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El enfoque sistmico en el
pensamiento estratgico,
una dimensin vital
para la construccin de
organizaciones inteligentes*
Resumen
Este artculo, producto del proyecto de investigacin denominado
Pensamiento estratgico en microempresas de produccin de alimen-
tos de la ciudad de Cali, vinculado al grupo de investigacin en Eco-
* Este artculo es producto del proyecto de investigacin denominado Pensamiento estratgico en microempresas de
produccin de alimentos de la ciudad de Cali, vinculado al grupo de investigacin en Economa, Gestin, Territorio y De-
sarrollo Sostenible - GEOS, reconocido ante Colciencias con categora D. Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad
de San Buenaventura, Cali.
El enfoque sistmico en el pensamiento estratgico, una dimensin vital para la construccin de organizaciones inteligentes - pp.19-35
20 Olga Romn Muoz
Abstract
This article, product of the research project called micro Strategic
Thinking in Food Producing Small Businesses in the city of Cali, is
linked with the research group in Economics, Management, Planning
and Sustainable Development GEOS (in Spanish), recognized with
the rank D by Colciencias., highlights the importance of systemic
approach to strategic thinking, describing its key points, validating its
strength and inviting to think about thinking as a challenge to face
the changes with new ways of thinking about the world that drive
to find imaginative ways to innovate businesses and organizations.
Keywords: Strategic thinking, systems approach, competitive, syste-
mic competitiveness, productivity, innovation.
Fecha de presentacin: Noviembre de 2009 Fecha de aceptacin: Abril de 2010
1. Son organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para
alcanzar sus mayores aspiraciones, segn lo expresado por Peter Senge en su texto La quinta disciplina.
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los resultados que desea, donde se cultivan en el estudio de la temtica y para ello desa-
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, rrollan el seminario-taller sobre pensamiento
donde la aspiracin colectiva queda en liber- estratgico, orientado por un experto exter-
tad, y donde la gente continuamente aprende no que logra ampliar la visin de los partici-
a aprender en conjunto (Senge, 1995). pantes sobre el tema y articular los diferen-
tes enfoques con la realidad empresarial, lo
cual lleva a reconocer que es un prerrequisito
Metodologa esencial para elaborar estrategias realmen-
Para responder al interrogante inicial que mo- te competitivas y plantear agendas eficaces
tiv el desarrollo de la primera fase del proyec- para el desarrollo organizacional.
to de investigacin Pensamiento Estratgico en El presente artculo es fruto de las reflexio-
Microempresas de Produccin de Alimentos se nes realizadas en dicho proceso y responde
opt por el anlisis documental temtico des- a la necesidad de ampliar nuestra visin del
de los referentes tericos de Mintzberg, Ahls- mundo para no competir globalmente sino
trand y Lampel, as como de otros autores ver- coopetir2 globalmente.
sados en el tema de estrategia y pensamiento
estratgico tales como Kenneth Andrews, Igor
Ansoff y Chandler. Fruto del cual surgen varias Resultados
reflexiones epistemolgicas, entre ellas las que
quedan plasmadas en los artculos denomina- El pensamiento estratgico
dos De la naturaleza y evolucin del concep- Segn S.L. Rubinstein el pensamiento estra-
to de estrategia hacia la configuracin de un tgico, en el autntico sentido de la palabra,
pensamiento estratgico y El pensamiento consiste en una penetracin en nuevas capas
estratgico: una integracin de los sentidos de lo existente... consiste en plantear y resol-
con la razn. ver problemas del ser y de la vida, en buscar y
Esta primera aproximacin al concepto de hallar respuestas a la pregunta de cmo es en
pensamiento estratgico permiti establecer realidad lo que se ha hallado, qu hace falta
de manera crtica algunos planteamientos para saber cmo vivir y qu hacer (Rubins-
clave sobre las formas, las maneras o estilos tein, 1966).
de pensar estratgicamente las organizacio- El pensamiento estratgico es, ante todo,
nes, pero en particular llaman la atencin una actitud de vida basada en la reflexin
aquellos planteamientos que hacen alusin a que desemboca en un actuar cotidiano que
la condicin bsica de articulacin, interrela- da el cimiento sobre el cual se funda el futu-
cin o visin global que debe tener el pensa- ro de la organizacin al permitir al pensador
dor estratgico para proyectar su organiza- estratgico conectar sus acciones diarias con
cin, ms all de una mera ganancia de tipo los objetivos a largo plazo de la empresa. Su
crematstico o econmico propsito es descubrir nuevas e imaginativas
Por ello el grupo de investigacin y el semille- estrategias que cambien las reglas del juego
ro Pensamiento Estratgico deciden ahondar competitivo actual para tener una visin de
2. La red de valor y la nocin de coopetitividad es acuada por Branderburger y Nalebuff como un sistema de mutua
colaboracin y cooperacin en red entre la compaa y los proveedores, los clientes, los competidores y los complemen-
tadores del negocio.
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3. El ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las
interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente
satisfactorios. Con una solucin de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se com-
prometen con el plan de accin. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayora de
las personas tienden a pensar en trminos de dicotomas: fuerte o dbil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de
pensamiento es fundamentalmente desatinado. Se basa en el poder y la posicin y no en principios. Ganar/ganar, en
cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas
o excluyendo el xito de los otros. Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata
de tu xito o el mo, sino de un xito mejor, de un camino superior.
4. Algunos grupos de inters de las empresas son: los clientes, los proveedores, los empleados, los competidores, la comu-
nidad de influencia de la empresa, los organismos de control y vigilancia del Estado, entre otros. Cada organizacin de
conformidad con la actividad econmica que desarrolle, debe reconocer a sus grupos de inters y promover la consoli-
dacin de sinergias con miras a fomentar la creacin de riqueza, incremento de la productividad y la competitividad.
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Capacidad de anlisis y sntesis, para re- a lo cognitivo, sino que est abierta al desafo
conocer lo importante frente a lo no rele- de nuevas realidades susceptibles de diferentes
vante y poder resumir e integrar la infor- modalidades de apropiacin, entre ellas la
macin realmente significativa ante tanto capacidad de observar y pensar (Zemelman,
cmulo de datos que se reciben a diario 1992).
por los diversos medios de comunicacin.
Sin duda la potencialidad de pensar se nutre
Creatividad, para definir la estrategia ga- de la capacidad de mirar, meditar, interactuar,
nadora y no repetir o imitar lo que otros representar, soar, imaginar, divagar y visionar.
han hecho. As no se sabr el mercado y El conocimiento se teje, entonces, con el sueo,
se generan verdaderas ventajas competi- el arte de imaginar, crear y disear nuevas
tivas, basadas en la creacin de valor5. posibilidades y opciones, es decir, se construye
Intuicin para tener la sensacin de certe- en el arte de disoar7. Cada ser humano suea
za de que se toma la mejor decisin, aun con lo que tiene: expectativas, posibilidades,
teniendo pocos datos, porque se pone en experiencias, percepciones Sobre ellos se
juego el conocimiento desde la experien- construyen sus sueos diurnos, sus sueos
cia, la percepcin, la perspicacia y la saga- nocturnos, sus utopas, sus vivencias y sus
cidad, cimentada en principios, creencias crnicas. Somos lo que conocemos. Si comen-
y valores. zamos a pensar de otra manera, veremos las
cosas de otra manera y todos nuestros actos
En este sentido es apropiado referir que todo comenzarn a cambiar e impactar.
hombre lleva consigo la herencia del sentido
comn que no es formulada ni explcita, del Exactamente as ocurre en el trabajo geren-
mismo modo que arrastra la herencia de la cial. Es posible imaginar el proceso de formu-
instruccin desde formulaciones metafsicas, lacin de estrategias como una serie de de-
epistemolgicas y lgicas que han ido calando cisiones en secuencia que sigan la siguiente
en su conciencia6 a lo largo de su desarrollo, lgica lineal: visin estratgica; misin o fi-
fruto de su interaccin cultural que enriquece nalidad de la organizacin; objetivos, mbito
su capacidad lgica, como producto de una de la empresa; posicionamiento competitivo;
ampliacin de su capacidad racional que se metas; estrategias y planes de accin de res-
corresponde con un ensanchamiento en los paldo. Sin embargo, en el campo empresarial
mbitos de la realidad (externos e internos) actual lo impredecible es lo cotidiano, lo ines-
donde puede ejercer su capacidad de accin perado es lo que cada da enfrenta el empre-
y reaccin. El cmo piensa y lo que piensa sario y esa historia empresarial se construye
no son propiedades inherentes al pensar, ya por la ruptura y no por la continuidad. El cam-
que son expresiones de parmetros tericos bio se da cuando hay crisis y esta proviene
y tambin culturales. Luego, la conciencia se de la no adaptacin a un mundo totalmente
retroalimenta de una relacin con la realidad, diferente. Luego la transicin de lo antiguo a
cuyos contenidos no se restringen nicamente lo nuevo no se puede ver con una lgica lineal
5. Innovacin ligada a lo que los compradores valoran, segn Kim y Mauborgne en su libro La estrategia del ocano azul,
2005.
6. Referida a la conciencia lcida o crtica como aquella que se relaciona con la potenciacin de la realidad y con el
reconocimiento de opciones (Zemelman en su texto Historia y poltica del conocimiento, 1983).
7. Disoar en palabras de su creador, Len Octavio Osorno, es lo que hacen quienes disean su vida de acuerdo con sus
propios sueos.
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ni secuencial, se trata de una ruptura y como Durante los ltimos trescientos aos el m-
tal es conflictiva, agudiza las contradicciones todo prevaleciente de bsqueda del conoci-
entre las fuerzas que buscan la estabilidad, el miento ha sido el anlisis, usado por los cien-
statu quo organizacional y las que promueven tficos durante siglos y que est basado en la
el cambio. Rowan Gibson contribuye con este creencia de que la mejor forma de aprender
anlisis cuando afirma: Lo cierto es que el consiste en separar todo en sus partes, cono-
futuro no ser una continuacin del pasado cer cmo funcionan las partes por separado y
sino una serie de discontinuidades (Gibson, luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el
1997) y Charles Handy complementa: No se original, para intentar comprender cmo fun-
puede mirar el futuro como una continuacin ciona el todo. De esta forma fragmentadora
del pasado... porque el futuro va a ser diferen- de ver el mundo y la vida surgen concepcio-
te. Y realmente tenemos que lograr desapren- nes analticas que estn detrs de casi todo
der nuestra manera de manejar el pasado lo que pensamos y hacemos (la divisin de las
para poder manejar el futuro (Handy, 1990). empresas en departamentos, la divisin de las
comunidades en lugares separados para vivir,
Si queremos escapar de la atraccin gravi-
para trabajar, para estudiar, para divertirse,
tacional del pasado tenemos que ser capaces
las especificaciones bueno o malo, inocente
de replantear nuestras propias ortodoxias. o culpable, amigo o enemigo, gana o pierde,
Debemos volver a generar nuestras estrate- cumple o no cumple con la norma, etc.).
gias esenciales y replantear nuestras creen-
cias fundamentales sobre cmo vamos a Pero hoy es preciso reconocer con urgencia que
competir (C.K. Prahalat, 2005), porque los la construccin del conocimiento humano es
fenmenos del mundo real no siempre siguen uno de los procesos que sigue el diseo de re-
una tendencia lineal, ms bien escasamente des o sistemas y an no conocemos con certeza
pueden analizarse linealmente, por lo tanto, sus posibilidades de ampliacin y potenciacin,
descomponer una situacin en sus elementos ya que el medio en el que interacta el hombre
y volverlos a ensamblar constituye un ejerci- no cambia de manera regular o sobre una base
cio que resulta la especialidad ms destacada ordenada y rara vez tambin se producen cam-
de un rgano vital: el cerebro humano. bios dramticos continuos. La clave, entonces,
es detectar discontinuidades, turbulencias,
Lastimosamente, desde muy temprana edad situaciones con originalidad propia que no tie-
nos ensean a analizar los problemas frag- nen precedentes y all emerge la necesidad de
mentando el mundo. Al parecer esto facilita las modelar el pensamiento de manera adecuada,
tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un sutil y exclusiva. Modelar el pensamiento con
precio enorme. Ya no vemos las consecuencias un enfoque sistmico.
de nuestros actos: perdemos nuestra sensacin
intrnseca de conexin con una totalidad ms
vasta. Cuando intentamos ver la imagen ge- La potencia del enfoque
neral tratamos de ensamblar nuevamente los
fragmentos, enumerar y organizar todas las
sistmico en el pensamiento
piezas. Pero, como dice el fsico David Bohm, estratgico
esta tarea es ftil: es como ensamblar los frag- Un sistema es una unidad dotada de algu-
mentos de un espejo roto para ver un reflejo na complejidad, formado por partes coordi-
fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar nadas cuyos elementos interaccionan juntos
de ver la totalidad (Senge, 1995). y se afectan continuamente unos a otros, de
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modo que operan hacia una meta comn. Es De hecho los negocios y otras empresas hu-
algo que se percibe como una identidad que manas tambin son sistemas. Tambin estn
lo distingue de lo que la rodea, y que es ca- ligados por tramas invisibles de actos inte-
paz de mantener esa identidad a lo largo del rrelacionados, que a menudo tardan aos en
tiempo y bajo entornos cambiantes (Aracil, exhibir plenamente sus efectos mutuos, a
1995). menos que tengamos la capacidad para en-
frentarlos con una visin perifrica que nos
Ese conjunto organizado de cosas o partes
permita enfocar el mundo con una lente de
interactuantes e interdependientes, que se
ngulo ancho, para ver cmo nuestros actos
relacionan formando un todo unitario y com-
se relacionan con otras esferas de la misma
plejo, no se refieren al campo fsico (objetos),
actividad, y cmo afectan y se afectan.
sino ms bien al funcional. De este modo las
cosas o partes pasan a ser funciones bsicas Estas relaciones son los enlaces que vinculan
realizadas por el sistema y podemos enume- entre s a los subsistemas que componen a un
rarlas en: entradas, procesos y salidas. sistema complejo, y all la relacin sinrgica
recobra gran importancia porque resulta es-
Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las
pecialmente til para el desempeo ptimo
hojas flamean, y sabemos que llover. Tam-
del sistema ya que sinergia significa accin
bin sabemos que despus de la tormenta el
combinada. Sin embargo, para la teora de
agua de desage caer en ros y lagunas a
los sistemas el trmino significa algo ms que
kilmetros de distancia, y que el cielo estar
el esfuerzo cooperativo, puesto que en las re-
despejado para maana. Todos estos acon-
laciones sinrgicas la accin cooperativa de
tecimientos estn distanciados en el espacio
subsistemas semi-independientes, tomados
y en el tiempo, pero todos estn conectados
en forma conjunta, origina un producto total
dentro del mismo patrn. Cada cual influye
mayor que la suma de sus productos tomados
sobre el resto, y la influencia est habitual-
de una manera.
mente oculta. Slo se comprende el sistema
de la tormenta al contemplar el todo, no cada En la misma definicin de sistema se hace re-
elemento individual (Senge, 1995). ferencia a los subsistemas que lo componen,
cuando se indica que el mismo est formado
De casi todo lo que nos rodea se puede decir
por partes o cosas que forman el todo. Es-
que es un sistema. As, hablamos del sistema
tos conjuntos o partes pueden ser a su vez
planetario, formado por los planetas uni-
sistemas (en este caso son subsistemas del
dos mediante las fuerzas gravitatorias; de
sistema de definicin), ya que conforman un
un sistema econmico, formado por agen-
todo en s mismos y stos seran de un rango
tes econmicos, relacionados entre s por
inferior al del sistema que componen. Estos
el intercambio de bienes y servicios; de un
subsistemas forman o componen un sistema
sistema ecolgico, formado por distintas po-
de un rango mayor, el cual para los primeros
blaciones, relacionadas mediante cadenas
se denomina macrosistema.
alimentarias o vnculos de cooperacin; de
una mquina, cuyas diferentes partes in- Cada sistema y subsistema contiene un pro-
teractan para lograr el fin para el que ha ceso interno que se desarrolla sobre la base
sido concebida; de una empresa, como sis- de la accin, interaccin y reaccin de dis-
tema, en la que los distintos departamentos tintos elementos que deben necesariamente
se coordinan en la organizacin empresarial conocerse. Dado que dicho proceso es din-
(Aracil, 1995). mico, suele denominarse como variable cada
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elemento que compone o existe dentro de los En un sistema cerrado la entropa siempre
sistemas y subsistemas, y que de hecho no debe ser positiva. Sin embargo, en los siste-
tienen el mismo comportamiento sino que, mas abiertos biolgicos o sociales la entropa
por lo contrario, segn el proceso y las carac- puede ser reducida o, mejor an, transformar-
tersticas del mismo, asumen comportamien- se en entropa negativa, es decir, un proceso
tos diferentes dentro del mismo proceso de de organizacin ms completo y de capacidad
acuerdo con el momento y las circunstancias para transformar los recursos. Esto es posible
que las rodean. porque en los sistemas abiertos los recursos
Otro elemento importante a considerar en el utilizados para reducir el proceso de entropa
sistema es el proceso de retroalimentacin, el se toman del medio externo. As mismo, los
cual se produce cuando las salidas del siste- sistemas vivientes se mantienen en un estado
ma o la influencia de las salidas del sistema estable y pueden evitar el incremento de la
en el contexto vuelven a ingresar al sistema entropa y aun desarrollarse hacia estados de
como recursos o informacin. La retroalimen- orden y de organizacin creciente.
tacin permite el control de un sistema y que La permeabilidad de un sistema mide la inte-
el mismo tome medidas de correccin basa- raccin que este recibe del medio, se dice que
das en la informacin retroalimentada. a mayor o menor permeabilidad del sistema,
Un sistema siempre estar relacionado con el mismo ser ms o menos abierto. Los siste-
el contexto que lo rodea, o sea, el conjun- mas que tienen mucha relacin con el medio
to de objetos exteriores al sistema pero que en el cual se desarrollan son sistemas alta-
influyen decididamente a ste, y a su vez el mente permeables, stos y los de permeabili-
sistema influye, aunque en una menor pro- dad media son los llamados sistemas abiertos.
porcin; se trata de una relacin mutua de Por el contrario los sistemas de permeabilidad
contexto-sistema. casi nula se denominan sistemas cerrados.
La homeostasis es la propiedad de un sistema Hasta la dcada de los aos sesenta la empre-
que define su nivel de respuesta y de adap- sa se consideraba como un sistema cerrado, y
tacin al contexto. Es el nivel de adaptacin su orientacin era de adentro hacia fuera; el
permanente del sistema o su tendencia a la futuro se analizaba en funcin de la extrapo-
supervivencia dinmica. Los sistemas alta- lacin del comportamiento histrico, de all
mente homeostticos sufren transformacio- que el nfasis era en la definicin del nego-
nes estructurales en igual medida que el con- cio: Misin de la empresa y procesos forma-
texto sufre transformaciones, ambos actan les de planeacin. Ms an, en la Revolucin
como condicionantes del nivel de evolucin. Industrial (1780) se encuentra otro resultado
La entropa de un sistema es el desgaste que el impactante del pensamiento analtico (lineal)
sistema presenta por el transcurso del tiempo y una visin cerrada, en la que el trabajo se
o por el funcionamiento del mismo. Los siste- analiz para reducirlo a elementos indivisi-
mas altamente entrpicos tienden a desapa- bles repetitivos, estudio del cual surge la ad-
recer por el desgaste generado por su proceso ministracin cientfica de Frederick Taylor, la
sistmico. Los mismos deben tener rigurosos produccin en masa y el anlisis de tiempos y
sistemas de control y mecanismos de revisin, movimientos. Entonces, la gente acab com-
reelaboracin y cambio permanente, para evi- portndose como una mquina en el trabajo,
tar su desaparicin a travs del tiempo. con todas sus consecuencias de enajenacin,
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como lo expres Charles Chaplin en Tiempos cin de los recursos existentes. Se prioriza el
Modernos, su obra magistral de 1936. anlisis de cada uno de los componentes que
conforman una situacin, para potenciar las
En la era mecanicista empresarial no se tom
capacidades de los factores y as obtener una
en cuenta la naturaleza compleja del Ser hu-
mano individual, quie es participante de la ventaja ms evidente. As, la organizacin co-
problemtica, al atribuir significados, e infirir mienza a verse como un sistema abierto que
y modificar la situacin segn sus percepcio- interacta con su entorno en el proceso con-
nes y emociones. En esta era no exista con- tinuo de transformar recursos de entrada en
ciencia de la omnipresencia de la variacin salidas como servicios o bienes terminados.
en toda organizacin en la que la naturaleza Con Andrews y Ansoff adquiere relevancia el
humana tiene conciencia de s misma y por estudio del pensamiento estratgico a partir
ende, tiene la opcin de elegir. As, mien- de los aos setenta, cuando se considera pre-
tras en un sistema fsico no pueden hacer cisamente el papel central del medio ambien-
nada respecto a las predicciones que se ha- te externo en el diseo de la estrategia y la
gan acerca de su desempeo, en un sistema manera en cmo este configura o modifica
social, como la empresa, la mera prediccin el planteamiento estratgico de las organi-
subjetiva del resultado de algn aconteci- zaciones en forma continua, pero as mismo,
miento futuro puede cambiar el verdadero cmo la organizacin puede influir sobre el
resultado, ya que el ser humano reacciona y macroambiente. As, se destaca que todas las
acta basndose en observaciones selectivas, organizaciones operan en un macroambiente
supuestos, percepciones, creencias y valores. moldeado por las influencias de la economa
Surge luego la consultora en estrategia en la en su conjunto, la demografa, los valores y
que particularmente se resaltan los aportes estilos de vida de la sociedad, la legislacin
del Boston Consulting Group con su matriz de y regulaciones gubernamentales, los factores
portafolio de negocios basada en el anlisis tecnolgicos y, ms cercanas, la industria y el
de crecimiento-participacin y la nocin de rea competitiva en la que opera la empresa.
unidad estratgica de negocios, matriz para El macroambiente abarca todos los factores e
la toma de decisiones y anlisis DOFA, que in- influencias pertinentes fuera de los lmites de
volucra ya algunas variables externas a la or- la organizacin que afectan de manera im-
ganizacin, aunque no se considera an como portante las decisiones finales de la empresa
un sistema abierto. sobre su rumbo, objetivos, modelo comercial
y estrategia.
Aos ms tarde el pensamiento estratgico
emerge revolucionariamente desafiando el La empresa se convierte as en un sistema
pensamiento tradicional que procura alinear social; es decir, un sistema con propsitos
las situaciones de la realidad para adecuar- propios, que est hecho de partes con prop-
las a los esquemas rgidos pre-elaborados. El sitos propios y que forma parte de sistemas
pensamiento estratgico propone entender e ms grandes que tambin tienen propsitos
interpretar el entorno, es decir, el escenario propios; estos sistemas de mayor tamao in-
o espacio donde debe desarrollarse la acti- cluyen otros sistemas que tienen propsitos
vidad empresarial y donde estn instaladas propios, como pudieran ser otras empresas,
las necesidades, en una bsqueda persistente Gobierno, instituciones financieras, educati-
para adaptar y aprovechar la mejor combina- vas, etc.
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para cerrar la brecha entre razn y pasin, esencia de la estrategia y no las abstracciones
reconciliando, como sugiere Mintzberg, el de la alta gerencia (Mintzberg, 1999).
pensamiento cientfico con el mundo real de
La actitud estratgica es una actitud abierta
las organizaciones que debe necesariamente
al cambio, una actitud crtica de las propias
incluir una dimensin humana: ciencia, arte y
oficio finalmente reunidos (Mintzberg, 1999). concepciones y prcticas administrativas que
supone la capacidad de cuestionarlo todo,
El pensamiento estratgico en la empresa salir de lo rutinario para poner en prctica
debe ser la coordinacin de mentes creativas soluciones nuevas con miras a conservar la
dentro de una perspectiva del bien comn, unidad, el propsito o el bien comn del sis-
que le permita a un negocio avanzar hacia el tema, reconociendo por qu existe la orga-
futuro de una manera satisfactoria para to- nizacin y cules son sus fines dentro de un
dos, porque brinda las bases para la planea-
macrosistema.
cin estratgica que lleva a la creacin de un
equipo directivo con una misin compartida En el modelo sistmico se pone de manifies-
de futuro y un compromiso personal que lo to cmo, en un sistema, debido a las fuertes
identifica con los proyectos organizacionales interacciones que se producen en su seno,
y sus estrategias. la actuacin sobre unos elementos, prescin-
Es decir, la empresa es un subsistema del gran diendo de los otros, no conduce a resultados
sistema empresarial y por lo tanto es una uni- satisfactorios, pero adems, con el enfoque
dad dotada de cierta complejidad, formada sistmico debemos tener en cuenta que la
por partes coordinadas que aportan desde su dinmica de un sistema va ms all de la di-
dimensin vital, de modo que el conjunto po- nmica interna de la empresa y se adentra
sea una unidad o fin comn. La interaccin es en la dinmica social, donde retoma especial
el resultado de que unas partes influyen sobre importancia el concepto de competitividad
otras. Estas influencias mutuas determinarn sistmica.
cambios en esas partes. Por lo tanto, los cam-
bios que se producen en el sistema son refle- La competitividad sistmica
jo, en alguna medida, de las interacciones que Esser (1996) establece el concepto de compe-
tienen en su seno. Los cambios en un sistema
titividad sistmica en el cual enfatiza sobre la
se manifiestan mediante su comportamiento.
importancia de considerar aquellos factores
Una ruptura con los comportamientos y acti-
que determinan la evolucin de los sistemas
tudes existentes debe verse como un proceso
econmicos y que no son sistemticamente
enriquecedor, acumulativo y permanente, que
tratados por los enfoques convencionales de
progresa en medio de discontinuidades, con-
flictos y tensiones que no se resuelven en el la macro y la microeconoma. Por ello distin-
corto plazo ni en momentos predefinidos. La gue cuatro niveles analticos distintos, pero
buena gerencia para comprender este sistema interconectados entre s: el nivel meta, el ni-
requiere tanto de cerebro como de corazn. vel macro, el nivel meso y el nivel micro que
Compensar uno con otro es mala idea. La es- tienen como finalidad comprender la evolu-
trategia es mucho ms que el simple anli- cin de las economas locales, regionales y
sis de una situacin competitiva, se puede supranacionales, bajo el enfoque sistmico,
analizar todo lo que uno quiera, pero la vida como un nuevo desafo para las empresas, el
seguir siendo complicada y densa. Esta es la Estado y la sociedad.
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7. Segn la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad Sectorial del Departamento Nacional de Planeacin.
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Luego la competitividad sistmica plantea la para los accionistas son un propsito legtimo
existencia de factores externos (en los niveles que se debe buscar satisfacer, pero no cons-
macro, meta y meso) y de factores internos (a tituye el propsito predominante o nico del
nivel micro), con lo cual se ratifica de nuevo sistema, porque el ideal ya no es maximizar
la importancia de pensar estratgicamente la las utilidades sino ser cada vez ms compe-
empresa desde un enfoque sistmico porque tentes, en el sentido de generar una capa-
la actuacin sobre unos elementos, prescin- cidad creciente para satisfacer los deseos y
diendo de los otros, no conduce a resultados aspiraciones legtimas de todos los grupos de
satisfactorios ni sustentables. Ms an, es inters interactuantes.
preciso ampliar las fronteras de nuestra li-
Quien tiene pensamiento estratgico genera
mitada visin crematstica de mercado para
ventajas competitivas sostenibles basadas en
expandirnos a otros segmentos estratgicos
una autntica estrategia transformadora que
complementarios, ya que son muy escasos los
se evidencia como una resultante posible de
productos o servicios que son utilizados con
ver el mundo sistmicamente, es decir, ser ca-
total independencia de otros, o que no exis-
paz de sincronizar las necesidades, ritmos, ci-
tan industrias alternativas que con ingenio
clos y sistemas micro de la empresa, con otras
e innovacin encuentren solucin a las cre-
necesidades, ritmos, ciclos y sistemas meso,
cientes necesidades insatisfechas del mundo,
macro y meta presentes en el entorno glo-
para dejar a un lado la competencia destruc-
bal. La sostenibilidad implica acompasar los
tiva entre las empresas y optar por la coo-
ritmos para mantenerse dentro de los lmites
petitividad empresarial, ya que al igual que
de productividad y capacidad de carga de los
los ocanos azules9 pueden crearse mediante
diferentes sistemas que sostienen la empresa,
el anlisis de industrias totalmente diferentes
y ser consciente de que la empresa como sis-
de la propia, tambin es posible expandir las
tema es dependiente de otros sistemas.
fronteras de un mercado definido estudian-
do los distintos segmentos estratgicos que Este es un proceso cotidiano, omnipresen-
forman parte del mismo (Kim y Mauborgne, te y continuo, en el cual mientras mejores
2005), por lo tanto es preciso centrarse en la productos devuelva al entorno, mayores po-
visin global del sistema y no en sus partes sibilidades tiene de mantener sus ritmos de
aisladas o fragmentadas para urdir una au- demanda y mejores sern sus posibilidades de
tntica estrategia transformadora y sustenta- satisfaccin de sus propias necesidades, por-
ble que reconozca que el todo puede superar que la sostenibilidad de la empresa radica en
la suma de sus partes. la sostenibilidad de los ciclos y sistemas que
la sustentan (proveedores, clientes, competi-
dores, complementadores y dems grupos de
Conclusiones inters). Cuanto mayor sea el grado de inte-
El propsito fundamental de la empresa vista raccin entre ellos, mayor ser la necesidad
como un sistema social es el desarrollo, ms de que exista comunicacin y cooperacin
que el crecimiento. Este ltimo ser, en todo inmediatas. Toda accin de cooperacin en el
caso, consecuencia del primero. Las utilidades macrosistema es de beneficio para todos los
8. Los ocanos azules se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y
que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Cuando aparecen los ocanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas. Kim y Mauborgne en su texto
la estrategia del ocano azul.
El enfoque sistmico en el pensamiento estratgico, una dimensin vital para la construccin de organizaciones inteligentes - pp.19-35
34 Olga Romn Muoz
que colaboran, por lo tanto, con este enfoque los beneficios intrnsecos y se guarde mayor
sistmico, todos ganan. coherencia con las aspiraciones humanas.
Luego, frente a la crisis generada por un pen-
samiento lineal o automatizado de respuesta
previsible, es hora de pensar estratgicamen-
Bibliografa
te, con un enfoque sistmico que permita ALLES, Martha (2003). Gestin por competencias. El
Diccionario. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
construir organizaciones con menores limita-
ciones y mayores opciones para todos, donde ARACIL, Javier (1995). Dinmica de sistema. Madrid:
la satisfaccin de las necesidades crecientes Isdefe.
del mundo sean posibles desde la coopetitivi- BRANDERBURGUER, Adam y NALEBUFF, Barry (2005).
dad empresarial en la cual la equidad sea una Coopetencia.
bsqueda tangible y podamos acompasar los ESSER, K. Hillebrand, W. MESSNER, D. & MEYER-
ritmos de los diferentes sistemas y subsiste- STAMER, J. (1996). Competitividad sistmica. Nuevo
mas para no superar la capacidad de carga desafo a las empresas y a la poltica. Revista de la
ni saturar mercados, sino actuar recproca y CEPAL, 59, 39-52.
solidariamente con autonoma y libertad.
GIBSON, Rowan (1997). Repensando el futuro. Bogot:
Este enfoque sistmico a nivel macro es pre- Grupo Editorial Norma.
ciso repetirlo a nivel micro en el desarrollo GLADWELL, Malcolm (2005). Blink: Parpadeo. El
organizacional, donde los mltiples y distin- poder de pensar sin pensar. New York: Little, Brown
tos nodos, con autonoma, pero que compar- and Company.
tan hilos de interaccin, puntos de identidad,
HANDY, Charles (1990). The Age of Unreason. Harvard
principios y valores, no pierdan de vista el Business School Press.
propsito fundamental de toda organizacin:
suplir cada vez mejor las necesidades huma- KIM, Chan y MAUBORGNE, Rene (2005). La Estrategia
del Ocano Azul. Harvard Business School Press.
nas para mejorar la calidad de vida, no so-
lamente desde el punto de vista econmico MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL,
sino desde todas las dimensiones del ser. Joseph (1999). Safari a la estrategia. Una visita guiada
por la jungla del management estratgico. Buenos
En la actualidad la clave del xito global debe Aires: Ediciones Granica S.A.
estar centrada en el conocimiento porque la
NASH, John F. (1950). Equlibrium points in n person
diferenciacin y sostenibilidad de toda em-
games. Procedings from the National Academy of
presa est en la creatividad y en la capacidad Sciences. USA.
de innovar de las personas de la organizacin.
Ellas son la fuente inagotable de ideas que OHMAE, Kenichi (2004). La mente del estratega. El
arte de Japn en el mundo de los negocios. Bogot:
fundan finalmente el capital intelectual de
Mc Graw Hill.
toda organizacin inteligente que deja de
lado una visin instrumental10 y cremats- OSORNO, Len Octavio (1996). Sueo en Villamaga.
tica del trabajo para dar paso al trabajo como Fundacin Nueva Provincia.
medio para un fin fundamental desde una PRAHALAT, C.K. (2005). Utilidades en la base de la
visin ms sagrada en la cual se busquen pirmide. Grupo Editorial Norma.
10. Trmino acuado por Daniel Yankelovich en New Rules: Searching for Self-fulfillment in a World Turned Upside Down
(Nueva York: Random House, 1981).
Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 1. Enero-Junio de 2010. ISSN 0123-5834 35