Liderazgo

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
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CONTENIDO
Introduccin
Estructuras organizacionales
Responsabilidades organizacionales
La administracin
Cultura organizacional
Conducta profesional y tica
Cambio organizacional
Gestin de restricciones
Tcnicas de negociacin
Tcnicas de motivacin
Tcnicas de solucin de conflictos
Tcnicas de decisiones en consenso
Delegacin de autoridad al empleado
Simplificacin del trabajo
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LIDERAZGO
Introduccin
El liderazgo se divide en las siguientes reas:

- Liderazgo Organizacional
- Procesos del equipo
Liderazgo Organizacional
- Desarrollo Organizacional - Administracin restringida

- Cultura Organizacional - Tcnicas de Negociacin
- Cdigo de tica ASQ - Tcnicas de Motivacin
- Cambio Organizacional - Tcnicas de solucin de conflictos
- Obstculos Organizacional - Delegacin de autoridada los
empleados
Desarrollo Organizacional
- Estructuras Organizacionales
- Responsabilidades en la Organizacin
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Estructuras Organizacionales
Hay muchas maneras en las que las Organizaciones pueden estar

estructuradas. La estructura organizacional es utilizada para definir las
actividades de los individuos e indicar las relaciones a travs de la
Organizacin. La autoridad sobre la toma de decisiones en varios niveles
en la Organizacin determinar el monto de centralizacin. Si la
autoridad tomadora de decisiones est enfocada en un punto, como lo
sera el CEO, entonces la Organizacin est altamente centralizada.
Cuando esa autoridad para la toma de decisiones se extiende a niveles
menores como son gerentes y empleados, la compaa es ms
descentralizada.
Existen varias formas de estructuras de compaas: plana (horizontal),

alta (vertical), producto, funcin y matriz. Adicionalmente, pueden ser
hbridas de estructuras ya dadas como es: plana y amplia, alta y
estrecha, etc.
A continuacin se describen varias estructuras Organizacionales:
Organizaciones Histricas
Las estructuras organizacionales han estado en la humanidad por siglos.

Entre el primer registro de estructuras organizacionales fue el caso de
Moiss sirviendo como juez para los israelitas, sindolo as desde la
maana hasta la tarde. Afortunadamente para Moiss, su suegro, Jethro,
estaba de visita y le recomend una solucin ms prctica al exceso de
trabajo que tena. Su recomendacin era designar hombres competentes
como oficiales por miles, cientos, cincuentas y diez. Slo los casos ms
difciles deberan pasar antes por Moiss (Biblia, xodo 18:17-27). La
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cadena de comando estaba establecida, la delegacin de autoridad

dada, y la carga de trabajo reducida. La envergadura de control
(respecto al nmero de subordinados) para cada nivel varia,
dependiendo de dnde se encuentran en la Organizacin.
Los legionarios romanos y la Iglesia catlica romana fueron los modelos
de las jerarquas militares y religiosas. Estos dos casos son todava
ejemplos primordiales de estructuras organizacionales. Una jerarqua se
refiere a los mltiples niveles en una organizacin. El gerente general
pudiera ser el mximo nivel de la jerarqua, los gerentes medios en el
nivel medio; supervisores en el siguiente nivel; y los obreros en el ltimo
peldao.
Organizaciones Planas (Horizontales)
La estructura Organizacional Plana se refiere a un nmero mnimo de

niveles requeridos para coordinar las actividades de la Organizacin. Tal
vez un nivel para el dueo, otro nivel para los supervisores, y el ltimo
nivel para los obreros. La envergadura de control para los supervisores
ser alta, en el rango de 10 a 20 empleados o ms, dependiendo del
tamao de la compaa. Generalmente los niveles de gerencia tendrn
una envergadura de control de slo 5 a 7 personas. Se puede notar que
la envergadura de control no es fija, pero depende altamente de la
situacin. De hecho, esto aplica a cualquier estructura organizacional. El
Consejo de calidad de Indiana es una Organizacin plana con slo dos
niveles.
La comunicacin en empresas muy pequeas es buena y el tiempo para

la toma de decisiones es pequeo. Una grfica organizacional para una
Organizacin plana (horizontal) se muestra ms adelante
Organizaciones Altas (Verticales)
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La Organizacin alta se refiere a un alto nmero de niveles en la

estructura. GE una vez tuvo 29 niveles entre el CEO y los obreros. Toyota
tiene cinco. La toma de decisiones para la Organizacin alta es ms
controlada, y probablemente centralizada.
Algunas personas consideran el guiar una Organizacin grande como el

manejo de un super buque de petrleo. Slo un pequeo timn desva
agua que eventualmente cambia la direccin del buque. El buque
petrolero no puede girar en una moneda de 10 centavos como un bote
de remos. Dado el tiempo suficiente, ocurrir un cambio de direccin. El
tipo de Organizacin burocrtica es una consecuencia de la Organizacin
vertical.
Organizaciones Funcionales
La Organizacin funcional divide a la compaa entre categoras

funcionales. Tpicamente, para una compaa de mediano tamao de
alrededor de 500 empleados, los departamentos incluiran, recursos
humanos, ingeniera de produccin, ingeniera de planta, seguridad,
tecnologa de informacin, planeacin y control de produccin,
embarques, recibo, aseguramiento de calidad, contabilidad, compras y
por supuesto manufactura. Compaas ms pequeas puede tener
varias de esas funciones combinadas en principales agrupaciones.
Compaas ms grandes pueden subdividirse en ms funciones segn se
necesite. Esto es una variedad de Organizacin Jerrquica.
Organizaciones de Producto
La Organizacin de producto est organizada a lo largo de lneas de

producto. Grupos principales de producto de la compaa son dirigidos
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por gerentes de producto. Cada grupo de producto tiene todos los

requerimientos funcionales necesarios para su operacin: recursos
humanos, seguridad, ingeniera, manufactura, etc. Los beneficios de
estas organizaciones incluyen una mayor respuesta en cuestiones
relacionadas a un grupo de productos especficos y desarrollos
individuales en un producto.
Organizaciones Geogrficas
La Organizacin Geogrfica est basada en las diferencias de

localizacin. Las agrupaciones permiten a la Organizacin cuidar
diferencias regionales o internacionales. Estas diferencias geogrficas
pueden ser precio, preferencia del cliente, costos o distancia. Cada
agrupacin deber tener su propio departamento funcional o de
producto.
Organizaciones de Matriz
La estructura de matriz es un diseo hbrido, que incorporan el

producto/proyecto y asignaciones funcionales. Es un intento por
proporcionar una organizacin de producto/proyecto con ayuda funcional
especializada. Es un compartimiento de especialistas funcionales, que
ayudan a reducir costos. Este mtodo fue utilizado por primera vez por
TRW en 1959 y despus por la NASA. Otros que han utilizado la forma de
matriz son: Chase Manhattan Bank, General Electric, Dow Chemical,
Shell Oil, and Hercules. La toma de decisiones es descentralizada.
Organizaciones basadas en Equipos
Los conceptos bsicos de compromiso del empleado se han regado a

travs de la industria americana, pero es raro encontrar una
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Organizacin as. La idea de tener a los trabajadores (obreros)

supervisndose a ellos mismos y ser responsables por la produccin es
demasiado para muchas compaas. Muchas cosas deben hacerse
realidad antes de que esto ocurra.
Un ingrediente bsico es tener la mezcla adecuada de empleados. Un

cierto tipo de empleado es requerido. Despus de iniciar (con
capacitacin adecuada), el equipo debe tener la oportunidad de
contratar a nuevos miembros, evaluar a los miembros, y despedir
miembros. El lder de un equipo de trabajo debe ser un regente o un
miembro del equipo. Si es un miembro del equipo, el o ella debe retener
esa posicin por un tiempo limitado, 6 meses, entonces otro miembro
del equipo se convierte en el lder de equipo. Usualmente, las capas
medias de administracin son removidas, con slo una capa en
cualquiera, entre el equipo y el gerente de planta. Un grupo de apoyo
mucho ms pequeo de ingenieros o personal de oficina estn en la
planta. Las lneas de comunicacin al cliente son ms acortadas, y el
equipo debera responder directamente a las quejas de los clientes.
Organizaciones de Calidad
Esta no es una manera correcta de organizar y un sistema no

organizacional que encaje en todas las compaas. En el establecimiento
de una estructura de calidad el producto y proceso, los requerimientos
del cliente y el tamao y complejidad de la operacin son
consideraciones. La decisin final es todava subjetiva. Una planta
mltiple, multi-divisin y Organizaciones multi-nacionales
frecuentemente tienen un grupo corporativo de calidad. En algunos
casos los laboratorios reportan a un gerente divisional de calidad.
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Grandes compaas estn organizadas usualmente en divisiones

autnomas basadas en la lnea de producto. Cada una de estas
divisiones autnomas tiene su propio departamento de calidad (en el
nivel de apoyo corporativo).
Otras formas Organizacionales
Equipos de trabajo autnomos son equipos auto-administrados que

tienen la responsabilidad del proceso completo. Los miembros del grupo
proporcionan su propia supervisin, programacin, contratacin y
despido.
Sistemas de trabajo de alto desempeo es una aproximacin al diseo

organizacional que integra los sistemas de trabajo tanto social como
tcnico. Este concepto utiliza herramientas de tecnologa avanzada
(sistemas expertos, tecnologa de informacin) y diseo de sistema
humano (equipos de trabajo autnomos, diseo de trabajo enriquecido,
estructuras planas).
Spinouts son la creacin de una nueva compaa con la conservacin

de la equidad de la compaa previa en la nueva aventura. Con el deseo
de alentar la creatividad e innovacin entre la fuerza laboral, las
compaas arriesgarn a sus empresarios y crearn la compaa
spinout.
Redes son compaas ligadas entre s mediante valores compartidos,

personas, tecnologa, recursos financieros y necesidades.
Organizaciones auto-diseadas desarrollan la capacidad de redisearse

ellas mismas para cumplir las diferentes condiciones. Las
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Organizaciones son capaces de crear equipos de diseo rpidamente

con herramientas de tecnologa.
Organizaciones con Barreras no claras tienen posiciones en las cuales

las barreras funcionales son borrosas. Con las posibilidades de joint
ventures, spinouts, redes, y asociacin, confusin de barreras se vuelve
ms probable.
Organizaciones con equipos de alto desempeo tienen un cambio en la

estructura en el nivel ms alto de la gerencia. En una respuesta a las
grandes demandes puestas en la cima de la gerencia, muchas
organizaciones conservan un CEO, pero utilizan una estructura de
equipo para administrar la Organizacin.
Figura 1.Organizacin Plana Figura 2.Organizacin

Alta
(Horizontal) (Vertical)
Figura 3. Organizacin Funcional Figura 4.

Organizacin por producto
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Figura 5. Estructura Organizacional Geogrfica Figura 6.

Organizacin de Estructura Matriz
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Figura 7. Organizacin basada en equipo Figura 8.

Organizacin de Calidad
Responsabilidades Organizacionales
Constraste: Gran Q y pequea Q
Juran a desarrollado un mecanismo para contrastar la calidad en el ms

pequeo sentido tctico (pequea Q) con la calidad en el largo sentido
estratgico (gran Q). Esto proporciona un individuo con un instantneo
reconocimiento de lo que est siendo definido. Por ejemplo:
- tener un equipo que solucione un problema de proceso especfico

es un punto de pequea Q.
- Tener equipos a travs de los cuales la compaa solucione
problemas es un punto de gran Q.
Este mtodo est asociado con el anlisis de costo de calidad. La

estratgica, visin de la gran Q es ms esencial para el liderazgo
organizacional.
Ejemplos de esto:
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Tpico Contenido de pequea Contenido de gran Q

Q
Productos Productos Todos los productos,
manufacturados bienes y servicios, aun
para venta o no
Procesos Procesos directamente Todos los procesos;
relacionados a la apoyo de
manufactura de manufactura,
bienes negocios, etc.
Cliente Clientes que compran Todos los que son
los productos afectados, internos y
externos
Industrias Manufactura Todas las industrias;
manufacturas,
servicios, gobierno,
etc. para ganancia o
no
Costo de calidad pobre Costos asociados con Todos los costos que
bienes pudieran desaparecer
manufacturados de si todo fuera perfecto.
manera deficiente
Tabla 1. Comparacin de contenido de gran Q y pequea Q
Consejo de Calidad
Despus de definir el compromiso de la Compaa a la calidad, la

siguiente clave es una buena estrategia creativa y completa. El grupo
que desarrollar lineamientos, mediciones, progreso y ayudar en la
implementacin de los objetivos de calidad es frecuentemente el
Consejo de Calidad. Este Consejo de Calidad es un comit de
direccionamiento para el movimiento de calidad. El Consejo de calidad
tiene la responsabilidad del crecimiento, control y efectividad de la
Calidad Total (TQ) as como de la incorporacin de la TQ dentro del plan
de negocios estratgico.
En muchas compaas, el personal senior formar la calidad de

miembros del Consejo de Calidad. En unas cuantas compaas la calidad
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de miembros puede incluir los individuos externos respetados, e

individuos de diferentes niveles de la compaa. Algunas de las tareas
especficas del Consejo de Seguridad pueden incluir:
- Desarrollar un mdulo educacional.

Los mdulos pueden ser diferentes en contenido y duracin para
diferentes niveles organizacionales.
- Definir los objetivos de calidad para cada divisin de la

Organizacin:
Esto involucra qu mtodos de mejora utilizar, quin es el
responsable, qu medicin ser utilizada.
- Desarrollar y ayudar a implementar la estrategia de mejora de la

compaa.
Obstculoss y problemas de sistemas deben ser resueltos y el
consejo de mejo es la nica posicin para influenciar sobre estas
decisiones.
- Determinar y reportar el costo de calidad

No hay mejor manera para alentar la mejora de calidad que
mostrar que la baja calidad cuesta mucho. Evaluar el valor en
dlares asociado con la baja calidad en trminos de la prevencin,
costos de medicin y falla ayudan a la gerencia a medir la calidad
utilizando un denominador fcilmente entendible.
- Desarrollar y mantener un proceso de conocimiento:

El programa de conocimiento deber realizarse lentamente, no
deber ser una oleada de lemas publicitarios, posters y pancartas
que subsecuentemente se desvanezcan. El nfasis continuo en la
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excelencia, compartir historias de xito, reconocimiento y

establecimiento de nuevos estndares son parte de este proceso.
Liderazgo versus Administracin
Para ser un buen lder o un buen administrador, uno debe saber la

diferencia entre los dos conceptos. Kotter lista las siguientes
diferencias:
- La Administracin est relacionado a arreglar con complejidad; el

liderazgo es arreglar con cambio.
- La Administracin es acerca de planeacin y presupuestacin para
complejidad; el liderazgo es establecimiento de la direccin para el
cambio mediante la creacin de una visin.
- La Administracin desarrolla la capacidad de realizar planes
mediante la organizacin y empleadosa; el liderazgo alinea a la
gente a trabajar hacia la visin.
- La Administracin asegura el cumplimiento de planes mediante el
control y solucin de problemas; el liderazgo motiva e inspira a la
gente a querer cumplir el plan.
Escribiendo para Training Magazine, Bennis (1990) compara los lderes y

administradores. El siguiente es una ligera condensada interpretacin:
- Los gerentes administran; los lderes innovan

- Los gerentes mantienen; los lderes desarrollan
- Los gerentes se enfocan en sistemas y estructuras; los lderes se
enfocan en la gente
- Los gerentes dependen del control: los lderes inspiran
- Los gerentes toman la visin corta; los lderes toman la visin
larga.
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- Los gerentes preguntan cmo y dnde; los lderes preguntan qu y

por qu.
- Los gerentes tratan con el status quo; los lderes lo retan
- Los gerentes hacen las cosas bien; los lderes hacen lo correcto.
Bennis toma una visin ms crtica de la administracin a como lo hace

Kotter, y los puntos que desarrolla merecen consideracin. En realidad la
mayora de los gerentes exitosos, se combina tanto al gerente como al
lder.
Responsabilidades de Calidad de la alta gerencia
Los asesores de la alta gerencia tienen la responsabilidad de

proporcionar liderazgo en el rea de calidad. Si el esfuerzo es ser
exitoso, la gerencia debe desarrollar y compartir una visin compatible
con todos los miembros de la Organizacin. Esta visin compartida debe
ser aceptada y comprometida por los empleados. Tal vez no todos los
miembros de la Organizacin estarn comprometidos per se, pero deben
ser dciles con la visin. Se establecern polticas que definirn la
posicin de la compaa respecto a la calidad total.
Los asesores deben acordar el educarse ellos mismos en las reas de

gerencia de calidad. La educacin puede incluir participar en talleres de
Deming, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum, u otro filsofo de la calidad.
Miembros seleccionados del staff sern parte del Consejo de Calidad.
La descripcin de puesto de un ejecutivo de la alta gerencia es muy

general por naturaleza, pero puede incluir declaraciones escritas y
metas perfilando responsabilidades de calidad. Se esperaran referencias
a:
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- Liderazgo para esfuerzos de calidad

- Discursos, artculos y presentaciones respecto a la calidad
- Presidir equipos de mejora de calidad
- Estar presente en presentaciones de equipos de mejora de calidad
- Tener puntos de calidad como parte de las juntas de evaluacin.
Responsabilidades de calidad del nivel gerencial medio
La gerencia media debe apoyar activamente la visin y polticas de la

alta gerencia. Una descripcin de puesto, listar responsabilidades para
gerentes, deberan incluir:
- Liderazgo para calidad

- Apoyar actividades para calidad
- Presidir equipos de mejora de calidad
- Estar presente en presentaciones de equipos de mejora de calidad
- Tener puntos de calidad como parte de las juntas de evaluacin.
- Proporcionar capacitacin y recursos para esfuerzos de la calidad.
Responsabilidades y Atributos del Gerente de Calidad
El rol de liderazgo de los gerentes de calidad es complejo y amplio.

Tradicionalmente, el liderazgo pertenece en gran parte a la cadena
vertical de comando. Los gerentes de calidad deben hacer sus mejores
contribuciones como gerentes en la coordinacin de la arena, haciendo y
manteniendo buenas relaciones con el personal fuera de su cadena de
comando. Los gerentes de calidad dedican mucho tanto a las relaciones
interpersonales con sus semejantes y contactos externos como con sus
propios subordinados. Las siguientes habilidades son esenciales:
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- Motivar a los subordinados. El gerente debe inspirar y alentar a los

empleados, reconciliando sus necesidades individuales con los
objetivos de la Organizacin.
- Desarrollar y mantener relacin con sus semejantes. La habilidad
de los gerentes de calidad para mantener buenas relaciones con
sus semejantes usualmente determinan su efectividad.
- Establecer redes para la difusin de informacin. Los gerentes
gastan una gran parte del tiempo en actividades dedicadas a la
transmisin de informacin. El gerente resguarda informacin que
recibe y entonces pasa la porcin de ella que considera relevante
y apropiada a los subordinados, semejantes y niveles superiores.
- Llevan negociaciones. Los gerentes de calidad gastan mucho
tiempo en negociaciones; el gerente de calidad trabaja con un
cliente en identificar y cumplir sus necesidades, negociar los
problemas de calidad, trabajar con mercadotecnia en la discusin
de contratos, etc.
- Resolver conflictos. Aunque los gerentes de calidad tienen la
capacidad de toma de decisiones, deben manejar disputas cuando
la necesidad se presenta. La tarea de resolver conflictos debe
realizarse y hacerse bien.
- Aseguramiento y asignacin de recursos. Para asegurar la
operacin adecuada del presupuesto, los gerentes de calidad no
solo deben ser negociadores, tambin deben tener un buen
conocimiento general de los gastos de operacin en sus
departamentos.
- Tomadores de decisiones. El atributo esencial que un gerente de
calidad exitoso debe tener, es la habilidad para hacer buenos
juicios. Opiniones de subordinados pueden ser utilizados pero
deben tomarse decisiones a tiempo.
Responsabilidades del Gerente de Calidad
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- Hacer efectivo el uso de tiempo. El tiempo es uno de las cosas

ms preciadas de un gerente de calidad. Por lo que debe evitar:
- Indecisin o falla para delegar

- Falta de confianza en la Organizacin para cumplir sus objetivos
primordiales
- Dedicar tiempo a lo trivial en lugar de a los objetivos primordiales
- Permitir un deseo contrario para debilitar un propsito principal
- Insistencia en lo negativo en lugar de lo positivo
Las cualidades que hacen al lder exitoso son difciles de medir. Algunos
atributos fundamentales buenos son:
- Congenialidad - Efectividad en comunicacin

- Creatividad - Ingenio
- Paciencia - Fortaleza de carcter
- Persistencia - Buena salud
- Justicia - Compasin
- Honestidad - Entusiasmo
- Decisivo - Conocimiento y sabidura
Los gerentes han descubierto que en orden en que motivan

efectivamente a los empleados, deben utilizar varios estilos de
liderazgo. Unos empleados responden a un estilo de venta de liderazgo
en el cual el gerente vende una idea o persuade a sus trabajadores que
cierto cambio debera ser implementado.
Un gerente de calidad exitoso tambin toma muchas de las siguientes

actividades:
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- Ser sensible a cambios en las actitudes y desempeo de los

empleados.
- Estar dispuesto a delegar autoridad
- Realizar asignaciones proporcionadas con los trabajadores
habilidades y recursos
- Ser sensible a y reconocer la mejora en el desempeo de los
empleados.
- Aceptar la responsabilidad por errores propios
- Auxiliar a los subordinados en la toma de acciones correctivas
donde tengan errores
- Establecer un ejemplo para los empleados y ser consistentes en
las actividades diarias
- Mantener a los subordinados informados de polticas y otras
cuestiones relevantes
- Revisar regularmente a los subordinados y mantenerlos
informados de sus desempeos
- Dar respuesta a las necesidades de los subordinados
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Responsabilidades del supervisor
El supervisor es el nivel ms cercano al nivel del operador. El supervisor

debe estar bien entrenado en mtodos de calidad para motivar al nivel
de operacin. La descripcin de este puesto incluye:
- Proporcionar liderazgo para la calidad

- Formar equipos de mejora de calidad en su grupo
- Facilitar equipos de calidad segn sea necesario
- Capacitar a los operadores en mtodos de calidad
- Alentar a los subordinados a expresar sus ideas para mejoras
- Ayudar al desarrollo de ideas de equipos de calidad
Responsabilidades del operador de calidad
El compromiso del nivel de operacin es de gran importancia a los

esfuerzos de calidad. La visin debe imponer como para que ellos
deseen involucrarse. El gerente debe demostrar su compromiso a los
operadores. Algunas de las responsabilidades que pueden tenerse en la
descripcin de puesto de operador son:
- Involucrarse en equipos de mejora de calidad

- Involucrarse en actividades de calidad
- Obtener capacitacin mediante educacin en calidad,
proporcionada por el gerente
- Expresar ideas para mejora
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Los roles del gerente
Mintzberg (1998) presento una investigacin indicando que los gerentes

no tienen una secuencia definida y planeacin sistemtica para sus
trabajos. Las actividades de planeacin, organizacin, coordinacin y
control no estn muy bien definidas dentro de la rutina diaria.
El CEO generalmente dirige la mitad de sus actividades en 9 minutos de

duracin, con slo el 10% de las actividades exceden una hora. Un
estudio de supervisores mostraron que una actividad o evento ocurri
cada 48 segundos, Un estudio de gerentes medios y altos mandos
mostraron que trabajando sin interrupciones, en una tarea significativa,
ocurri slo una vez cada 2 das en promedio. Los gerentes tienen 3
roles bsicos:
- roles interpersonales
- roles de informacin
- roles de decisiones
Los diferentes roles requieren las habilidades de: mantener relaciones

con semejantes, negociar, motivar a los subordinados, resolver
conflictos, establecer redes de informacin, difundir informacin, tomar
decisiones bajo incertidumbre, y asignar recursos.
Mintzberg (1998) sugiere que la administracin es una ciencia y no una

profesin. Una ciencia involucra procedimientos detallados o
sistemticos para utilizar. Una profesin pertenece al conocimiento de
una ciencia.
Existen diez roles del gerente:
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1. Rol de testaferro: representando la compaa en una funcin

2. Rol de lder: responsabilidad por el trabajo de otras personas
3. Rol de enlace: contactar semejantes y otras partes de la
Organizacin
4. Rol de monitor: explorar el ambiente por informacin; juntar y
recibir informacin de la Organizacin
5. Rol de difusor: proporcionar informacin a otros
6. Rol de portavoz: proporcionar informacin a otros fuera de la
unidad local
7. Rol de empresario: buscar el mejorar la unidad local a travs de
eventos o proyectos. Algunos CEOs pueden manejar hasta 50
proyectos al mismo tiempo.
8. Rol de manejador de alboroto: responder a la inestabilidad de la
unidad debido a cambios
9. Rol de asignacin de recursos: decidir el uso de los recursos
10. Negociador: trabajar una situacin difcil
Mintzberg sugiere que un gerente moderno debe estar consciente de los

diferentes roles necesarios y desarrollar las habilidades para manejarlos.
Las responsabilidades de la gerencia superior y gerencia media
involucran una mezcla de estos diez roles.
Drucker (1979) puntualiza que diferentes niveles de gerencia vern un

problema de negocios de manera diferente. Por ejemplo, utilizando la
clsica historia del elefante y el hombre ciego, la alta gerencia al tocar la
trompa vera el problema de un enfoque organizacional. Los problemas
de largo plazo, cuestiones financieras, y perspectivas de los
inversionistas pueden nublar la solucin real. Los gerentes de operacin
tocarn la cola y vern el problema desde un enfoque estrictamente
funcional. El nivel ms bajo de la gerencia tocar una pierna y se
enfocar en los problemas inmediatos a la mano.
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Algunas de las tareas de la alta gerencia definidas por Drucker (1979)

son:
1- Decidir en la misin del negocio. Cul es el propsito?

2- Determinar los valores de la firma. Cul es su consciencia=
3- Desarrollar el lado humano del negocio
4- Establecer las relaciones laborales que son necesarias para
funcionar con los clientes, principales proveedores, banqueros,
gobierno y accionistas.
5- Estar disponible para innumerables funciones ceremoniales
requeridas por la sociedad
6- La alta gerencia es responsable por la firma
La administracin
Falsos supuestos de administracin
Peter Drucker, establece que los supuestos bsicos de administracin de

la primera parte del siglo veinte son obsoletos, los cuales son:
1. La administracin es slo un negocio de administracin

La administracin es necesaria para cualquiera y todas las
Organizaciones
2. Slo existe una estructura organizacional correcta

La flexibilidad en el uso de diferentes estructuras puede ser
requerida
3. Slo hay una manera correcta de manejar a la gente
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La afluencia de conocimiento en los trabajadores y en la fuerza

laboral educada requiere de administracin para hacer productivas
las fortalezas especficas y el conocimiento de cada individuo.
4. Las tecnologas y usuarios finales son fijos y dados

Los no clientes de la compaa (accionistas) estn creciendo y las
tecnologas proporcionan ms variedad
5. El campo de accin de la administracin esta legalmente definido

y encontrado dentro de la corporacin
La administracin debe coordinar su cadena de proveedores, e ir
ms all de las barreras tradicionales de la corporacin
6. La administracin est enfocada internamente

La administracin debe enfocarse ms en los resultados externos a
la Organizacin. Hay ms que slo resultados internos.
7. El campo de accin de la administracin est polticamente

definido
Las barreras nacionales no existen para los negocios. Las prcticas
de administracin tendrn que ser definidas operacionalmente en
una base global.
Administracin como una profesin
Schermerhorn (1993) reporta que la unin de miembros como un todo

est cayendo y se comprime slo al 15% de la fuerza laboral. Un
sindicado puede ser definido como una Organizacin a los cuales los
empleados de la compaa pertenecen y que colectivamente negocia
con los empleados.
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Tradicionalmente los propsitos de una unin estn siendo modificados

para contabilizar la economa actual. Por ejemplo, los trabajadores del
sector pblico estn siendo organizados, los maestros tienen sindicatos,
los profesores de colegios estn sindicalizados, ingenieros han formado
uniones. Ms sindicatos y empleados tienen una voz en la barra de
directores y son dueos de una porcin de la compaa.
Los gerentes tienen que reconocer el impacto de uniones en su

Organizacin. Un contrato sindical es un acuerdo entre el sindicato y la
compaa. La gerencia de la compaa y el sindicato tienen acordado en
un contrato sindical producir un producto o servicio para el cliente. Todos
los miembros de la gerencia y los otros empleados deben honrar los
principios del acuerdo. La gerencia ha acordado una serie de condiciones
que pueden restringir su habilidad para operar en la economa. La
gerencia debe operar dentro de los lineamientos y producir un producto
competitivo. Su rol de administracin es proporcionar un mecanismo y
motivacin para hacerlo.
Este contrato tiene lineamientos especficos en cuestiones tales como:
- Salarios - Acciones disciplinarias

- Promociones - Transferencias
- Periodos de descanso - Despidos
- Vacaciones - Cambios tecnolgicos, etc.
No hay duda que estos lineamientos limitan algunos derechos de la

administracin y toma de decisiones en ciertas reas. Pero para algunos,
esto elimina la mezquindad o tirana del supervisor o gerente.
Actualmente, la planta no sindicalizada podra actuar como una planta

sindicalizada al proporcionar una serie de lineamientos para
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proporcionar polticas consistentes y procedimientos en el trabajo con

sus empleados.
Para negociar con estos sindicatos, Schermerhorn (1993) proporciona los

siguientes tips:
1- Desarrollar comunicaciones efectivas con subordinados y oficiales

de sindicato.
2- Leer y entender el acuerdo laboral. Los gerentes representan a la
compaa en todo momento y deben actuar acorde a.
3- Resolver problemas antes que golpeen la etapa de queja
4- Comparta objetivos con el sindicato para desarrollar una
atmsfera de equipo.
Cultura Organizacional
Ejemplos de Cultura Organizacional
OReilly (1999) y Schein (1997) puntualizaron que el enfoque de la alta

gerencia ha sido en entendimiento y hazaa sobre la cultura
organizacional para un mejor desempeo organizacional. OReilly (1999)
ilustra la manera en que la cultura organizacional ayuda a cambiar
proactivamente la composicin del circuito electrnico de la industria.
Los lderes tradicionales de la industria en los 1950s fueron incapaces
de mantener la paz con los cambios necesarios para estar en la punta en
los 1990s.
3M es un ejemplo de una compaa preactiva que utiliza una cultura
innovadora. Gundling (2000) escribi que nunca haba encontrado tanta
gente con ese panorama tan positivo en sus trabajos y su empleador.
Esto permite a 3M ser ms competitivo en su industria. En contraste, 3M
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podra escoger ser reactivo y esperar hasta que la competencia

desarrolle nuevos productos, que se erosione la porcin del mercado,
disminuya la ganancia, cueste empleos y sofoque la moral.
Schein (1997) establece que la cultura:
Es difcil de definir, duro de analizar y medir y difcil de manejar
El entendimiento apropiado de la cultura llevar a varios beneficios:
1. Entender la dinmica subcultural dentro de la Organizacin

2. Entender cmo las nuevas tecnologas influyen y son influenciadas
por las organizaciones.
3. Entender cmo administrar ms all de las fronteras nacionales y
tnicas
4. Entender que la cultura puede ser una fuente primaria de
resistencia al cambio.
Qu es cultura? la manera en que hacemos las cosas por aqu, o un

sistema de significados compartidos utilizados por los miembros de una
Organizacin. (Robbins, 1989).
La siguiente es una definicin dada por Schein (1997)
Un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprendi

como resolvi esto sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna, que ha trabajado bien como para ser considerado valido y, por
lo tanto, ser enseado a los nuevos miembros como la manera correcta
para percibir, pensar (y seguir) en relacin a esos problemas
Deal (1982) da una muy buena definicin de cultura:
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Si los empleados saben lo que representa su compaa, si saben qu

estndares deben mantener, entonces es ms probable que ellos sepan
tomar decisiones que apoyarn esos estndares. Tienen ms
probabilidad de sentir que son una parte importante de la Organizacin.
Estn motivados porque su vida en la compaa tiene significado para
ellos.
El desarrollo de una cultura en una compaa puede ser ilustrada va una

poltica de cortesa de Disney para capacitar a sus nuevos empleado:
(OReilly, 1999)
Que su postura, gestos, expresin facial, manera y actitud general

combinen para ampliar la comunicacin no verbal positiva, clida y
amistosa requerida
Mary Kay Cosmetics usa ritos, rituales y ceremonias para incrementar su

cultura mediante eventos de gala para sus colaboradores ms
productivos. Estos lujosos eventos incluyen la entrega de incentivos y
como mximo reconocimiento a lo ms productivo es la entrega de sus
famosos carros rosas. (Schermerhorn, 1993) Los nuevos empleados no
pueden ayudar pero pueden estar socializados dentro del sistema a
travs de estos mensajes. El proceso de socializacin como el
proporcionado por Disney o Mary Kay Cosmetics da una visin de cmo
los estndares esperados de comportamiento conducirn a las
recompensas apropiadas.
Schein (1999) proporciona tres niveles de definicin de cultura dentro de

una Organizacin:
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Nivel uno Artefactos. Este es el nivel que observamos cuando

caminamos por la planta. Es la arquitectura, decoracin, y manera en
que la gente se comporta con los dems. Como un ejemplo, este autor
entro a la plante de una Organizacin muy conservadora y orientada
tcnicamente. Esta era una planta bsica de industrias de manufactura
con simples acorazados escritorios grises, paredes verde claro en los
pasillos y oficinas. La reaccin inmediata fue la esperada. El negocio era
manejado en una manera muy recta con muy poca conversacin.
Cualquier interrupcin durante las juntas era hecha con mucha
educacin. S, camisas blancas era la norma.
Nivel dos Valores adoptados: Estos son las estrategias, objetivos y

filosofas de la compaa. Uno tiene que hacer varias preguntas a varios
individuos para entender cmo y por qu las cosas deben hacerse de la
manera que se hacen. Cules son los propsitos de un espacio abierto
de oficina con toda la gerencia y staff juntos, versus las oficinas
privadas? Esto es muy comn verlo en compaas Japonesa Americanas.
En este ambiente de comunicacin abierta los canales de comunicacin
fluyen ms fcilmente. Tal vez en el concepto de oficina privada, existe
una creencia de que las buenas decisiones son hechas con un cuidadoso
pensamiento, requiriendo privacidad y espacio.
Nivel tres Supuestos tcitos compartidos: Estos son inconscientes,

tomados para concesiones, creencias, pensamientos y sentimientos de
la compaa. Estos posiblemente fueron transmitidos desde los
fundadores de la compaa. Valores y creencias pudieron haber pasado
desde los miembros de la Organizacin a las nuevas contrataciones. Una
de las ms heroicas historias (opinin del autor) proviene del folklore de
Electronic Data Systems (EDS) cuando Ross Perot la adquiri. Esta
historia de 1979 relata cmo Rose Perot puso un equipo de comando de
seis ejecutivos de EDS para liberar a dos ejecutivos de EDS
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encarcelados. Los ejecutivos de EDS fueron puestos en una prisin Iranie

con otros 13,000 prisioneros. Una exitosa fuga y escape de Irn fue
cumplida. Los mensajes fueros la compaa permanece detrs de su
gente, y ninguna barrera es tan grande para detener a Ross Perot o
EDS de alcanzar sus metas una vez que son establecidas. (Robbins,
1989). EDS bajo Ross Perot posiblemente pudiera ser descrita como una
Organizacin proactiva.
Subculturas Organizacionales
Como la sociedad, una Organizacin tendr una diversidad de personas

e intereses dentro de ella. (Schermerhorn, 1993). Un entendimiento de
estas subculturas es muy importante para el gerente. Algunas de estas
subculturas incluyen:
Subculturas tnicas y raciales: En el mundo de los negocios de los

Estados Unidos, ha habido un turno que tiene una mezcla de
trabajadores, desde los predominantemente los anglosajones hasta una
ms diversa fuerza laboral la cual incluye Afroamericanos, Asiticos
americanos, hispanos, orientales y otras culturas.
Las organizaciones progresivas ahora tienen una diversidad y utilizan la

variedad de antecedentes, perspectivas y costumbres, para alcanzar
una generacin de idea y creatividad.
Subculturas Ocupacionales: Estos pueden ser ms que tipos de

ingeniera coincidiendo con tipos de ventas. Tambin relacionado a las
necesidades del staff profesional (con tendencia a la auto-direccin y
motivacin) contra la mano pesada de un alto comando y gerencia de
control. Un ejemplo podra ser un comandante militar puesto a cargo de
una divisin de un campo de ingenieros independientes. Las Uniones
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(sindicatos) pudieran ser consideradas como una subcultura ocupacional

dentro de una Organizacin. La unin subcultural tendr su cuadro de
personal, necesidades y filosofas.
Subculturas generacionales: Algunos altos niveles gerenciales de hoy

desarrollaron sus valores en los 1940s y 1950s. Pueden trabajar con
los nuevos gerentes de los 1960s hippies?
Subculturas de gnero: Las mujeres son la minora en los rangos

gerenciales en muchos negocios manufactureros. De hecho, son aun
menos en varias Organizaciones donde ponen instalaciones en pases
extranjeros.
Culturas Nacionales
Desde que la competencia de negocio es ahora global, y la mayora de

las industrias estadounidenses pueden ser atacadas internacionalmente,
los gerentes necesitarn estar conscientes de diferencias culturales.
Robbins (1989) e Ivancevich(1996) hacen referencia a un estudio de
Hofstede de 160,000 empleados en sesenta pases de una compaa
multinacional para un mejor entendimiento de las diferencias culturales.
(Hofstede, 1983). Los resultados del trabajo de Hofstede se resumieron
en cuatro valores estructurales:
1. Distancia de poder: el monto de respeto para la autoridad formal

que existe en una sociedad (eso es, ms respeto es mostrado a los
superiores en Malasia que en Dinamarca)
2. Evitar la incertidumbre: La sociedad tiene una necesidad de
reducir situaciones ambiguas. (Gerentes en esas sociedades
pudieran ser menos arriesgados y sus empleados menos
agresivos)
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3. Individualismo: La tendencia de la gente a defenderse a ellos

mismos y sus familias. (Los Estados Unidos tienen el ms alto nivel
de esta seal individualista (vaquero). Japn tiene una tendencia
de colectivismo)
4. Masculinidad: La masculinidad se refiere a las caractersticas de
asertividad y materialismo, mientras que el lado feminista se
refiere a las relaciones y la calidad de vida.
Utilizando lo anterior, los Estados Unidos deberan ser calificados como

sigue:
1. Distancia de poder: bajo (tratan a los dems como iguales)

2. Evitar la incertidumbre: medio,
3. les gusta trabajar en situaciones no estructuradas
4. Individualismo/ colectivismo: individualismo (no mucho apetito por
los equipos.
5. Masculinidad/Feminidad: masculinidad (cosas materiales, estilo de
vida de mucho trabajo).
Debe hacerse notar que una sobre generalizacin tambin es peligrosa
La cultura de una compaa, desplegada en sus artefactos, valores,

valores adoptados, supuestos tcitos compartidos, subculturas, o las
culturas nacionales describen estndares de comportamiento para la
calidad profesional. Si las camisas blancas son un mandato, an de
manera informal, entonces se espera que utilicen camisas blancas. Si la
distancia cada a cada es de 16 pulgadas en ciertos pases, no se sienta
ofendido, acptelo.
Diagnstico de Cultura Organizacional
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OReilly (1999) proporciona un proceso a la gerencia para diagnosticar y

alienar la cultura organizacional con los objetivos estratgicos para
obtener una ventaja competitiva.
1. Proporcionar claridad en los objetivos de la empresa.

2. Asegurarse que los 6 elementos crticos de la estrategia son
aclarados para el cumplimiento de los objetivos estratgicos
3. Decidir en las 3 o 4 normas que son crticas para los objetivos del
negocio
4. Diagnosticar la cultura actual
5. Identificar las brechas culturales
6. Disear un mtodo para reducir las brechas (puede tomar aos
hacer esto).
Scheirn (1999) dice que es muy difcil disear una evaluacin cultural
para una compaa. Algunas de las razones son que no sabemos qu
preguntar, y que ese sondeo de individuos es ineficiente y posiblemente
invlida. El enfoque del formato de grupos considera lo siguiente:
1. Reunirse en un gran cuarto con espacio en paredes y un pizarrn

con sujetador de papel bond. Inicie con un problema del negocio.
2. Revisar el concepto de los tres niveles de cultura (artefactos,
valores adoptados, supuestos tcitos compartidos
3. Identificar artefactos que caractericen la Organizacin. Escrbalos
y colquelos en el pizarrn. Algunos de los artefactos incluyen:
cdigos de vestido, formalidad entre niveles, horas laborales,
juntas, ritos, rituales, familia, etc.
4. Identificar los valores de la Organizacin y graficarlos.
5. Comparar valores con los artefactos para un entendimiento ms
profundo.
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Robbins (1989) proporciona una tcnica de valoracin para la

determinacin de la cultura:
1. Monto de iniciativa individual

2. Grado de toma de riesgo
3. Claridad de objetivos y desempeo
4. Monto de integracin y esfuerzos coordinados
5. Extensin del apoyo gerencial de subordinados
6. Control de sistema, va procedimientos y regulaciones, para
controlar comportamiento.
7. Grado de identificacin con la compaa ms que una profesin
8. Ajustar el sistema incentivo con el desempeo de empleados o
antigedad.
9. Evitar o estmulo de conflictos
10. Comunicaciones abiertas contra canales formales.
Una evaluacin puede ser desarrollada para las caractersticas arriba

mencionadas para formar una foto de la Organizacin. En un anlisis
profundo pueden ser requeridos para apreciar realmente los resultados
de la evaluacin.
Conducta Profesional y tica
Un cdigo profesional de tica gua a los individuos hacia acciones que

producen lo mejor para todos. Una profesin es una ocupacin que la
sociedad reconoce en una clase aparte de otras ocupaciones.
La tica profesional se toma en cuenta en:
- Relaciones entre profesionales y sus clientes
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- Relaciones entre la profesin y sociedad en general

- Relaciones entre profesionales
- Relaciones entre empleador y empleado
- Principios tcnicos especializados de profesin
Un gerente de calidad, como muchos otros profesionales, debe poseer

altos estndares de conducto tica. El cdigo de tica de ASQ es
presentada posteriormente como una gua para alcanzar este objetivo.
Los tpicos de la conducta y tica profesional incluyen:
- Trminos y definiciones de tica - Conducta profesional y competencia

- Cdigo de tica ASQ - Modelos de decisin tica
- Cuestiones de conflictos o intereses
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Trminos y definiciones de tica
Conflicto de intereses La circunstancia de un funcionario,

ejecutivo, u otro, de quien intereses personales pueden beneficiar de sus
acciones o influencias oficiales.
tico Conformidad a estndares profesionales de

conducta aceptados.
tica Juego de principios o valores morales. El estudio

de la moralidad.
Legal Derivando autoridad de o fundada en la ley
Moralidad Los valores que son suscritos para o fomentados

por los individuos y la sociedad en general
Negligencia La falla de ejercer ese grado de cuidado, que

bajo las circunstancias, la ley requiere para la
proteccin de otras personas, o sus intereses.
Regulacin Una ley, regla, u otra orden autoritaria

especialmente para regular una conducta.
Cdigo de tica de ASQ
Para sostener y aumentar el honor y dignidad de la profesin, y

manteniendo en altos estndares de conducta tica, yo reconozco que:
Principios fundamentales
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I. Ser honesto e imparcial; servir con devocin a mi

empleador, mis clientes, y el pblico.
II. Me esforzar por incrementar la competencia y prestigio
de la profesin
III. Utilizar mi conocimiento y habilidades para el avance del
bienestar humano y en la promocin de la seguridad y
fiabilidad de productos para el uso pblico
IV. Sinceramente me esforzar en ayudar el trabajo de la
sociedad.
Relaciones con el pblico
1.1 Har lo que pueda para promocionar la fiabilidad y seguridad de

todos los productos que provengan de mi jurisdiccin
1.2 Me esforzar por expandir al conocimiento pblico del trabajo de la
sociedad y sus miembros que estn relacionados al bienestar pblico.
1.3 Ser digno y modesto en explicar mi trabajo y mrito
1.4 Introducir cualquier declaracin pblica que realice indicando
claramente en el beneficio que estn haciendo
Relaciones con empleadores y clientes
2.1 Actuar en materia profesional como un agente fiel o confiable para

cada empleador o cliente.
2.2 Informar a cada cliente o empleador de cualquier conexin de
negocio, intereses o afiliaciones que pudieran influenciar mi juicio o
carcter imparcialidad de mis servicios
2.3 Indicar a mi empleador o cliente las consecuencias adversas que
pueden derivarse si mi juicio profesional es rechazado.
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2.4 No revelar informacin relacionada a los asuntos del negocio o

procesos tcnicos del empleador actual o formal, o cliente sin su
consentimiento
2.5 No aceptar compensacin de ms de una parte por el mismo
servicio sin consentimiento de todas las partes. Si soy empleado, me
comprometer en un empleo suplementario de prcticas de consultora
slo con el consentimiento de mi empleador.
Relaciones con semejantes
3.1 Tendr cuidado que el crdito por el trabajo de otros es dado a

aquellos a quienes se les debe dar.
3.2 Me esforzar en ayudar el desarrollo profesional y adelanto de
aquellos en mi trabajo o bajo mi supervisin
3.3 No competir de manera deshonesta con otros; ampliar mi amistad
y confidencia a todos los asociados y aquellos con quienes tengo
relaciones
Cuestiones de conflicto de intereses
Los cdigos profesionales de tica usualmente expresan una forma de

ideales o principios de moral que los miembros de la Organizacin se
esfuerzan por mantener. Por ejemplo, el cdigo ASQ incluye puntos
especficos relacionados al ser honesto e imparcial (el primer principio
fundamental) y utilizar el conocimiento y habilidad para el avance del
beneficio humano y en promocin a la seguridad y fiabilidad de
productos para el uso pblico (el tercer principio fundamental). Tratando
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de vivir bajo estos principios puede ser difcil o imposible si un conflicto

de intereses es presentado.
Los gerentes de calidad debern estar conscientes de situaciones en las

que situaciones de conflicto de intereses pueden desarrollarse. El cdigo
de ASQ maneja este punto aconsejando a los miembros de informar a los
clientes o empleadores o cualquier conexin de negocio, intereses o
afiliaciones que pudieran influenciar su juicio o carcter imparcial de sus
servicios (la segunda relacin con empleadores y clientes).
Ejemplos de conflictos potenciales de intereses incluyen:
- Proporcionar recomendaciones en la compra de productos

mientras se tiene existencia en la compaa para surtir estos
productos.
- Presentar resultados de una pre-evaluacin ISO 9001 a un cliente
con una recomendacin de utilizar servicios de consultora
proporcionados por su compaa
- Participar en la adjudicacin de un contrato a una compaa
privada fundada por un profesor que tambin supervisa un
programa de graduacin de miembro de familia
Blanchard (1988) ha desarrollado una encuesta de tres preguntas para

determinar cul es una opcin tica en una situacin dada:
1. Es legal? Si la accin no es legal, no debern tomarse ms

consideraciones.
2. Est balanceado? Esto significa que la accin pudiera ser justa
para todos los involucrados, incluyendo aquellos fuera de la
Organizacin
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3. Cmo me har sentir esto? Un curso de accin que hace a las

personas sentirse bien de ellos mismos es al menos consistente
con sus valores personales.
Conducta Profesional y Competencia
En comparacin con otros cdigos profesionales, el cdigo ASQ de tica

incluye referencias similares al avance del bienestar humano y la
sociedad siendo honesta y justa en el trato con otros.
Mantenimiento de competencia profesional
El cdigo ASQ no establece claramente que los miembros deberan

mantener su propia competencia profesional. El cdigo incluye
referencias para incrementar la competencia y prestigio de la profesin
(el segundo principio fundamental) y apoyo en desarrollo profesional y
avance de otros (la segunda relacin con semejantes). Los programas de
certificacin ASQ son establecidos para incrementar el conocimiento
tcnico y competencia de profesionales a travs de un proceso de
examinacin y recertificacin de competencia cada tres aos.
Proporcionar y Aceptar revisin tcnica por igual
El cdigo ASQ no es muy especfico en esta rea. Algunas referencias

pueden aplicar. Por ejemplo, siendo dignificado y modesto al explicar el
trabajo de uno (la tercera relacin con el pblico) e introducir cualquier
declaracin pblica indicando aquellos beneficios que realizan (la cuarta
relacin con el pblico).
Un profesional no puede esperar que cualquier cdigo de tica sea

completo, consistente y correcto para todas las situaciones. Un
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profesional de la calidad debe ser capaz de desarrollar y utilizar un

sentido interno de tica para resolver los conflictos que se presentan
tanto en su vida personal como en la profesional.
Modelos de decisin tica
Las decisiones de negocio ticas son hechas basadas en parte sobre los
valores de la Organizacin, la cual tiene entradas de accionistas tanto
internos como externos. Abajo se listan un nmero de modelos que son
presentados por Goetsch (2000) para tomar decisiones tanto
individuales como corporativas.
Goetsch sugiere que la Organizacin tomo solo uno y trabaje con el.
- Modelo blanco negro: Lo correcto es correcto. Lo incorrecto es

incorrecto. No existen reas grises.
- Modelo descubrimiento total: El criterio funcional es una simple
pregunta: Puede una Organizacin explicar sus acciones a una
seccin cruzada de accionistas?
- Modelo Doctrina de la media: Este modelo utiliza el promedio o
punto medio entre dos extremos. Sugiere que la moderacin es
tica.
- Modelo de la regla dorada: Uno de los modelos ms populares de
la sociedad del oeste es Haz a otros como te gustara que ellos te
lo hagan.
- Modelo del mercado tico: La premisa de este modelo
fundamental es que la mayor decisin tica es la que sirve a los
intereses de la Organizacin. Sin principios gua este modelo es
difcil de defender.
- Modelo de igual libertad: Este modelo sugiere que las
Organizaciones tengan libertad para comportarse como les
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parezca a menos que sus acciones infrinjan en los derechos de los

accionistas.
- Modelo de proporcionalidad tica: Este modelo asume que el
mundo es tan complejo que sus acciones rara vez son claramente
correctas o incorrectas. El mejor recurso es asegurarse que lo
bueno valer mas que lo malo.
- Modelo de tica profesional: Este modelo est basado en el
principio de revisin a la par. Puede ser una accin explicada
adecuadamente a una seccin amplia de semejantes
profesionales?
Cambio organizacional
Incluye:
- Efectos del cambio organizacional - Agentes del cambio

- Tipos de cambio organizacional - Ejemplo de proyecto de cambio
- Proceso de cambio - CEO y agente del cambio
- Resistencia al cambio - Cambio de gran escala
Efectos del cambio organizacional
La tasa de cambio desde la ltima dcada se ha acelerado en tasas

alarmantes. Ha pasado de paso moderado a una tasa casi vertical. Las
expectativas del cliente de productos y servicios tambin se han
incrementado a la misma tasa exponencial. La compaa debe mejorar
sus productos para cumplir con las nuevas expectativas del cliente. La
compaa debe mejorar las operaciones, procesos, costos, tiempo de
ciclo, tecnologa, productividad, etc.
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En tiempos de cambio, cada uno es envuelto en el esfuerzo del cambio.

El gerente de calidad actual debe ser un agente de cambio. El rol del
agente de cambio no est limitado a los altos mando de la corporacin
como: CEO formal Lee Iacocca de Chrysler y Jack Welch de General
Electric. Lee Iacocca dio un giro a Chrysler cuando sta estaba casi en
bancarrota. Mediante su liderazgo y determinacin Chrysler se convirti
en una empresa con ganancias en unos pocos aos. Jack Welch, lder de
GE, topo una corporacin que estaba desempendose bien, reconoci
la necesidad de mejorar y realiz pasos para cambiar GE en una
Organizacin aun ms fuerte.
Tipos de Cambio organizacional
Las Organizaciones generalmente experimenta cambios en cuatro reas

principales: estrategia, tecnologa, estructura y personal.
- El cambio estratgico ocurre cuando la compaa torna su

direccin y recursos hacia nuevos negocios o mercados.
- El cambio tecnolgico ocurre cuando la compaa decide que la
automatizacin o modernizacin de procesos clave son esenciales
para su competitividad.
- Los cambios estructurales ocurren cuando la compaa
experimenta un retraso en el proceso de administracin o va de
una estructura funcional a una estructura por producto.
- Cambiar las actitudes y comportamientos del personal de la
compaa son realizados mediante tcnicas de desarrollo
organizacional.
El proceso de Cambio
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Existe un modelo clsico para el proceso de cambio. Tiene tres fases:

descongelamiento, movimiento y congelamiento.
- Descongelamiento: al agente de cambio, el primer paso significa

descongelar los patrones de comportamiento existentes y
prcticas del grupo de trabajo. Esto es donde la resistencia a
nuevos programas aparecen y deben manejarse.
- Movimiento: mover a la gente o prcticas a un nuevo arreglo. Esto
pudiera cumplirse a travs de tecnologa o capacitacin.
- Congelamiento: En el momento adecuado en el tiempo (con las
habilidades, tecnologa o prcticas en el lugar), el proceso,
incluyendo a las personas, son congelados. Esto es donde la
compaa quiere estar. Un proceso, procedimiento o departamento
esta ahora alineado para una ptima efectividad organizacional.
Tan pronto como un programa es completado, es tiempo de cambiar

nuevamente. Esto es descongelar el proceso, moverse hacia una nueva
direccin y congelar nuevamente, hacer una pausa, y comenzar otra
vez.
Resistencia al cambio
La gente se resiste al cambio debido a que se les pedir hacer algo con
lo cual no estn familiarizados. Se les puede pedir que acepten un
cambio el cual puede causarles una prdida personal. Por ejemplo,
ciertos empleados de edad avanzada pueden rechazar el cambio porque
tendran que gastar tiempo cambiando su trabajo confortable a un giro
diferente. Los empleados jvenes tal vez no hayan invertido mucho
tiempo con los procesos viejos y se podrn ajustar ms fcilmente al
cambio. El agente de cambio debe anticipar la resistencia al cambio y
encontrar maneras de superar la resistencia.
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Kotter (1979) lista una estrategia para negociar con la resistencia al

cambio:
- Educar y comunicar el cambio

- Enlistar la participacin del empleado en el proyecto
- Tener esfuerzos de ayuda tales como la capacitacin o consultora.
- Tener arreglos negociados para el cambio
- Utilizar la manipulacin para obtener apoyo
- Utilizar tratos o la fuerza directa
Agentes de Cambio
El agente de cambio es la persona o grupo que acta como el cataltico

y asume la responsabilidad para administrar el proceso de cambio.
Como los CEOs Lee Iacocca y Jack Welch pudieran manejar el esfuerzo
del cambio. Como gerente de calidad, usted debe de actuar como un
patrocinador o patrn del proceso de cambio. El patrocinador es un
soporte poltico clave y puede ayudar al agente de cambio con fondos,
asistentes y recursos. El proceso a ser cambiado, se define como
objetivo (blanco).
Los agentes de cambio pueden ser gerentes y otros empleados de la

Organizacin. Pueden ser agentes de cambio internos calificados. Los
agentes externos del cambio son individuos que estn fuera y que estn
libres de las restricciones polticas de la Organizacin. Pueden ofrecer
puntos de vista ms objetivos y analizar la situacin en mano. Los
agentes de cambio externos no tendrn el conocimiento interno de la
cultura organizacional, historia, procedimientos y personal. Algunas de
las caractersticas de buenos agentes de cambio son: ser emptico,
sensible, abierto, tolerante, flexible, paciente, amigable, cooperativo,
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imaginativo, confidente, tomador de decisioes. Gordon (1991) lista las

siguientes ventajas y desventajas de agentes de cambio internos y
externos:
Agentes de cambio Agentes de cambio

internos externos
Ventajas - Mejor - Ms objetivos
conocimiento de - Tienen
la compaa experiencia
- Tener mayor diversa
disponibilidad - Tienen una red
- Costo menor - Tcnicamente
- Cantidad preparados
conocida
- Tiene ms
control local y
autoridad
Desventajas - Pueden estar - Menos
muy cerca al conocimiento de
problema la compaa
- Puede ser - Mayor costo
tendencioso - Cantidad
- Puede ser parte desconocida
del problema - Mayor tiempo de
- Puede estar arranque
asignado de - Mala imagen
mala gana para la gerencia.
Tabla 2. Ventajas y desventajas de los agentes de cambio internos y

externos.
Ejemplo de proyecto de cambio
Un gerente de calidad puede estar interesado en un proyecto de cambio

relacionado a la calidad que abarca dos departamentos, calidad y
embarques. El gerente de calidad puede convertirse en un agente de
cambio para ese proyecto. Un gerente senior (patrocinador) de la
compaa puede apoyar el esfuerzo de cambio. El proceso objetivo
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(blanco) pudiera ser los procedimientos de calidad entre calidad y

embarque.
Durante la relacin diaria, ambos departamentos parecern tener algo

de resistencia al proyecto. Un mtodo de lidiar con la resistencia sera
enlistar el apoyo de empleados en el proyecto. La formacin de equipos
de proyecto con empleados y staff resultar en la participacin de partes
claves. Existirn comunicaciones y entendimiento en varios niveles de la
Organizacin. El desarrollo de cualquier cambio de proceso se originar
de un equipo. El resultado final ser una solucin utilizable que es
aceptable para todas las partes.
El CEO como agente de cambio
Ilustrado por Tichy (1993), Jack Welch, CEO de General Electric, es

presentado como un agente de cambio principal. Como CEO, fue capas
de reunir el apoyo necesario para la transformacin de GE. Tambin
cambio la existencia de la cultura en GE, lo cual tomo tiempo.
Actualmente, existe un programa de referenciamiento, Mejores

Prcticas, en lugar de explorar compaas alrededor del mundo por sus
secretos. GE increment su flexibilidad, velocidad, y sobre todo la
eficiencia en sus procesos de manufactura. Jack Welch cumplio los
cuatro cambios organizacionales de GE: 1) actitud, 2) estratgica, 3)
tecnolgica y 4) estructural
El proceso de cambio en General Electric experimento las siguientes

etapas:
Despertar: Se sinti una necesidad de cambio, entonces la resistencia al

cambio fue tratada mediante la creacin de un sentido de urgencia.
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Imaginar: Crear una visin del futuro y movilizar el compromiso
Rearquitecturizar: Remover las barreras organizacionales que inhiben el

trabajo, cambio de la alta gerencia, involucrar a todos los empleados,
desarrollar habilidades de los empleados, practicar el mejoramiento
continuo.
Repetir el ciclo
Cambio a gran escala
La mayora de los agentes del cambio promulgan cambios

organizacionales revolucionarios que pueden tomar de 3 a 5 aos para
que el cambio haga efecto. El CEO est ansioso porque los resultados se
vean en menos tiempo que eso.
Los esfuerzos por remodelar una Organizacin y alinear al personal toma

aos, debido a los mtodos actuales de impartir la filosofa del cambio.
La alta gerencia sostiene orientacin y capacitacin, los cuales pueden
tomar un mes o ms. Entonces un segundo nivel de entrenamiento es
programado para la gerencia media. Ese nivel de entrenamiento podra
tomar meses para completarse. Eventualmente, los niveles ms bajos de
gerencia y la fuerza laboral (trabajadores) reciben su capacitacin.
La capacitacin de empleados usualmente ocurre en grupos pequeos

de 20 personas aproximadamente. Para capacitar a todos en una gran
Organizacin puede tomar 6 meses o un ao. Por ese tiempo, el nfasis
en la direccin de la compaa y la intensidad del esfuerzo puede ser
decadente. Algunos de la alta gerencia y gerencia media han perdido su
enfoque.
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Un nuevo movimiento proveniente del rea de desarrollo organizacional

es el concepto de grupos muy grandes estando juntos para trabajar en
un cambio. Se ha condicionado a creer que grupos deberan ser
limitados a no ms de 12 personas. Dyer (1987) establece que los
equipos pueden variar de 2 o hasta 20 miembros. Las dinmicas de
equipo varan debido al tamao. La idea es involucrar personas en el
inicio y tenerlas enroladas en la cauda. Equipos de gran tamao
definitivamente recortarn el tiempo para transmitir la visin y misin y
enrolar a ms personas en el esfuerzo del cambio.
Un elemento clave es que cada uno que puede tomar decisiones est en
la sala. No hay necesidad de esperar una decisin de arriba para
aprobar o implementar un plan. Alguien en la sala tiene la informacin
necesaria. Un resultado del esfuerzo ser comprometer a la gente y
acordar algunas acciones de planes de especficos. Un esfuerzo de
cambio a gran escala de este tipo generalmente tarda tres das, pero las
Organizaciones pueden ver resultados inmediatos, no un ao en el
camino. La instalacin podra ser un centro de convencin local.
Dannemiller Tyson Associates, Inc. (1994) presenta lineamientos

genricos para reuniones a gran escala:
1. Presentar un borrador de la misin, metas y objetivos. El equipo de

liderazgo deber desarrollar el borrador.
2. Tener a la compaa completa gastando tres das juntos (a menos
que la compaa sea muy grande)
a. Buena interaccin y compromiso son necesarios en la
reunin. Se comparte informacin y perspectivas
b. Presentar el borrador de la estrategia con preguntas y
discusin
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c. Tener grupos de mesa discutir y grabar cambios

recomendaciones a la estrategia para que el equipo lder lo
considere. Los participantes deberan pensar como lderes de
la compaa
d. Incorporar dentro de la estrategia los cambios que son
requeridos. A la maana siguiente, una copia de la nueva
estrategia deber ser presentada a cada participante. El
equipo lder presentar los nuevos cambios.
e. Dirija accin e plan de implementacin. Qu hace diferente
la gente cuando dejan la junta para ser exitosos?
3. Escalone el paso 2 hasta el final del resto de la Organizacin. Cada

capa adicional puede agregar su contribucin al plan.
Es recomendable que la capacitacin en reuniones de tcnicas a gran

escala sean obtenidas en orden a ser efectivas en estos eventos.
Obstculos organizacionales
El propsito de este segmento es enfocarse en algunos problemas

potenciales y/o obstculos relacionadas a estructuras existentes y
culturas.
Obstculos cultural y estructural
Organizaciones Planas
Debido a que la toma de decisiones es forzada a niveles

organizacionales bajos, las decisiones pueden ser errticas e
inconsistentes. Depende de quin tome la decisin en cualquier punto
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del tiempo dado. Existen menos niveles de decisin la prdida de gente

clave puede tener un impacto negativo en estas Organizaciones.
Organizaciones altas (Vertical)
En estas, los niveles ms bajos tienen sus decisiones revisadas por los
individuos sobre ellos. Esto significa que las comunicaciones no son tan
rpidas. Puede tomar ms tiempo y esfuerzo tener gente que responda a
ciertos directivos. Las decisiones se tornan lentas. La retroalimentacin
vertical es filtrada frecuentemente. Altos administrativos estn fuera de
las cuestiones del cliente.
La cultura organizacional vertical puede convertirse en algo muy

burocrtico. La concentracin de la gerencia puede ser dirigida a quien
consigue la oficina de la esquina o su escritorio es ms grande en lugar
de servir al cliente o convertirse en eficiente.
Organizaciones funcionales
La gente en las Organizaciones funcionales se convierte en muy

especializadas en su campo de experiencia. La coordinacin de
proyectos o problemas pueden ser ms difciles que en una Organizacin
plana. Existe un peligro de que los valores sub organizacionales y
supuestos compartidos se vuelvan muy procreados.
Organizaciones por Producto
Puede haber duplicidad de servicios seleccionados. Los individuos

pueden dejar a un lado el enfoque corporativo desde que estn
preocupados con una pequea pieza del pay. Tambin segmentos de la
compaa son mejor dirigidos al enfrentar los retos de la competencia,
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pueden competir contra otros por recursos para la compaa y mercados

consumidores.
Organizaciones Geogrficas
Presenta problemas similares con los encontrados en las Organizaciones

funcionales. Adems muchos nacionalistas indeseables o factures
cultural regionales puede incrementarse.
Organizaciones de Matriz
Un especialista puede reportar a dos o ms personas, violando la regla

de un jefe. Es difcil para el especialista decidir a cul superior responder
primero. Es algo importante no hacer enojar al gerente que evala el
desempeo y recompensa los mritos.
El mayor problema con la cultura organizacional en una organizacin de

matriz pueden ser los valores de competencia y subculturas
ocupacionales
Organizaciones basadas en equipos
El proceso de seleccin completa de empleados es ms riguroso. El

tiempo de administracin es dirigido a la capacitacin del empleado y
apoyo.
Existen tratos a todos los niveles de administracin, particularmente la

gerencia media. La prdida de alguno de estos individuos significara
una prdida tremenda en conocimiento y experiencia en el puesto. Una
multitud de equipos pueden producir una multitud de subculturas
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ocupacionales. Puede haber una prdida de claridad en los objetivos del

negocio basados en numerosos canales de comunicacin.
Gestin de restricciones
Goldratt (1986) escribi un libro llamado The Goal en el cual introdujo

un sistema de pensamiento en la teora de restricciones. Este era un
libro que describa un proceso de mejoramiento continuo, desde el punto
de vista del medio oriente.
La teora de restricciones sigue un enfoque de cinco pasos:
1. Identificar las restricciones del sistema

2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema
3. Subordinar todo lo dems a la decisin de arriba
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Regresar al paso 1
Si un proceso de mejoramiento actual es para ser efectivo, la gerencia

debe encontrar que cambiar. En esta situacin, la idea es encontrar la
restriccin del sistema que est limitando la produccin o salidas. Una
grfica de proceso del proceso es un buen primer paso para encontrar la
restriccin. Un mapa de cadena de valor describe todas las acciones.
Un mapa de la cadena de valor viene del mundo de manufactura

esbelta, donde el mapa de la cadena de valor describe todas las
acciones (valor agregado y sin valor agregado) actualmente requeridas
para hacer un producto desde la materia prima hasta su entrega del
producto final al cliente.
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Las 7 nuevas herramientas, siete herramientas de planeacin y

administracin. Estas herramientas son llamadas herramientas de
administracin debido a que su propsito es ayudar a la gerencia en la
identificacin y clasificacin de problemas. Estas 7 herramientas son:
1. Diagrama de Afinidad
2. Diagrama de rbol
3. Grfica del programa del proceso de decisin
4. Diagrama Matriz
5. Diagrfica de interrelacin
6. Matrices de priorizacin
7. Diagrama de red de actividad
Otra herramienta usada tambin para la identificacin y solucin de

problemas es el anlisis de campo de fuerza. Eitington (1989)
proporciona una descripcin del proceso utilizado para realizar un
anlisis de campo de fuerza:
1. Un deseo por entender las fuerzas que actan en un problema a

ser resuelto.
2. Determinar las fuerzas que favorecen el objetivo deseado (fuerzas
de conduccin)
3. Determinar las fuerzas opositoras al objetivo deseado (fuerzas de
restriccin)
4. Determinar como agregar a las fuerzas de conduccin para
eliminar las fuerzas de restriccin o,
5. Remover o debilitar las fuerzas de restriccin o,
6. Hacer ambos (fortalecer las fuerzas de conduccin y debilitar las
fuerzas de restriccin)
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Considere un ejemplo de un anlisis de campo de fuerza en la reduccin

de estudiantes fumadores
Fuerzas de conduccin Fuerzas de restriccin

Presin de los padres Tiempo libre
Presin de semejantes Presin de semejantes
Temor a la adiccin Adiccin
Miedo al cncer Tiempo de examen
Otros efectos malos por fumar hbito
Altos impuestos al tabaco Fiestas
Peligro por incendio en dormitorio Estatus social
Publicidad Publicidad
Por el lado de las fuerzas de conduccin, el gobierno est forzando

mediante altos impuestos al tabaco. Existe nueva publicidad por actores
conocidos en televisin burlndose del tabaquismo hacindolo ver como
algo estpido.
Por el lado de las fuerzas de restriccin, la publicidad de cigarros en

televisin, carreras, etc, est siendo prohibida.
Tambin puede usarse el diagrama de esqueleto de pescado o diagrama

de causa efecto, o el diagrama de Ishikawa. Esta herramiento puede
graficar las fuerzas de restriccin potencial en seis dimensiones:
- Mano de obra - Materiales

- Maquinaria - Medicin
- Mtodo - Medio ambiente
El mismo procedimiento puede ser utilizado al mapear las fuerzas

potenciales de conduccin. En muchos casos, la evidencia objetiva ser
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necesaria para seleccionar la mejor opcin. En otros casos, la

recoleccin de opiniones subjetivas es suficiente para solucionar un
problema o cuestin.
La gestin de restricciones tiene el propsito de remover lmites o

cuellos de botella en la capacidad de produccin.
Tcnicas de negociacin
Nierenberg (1986) establece que la negociacin es el acto de

intercambiar ideas o cambiar relaciones para conocer una necesidad. La
mayora de la gente aprende a negociar mediante prueba y error.
La negociacin esta siendo considerada un juego o una guerra por

algunos de los participantes. Pero escritores como Nierenberg (1986),
Reck (1985) y Siu (1978), puntualizan que el objetivo de las
negociaciones no debera ser matar al competidor. Un grado de
cooperacin debe ser empleada en el proceso de negovciacin.
Negociaciones ganar ganar
Muchos mtodos son utilizados de manera exitosa. El mejor enfoque es

pensar ganar ganar. El concepto de la negociacin ganar ganar es
para ambos lados y obtener un trato exitoso. Si la negociacin es tratada
como un juego competitivo, que debe tener un ganador y un perdedor,
es posible que el perdedor no este de acuerdo en jugar otra vez. El
perdedor no tendr motivacin para implementar un acuerdo. Existen
cuatro pasos para la filosofa de negociacin ganar ganar:
- Establecer planes ganar ganar
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- Desarrollar relaciones ganar ganar

- Formar acuerdos ganar ganar
- Ejecutar mantenimiento ganar ganar
Establecer planes ganar ganar
La primera fase del proceso ganar ganar es establecer planes ganar

ganar. Esto significa que el negociador debe llevar alguna planeacin
avanzada. El primer paso es determinar los objetivos y metas a ser
cumplidos por el lado del negociador. Debe darse consideracin en qu
podra la otra parte tener como objetivos. Si los planes son desarrollados
sin considerar los objetivos de la otra parte, entonces la pregunta es:
Por qu la otra parte quiere negociar? El negociador debe determinar
como proporcionar un acuerdo favorable para la otra parte. En esas
reas de desacuerdo probable, soluciones alternas deben ser
descubiertas lo que movern las negociaciones.
Desarrollo de relaciones ganar ganar
En conjunto con la planeacin de negociaciones, Reck (1985) propone

que el desarrollo de relaciones conlleve a mejores acuerdos. Es mucho
mejor hacer negocios con alguien que ya conoces. El negociador debe
proporcionar actividades y oportunidades para ambos lados y estar al
corriente. Estas sesiones permiten a ambos lados conocerse y
desarrollar una confianza mutua.
Formas de acuerdos ganar ganar
Si un acuerdo es alcanzado sin que la otra parte se sienta cmoda con

eso, entonces el resultado podra ser como si el acuerdo no se hubiera
hecho. El otro lado no se sentir comprometido a hacerlo bien pues ser
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un acuerdo muy insatisfactorio. La fuerza legal de la ley puede ganar un

juicio, pero esta situacin puede que no de para lo que fue requerido en
el tiempo original deseado. En un escenario ganar ganar ambos lados
se sienten contentos con su acuerdo, y comprometidos a que suceda,
entonces las negociaciones pueden ser exitosas. Los acuerdos ganar
ganar normalmente son desarrollados bajo los siguientes lineamientos:
- Inicia confirmando los objetivos de cada una de las partes

- Verifica reas de acuerdo
- Considera alternativas de soluciones en reas de desacuerdo
- Resuelve cualquier diferencia
Ejecucin del mantenimiento ganar ganar
El compromiso de la gente es necesario para realizar cualquier acuerdo.

Una relacin significativa debe ser mantenida para obtener la confianza
mutua, retroalimentacin y compromiso.
En resumen, una tcnica de negociacin ganar ganar es un proceso

atado. Los pasos no termina con el ltimo paso, sino que se vuelven a
iniciar nuevamente los pasos. Slo de esa manera cada parte en una
negociacin obtendr un beneficio de la relacin y se comprometer a
ayudar al otro.
Proverbios para negociadores
- No trate de agarrar dos ranas con una mano

- Dle un saln al ave para volar
- No insulte al cocodrilo hasta que haya cruzado el ro
- Un gran ejecutivo no solo trae a casa el tocino sino tambin la
salsa de manzana
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Tcnicas de motivacin
La responsabilidad ms retadora de la gerencia es cmo sostener e

incrementar la motivacin en el grupo de trabajo. El gerente debera
reconocer que la gente tiene ciertas necesidades en comn, que
generalmente pueden cubrirse de la misma manera. Por ejemplo, dos
necesidades comunes son sentirse necesitados y ser tratados con
dignidad y respeto.
Los gerentes efectivos deben confiar tanto en sus subordinados como en

ellos mismos. La mayora de los gerentes efectivos creen en sus
subordinados y confan en ellos en mayor grado. Los trabajadores
tienden a responder y respetar al gerente que conoce de sus
capacidades, que es justo y consistente, y que los respeta como
individuos. Existen muchas cualidades que un lder debe poseer y
muchas condiciones que deben ser satisfechas para motivar a la gente
en la industria.
A razn de entender efectivamente la motivacin, se explicarn algunas

tcnicas de motivacin de algunos estudiosos.
Frederick Taylor
Se gradu de Harvard y sufri un colapso nervioso. Entonces tomo un

trabajo como maquinista para obtener fuerte dosis de tica puritana. La
repetitividad y concentracin del maquinista agit ideas en Taylor para
mejorar la eficiencia en el trabajo. Produjo una Organizacin mediante
tarea e instruccin. Esto increment la productividad significativamente,
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incentivos por destajo recompensaron lo productivo castigaron lo

holgazn.
Maximiz la eficiencia convirtindolo la fuerza de conduccin del tiempo.

De acuerdo a Taylor, la gerencia debera dar a los trabajadores lo que
ellos ms quisieran la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera
posible. Estudios de tiempo y movimiento revelaron donde eliminar
pasos innecesarios en el proceso. Los trabajadores fueron alentados
para producir ms mediante incentivos.
Los estudios de Hawthorne
Western Electric Company inici en 1924 la investigacin en la

productividad individual en sus instalaciones en Chicago. Eventualmente
permitieron a Elton Mayo de Harvard realizar estudios sobre el efecto de
la fatiga de los trabajadores y producto terminado.
Dos puntos importantes fueron revelados en este estudio:
1. El comportamiento del grupo tiene una poderosa influencia sobre

los miembros. El grupo de trabajo es un factor significativo, para o
en contra de la productividad, siendo ampliamente influenciados
por la habilidad de la gerencia para conducir efectivamente la
fuerza laboral.
2. El grupo de trabajo es un grupo social que cubre ciertas
necesidades en el trabajo. Estas necesidades fueron consideradas
a ser cubiertas en casa, iglesia y Organizaciones fuera del
ambiente de trabajo.
Uno de los objetivos principales del estudio era determinar el efecto de

iluminacin en la productividad. El estudio revel uno de los factores
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ms significativostanto como las personas eran tratadas como seres

humanos, dndoles cierta consideracin a sus necesidades individuales,
tienden a cooperar en el incremento de productividad.
Abraham Maslow
La principal teora de las necesidades y motivacin de un individuo est

basada en la Teora de las necesidades humanas de Maslow basada en
una investigacin realizada durante la segunda guerra mundial. Para un
gerente, el conocimiento de esas necesidades puede influenciar en las
actitudes y comportamiento en el trabajo del empleado. Existen cinco
niveles de necesidades humanas y se listan del ms alto al ms bajo.
- Necesidades de autorrealizacin: Mxima realizacin de

ambiciones
- Necesidades de estima: Respeto, prestigio, reconocimiento,
dominio
- Necesidades sociales: Amor, afecto, relaciones
- Necesidades de seguridad: Seguridad, proteccin y estabilidad
- Necesidades fisiolgicas: Necesidades humanas bsicas: comida,
agua, techo.
La teora de Maslow afirmaba la visin de que los individuos estaban

motivados en el nivel ms bajo, una vez que esta se satisficieran, y
entonces el siguiente nivel debe ser alcanzado para tener satisfaccin.
La sociedad actual con una red de seguridad para el ms bajo nivel,
hace el asunto de perder un trabajo menos severo que en los aos de
depresin. La generacin actual de trabajadores con conocimiento
profesional puede tener necesidades de auto-actualizacin. Su mensaje
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para la gerencia actual es que debe poner ms nfasis en un orden

mayor de necesidades para la mayora de los empleados.
Figura 9. Jerarqua esquemtica de necesidades de Maslow
Ivancevich (1996) reporta que Maslow percibi que el adulto tiene los
siguiente niveles de satisfaccin
Nivel de necesidad Porcentaje satisfecho

Auto-realizacin 10%
Auto- estima 40%
Social 50%
Seguridad 70%
Fisiolgicas 80%
Tabla 3. Nivel de necesidad y porcentaje de satisfaccin.
La tabla variar por las diferentes profesiones en la sociedad.
Douglas McGregor
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Durante la mitad de los 1950s Douglas McGregor empez a introducir

nuevas teoras, que llam la Teora X y la Teora Y, a sus estudiantes en
el Massachisetts Institute of Technology. McGregor afirm que las
prcticas tradicionales de administracin eran originadas en ciertos
supuestos bsicos negativos sobre las personas (Teora X):
- Son fundamentalmente perezosas

- Trabajan tan poco como sea posible
- Evaden responsabilidad
- Falta de integridad
- No son muy brillantes
- No pueden dirigir su propio comportamiento
- Son indiferentes a las necesidades organizacionales
- Prefieren ser dirigidos por otros
- Evitan tomar decisiones
- No estn interesados en la realizacin
En contraste, la Teora Y contiene los siguientes puntos importantes:
- El gasto de esfuerzo fsico en el trabajo es tan natural como jugar

o descansar
- El trato de castigo no es el nico significado para alcanzar los
objetivos organizacionales. El hombre puede ejercitar su auto-
direccin y auto-control.
- Compromiso a los objetivos es una funcin de las recompensas
asociadas.
- El humano promedio aprende, bajo condiciones apropiadas, no
slo para aceptar sino para buscar responsabilidad
- La capacidad de utilizar un alto grado relativo de imaginacin,
ingenuidad, y creatividad en la solucin de problemas
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organizacionales es ampliamente, no estrechamente, distribuido

en la poblacin
- Bajo condiciones de la vida moderna de la industria, solo una
pequea porcin del potencial intelectual del humano promedio
est siendo utilizado.
McGregor vio la posicin de gerente como una en que las condiciones de

trabajo son creadas por lo que los individuos pueden establecer e
integrar objetivos con los de la Organizacin.
McGregor establecin que las siguientes afirmaciones son verdaderas en

las Organizaciones de Teora X:
- Relaciones hostiles dentro y entre departamentos

- nfasis en a quin culpar si algo sale mal
- Un grupo de inspeccin independiente debe ser utilizado para
encontrar defectos
- Los operadores no son consultados en trabajos para mejoras
- Los operadores no tienen cuidado en la operacin y productos
(incluyendo calidad)
Una lista correspondiente de afirmaciones como verdaderas en las

Organizaciones de Teora Y:
- La alta gerencia da autoridada los trabajadores para mejorar el
proceso
- Apoyo relaciones profesionales y amistosas abunda
- Los empleados comparten incentivos, y el liderazgo individual es
alentado
- nfasis en cul es el problema y cmo solucionarlo
- Controles de proceso y auto-inspeccin por parte del operador son
utilizados para prevenir defectos
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- Los operadores contribuyen a trabajar en base a mejoras en una

base continua
- Los operadores cuidan y estn interesados en su producto y
empleo (incluyendo calidad).
Douglas McGregor hace una tabla donde plasma las siguientes formas
de motivacin que podran ser efectivas para varias necesidades
humanas bsicas.
Necesidades Humanas Formas de Motivacin
Necesidades fsicas (comida, Proporciona una oportunidad para
techo, vestido, etc). Esto se incrementar el salario mediante un
traduce en paga de salarios buen trabajo
mnimos
Necesidades de seguridad. Una Llamada a la seguridad laboral.
necesidad de mantener el empleo Productos de calidad satisfacen las
a un en un nivel de subsistencia necesidades del cliente haciendo
los empleos seguros
Necesidades sociales. El deseo de Llamada a los empleados de no
ser aceptado como miembro de un dejar caer a los miembros de su
grupo grupo
Necesidades de Ego. La necesidad Llamada al orgullo del empleado a
de respetar tanto lo interno como travs de premios y
lo externo reconocimientos
Auto-realizacin. Auto Dar a los empleados la
actualizacin mediante la capacitacin y aliento para
expresin y creatividad proponer ideas creativas e
implementarlas.
Tabla 4. Necesidades humanas relacionadas con formas de motivacin
Frederick W. Herzberg
Frederick W. Herzberg y sus colegas en el Western Reserve Institute

condujo estudios en la motivacin al trabajo. Herzberg (1959) propuso
que la motivacin puede ser dividida en dos factores, los cuales han sido
referidos por una variedad de nombres:
- Insatisfactores y satisfactores o,
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- Factores de conservacin y motivadores o,

- Factores de higiene y motivadores o,
- Factores extrnsecos y factores intrnsecos
Los insatisfactores o factores de higiene no proporcionan una motivacin

fuerte, pero causan insatisfaccin si no se presentan. Por otro lado, los
satisfactores, motivadores o factores intrnsecos proporcionan una fuerte
motivacin y satisfaccin cuando estn presentes. Para el gerente, este
es un recordatorio que el salario no es un motivador, pero la falta de un
salario apropiado puede insatisfacer al empleado.
Figura 3. Comparacin del Modelo Tradicional y del Modelo de Herzberg.
El gerente debera estar consciente de la necesidad de balancear ambos

lados de la ecuacin para mantener al empleado fuera de la
insatisfaccin y tener todava motivadores disponibles para influenciar al
empleado de una manera positiva.
Factores de higiene Factores de motivacin

Supervisin Realizacin
Condiciones de trabajo Reconocimiento
Relaciones interpersonales El trabajo en s
Seguridad y pago Responsabilidad
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Polticas de la compaa Progreso

Tabla 5. Comparacin de factores de higiene y motivacin
Clayton Alderfer
Clayton Alderfer present la Teora de Motivacin ERG en 1972, que es

similar a la jerarqua de necesidades de Maslow. Slo hay tres niveles de
necesidades en su modelo.
- Existencia: necesidades bsicas de: alimento, agua, pago, y

condiciones de trabajo
- Relacin: necesidades sociales e interpersonales
- Crecimiento: necesidades de mayor naturaleza creativa o
productiva.
Las primeras letras de cada necesidad hace el nombre ERG. Alderfer

propuso que si una de las tres necesidades no se alcanzaban, otra
necesidad podra venir al juego y convertirse en dominante. Por ejemplo,
si la necesidad de crecimiento es bloqueada en el trabajo, tal vez el
gerente pueda redirreccionar el esfuerzo del subordinado hacia la
necesidad de relacin o existencia.
Mientras que Maslow propone que las necesidades ms altas no sern

satisfechas hasta que las necesidades ms bajas sean satisfechas.
Qu desea el empleado
Constantemente, el gerente piensa que ellos saben lo que el empleado

quiere. Sorpresivamente, la mayora de los empleados siguen las teoras
de Maslow y Herzberg y la gerencia piensa otra cosa. (Besterfield, 1999).
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Considere la siguiente encuesta laboral de Kinni (1993), reporta en un

estudio de K. Kovich en el Advanced Management Journal, y contrasta
los puntajes del empleado y el gerente:
Factor Puntuacin Puntuacin Gerente

Empleado
Trabajo interesante 1 5
Apreciacin 2 8
Compromiso 3 10
Seguridad laboral 4 2
Buena paga 5 1
Promocin/Crecimiento 6 3
Buenas condiciones 7 4
laborales
Lealtad a empleados 8 7
Ayuda con problemas 9 9
personales
Disciplina tctica 10 6
Tabla 6. Contraste de puntajes de factores en el trabajo entre empleado
y gerente
Motivacin de la fuerza laboral
Kinni (1993) sugiere que los gerentes, de todos los niveles no pueden
causar directamente que un empleado se sienta motivado. Lo mejor que
pueden hacer es seguir los siguientes conceptos para crear un ambiente
para los individuos en el que se sientan motivados:
1. Conocerse: los gerentes deben entender su propia motivacin,

fortalezas y debilidades. Semejantes y subordinados pueden de
manera animada evaluar el desempeo de un gerente.
2. Conozca a sus empleados: un gerente motivado reconoce que su
recurso ms valioso es su gente. Habla con ellos. Ms importante,
los escucha. El conocimiento obtenido lo puede ayudar a utilizar
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las fortalezas de sus empleados para un mejor alcance de los

objetivos tanto personales como organizacionales.
3. Establezca una actitud positiva: respeto y sensibilidad hacia otros
es esencial para el desarrollo de un desarrollo de actitudes
positivas. La retroalimentacin debera ser positiva.
4. Comparta los objetivos: la fuerza laboral motivada necesita tener
objetivos bien definidos que conduzca las necesidades personales
y organizacionales.
5. Monitoree el progreso: los gerentes deberan revisar
peridicamente el desempeo.
6. Desarrolle trabajo interesante: los gerentes deberan considerar
alternar tareas a los empleados, esto es, mediante la rotacin,
enriquecimiento laboral.
- La rotacin laboral permite a los empleados intercambiar
labores, reducir aburrimiento y construir conocimiento del
proceso
- Enriquecimiento laboral combina tareas verticalmente para el
crecimiento.
7. Comunicar efectivamente: los gerentes deberan proporcionar a
los empleados labores en relacin a la informacin ms que
dependencia en rumores de informacin.
8. Celebrar el xito: reconocimiento a los empleados por realizacin
es tal vez la herramienta ms poderosa en la administracin
disponible.
Los 8 conceptos anteriormente discutidos trabajan en todos los niveles

de la Organizacin.
Tcnicas de solucin de conflictos
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Solucin de conflicto
El conflicto es el resultado de objetivos mutuamente exclusivos o

panoramas, manifestados por respuestas emocionales tales como la
furia, temor, frustracin y regocijo. Algunos conflictos son inevitables en
las relaciones humanas. Causas comunes de conflicto son:
- Estructura organizacional - Estado de amenaza

- Diferencias de valores - Choques de personalidad
- Presiones de rol - Diferencias en ideales
- Diferencias de percepcin - Cambios
- Objetivos divergentes - Discrepancias en prioridades
Los conflictos pueden ser categorizados como la relacin entre las partes
involucradas en el conflicto. El autoridadrelativo o influencia entre las
partes es un factor tanto en la causa como en la solucin del conflicto.
Categoras de conflictos son:
- Intrapersonal dentro de un individuo

- Interpersonal entre dos personas
- Intragrupal - dentro de un grupo
- Interdepartamental - entre departamentos
- Intercompaa - entre compaas
Los resultados de conflictos deberan ser positivos en algunos casos,

negativos en otros, e irrelevantes en otros ms. Los conflictos
irrelevantes ocurren cuando el resultado no tiene efectos positivos ni
negativos para las partes.
Conflictos positivos se dan en:
- Un deseo combinado de unirse y mejorar
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- Situaciones ganar ganar

- Ideas creativas tradas sucesivamente
- Mejor entendimiento de tareas, problemas
- Mejor entendimiento de puntos de vista de otros
- Mayor seleccin de alternativas
- Aumento de Inters y participacin del empleado
- Mayor motivacin y energa
Conflictos negativos resultan en:
- Hostilidad, impulsos por destruir

- Situaciones de ganar perder
- Situaciones de perder perder
- Consecuencias indeseables
- Desolacin
- Prdida de productividad
Cada individuo utiliza un nmero de maneras de negociar con los

conflictos dependiendo de las circunstancias y las relaciones entre la
gente involucrada. Si un mtodo de solucin de conflicto es apropiado o
efectivo tambin depender de la situacin. Las maneras de negociar
con los conflictos pueden ser representado en un modelo de
bidimensional para manejar el conflicto por comportamiento, adaptado
del Modo de conflicto de Thomas-Kilmann.
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Figura 4. Matriz de solucin de conflicto
- El evitar es inasertivo y no cooperativo el individuo se quita de

la situacin
- El adaptar es inasertivo pero cooperativo el individuo
beneficia a los deseos de otros
- Competir es asertivo pero no cooperativo el individuo trata de
ganar, aun a expensas de otros. (t pierdes, Yo gano)
- Colaborar es asertivo y cooperativo los individuos quieren las
cosas hechas a su manera, pero estn dispuestos a explorar
soluciones que satisfagan las necesidades de otra persona
tambin
- Comprometer es intermedio entre la asertividad y
cooperativismo los individuos estn dispuestos a dar
parcialmente para alcanzar una posicin media, desintegrando
las diferencias, y satisfaciendo parcialmente ambas partes (ni
ganar ni perder)
No existe un mtodo correcto o incorrecto para manejar conflictos. El

mtodo que funcione mejor depende de la situacin y las interacciones
entre las partes afectadas. Cada persona es capaz de utilizar los cinco
mtodos.
El gerente necesita entender y utilizar todas las tcnicas para la solucin

de conflictos que sean apropiadas para la situacin. Las siguientes son
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aplicaciones generales para varios de los mtodos de manejo de

conflicto:
- El evitar es apropiado para cuestiones menos importantes o

cuando el dao potencial por el conflicto pesa ms que los
beneficios del objetivo
- Acomodar es utilizable cuando una de las partes esta mal o la
cuestin es ms importante para los otros que para usted
mismo.
- Competir es aplicable cuando son necesarias decisiones rpidas
y una mayor influencia es manejada por un lado.
- Colaborar es utilizado cuando ambos puntos son importantes y
una solucin integrada es deseada.
- Comprometer es utilizado cuando dos oponentes tiene el mismo
autoridady los objetivos no son dignos del esfuerzo o alteracin
de soluciones mutuamente exclusivas.
De acuerdo a Tjosvold (1984) los siguientes lineamientos pueden ser

utilizados por los gerentes para resolver conflictos:
- Determinar que tan importante es la cuestin para todos los

involucrados
- Determinar si la cuestin puede ser discutida por todos los
involucrados
- Asegrese que todas las partes entienden sus
responsabilidades
- Las partes deben negociar tanto el problema como la solucin
- Deje que las partes realicen comentarios abiertos
- Deje a las partes expresar sus preocupaciones, sentimientos,
ideas, etc.
- Gue a todas las partes hacia una definicin clara del problema
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- Aliente a los participantes a proponer soluciones

- Examine el problema desde una variedad de perspectivas
- Discuta cualquiera y todas las posibles soluciones
- Evale los costos contra las ganancias de todas las soluciones
propuestas
- Escoja la mejor solucin
- Reflexione en el proceso preguntando a los participantes cmo
podra ser mejorado
Tcnicas de consenso
Inters basado en negociacin
Para todas las intenciones y propsitos, sern los mismos que la

negociacin ganar ganar bajo tcnicas de negociacin.
Lluvia de ideas
Es una tcnica intencionalmente desinhibida para generar ideas

creativas cuando la mejor solucin no es obvia. Se utiliza en
complemento con el diagrama de esqueleto de pescado.
Genere un gran nmero de ideas: No inhiba ninguna. Deje salir las ideas.
Lo importante es la cantidad, pero registre las ideas una a la vez.
El libre carcter es alentado: Aun cuando una idea puede ser medio
cocinada o tonta, tiene valor. Puede provocar pensamientos de otros.
No critique: ya habr tiempo despus de la sesin para examinar las

ideas para ver cuales estn bien.
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Aliente a todos a participar: Todos piensan y tienen ideas. El hablar por

turnos ayuda.
Registre todas las ideas: no edite las ideas, escrbalas tal como fueron
mencionadas
Deje incubar las ideas: No descontine las sesiones de lluvia de ideas

muy pronto. Considere agregar a la lista otra reunin.
Seleccione un lugar apropiado para la reunin: Un lugar que es

confortable, casual y de tamao adecuado alentar la sesin de lluvia de
ideas
Tamao de grupo: lo ideal es de 4 a 10 personas.
Esfuerzo/Impacto
Uno de los mtodos ms viables de decisin en un curso de accin es el

determinar y comparar el impacto de esa accin con el esfuerzo (o
gasto) para cumplirla. Los autores prefieren la forma de una matriz o
ventana modificada de Johari.
Tabla 7. Una matriz ilustrativa de Esfuerzo/Impacto
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La nica dificultad con el enfoque anterior es obtener informacin

objetiva para completar la matriz o tener a las partes concernientes en
un acuerdo subjetivo en las clasificaciones apropiadas.
Multivotacin
Es una manera popular de seleccionar las cuestiones ms populares o

potencialmente ms importantes de una lista generada previamente. En
un ambiente de equipo, una lista de ideas es generada por simple lluvia
de ideas. La cual puede ser utilizada para segregar causas potenciales
dentro de sus componentes 4/5 M en un diagrama de causa y efecto.
De acuerdo a Scholter (1996), la multivotacin es til para este objetivo

y consiste de los siguientes pasos:
1. Generar y numerar una lista de ideas

2. Combinar ideas similares si el grupo est de acuerdo
3. Si es necesario, reenumerar la lista
4. Permitir a los miembros escoger varias ideas que consideren las
ms importantes. Una gua sugerida es permitir a cada miembro,
un numero de opciones igual a al menos una tercera parte del
total de ideas en la lista
5. Los miembros pueden hacer su seleccin inicial en silencio. Los
votos son entonces registrados. Usualmente esto es hecho
mediante el levantamiento de brazo cuando cada idea es
mencionada.
6. Para reducir la lista, elimine aquellas ideas con menos votos. El
tamao del grupo afectar los resultados. La lista original debera
ser guardada para una referencia futura y/o accin.
Tcnica de grupo nominal
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La Tcnica de grupo nominal (NGT por sus siglas en ingls) fue

desarrollada en la University of Wisconsin en 1968 por Andre Delbecq y
Andrew Van deVen. (Eitington, 1989). Esta tcnica junta a las personas
para resolver problemas pero limita la interaccin inicial entre ellos. El
concepto es prevenir la presin sociales o de semejantes influenciando
la generacin de ideas. El trmino de nominal es utilizado para
describir la limitante de comunicaciones. Para realizar una junta de NGT
para la solucin de problemas es necesario:
- Un facilitador o moderador que gue la discusin

- Un grupo de cinco a nueve individuos son reunidos para la
generacin de ideas.
- Un problema es presentado
- Antes de que cualquier discusin se sostenga, todos los
miembros crean ideas en silencio e individualmente y las
plasman en una hoja de papel por aproximadamente 5 a 10
minutos.
- El facilitador les requiere una idea de cada miembro de forma
secuencial. Cada idea es registrada hasta que las ideas se
terminen.
- Como en la lluvia de ideas, no se permite discusin hasta este
punto.
- Despus de la extraccin de ideas, la aclaracin, apoyo y
evaluacin de ideas es permitida. Se promueve a hacer un
autostop de las ideas de otros.
- Se realiza la votacin por la mejor idea como solucin (por
orden de puntaje, priorizar puntajes, etc.) sern necesarias
varias rondas de votacin antes de que se encuentre la mejor
idea. Un mtodo de votacin hmela el uso de tarjetas y un
Pareto de ideas favorecidas.
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El facilitador deber permitir de 60 a 90 minutos para una sesin de

solucin de problema. Debe evitar influenciar el proceso de solucin de
problema. El grupo se rene de manera formal, y alienta el pensamiento
de manera independiente.
Delegacin de autoridad al empleado

(Empowerment)
French (1999) reporta que la investigacin del 1940s, 50s y 60s mostr
que el deseo de la mayora de la gente aument el compromiso y
participacin. Varias formas de delegacin de autoridad se han
intentado. Las Organizaciones encuentran que al delegar autoridad, las
soluciones son mejores, tienen mejor aceptacin y su desempeo se
incrementa. French (1999) proporciona la siguiente definicin de
delegacin de poder:
El facultar es dar autoridad a alguien, lo cual es hecho mediante el

otorgamiento a individuos la autoridad para tomar decisiones, a
contribuir con sus ideas, ejercer influencia y ser responsable.
El empleado tiene la autoridad y responsabilidad de hacer que las cosas

pasen. Algunos de los mtodos para incrementar la participacin y
compromiso incluye:
- Crculos de calidad - Grupos de trabajo autnomos

- Formacin de equipo - Calidad de programas de vida
- Encuesta de retroalimentacin en el trabajo
- Auditar cultura - Buscar conferencias
Obstculos a la delegacin de autoridad
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Se supone que el delegar autoridad debera se una buena idea, pero

existen algunas barreras que se tienen en muchas compaas. Estas
barreras pueden detener el movimiento de delegar poder. La resistencia
al cambio proviene de varias fuentes:
- Empleados (otro programa de la gerencia que pasar)

- Uniones (desconfianza y sospecha de motivos de la gerencia)
- Gerencia (falta de compromiso, inseguridad, valores o falta de
capacitacin)
- Gerencia media (primer nivel y nivel medio gerencial no estn
relacionados)
El Gerente senior debe hacer un mejor trabajo en la eliminacin de las

barreras anteriores mediante:
- Proporcionar ms apoyo - Gerenciar al verificar el proceso

- Proporcionar capacitacin - Responder rpidamente a las
- Ser facilitador recomendaciones
- Hacer modelos de rol - Reconocer el cumplimiento del
Empleado
Delegacin de autoridad organizacional
La gerencia tiene la responsabilidad de establecer el estilo para la

delegacin de poder. El propsito de esta accin es comprometer a toda
la fuerza laboral en la actividad de hacer mejor las cosas. La necesidad
de un mejoramiento continuo incluye: productividad, contencin de
costos, calidad en producto y servicio, trato notable al cliente, y respeto
a todos los empleados de la compaa. La delegacin de autoridad
organizacional consiste de pasos o etapas.
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Iniciativas de calidad de vida en el trabajo
Esto es mediante la proporcin de un mejor ambiente laboral va la

delegacin de autoridad que la calidad de vida en el trabajo (que es, la
experiencia del empleado en el lugar de trabajo), puede ser mejorada.
Las actividades de delegacin de autoridad pueden constar del rediseo
de trabajo para reducir o aumentar la experiencia laboral. Varios
enfoques del diseo de trabajo incluyen:
- Simplificacin de trabajo
- Rotacin en trabajo
- Ampliacin de trabajo
- Enriquecimiento en trabajo
Simplificacin de trabajo
Emplea procedimientos de trabajo estandarizados con tareas

ampliamente estandarizadas. Los trabajos son ms fciles de aprender y
requieren menos habilidades en los empleados. Las responsabilidades y
oportunidades para la toma de decisin individual son minimizadas.
Rotacin en trabajo
Consiste en mover empleados entre trabajos que involucren diferentes

funciones o habilidades. El contenido de cada tarea puede variar uno de
otro, ayudando a aumentar el entendimiento de empleados sobre otros
trabajos y enlaces a la compaa.
Ampliacin de trabajo
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Esto es, combinar trabajos relacionados y asignarlos a un empleado. El

empleado tendr un empleo ms amplio al tener ms tareas variadas.
Enriquecimiento en trabajo
La Teora de Herzberg satisfactores y factores de higiene para el

entendimiento de la satisfaccin del trabajo y desempeo estn ligados
al enriquecimiento en el trabajo. En este diseo de trabajo, los trabajos
son aburridos o falta de capacidad son elementos dados que
enriquecern al empleado. Se aaden ms responsabilidades al trabajo.
Tal vez incluyan elementos de planeacin, opciones de evaluacin, toma
de decisiones o formacin de equipos.
Schermerhorn (1993) en base a la investigacin de Hackman (1980)

establece mtodos para reconocer si un trabajo tiene oportunidad por su
necesidad de enriquecimiento. Entre menor sea el puntaje del trabajo de
las siguientes caractersticas de trabajo, menos enriquecido estar este.
- Variedad de habilidad: una variedad de tareas, tipos de

habilidades, nmero de habilidades requeridas
- Identificase con la tarea: habilidad de realizar el trabajo o
porciones de este
- Importancia de tarea: el impacto del trabajo sobre la firma
- Autonoma: libertad de supervisin, habilidad para programar
su propio trabajo
- Retroalimentacin del trabajo: Puede una persona ver los
resultados directos de su trabajo?
Pasos que el Gerente de Calidad puede realizar
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El gerente de calidad puede alentar la habilidad para utilizar los

conceptos de delegacin de autoridaden las actividades cotidianas del
trabajo. Entre varios conceptos que el gerente puede utilizar se
encuentran:
- Mantener a otros involucrados en la asignacin de su propio

trabajo
- Alentar a otros a obtener los resultados de las asignaciones en
el trabajo
- Proporcionar un ambiente de cooperacin, compartir
informacin
- Compartir la propiedad de resultados
- Alentar a otros a tomar la iniciativa en el lugar de trabajo
- Decir a otros que implementen sus ideas
- Reconocer xito y contribuciones
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Liderazgo

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LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Conducta profesional y tica

Tcnicas de solucin de conflictos

Tcnicas de decisiones en consenso

Delegacin de autoridad al empleado

Simplificacin del trabajo

El liderazgo se divide en las siguientes reas:

- Desarrollo Organizacional - Administracin restringida

Hay muchas maneras en las que las Organizaciones pueden estar

Existen varias formas de estructuras de compaas: plana (horizontal),

A continuacin se describen varias estructuras Organizacionales:

Las estructuras organizacionales han estado en la humanidad por siglos.

cadena de comando estaba establecida, la delegacin de autoridad

Organizaciones Planas (Horizontales)

La estructura Organizacional Plana se refiere a un nmero mnimo de

La comunicacin en empresas muy pequeas es buena y el tiempo para

Organizaciones Altas (Verticales)

La Organizacin alta se refiere a un alto nmero de niveles en la

Algunas personas consideran el guiar una Organizacin grande como el

La Organizacin funcional divide a la compaa entre categoras

La Organizacin de producto est organizada a lo largo de lneas de

por gerentes de producto. Cada grupo de producto tiene todos los

La Organizacin Geogrfica est basada en las diferencias de

La estructura de matriz es un diseo hbrido, que incorporan el

Organizaciones basadas en Equipos

Los conceptos bsicos de compromiso del empleado se han regado a

Organizacin as. La idea de tener a los trabajadores (obreros)

Un ingrediente bsico es tener la mezcla adecuada de empleados. Un

Esta no es una manera correcta de organizar y un sistema no

Grandes compaas estn organizadas usualmente en divisiones

Otras formas Organizacionales

Equipos de trabajo autnomos son equipos auto-administrados que

Sistemas de trabajo de alto desempeo es una aproximacin al diseo

Spinouts son la creacin de una nueva compaa con la conservacin

Redes son compaas ligadas entre s mediante valores compartidos,

Organizaciones auto-diseadas desarrollan la capacidad de redisearse

Organizaciones son capaces de crear equipos de diseo rpidamente

Organizaciones con Barreras no claras tienen posiciones en las cuales

Organizaciones con equipos de alto desempeo tienen un cambio en la

Figura 1.Organizacin Plana Figura 2.Organizacin

Figura 3. Organizacin Funcional Figura 4.

Figura 5. Estructura Organizacional Geogrfica Figura 6.

Figura 7. Organizacin basada en equipo Figura 8.

Constraste: Gran Q y pequea Q

Juran a desarrollado un mecanismo para contrastar la calidad en el ms

- tener un equipo que solucione un problema de proceso especfico

Este mtodo est asociado con el anlisis de costo de calidad. La

Tpico Contenido de pequea Contenido de gran Q

Tabla 1. Comparacin de contenido de gran Q y pequea Q

Despus de definir el compromiso de la Compaa a la calidad, la

En muchas compaas, el personal senior formar la calidad de

de miembros puede incluir los individuos externos respetados, e

- Desarrollar un mdulo educacional.

- Definir los objetivos de calidad para cada divisin de la

- Desarrollar y ayudar a implementar la estrategia de mejora de la

- Determinar y reportar el costo de calidad

- Desarrollar y mantener un proceso de conocimiento:

excelencia, compartir historias de xito, reconocimiento y

Liderazgo versus Administracin

Para ser un buen lder o un buen administrador, uno debe saber la

- La Administracin est relacionado a arreglar con complejidad; el

Escribiendo para Training Magazine, Bennis (1990) compara los lderes y

- Los gerentes administran; los lderes innovan