Sunteți pe pagina 1din 12

DEZVOLTAREA DURABIL I

MANAGEMENTUL CREATIV

drd. Viorica TOMA


dr. Mihail DIMITRIU

Rezumat
Societatea se confrunt n prezent cu noi provocri legate de
schimbrile climaterice, reducerea nivelului i calitii resurselor,
globalizarea care atinge un nivel fr precedent.
Fa de aceste provocri, guvernele, agenii economici, societatea
civil acioneaz nc cu mijloace, instrumente, proceduri, tehnici
inadecvate. Cu toate c dezvoltarea durabil pare s ofere o soluie
n acest sens, aciunile concrete nu sunt orientate n aceast direcie.
n lucrare propunem soluii pentru dezvoltarea managementului
creativ, una dintre soluiile de dezvoltare durabil care se poate utiliza
la nivel microeconomic.

Abstract
Society is currently confronted with new challenges brought by the
climacteric changes, the lower level and quality of resources,
globalization which reached an unprecedented level.
In front of these challenges, the governments, economic agents
and the civil society still act with inadequate means, instruments,
procedures and techniques. Even though sustainable development
seems to offer a solution to this, the concrete actions are not oriented
in this direction. The paper proposes solutions for the development of
the creative management, one of the solutions for sustainable
development which can be used at the microeconomic level.

Lector univ., Universitatea Danubius Galai.

Cercettor tiinific II, secretar tiinific, Centrul de Cercetri Financiare i


Monetare Victor Slvescu, ACADEMIA ROMN.
.
51
Studii Financiare 1/2009

Cuvinte cheie: management, creativitate, dezvoltare durabil

Jel cod: L21, M11, M12, M14, O32

Obiectivele dezvoltrii durabile asumate n mod direct sau indirect


de rile Uniunii Europene reprezint un proces de schimbare prin
transformare prin care sistemul economic trebuie s dispun de
mecanisme proprii de autoreglare, de disponibiliti i capaciti
adecvate de receptare, prelucrare i difuzare a informaiilor, prin
instrumente i proceduri specifice care n final s conduc la un alt tip
de cretere economic, sustenabil, la dezvoltarea durabil a
societii umane. Dezvoltarea durabil a societii are sensul
dezvoltrii echilibrate intertemporal: satisfacerea nevoilor generaiei
curente fr a prejudicia potenialul de satisfacere a nevoilor
generaiilor viitoare. n acest context, la nivel microeconomic trebuie
gsite resurse regenerabile care s asigure ndeplinirea obiectivelor
strategice de cretere sustenabil (i o dezvoltare durabil la nivel
social!). Or, una dintre cele mai accesibile resurse rmne
creativitatea uman. Promovarea noului presupune ns o regndire
nu numai a activitii de cercetare dezvoltare, ci i a
managementului, n sensul dezvoltrii laturii creative a acestuia.
Orice aciune n direcia orientrii activitii pe un trend de cretere
sustenabil a firmei presupune asumarea unor riscuri suplimentare
fa de situaia actual din economie i societate, i acestea au n
vedere restructurarea modului de alocare i utilizare a resurselor,
modul de determinare a eficienei economice, ncercarea de
modificare a comportamentului clienilor, furnizorilor i al
administraiei locale i centrale. Este adevrat c a discuta n prezent
de modificarea comportamentului agenilor economici (n sens larg) n
direcia schimbrii modului de consumare a resurselor este o utopie,
dar treptat condiiile din mediul natural sau economie vor impune o
schimbare brusc a acestui comportament. Pe termen lung,
asumarea unor asemenea riscuri va conduce la o schimbare benefic
n locul ocupat de firma respectiv n economie i societate.
Dac se opteaz pentru amplificarea caracteristicilor creative ale
firmei, este evident c n primul rnd trebuie s se schimbe
competenele i aciunile la nivelul managementului. n acest context,
managementul creativ apare ca o soluie evident.
Managerul creativ este acela care poate, prin pregtirea general
i de specialitate, prin fondul de cunotine de care dispune, s

52
Microeconomie
coordoneze i s antreneze celelalte categorii de personal, pentru
rezolvarea ntr-un alt mod a unei mari diversiti de probleme.
n literatura de specialitate1, problematica studiului creativitii n
domeniul managementului se orienteaz cu precdere asupra
procesului decizional, asupra soluionrii unor probleme, folosindu-se
metode i tehnici care stimuleaz creativitatea.
n ceea ce privete subsistemul organizatoric, creativitatea
personalului se manifest n organizarea procesual, prin
elaborarea de noi soluii n ceea ce privete modul de derulare a
proceselor care se desfoar n organizaie, de corelare cu nivelul
obiectivelor, de folosire a unor noi metode, tehnici i instrumente care
s contribuie la realizarea eficient a obiectivelor. De asemenea,
personalul cu potenial creativ poate fi utilizat pentru generarea de noi
idei i soluii privind activitile desfurate n cadrul funciunilor
firmei.
Elaborarea strategiilor creative de management, cu un nalt grad
de aplicabilitate, implic i crearea unui climat care ncurajeaz
comportamentul creativ al membrilor organizaiei.
n vederea accenturii laturii creative a managementului n cadrul
firmelor romneti, se impune aciunea n urmtoarele direcii 2:
-promovarea sau familiarizarea personalului i a managerilor, cu
noiuni de creativitate;
-extinderea preocuprilor managementului pentru identificarea
salariailor creativi i constituirea unor grupuri creative, care s
participe la soluionarea problemelor organizaiei;
-crearea unui climat psiho-social al creativitii, care s ncurajeze
exprimarea persoanelor creative;
-constituirea n cadrul organizaiei, pe baza unor criterii tiinifice, a
unor cercuri de creaie n domeniul managementului, a unor nuclee
creative, la nivelul fiecrui colectiv; chiar a unor grupuri creative,
interdisciplinare care s participe la soluionarea problemelor firmei.
Managementul organizaiei trebuie s aib un rol de catalizator n
cadrul firmei, n sensul promovrii, identificrii, stimulrii i
recompensri persoanelor creative care contribuie la realizarea
obiectivelor firmei, la eficientizarea acesteia.

1
A. Androniceanu, Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ
al resurselor umane, Editura All, Bucureti, 1998.
2
Th. Comella, The Economics of Production and Innovation and Industrial
Perspectives, Pergamon Press, New York, 1990.
53
Studii Financiare 1/2009

Pentru susinerea managerilor n realizarea sarcinilor care le revin,


n literatura de specialitate3, a fost conturat un model al
managementului creativ, care implic o accentuare a laturii creative
a managementului n procesul de soluionare a problemelor
schimbrilor. Acest model subliniaz faptul c grupurile creative
constituite n organizaie trebuie s recunoasc i s accepte
schimbarea. Atunci cnd acestea nu sesizeaz schimbarea, nu vor
putea reaciona la apariia acesteia.
n vederea accenturii laturii creative a managementului n firmele
romneti, se impune derularea unui proces care presupune crearea
unui climat favorabil schimbrii, promovrii creativitii. Ideile
creatoare care pot conduce la schimbare provin att din interiorul ct
i din exteriorul organizaiei. Att membrii organizaiei, ct i clienii
sau furnizorii pot deveni surse de idei, care pot genera dobndirea
avantajului competitiv.
Principalele etape 4 ale crerii unui climat favorabil creativitii
sunt:
a. Pregtirea personalului pentru dobndirea unor atitudini
favorabile implementrii noului prin:
-ncurajarea subordonailor pentru gsirea unor soluii noi la
problemele care vizeaz propria lor activitate;
-ncurajarea membrilor grupului s-i exprime liber ideile, prin
crearea unor subgrupuri, n cadrul crora s se poat discuta
probleme legate de activitatea lor i posibilele soluii;
-ncurajarea comunicrii ntre clieni, furnizori i angajai, cunoscut
fiind faptul c cei mai potrivii furnizori de idei sunt clienii;
-ncurajarea chiar a nereuitelor, pornind de la ideea c, de cele
mai multe ori, prin ncercri succesive cresc ansele de reuit;
-introducerea unui sistem de recompensare a personalului creativ;
-recrutarea, angajarea i promovarea persoanelor creative n
funciile de conducere, pornind de la premisa c acestea pot aprecia
corect valoarea ideilor persoanelor creative i pot avea un
comportament corespunztor;
-crearea condiiilor optime pentru angajaii cu idei, n vederea
experimentrii.

3
A. Collier, Rol of Managers, University Press, New York, 1991.
4
T. Mihu, Antoconducere i Creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989
54
Microeconomie
n crearea acestui climat favorabil creativitii, comportamentul
managerilor are un impact major n formarea valorilor i convingerilor
personalului;
b. Constituirea i dimensionarea optim a grupurilor creative.
Superioritatea creativitii de grup fa de creativitatea individual
este recunoscut de specialiti, n principal pentru c grupul reunete
potenialul de creaie al tuturor membrilor, l valorific, dinamizeaz i
amplific.
La baza procesului de organizare i funcionare a activitii
grupurilor creative se afl o serie de aspecte 5 care trebuie avute
vedere, i anume:
-precizarea clar a scopului pentru care s-a constituit grupul, care
impune stabilirea structurii grupului, dup criteriul eterogenitii n
pregtire, al experienei ,sau dup criteriul omogenitii
caracteristicilor psiho-sociale;
-stabilirea unei ierarhii a rolurilor i poziiilor n cadrul grupului
creativ;
-precizarea gradului de implicare a membrilor grupului creativ i
ncurajarea unei implicri totale a membrilor n aciunea comun de
soluionare a problemelor organizaiei;
-stabilirea unui grad ridicat de independen, de autonomie, pe
care grupul creativ trebuie s l dein fa de organizaie;
-delimitarea principalelor modaliti de comunicare n cadrul
grupului i n cadrul organizaiei;
-asigurarea unui climat care promoveaz i ncurajeaz
persoanele creative. Acest climat trebuie s confere sentimentul de
siguran i libertate de aciune.
Respectarea aspectelor prezentate anterior poate accentua latura
creativ a managementului, poate genera intensificarea procesului de
soluionare a problemelor schimbrii, folosind metodele i tehnicile de
creativitate care valorific potenialul creativ al salariailor.
Managementul creativ - inovativ necesit un efort amplu, calificat
i convergent, la nivelul agenilor i al economiei naionale. Procesul
de implementare a schimbrii prin accentuarea laturii creative a
managementului n cadrul ntreprinderilor romneti este unul
complex i de durat. Angajaii din firmele romneti, obinuii s li se
spun ce trebuie s fac la fiecare pas, nu vor fi dintr-o dat creativi.

5
I. AZNAR, Le Creativite dans L' entreprise, Edition Dunod, Paris, 1983.
55
Studii Financiare 1/2009

De asemenea, fr o motivaie corespunztoare, acetia nu vor


accepta modificri radicale n organizarea ntreprinderii. Eforturile
pentru realizarea unui schimb de informaii vor ntmpina suspiciuni i
rezisten. n aceste condiii, managerilor le revine dificila sarcin de
a crea cadrul organizatoric corespunztor implementrii schimbrii.
n vederea accenturi laturii creative a managementului
ntreprinderilor romneti, principalele elemente care trebuie avute n
vedere sunt urmtoarele 6: nevoia de aciune; dorina de aciune;
voina de aciune; tendina de aciune. Aceste elemente pot avea o
nlnuire logic atunci cnd nevoii de aciune i se subordoneaz
celelalte.
Procesul de management se desfoar pe fondul unui puternic
impact psiho-social ntre manageri i subordonai, iar procesele de
gndire, aciunile creatoare i eficiente se realizeaz att pe
considerente generale, care integreaz aspiraiile colective, precum
nevoia i tendina de aciune, ct i pe factori de personalitate
individual: dorina i voina de aciune.
Nevoia de aciune este elementul dinamizator general, care
reflect necesitatea real de a produce schimbri i care justific
adoptarea unor decizii i derularea unui complex de aciuni
determinate de acestea.
Perioada pe care o parcurg ntreprinderile romneti este
caracterizat de o mare varietate de schimbri, care trebuie efectuate
imediat. Intervalul de timp dintre momentul apariiei schimbrii i
declanarea propriu-zis a acesteia este determinat, n primul rnd,
de nelegerea nevoii, a necesitii de a aciona.
Dac ntr-o organizaie este n mod obiectiv necesar o
schimbare, care presupune eficien ridicat, apare nevoia de a
aciona. O asemenea atitudine este justificat de posibilitatea ca
unele schimbri s fie nsoite de eecuri. Prevenirea acestora
impune necesitatea fundamentrii tiinifice a deciziilor managerilor i
operaionalizarea corect a lor.
Cum n faza iniial a proceselor de creaie soluia aleas trebuie
s conin i s prefigureze din timp dorinele i aspiraiile salariailor,
n faza final, de aplicare creatoare, trebuie exprimate rezultatele
colaborrii managerilor cu subordonaii, iar nevoia de aciune apare
ca factor real i necesar, care genereaz aciunile grupurilor creative.

6
O. NICOLESCU , I. GEORGESCU , Management i Marketing, Colecia Metode,
Tehnici, Instrumente, Tribuna Economic, Bucureti, 1992.
56
Microeconomie
Dorina de aciune se justific n primul rnd prin necesitatea de
afirmare i recunoatere a calitilor personale, avnd ns i o
determinare organizaional i social. Dac exist dorina de
schimbare n cadrul organizaiei, la toate nivelurile, atunci exist i
dorina de aciune.
Una dintre problemele care se ridic este aceea a concordanei
dintre dorinele i aspiraiile membrilor grupurilor din cadrul
organizaiei, pe de o parte, i sistemul de obiective al acesteia, pe de
alt parte. Dac ntre acestea exist o contradicie, apar conflicte,
dezinteres, pasivitate, aciuni ineficiente i risip de resurse. Pentru a
depi efectele enumerate este necesar o motivare difereniat,
corespunztoare a tuturor celor implicai n proces.
Voina de aciune este considerat ca principala trstur de
caracter a membrilor organizaiei i n primul rnd a managerilor de a
mobiliza eforturile personale i generale pentru realizarea
obiectivelor. Voina de aciune are caracter pozitiv atunci cnd
aceasta se subordoneaz necesitii, nevoii reale de aciune i este
foarte strns corelat cu dorina de aciune, ele condiionndu-se
reciproc.
ntre aceste elemente exist o legtur i o influen reciproc
permanent. Pentru ntreprinderile romneti, luarea n considerare a
acestor elemente este necesar pentru declanarea procesului
schimbrii, prin accentuarea laturii creative a managementului, prin
valorificarea potenialului creativ al tuturor membrilor organizaiei.
n continuare, vom prezenta cteva modaliti de promovare i
accentuare a laturii creative a managementului la nivel
macroeconomic.
1. Asigurarea unui sprijin financiar pentru promovarea transferului
de tehnologie, de inteligen, de know-how n domeniul
managementului. Guvernul poate sprijini promovarea de cunotine,
de inteligen, prin credite cu destinaie precis de folosire, prin
acordarea de burse de pregtire i de specializare. Organizaiile
internaionale, n cadrul unor programe de asisten, pot favoriza
accentuarea laturii creative a managementului prin transferul de
cunotine n acest domeniu.
2. Asigurarea unei infrastructuri care s stimuleze activitatea
creatoare i aplicarea rezultatelor acesteia.
3. Efectuarea unor mutaii n sistemul educaional practicat n ara
noastr.

57
Studii Financiare 1/2009

Principalele modaliti de implementare a schimbrilor la nivel


microeconomic pot fi modaliti cu caracter general.
1. Realizarea unui climat favorabil creativitii prin:
-instruirea salariailor pentru obinerea unor atitudini favorabile
schimbrilor;
-ncurajarea subordonailor s descopere soluii noi,
nestandardizate la problemele organizaionale;
-ncurajarea membrilor grupului s-i exprime liber ideile i s
schimbe informaii;
-ncurajarea dialogului ntre clieni, furnizori i proprii angajai;
-promovarea unor relaii de cooperare ntre toi membrii
organizaiei;
-reducerea i chiar eliminarea treptat a distanei ierarhice;
-organizarea de simpozioane tehnice care ofer posibilitatea
cunoaterii produselor i tehnologiilor aflate nc n faza de cercetare.
Acestea ofer posibilitatea, att cercettorilor, ct i vnztorilor de a
schimba idei despre dezvoltarea noilor produse i despre posibilitile
de aplicare a unor tehnologii, precum i de a audia prelegeri despre
tehnologii de ultim or etc.
2. Crearea de condiii favorizante de lucru pentru persoanele
cu potenial creativ, n vederea experimentrii soluiilor propuse.
Managerii, la nivelul superior, au posibilitatea de a sprijini
operaionalizarea unei astfel de modaliti prin:
-asigurarea spaiului i a resurselor materiale necesare n diferitele
faze ale procesului creativ;
-asigurarea resurselor financiare necesare experimentrii.
3. Diversificarea modalitilor de integrare a individului n
cadrul grupului creativ. Un rol important n accentuarea laturii
creative a managementului l are i operaionalizarea acestei
modaliti, care s-ar putea realiza prin:
-participarea efectiv a salariailor la organizarea propriei munci;
-dezvoltarea relaiilor de cooperare ntre membrii organizaiei;
-cultivarea sentimentului c salariaii aparin unei organizaii n
care demnitatea i profesionalismul le sunt recunoscute;
-organizarea unor activiti recreative n afara cadrului organizaiei,
care s ofere posibilitatea unei manifestri libere a fiecrei persoane
etc.
4. Acordarea unui grad mare de libertate n gndire, exprimare i
aciune.

58
Microeconomie
Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s practice un stil
de conducere care s permit manifestarea factorului uman, prin
stimularea formulrii soluiilor. Penalizarea eecurilor ar determina
limitarea creativitii.
5. Constituirea unor grupuri creative complexe i/sau chiar a
unor echipe funcionale n cadrul organizaiei, potrivit unor criterii de
mrime, omogenitate, stratificare, grad de participare, polarizare etc.
Este important i necesar ca managerii de nivelul mediu i superior al
organizaiei s urmreasc atragerea persoanelor cu potenial creativ
deosebit i cu spirit de iniiativ, dinamice care s coordoneze
activitatea n cadrul grupurilor creative.
6. Educaia la nivelul grupului creativ. Managerii de pe toate
nivelurile ierarhice au posibilitatea s stimuleze:
-transmiterea de cunotine rezultate din activitatea creatoare a
membrilor grupului;
-transferul cunotinelor din exterior.
Modaliti de implementare a schimbrilor la nivel microeconomic
cu caracter specific:
1.Transformarea inovaiei ntr-un element important pentru
crearea mediului organizaional care s ofere membrilor
organizaiei motivaia atingerii obiectivelor propuse. Managerii de la
nivelul superior pot sprijini operaionalizarea prin stabilirea
obiectivelor strategice cu caracter inovaional, a strategiei posibile,
precum i a resurselor i a termenelor necesare implementrii .
2. Conceperea unor strategii i politici dinamice, flexibile.
3. Promovarea unor structuri organizatorice flexibile. Prin
constituirea unor diviziuni funcionale i echipe de proiecte, managerii
de la nivelul superior pot sprijini aceste mutaii.
4. Constituirea unui Consiliu Tehnic la nivel de organizaie i
numirea unor responsabili cu cercetarea n cadrul diferitelor
departamente de producie. Printr-un proces complex de analiz i
reproiectare a structurii organizatorice, managerii de la nivelul
superior pot contribui la accentuarea laturii creative a
managementului i prin efectuarea unor astfel de mutaii n structura
organizatoric a firmei.
5. Crearea unor grupuri intercompartimentale i a unor
compartimente psiho-sociale prin:
-reunirea n cadrul unui compartiment a persoanelor creative care
particip la soluionarea problemelor cu care se confrunt managerii
situai pe diferite niveluri ierarhice;

59
Studii Financiare 1/2009

-cooptarea unor specialiti n domeniul psihologiei i sociologiei,


care s orienteze profesional resursele umane ale organizaiei.
6. Constituirea unor laboratoare de experimentare a ideilor.
7. Crearea unui sistem informaional diversificat i flexibil
prin:
-diversificarea mijloacelor de receptare i difuzare rapid a
informaiilor necesare n procesele creative;
-constituirea unor reele formale i informale de schimb de
informaii;
-constituirea unor bnci de date, care stocheaz informaia i
permit accesul rapid al mai multor utilizatori la aceasta etc.
8. Extinderea folosirii metodelor i tehnicilor de creativitate.
Managerii din ntreaga organizaie trebuie s se preocupe de
organizarea unor edine de creativitate pentru fundamentarea de
variante decizionale, de alegere a variantelor optime pe baza
criteriilor care stau la baza evalurii deciziilor de management
(Brainstorming, Delbecq, Analiza morfologic, Sinectica, M.E.S.A.)
9. Selecionarea, angajarea i promovarea persoanelor cu
spirit de iniiativ. Managerii departamentului de resurse umane pot
aciona prin:
-folosirea unor teste n vederea psihodiagnosticrii noilor angajai;
-introducerea unui sistem de recompensare difereniat.
Toate aceste modaliti de aciune cu caracter general i specific
pot constitui elemente ale unei strategii noi, n care accentuarea
laturii creative a managementului organizaiei s devin o realitate i
n firmele romneti.

Bibliografie

1. C. ALPOPI, Creativitate i inovare, Editura ASE, Bucureti, 2002.


2. A. ANDRONICEANU, Managementul schimbrilor. Valorificarea
potenialului creativ al resurselor umane, Editura All, Bucureti,
1998.
3. C. BACIU, Personalitate i creativitate, Editura Bur, Bucureti,
2000.
4. D. BALAHUR, Sociologia climatului creativ, Editura Psihomnia,
Iai, 1997.
5. D. BALAHUR, Creativitate - Personalitate -Dezvoltare, Editura
Performantica, Iai, 1997.

60
Microeconomie
6. Bontea E, Organizarea i conducerea procesului de creaie n
unitile economice, Editura Academiei, Bucureti, 1980.
7. B. BOUILLERCE, Creativitatea de grup, Editura Polirom, Iai,
2002.
8. L. BRABANDERE, Le management des idees, Dunod, Paris,
1998.
9. L. BRABANDERE, L e plaisir des idees, Dunod, Paris, 2004.
10. M. CALUSCHI, Grupul mic i creativitatea, Editura Cantes, Iai,
2001.
11. M. CALUSCHI, Grup creativ de formare, Editura Cantes, Iai,
2001.
12. M. CARCEA, Strategii de activare a potenialului creativ, Iai,
2003.
13. A. CHANDIER, Management - Theory and Practice, D.
Publications Lrd, London, 1990.
14. R. CLAUDE, A. MOLES, Creativite et methodes d`innovation,
Edition Fayard-Marne, Paris, 1990.
15. V. COJOCARIU, Educaie pentru schimbare i creativitate,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2003.
16. CONSTANTINESCU, Creativitatea, cunoaterea i stimularea
potenialului creativ, Editura Dacia, 1981.
17. M. DINC, Teste de creativitate, Editura Paideia, Bucureti, 2001
18. M. DRGNESCU, Creativitate i inovare, Editura Academiei
Romne, Bucureti, 1990.
19. V. FEIER, Creativitate i creativitate general, Editura Expert,,
Bucureti, 1995.
20. V. FEIER, Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert,,
Bucureti, 1995.
21. M. FUSTIER, Pratique de la creativite, E.S.F., Paris, 1992.
22. P. HENRY, Creative Management, Open Business School,
London, 1991.
23. H. HICKS, GILLETT C, Management, Creativity in Organization,
Fourth Edition, Mc.Graw Hill, New York, 1987.
24. J. HUBERT, La creativitte, mode d`emploi, E.S.F., Paris, 1990.
25. A. KAUFMANN, Creativitatea n managementul ntreprinderilor,
Editura AIT Laboratories, Bucureti, 1995.
26. I. MIHU, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1989.
27. M. MIRCESCU, Antrenamentul creativitii, Editura Eurobit,
Timioara, 1997.

61
Studii Financiare 1/2009

28. I. MORARU, Strategii creative transdisciplinare, Editura


Academiei Romne, Bucureti, 1999.
29. A. MUNTEANU, Incursiuni n creatologie, Editura Augusta,
Timioara, 1994.
30. O. NICOLESCU, Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 1996.
31. Gh. ONU, Dezvoltarea creativitii i tehnici de ideaie voluntar,
Editura Universitii Transilvania, Braov, 2000.
32. G. POPESCU, Psihologia creativitii, Editura Fundaiei Romniei
de mine - Bucureti, 2004.
33. Gh. POPESCU STERE, Creativitate, participare i motivare n
managementul ntreprinderilor industriale, Editura INID, Bucureti,
1993.
34. M. ROCO, Creativitate individual i de grup, Studii
experimentale, Editura Academiei, Bucureti, 1981.
35. C. RUSSU, Creaia tehnico-tiinific i inovarea industrial,
Editura Politic, Bucureti, 1980.
36. L. SLTINEANU, Managementul inovrii tehnologice, Editura
Tehnopress, Iai, 2004.
37. I. STNCIOIU, Management, cercetare, dezvoltare, Editura
Mondero, Bucureti, 1993.
38. R. STERENBERG, Manual de creativitate, Editura Polirom, Iai,
2005.
39. TIMBAL-DUCLAUX, La strategie de la creativitte dans
l`entreprise, Rety, Paris, 1996.
40. B. TWISS, Inovare tehnologic. Creativitate. Conducere.
Organizare, Editura Tehnic, Bucureti, 1989.
41. M. VLSCEANU, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura
Paideia, Bucureti,
42. C. ZAMFIR, Strategii ale dezvoltrii societii, Editura Politic,
Bucureti, 1987.
43. I. ZAR, Creativitatea - o resurs inteligent. Managementul
stimulrii i valorificrii, Editura Centrului Tehnic - Editorial al
Armatei, Bucureti, 2003.

62