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par
Luc Boyer
2009
Sommaire
Introduction et dfinition
Environnement gnral de la firme
Les agrgats
Les acteurs
Le cas Swatch
La stratgie en action
Les stratgies dans un segment
2
La stratgie nest pas affaire de seuls
spcialistes.
Tout cadre, employ, par son action au
quotidien, son comportement, son
organisation, non seulement participe la
mise en uvre oprationnelle de la stratgie
mais encore concourt directement ou
indirectement sa dfinition ou son
laboration
3
Trois grandes parties "LA STRATEGIE D'ENTREPRISE"
Une premire partie lenvironnement gnral de la firme :
Macro-conomie, politique...
4
Les socits anticipent-elles, dans leur dcision, sur l'volution de
l'environnement ?
Dfinissent-elles les pour atteindre en consquence leur objectif?
La concurrence est-elle en compte dans les dcisions ?
Les firmes se situent-elles dans un rle de suiveur, de leader, de gnraliste ou
de spcialiste ?
Quel type d'avantage comptitif est recherch ? Abaisser les cots (conomie
d'chelle, productivit..,), diffrenciation de produit ?
Circuit de distribution ?
Quels types de relations sont dvelopps avec d'autres firmes, institutions,
pouvoirs publics ? Peut-on percevoir la notion d'alliance, de rseau ?
La culture, le comportement des dirigeants, des cadres ou du personnel
jouent-ils un rle ? Lequel ?
Les firmes envisagent-elles leur dcision "stratgique" dans le cadre d'une
diversification de leurs activits, de leurs mtiers , ou au contraire se recentrent-
elles sur des savoir-faire spcifiques ?
Les socits donnent-elles l'impression qu'elles veulent influencer leur
environnement immdiat en le modifiant ou, au contraire, se rendent-elles le
plus flexible possible pour s'adapter ses volutions etc...
5
Il existe de nombreuses dfinitions de la stratgie
qui trouvent leur origine historique dans lart militaire
6
Stratgie
(Oxford dictionary)
7
Stratgie
8
La stratgie est lensemble des dcisions
visant, pour lentreprise, lobtention de
positions fortes, dfendables et gnratrices
de rsultats dexploitation et de liquidits
(F.J. Gouillart)
9
La stratgie est lensemble des dcisions et
des actions relatives au choix des moyens et
larticulation des ressources afin datteindre
un objectif
R.A Thitart
10
La stratgie consiste crer les conditions
de la congruence, - conomiques,
techniques, sociales, politiques entre
lenvironnement et lentreprise de sorte que
celle-ci dispose dun potentiel maximal de
performances
A.C. Martinet
11
La stratgie est lensemble des dcisions
expresses ou non qui dterminent la
cohrence des initiatives et des ractions de
la firme vis vis de son environnement
P. Tabatoni
12
La stratgie est la force de mdiation entre
lentreprise et son milieu, cette force
sexprimant sous forme de schmas intgrs
(plan) et de suite de dcisions mergentes
que lon prend pour sajuster
lenvironnement
H. Mintzberg
13
La stratgie est le point de rencontre entre la
libert de lentreprise et lvolution de son
environnement
H. Mintzberg
14
Environnement stratgie structure
ou
Structure stratgie
15
Premire partie:
Environnement gnral de la
firme
La stratgie dentreprise est trop souvent analyse dans un
contexte limit, franco-franais par exemple.
Il importe de prendre en compte la complexit des caractristiques
du monde qui nous entoure et de raliser dans la plupart des
dmarches stratgiques une synthse de nombreux paramtres:
politiques, sociaux, culturels, conomiques
Quelques caractristiques
PNB, PNB / habitant, la population
Linflation et son volution
La dmocratisation
La croissance
Louverture internationale, la rgionalisation
Lendettement
Lingalit des richesses
La tension sociale
La dvaluation
Le taux dpargne
Lducation, la puissance scientifique
Lesprance de vie, lhygine et sant
La qualit de vie
17
Quelques dfinitions
Agrgat:
Total, grandeur, caractristique quon tablit partir des
donnes fournies par les comptes de la nation. Ex: PIB,
pouvoir dachat, Population, Dette extrieure, Taux
dinflation, Taux de chmage, etc.
Produit intrieur brut (PIB):
Cest lindicateur le plus frquemment utilis comme
indicateur de niveau de vie; cest lestimation, par calcul
statistique, de ce qui est produit dans le pays, en valeur
absolue ou par habitant; cest, en fait, la somme de toutes
les valeurs ajoutes des units de production, les
amortissements ntant pas dduits (ne pas confondre
avec la production intrieure brute qui nest plus utilise et
qui comptabilisait uniquement la production des
entreprises)
18
Quelques dfinitions
19
Quelques dfinitions
Taux dinflation:
Variation des prix la consommation dune anne sur
lautre
Endettement (ou dette extrieure brute)
Ensemble des engagements ou des dettes qui doivent tre
soldes par les deniers publics
Balance commerciale
Compte qui indique les changes de marchandises (biens
physiques), exportation et importation (la balance des
oprations courantes inclut la balance des oprations
invisibles)
Balance des paiements
Rcapitule toutes les oprations commerciales, financires
et montaires dun pays avec le reste du monde
20
Quelques dfinitions
Secteur:
Primaire: activits agricoles et minires
Secondaire: activits industrielles
Dmographie:
tude quantitative des populations humaines, de leur
volution, de leur mouvement
21
Quelques explication des quelques termes
anglais (Atlas The state of the world )
Multiplication :
La population terrestre est de 5,5 milliards (1993). Elle
pourrait doubler dans les 40 prochaines annes: celle des
pays riches ( lexception de la Chine) croissant beaucoup
plus lentement.
Illiteracy :
Le degr dinstruction permet daccder la connaissance,
tisser des liens avec le monde extrieur. Lassurance est
un produit sophistiqu qui impose un certain degr culturel,
donc un niveau minimum dinstruction.
National income :
Corrige le concept du PNB en intgrant le concept de
consommation interne (ou de pouvoir dachat rel)
22
Quelques explication des quelques termes
anglais (Atlas The state of the world )
Industrial power :
Au del de quelques nations comme les Etats-Unis, le
Japon, lAllemagne qui produisent rgulirement un e
grande partie de la production mondiale, de brutales
variations se font jour, avec des croissances ou des
dcroissances rapides.
Product power :
On connat la capacit dexportation des Etats-Unis, du
Japon, de lAllemagne voire de la France. Mais dautres
pays (parfois relative faible population) combinant parfois
une ahute technologie et faible rmunration , apparaissent
comme dexcellents exportateurs ou rxportateurs,
comme Hongkong, Singapour, Tawan, Core du Sud,
23
Les acteurs
24
Les forces qui commandent la
concurrence, au sein dun secteur
ENTRANTS POTENTIELS
Menace de nouveaux entrants
CONCURRENTS DU
Pouvoir de ngociation des SECTEUR Pouvoir de ngociation des
fournisseurs clients
FOURNISSEURS CLIENTS
Pouvoir
conomique et
rglementaire
Menace des produits ou de ltat
services substituables SUBSTITUTS
Daprs M. Porter
25
La stratgie comptitive
(Stratgie des entreprises et analyse sectorielle)
On peut caractriser le champs stratgique par 5 forces qui agissent sur
lui:
les concurrents du secteur; il s'agit de la rivalit entre les firmes
existantes.
les entrants potentiels; c'est la menace permanente de nouveaux
acteurs voulant rentrer dans le secteur.
les clients, les distributeurs; le pouvoir de ngociation des acteurs
devient chaque jour plus important.
les fournisseurs; suivant le type de fournisseurs, ceux-ci exercent un
pouvoir variable sur les firmes du secteur.
les substituts; la menace est forte (et va croissante) de produits ou
services substituables qui peuvent sur tout ou partie de l'activit
dstabiliser la firme.
26
Environnement de lassurance
les acteurs
La Socit
Sphre tatique March financier
Ecologique
Matire assurable
Rgles de fonctionnement
Distribution
Socits dassurance
dassurance
Lala
Clients Autres fournisseurs
Collaborateurs
27
Carte des groupes stratgiques dans un secteur
hypothtique Gamme complte
Groupe A
Gamme complte,
intgration verticale pousss,
faibles cots de production,
peu de services, qualit
moyenne
Spcialisation
Groupe C
Gamme moyennement
fournie, prix moyen, trs
importants services usage
du consommateur, qualit
mdiocre, prix bas
Gamme troite
Groupe D Groupe B
Gamme troite, Gamme troite, prix lev,
automatisation pousse, prix technologie complexe,
bas, peu de services qualit suprieure
Intgration verticale
28
Exemple de positionnement daprs Porter
Entrants potentiels
Producteurs au fil de leau
Producteurs de meubles et
ustensiles pour la maison et
le loisir
Concurrents
Producteurs de barbecues
Producteurs de cages
oiseaux
Producteurs de meubles
mtalliques
Substituts
Meubles et ustensiles en
bois, matires plastiques,
etc
Autres articles pour la
maison et le loisir
29
Deuxime partie:
diagnostic et modle danalyse
31
Segmenter ? Comment on fait ?
de sorte que
32
Segmenter ? quoi a sert ?
33
Evolution et limite de la segmentation
34
Lanalyse stratgique
En fonction du (ou du domaine d'activit stratgique "DAS"(1) ), la firme va
dvelopper une stratgie spcifique.
Chacun de ces DAS aura en fonction du temps un certain cycle de vie.
Classiquement, la matrice dI. Ansoff indique les possibilits de
dveloppement d'une firme :
de la voie la plus classique : la pntration
des voies plus difficiles :
dveloppement de produits/clients actuels
voire plus risque :
la diversification produit nouveau/client nouveau.
Chaque entreprise gre des DAS divers, pour positionner ces domaines,
on utilise frquemment (matrice BCG(2))
l'attractivit du secteur
la position comptitive.
(1) en Anglais SBU's (Stratgie Business Units)
(2) Boston Consulting Group
35
Notion de domaine
Reprsentation Reprsentation
bidimensionnelle tridimensionnelle
a b c d e f g h
Fonctions ou
1
technologie
2
3
MARCHES
MARCHES
4
PRODUITS PRODUITS
Chaque case reprsente un domaine Chaque case reprsente un domaine
36
Modle LCAG
Analyses externes Analyses internes
Environne
Concurren Rsultats Audit de
ment
ce passs gestion
gnral
37
Dmarche stratgique LCAG
Systme de valeurs
des dirigeants
Stratgies
Domaines dactivits
Objectifs
moyens
38
Le cycle de vie de lactivit
Vente de lindustrie
Biotechnologies
Robotique
Services financiers Automobiles
lectromnager
Restauration
Bires
Acier
Construction navale
Corps gras
39
Le cycle de vie en fonction du temps
Dmarrage Croissance Turbulence Maturit Vieillissement
Ventes
Temps
40
Matrice de dveloppement dI. Ansoff
PRODUITS
Diffrenciation
actuels
PENETRATION ou
DEVELOPPEMENT
DE PRODUITS
CLIENTS
Segmentation
nouveaux
ou DIVERSIFICATION
DEVELOPPEMENT
DE MARCHES
41
Matrice de dveloppement dI. Ansoff
COMMERCIALISTAION
nationale internationale
PRODUITS
3
Nationale
Dveloppement
Expansion commercial
PRODUCTION
nationale (exportation) L
I ONA
T
RNA
I NTE
T 2
EN
internationale
1
P PEM Dveloppement
VE LO contractuel,
DE
Approvisionnement participatif; intgr
international ou autonome
(implantation)
42
La courbe dexprience
Cot unitaire
Production cumule
43
Analyse du portefeuille dactivits
PRODUITS
Dilemmes
Vedettes contribuent la
Fort contribuent la croissance
croissance rclament des
Taux de sautofinancent liquidits Utilisation
croissance de
du D.A.S. Vaches lait liquidits
contribuent peu la Poids morts
Faible croissance , ne contribuent ni
fournissent les la croissance, ni
liquidits aux profits
Fort Faible
Part de march dans le D.A.S.
Gnration de liquidits
44
3 causes qui concourent au mme rsultat:
la baisse des cots unitaires (cots moyens)
CM
CM
CM
dchelle II technique
45
Le portefeuille de domaines
Modle BCG
CP 0 CP -
CC + CC +
leve
?
Vedettes Dilemmes
CP + CP 0
CC - CC -
$
faible
CP = contribution au profit
CC = contribution la croissance
Vaches lait Poids morts
46
Lanalyse concurrentielle
10 x 1x 0,87 0,1 x
15,2 %
10 %
47
Lanalyse concurrentielle
2 1
3 4
Surplus de liquidits
48
Portefeuille obse
22%
20%
18%
Taux de croissance de la demande
16%
14%
12%
?
10%
8%
6%
4%
2%
40X 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
Part de march relative (indice logarithmique)
49
Portefeuille anmique
22%
20%
18%
Taux de croissance de la demande
16%
14%
12%
?
10%
8%
6%
4%
2%
40X 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
Part de march relative (indice logarithmique)
50
Portefeuille quilibr
22%
20%
?
18%
Taux de croissance de la demande
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
51
Cycle de vie stratgique
PART DE MARCHE RELATIVE TAUX DE RENTABILITE
leve faible faible lev
1
? ? 1
TAUX DINVESTISSEMENT
CROISSANCE DE LA DEMANDE
leve
leve
2 2
faible
faible
$ $
(a) CYCLE MARKETING (a) CYCLE FINANCIER
52
Les forces qui commandent la
concurrence, au sein dun secteur
ENTRANTS POTENTIELS
Menace de nouveaux entrants
CONCURRENTS DU
Pouvoir de ngociation des SECTEUR Pouvoir de ngociation des
fournisseurs clients
FOURNISSEURS CLIENTS
Pouvoir
conomique et
rglementaire
Menace des produits ou de ltat
services substituables SUBSTITUTS
Daprs M. Porter
53
La chane de valeur selon Porter
-Infrastructure de la firme
-Gestion des ressources humaines
-Dveloppement technologique
-Approvisionnements
Commercialisation
Logistique externe
Logistique interne
Marge
Production
et ventes
Services
54
Stratgies gnriques selon Porter
AVANTAGE STRATEGIQUE
Concentration
Un segment
ou
particulier
focalisation
55
Troisime partie:
La stratgie en action
Dcision stratgique / dcision
oprationnelle
57
Rpertoire des stratgies
58
Les grands types de stratgie
De diffrenciation
De concentration
Intgration verticale
Diversification horizontale
Croissance interne
Alliance
Dgagement dsinvestissement
Recentrage - dveloppement
59
Les stratgies dans un segment
Stratgies de volume
Dfinition
La stratgie de volume est celle par laquelle lentreprise
oriente de faon prioritaire tous ses efforts vers un objectif
considr comme primordial : la minimisation des ses
cots complets
61
Stratgies de volume
Courbe dexprience dans la construction aronautique civile
Quantits fabriques
(en nombre dappareils)
62
La diffrenciation
Dfinition
La diffrenciation consiste mettre disposition du
consommateur une offre dont le caractre unique est
reconnu et valoris par ce dernier.
63
La diffrenciation
64
Les diffrentes formes de la diffrenciation
Avantage technique
Fiabilit
Esthtique
Conditionnement
Simplicit dutilisation
Rseau de distribution
Image
Dlai
Stockage
S.A.V.
65
La concentration
Dfinition
La stratgie de concentration consiste pour une firme se
consacrer lexploitation dun territoire limit, dune niche.
66
La concentration
Justification
Cette stratgie se justifie par lide quil est parfois possible
dobtenir une meilleure efficacit et image en se
cantonnant volontairement une cible particulire.
Type de clientle
Zone gographique
Rseau de distribution
Compte-tenu du caractre limit de la cible, il est impratif
de vrifier;
Son existence long terme,
Sa solvabilit
Ses attentes (risques de changement)
67
La concentration
Exemples
Industrie: GUERLAIN est une socit qui sest spcialise
et cantonne dans lindustrie du parfum
Assurance : la Mondiale est une compagnie qui nassure
que lhomme et cest dj beaucoup, dixit son slogan
68
Les stratgies de dveloppement
La stratgie dinternationalisation
Dfinition
Consiste pour une firme, le plus souvent, partir de son
exprience domestique, satisfaire des marchs
extrieurs soit directement depuis le sol national, soit par
des filiales trangres, soit dans une conception
dapproche globale des marchs
70
Lintgration verticale
Dfinition
La stratgie dintgration verticale se dfinit par
lacquisition de nouvelles comptences et par un
renforcement du potentiel de lentreprise dans son activit
dorigine.
Sintgrer verticalement cest pour une entreprise prendre
des positions en amont et/ou en aval de son mtier
dorigine.
71
Lintgration verticale
Dveloppement
Les arguments justifiant une telle dmarche
Appropriation des marges auparavant effectues par les
fournisseurs et/ou les clients
Possibilit de jouer sur les prix de cessions
72
Lintgration verticale
Exemples
Industrie
En amont : Michelin et les plantations dhva (en Indochine et en Indonsie)
Plutt que de dpendre de fournisseurs indpendants pour la matire
premire de base, le caoutchouc, Michelin a prfr disposer de ses propres
plantations dhva
En aval : Pchiney et les activits emballages (Albal, American Can)
de mme, Pechiney au lieu de vendre de laluminium en lingot un client, a
prfr racheter un transformateur de ce produit fini, le fabricant de cannettes
en aluminium.
Assurances: pour un assureur, prendre une participation chez un
courtier ou un rassureur constitue une forme dintgration verticale
UAP Scor
Prise de participation dans la CECAR
Lexprience des experts salaris, le cot de lexpertise des sinistres IARD
est importante, nous faisons appel des experts libraux, une exprience a
t lance avec le recours des experts salaris de lUAP
73
Diversification horizontale
Dfinition
Une entreprise mne une stratgie de diversification
horizontale lorsquelle rentre sur un nouveau segment
stratgique en utilisant ses ressources internes (clients
ou technologies)
Exemple:
BMW et HONDA de la moto lauto, la technologie est la
ressource interne utilise pour conqurir un nouveau
segment stratgique
74
Diversification horizontale
Justification
La diversification se justifie aprs lpuisement de trois
tches pralables:
Pntration du march traditionnel
Lexpansion gographique
Le dveloppement des produits complmentaires
Le choix dune stratgie de diversification comporte deux
axes dinvestigation:
Lattractivit du segment stratgique
La position concurrentielle dans son activit initiale
75
Diversification horizontale
Typologie
Diversification de placement: lactivit initiale de lentreprise
procure un excdent net financier, cest--dire procurer une
rentabilit suprieure celle escompte dans lactivit
initiale, ou industrielle si lentreprise sassure pour lavenir
de nouvelles comptences.
Diversification et redploiement: la diversification devient
un substitut la faible croissance de lactivit initiale.
76
Les manuvres stratgiques
La croissance externe
Dfinition
La croissance externe consiste racheter ou sallier
dautres entreprises.
Contrairement toutes les stratgies prcdemment
dcrites, elle met en jeu plusieurs entreprises.
78
La croissance externe
Dveloppement
On distingue la stratgie de croissance externe conduisant
une spcialisation lorsque le rachat ou lalliance touche
une entreprise concurrente, et celle conduisant une
diversification, lorsque le rachat ou lalliance touche des
entreprises appartenant des domaines dactivits
diffrents
79
La croissance externe
Exemples
Industrie:
Le rachat dEUROMARCHE par CARREFOUR, opration de
croissance externe, renforce la spcialisation du groupe de
distribution
En revanche le rachat de PRINTEMPS par le Groupe
PINAULT offre ce dernier une possibilit de diversification
(idem MATRA et HACHETTE)
80
La croissance externe
Assurances :
AXA est un Groupe d'assurances qui s'est constitu par
croissance externe (rachat du Groupe DROUOT, dans un
premier partir des Mutuelles Unies, puis rachat des AGP) ; tous
ces achats, occasions de batailles boursires, n'ont touch dans
un premier temps que des socits franaises. Depuis
l'acquisition d'EQUTTABLE LIFE aux USA, cette stratgie de
croissance externe conduit aussi lintenationnalisation du
Groupe AXA.
Le Groupe VICTOIRE a men une stratgie de croissance
externe oriente vers l'tranger qui lui a permis de racheter le
Groupe COLONIA, n2 allemand.
La stratgie de croissance externe de lUAP s'est aussi
uniquement oriente vers l'international, car notre statut
d'assureur nationalis nous interdisait des rachats dans
l'hexagone (sauf le cas atypique de VICTOIRE).
Prise de participation dans la ROYALE BELGE, SUN LIFE, etc...
81
La croissance interne
Dfinition
La croissance interne est la stratgie qui va permettre une
phase de croissance du domaine dactivit initial en
comptant uniquement sur ses propres forces et sur loutil
de dpart.
82
La croissance interne
Dveloppement
Cette stratgie va conduire une croissance des
investissements internes, des effectifs et des implantatons
83
La croissance interne
Exemples
Industrie: lmergence dAPPLE durant la dernire dcennie sest faite
uniquement par croissance interne sans aucun rachat de concurrents
Assurances: le GAN actuellement poursuit une politique de croissance
interne alimente par une forte prsence sur le terrain commercial
Les filiales dassurances des groupes bancaires se sont constitues et ont
conquis la place qui est la leur par une manuvre de croissance interne (cf.
PREDICA la filiale du CREDIT AGRICOLE)
Notre filiale anglaise SUN LIFE mne une stratgie offensive de croissance
interne qui lui a permis de voir passer son chiffre daffaires
de 889 millions de GBP en 1989
999,6 millions de GBP en 1990
puis 1.723,2 millions de GBP en 1991
et 1.541,8millions de GBP en 1992 (estimation)
(la souscription daffaires nouvelles a volontairement t stoppe la mi-juin 1992)
84
Alliance
85
Alliance
Conditions de succs d'une Alliance
Une stratgie ex-ante.
86
Dsengagement
Dfinition
Stratgie dfensive, le dsengagement ou dgagement
consiste pour une socit abandonner un segment
stratgique
Commentaires
La difficult est de savoir quand il convient de se dagager
dune activit, ni trop tt, ni trop tard
Les indices prendre en considration sont:
March en dclin
Position concurrentielle marginale
Rentabilit mdiocre
87
Dsengagement
Justifications
La stratgie tant la rflexion sur larbitrage de lallocation
des ressources, cela conduit se demander si les capitaux
immobiliss dans cette activit le seraient de manire plus
profitable ailleurs (lien avec la dfinition de la stratgie
donne au dbut du module)
88
Dsengagement
Exemples
Industrie: le retrait de BIC des parfums
Assurances: retrait de DKV du march franais de
lassurance sant, retrait de certaines compagnies
trangres du march des Risques industriels (EAGGLE
STAR), retrait de la GMF du secteur de lassistance, aprs
de lourdes pertes (environ 500 millions de francs)
89
Le recentrage-dveloppement
90
Stratgies de BSN
1966 / 1969
de interne et externe dans 2 DAS, 2 mtiers : le verre-plat et le
verre creux.
1969
Stratgie de croissance externe (financire) / St Gobain; chec
de cette clbre et toute premire OPA.
1972 /1979
A la fois concentration industrielle dans un secteur
et croissance,
et diversification / agro-alimentaire
1979...
Recentrage (on dgage une activit rentable pour mieux
dvelopper une autre plus prometteuse -allocation de
ressources- )
91
L'exemple de BSN la de la stratgie d'une entreprise
travers un enchanement de manoeuvres stratgiques.
1966
Constitution par rachat d'un groupe verrier (BOUS SOIS-SOUCHHON-NEUVESEL), qui dveloppe une
stratgie de croissance interne et externe dans ses deux domaines d'activit: le verre plat (vitres...) et le
verre creux (bouteilles,..)
1969
B.S.N. lance une O.P.A. sur SAINT GOBAIN, premier verrier franais. L'objectif est d'atteindre une taille
internationale. L'O.P.A. choue. C'tait l'poque une opration tout fait exceptionnelle en France.
1972
Le secteur du verre plat connat une rvolution technologique, avec l'introduction du procd du "float-
glass", ou "verre flott" (au laminage est substitu un procd complexe o les vitres sont coules sur
des bains de mercure). Invent par PELXINGTON, qui en dtient les brevets, le procd du verre flott
ncessite de lourds investissements initiaux, mais aboutit un cot de production moindre et une
qualit suprieure. B.S.N, entame alors une rationalisation de son outil de production dans le verre plat
(fermeture et rorganisation des sites, adoption du procd du verre flott). L'activit du verre creux est
dveloppe. Dans le mme temps, une diversification est entame, vers ragro-alimentaire, avec
notamment le rachat de GERVAIS-DANONE, firme qui est l'origine d'un formidable dveloppement du
march des yaourts et produits lacts. Cette diversification est prsente comme une intgration en aval
("remplir les pots de verre que B.S.N. sait fabriquer").
1979-1981
Les activits dans le verre plat, rentables (stratgie de cot), sont cdes totalement. Les activits verre
creux sont devenues une branche "emballage", avec des units de conditionnement plastique
notamment. Le ple agro-alimentaire se dveloppe par croissance interne et externe (rachat de marques)
et internationalisation.
BSN est devenu un groupe agro-alimentaire international, spcialiste des produits de grande
consommation marques, disposant en outre d'un secteur "emballage".
92
Evolutions rcentes
Modle bas sur les ressources
Identifier les
valuer le potentiel quont les ressources et insuffisances de
Avantage
capacits procurer un avantage concurrentiel ressources
concurrentiel
durable et une rentabilit correspondante combler
Investir dans le
renouvellement et
Identifier les capacits de lentreprise: quest-ce
lamlioration de la
quelle est capable de faire mieux que ses Capacits base de
concurrents? Identifier les ressources sous-tendant
ressources.
chaque capacit
94
Lanalyse stratgique
Opportunits et contraintes
de lenvironnement
SYSTEME
ANALYSE DECISION ACTION
de valeurs OBJECTIFS
stratgique stratgique dentreprise
des dirigeants
Capacits de lentreprise
95
Le processus de dcision stratgique
Stratgie
ralisable
96
Processus de la dcision stratgique
Informations
externes et internes
lentreprise
Diagnostic de
lentreprise
Objectifs Moyens
Evaluation
97
Planification stratgique et oprationnelle
intgre
Diagnostic des
Prvisions sur
forces et
lenvironnement
faiblesses
Objectifs
gnraux de la
performance
Plan de Programme
dveloppement dexploitation
Test
de cohrence
financier
Itration Itration
Plan daction
Budgets
98
Stratgie / structure
Menaces Forces
Environnement Capacits
Opportunits Faiblesses
OBJECTIFS ET
MANUVRES
STRATEGIQUES
STRUCTURE
99
Lenvironnement dans les thories sur
lentreprise
1 - Thorie des organisations
Champs thoriques
Thorie contingente Thorie cologique Thorie culturaliste
Caractristiques
Univers construit
Milieu en gnral Espace de
enacte par
Dfinition de hostile plus ou moins ressources qui choisit
hostile,
lentreprise
lenvironnement instable et plus ou les organisations qui
reprsentation
moins imprvisible survivront
mentale
Caractristiques de
Plutt dterministe Dterministe Constructiviste
lenvironnement
Pro-actives
Accepter son sort,
cration de cadres
Implications Adaptation suivre son destin
nouveaux
stratgiques ESs quels que soient les
co-production de
chefs
lenvironnement
100
Lenvironnement dans les thories sur
lentreprise
2 - Thories conomiques
Champ concurrentiel
Espace rduit au
soumis des forces
march, isol du reste Territoire organis,
auxquelles lentreprise
Dfinition de du monde, domestique
doit sadapter et
lenvironnement contraignant la firme Concurrence directe et
ventuellement
des choix passifs de indirecte
combattre les effets
quantit
ngatifs
101
Graphique du strategic gap
Objectif
Profits
Produits
actuels
1992
Annes
102