones son varios. Por un lado, la necesidad d? una
cultura corporativa orientada al mercado y a la retencin selectiva a largo plazo de clientes. Se trata de ir
ms all de la simple transaccin aislada en la cual muchas veces se manipula a los clientes, se explqta su
ignorancia. Por otro lado, el desarrollo de un Marketing interno, fomentando la difusin de esta nueva
cultura en todas las reas funcionales e intentando conocer las expectativas de los clientes. Todo ello debe
ir acompaado por el diseo de una estructura organizativa y unas polticas de motivacin centradas en
proporcionar valor a los clientes. Finalmente, la implantacin de un sistema de informacin, de un flujo
continuo de opiniones y actuaciones de los clientes que alimente una eficiente base de datos que sirva de
apoyo a Ja capacidad de respuesta de Ja empresa.
I

Tampoco podemos olvidar que ciertas caractersticas dei vendedor influyen en la duracin de la relacin:
a) dependencia aceptada, el cliente puede predecir como se comportar el vendedor; b) competencia,
habilidad tcnica y conocimientos para satisfacer las necesidades de los clientes; c) orientacin al cliente,
empatia hacia las necesidades de los dientes y serviciaidad o tendencia a priorizar dichas necesidades.

Incluso existen ciertas normas que son aconsejables para llevar a cabo una estrategia de Marketing de
relaciones: a) flexibilidad, expectativa mutua de servicio para facilitar el intercambio; b) solidaridad,
expectativa mutua de que la relacin proporciona mayor valor; c) intercambio de informacin, provisin
mutua y proactiva de informacin hacia el compaero de ia relacin.

Por otro lado, el Marketing de relaciones no se centra exclusivamente en la diada empresa-clientes sino
que tambin se extiende a otros pblicos que influyen en la oferta realizada al mercado. Como indican
M organ y H u n t (1994) hay que considerar cuatro grupos de relaciones: relaciones con suministradores
(de mercancas y de servicios), relaciones internas (unidades de negocio, empleados y departamentos
funcionales), relaciones con clientes (incluido intermediarios) y relaciones laterales (competidores,
gobierno, medios de comunicacin y organizaciones no lucrativas). Las redes son ei punto central de la
competencia y del xito, ampliando las relaciones a todos los niveles y direcciones ( A c h r o l , 1997).

17
Consultando la amplia bibliografa sobre el tema identificamos cinco categoras de actividades que
caracterizan el Marketing de relaciones (ver Figura 12). La prctica de escuchar a los clientes es muy
similar a la dimensin de orientacin al mercado denominada generacin de inteligencia, aunque en este
caso elnfasis es sobre los clientes actuales, sobre la importancia de recoger informacin de cada cliente
(y no de comprtamientos agregados) para descubrir sus actitudes y comportamientos hacia la empresa.
La caracterstica de comunicacin individualizada al mercado supone eludir los medios de comunicacin
de masas y procurar que cada cliente reciba una oferta personalizada. Un caso especial son las actividades
vinculadas con la preocupacin desinteresada por el cliente no unidas a una oferta particular
(felicitaciones, envo de informacin gratuita a clientes actuales). La oferta de productos individualizados
significa elaborar productos o prestar servicios como respuesta a necesidades personales de cada cliente
(prctica comn en mercados industriales). Finalmente, proporcionar recompensas a los clientes supone
desarrollar prcticas que premian la fidelizacin.

FIGURA 12
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING DE RELACIONES

ACTIVIDA DES TPICAS M ARK ETING DE EFECTO S D E L M ARKETING DE

M ARK ETIN G REL A C IO N ES R ELACION ES - RELACIONES

Satisfaccin mutua
Escuchar a los clientes Confianza mutua (VM)
w
Comunicacin individualizada w Relaciones duraderas . w Comportamiento de compra
Preocupacin desinteresada Retencin de clientes + - - Gasto del cliente eu la empresa
Ventaja competitiva sostenible - intencin futura de compra
Productos individualizados
- Costes de cambio de proveedor
Recompensar la lealtad
- Lealtad
Compromiso con la relacin (VM)

VM: T a m b in p u e d e n s e r v a ria b le s m e d ia d o ra s e n tre la e stra te g ia d e M a rk e tin g d e r e la c io n e s ) lo s re s ta n te s efecto s.

Fuente: Elaborado a partir de S n e h o t a y S d e r l u n d (1998).

Los efectos potenciales de una estrategia fundamentada en el Marketing de relaciones pueden concretarse
en cuatro variables de inters. Es de esperar que las actividades del Marketing de relaciones contribuyan a
la satisfaccin del cliente, aunque la cuestin es si dicho efecto resulta positivo o negativo. Si el cliente
desea una oferta personalizada la influencia ser positiva, dado que se le ofrece un servicio extraordinario.
En caso contrario (no desea mensajes personalizados ni productos individualizados sino marcas de
reconocido prestigio social) el efecto ser negativo. Otros resultados son la confianza mutua y el
compromiso con la relacin, de especial relevancia en las relaciones entre organizaciones (M o rg a n y
H u n t, 1994; D eney y C a n n o n , 1997) y que por su importancia sern objeto de anlisis en el siguiente
epgrafe. Uno de los objetivos del Marketing de relaciones es influir en ei cliente no solo en trminos
afectivos o cognitivos, sino tambin en el comportamiento actual de compra, logrando que asigne a la
empresa una cuota importante de su presupuesto, animndole a repetir la compra, obteniendo de esta
forma (o a travs de la satisfaccin) su lealtad (que no debe estar sustentada nicamente en elevados
costes financieros de cambio de proveedor). Finalmente, subrayar que pueden existir mltiples
interacciones entre estos efectos, adems de que todos ellos refuerzan continuamente la estrategia de
Marketing de relaciones a medida que esta se desarrolla de forma dinmica.

18
En la actualidad, cuando se habla de los resultados de una estrategia de Marketing de relaciones se
introducen variables como cuota de clientes, economas de alcance y lealtad de los clientes a la
empresa9. Ya no se habla solamente de cuota de mercado sino tambin de cuota de clientes o porcentaje
de las compras de un cliente que es obtenido por la empresa. Se hace referencia a economas de alcance y
no slo a economas de escala. Se pretende un ahorro de costes aprovechando la complementariedad de
los productos. l objetivo es ofertar servicios relacionados fomentando ventas cruzadas que generen
dichas economas de alcance. Se pone nfasis en la lealtad de los clientes a la empresa en lugar de Iqaltad
hacia el producto. Se constata, por tanto, la naturaleza interactiva del Marketing de relaciones, el
compromiso del cliente con la empresa y sus empleados y no solo el compromiso con el producto.

3.1. Antecedentes del Marketing de Relaciones y Alternativas de Investigacin

Para aplicar el Marketing de relaciones es necesario comprender sus mltiples antecedentes conceptuales
(ver Figura 13) ampliamente difundidos por diversos autores como G r On r o o s (1 9 9 5 ); S h e t h y

P a r v a t iy a r (1 9 9 5 ); G u m m e s s o n , L e h t in e n y G r n r o o s (1 9 9 7 ); M a t t s s o n (1 9 9 7 ); C o v ie l l o ,

B r o d ie y M u n r o (1 9 9 8 ); B u t t l e (1 9 9 8 ).

FIGURA 13
LAS RAICES DEL MARKETING DE RELACIONES

De acuerdo con estos trabajos, el concepto de Marketing de relaciones emana de diferentes reas de
estudio: a) la Escuela Nrdica en el mbito de los servicios (preocupada por la calidad de servicio); b) las
contribuciones del IMP (Industrial Marketing and Purchasing Group) que desde una perspectiva de redes
e interaccin entre stas pretende explicar los negocios industriales, reconociendo la existencia d<? una
competencia global entre redes y grupos de empresas; c) los estudios centrados en las relaciones (ya sean
a nivel de diada o de red) entre los integrantes del canal de distribucin, inspirados, en diferentes enfoques

^ P a ra c o n se g u ir d ic h o s re su lta d o s la em p resa p u e d e a d o p ta r activ id ad es com o ia s sigu ien tes: p la n ific a r la re te n c i n d e clien tes;
a p o y ar la e x isten c ia d e g e sto res d e relacio n es; v e n ta s cru z ad a s; sistem as d e in fo rm aci n b asad o s en el d ie n te ; uso de b ases de d atos
para el d e sa rro llo d e estrateg ias d e M ark etin g d ire c to ; d i lo g o co n tin u o c on e l clie n te; d e sa rro lla r sistem as y te c n o lo g as q ue a n im e n
a p ro p o rcio n a r serv icio s d e c alid ad y d ifu n d a n la in fo rm a ci n n ecesaria para g e stio n ar m e jo r el n eg o cio q ue la c o m p e ten c ia ; tra ta r a
los e m p le ad o s c o m o u n c lie n te (el p e rso n al re c ib e y p ro p o rcio n a s erv icio s) a n aliza n d o la re la c i n e n tre la a ctitu d de lo s em p le ad o s y
la satisfa c c i n de lo s c lien tes; m o tiv a r no so lo a lo s e m p le ad o s e n c o n ta cto d irecto con lo s c lie n tes sino ta m b i n a to d o el personal
d ad o q u e lo s c lie n te s in te rn o s tam b in tie n e n ex p ec ta tiv a s y n e ce sita n c o m p re n d e r la e strateg ia g lobal de la em presa y c o m o sus
ta re a s y fu n cio n es co n trib u y e n a la c alid a d d e serv icio o fe rta d o a lo s c lientes; o rie n ta c i n a las re la c io n e s m s q u e a las
tra n sac c io n e s; e n fo q u e s d e seg m e n ta c i n c en tra d o s en c lie n te s in d iv iduales; m e d id a s de re n ta b ilid a d d e lo s c lientes; e n tre g a
p erso n aliza d a y c o m u n ic ac i n d ife re n c ia d a; c o m p ro m iso de lo s directiv o s; a n a liz a r la e stru ctu ra de p ro c e so s y rutin as o rg a n iz a tiv as
(p ro ce d im ie n to s, tareas, activ id ad e s y ru tin as p o r las q u e u n p ro d u c to o servicio es o fe rta d o a lo s c lie n tes) m s bien q u e la e stru ctu ra
fu n cio n al d e a e m p re sa .

19
como el modelo de economa poltica, la teora de los costes de transaccin y el modelo sobre
comportamiento contractual (asume como elemento central a los contratos); d) las investigaciones en el
rea del comportamiento del consumidor (concretamente teoras sobre el aprendizaje, lealtad a la marca y
al detallista); e) desarrollo del Marketing de bases de datos y del Marketing directo como consecuencia de
l rpida evolucin de las tecnologas de informacin. Ello origina posibilidades de investigacin (Boss,
1997; K o t l e r y D u b o is , 1997; P a y n e y Frow , 1997) en diferentes mbitos (Figura 13) con unas teoras
y caractersticas especficas para cada caso (Figura 14).

FIGURA 14
COMPARACIN DE DIFERENTES APLICACIONES DEL MARKETING DE RELACIONES
CARACTERSTICAS M ARK ETIN G AL M ARKETING DE RELACIO N ES CANAL DE IN TERA CCI N V REDES
INVESTIGACIN CONSUM IDOR (*) SERV ICIOS DISTRIBUCIN

Eficiencia de marketing Explicar y comprender los Explicar la estructura de Explicar intercambios entre
O b je t iv o s B s ic o s conociendo clientes encuentros del servicio gobierno y el comportamiento empresas, el desarrollo diada,
objetivo para poder analizando la calidad de la diada para establecer la evolucin funciones de
dirigirles una comunicacin percibida. re aciones e fi ci ntes. marketing y relaciones entre
integral. actores desde perspectiva red.
Distante con transacciones Entre personal y clientes, Relaciones entre empresas Entre empresas, gobierno,
V j s i n d e l a discretas en el tiempo. apoyadas en actividad de caracterizadas por el individuos y agentes.
R e l a c i n marketing. Pretende intercambio econmico y uso Relacin como vehculo para
estudiar encuentros y ciclo del poder. Se trata de estudiar acceder, controlar y crear
de vida de la relacin. la dependencia recursos.
Cmo ofrecer vaior, Cmo ofrecer valor, calidad Formas de gobierno eficientes. Cmo crear y gestionar
Interrogantes desarrollar lealtad y adaptar percibida y gestionar los Cmo usar el poder y evitar la relaciones entre los diferentes
actividades de marketing a encuentros de servicio para dependencia Si la diada actores de la red.
lo largo del ciclo de vida de mantener las relaciones. depende del contexto del
los clientes para retenerlos. canal.
No existen. Es funcin de la Basado en ei " marketing Costes de transaccin, Teora de dependencia de
A n tecedentes tecnologa de informacin y tradicional, compoctamiento contratos relacinales, recursos, economa industrial-
D is c ip l in a r io s de ia de comunicacin. del consumidor y gestin de sociologa de las institucional, estudios
recursos humanos. organizaciones, modelo de canales, teora de los recursos
economa poltica y las teorfas de organizacin.
Dbil dependencia, con Interdependencia con unos La sustitucin de la relacin Interdependencia de actores
S u pu esto s de las
bienes sustituibles y con servicios bsicos depende de las alternativas de la red dada la
R e l a c io n e s muchos compradores y sustituibles pero con los disponibles y de las heterogeneidad de recursos de
vendedores servicios perifricos inversiones especficas y los muy difcil sustitucin.
diferenciados. costes de intercambio.
Retencin de clientes, cuota Encuentros de servicio, Bases y uso del poder, Proceso interaccin,
C o n c e p to s y T p ic o s de gasto de los dientes, uso expectativas, marketing conflicto, influencia del adaptacin e inversin dentro
Im p o rta n te s integrado de los canales de interno, percepciones y entorno sobre diada, costes de relacin; fases de la relacin,
venta. calidad de relaciones. cambio y resultados, activos recursos y actividades, asi
especficos y satisfaccin. como dinmica de la relacin.
Consumidor o segmento, Consumidor segmento y Empresa y relacin de diada en Actores (organizaciones y
N iv e l , U n id a d de sin supuestos sobre el oferente del servicio, sin el contexto del canal. personas), relacin de diada y
a n u s is y E ntorno entorno. apenas supuestos sobre et Incorpora teorfas del entorno. red, considerar transacciones
entorno. como episodios a largo plazo.
Retrica a largo plazo y Inicial mente a corto plazo y nfasis en la transaccin y Estudio de tipo dinmico y
O r ie n t a c i n nfasis sobre el perfil del ahora se trata de lograr relaciones a largo. Estudia la preocupacin por la estructura
T em po r a l y E nfo q u e cliente. relaciones duraderas. estructura ms que el proceso. y procesos.
so bre E structura y Analiza el proceso de Evidencia emprica ms bien
Proceso prestacin del servido. detipoesltico.
No hay una metodologa Anlisis multivariaWe en Razonamiento de carcter Anlisis de casos en Europa y
Q u e n t a c n consciente, anlisis bases de USA y estudios cualitativos hipottico deductivo aplicando los anlisis multivariables en
M e t o d o l g ic a datos tipo cross-sectional. en pases Norte de Europa los anlisis multivariabies- USA.

(*) M a rk etin g d e B a se s d e D a to s y M a rk etin g D irecto .

Fuente: M O l l e r y H a l sn en (1998).

Estos argumentos tambin son reconocidos en una investigacin reciente de Gu m m esso n (1998) quien
propone una teora general del Marketing de relaciones con posibilidad de ajustes especficos para cada
situacin. Los elementos clave de dicha teora son (Figura 15):

1. Integracin de las teoras de Marketing. El concepto de Marketing de relaciones ha recibido

aportaciones de tres reas: los estudios de comercializacin de bienes de consumo frecuente, el Marketing

20
de servicios y el enfoque de redes caracterstico del Marketing industrial. Por ello se afirma que el
Marketing de relaciones es considerado como un conjunto de relaciones, redes e interacciones.

FIGURA 15
R U T A S H A C I A EL C O N C E P T O D E M A R K E T I N G D E RELACIONES

rea Bienes de D iseo y

substancial Bienes y Calidad de com portam iento
consumo con Contabilizar
Servicios servicios bienes y d la
produccin resultados
masiva industriales servicios organizacin

Teora Indicadores no
especfica Gestin del
Marketing-mix Marketing de Enfoque de Gestin de Organizaciones financieros
servicios redes calidad imaginarias Capital
4Ps
intelectual

t J t \ f 'f 'f 't

. Experiencia prctica y sentido comn

Vt \ / l l
Teora
general M ARK ETING D E RELACIO N ES

\t

Aplicacin
Ajustes especficos a diversos tipos de situaciones de Marketing

Fuente: Gu m m esso n (199B).

2. Enfoque interdisciplinario. No slo el personal del departamento de Marketing est en contacto con los
clientes sino tambin otras reas funcionales. Todos ellos realizan por tanto funciones de Marketing.
Desde esta perspectiva, los estudios de gestin de calidad (centrados en las percepciones de calidad por
los clientes) ofrecen una interesante contribucin. Adems, la estructura de la organizacin no est
predeterminada y claramente delimitada, sino que se puede influir sobre la misma para obtener la red de
relaciones e interacciones ms adecuada de cara a lograr los objetivos de a empresa. Es factible disear
organizaciones imaginarias o virtuales ( G u m m e s s o n , 1996), con sus correspondientes activos, recijrsos,
capacidades, habilidades, rutinas, procesos organizativos, as como mltiples relaciones entre empresas
independienets de las que se pueda derivar una ventaja competitiva donde el cliente forma parte de la
cultura de la organizacin. Finalmente hay que considerar nuevos enfoques de contabilizar resultados. No
hay que centrarse exclusivamente sobre dimensiones financieras sino tambin sobre variables como tasas
de recompra, quejas o satisfaccin del cliente. Aunque estos indicadores no son nuevos, deben utilizarse
no slo a nivel del departamento de Marketing sino tambin por la direccin de la empresa como parte
importante de su capital intelectual para el desarrollo de estrategias exitosas en el mercado.

21
3. Combinar teora y prctica. Cuando las teoras son empleadas para establecer lneas de actuacin para
la aplicacin del Marketing en el mundo real dos cosas deberan tenerse en cuenta: a) la experiencia del
decisor y su sentido comn son necesarios para relacionar varias teoras; b) cada posibilidad de puesta en
prctica tiene propiedades especficas y generales pero la combinacin es siempre nica. La alternativa
seleccionada es obtenida de un rea substancial de estudio antes de que se proceda a la toma de decisiones
y a la accin.

Una de las ltimas lneas de investigacin propuesta por el Marketing de relaciones bien podra insertarse
dentro de lo que se denomina paradigma de redes, de gran utilidad en el estudio de los mercados
industriales (y todo tipo de relaciones entre empresas) posibilitando a los directivos tener una visin ms
amplia de sus actividades. Frente al paradigma didico o transaccional caracterstico de los estudios de
Marketing, que postula como tema de estudio la relacin de intercambio entre dos partes, surge un nuevo
paradigma el cual reconoce que la competencia a nivel global se produce, cada vez ms, entre redps de
empresas10. Para que las relaciones tengan futuro a largo plazo deben estar inmersas en un marco
institucional ms amplio, en una red que, de forma colectiva, defina y administre las normas por las
cuales se conducen las interacciones didicas (A n d e r s o n , H a k a n so n y Jo h a n s o n , 1994; A chrol,
i

1997). La red est integrada por la compaa y las empresas con las cuales se establecen relacjones
slidas de cooperacin y confianza mutua. El papel de la gestin de Marketing es, en este caso, el
establecimiento, desarrollo, defensa y mantenimiento de las posiciones en la red, lo que implica la gestin
de mltiples recursos en las relaciones con proveedores, con competidores, con el gobierno, con las redes
de distribucin y con los clientes ( B e l l o y G m e z , 1997; M o l i n e r y C a l l a r i s a , 1997).
!

En los mercados actuales, tan complejos, dinmicos y turbulentos, las organizaciones eficientes se
caracterizan por su velocidad y agilidad para procesar informacin, esto es, para detectar seales en el
mercado y transformarlas en la satisfaccin ofrecida a los clientes. En este entorno, la organizacin con
xito no va a ser la empresa integrada verticalmente, sino aquella ms especializada que forma parte de
una extensa red de alianzas y relaciones con otras organizaciones especializadas a su vez en tecnologa y
funciones relacionadas. Los grupos as constituidos son algo ms que la suma de las partes didicas y
conforman lo que se define como organizaciones en red. Una organizacin en red se distingue de una
simple red de relaciones de intercambio (nicamente presencia de vnculos entre empresas) ppr la
densidad, multiplicidad y reciprocidad de lazos y sistemas de valores compartidos; estos valores definen
las funciones de los miembros y sus responsabilidades ( A c h r o l , 1997).

Las contribuciones al Marketing de redes son relativamente recientes como indican las publicaciones de
A chrol (1991 y 1997); A n d e r s o n , H a k a n sso n y Jo h a n s o n (1994); Snow(1997 y W a l k e r (1997). A

principios de la dcada A chrol (1991) pronostica ya nuevas estructuras para organizar la funcin de
Marketing de forma ms flexible y poder as responder a la dinmica del mercado. Estas nuevas

Existen diversos niveles de anlisis de las relaciones interorganizacionales: a) n iv e l d i d ic o o relacin existente entre dos
empresas; b) c o n ju n to o rg a n iza c io n a l o serie de relaciones interorganizacionales establecidos por una empresa (organizacin focal)
con todas aquellas con las que mantiene relacin; c) c o n ju n to d e a c c i n o grupo de empresas que interactan con la idea de cumplir
un objetivo determinado; d) r e d o grupo de empresas entre las cuales existen relaciones directas e indirectas (conectan empresas que

22
o rg a n iz a c io n e s d e M a rk e tin g las a se m e ja b a a u n a e stru c tu ra d e re d . A fios d e sp u s, e ste m ism o a u to r

(A c h r o l , 1 99 7 ) a p u e sta p o r u n e n fo q u e d e re d e s p a ra d is tin g u ir e n tre c u a tro p o sib le s fo rm a s de

o rg a n iz a c i n d e las re la c io n e s e n tre e m p re sa s (v e r F ig u ra 1 6 )11. '

FIGURA 16
FORMAS DE ORGANIZACIN DE LAS RELACIONES ENTRE EMPRESAS

R e d d e m e rc a d o in tern o . Una empresa que ha eliminado el control jerrquico interno y ha desmantelado sus lmites
extemos.

R e d d e m e rc a d o vertica l. El canal de distribucin convencional se convierte en un conjunto de socios especializados

funcionalmente en distintas actividades de la cadena de valor, estableciendo compromisos expresos mutuamente rentables,
que se reconstituyen alrededor de un integrador que puede ser un especialista tecnolgico, de Marketing o de distribucin.

R e d in te r-m erc a d o o c o n c n tric a . Consiste en una gran alianza social y econmica entre empresas que operan en diferentes
sectores de actividad y las empresas vinculadas vertical mente con ellas. Esta alianza se caracteriza por las interconexiones
en recursos, en toma de decisiones, en cultura e identidad y por las acciones colectivas peridicas.

R e d de o p o rtu n id a d . Engloba a empresas especializadas en productos, tecnologas o servicios que se renen temporalmente
para la ejecucin de proyectos concretos. Las empresas se organizan alrededor de una unidad de Marketing especializada
en recoger y diseminar informacin y recursos, negociar y coordinar proyectos y regular el comportamiento de la red.

Fuente: Elaborado a partir de A c h r o l (1997)

Las caractersticas de gestin ms importantes que deben desarrollarse en las relaciones que componen
estas redes son la confianza y el compromiso, as como ciertas normas sociales: solidaridad, mutualidad,
flexibilidad, interconexin de funciones, reconocimiento y proteccin que adquieren los miembros frente
a prcticas oportunistas o competencia interna, armonizacin del conflicto y restriccin del poder.

No podemos olvidar el hecho de que cualquier conexin didica puede influir en las decisior|es y
actividades del resto de empresas de la red. En este sentido And erson, Hak an son y J o h a n s o n (1994)
analizan dos factores que afectan a la cooperacin y al compromiso en cada relacin:

1. Efectos constructivos de la identidad de la red. Grado en que la empresa percibe que iniciar una
transaccin con un socio tiene, adems de efectos en los resultados de esa relacin, unos efectos de
fortalecimiento de !a red. Se traducen en tres apartados: a) posibilidad de transferir recursos, dado que el
conocimiento o las soluciones de otras relaciones de la red son transferibes: los recursos necesarios para

no lienen relaciones directas). La red es construida con los vnculos existentes entre un grupo de empresas previamente delimitado,
sin considerar como estn organizadas en diadas, conjuntos de organizacin o conjuntos de accin.
La red admite una gran variedad de formas que se pueden delimitar a partir de la intensidad alcanzada en cada una de las
siguientes dimensiones (F e r n n d e z S n c h e z , 1996): e stru c tu ra c i n (nitida divisin del trabajo consecuencia de la especializacin
funcional), h o m o g e n e id a d (los miembros aportan recursos en una cuanta similar), je r a r q u a (dominio de una empresa sobre las
otras) y e x c lu s iv id a d (sus miembros no participan de forma individual en otras alianzas empresariales). En general, la red puede ser
de dos tipos, segn exista o no una empresa focal (dominante). A su vez, una red focal puede dar lugar a dos forma diferentes. En un
caso, la empresa focal coopera con otras empresas pero sin formar un todo unitario. Esta red est poco estructurada (la empresa
focal puede realizar cooperaciones en la misma actividad con diferentes empresas), no tiene por qu ser homognea, no es.exclusiva
y el nivel de jerarqua depende del socio de que se trate. El otro caso de red formado por una empresa dominante es la o r g a n iza c i n
m u tu a y se caracteriza por la existencia de una empresa que mantiene relaciones cuasi jerrquicas con otras empresas (por ejemplo,
mediante subcontratacin). La empresa dominante no tiene un poder absoluto dentro de la red, ya que sus socios poseen unas
capacidades o tecnologas (activos especficos) no disponibles por la empresa principal. Esta red es estructurada, jerrquica,
exclusiva y poco homognea. Tambin hay estructuras de redes en las que participan empresas muy especializadas en los distintos
componentes de la cadena de valor de un producto existiendo una empresa que se encarga de coordinar al resto y que se la denomina
e m p re sa h u e c a (sin apenas investigacin, produccin o distribucin). Finalmente, las relaciones no focales entre empresas de similar
dimensin se pueden denominar c o n ste la c io n e s. En el centro de cada constelacin se encuentra un mediador principal independiente
que dirige las relaciones entre las distintas empresas. Tiene una doble fiincin: de coordinacin y de resolucin de problemas, y de
transmisin de la informacin desde un lugar de la cadena de valor aadido a cualquier otro donde puede ser til.

23
desarrollar una nueva relacin se encuentran ya en otras; b) complementariedad de actividades, es decir,
la actividad de la relacin focal (de estudio) puede afectar al valor de los resultados de las actividades
emprendidas en otras relaciones de intercambio conectadas; c) generalizacin actor-relacin, puesto que
la cooperacin con un actor concreto puede tener implicaciones positivas para otros.

2. Efectos de deterioro en la identidad de la red. Indica el grado en el cual una empresa percibe que
emprender una nueva interaccin con su socio tiene en cierta medida efectos negativos o perjudiciales en
la identidad de a red. Este factor tiene tres facetas: a) particularidad de los recursos, que hace referencia a
los problemas o la dificultad de emplear recursos en otras relaciones; b) actividades irreconciliable^ por
dificultades o imposibilidad de integrar las actividades de diferentes relaciones; c) incompatibilidad ^ctor-
relacin, dado que surgen problemas si las relaciones con determinados actores son percibidas como una
traicin para otras empresas.

Desde luego, el enfoque de redes se muestra como una lnea de investigacin prometedora. H arland

(1996) indica que los principales aspectos de las redes'considerados en la literatura han sido: posicin
competitiva en la red (seleccin de socios, control de la posicin de la empresa o gestin de relaciojnes);
definicin de los componentes de la red (recursos, actividades y actores); estructuras en red (nmero de
componentes y niveles) y resultados de la red tanto en trminos econmicos como de comportamiento.

Desde la perspectiva acadmica, de investigacin y desarrollo del contenido del denominado Marketing
de redes, los estudios hasta ahora realizados han sido meramente descriptivos, sin alcanzar capacidad
explicativa, ni de dar normas que pudieran ser aplicables en una buena prctica empresarial, pstas
deficiencias se pueden deber en parte a! hecho de ser un tema bastante novedoso para el Marketing y que
entraa muchas ms dificultades que la investigacin de relaciones didicas, con una mayor necesidad de
abstraccin y de captar informacin de los desarrollos internos de mltiples relaciones. De cara ana
metodologa para investigar redes la forma ms aconsejable parece ser la eleccin en primer lugar d^ una
empresa focal y tratar de analizar con profundidad su red de relaciones, los agentes o actores que
intervienen, las actividades y los recursos comprometidos. El mtodo de investigacin recomendado es el
estudio particular de casos que permitan captar las cualidades de las relaciones existentes con detalle.

3.2. Importancia del Compromiso y Confianza en la Estrategia de Marketing de Relaciones

La presencia del compromiso entre las partes de una relacin es un importante indicador de la calidad de
la relacin. El compromiso representa una orientacin a largo plazo, sustentada en el deseo de mantener
la relacin, alcanzando su plena manifestacin en la fase de madurez de dicha relacin (M organ y Hu n t ,
1994; G e y s k e n s , Steen k a m p, S cheer y K u m a r , 1996).

El compromiso ha sido analizado en la literatura de Marketing industrial y en la de canales de distribucin

(en definitiva, las relaciones entre organizaciones). En este mbito se identifican dos tipos diferentes de

24
compromiso12: a) inclinacin afectiva, predisposicin o deseo de mantener la relacin {compromiso
afectivo); b) evaluacin neutral de los costes o beneficios derivados de mantener o abandonar la relacin
{compromiso calculado). El compromiso calculado puede originar que el cliente mantenga la relacin
aunque no lo desee, debido a que los costes de cambio (abandonar la relacin y establecer otra nueva) son
demasiado elevados o a que existe un nmero reducido de alternativas atractivas. Por ello, se puede
afirmar que el compromiso calculado integra dos subdimensiones: compromiso fundamentado ^n el
sacrificio personal (emana de los costes de intercambio) y compromiso debido a la ausencia de
alternativas (no existen alternativas para mantener una relacin en el tiempo). Para relaciones con clientes
de bienes de consumo y servicios se utilizan conceptos muy similares como compromiso basado en
dedicacin y compromiso basado en restricciones ( B e n d a p u d i y B e r r y , 1997).

Las consecuencias de ambos tipos de compromiso deben ser objeto de investigacin en diferpntes
sectores. Por ejemplo, es necesario contrastar si el compromiso calculado conduce a un comportamiento
oportunista, disminuye el deseo de continuar la relacin, no hay intencin de permanencia, aumenta la
tendencia a buscar alternativas y no existe predisposicin significativa a invertir en la relacin. Tambin
se debe analizar si con el comproriiso afectivo sucede todo lo contrario. En muchos casos, se puede
afirmar que tanto el compromiso afectivo como el calculado influyen positivamente en la repeticin de
compra. No obstante, el efecto del compromiso calculado ser ms dbil (se continua la relacin siempre
que no existan otras alternativas atractivas). Por otro lado, es de esperar que el compromiso afectivo
aumente la tolerancia del cliente con la relacin (dar un margen de confianza a la organizacin par^ que
responda a las acciones de la competencia, lo que supone una destacada barrera a la entrada), mientras
que el compromiso calculado disminuye dicha tolerancia. De igual forma es factible que el compromiso
afectivo tenga un claro efecto negativo sobre la motivacin hacia el intercambio por parte del cliente
(aunque existan costes de cambio la dependencia de la organizacin no est asociada con una amenaza
latente de explotacin), mientras que el efecto sobre la motivacin del compromiso calculado es positivo
(cliente leal durante un periodo de tiempo pero propenso a intercambiar). En definitiva, es necesario
realizar estudios empricos seleccionando medidas de los diferentes tipos de compromiso (normalmente
escalas multidimensionales de actitud) para comprobar las hiptesis planteadas.

El trmino confianza es introducido en el pensamiento directivo en las investigaciones realizadas sobre la

teora de la organizacin. Casi todos los autores vinculados con esta rea de estudio han demostrado la
importancia de este trmino a la hora de resolver problemas directivos y, por supuesto, en el procedo de
toma de decisiones. El trmino confianza se interpreta como intercambio de informacin, influencia
mutua, desarrollo de un mejor autocontrol y negativa a abusar de la vulnerabilidad de otros.

IO
Para entender la naturaleza y la dinmica temporal del compromiso hay que distinguir tres componentes: a) e stru c tu ra d e los
in p u ts c o m p ro m e tid o s (inversin en activos especficos, promesas a travs de trminos contractuales) que suponen lazos
econmicos o legales y suministrar informacin confidencial o facilitar el acceso al conocimiento propio; b) a c titu d o intencin
reforzada por las partes de desarrollar una relacin a largo plazo estable (integra aspectos afectivos, unin psicolgica,
identificacin, afiliacin, lealtad, congruencia de valores e intenciones de inversin y compromiso de recursos en un futuro); c) los
inputs y las actitudes en juego deben mostrar una consistencia a lo largo del tiempo (c o m p o n e n te te m p o ra l). En el compromiso de
inputs influyen los beneficios esperados de la relacin y los costes de ruptura. El compromiso actitudinal viene determinado por las

25
El Marketing ha jugado un papel precursor en la integracin de este concepto en sus investigaciones. El
trmino confianza se ha utilizado con mucha frecuencia en la relacin comprador-vendedor. Sin duda, se
ha convertido en un factor clave en el xito de las negociaciones y es considerada como una de las
dimensiones de la calidad percibida de una relacin comercial. La confianza aumenta las probabilidades
de xito en la negociacin, xito que puede entenderse como una mejor cooperacin con el cliente y un
mayor nmero de concesiones por su parte. En actividades industriales se observa que Ja confianza
permite que las organizaciones se involucren en transacciones duraderas, no slo para reducir los costes
de funcionamiento del intercambio, sino igualmente para evitar las injusticias a corto plazo: proporciona
la certeza de que stas sern corregidas y conducir a beneficios a largo plazo ( G u i b e r t , 1998).

La mayora de las investigaciones de Marketing se centran sobre dos componentes de la confianzp, un

componente cognitivo derivado de la confianza en la fiabilidad del compaero en la relacin y un
componente comportamental vinculado a la confianza en las intenciones, motivaciones, honestidad y
benevolencia del compaero. Ello ha dado lugar a tres tipos de confianza en las relaciones entre
empresas: a) confianza contractual (adherirse a acuerdos escritos o verbales, descansa en la creencia de
que la otra organizacin acatar estndares tales como el respeto a una palabra dada o la
confidencialidad); b) confianza en la capacidad competitiva (seguridad de que en trminos competitivos
el compaero se comportar en la forma esperada); c) confianza en la buena voluntad (expectativas de
honestidad y benevolencia mutua, tal que cada compaero se comporta de forma beneficiosa para ambas
partes, la otra organizacin har ms de lo que se espera de ella). Este ltimo concepto es el ms utilizado
en las investigaciones sobre relaciones entre empresas (M organ y Hunt, 1994), siendo evidente la
necesidad de determinar la interaccin entre compromiso y confianza, cul de ellas precede a la otra
(normalmente el compromiso sigue a la confianza y esta a su vez origina compromisos futuros), as como
sus efectos sobre la satisfaccin, el comportamiento y la orientacin a largo plazo derivados de una
estrategia de Marketing de relaciones.

El acuerdo sobre el significado del trmino confianza mutua en las relaciones ha permitido llevar a cabo
estudios empricos que miden operacionalmente este concepto (global o individualmente) principalmente
mediante dos criterios13: a) benevolencia, entendiendo como tal un compaero preocupado por los
intereses y bienestar de la otra parte, motivado por la bsqueda de ganancias conjuntas, que subordina sus
intereses a los objetivos a largo plazo de la relacin y que no lleva a cabo acciones inesperada^ con
impacto negativo sobre la relacin; b) honestidad o creencia de que el compaero es fiable, cumplidor de
su palabra, totalmente comprometido con las obligaciones del role a desempear en la relacin y sincero.

caractersticas personales, la confianza y los valores o cultura compartida. El compromiso temporal depende del compromiso de
inputs y del compromiso actitudinal.
io
La definicin tradicional de confianza engloba dos aspectos: c re d ib ilid a d y b e n ev o le n c ia . Por c re d ib ilid a d se entiende el grado
en el cual se estima que ia otra parte tiene el nivel requerido de capacitacin o pericia para encargarse de las tareas y, por tanto, ser
fiable. Dicha fiabilidad viene motivada por la reputacin de la otra empresa, la experiencia pasada con ella y la percepcin de que se
ha comprometido con la relacin. Es lo que se llama h o n e stid a d o creencia de que la otra parte mantiene su palabra, cumple las
obligaciones prometidas y es sincero. La b e n ev o le n c ia es el grado en el cual se cree que la otra organizacin tendr intenciones
benficas cuando surjan condiciones para las cuales no hubo compromiso; la otra parte estar interesada en el bienestar de la
relacin y no actuar en contra de la empresa. La b e n ev o le n c ia se refiere a cualidades, intenciones y caractersticas atribuidas a una
empresa, ms que a comportamientos concretos y presupone una vulnerabilidad o incertidumbre para aquella empresa que deposita
su confianza en otra.

26
Dichos estudios integran antecedentes o consecuencias de la confianza (ver Figura 17), la mayora
solicitan informacin del comprador sobre el vendedor, se relacionan con la distribucin de bienes de
consumo, incorporando la opinin de fabricantes, distribuidores (mayoristas, detallistas y otros agentes
independientes) y consumidores. Normalmente son trabajos de campo y no de laboratorio y trabajan con
muestras de una sola industria (principalmente el sector del automvil), tanto a nivel americano como
europeo. Son, por tanto, necesarias nuevas investigaciones que recojan datos de comprador y del
vendedor, analicen diferentes sectores y sean multi-industria.

FIGURA 17
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA CONFIANZA EN LA RELACIN
IN CER TIDU M BRE D E L ENTO RNO A, C RH ESTRUCTURA D EC ISI N D E L CANAL A, C RII
Incertidumbre global del entorno A - Centralizacin A -
* Volatilidad del entorno A - Formalizacin A + -
Diversidad del entorno A - Participacin en la toma de decisiones A + -
INFLUENCIA EN DEC ISIO N E S CANAL A, C RH CO NDUCTA POD ER/DEPENDENCIA A, C RH
Uso poder coercitivo por la organizacin A - Dependencia de la organizacin A +
Uso poder coercitivo por el compaero A - Interdependencia asimtrica A -
Consentimiento, conformidad C + Dependencia del compaero A +
interdependencia total A
Inversin activos especficos organizacin A +
A +
Inversin activos especficos compaero
ACCIONES A, C RH SENTIM IENTOS A, C RH
Cooperacin A, C + Compromiso afectivo C +
Comunicacin A, C + Satisfaccin c +
Apoyo del compaero A + Expectativas de continuidad c +
C * Compatibilidad de objetivos A +
Conflicto manifiesto
C + * Imparcialidad distribucin compaero A +
Deseo de invertir
c +
* Imparcialidad procedimientos compaero A
Funcionalidad del conflicto
Comportamiento oportunista compaero Compromiso calculado
c + A +
xito Dominio del consenso
CO M PO RTAM IENTO A) C RH CO M PO RTAM IENTO A, C RH
Comparacin con objetivos globales A '+ * Satisfaccin con resultados previos A ' +
Comparacin con otras alternativas A Efectividad de las ventas del compaero c +
A, C: A n te c e d e n te s y c o n se c u en c ia s d e la c o n fia n za m u tu a . RH: R e la c io n e s h ip o t tic a s c o n la c o n fia n za m utua.
Fuente: G e y s k e n s , St e e n k a m p y K um ar (1 9 9 8 ).

3.3. Cmo Lograr que el Marketing de Relaciones Implique una Ventaja Competitiva Sostenible

El Marketing de relaciones est siendo pregonado como una estrategia efectiva que proporciona a las
empresas la ventaja competitiva sostenible que necesitan para tener xito en el uturo. Incluso se afirma
que establecer relaciones positivas a largo plazo con os clientes proporciona un flujo continuo de
beneficios. Adems, cultivar el Marketing de relaciones en un entorno caracterizado por la intensidad
competitiva parece razonable principalmente en mercados donde es apropiada una estrategip de
diferenciacin. Ahora bien, dada la amplia utilizacin de esta estrategia exactamente qu tipo de
Marketing de relaciones conduce a una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible?.

En opinin de B arney (1997) una estrategia se define como el diseo de recursos, habilidades y

capacidades mediante los que una empresa trata de adaptarse (o anticiparse proactivamente) a las
condiciones de mercado y entorno a ios que se dirige, a fin de satisfacer los objetivos de los mltiples
grupos participantes en la organizacin. Para valorar si una estrategia es una fuente de ventaja

27
competitiva sostenible en el tiempo y defendible se sugieren cuatro criterios (Figura 18): a) la estrategia
debe crear valor (valor superior para el consumidor o bajo coste relativo); b) la estrategia debe ser rara
(el nmero de organizaciones que la poseen, o son capaces de poseerla, es inferior al nmero requerido
para las condiciones de competencia perfecta); c) la estrategia debe ser costosa de imitar (dificultad de
duplicar o sustituir ya que est unida a la historia de una organizacin y a la existencia de activos
especficos); d) la organizacin debe estar capacitada para explotar el potencial de sus recursos,
habilidades y capacidades (dispone de rutinas organizativas, estructuras formales, estilos de direccin,
sistemas de control, polticas de motivacin y compensacin idneas).

FIGURA 18
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
Es una estrategia
V aliosa? R a ra ? Costosa Im itar? O rganizacin Implicaciones Competitivas Com portam iento Econmico
C apacitada?
NO --- NO No existe ventaja competiliva Inferiora! normal
SI NO ----- SI Paridad competitiva Similar al normal
SJ SI N'O SI Ventaja competiliva temporal Superior al nonnal
SI SI SI SI Ventaja competiliva sostenible-defendiUe Superior a! norma]
Fuente: B a r n e y (1 9 9 7 ).

Bajo el supuesto de cumplimiento de este ltimo requisito (organizacin capacitada) analizamos, a ttulo
de ejemplo, algunas prcticas del Marketing de relaciones para ver en que medida constituyen una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo y defendible (R o w e y B a r n e s , 1998). Las estrategias de Marketing
de relaciones fundamentadas en mercados cautivos (el cliente tiene costes de cambio no deseados para
seleccionar otras alternativas, se conceden puntos que obligan a comprar en la misma organizapin)
ofrecen valor y pueden ser raras durante un determinado periodo de tiempo pero resultan fcilmente
imitables. Por tanto, conducen a paridad competitiva o a una ventaja competitiva temporal. Una estrategia
de retencin de toda la base de clientes, sin considerar cuales son rentables a largo plazo, no crea valor
(los ingresos obtenidos de algunos clientes no compensan los costes) y no existe ventaja competitivp. La
retencin selectiva de clientes es una estrategia valiosa y rara, pero a la larga la competencia puede
i
detectar ese segmento de mercado, modificar sus recursos e imitar a la empresa. Desarrollar un Markfting
de bases de datos (ingentes cantidades de informacin para conocer al diente) supone que los ingresps de
la inversin realizada superen a los costes para que la estrategia sea valiosa. Inicialmente puede ser rara
(pocas empresas tienen capacidad para explotar la informacin) pero con el tiempo la tecnologa es
perfectamente imitable y solamente se disfruta de una ventaja competitiva temporal.

Para que a estrategia de Marketing de relaciones implique una ventaja competitiva sostenible pn el
tiempo y defendible debe apoyarse en una serie de requisitos: preocupacin, lealtad, prioridad par los
intereses de la otra parte, compromiso y confianza mutuos, realizar promesas que se cumplen,
proporcionar informacin concreta y especfica y no generalidades, conceder servicios gratuitos,
establecer credibilidad. Es necesario desarrollar los siguientes recursos, habilidades y capacidades,
enumerados dems fcil a ms difcil imitacin: calidad del producto, excelencia del servicio, control de
costes, velocidad de actuacin, innovaciones continuas, implantacin de rutinas organizativas eficientes,
desarrollo de una cultura de negocio basada en la adopcin de los principios de orientacin al mercado
(S ig u a n , S im p s o n y B aker, 1998). Hay que actuar de acuerdo con los siguientes principios: a) tener
claro que el negocio existe en la medida de que es capaz de generar y proporcionar valor; b) considerar

28
prioritario establecer mercados objetivo en funcin de la identificacin y satisfaccin de necesidades
latentes, no limitndose simplemente a responder ante necesidades que se manifiestan expresamente; c)
gestionar el negocio como si fuera un servicio, puesto que sta es la esencia de su oferta; d) dirigir el
negocio, y con ello sus actuaciones, hacia los clientes objetivo, con una perspectiva a largo plazo.

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30
 FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
RELACIN DE DOCUMENTOS DE TRABAJO:

D oc. 0 0 1 /8 8 JUAN A . VAZQUEZ G A R C IA .- L a s i n t e r v e n c i o n e s e s t a t a l e s en l a

m in e r a d e l ca rb n .
D o c . 002/88 CARLOS MONASTERIO E S C U D E R O U n a v a l o r a c i n c r t i c a d e l n u e v o
s i s t e m a d e f i n a n c i a c i n a u to n m ic a .
D o c . 0 0 3 /8 8 ANA ISA B E L FERNANDEZ ALVAREZ; RAFAEL GARCIA RODRIGUEZ; JUAN
VENTURA V IC T O R IA .- A n l i s i s d e l c r e c i m i e n t o s o s t e n i b l e p o r l o s
d i s t i n t o s s e c to r e s e m p r e s a r ia le s .
D o c . 0 0 4 /8 8 JA V IE R SUAREZ PANDIELLO. - Una p r o p u e s t a p a r a l a i n t e g r a c i n
m u t i j u r i s d i c c i o n a l .
D oc. 0 0 5 /8 9 L U IS JU LIO TASCON FERNANDEZ; JOSE MANUEL D IEZ MDINO. - La
m o d e r n iz a c i n d e l s e c t o r a g r a r io en l a p r o v i n c i a d e L e n .
D o c . 0 0 6 /8 9 JOSE MANUEL PRADO LORENZO. - El p r in c ip io de g e s ti n
c o n tin u a d a : E v o lu c i n e im p lic a c io n e s .
D o c . 0 0 1 /8 9 JA V IE R SUAREZ PANDIELLO . - E l g a s t o p b l i c o d e l A y u n tam iento de
O v ie d o (1 9 8 2 -8 8 ) .
D oc. 0 0 8 /8 9 F E L IX LOBO A L E U .- E l g a s t o p b l i c o en p r o d u c t o s i n d u s t r i a l e s
p a ra la s a lu d .
D oc. 0 0 9 /8 9 F E L IX LOBO LEU. - La e v o lu c i n de la s p a te n te s sobre
m e d ic a m e n to s e n l o s p a s e s d e s a r r o l l a d o s .
D oc. 0 1 0 /9 0 RODOLFO VAZQUEZ C A SIE L L E S . - I n v e s t i g a c i n d e l a s p r e f e r e n c i a s
d e l c o s n u m id o r m e d i a n t e a n l i s i s d e c o n j u n t o .
D o c . 0 1 1 /9 0 ANTONIO APA R IC IO P E R E Z .- I n f r a c c i o n e s y s a n c i o n e s en m a t e r i a
tr ib u ta r ia .
D o c . 0 1 2 /9 0 MONTSERRAT D IAZ FERNANDEZ; CONCEPCION GONZALEZ VEIGA. - Una
a p r o x im a c i n m e to d o l g ic a al e s tu d io de la s m a te m tic a s
a p l i c a d a s a l a e c o n o m a .
D oc. 0 1 3 /9 0 EQUIPO M ECO .- M e d id a s d e d e s i g u a l d a d : un e s t u d i o a n a l t i c o
D oc. 0 1 4 /9 0 JA V IE R SUAREZ PANDIELLO. - Una e s t i m a c i n d e l a s n e c e s i d a d e s d e
g a s to s p a ra .lo s m u n ic ip io s d e m enor d im e n s i n .
D o c . 0 1 5 /9 0 ANTONIO MARTINEZ A R IA S . - A u d ito r a de la in fo r m a c i n
fin a n c ie r a .
D oc. 0 1 6 /9 0 MONTSERRAT D IAZ FERNANDEZ. - La p o b la c i n como v a r ia b le
endgena
D o c . 0 1 1 /9 0 JA V IE R SUAREZ PANDIELLO. - La r e d i s t r i b u c i n lo c a l en l o s
p a s e s de n u e s tr o e n to r n o .
D oc. 0 1 8 /9 0 RODOLFO GUTIERREZ PALACIO S; JO SE MARIA GARCIA BLANCO. - "L o s
a s p e c to s in v is ib le s " del d e c liv e e c o n m ic o : el caso de
A s tu r ia s .
D oc. 0 1 9 /9 0 RODOLFO VAZQUEZ C A SIE LLE S; JUAN TRESPALACIOS GUTIERREZ . - La
p o l t i c a d e p r e c i o s en l o s e s ta b l e c im i e n to s d e t a l l i s t a s .
D o c . 0 2 0 /9 0 CANDIDO PAEDA FERNANDEZ. - La d e m a r c a c i n de la e c o n o m a
( s e g u i d a d e un a p n d i c e s o b r e s u r e l a c i n c o n l a E s t r u c t u r a
E c o n m ic a ).
D o c . 0 2 1 /9 0 JOAQUIN LO RENCES.- M a rg en p r e c i o - c o s t e v a r i a b l e m e d io y p o d e r
d e m o n o p o lio .
D oc. 0 2 2 /9 0 MANUEL LAFUENTE ROBLEDO; ISID R O SANCHEZ ALVAREZ. - E l T .A .E . d e
l a s o p e r a c io n e s b a n c a r ia s .
D o c . 0 2 3 /9 0 ISID R O SANCHEZ A L V A R E Z A m o r t i z a c i n y c o s t e d e p r s t a m o s co n
h o ja s d e c lc u lo .

pag. 1
Doc. 0 2 4 /9 0 L U IS JU LIO TASCON FERNANDEZ; JEAN-MARC BUIGUES. - Un e j e n p l o de
p o l t i c a m u n i c i p a l : p r e c i o s y s a l a r i o s en l a c i u d a d d e Len
(1 6 1 3 -1 8 1 3 ).
D o c . 0 2 5 /9 0 MYRIAM GARCIA OLALLA. - U t i l i d a d d e l a t e o r a s d e l a s o p c i o n e s
p a ra la a d m in is tr a c i n fin a n c ie r a de la em presa.
Doc, 0 2 6 /9 1 JOAQUIN GARCIA MURCIA. - N o v e d a d e s d e l a l e g i s l a c i n l a b o r a l
( o c tu b r e 1990 - e n e r o 1991)
D oc, 0 2 7 /9 1 CANDIDO PAEDA . - A g r i c u l t u r a f a m i l i a r y m a n te n im ie n to d e l
em p leo : e l c a so de A s t u r i a s .
D oc. 0 2 8 /9 1 P IL A R SAENZ DE JU B E R A .- La f i s c a l d a d d e p l a n e s y f o n d o s d e
p e n sio n e s.
D o c . 0 2 9 /9 1 ESTEBAN FERNANDEZ S A N C H E Z La c o o p era ci n ' e m p r e s a r ia l:
c o n c e p t o y t i p o l o g a (*)
D o c . 0 3 0 /9 1 JOAQUIN LO RENCES.- C a r a c t e r s t i c a s d e l a poblacin p a r a d a en
el m e r c a d o d e t r a b a j o a s t u r i a n o .
D o c . 0 3 1 /9 1 JOAQUIN LORENCES. - C a r a c t e r s t i c a s d e l a p o b l a c i n a c t i v a e n
A stu ria s.
D oc. 0 3 2 /9 1 CARMEN BENAVIDES GONZALEZ.- P o l t i c a e c o n m i c a r e g i o n a l
D oc. 0 3 3 /9 1 BENITO ARRUADA SANCHEZ .- La c o n v e r s i n c o a c t i v a d e a c c i o n e s
com unes en a c c io n e s s i n v o to p a r a l o g r a r e l c o n t r o l de l a s
s o c i e d a d e s a n n i m a s : De cmo l a i n g e n u i d a d l e g a l p r e f i g u r a e l
fra u d e .
D oc. 0 3 4 /9 1 BENITO ARRUADA SAN C H EZ.- R e stric c io n e s in s titu c io n a le s y
p o sib ilid a d e s e s tr a t g ic a s .
D oc. 0 3 5 /9 1 NURIA BOSCH; JA V IE R SUAREZ P A N D IE LLO .- S e v e n H y p o t h e s e s A b o u t
P u b lic C h jo ic e and L o c a l S p e n d in g . (A t e s t fo r S p a n ish
mu n i c i p a l i t i e s ) .
D oc. 0 3 6 /9 1 CARMEN FERNANDEZ CUERVO; L U IS JU LIO TASCON FERNANDEZ. - De una
o lv id a d a r e v is i n c r t i c a so b re a lg u n a s fu e n te s h s t r i c o -
ec o n m ica s: l a s o rd e n a n za s d e l a g o b e r n a c i n de la c a b r e r a .
D o c . 0 3 7 /9 1 ANA JESU S LOPEZ; RIGOBERTO PEREZ SU A R E Z .- I n d i c a d o r e s d e
d e s ig u a ld a d y p o b r e z a . Nuevas a l t e r n a t i v a s ,
D o c . 0 3 8 /9 1 JUAN A . VAZQUEZ GARCIA; MANUEL HERNANDEZ M UIZ. - La i n d u s t r i a
a s t u r i a n a : Podemos p a s a r l a p g i n a d e l d e c l i v e ? .
D o c . 0 3 9 /9 2 IN E S RU BIN FERNANDEZ.- La C o n t a b i l i d a d d e l a E m p re sa y l a
C o n ta b ilid a d N a c io n a l.
D o c . 0 4 0 /9 2 ESTEBAN GARCIA C A N A It,- La C o o p e r a c i n i n t e r e m p r e s a r i a l en
E spaa: C a ra c te rstic a s de lo s acuerdos de co o p era ci n
s u s c r i t o s e n tr e 1986 y 1989.
D oc. 0 4 1 /9 2 ESTEBAN GARCIA C A N A L.- T e n d e n c i a s e m p r i c a s e n l a c o n c l u s i n
de acuerdos de c o o p e ra c i n .
D oc. 0 4 2 /9 2 JOAQUIN GARCIA M U RCIA. t N o v e d a d e s en l a L e g i s l a c i n L a b o r a l .
D oc. 0 4 3 /9 2 RODOLFO VAZQUEZ C A S IE L L E S .- E l c o m p o r t a m i e n t o d e l c o n s u m i d o r y
la e stra te g ia de d istrib u c i n c o m e rc ia l: Una a p lic a c i n
e m p r i c a a l m e r c a d o d e .Asturias.
D o c , 0 4 4 /9 2 CAMILO JOSE VAZQUEZ O R D A S.- Un m a r c o t e r i c o p a r a e l e s t u d i o
de l a s fu s io n e s e m p r e s a r ia le s .
D oc. 0 4 5 /9 2 CAMILO JOSE VAZQUEZ O R D A S.- C r e a c i n d e v a l o r e n l a s f u s i o n e s
e m p r e s a r i a l e s a t r a v s d e un m a y o r p o d e r d e m e r c a d o .
D o c , 0 4 6 /9 2 ISID R O SANCHEZ ALVAREZ .- I n f l u e n c i a r e l a t i v a d e l a e v o l u c i n
d e m o g r f i c a e n l e f u t u r o a u m e n t o d e l g a s t o en p e n s i o n e s d e
ju b ila c i n .
Doc. 0 4 7 /9 2 IS ID R O SANCHEZ A L V A R E Z .- A s p e c t o s d e m o g r f i c o s d e l s i s t e m a d e
p e n s io n e s de ju b ila c i n e sp a o l.
pag. 2
Doc. 0 4 8 / 9 2 SUSANA LOPEZ A R E S .- M a rk e tin g te le f n ic o : c o n c e p to y
a p lic a c io n e s.
Dc. 0 4 9 /9 2 CESAR RODRIGUEZ G U T IE R R E Z .- L a s i n f l u e n c i a s f a m i l i a r e s e n e l
d esem p leo j u v e n i l .
D o c . 0 5 0 /9 2 CESAR RODRIGUEZ G U TIE R R E Z.- La a d q u i s i c i n d e c a p i t a l h u m a no :
un m o d e l o t e r i c o y s u c o n t r a s t a c i n .
Doc. 0 5 1 /9 2 MARTA IBAEZ P A SC U A L .- E l o rig e n so c ia l y la in se rc i n
la b o ra l.
Doc. 0 5 2 / 9 2 JUAN TRESPALACIOS GUTIERREZ .- E s t u d i o d e l s e c t o r c o m e r c i a l e n
la c iu d a d d e O vied o .
Doc. 0 5 3 /9 2 JU L IT A GARCIA D I E Z .- A u d i t o r i a d e c u e n t a s : s u r e g u l a c i n e n l a
CEE y e n E s p a a . Una e v i d e n c i a d e s u i m p o r t a n c i a .
Doc. 0 5 4 /9 2 SUSANA MENENDEZ REQUEJO.'-' E l rie sg o de " lo s se c to re s
e m p resa ria les e sp a o le s: re n d im i n to re q u e rid o por lo s
in verso res.
D o c . 0 5 5 /9 2 CARMEN BENAVIDES GONZALEZ. - Una v a l o r a c i n e c o n m i c a d e l a
o b te n c i n de p r o d u c to s d e riv a d o s d e l p e tr o le o a p a r t i r d e l
carbn
D o c . 0 5 6 /9 2 IGNACIO ALFREDO RODRIGUEZ-DEL BOSQUE RODRIGUEZ;- C o n s e c u e n c i a s
s o b re e l co n su m id o r de l a s a c tu a c io n e s b a n c a r ia s a n te e l nuevo
e n to rn o c o m p e titiv o .
D o c . 0 5 7 /9 2 LAURA CABIEDES MIRAGAYA .- R ela c i n en tre la te o ra del
c o m ercio i n t e r n a c i o n a l y lo s e stu d io s de o rg a n iza ci n
in d u stria l.
Doc. 0 5 8 /9 2 JOSE L U IS GARCIA SU A R E Z .- L o s p r i n c i p i o s c o n t a b l e s en un
e n to rn o de r e g u la c i n .
Doc. 0 5 9 /9 2 Ma JESU S R IO FERNANDEZ; RIGOBERTO PEREZ SUAREZ. -
C u a n tific a c i n de la c o n c e n tra c i n i n d u s t r i a l : un e n f o q u e
a n a ltic o .
D o c . 0 6 0 /9 4 M& JOSE FERNANDEZ " ANTUNA. - R eg u la ci n y p o ltic a
c o m u n ita r ia en m a te r ia de t r a n s p o r t e s .
Doc. 0 6 1 /9 4 CESAR RODRIGUEZ G U TIE R R E Z.- F a c t o r e s d e te rm in a n te s de la
a f i l i a c i n s i n d i c a l en E s p a a .
D o c . 0 6 2 /9 4 VICTOR FERNANDEZ BLAN C O .- D e t e r m i n a n t e s d e l a l o c a l i z a c i n d e
l a s e n p r e s a s i n d u s t r i a l e s en E spaa: n u e v o s r e s u l t a d o s .
Doc. 0 6 3 /9 4 ESTEBAN GARCIA C A N A L.- La c risis de la e stru c tu ra
m u Itid iv isio n a l.
D o c . 0 6 4 /9 4 MONTSERRAT D IAZ FERNANDEZ; EM ILIO COSTA R E P A R A Z .- M e t o d o l o g a
de la i n v e s t i g a c i n e co n o m trica .
Doc. 0 6 5 /9 4 MONTSERRAT D IA Z FERNANDEZ; EM ILIO COSTA R E P A R A Z .- A n lisis
C u a l i t a t i v o d e l a f e c u n d i d a d y p a r t i c i p a c i n f e m e n i n a en el
mercado de trabajo.
D o c . 0 6 6 /9 4 JOAQUIN GARCIA MURCIA. - La s u p e r v i s i n c o l e c t i v a d e l o s a c t o s
de c o n tra ta c i n : la Ley 2 /1 9 9 1 de in fo rm a c i n a lo s
r e p r e s e n ta n te s de lo s tr a b a ja d o r e s .
Doc. 0 6 7 /9 4 JOSE L U IS GARCIA LAPRESTA; Ma VICTO RIA RODRIGUEZ U R IA . -
C o h e r e n c i a en p r e f e r e n c i a s d i f u s a s .
D o c . 0 6 8 /9 4 VICTOR FERNANDEZ; JOAQUIN LORENCES; CESAR RODRIGUEZ. -
D ife re n c ia s n te r te rrito ria le s de sa la rio s y n e g o c ia c i n
c o l e c t i v a en E sp a a ,

Doc. 069/94 Ma DEL MAR ARENAS PARRA; M* VICTO RIA RODRGUEZ U RA.
- P ro g ra m a ci n c l s i c a y t e o r a d e l c o n s u m id o r .

pag. 3
D oc. 0 7 0 /9 4 M* DE LOS NGELES MENNDEZ DE LA UZ; M* VIC TO RIA RODRGUEZ
U R A .- T a n to s e f e c t i v o s e n l o s e m p r s t i t o s .
Doc. 0 7 1 /9 4 AMELIA BILBAO TEROL; CONCEPCIN GONZLEZ VEIGA; Ma VICTORIA
RODRGUEZ U R A .- M a t r i c e s e s p e c i a l e s . A p l i c a c i o n e s e c o n m i c a s .
Doc. 0 7 2 /9 4 RODOLFO G U T IE R R E Z.- La r e p r e s e n t a c i n s i n d i c a l : R e s u lta d o s
e l e c t o r a l e s y a c t i t u d e s h a c ia s i n d i c a t o s .
D oc. 0 7 3 /9 4 VCTOR FERNNDEZ BLANCO .- E c o n o m a s de a g lo m e r a c i n y
lo c a liz a c i n de la s en p resa s in d u s tr ia le s en E s p a a .
Doc. 0 7 4 /9 4 JOAQUN LORENCES RODRGUEZ; FLORENTINO FELGUEROSO FERNNDEZ. -
S a l a r i o s p a c t a d o s en l o s c o n v e n i o s p r o v i n c i a l e s y s a l a r i o s
p e r c ib id o s .
D o c . 0 7 5 /9 4 ESTEBAN FERNNDEZ SNCHEZ; CAMILO JOS VAZQUEZ ORDS.- La
i n t e m a c i o n a l i z a c i n d e la em p resa .
D oc. 0 7 6 /9 4 SANTIAGO R . MARTNEZ ARG U ELLES.- A n l i s i s d e l o s e fe c to s
r e g io n a le s de la t e r c i a r i z a c i n de ram as i n d u s t r i a l e s a tr a v s
" d e t a b l a s i n p u t - o u t p u t . E l c a s o d e l a e c o n o m a a s t u r i a n a .
Doc. 0 7 7 /9 4 VCTOR IG L E S IA S ARG U ELLES.- T i p o s d e v a r i a b l e s y m e t o d o l o g a a
e n p l e a r en l a i d e n t i f i c a c i n d e l o s . g r u p o s e s t r a t g i c o s . Una
a p lic a c i n e m p r ic a a l s e c t o r d e t a l l i s t a en A s t u r i a s .
Doc. 0 7 8 /9 4 MARTA IBEZ PASCUAL; F . JA V IE R MATO D A Z . - La f o r m a c i n no
r e g l a d a a e x a m e n . H a c ia un p e r f i l d e s u s u s u a r i o s .
D o c . 0 7 9 /9 4 IGNACIO A . RODRGUEZ-DEL BOSQUE RO D RG U EZ.- P l a n i f i c a c i n y
o r g a n iz a c i n de la fu e r z a d e v e n ta s de la em presa.
D o c . 0 8 0 /9 4 FRANCISCO GONZLEZ RODRGUEZ-.- La r e a c c i n d e l p r e c i o d e l a s
a c c i o n e s a n t e a n u n c i o s d e c a m b io s e n l o s d i v i d e n d o s .
D oc. 0 8 1 /9 4 SUSANA MENNDEZ REQ U EJO .- R e l a c i o n e s d e d e p e n d e n c i a d e l a s
d e c is io n e s d e in v e r s i n , fin a n c ia c i n y d iv id e n d o s .
D o c. 0 8 2 /9 5 MONTSERRAT D AZ FERNNDEZ; EM ILIO COSTA REPARAZ; Ma d e l MAR
LLORENTE MARRN. - na a p r o x im a c i n e n p r i c a a l c o m p o r ta m ie n to
d e l o s p r e c i o s d e l a v i v i e n d a en E s p a a .
Doc. 0 8 3 /9 5 Ma CONCEPCIN GONZALEZ VEIGA; Ma VICTO RIA RODRGUEZ U R A .-
M a tr ic e s s e m ip o s itiv a s y a n lis is in te r in d u s tr ia l.
A p l i c a c i o n e s a l e s t u d i o d e l m o d e lo d e S r a f f a - L e o n t i e f .
D oc. 0 8 4 /9 5 ESTEBAN GARCA C A N A L .- La fo r m a c o n t r a c t u a l e n l a s a l i a n z a s
d o m s tic a s e in te r n a c io n a le s .
D o c. 0 8 5 /9 5 MARGARITA ARGELLES VLEZ; CARMEN BENAVIDES GONZLEZ.- La
i n c i d e n c i a d e l a p o l t i c a d e l a c o m p e te n c ia c o m u n i t a r i a s o b r e
l a c o h e s i n e c o n m ic a y s o c i a l .
D oc. 0 8 6 /9 5 VCTOR FERNNDEZ BLAN C O .- La dem anda d e c i n e e n E spaa.
1968-1992.
D o c . 0 8 7 /9 5 JUAN PRIETO RO D RG UEZ.- D i s c r i m i n a c i n s a l a r i a l d e l a m u j e r y
m o v ilid a d la b o r a l.
Doc. 0 8 8 /9 5 Ma CONCEPCIN GONZLEZ V E IG A .- La t e o r a del c a o s .N u e v a s
p e r s p e c t i v a s e n l a m o d e l i z a c i n e c o n m ic a '.'
D o c . 0 8 9 /9 5 SUSANA LPEZ A R E S .- S i m u l a c i n d e fe n m e n o s d e e s p e r a d e
c a p a c id a d lim ita d a con lle g a d a s y n m e ro de s e r v id o r e s
d e p e n d i e n t e s d e l t ie m p o c o n h o j a d e c l c u l p .
Doc. 0 9 0 /9 5 JA V IE R MATO D A Z .- E x i s t e s o b r e c u a l i f i c a c i n en E spaa?.
A lg u n a s v a r i a b l e s e x p l i c a t i v a s .
Doc. 0 9 1 /9 5 M& JOS SANZO P R E Z .- E s tr a te g ia de d is tr ib u c i n p a ra
p r o d u c to s y m ercados i n d u s t r i a l e s .
D o c . 0 9 2 /9 5 JOS BAOS PIN O ; VCTOR FERNNDEZ BLAN C O .- Demanda d e c i n e en
E s p a a : Un a n l i s i s d e c o i n t e g r a c i n .

pag. 4
D oc. 0 9 3 /9 5 Ma L E T IC IA SANTOS VIJAN D E . - La p o l t i c a d e m a r k e t i n g e n l a s
en p resa s de a lta te c n o lo g a .
D o c. 0 9 4 /9 5 RODOLFO VZQUEZ C ASIELLES; IGNACIO RODRGUEZ-DEL BOSQUE;
AGUSTN R U Z V E G A .- E x p e c t a t i v a s y p e r c e p c i o n e s d e l c o n s u m id o r
s o b r e l a c a l i d a d d e l s e r v i c i o . G ru p o s e s t r a t g i c o s y s e g m e n to s
d e l m ercad o p a ra la d i s t r i b u c i n c o m e r c ia l m in o r is ta .
D oc. 0 9 5 /9 5 ANA ISA B E L FERNNDEZ; S I L V I A GCMEZ A N S O N .- La a d o p c i n d e
a cuerdos e s ta tu ta r io s a n tia d q u is ic i n .. E v id e n c ia en el
m e r c a d o d e c a p i t a l e s e s p a o l.
D oc. 0 9 6 /9 5 SCAR RODRGUEZ BUZNEGO.- P a r t i d o s , e l e c t o r e s y e l e c c i o n e s
l o c a l e s en A s t u r i a s . Un a n l i s i s d e l p r o c e s o e l e c t o r a l d e l 28
d e M ayo.
D oc. 0 9 7 /9 5 ANA M* D A Z M ARTN . - C a l i d a d p e r c i b i d a de lo s s e r v ic io s
t u r s t i c o s e n e l m b ito r u r a l .
D oc. 0 9 8 /9 5 MANUEL HERNNDEZ MUIZ; JA V IE R MATO D A Z; JA V IE R BLANCO
G O NZLEZ.- E v a l u a t i n g t h e i m p a c t o f t h e E u r o p e a n R e g i o n a l
D e v e lo p m e n t F u n d : m e th o d o l o g y a n d r e s u l t s i n A s t u r i a s (1 9 8 9 -
1993) .
D oc, 0 9 9 /9 6 JUAN PRIE TO ; M* JOS SUREZ . - Pe t a l p a l o ta l a s tilla ? :
In flu e n c ia de la s c a r a c te r s tic a s fa m ilia r e s sob re la
o c u p a c i n .
D o c. 1 0 0 /9 6 JU L IT A GARCA D E Z; RACHEL JUSSARA VIANNA . - E s tu d io
c o m p a r a t i v o d e l o s p r i n c i p i o s c o n t a b l e s e n B r a s i l y en E s p a a .
D oc. 1 0 1 /9 6 FRANCISCO J . DE LA BA LLIN A B A LLIN A . - D e s a r r o l l o d e ca m p a a s d e
p r o m o c i n d e v e n t a s ,
D o c. 1 0 2 /9 6 SCAR RODRGUEZ BUZNEGO.- Una e x p l i c a c i n d e l a a u s e n c i a d e l a
D e m o c r a c ia C r i s t i a n a e n E s p a a .
D o c. 1 0 3 /9 6 CNDIDO PAEDA FERNNDEZ. - E s t r a t e g i a s p a r a e l d e s a r r o l l o d e
A s tu r ia s .
D oc. 1 0 4 /9 6 SARA M* ALONSO; BLANCA PEREZ GLADISH; Ma VICTO RIA RODRGUEZ
U R I A .- P roblem as de c o n tr o l p tim o con r e s tr ic c io n e s
A p l i c a c i o n e s e c o n m ic a s .
D oc, 1 0 5 /9 6 ANTONIO LVAREZ P IN U L A ; MANUEL MENNDEZ MENNDEZ; RAFAEL
LVAREZ C U E ST A .- E f i c i e n c i a d e l a s C a ja s d e A h o r r o e s p a o l a s .
R e s u l t a d o s d e una f u n c i n d e b e n e f i c i o .
D oc. 1 0 6 /9 6 FLORENTINO FELGUEROSO.- I n d u s t r y w i d e C o l l e c t i v e B a r g a i n n g ,
N a g e s G a in s a n d B l a c k L a b o u r M a r k e t i n g S p a i n .
D oc, 1 0 7 /9 6 JUAN VENTURA . ~ La c o m p e te n c ia g e s tio n a d a en s a n id a d : Un
e n fo q u e c o n t r a c t u a l
D oc, 1 0 8 /9 6 MARIA VIC TO RIA RODRGUEZ URA; ELENA CONSUELO HERNNDEZ. -
E l e c c i n s o c i a l . T eo rem a d e A r r o w .
D o c . 1 0 9 /9 6 SANTIAGO LVAREZ G A R C A .- G ru p o s d e i n t e r s y c o r r u p c i n
p o l t i c a : La b s q u e d a d e r e n t a s e n e l s e c t o r p b l i c o .
D oc. 1 1 0 /9 6 ANA Ma GUILLEN. - La p o l t i c a d e p r e v i s i n s o c i a l e s p a o l a en
e l m a r c o d e l a U n i n E u r o p e a .
D o c, 1 1 1 /9 6 VCTOR MANUEL GONZLEZ M NDEZ.- La v a l o r a c i n p o r e l m e r c a d o
de c a p i t a l e s e sp a o l de la fin a n c ia c i n b a n c a r ia y de la s
e m is io n e s d e o b lig a c io n e s .
D oc. 1 1 2 /9 6 DRA.MARIA V IC TO RIA RODRIGUEZ U RA; D. MIGUEL A . LPEZ
FERNNDEZ; DA.BLANCA Ma PEREZ GLADISHAplicaciones
e c o n m ic a s d e l C o n t r o l p tim o . E l p r o b le m a d e l a m a x im iz a c i n
de la u tilid a d in d iv id u a l del consum o. E l p r o b le m a del
m a n t e n i m i e n t o y m o m en to d e v e n t a d e una m q u in a .

pag.5
D oc. 113/96 OSCAR RODRIGUEZ BUZNEGO. - E l e c c i o n e s a u t o n m i c a s r s i s t e m a s d e
p a r t i d o s y G o b ie r n o e n A s t u r i a s .
D o c . 1 1 4 /9 6 RODOLFO VZQUEZ C A SIE LLE S; ANA Ma D IAZ M ARTN. E l c o n o c i m i e n t o
d e l a s e x p e c t a t i v a s d e l o s c l i e n t e s : una p i e z a c l a v e d e l a
c a lid a d de s e r v i c i o en e l tu r is m o .
D oc. 1 1 5 /9 6 iJULIO TASC N .- E l m o d e lo d e i n d u s t r i a l i z a c i n p e s a d a e n E sp a a
d u r a n te e l p e r io d o de e n tr e g u e r r a s . -
D oc. 1 1 6 /9 6 ESTEBAN FERNNDEZ SNCHEZ; JOSE M. MONTES PEN; CAMILO J .
VZQUEZ O R D S.- Sob re la in p o r ta n c ia de lo s fa c to r e s
d e te r m in a n te s d e l b e n e f i c i o : A n lis is de la s d ife r e n c ia s de
r e s u lta d o s in te r e in tr a in d u s tr ia le s .
D o c . 1 1 7 /9 6 AGUSTN R U Z VEGA; VICTOR IG L E S IA S ARGELLES. - E l e c c i n d e
E s t a b l e c i m i e n t o s d e t a l l i s t a s y c o n d u c ta d e c o m p ra d e p r o d u c t o s
d e g ra n consum o. Una a p l i c a c i n e m p r i c a m e d i a n t e m o d e lo s
logit.
D oc. 1 1 8 /9 6 VICTOR FERNNDEZ BLANCO. - D i f e r e n c i a s e n t r e l a a s i s t e n c i a a l
c in e n a c io n a l y e x tr a n je r o en E spaa.
D o c. 1 1 9 /9 6 RODOLFO VZQUEZ C A SIE LLE S; IGNACIO A . RODRGUEZ DEL BOSQUE;
ANA M* D AZ M A R T N .- E s t r u c t u r a m u l t i d i m e n s i o n a l d e l a c a l i d a d
de s e r v ic io en cadenas de s u p e r m e r c a d o s :d e s a r r o l l o y
v a lid a c i n d e la e s c a la c a ls u p e r .
D oc. 1 2 0 /9 6 ANA BELN DEL R O L A N Z A .- .Elem entos de m e d ic i n de m arca d e s d e
un e n f o q u e d e m a r k e t i n g .
D o c. 1 2 1 /9 7 JU L IT A GARCA D E Z; C R IS T IA N M IAZZO . - A n l i s i s C o m p a r a tiv o d e
l a In fo r m a c i n c o n ta b le e m p r e s a r ia l en A r g e n tin a y E sp a a .
D o c. 1 2 2 /9 7 M* MAR LLORENTE MARRON; D. E M ILIO COSTA REPARAZ; Ma MONTSERRAT
D IA Z FERNNDEZ.- E l M a rco t e r i c o d e l a n u e v a e c o n o m a d e l a
f a m i l i a . P r in c ip a le s a p o r ta c io n e s .
D oc. 1 2 3 /9 7 SANTIAGO ALVAREZ G A R C A E l E s ta d o d e l b i e n e s t a r . O r g e n e s ,
D e s a r r o llo y s itu a c i n a c tu a l.
D o c. 1 2 4 /9 7 CONSUELO ABELLN COLODRN.~ La G a n a n c ia s a l a r i a l e s p e r a d a como
d e te r m in a n te d e l a d e c i s i n in d iv id u a l d e e m ig r a r .
D oc. 1 2 5 /9 7 ESTHER LAFUENTE ROBLEDO.- La a c r e d i t a c i n h o s p i t a l a r i a : M arco
te r ic o g e n e r a l.
D o c . 1 2 6 /9 7 JOSE ANTONIO GARAY GONZLEZ.- P r o b l e m t i c a c o n ta b le del
r e c o n o c im ie n to d e l r e s u lta d o en la em presa c o n s tr u c to r a .
D o c . 1 2 7 /9 7 ESTEBAN FERNNDEZ; JOSE M. MONTES; GUILLERMO PREZ-BUSTAMANTE;
CAMILO VZQUEZ. - B a r r e r a s a l a i m i t a c i n d e l a t e c n o l o g a .
D o c. 1 2 8 /9 7 VICTOR IG L E S IA S ARGELLES; JUAN A . TRESPALACIOS GUTIERREZ;
RODOLFO VZQUEZ C A S IE L L E S .- L o s r e s u l t a d o s a l c a n z a d o s p o r la s
em p re sa s en l a s r e la c io n e s en l o s c a n a le s d e d i s t r i b u c i n .
D oc. 1 2 9 /9 7 L E T IC IA SANTOS VIJANDE; RODOLFO VZQUEZ C A S IE L L E S .- La
in n o v a c i n en la s enpresas de a lta te c n o lo g a : F a c to r e s
c o n d ic io n a n te s d e l r e s u lta d o c o m e r c ia l.
D o c . 1 3 0 /9 7 RODOLFO G U TIE R R E Z.- I n d v i d u a l i s m a n d c o l l e c t i v s m i n hum an
r e s o r u c e p r a c t i c e s : e v i d e n c e fr o m t h r e e c a s e s t u d i e s .
Doc. 1 3 1 /9 7 VICTOR FERNNDEZ BLANCO; JUAN PRIETO RO D RG U EZ.- D e c i s i o n e s
i n d i v i d u a l e s y co n su m o d e b i e n e s c u l t u r a l e s e n E s p a a .
D o c . 1 3 2 /9 7 SANTIAGO GONZLEZ HERNANDO.- C l a s i f i c a c i n d e p r o d u c t o s d e
c o n su m o y e s t a b l e c i m i e n t o s d e t a l l i s t a s . A n l i s i s e m p r i c o d e
m o t i v a c i o n e s y a c t i t u d e s d e l co n su m id o r a n t e l a c o n p r a d e
p r o d u c to s d e a lim e n ta c i n y d r o g u e r a .

pag. 6
D oc. 1 3 3 /9 7 VICTOR IG L E S IA S ARG U E LLE S.- F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l p o d e r
n e g o c i a d o r _e n lo s c a n a le s de d is tr ib u c i n d e p r o d u c to s
tu r s tic o s .
D o c. 1 3 4 /9 7 IN S RU BN FERNNDEZ. - In fo rm a ci n sobre o p e ra c io n e s con
d e riv a d o s en lo s in fo rm e s a n u a le s de la s e n tid a d e s de
d e p sito .
D o c . 1 3 5 /9 7 ESTHER. LAFUENTE ROBLEDO; ISA B E L MANZANO P R E Z .- A p l i c a c i n d e
l a s t c n i c a s DEA a l e s t u d i o d e l s e c t o r h o s p i t a l a r i o e n e l -
P rin c ip a d o de A s t u r i a s .
D oc. 1 3 6 /9 7 VICTOR MANUEL GONZLEZ MENDEZ; FRANCISCO GONZLEZ RODRGUEZ . -
La v a l o r a c i n p o r e l m e r c a d o d e c a p i t a l e s e s p a o l d e l o s
p ro c e d im ie n to s de re so lu c i n de in s o lv e n c ia fin a n c ie r a .
Doc. 1 3 7 /9 7 MARIA JOS SANZO P R E Z .- R a z o n e s d e u t i l i z a c i n d e l a v e n t a
d i r e c t a , l o s d i s t r i b u i d o r e s in d e p e n d ie n te s y lo s^ a g e n te s p o r
p a r t e de la s e n p re sa s q u m ica s e s p a o la s .
D oc. 1 3 8 /9 7 L U IS O R E A .- D e s c o n p o s i c i n d e l a e f i c i e n c i a e c o n m i c a a t r a v s
de la e stim a c i n d e un s i s t e m a tr a n s lo g de c o s te s : Una
a p lic a c i n a la s ca ja s de ahorro e s p a o la s.
D o c . 1 3 9 /9 7 C R IS T IN A LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCA CANAL. - N a t u r a l e z a y
e s t r u c t u r a d e p r o p i e d a d d e l a s i n v e r s i o n e s d i r e c t a s en e l
e x t e r i o r : Un m o d e l o i n t e g r a d o r b a s a d o b a s a d o en e l a n l i s i s d e
c o s te s de tr a n sa c c i n .
D o c . 1 4 0 /9 7 C R IS T IN A LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCA CANAL; ANA VALDS
LLANEZA .- Tendencias e m p r i c a s en la s em presas co n ju n ta s
i n t e r n a c i o n a l e s c r e a d a s p o r e n p r e s a s e s p a o la s (1986-1996) .
Doc. 1 4 1 /9 7 CONSUELO ABELLN COLODRN; ANA ISA B E L FERNNDEZ S lN Z . -
R e la c i n e n t r e la d u ra c i n d e l d esem p leo y la p r o b a b ilid a d de
em ig ra r.
D o c . 1 4 2 /9 7 CSARRODRGUEZ GUTIRREZ; JUAN PRIETO RODRGUEZ. - La
p a r tic ip a c i n la b o r a l de la m u je r y e l e fe c to d e l . tra b a ja d o r
a a d id o en e l ca so e s p a o l .
D o c . 1 4 3 /9 7 RODOLFO VZQUEZ C A SIE LLE S; ANA MARA D IA Z MARTN; AGUSTN V.
R U IZ VEGA .- P l a n i f i c a c i n d e l a s a c t i v i d a d e s d e m a r k e t i n g p a r a
e n p r e s a s d e s e r v i c i o s t u r s t i c o s : l a c a l i d a d como s o p o r t e d e
la e s tr a te g ia c o n p e t it i v a .
D oc. 1 4 4 /9 7 LUCA AVELLA CAMARERO; ESTEBAN FERNANDEZ SANCHEZ. - Una
a p ro x im a c i n a l a em presa i n d u s t r i a l e s p a o la : P r i n c i p a l e s
c a r a c t e r s t i c a s de fa b r ic a c i n .
D o c . 1 4 5 /9 7 ANA SUREZ VZQ U EZ.- D e l i m i t a c i n c o m e r c i a l d e un t e r r i t o r i o :
Im p o rta n cia de la in fo rm a c i n p ro p o rc io n a d a por lo s
com pradores.
D o c . 1 4 6 /9 7 C R IS T IN A LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCA C A N A L .- La i n v e r s i n
d i r e c t a r e a liz a d a p o r e n p re sa s e s p a o la s: a n l i s i s a la lu z de
l a t e o r a d e l c i c l o d e d e s a r r o l l o d e l a i n v e r s i n d i r e c t a en
el e x te rio r.
D oc. 1 4 7 /9 8 ANA BELEN DEL R IO LANZA; VICTOR IG L E S IA S ARGUELLES; RODOLFO
VAZQUEZ C A SIE LLE S; AGUSTIN R U IZ VEGA. - M eto d o lo g a s de
m e d ic i n d e l v a lo r de la m a rca .
D oc. 1 4 8 / 9 8 RAFAEL ALVAREZ CUESTA. - La e stim a c i n eco n o m trica de
f r o n t e r a s d e p r o d u c c i n : una r e v i s i n d e l a l i t e r a t u r a .
D oc. 1 4 9 / 9 8 FERNANDO RUBIERA MOROLLO.- A n l i s i s u n i v a r i a n t e d e l a s s e r e s
d e em p leo t e r c i a r i o d e l a s r e g i o n e s e s p a o l a s .
Doc. 1 5 0 / 9 8 JOSE ANTONIO GARAY GONZALEZ. - L o s g a s t o s y l o s in g reso s
p lu ria n u a le s.
pag. 7
D o c . 1 5 1 /9 8 ISA B E L GARCIA DE LA I G L E S I A .- La e l e c c i n c o n t a b l e p a r a l o s
g a sto s de in v e s tig a c i n y d e s a r r o llo .
D c . 1 5 2 /9 8 L U IS CASTELLANOS VAL; EM ILIO COSTA REPARAZ. - T e o ra de
s i s t e m a s y a n l i s i s e c o n m i c o : una a p r o x i m a c i n m e t o d o l g i c a .
Doc. 1 5 3 /9 8 Ma DEL CARMEN RAMOS CARVAJAL. - E stim a c i n in d ire c ta de
c o e fic ie n te s in p u t-o u tp u t.
Doc, 1 5 4 /9 8 RODOLFO VAZQUEZ C A SIE LLE S; ANA MARIA D IA Z M ARTIN; Ma . L E T IC IA
SANTOS VIJANDE; AGUSTIN V. R U IZ VEGA. - U t i l i d a d d e l a n l i s i s
c o n ju n to p a ra e s t a b l e c e r la in p o r ta n c ia de l a s e s t r a t e g i a s de
c a l i d a d en s e r v i c i o s t u r s t i c o s : sim u la c i n de e sc e n a rio s
a l t e r n a t i v o s en e m p r e s a s d e t u r i s m o r u r a l .
Doc. 1 5 5 /9 8 SANTIAGO ALVAREZ GARCIA; ANA ISA B E L GONZALEZ GONZALEZ. - E l
proceso de d e sc e n tra liza c i n fisc a l en Espaa, e sp e c ia l
r e f e r e n c i a a l a C o m u n id a d A u t n o m a d e l P r i n c i p a d o d e A s t u r i a s
Doc; 1 5 6 /9 8 SANTIAGO ALVAREZ G A R C IA .- La trib u ta c i n de la u n id a d
f a m i l i a r ", N u e v a s c o n s i d e r a c i o n e s s o b r e un a n t i g u o p r o b l e m a .
Doc. 1 5 7 /9 8 SUSANA LOPEZ ARES; ISID R O SANCHEZ A L V A R E Z .- C o n d i c i o n a n t e s
d e m o g r f i c o s d e l a eco n o m a a s t u r i a n a .
Doc. 1 5 8 /9 8 CELINA GONZALEZ M IE R E S , - La m a r c a d e l a d i s t r i b u c i n : un
fen m en o q u e a f e c t a a d i s t r i b u i d o r , f a b r i c a n t e y c o n s u m id o r .
Doc. 1 5 9 /9 8 IGNACIO DEL ROSAL FERNANDEZ. - A n l i s i s d e l a d em an da a g r e g a d a
de e le c tric id a d en Espaa con se rie s te m p o ra le s: un
tr a ta m ie n to de c o in te g r a c i n .
Doc. 1 6 0 /9 8 JE SU S ARANGO . - E v o l u c i n y p e r s p e c t i v a s d e l s e c t o r a g r a r i o en
A stu ria s.
Doc. 1 6 1 /9 8 JESU S ARANGO.- C r o n o l o g a d e l a c o n s t r u c c i n E u r o p e a .
D o c . 1 6 2 /9 8 JU L IT A GARCIA D IEZ; SUSANA GAGO RODRIGUEZ. - P r o g r a m a s de
d o cto ra d o en c o n ta b ilid a d en la s u n iv e rsid a d e sp a o la s:
e s tu d io e m p ric o .
Doc. 1 6 3 /9 9 MAR ARENAS PARRA; AM ELIA B IL B A O TEROL; BLANCA PREZ
G LADISH; Ma V IC T O R IA RODRGUEZ U R A ; E M IL IO CERD TENA
(U n iv e r s id a d C o w p lu te n te de M a .d x d ) A p lic a c i n de la
p ro g ra m a c i n co m p ro m iso a la g e sti n de h o sp ita le s
p b lic o s.
D o c . 1 6 4 /9 9 M a DEL CARMEN RAMOS C A R V A JA L .- La c o m a r c a l i z a c i n d e l a s
T a b l a s i n p u t - o u t p u t : Una p r i m e r a a p r o x i m a c i n .
Doc. 1 6 5 /9 9 L U IS IGNACIO LVAREZ GONZLEZ; RODOLFO VZQUEZ CASIELLES;
MARA L E T IC IA SANTOS VIJANDE; ANA MARA DAZ MARTN. -
Orientacin a l m e r c a d o como c u l t u r a d e n e g o c i o y c o n j u n t o d e
a c t u a c i o n e s : Un c o n t r a s t e m e t o d o l g i c o p a r a o r g a n i z a c i o n e s no
lu c ra tiv a s.
D o c . 1 6 6 /9 9 M& JO S SANZO P R E Z .- F u n c i o n e s d e l o s v e n d e d o r e s i n d u s t r a l e s
d e l o s d i s t r i b u i d o r e s i n d e p e n d i e n t e s . ' Una t i p o l o g a r e a l i z a d a
en e l s e c t o r q u m ic o .
Doc. 1 6 7 /9 9 Ma BEGOA LVAREZ LVAREZ; RODOLFO VZQUEZ C A SIE L L E S;
FRANCISCO J . DE LA B A L L IN A B A L L IN A ; Ma L E T IC IA SANTOS
V IJ A N D E .- E v i d e n c i a s e m p r i c a s d e l a p r o m o c i n d e v e h t a s e n
lo s e sta b le c im ie n to s d e t a l l i s t a s .
D oc. 1 6 8 / 9 9 BEGOA GONZLEZ-BUSTO M U G IC A .- La d i n m i c a d e s i s t e m a s com o
m e to d o lo g a p a ra la e la b o r a c i n d e m o d e lo s d e s i m u l a c i n .
Doc, 1 6 9 / 9 9 BEGOA GONZLEZ-BUSTO MUGICA. - R e f l e x i o n e s t e r i c a s s o b r e
el personal sa n ita rio en e l S iste m a N a c io n a l de S a lu d
E sp a o l.

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D oc. 1 7 0 /9 9 YOLANDA ALVAREZ C A S T A O .- Cmo a l c a n z a r el x ito en el
p r o c e s o de in n o v a c i n te c n o l g ic a .
D oc. 1 7 1 /9 9 YOLANDA LVAREZ C A S T A O .- La o r g a n i z a c i n d e l p r o c e s o de
d e s a r r o l l o d e un n u e v o p r o d u c t o .
D o c . 1 7 2 /9 9 RODOLFO VZQUEZ CASIELLES; MARA LETICIA SANTOS VIJANDE;
ANA MARA DAZ MARTN; LUIS IGNACIO LVAREZ LVAREZ. -
Estrategias de marketing: Desarrollo de investigaciones
sobre orientacin al mercado y marketing de relaciones.
D o c . 1 7 3 /9 9 SANTIAGO R. MARTNEZ ARGELLES; FERNANDO RUBIERA MOROLLN. -
Patrones de convergencia regional en los Servicios de la
Economa Espaola.
Doc. 1 7 4 /9 9 JUAN P R IE TO RODRGUEZ; VCTOR FERNNDEZ B L A N C O .- A r e m o d e r n
a n d c l a s s i c a l m u s i c l i s t e n e r s t h e sam e p e o p l e ?
D oc. 1 7 5 /9 9 VCTOR MANUEL GONZLEZ MNDEZ; FRANCISCO GONZLEZ
R O D R G U E Z T ra n sfe re n c ia s de riq u e za y e fe c to c o n ta g io
a n te c r i s i s b a n c a ria s. I m p l i c a c i o n e s p a r a l a s relaciones
banca-industria.
D o c. 1 7 6 /9 9 SANTIAGO LVAREZ; MARA TERESA L V A R E Z . - I m p u e s t o s m e d i o
a m b i e n t a l e s y c o n t r o l d e l a g e n e r a c i n d e r e s i d u o s . H acia
una r e fo r m a f i s c a l v e r d e ?
Doc. 1 7 7 /9 9 J A V I E R SUREZ P A N D IE L L O .- R a t i o n a l i t y a n d r e n t s e e k i n g i n
th e s p a n is h r e g u la tio n o f p r o f e s s i o n a l s o c c e r .
D o c. 1 7 8 /9 9 J A V I E R S U R EZ PA N D IELLO .- D e t e r m i n a n t e s p o l t i c o s d e l g a s t o
p b l i c o en E spaa.

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