MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală

Resursele umane în organizaţia contemporană, începuturile managementului, organizaţia si

personalul ei

1.1.Rresursele umane în organizaţia contemporană

Organizarea si desfăsurarea modern a activităţii economice, are influenţe asupra factorului uman,
economia de piaţă fiind caracterizată prin următoarele trăsături:

• are la bază proprietatea sub diferite forme;

• organizaţia privată, individuală sau asociativă este entitatea economică principală;

• profitul reprezintă scopul principal al activităţii organizaţiei;

• cu ajutorul mecanismelor pieţii se reglează întreaga activitate economică;

• proprietatea privată implică autonomia deciziilor;

• concurenţa face posibilă acţiunea neîngrădită a legilor cererii si ofertei, determinând în

final progresul economiei si, implicit, al societăţii;

• preţurile se stabilesc în mod liber prin confruntarea dintre cerere si ofertă;

• statul democratic veghează la respectarea legilor pieţei si urmăreste desfăsurarea normal a

activităţii tuturor agenţilor economici.

Intervenţia directă sau indirectă a resurselor umane condiţionează existenţa producţiei si a

celorlalte activităţi economice si asigură valorificarea mijloacelor de producţie de care
dispunesocietatea, făcând posibilă si satisfacerea nevoilor ei.

1.2. Piaţa forţei de muncă şi resursele umane

Piaţa forţei de muncă este spaţiul economic în care se întâlnesc, se confruntă si se

negociază în mod liber cererea de forţă de muncă, respectiv deţinătorii de capital, în calitate de

cumpărători si oferta, reprezentată de posesorii de forţă de muncă.

Oferta de forţă de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii societăţii
si este determinată de cele două componente:

1. cea economică – salariul trebuie să fie suficient pentru a permite lucrătorului să-si

păstreze capacitatea de muncă;

2. cea socială – fiinţele umane nu lucrează numai pentru recompense materiale, acestia
au nevoie să fie respectaţi de către ceilalţi pentru performanţa lor profesională.

Principalele particularităţi ale pieţei forţei de muncă sunt următoarele:

• prezintă un grad inferior de flexibilitate, completată de o sensibilitate mai pronunţată;

• este mai complexă, mai organizată si mai reglementată faţă de celelalte pieţe;

• deţine pronunţate caracteristici contractuale si participative;

• intervenţia statului este mai puternică decât pe celelalte pieţe;

• este deosebit de sensibilă faţă de deciziile care se iau pe celelalte pieţe, adaptându-se la

miscările, semnalele si solicitările acestora.

1.3. Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe

G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi specializate care urmăresc

conceperea, implementarea si susţinerea obiectivelor esenţiale ale organizaţiei cu privire la

utilizareaangajaţilor săi. Spre deosebire de majoritatea specialistilor dintr-o organizaţie,
specialistii înprobleme de personal au răspunderi si faţă de întreaga forţă de muncă, nu numai
faţă de conducereaorganizaţiei, deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este
preocuparea pentru tratamentulcorect, pentru asigurarea posibilităţilor de comunicare
participativă, a remunerării echitabile si aaltor aspecte care prezintă importanţă pentru persoanele
implicate cu statut de angajaţi aiorganizaţiei

Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face următoarele sublinieri

“Aceastăexpresie se referă de obicei la absorbirea deciziilor de personal în cadrul
responsabilităţiloroperaţionale ale departamentelor de linie, precum si în activităţile strategice ale
organizaţiei, ceea cepoate reduce chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane
si performanţăeconomică globală.

Cele două definiţii ne oferă numeroase elemente pentru sublinierea diferenţelor

dintremanagementul personalului si managementul resurselor umane. Redăm în continuare
câteva dintreele:

managementul personalului acoperă atât probleme de strategie a personalului, cât si chestiuni

de ordin operaţional. Managementul personalului acoperă si ceea ce se cunoaste în

anumitelucrări sub denumirea de management al resurselor umane;

managementul personalului se referă, în principal, la activitatea personalului de

specialitateresponsabil pentru implementarea obiectivelor organizaţiei în materie de personal. În
acest context, seful funcţiunii de personal este managerul de specialitate care răspunde de
proiectarea si executarea strategiilor organizaţiei în domeniul capitalului uman;

echipa angajată în funcţiunea de personal consiliază, îndrumă si sprijină atât conducerea cât

si pe ceilalţi angajaţi în chestiuni care privesc relaţiile de serviciu si are o dublă răspundere:faţă
de lucrători si faţă de membrii conducerii organizaţiei;

rolul de personal trebuie deosebit de rolul de conducere a unui colectiv, care se referă înesenţă
la stăpânirea si dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilororganizaţiei,
preocupare fundamentală care se subsumează managementului resurselorumane;

optica de managementul resurselor umane este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija
faţă de angajaţii organizaţiei, deoarece accentul se pune pe reusita economică, unde prima
posibilitate revine grijii faţă de client. În ceea ce îi priveste pe specialistii de personal acestia au
obligaţia de a menţine o stare de echilibru între nevoile clienţilor si cele ale angajaţilor.

1..4.. Capitalul uman şi capitalul social

Capitalul uman reprezintă, în general, cunostinţele, deprinderile si capacităţile profesionale ale

lucrătorului. Însăsi noţiunea de “capital uman” caracterizează calitatea forţei de

muncă, posibilităţile lucrătorului în procesul de muncă. Sub aspect tipologic capitalul uman se
divide în două grupe:

capitalul general care include cunostinţele teoretice si de altă natură dar de valoare universală si
cu un domeniu larg de aplicare. Forma cea mai înaltă a acestui tip de capital general o reprezintă
autoinstrucţia;

capitalul special care cuprinde cunostinţele specifice locului de muncă, cu luarea în considerare
a posibilităţilor calităţilor si insuficienţelor si ţinând seama de clienţi, specificul organizaţiei, a
regiunii s.a., precum si de deprinderile practice de a realize în practică cunostinţele de acest gen.
Capitalul special se acumulează în procesul muncii, al dobândirii experienţei practice.

Termenul de “capital social” reflectă caracterul relaţiei dintre salariaţi, mijloacele si cultura
comunităţii lor si comunicarea interpersonală. Conţinutul capitalului social constă în legăturile
interpersonale, relaţiile de încredere, solidaritate, atasamentul faţă de cooperare si sprijin,
priceperea de a lucra în grup, în echipă. La baza capitalului social se situează relaţiile de
moralitate, care uneori sunt cunoscute sub denumirea de capital moral. În realitate, capitalul
social include în plus dezvoltarea comunicărilor si culturii comunicării, deprinderile colaborării
eficiente.
MANAGEMENTUL PERSONALULUI PARTE A MANAGEMENTULUI, STIINŢĂ SI
DISCIPLINĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT, PROFESIUNE SI GEN AL PUTERII.

STRUCTURA MANAGEMENTULUI PERSONALULUI.

2.1. Managementul personalului, ca sferă specifică a managementului

Definiţiile date managementului personalului pot fi reunite în câteva grupe:

3. definiţii motivaţionale potrivit cărora managementul personalului reprezintă un process

neîntrerupt, orientat spre schimbarea scopurilor motivaţiei oamenilor pentru a obţine de la acestia
o participare maximală în activitatea organizaţiei si rezultate finale semnificative;

4. definiţii descriptive care caracterizează managementul personalului ca pe un gen independent

de activitate a specialistilor - manageri a căror scop principal constă în cresterea eficienţei
producţiei si creativităţii apelându-se la conceperea si aplicarea unor reguli de recrutare,
selecţiesi promovare a personalului si la soluţionarea problemelor legate de formarea si
calificarea personalului;

5. definiţii teleologice (din punctul de vedere al scopului si sarcinilor) prezintă managementul

personalului ca pe un complex de măsuri manageriale (organizaţionale, economice, juridice) care
asigură concordanţa caracteristicilor cantitative si calitative ale personalului si direcţionarea
comportării lucrative spre scopurile si misiunile organizaţiei;

6. definiţiile descriptive - teleologice, în care autorii se străduiesc să combine caracteristica

scopurilor managementului personalului cu tratarea unui număr însemnat de funcţii. Se susţine
că managementul personalului reprezintă sfera activităţii caracteristice tuturor organizaţilor,
având ca misiune principală asigurarea unităţii cu personalul si utilizarea raţională a acestuia.

2.2. Funcţiile, subiecţii si metodele de managementul personalului

Principalele funcţii ale managementului personalului sunt:

planificarea personalului (implicit planificarea strategică), determinarea necesarului de personal

sub aspect cantitativ si calitativ;

determinarea mijloacelor de reglementare si atragere a personalului, ceea ce presupune să se

răspundă la întrebări de genul: de unde să se recruteze, cum să fie atrasi noii angajaţi, care să fie

raportul dintre sursa internă si sursa externă de recrutare si altele;

marketingul personalului, care să urmărească asigurarea cererii de noi angajaţi cu oameni

corespunzători din punctul de vedere al pregătirii profesionale si manageriale;

 recrutarea personalului, selecţia acestuia, asimilarea si integrarea noilor angajaţi;

formarea si perfecţionarea profesională;

planificarea carierei, evaluarea performanţelor personalului si aprecierea salariaţilor în ordinea

meritelor si promovarea personalului;

motivaţia personalului, prin care se urmăreste ca pe această cale să se unească, coordoneze si

integreze toate funcţiile managementului personalului;

gestiunea cheltuielilor cu personalul;

organizarea locului de muncă care să permită utilizarea optimă a potenţialului personalului;

asigurarea dispunerii ergonomice a activităţilor prin conceperea graficelor de lucru, a

concediilor, a schimburilor de lucru;

conducerea informaţiei, în scopul de asigurare într-o cantitate optimală a surselor

informaţionale necesare managementului personalului

analiza rezultatelor activităţii si potenţialului de muncă a personalului;

controlul personalului, asigurarea disciplinei si ordinei în organizaţie; managementul stărilor

conflictuale prin crearea în organizaţie a climatului care să prevină apariţia conflictelor
distructive;

reglementarea juridică a relaţiilor de muncă;

managementul asigurărilor sociale, a protecţiei sociale si a protecţiei speciale;

soluţionarea problemelor legate de ocuparea forţei de muncă, de somaj, de protecţie socială a

somerilor si de integrare profesională a acestora;

organizarea problemelor sănătăţii si protecţiei muncii precum si a unor servicii în folosul

personalului organizaţiei;

asigurarea eficienţei economice si sociale în utilizarea personalului;

planificarea si dezvoltarea culturii organizaţionale

asigurarea reputaţiei firmei în relaţia cu clienţii si cu instituţiile puterii.

Subiecţii managementului personalului sunt: managerii de la toate nivelurile, serviciile de

personal, organele colectivelor de muncă, adunările generale ale membrilor colectivelor de
muncă, cercurile de calitate, sindicatele, organizaţiile de femei si de tineret, care activează în
cadrul organizaţiei.

2..3.. Metodele managementului resurselor umane

În plan tipologic, regăsim următoarele metode de managementul personalului:

metode administrative, axate pe formarea structurii si organismelor manageriale, confirmarea

normelor si normativelor administrative, elaborarea dispoziţiilor privitoare la selecţia si
repartizarea personalului, redactarea instrucţiunilor si standardelor privitoare la activitatea
organizaţiei;

metode economice, respectiv analize tehnico - economice, fundamentări tehnico -economice,

planificarea, stimularea materială, sistemul de impozite, formarea preţurilor, norme si normative
economice;

metode social - psihologice: analiza socială a colectivului de lucru, planificarea socială,

participarea personalului la managementul organizaţiei, dezvoltarea socială a colectivului,
influenţarea psihologică a colectivului;

metode de informare, prin care se urmăreste să se transmită personalului informaţii care îi

permit ca în mod independent să-si constituie comportamentul organizaţional personal.

2.4. Managementul strategic al personalului organizaţiei

Scopul managementului strategic al personalului constă în asigurarea unei stări coordonate si

adecvate a mediului extern si intern al procesului de formare a potenţialului uman al organizaţiei
pentru o periodă lungă de timp.

Managementul strategic al personalului permite rezolvarea următoarelor sarcini:

asigurarea organizaţiei cu potenţialul uman necesar în concordanţă cu strategia ei;

formarea mediului intern al organizaţiei;

funcţionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaţiei, implicit a

managementului personalului;

soluţionarea contradicţiilor în problemele de centralizare – descentralizare a managementului

personalului.
 ASIGURAREA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

PLANIFICAREA PROGNOZA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI,

ORIENTAREA PROFESIONALĂ

3.1. Personalului organizaţiei-prognoză si planificare

Pentru realizarea managementului previzional al personalului trebuie apelat la un sistem,

respectiv la un ansamblu de metode si forme dintre care un rol esenţial revine planului si
prognozelor.

Planul - reprezintă un instrument care asigură coordonarea procesului de asigurare si utilizare a

forţei de muncă si cresterea economico-socială în proporţii optime a organizaţiei.

Prognozele au ca scop să determine alternative pentru deciziile strategice privitoare la personalul

organizaţiei, cu luarea în considerare a schimbărilor ce se întrevăd în diviziunea muncii si în
progresul tehnico-stiinţific a evoluţiilor previzibile a proceselor economico-sociale.

Proiectarea – este o previziune sub formă cantitativă a fenomenelor, bazată pe ipoteza căacestea
se vor desfăsura în viitor ca o simplă prelungire a tendinţelor din trecut.

3.2. Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal

Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal constă dintr-un ansamblu de

eforturi metodic efectuate si de studii bine gândite, în scopul de a detecta cu anticipaţie
problemele, de a pregăti soluţiile concretizate apoi într-un plan si program de acţiune, de a
corecta acţiunile pe măsura realizării lor.

Scopul managementului previzional al necesarului de personal este de a asigura viitorul

organizaţiei cu forţă de muncă si în felul acesta de a influenţa din punct de vedere al resurselor
umane competitivitatea si rentabilitatea unităţii.

Etapele managementului previzional al necesarului de personal sunt următoarele:

- studii si cercetări prospective sau proiecţii ale viitorului în materie de nevoi de personal;

- elaborarea de planuri pe termen lung si mediu;

- programarea acţiunilor pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executanţi.

Etapele prezentate mai sus sunt legate între ele, se intercondiţionează si se influenţează reciproc.
3.3. Diagnoza si analiza în procesul de stabilire a necesarului de personal

Dezvoltarea si modernizarea structurii economiei este însoţită de modificări fundamentale în

ocuparea personalului si în eficienţa acestuia:

reducerea absolută si relativă a populaţiei ocupate în agricultură;

în perioada trecerii de la structuri economice tradiţionale la structuri economice modern

industriale, populaţia ocupată în ramurile neagricole si cu deosebire în industrie creste mult mai
rapid în raport cu sporirea populaţiei ocupate în întreaga economie;

pe o treaptă avansată a dezvoltării, populaţia industrială înregistrează o anumită scădere atât ca

număr absolut, cât si ca pondere;

cresterea muncii complexe si productivităţii muncii în toate domeniile de activitate.

3.4. Orientarea profesională

Orientarea profesională este o metodă stiinţifică ce are ca scop să informeze subiectul asupra
aptitudinilor sale si să-i indice o profesiune sau un grup de profesiuni, în care să-si valorifice cât
mai bine aceste aptitudini.

Rolul orientării profesionale în societatea modernă este de a călăuzii pe fiecare individ spre
utilizarea maximă a posibilităţilor sale.

Orientarea profesională are de rezolvat două probleme de importanţă majoră:

găsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacităţii sale;

satisfacerea cu necesarul de personal a fiecărei profesiuni.

Orientarea profesională nu se mai face către o singură profesiune, ci către un grup de profesiuni,
acordându-se atenţie atât aptitudinilor, cât si atitudinilor faţă de muncă.

Activitatea de orientare cuprinde, deci, trei aspecte:

1. aspectul amintit de cunoastere a individului si a aptitudinilor sale;

2. de asemenea, un aspect care a fost atins: cunoasterea diferitelor profesiuni si alături de acestea
două, un alt aspect;

3. cunoasterea cererii de muncă în diferite sectoare de activitate.

În desfăsurarea unei acţiuni sistematice de orientare profesională se succed următoarele

etape:
1. analiza muncii si elaborarea monografiilor profesionale;

2. stabilirea criteriilor de succes profesional;

3. stabilirea unei baterii de probe, în funcţie de exigenţele profesiunii si criteriile de success

profesional;

4. alegerea unui esantion experimental pentru etalonarea probelor;

5. prelucrarea rezultatelor si alegerea probelor care sunt mai productive;

6. determinarea valorii cotelor care îndreptăţesc speranţe de reusită în profesiunea respectivă;

7. coroborarea probelor de laborator cu informaţii culese din convorbirea cu candidatul, cu

datele biografice, produsele activităţii.

 ASIGURAREA ORGANIZAŢIEI CU PERSONAL

RECRUTAREA PERSONALULUI, SELECŢIA PERSONALULUI

4.1. Recrutarea personalului

Prin definiţie, activitatea desfăsurată de organizaţie de a atrage resursele umane neocupate,

pentru satisfacerea necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă, reprezintă recrutarea
personalului.

Recrutarea – este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant si include
examinarea atentă a locului de muncă si a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa
adecvată de candidaţi si modul în care acestia pot fi atrasi să candideze.

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecţionaţi, pe aceia ale căror
cunostinţe profesionale în domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor
vacante scoase la concurs.

În legătură cu importanţa recrutării personalului si rolul pe care acesta îl ocupă în cadrul

organizaţiei, trebuie subliniate câteva elemente de bază ale procesului. Acestea sunt:

1. politica de recrutare a personalului;

2. constituirea unui organism distinct a recrutării personalului;

3. elaborarea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă;

4. atragerea solicitanţilor;

5. evaluarea programului de recrutare a personalului.

În vederea recrutării managerilor se apelează la serviciile unor firme de consultanţă în

management si, în anumite cazuri, chiar la consultanţă specializată.

Activitatea de recrutare a managerilor presupune următoarele:

• alcătuirea de dosare cu informaţii semnificative si realizarea contractelor necesare pentru

identificarea condiţiilor si resurselor de recrutare;

• analiza postului ce trebuie completat si definirea candidatului ideal;

• căutarea activă si metodică de candidaţi prin abordare directă, prin contracte de afaceri, prin
reclame si pe alte căi;

• contactele cu candidaţii în scopul de a-i intervieva si de a le dezvolta interesul pentru postul

respectiv;
• evaluarea si selecţia preliminară a candidaţilor;

• planificarea interviurilor cu candidaţii preselecţionaţi.

Cu ajutorul strategiei si politicii de recrutare a personalului, se redau intenţiile si obiectivele

managerului general în acest domeniu.

Recrutarea presupune parcurgerea următoarelor etape:

- definirea postului;

- definirea profilului candidatului;

- identificarea surselor de recrutare;

- antrenarea mijloacelor de recrutare;

- campania de anunţare a recrutării;

- selecţia candidaţilor;

- convocarea la întâlniri cu responsabilul cu recrutarea (se apelează la interviuri, simulări, teste);

- selecţia primilor 3 sau 4 dintre cei mai buni candidaţi si trimiterea răspunsurilor la candidaţii
reţinuţi la această fază;

- prezentarea ierahizării, în urma unor interviuri de detaliu;

- decizia finală de angajare;

- integrarea noului angajat.

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, acestea fiind împărţite în două grupe:surse
interne si surse externe.

Prin recrutare internă se influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor. Recrutarea de obicei se
face din rândul personalului unităţii. Sursele externe de recrutare au legătură cu candidaţii

din afara organizaţiei.

Dintre modalităţile de recrutare externe amintim:

primirea de cereri de angajare prin postă;

din cadrul învăţământului postliceal, din colegii si facultăţi;

brosurile de recrutare;

vizitele la alte organizaţii, care intenţionează să efectueze reduceri de personal.

4.2. Selecţia personalului

Selecţia personalului:

• înseamnă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să
practice o meserie;

• se realizează pe baza unui ansamblu de metode stiinţifice, care urmăresc să stabilească dacă un
candidat la o anumită profesie posedă aptitudini cerute la exercitarea acestei profesiuni;

• selecţia pleacă de la profesie în comparaţie cu orientarea personalului care pleacă de la individ;

• are rolul să stabilească exact treapta care i se cuvine si felul muncii care i se potriveste
individului într-o treaptă sau alta.

Utilizarea metodelor stiinţifice ale psihologiei pentru selecţie presupune următoarele etape:

analiza muncii si elaborarea monografiilor profesionale;

alegerea unui ansamblu de metode pentru măsurarea atitudinilor cerute de profesiunile sau
locurile de muncă pentru care se face selecţia si clasificarea profesiunilor;

verificarea experimentală a metodelor, validarea bateriei de teste si definitivarea ei;

stabilirea modului de aplicare în practică a rezultatelor obţinute din examinarea psihologică,

stabilirea metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinări.

4.3. Selecţia dirijată special către manageri

În etapa premergătoare depunerii ofertei, candidatul la funcţia de manager va trebui să se

pregătească si să acţioneze după cum urmează:

• să obţină cererea de ofertă si criteriile de selecţie. Acestea, alături de anumite elemente general
valabile, au si un caracter specific organizaţiei;

• să facă dovada că se încadrează în criteriile de selecţie, respectiv:

-să se informeze si să se documenteze metodic cu privire la organizaţie;

-să-si însusească metodologia privind selecţia si testarea candidaţilor si încheierea contractului

de management;

-să redacteze oferta si să completeze dosarul candidaturii;

-să facă o pregătire suplimentară managerială, mai ales acolo unde urmează să susţină teste

adecvate.
Concursul pentru selecţia si testarea candidaţilor comportă o serie de etape, respectiv:

pregătirea concursului;

organizarea concursului;

desfăsurarea concursului;

închiderea si finalizarea lucrărilor.

Dintre criteriile generale reţinem:

1. performanţele cantitative si calitative obţinute în realizarea sarcinilor;

2. studiile de specialitate necesare exercitării în bune condiţii a funcţiei respective;

3. experienţa în profesia sau meseria respectivă;

4. iniţiativă si perseverenţă în descoperirea si introducerea în practică a noului;

5. capacitatea de a găsi soluţii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau de perfecţionare a

activităţilor;

6. capacitatea de efort, de autoanaliză, de autoperfecţionare, de autodepăsire, de autocontrol, de

colaborare;

7. cinste, loialitate faţă de organizaţie, moralitate etc.

 DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

5.1. Asimilarea si integrarea noilor angajaţi

5..1..1.. Integrarea profesională ca aspect al integrării sociale

Prin integrare, în general, se înţelege orice proces biologic, neurologic si psihic, de cuprindere,
asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaţie, informaţie) de către alt element
unificator si supraordonat.

Integrarea socială reprezintă procesul de încorporare, asimilare a individului în unităţi si sisteme

sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor si cerinţelor

sociale.

Integrarea profesională este un proces de asimilare si de transmitere reciprocă sau univocă a unor
culturi, norme de conduită, modele de viaţă, precum si un proces de crestere a gradului de
funcţionalitate, de coeziune a grupurilor sau societăţilor supuse înnoirii.

Pentru integrarea noilor salariaţi trebuie îndeplinite trei condiţii esenţiale:

definirea clară si exactă a condiţiilor muncii respective;

ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerinţele muncii pe care o îndeplineste;

insuflarea încrederii în organizaţie, în aptitudinea lui de a învăţa repede munca pentru care a

fost angajat si în capacitatea lui de a o îndeplini.

5..1..2.. Semnificaţia integrării profesionale

Integrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului la locul său de muncă în

identificarea sa cu activitatea ce o desfăsoară, ca factor de crestere a producţiei.

Integrarea profesională reprezintă o treaptă în evoluţia profesională a individului, când se

realizează acordul si armonizarea comportamentului individului cu exigenţa postului si
colectivităţii din care face parte.

Integrarea profesională îmbracă, în general, două aspecte:

• însusirea unei calificări profesionale adecvate locurilor de muncă, supuse prefacerilor ca

urmare a progresului tehnic;

• încadrarea armonioasă a individului uman în colectiv la scara organizaţiei si la aceea a

formalităţilor de muncă.

Se disting trei etape pentru asimilarea si integrarea personalului tânăr.

 acomodarea;

integrarea la locul de muncă;

integrarea în organizaţie.

Atribuţia de integrare la locul de muncă este a conducătorului de colectiv si constă în:

• prezentarea tânărului sau tinerilor specialisti celorlalţi membri din colectiv;

• informarea lor asupra obiectivului compartimentului de muncă;

• lămuriri asupra legăturilor dintre compartimentul respectiv si celelalte compartimentele

de muncă ale organizaţiei;

• repartizarea de sarcini concrete noilor veniţi. În legătură cu această problemă, conducerea

trebuie să aibă grijă să nu le încredinţeze lucrări sub nivelurile de pregătire, chiar dacă aceasta nu
le-ar afecta retribuţia personală.

5..1..3.. Necesitatea si utilitatea unui program de integrare

Programul de integrare prezintă numeroase avantaje pentru noul angajat si pentru organizaţie:

poate reduce substanţial fluctuaţia personalului, deoarece fluctuaţiile sunt determinate în cea
mai mare măsură de către impresiile pe care le fac primele relaţii cu angajatul;

apelând la îndrumare, organizaţia creează noilor salariaţi un simţământ de siguranţă, le

formează sentimentul de siguranţă;

noul angajat este sprijinit să depăsească începutul, care implică uneori o dezamăgire sau chiar
o nemulţumire;

programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de muncă si să ajute pe noul
angajat să se concentreze îndeosebi pentru a învăţa noile sale îndatoriri, pentru a câstiga
colaborarea colegilor săi si pentru a-si îmbunătăţi performanţele si starea de spirit a colectivului
în care lucrează;

ajută pe noul angajat să cunoască tradiţiile, pretenţiile si valorile organizaţiei, ceea ce poate
stimula ambiţia si creativitatea noului venit.
5.2. Formarea si perfecţionarea profesională

5..2..1.. Definiţii si coniţinut

Pregătirea profesională – este activitatea desfăsurată în scopul însusirii de cunostinţe teoretice si

deprinderi practice, de un anumit gen si nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de
către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau
meserii.

Formarea profesională – este activitatea cu caracter preponderent informativ desfăsurată în

unităţi de învăţământ sau economie de profil în vederea lărgirii si actualizării cunostinţelor,
dezvoltării aptitudinilor si modelării atitudinilor necesare cadrelor de conducere si de specialisti
în vederea cresterii nivelului calificării profesionale, în concordanţă cu cerinţele puse în faţa
progresului stiinţific si tehnic si de introducere a acestuia în activitatea practică.

Recalificarea este necesară atunci când în meseria învăţată, sau fără o calificare profesională
prealabilă nu mai există nici o sansă pe piaţa muncii. Scopul recalificării este o nouă calificare.

Cheltuielile de calificare si recalificare a somerilor se suportă din cota de 20% din fondul pentru

ajutorul de somaj.

5..2..2.. Stabilirea obiectivelor si aprecierea rezultatelor

Obiectivele principale ale formării profesionale a personalului:

facilitarea integrării sociale a indivizilor în concordanţă cu aspiraţiile lor profesionale si cu

necesităţile pieţei muncii;

pregătirea resurselor umane capabile să contribuie la cresterea competitivităţii forţei de

muncă;

schimbarea calificării, determinată de restructurarea economică, de mobilitatea socială sau de

modificări ale capacităţii de muncă;

adaptarea salariatului la cerinţele postului sau a locului de muncă;

obţinerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunostinţelor si deprinderilor specifice postului si locului de muncă si

perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;

reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

dobândirea unor cunostinţe avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare realizării
activităţilor profesionale;
 prevenirea riscului somajului;

promovarea în muncă si dezvoltarea carierei profesionale.

5..2..3.. Direcţii şi căi de formare si perfecţionare profesională

Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:

• participarea la cursuri organizate de către angajatori sau de către furnizorii de servicii

deformare profesională din ţară sau străinătate;

• stagii de adaptare profesională la cerinţele postului si a locului de muncă;

• stagii de practică si specializare în ţară si străinătate;

• ucenicie organizată la locul de muncă;

• formare individualizată;

• alte forme de pregătire convenite între angajator si salariat.

Formarea profesională cuprinde formarea profesională iniţială si formarea profesională continuă

organizate prin alte forme decât cele specifice sistemului de învăţământ.

Formarea profesională iniţială asigură pregătirea necesară pentru dobândirea competenţelor

profesionale minime necesare pentru obţinerea unui loc de muncă.

Formarea profesională continuă este ulterioară formării iniţiale si asigură adulţilor fie
dezvoltarea competenţelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi competenţe.

Formarea profesională se organizează pentru iniţiere, calificare, perfecţionare, specializare,

recalificare.
 DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI partea a-IIa

6.1. Evaluarea performanţelor personalului organizaţiei si aprecierea salariaţilor în

ordinea meritelor
6..1..1.. Performanţa personaluluii organizaţiei

Prin performanţa socială se înţelege intensitatea cu care fiecare individ aderă si

colaborează prin propuneri si mijloace la mai buna organizare si realizare a unui nivel superior
de satisfacţie ca urmare a participării sale la viaţa organizaţiei al cărei angajat este.
Performanţa umană se analizează în raport cu rezultatul obţinut de către salariaţi în
posturile lor de lucru, în grupul lor de muncă, în întreaga organizaţie.
Prin definiţie, performanţa reprezintă o acţiune cu un efect ce depăseste nivelul comun,
tinzând spre limite înalte care se pot constitui chiar ca recorduri. În practică se apreciază
ca performanţă toate rezultatele activităţii ce deţin un rang maxim, si aceasta fie în ordinea
individuală, fie în cea colectivă. Se au în vedere deci rezultatele valoroase individuale sau
colective. Realizarea unei anumite performanţe poate constitui motivul fundamental al întregii
activităţi a personalului.

6..1..2.. Evaluarea profesională si evaluarea meritelor

Noţiunea de evaluare ne apare ca o activitate complexă, ca un ansamblu al proceselor

prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componenţilor unui sistem, consideraţi
separate în calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale
ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor trasate, a acordării de recompense sau
sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de
promovare a acestora.
Metoda evaluării meritelor trebuie diferenţiată de evaluarea profesională. În timp ce
evaluarea profesională apreciază ocupaţia sau funcţia, oferind elementele necesare pentru
determinarea diferenţelor dintre ocupaţii, evaluarea meritelor măsoară performanţele salariatului
în scopul determinării contribuţiei sale relative la locul de muncă.
Dintre numeroasele avantaje pe care le presupune evaluarea meritelor, reţinem ca fiind
mai importante următoarele:
constituie elementele esenţiale capabile să reprezinte fundamentele esenţiale pentru
procesul
de promovare, pentru alegerea salariaţilor în vederea instruirii pentru ocuparea de posturi
superioare, pentru transferări sau concedieri;
reprezintă sursa informaţională majoră pentru administrarea salariilor, pentru cresterea
salariilor sau diminuarea lor;
oferă instrumentele necesare pentru investigarea eficienţei recrutării, instruirii si
repartizării
salariaţilor, precum si pentru redistribuirea la nevoie a personalului;
propagă si consolidează convingerea privitoare la faptul că managerul apreciază si
recompensează salariaţii pentru rezultatele pe care le obţin, cu efecte directe asupra
dorinţei
de perfecţionare a fiecărui salariat si a nivelului fiecărui grup de lucru.
 6..1..3.. Sistemul de evaluare a performanţelor personalului organizaţiei

Rolul evaluării performanţelor este de a asigura legătura productivitate - evaluarea

performanţelor - recompensă fiind un factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor si a
promovărilor, cât si a evoluţiei organizaţiei deoarece reprezintă o sursă primară de
informaţii despre angajaţi.
Numeroase probleme se ridică si cu privire la responsabilitatea evaluării performanţelor,
la care ne vom referi în cele ce urmează pe mai multe căi:
evaluarea subordonaţilor de manager care se face având în vedere că acesta are datoria
de asi
cunoaste subordonaţii;
evaluarea sefilor ierarhici de către subordonaţi, care are avantajul evidenţierii si
îndepărtării
conflictelor în cadrul grupurilor, cresterea performanţelor si identificarea sefilor
incompetenţi. Dezavantajul este că datorită fricii de represalii subordonaţii pot să-si
descrie
sefii în termeni mai favorabili;
evaluarea celorlalţi salariaţi de pe posturi echivalente, care prezintă avantajul de a
completa
aprecierile sefului ierarhic, dar poate fi însoţită si de un mare dezavantaj, si anume că
poate
deteriora relaţiile în cadrul grupului;
autoevaluare, poate aduce o serie de informaţii valoroase despre salariat, dar implică si
un
grad mare de subiectivism. În anumite limite poate fi utilizată autoconducerea
personalului, în scopul de a-si dezvolta performanţele pentru ocuparea unui post superior.
Evaluarea de către evaluatori externi prezintă avantajul unui grad ridicat de obiectivitate a
aprecierilor, dar si dezavantajele legate de faptul că evaluatorii externi pot să nu cunoască
toate elementele organizaţiei si, în plus, are un cost ridicat.

6..1..4.. Aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor

Acţiunea în sine de comparare a meritelor îl ajută si pe salariat să vadă mai bine modul în
care îsi îndeplineste munca si ce se asteaptă de la el. În felul acesta acţiunea în sine reprezintă un
mijloc de sprijinire si îndrumare a salariatului de a-si îmbogăţi activitatea.
Ca principale scopuri si obiective sunt vizate:
îmbunătăţirea eficienţei si performanţelor individuale;
fundamentarea diverselor măsuri pe linie organizatorică si în mod deosebit cele
privitoare la administrarea salarizării, promovării si desfacerii contractelor de muncă.
 6.2. Promovarea personalului

6..2..1.. Definiiţia si interpretarea noţiiunii de promovare profesională

Prin promovări se înţelege, de regulă, totalitatea proceselor prin care se atribuie

salariaţilor din organizaţie posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienţei
profesionale dovedite si a aptitudinilor cerute exercitării noii funcţiuni.
Politica de promovare constituie o componentă majoră a managementului personalului
organizaţiei, deoarece ea este de natură să întărească sau să slăbească spiritul de echipă
între salariaţi, în strânsă dependenţă cu starea de satisfacţii sau de permanentă nemulţumire pe
care le generează evitarea monotoniei în desfăsurarea acestei activităţi de îndrumare.

6..2..2.. Criteriile de promovare

În domeniul promovărilor, esenţialul este stabilirea criteriilor. În principiu, criteriul

fundamental este meritul personal iar, în cuprinsul acestuia, ponderea cea mai mare
trebuie să o deţină capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile pe care le incumbă postul de
promovare. Alte criterii sunt: studiile, vechimea în muncă si în aceeasi organizaţie, postul deţinut
anterior si calităţile, cunostinţele, deprinderile si aptitudinile.
În organizaţii constatăm că criteriile de promovare sunt utilizate în mod diferit,
conturânduse
trei tendinţe principale:
• promovarea pe baza rezultatelor;
• promovarea pe baza vârstei si vechimii în muncă si în organizaţie;
• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor.
 SALARIZAREA PERSONALULUI

7.1. Salariul, ca pârghie de echilibru pe piaţa de muncă

Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un

instrument de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii si ofertei de forţă de
muncă.
Rolul si funcţiile salariului pot fi redate astfel:
• factor de echilibru al raportului cerere-ofertă pe piaţa forţei de muncă;
• pârghie a stabilităţii macroeconomice;
• instrument de influenţare a sensului si amplorii schimbărilor din economie;
• mecanism de ajustare a relaţiei dintre dimensiunea si evoluţia salariilor si alte variabile,
îndeosebi productivitatea muncii.
Substanţa salariului se concretizează în salariul nominal si în cel real.
Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primeste de la unitatea în care sau
pentru care lucrează.
Salariul real este cantitatea de bunuri si servicii care poate fi cumpărată la un moment dat
cu salariul nominal.
Salariul se stabileste pe baza relaţiei dintre cerere si ofertă, respectiv dintre cel ce are
nevoie de muncă si posesorul acesteia, cu luarea în considerare a mecanismului pieţei.

7.2. Sisteme, principii si criteria

Sistemul de salarizare asigură cointeresarea materială a salariaţilor. El realizează

împletirea intereselor personale ale salariaţilor cu interesele generale de dezvoltare a organizaţiei.
Elementele sistemului de salarizare vizează:
pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare
persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;
salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile si sporurile la acesta;
salariul de bază se stabileste pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa,
complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca, pregătire si competenţă
profesională;
avansurile si sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute,
condiţiile
concrete de muncă si, după caz, vechimea în muncă;
adaosurile si sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se
determină în raport de salariu, în măsura în care se prevede prin lege;
salariul de bază, adaosurile si sporurile sunt confidenţiale;
la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice,
confesionale, de
vârstă, sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, apartenenţă naţională, rasă, culoare,
etnie, religie, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă
sau activitate sindicală sau de stare materială.
În stabilirea salariului minim garantat trebuie să se aibă în vedere următoarele:
nevoile salariaţilor si ale familiilor lor;
 nivelul salariilor în plan naţional;
costul vieţii;
prestările de protecţie socială;
nivelul de trai pe grupuri sociale;
factori de ordin economic si ocuparea forţei de muncă.
Componentele administrării salarizării sunt:
încadrarea salariaţilor;
evaluarea salariului cuvenit pentru fiecare post;
evaluarea si clasificarea salariaţilor potrivit meritelor;
remunerările suplimentare;
controlul programului de muncă.

7.3. Politica de salarizare la nivel de organizaţie

Prin definiţie, politica de salarizare reprezintă instrumentul concret de reglare a cererii si

ofertei de muncă, de îmbinare a ocupării cu folosirea eficientă a personalului. Prin politica
salarială se urmăreste, în principal, ca salariul să acţioneze, pe de o parte, ca pârghie de stimulare
a cresterii economice, iar, pe de altă parte, să se constituie ca sursă de venit si de sporire a
nivelului de trai. În acest scop politica salarială trebuie să răspundă la următoarele cerinţe:
• să asigure o corelare raţională între cresterea producţiei si cea a masei salariale;
• nu numai politica salarială dar si flexibilitatea salariilor să se constituie ca instrumente
ale alocării si reocupării forţei de muncă pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu;
• să creeze condiţii pentru cresterea laturii stimulatorii a salariului în planul
competitivităţii si al performanţei;
• să contribuie la dezvoltarea interesului organizaţiei, sub aspectul recompensării
participării la muncă.
Politica de salarizare a unei organizaţii se referă la următoarele:
• modalităţi si posibilităţi de atragere prin politica de salarizare a personalului cu
calificare corespunzătoare;
• sistemul de utilizare a stimulentelor si a salariilor suplimentare;
• direcţiile si căile de corelare a treptelor de salarizare în organizaţii cu nivelul de
salarizare predominant în zonă si în ramura industrială respectivă;
• soluţionarea în plan organizatoric a problematicii de administrare a salarizării.

7.4. Forme de salarizare

În România se practică două mari forme de salarizare:

salarizarea în funcţie de rezultatele muncii (în acord);
salarizarea după timp sau regie.
O altă modalitate de clasificare a acordului este în:
• acord direct, în care salariul este direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări;
• acord cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii în acord direct;
• acord progresiv, în care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate se
majorează în anumite proporţii.
 7.5. Plata salariilor

Salariul se plăteste în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în contractul
individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după
caz.
Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea
angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.
Salariul se plăteste direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta.
În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt
plătite, în ordine, soţului supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia.
Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor
mostenitori, în condiţiile dreptului comun.
Statele de plată, precum si celelalte documente justificative se păstrează si se arhivează
de către angajator, în aceleasi condiţii si termene ca în cazul actelor contabile, conform legii.
În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului va fi respectată următoarea ordine:
• obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei;
• contribuţiile si impozitele datorate către stat;
• daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite;
• acoperirea altor datorii.

7.6. Negocierile salariale

În plan definiţional, negocierea reprezintă un proces complex, întemeiat pe principii,
structuri si reguli de funcţionare si bazat pe o tehnică cu o serie de particularităţi temporal-
spaţiale determinate de caracteristicile mediului organizaţiei, de amploarea si raportul de forţe
dintre partenerii sociali.
Sistemul de negociere se realizează pe trei etape:
• la nivel naţional;
• la nivel de ramuri sau interprofesional;
• la nivel de organizaţie.
În forma sa actuală negocierea implică două etape de sine stătătoare:
discutarea contractului colectiv;
delimitarea salariului individual al fiecărui angajat, prin contract, pe baza rezultatelor
obţinute la nivel de organizaţie.
Scopul esenţial al negocierilor salariale îl reprezintă următoarele probleme:
• fundamentarea si menţinerea, sub aspect economic si social, a unui raport acceptabil
între salarii-preţuri-inflaţie;
• crearea efectivă a unor mecanisme de salarizare care să asigure, în primul rând, o
libertate mai mare în stabilirea si acordarea salariului individual si, în al doilea rând, un control
sporit asupra fondului de salarii.
Pentru atingerea acestor scopuri apare necesară respectarea unor condiţii de bază:
• stimularea îndeplinirii funcţiilor economice ale salariului, paralel cu stoparea sporirii
acestuia preponderent pe considerente de protecţie socială;
• restabilirea corelaţiei între producţie si fondul de salarii;
• cunoasterea si respectarea legislaţiei muncii;
• asigurarea unui control concomitent si continuu asupra evoluţiei salariilor si a preţurilor
produselor.
 MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU SALARIAŢII

8.1. Implicarea personalului în dialogul social. Activitatea sindicală. Managementul

stărilor conflictuale în organizaţie

8..1..1.. Implicarea personalului organizaţiei în dialogul social

În plan teoretic, dialogul social presupune un ansamblu de contacte, comunicări si acţiuni

minuţios organizate, prin care entităţi sociale organizate si constituite în condiţiile legii
(patronatul, sindicatele, organizaţii sau asociaţii profesionale cu scop lucrativ ori nonprofit,
organizaţii de tineret etc.) sunt antrenate si participă la diferite niveluri la luarea de decizii,
iniţiază ori elaborează acte normative, propun si susţin soluţii în scopul rezolvării problemelor
sociale ori economice la diferite niveluri, încearcă armonizarea intereselor generale si de grup,
prevenirea ori soluţionarea stărilor conflictuale, asigurarea climatului de pace socială generală.
Instituţiile prin care se realizează dialogul social la nivel naţional si departamental – local
si anume:
• Consiliul Economic si Social ca instituţie publică de interes naţional, tripartită,
autonomă, constituită în scopul realizării dialogului social la nivel naţional;
• În cadrul ministerelor si prefecturilor funcţionează, în condiţiile legii, comisii de dialog
social, cu caracter consultativ, între administraţia publică, sindicate si patronat.

8..1..2.. Sindicatele.. Acţiunea sindicală

Potrivit legii, cu privire la sindicate, "persoanele care au calitatea de salariat au dreptul,

fără nici o îngrădire sau autorizare prealabilă, să se organizeze în sindicate", iar "persoanele care
exercită legal o meserie sau profesie, în mod individual, sau care sunt asociate în cooperative,
precum si în alte categorii profesionale se pot organiza în sindicate".
Din textele enunţate, precum si din întregul context al Legii privind sindicatele, se pot
desprinde următoarele principii:
• sindicatele sunt organizaţii profesionale non-profit organizate după criteriul locului de
muncă sau al profesiei - meseriei, în scopul apărării drepturilor economice, sociale,
culturale si sportive ale categoriei profesionale în contradictoriu cu patronatul sau alte
organe reprezentative ale statului pe plan central ori local;
• sindicatele se organizează pe principiul "liberului consimţământ" consfinţit în art. 37
raportat la art. 9 din Constituţie, coroborate cu art. 1 (al. 2) din Legea 54/1991;
• funcţionează pe baza statutelor proprii adoptate cu respectarea dispoziţiilor imperative
ale legii;
• au ca scop apărarea drepturilor salariaţiilor si promovarea intereselor profesionale,
sociale si economice ale acestora;
• au independenţă organizatorică si patrimonială.
Procedura de negociere sindicat - patronat prevede ca în situaţia în care negocierea nu dă
satisfacţie sindicatelor sau reprezentanţilor salariaţilor, se asigură sindicatelor o serie de
acţiunimenite să asigure realizarea scopului propus.
 8.1.3. Managementul stărilor conflicttuale în organizaţie

Organizaţia reprezintă o entitate economică de sine stătătoare, cu personalitate juridică si

independenţă economico-financiară.
Indiferent de nivelul organizatoric la care se declansează conflictul colectiv de muncă
(unitate, grup de unităţi, la nivel de ramură etc.), el se caracterizează prin următoarele trăsături
comune:
• are ca sursă satisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic, social, cultural
ori sportiv;
• ia nastere în timpul derulării procesului de executare a raporturilor de muncă între un
grup de salariaţi si conducerea organizaţiei sau între majoritatea salariaţilor si unitate;
• are caracter legal declansarea si soluţionarea conflictului colectiv de muncă, urmând a
se realiza în condiţiile legii.
Conflictele de interese pot avea loc:
la nivelul unităţilor;
la nivelul grupurilor de unităţi, al ramurilor ori la nivel naţional;
conflictele de interese pot avea loc si la nivelul unor subunităţi, compartimente sau al
unor grupuri de salariaţi care exercită aceeasi profesie în aceeasi unitate, în măsura în care între
partenerii la negocieri s-a convenit ca acestia să îsi stabilească, în mod distinct, în
contractual colectiv, condiţiile de muncă.
Conflictele de interese pot fi declansate în următoarele situaţii:
unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condiţiile în
care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a
încetat;
unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi;
unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că
negocierile au fost definitivate;
unitatea nu îsi îndeplineste obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale
obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si condiţiile de muncă.
Pe durata valabilităţii unui contract colectiv de muncă salariaţii nu pot declansa conflicte
de interese. Pe întreaga durată a unui conflict de interese părţile aflate în conflict pot hotărî prin
consens ca revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii.
Greva poate fi declarată numai pentru apărarea intereselor cu caracter profesional,
economic si social ale salariaţilor. Greva nu poate urmări realizarea unor scopuri politice.
Participarea la grevă este liberă. Nimeni nu poate fi constrâns să participe la grevă sau să refuze
să participe.
Pe durata grevei salariaţii îsi menţin toate drepturile ce decurg din contractul individual
de muncă, cu excepţia drepturilor salariale.
Sunt conflicte de drepturi următoarele:
conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea si încetarea
contractelor individuale de muncă;
conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă;
conflictele în legătura cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate
de părţi prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin
contractul individual de muncă;
conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor colective de muncă.
 Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unităţile si persoanele care
prestează diferite activităţi acestora, în temeiul altor contracte decât contractul individual de
muncă.

8.2. Managementul raporturilor de muncă

8.2.1. Raporturile de muncă

Raporturile de muncă sunt acele relaţii sociale reglementate prin lege, ce iau nastere (se
formează) între o persoană fizică, pe de o parte si, de regulă, o persoană juridică (organizaţie), pe
de altă parte, ca urmare a prestării unei anumite munci de către persoana fizică în folosul
persoanei juridice care, la rândul ei, se obligă să o remunereze si să creeze condiţiile necesare
prestării acelei munci.
În plan tipologic, raporturile de muncă se prezintă sub două forme: colective si
individuale.
Principalele trăsături caracteristice ale raportului de muncă sunt:
ia nastere prin încheierea unui contract individual de muncă;
are caracter bilateral, iar persoana care prestează munca este întotdeauna o persoană
fizică;
are un caracter personal (intuitu personae): persoana care prestează munca se obligă să
depună o muncă continuă, prin folosirea repetată a forţei sale de muncă si, în calitate de
subiect al raportului de muncă, persoana dobândeste calitatea de membru al colectivului
de muncă dintr-o anumită organizaţie;
executarea muncii are loc într-un cadru organizatoric prestabilit, respectiv într-o
anumită
ierarhie funcţională;
munca trebuie să fie remunerată;
persoanelor care prestează munca li se asigură, prin prevederile legii si ale contractului
încheiat, protecţie în ce priveste condiţiile de desfăsurare a procesului muncii, cât si în ce
priveste drepturile ce decurg din încheierea contractului individual de muncă.

8.2.2. Contractul colectiv de muncă

În spiritul Codului Muncii ediţia 2003 “contractul colectiv de muncă este convenţia
încheiată în formă scrisă între patron sau organizaţia patronală de o parte, si salariaţi, reprezentaţi
prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze
privind condiţiile de muncă, salarizarea, precum si alte drepturi si obligaţii ce decurg din
raporturile de muncă”.
Sublinierea trăsăturilor caracteristice ale contractului colectiv de muncă contribuie la
conturarea completă a noţiunii si laturilor sale. Ele constau din următoarele:
se încheie numai între patronat sau organizaţia patronală si sindicat sau reprezentanţii
salariaţilor alesi prin vot secret, dacă nu există sindicat organizat;
este un contract bilateral, sinalagmatic, în sensul că generează drepturi si obligaţii
pentru ambele părţi;
este un contract oneros si comutativ, în sensul că la încheierea acestuia părţile cunosc
existenţa si întinderea obligaţiilor lor;
 se încheie numai în formă scrisă, forma scrisă fiind cerută ad validitatem;
este reglementat printr-o lege specială: legea contractului colectiv de muncă;
se încheie pe o perioadă determinată, de cel puţin un an sau pe durata unei anumite
lucrări;
la expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectiv de muncă, părţile
pot
hotărî prelungirea aplicării acestuia, în condiţiile în care a fost încheiat sau în alte condiţii
ce vor fi convenite;
se încheie la nivel naţional, la nivel de ramură de activitate si la nivel de unitate;
prevederile contractelor colective de muncă au un caracter minimal pentru părţile
contractante.
Contractul colectiv de muncă este structurat pe trei componente: părţile (subiectele),
obiectul si conţinutul.
1. Părţile contractului colectiv de muncă: patronul si salariaţii, reprezentate după cum
urmează:
• patronul
- la nivel de unitate - de către organul de conducere al acesteia;
- la nivel de grup de unităţi, de ramură si la nivel naţional - de către asociaţiile patronale
legal constituite si reprezentative.
• salariaţii
- la nivel de unitate - de către sindicatele reprezentative ori, acolo unde nu este constituit
un sindicat sau nu toţi salariaţii sunt membri de sindicat, prin reprezentanţii alesi ai salariaţilor,
după caz;
-la nivelul grupurilor de unităţi si al ramurilor - de către organizaţiile sindicale de tip
federativ;
- la nivel naţional - de către organizaţiile sindicale de tip confederativ.
2. Obiectul contractului colectiv de muncă
3. Conţinutul (cuprinsul) contractului colectiv de muncă.
Legea privind contractul colectiv de muncă, stabileste că aceste contracte se pot încheia
la nivelul unităţilor, grupurilor de unităţi, ramurilor de activitate, precum si la nivel naţional.
Contractul colectiv de muncă poate înceta în următoarele cazuri:
• la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru care a fost încheiat, dacă
părţile nu convin prelungirea aplicării acestuia;
• la data dizolvării sau lichidării judiciare a unităţii;
• prin acordul părţilor;
• contractul colectiv de muncă poate înceta la reorganizarea persoanei juridice, în raport
cu modalitatea specifică în care are loc reorganizarea;
• aplicarea contractului colectiv de muncă poate fi suspendată prin acordul de voinţă al
părţilor.
 8.2.3.Contractul individual de muncă

Contractul individual de muncă este înţelegerea încheiată în scris între o persoană fizică,
pe de o parte, si un patron, pe de altă parte, prin care prima se obligă a presta o muncă prevăzută
în contract, iar secunda să-i asigure persoanei încadrate condiţii corespunzătoare pentru buna
desfăsurare a activităţii, deplina protecţie si securitate a muncii si să o remunereze în raport cu
munca prestată, potrivit clauzelor contractului.
Orice contract individual de muncă are următoarele elemente esenţiale: părţile sau
subiectele, felul muncii, salariul si locul muncii.
Trăsăturile esenţiale ale contractului individual de muncă sunt:
• este un act juridic, a cărui încheiere este guvernată de principiul libertăţii de voinţă;
• nu poate avea decât două părţi: salariat si patron;
• este sinalagmatic;
• este consensual;
• este oneros si comutativ;
• are caracter personal;
• este cu executare succesivă;
• nu poate fi încheiat sub condiţie suspensivă si nici sub o condiţie rezolutorie;
• cu titlu de execuţie, contractul individual de muncă poate fi efectuat pe un termen
extinctiv.
Legislaţia noastră în vigoare precizează, din punct de vedere al duratei, două categorii de
contracte individuale de muncă: pe durată nedeterminată (regula) si pe durată determinată
(excepţia).
Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului în
următoarele situaţii:
• în cazul în care salariatul a săvârsit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de
disciplină a muncii sau de la cele stabilite prin contractul individual de muncă, contractual
colectiv de muncă aplicabil sau regulamentul intern, ca sancţiune disciplinară;
• în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de
zile, în condiţiile Codului de procedură penală;
• în cazul în care, prin decizie a organelor competente de expertiză medicală, se constată
inaptitudinea fizică si/sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să-si îndeplinească
atribuţiile corespunzătoare locului de muncă ocupat;
• în cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este
încadrat.
 MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU SALARIAŢII partea a-IIa

9.1. Drepturile si obligaţiile angajaţilor si angajatorilor. Disciplina muncii si

răspunderea disciplinară
9.1.1. Drepturile si obligaţiile angajaţilor si angajatorilor

Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are următoarele drepturi principale:

1. dreptul la salarizare pentru munca depusă;
2. dreptul la repaus zilnic si săptămânal;
3. dreptul la concediu de odihnă anual;
4. dreptul la egalitate de sanse si de tratament;
5. dreptul la demnitate în muncă;
6. dreptul la securitate si sănătate în muncă;
7. dreptul la acces la formarea profesională;
8. dreptul la informare si consultare;
9. dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea condiţiilor de muncă si a mediului
de muncă;
10. dreptul la protecţie în caz de concediere;
11. dreptul la negociere colectivă;
12. dreptul de a participa la acţiuni colective;
13. dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:
să stabilească organizarea si funcţionarea unităţii;
să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;
să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;
să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
să constate săvârsirea abaterilor disciplinare si să aplice sancţiunile corespunzătoare,
potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil si regulamentului intern.
Obligaţiile generale ale salariatului sunt următoarele:
obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi
revin conform fisei postului;
obligaţia de a respecta disciplina muncii;
obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul
colectiv de muncă aplicabil, precum si în contractul individual de muncă;
obligaţia de fidelidate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
obligaţia de a respecta măsurile de securitate si sănătate a muncii în unitate;
obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:
• să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă si asupra elementelor care privesc
desfăsurarea relaţiilor de muncă;
• să asigure permanent condiţiile tehnice si organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă si condiţii corespunzătoare de muncă;
 • să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de
muncă aplicabil si din contractele individuale de muncă;
• să comunice periodic salariaţilor situaţia economică si financiară a unităţii;
• să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa
deciziilor susceptibile să afecteze substanţial drepturile si interesele acestora;
• să plătească toate contribuţiile si impozitele aflate în sarcina sa, precum si să reţină si să
vireze contribuţiile si impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;
• să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor si să opereze înregistrările
prevăzute de lege;
• să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;
• să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.

9.1.2. Disciplina muncii si răspunderea disciplinară

Disciplina muncii este specifică relaţiilor sociale de muncă si poate fi definită ca fiind
ordinea necesară desfăsurării raportului social de muncă în cadrul unui colectiv de muncă
determinat, ordine ce presupune respectarea de către angajaţi a unor norme de conduită
care asigură efectuarea, în condiţii de eficienţă, a muncii.
Principalele trăsături ale disciplinei muncii:
• din punct de vedere al dreptului, reprezintă un principiu general al reglementării
relaţiilor de muncă si presupune respectarea cu stricteţe a ordinii si disciplinei la locul de muncă
de către fiecare salariat, indiferent de funcţia sau postul deţinut.
• reprezintă un sistem de norme care reglementează comportarea salariaţilor în
desfăsurarea procesului muncii.
• din punctul de vedere subiectiv al salariatului, reprezintă un ansamblu de obligaţii
asumate de către fiecare salariat, fără nici un fel de excepţie, prin încadrarea acestuia în
colectivul de muncă al unei unităţi, ca urmare a încheierii contractului de muncă. În consecinţă,
disciplina muncii este de natură contractuală.
Regulamentul intern se întocmeste de către angajator cu consultarea sindicatului sau a
reprezentanţilor salariaţilor, după caz.
Regulamentul intern cuprinde cel puţin următoarele categorii de dispoziţii:
• reguli privind protecţia, igiena si securitatea în muncă în cadrul unităţii;
• reguli privind respectarea principiului nediscriminării si a înlăturării oricărei forme de
încălcare a demnităţii;
• drepturile si obligaţiile angajatorului si ale salariaţilor;
• procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor;
• reguli concrete privind disciplina muncii în unitate;
• abaterile disciplinare si sancţiunile aplicabile;
• reguli referitoare la procedura disciplinară;
• modalităţile de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice.
Răspunderea disciplinară este o instituţie specifică dreptului muncii si constă într-un
ansamblu de norme legale privind sancţionarea faptelor de încălcare cu vinovăţie de către
orice salariat, indiferent de funcţia sau postul pe care îl ocupă, a obligaţiilor sale asumate prin
contractual individual de muncă, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite
de lege abateri disciplinare.
 9.2. Ocuparea forţei de muncă, somajul, protecţia socială a somerilor si integrarea
lor profesională

Cresterea economică presupune asigurarea resurselor de muncă. La rândul său, asigurarea

resurselor de muncă implică două componente:
componenta cantitativă, care vizează numărul celor ocupaţi si volumul muncii de care
poate beneficia organizaţia în general;
componenta calitativă, care se referă la structura, nivelul si calitatea instruirii.
În plan definiţional si în termenii pieţei forţei de muncă, somajul reprezintă excedentul
ofertei de cerere de forţă de muncă. La rândul lor, somerii sunt persoanele apte de muncă, dar
care nu găsesc de lucru si care pot fi angajaţi, parţial sau în întregime, numai în anumite
momente ale dezvoltării economice.
În sens larg, protecţia socială vizează un ansamblu de măsuri care conduc la apărarea
indivizilor în faţa riscurilor de natură economică, socială, comportamentală, iar în sens restrâns
ea se circumscrie la complexul de măsuri si preocupări luate de instituţiile publice si orientate
spre siguranţa existenţei.
Indiferent de modul de concepere si tratare, protecţia socială cuprinde:
un grup de măsuri care vizează servicii, prestări bănesti si fiscale si care se
concretizează în veniturile obţinute de populaţie prin redistribuire;
măsuri care urmăresc actualizarea, respectiv contracararea efectelor inflaţiei prin
indexări si a discrepanţelor ce pot apărea între anumite categorii de venituri.
 MANAGEMENTUL SĂNĂTĂŢII, PROTECŢIEI MUNCII SI SERVICIILOR
SOCIALE

10.1. Problematica sănătăţii si protecţiei muncii

Scopul de bază al activităţii de îngrijire a sănătăţii personalului si de protecţie a muncii

este asigurarea vieţii si integrităţii anatomo-funcţionale a salariaţilor în procesul muncii.
De aici apare obligativitatea conceperii unui program managerial de îngrijire a sănătăţii
personalului si protecţiei muncii, care vizează în principal promovarea si menţinerea stării fizice,
mintale si psihosociale a salariaţilor, prevenirea oricărui prejudiciu adus sănătăţii acestora, ca
urmare a condiţiilor lor de muncă, protecţia împotriva riscurilor rezultând din eliminarea
factorilor ce pot prejudicia sănătatea acestora.
În organizarea asistenţei medicale, se începe cu cunoasterea reală a problematicii specific
si a stării de sănătate a personalului unităţii, precum si a factorilor care pot să dăuneze acesteia
sau să o influenţeze favorabil.
În planul organizaţional, protecţia muncii reprezintă o componentă a procesului de
organizare a muncii. Pentru aceasta, paralel cu normele tehnologice ce au ca scop asigurarea unei
eficienţe economice optime, sunt necesare si norme de protecţia muncii care vizează
obligativitatea aplicării măsurilor de prevenire a accidentelor si bolilor profesionale.
În cadrul organizaţiilor, activitatea de protecţie a muncii se desfăsoară pe bază de
program si este urmărită de manager, ajutat de compartimentul de protecţie a muncii.
Bolile profesionale sunt afecţiunile care se produc ca urmare a exercitării unei meserii
sau profesiuni, cauzate de factorii nocivi, fizici, chimici sau biologici caracteristici locului de
muncă, precum si de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului în procesele
de muncă.
Cauzele absenteismului pot fi multiple: medicale, psihice, economice, familiale,
continuarea studiilor, indisciplină s.a. Toate cauzele absenteismului prezintă interes pentru
manager, care trebuie să se preocupe de lichidarea sau cel puţin de atenuarea lor.
Protecţia muncii reprezintă un ansamblu de norme obligatorii, referitoare la organizarea,
desfăsurarea, îndrumarea si controlul procesului muncii si care are ca obiectiv crearea condiţiilor
optime pentru apărarea vieţii si sănătăţii tuturor participanţilor la acest proces, prevenirea
accidentelor si a îmbolnăvirilor profesionale.
Trăsăturile definitorii ale noţiunii de accident de muncă sunt următoarele:
reprezintă un eveniment neasteptat, care apare brusc, este imprevizibil si întrerupe
desfăsurarea normală a activităţii;
implică un proces de muncă si factorul uman ca executant;
sunt consecinţe ale disfuncţiilor care apar în sistemul salariat – sarcina de muncă –
mijloacele de muncă - mediul de muncă;
are loc în timpul procesului de muncă si constă în lezarea violentă si bruscă a
integrităţii componentei biologice a factorului uman;
are ca urmare pierderea sau micsorarea capacităţii de muncă, provocând incapacitate
temporară de muncă de cel puţin 3 zile, invaliditate sau deces.
 10.2. Managementul asigurărilor sociale, al protecţiei sociale si al protecţiei special

Protecţia socială, sector de importanţă deosebită la nivelul societăţilor democratice,

definită ca ansamblul acţiunilor întreprinse de societate pentru prevenirea, diminuarea sau
înlăturarea consecinţelor unor evenimente considerate ca "riscuri sociale" asupra nivelului de trai
al populaţiei, se regăseste între priorităţile strategiei guvernamentale de reformă a sectoarelor
sociale.
Obligaţia pentru orice manager de a înţelege contextul social al problemelor economice
si, pe această bază, să acţioneze concret si eficace social pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă
si protecţiei sociale a salariaţilor în unitatea sa. Managerul, pentru realizarea protecţiei sociale va
ţine seama de resursele pe care le presupune soluţionarea problemelor sociale, va avea în vedere
dotarea tehnică si tehnologică, economico-financiară si umană, funcţionalitatea unităţii si
sistemul de relaţii cu mediul său extern, raporturile si legăturile dintre economic si social în
procesul de dezvoltare a unităţii.
În scopul protecţiei acestei categorii sociale s-au întreprins măsuri care, ulterior s-au
constituit într-un adevărat sistem, precum: facilităţi de economii sponsorizate de Guvern,
obligarea patronilor de a nu înlătura muncitorii pe durata îmbolnăvirii sau a pierderii temporare a
capacităţii lor de muncă în urma unor accidente de muncă sau a vârstei înaintate. Desigur, aceste
măsuri au reprezentat modalităţi limitate de protecţie.
Conceptului de securitate socială care, poate fi considerat ca fiind protecţia pe care o
asigură societatea pentru membrii ei printr-o serie de măsuri publice, împotriva problemelor
economice si sociale ce ar putea fi cauzate de pierderea sau reducerea substanţială a veniturilor
datorită îmbolnăvirii, maternităţii, accidentelor de muncă, somajului, invalidităţii, bătrâneţii si
morţii, de asemenea, asigurarea îngrijirii medicale si a alocaţiilor pentru familiile cu copii fac
parte din acest concept.
Conţinutul economic al asigurărilor sociale este determinat de natura relaţiilor de
producţie.
Prin definiţie si prin referire directă la conţinutul economic, asigurările sociale reprezintă
acea parte a relaţiilor social-economice bănesti cu ajutorul cărora, în procesul repartiţiei
produsului intern brut, se formează, se repartizează si se utilizează fondurile bănesti necesare
ocrotirii salariaţilor si pensionarilor din organizaţii, asociaţii aflaţi în incapacitate temporară sau
permanentă de muncă, sarcină si lăuzie, în caz de bătrâneţe, deces si în alte situaţii prevăzute de
lege.
Pensiile constituie forma principală de ocrotire a cetăţenilor prin asigurările sociale.
Acestea sunt plăţi lunare ce se fac persoanelor care îsi încetează activitatea datorită atingerii unei
anumite limite de vârstă, invalidităţii pe tot timpul vieţii de la pensionare, copiilor urmasi si
soţiei care are calitatea de urmas potrivit legii, pentru a li se asigura acestora condiţii de viaţă.
În afară de pensie, asiguraţii sistemului public au dreptul la:
indemnizaţie pentru incapacitate temporară de muncă, cauzată de boli obisnuite sau de
accidente în afara muncii, boli profesionale si accidente de muncă;
prestaţii pentru prevenirea îmbolnăvirilor si recuperarea capacităţii de muncă;
indemnizaţie pentru maternitate;
indemnizaţie pentru cresterea copilului sau îngrijirea copilului bolnav;
ajutor de deces.
 ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FĂCUTE DE PERSONALUL
ORGANIZAŢIEI

11.1. Noţiunea de propunere a salariaţilor

Propunerea în managementul personalului organizaţiei poate fi definită ca o acţiune

constientă, ca o reacţie sau o conduită de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune
o părere, o soluţie, un proiect etc. discuţiei si aprobării grupului din care face parte sau unui sef
ierarhic.
Relaţia dintre propunere, valoare si cunostinţe. În general, în viaţa organizaţiei
propunerile reprezintă judecăţi care se găsesc în strânsă relaţie cu adevărul si au caracteristicile
gândirii raţionale. În acelasi timp, propunerile se constituie si ca acte de angajare faţă de
organizaţie, implicând atitudinea de fermitate în menţinerea conţinutului formulării prezentate.
Prin natura lor, propunerile generează analize si discuţii, chiar controverse, care vizează
tendinţe spre obiectivitate. În acelasi timp, propunerea apare ca o expresie de raţionalitate si care
înţelege să se justifice si să se apere. Ea nu poate fi impusă prin forţă. Pentru a fi admisă,
propunerea trebuie să convingă, să demonstreze raţionalitatea sa relativă.
Propunerile se constituie ca evaluări, aprecieri, valorizări ale unor fapte,
fenomene,evenimente de actualitate. Ele se formează de obicei în legătură cu problemele
determinante, concrete, specifice si se manifestă îndeosebi în situaţiile în care se asteaptă sau se
adoptă decizii sau măsuri susceptibile de alternative.
Deosebit de bogată în semnificaţii este relaţia dintre propunere si atitudine.
În fapt, atitudinile constituie un factor de intregrare a fenomenelor. Destul de frecvent se
poate constata că propunerea se situează în interiorul unui ansamblu coerent de atitudini. Prin
definiţie, atitudinea mijloceste relaţiile interpersonale, defineste poziţiile salariaţilor faţă
de organizaţie, constituie motive de acţiuni si condiţionează semnificaţia si valoarea pe care
salariaţii le acordă propunerilor.
Atitudinile sunt mai statornice, mai stabile, în timp ce propunerile sunt mai momentane,
mai mobile; si încă o subliniere în cadrul interrelaţiei la care ne referim, pentru a se transpune în
acţiune propunerea trebuie să treacă prin atitudine.
În precizarea caracteristicilor psihosocioeconomice ale propunerilor salariaţilor trebuie
pornit de la următoarele:
propunerea aparţine unui salariat/grup care o elaborează, o exprimă, o transmite;
prin laturile sale componente, propunerea este o funcţie psihosocioeconomică;
propunerea salariaţilor exprimă o relaţie psihosocioeconomică.
Obiectul propunerilor este de natură economică si socială. Propunerea este o conduit
evaluativă, apreciativă care aparţine salariatului, care în alegerile sale este supus unor multiple
influenţe
 11.2. Factorii apariţiei si formării propunerilor salariaţilor

Factorii morfologici ai organizaţiei (salariaţii cu structura de vârste si pe sexe,

concentrarea sau dispersarea lor, sistemul de comunicare) exercită o influenţă diferenţiată asupra
propunerilor salariaţilor.
Raportul dintre propuneri, atitudini si comportament are o serie de particularităţi pe care
le regăsim în fiecare organizaţie. În acest cadru, factorii de natură morfologică au o serie de
paticularităţi care determină anumite consecinţe asupra metodologiei studierii propunerilor.
Apariţia si formarea propunerilor salariaţilor sunt generate si de factorii macro- si
microsociali.
Formarea propunerilor este determinată, în ultima analiză, de structura personalului
organizaţiei, de trăsăturile caracteristice ale unităţii si salariaţilor ei. Un rol însemnat îl deţine
identitatea de statut si de funcţie, participarea la acţiuni instrucţionale si educaţionale.

11.3. Sistemul de propuneri: componente si obiective

La nivelul unei organizaţii, un sistem de propuneri corespunzător cuprinde următoarele

componente importante:
1. sprijinul acordat de managerul si echipa managerială;
2. responsabilitatea administrării sistemului;
3. rolul cadrelor de conducere medii;
4. înţelegerea de către angajat a sistemului;
5. experţii, a căror necesitate este pusă în evidenţă de cerinţa esenţială ca aprecierea
propunerilor să fie corectă si obiectivă, de specialitate;
6. Comisia de evaluare, în a cărei preocupări se situează în prim plan adoptarea deciziei
asupra acceptării sau respingerii unei propuneri de îmbunătăţire si asupra stabilirii premiului;
7. Comisia de apel, a cărei necesitate este subliniată de oferirea posibilităţii de apel
împotriva deciziilor comisiei de evaluare.
Principalele obiective se concretitează în:
încurajarea creativităţii angajaţilor si promovarea spiritului novator;
crearea surselor de idei aducătoare de economii;
identificarea personalului cu obiectivele organizaţiei;
recunoasterea meritelor, îmbunătăţirea moralului si cresterea productivităţii muncii;
îmbunătăţirea relaţiilor sociale.

11.4. Funcţiile propunerilor

Dintre numeroasele funcţii ale propunerilor salariaţilor reţinem ca mai importante:

formă de control economico-social;
autoritate economico-socială nonformală care intervine ca factor de reglementare si
corectare a acţiunilor, conduitelor si relaţiilor;
instrument de accedere la managementul participativ;
condiţia progresului cunoasterii si scientifizării procesului managerial.
 LOCUL SI ROLUL ERGONOMIEI ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI
ORGANIZAŢIEI
12.1. Ergonomia: obiect, metodă si perspective

Prin revoluţia tehnico-stiinţifică contemporană, odată cu cresterea gradului de

complexitate a problemelor producţiei, perfecţionarea si fundamentarea organizării si conducerii
producţiei si a muncii pe baze stiinţifice devin condiţii de bază, imperative, pentru sporirea
generală a eficienţei economiei.
Activitate stiinţifică multidisciplinară, orientată spre adaptarea reciprocă a omului si a
muncii în vederea cresterii productivităţii, a satisfacţiei obţinută de salariat în activitatea
sa, formează ergonomia.
Termenul ergonomie a fost adoptat la Oxford în 1949 si provine, etimologic, de la ergon -
muncă si nomos - lege.
Prof. dr. Metz de la Universitatea din Strassbourg a definit ergonomia ca fiind "ansamblul
integrat de stiinţe susceptibile să ne furnizeze cunostinţe asupra muncii umane, necesare
adaptării raţionale a omului în muncă si a muncii la om".
Ergonomia este o ramură independentă a stiinţei.
Ergonomia constituie un instrument de mare valoare pentru cresterea productivităţii
muncii.
În funcţie de etapa sau faza (proiectare sau producţie) în care se găsesc mijloacele de
muncă, procesele tehnologice sau locurile de muncă, deosebim o ergonomie de concepţie si o
ergonomie de corecţie.
Definiţia ergonomiei poate fi formulată mai cuprinzător astfel: ansamblul integrat al
stiinţelor care permit obţinerea cunostinţelor privitoare la munca umană, necesare pentru
a fundamenta în mod raţional si optim adaptarea muncii la om si a omului în meseria sa, în
scopul cresterii continue a productivităţii muncii sociale, în condiţiile economisirii efortului
uman.

12.2. Interdisciplinaritatea ergonomiei

În concepţia interdisciplinarităţii, ergonomia se situează la întretăierea dintre fiziologia

muncii, psihologia industrială, medicina muncii, psihologia experimentală, inginerie, stiinţa
organizării, cercetarea operaţională, constituind o disciplină de sinteză bazată pe comunicarea
dintre specialităţi autonome si având drept scop unic amenajarea muncii.

12.3. Studiul muncii si normele activităţii personalului organizaţiei

Studiul muncii este ansamblul activităţii si procedeelor de cercetare sistematică si

analitică a metodelor de muncă, studiu care se efectuează în scopul obţinerii unei eficienţe
economice sporite, fără sau cu un minimum de cheltuieli de investiţii. Studiul muncii se
compune din studiul metodelor si măsurarea muncii.
Studiul metodelor reprezintă latura studiului muncii care cuprinde cercetarea sistematică
(critică si obiectivă) a totalităţii elementelor ce caracterizează modul de muncă si
condiţiile în care se desfăsoară acestea. Studiul metodelor utilizează o seamă de procedee grafice
analitice pentru examinarea critică a modului în care se desfăsoară activitatea, a miscărilor
personalului, a amplasării utilajului, a circuitului executanţilor, a etapelor procesului de muncă
etc.
Măsurarea muncii constă în aplicarea unor metode si procedee de determinare a
conţinutului activităţii unui executant individual si colectiv si de măsurare a timpului consumat
pentru realizarea acestora.
Metodele de măsurare a muncii sunt următoarele:
Directe:
• cronometrarea:
continuă;
selectivă;
repetată;
selectiv grupată.
• fotografierea:
individuală;
colectivă.
• autofotografierea:
individuală;
colectivă.
• fotocronometrarea:
individuală;
colectivă.
Indirecte:
observări instantanee;
filmare;
cu înregistrare a unităţii de timp pe magnetofon;
oscilografiere.

12.4. Principiile si regulile ergonomice privitoare la economisirea miscărilor si

reducerea oboselii în organizaţie

Principiile economiei de miscări sunt:

• miscările mâinilor si ale braţelor să fie simetrice, simultane si continue;
• miscările trebuie să fie cât mai usoare, cât mai scurte si cât mai rare, în măsura în care o
permite executarea corectă a muncii. Trebuie să se evite, pe cât posibil, schimbările bruste si
repezi ale direcţiei gesturilor;
• succesiunea logică a miscărilor;
• utilizarea gravitaţiei;
• loc stabilit pentru unelte si materiale, astfel ca mijloacele de muncă si obiectele muncii
să aibă un loc fix si bine determinat;
• piesele trebuie să fie fabricate câte două sau mai multe;
• securitatea este un punct cheie, esenţial al simplificării muncii.
 12.5. Probleme ergonomice ale managementului producţiei

Dezvoltarea impetuoasă a industriei si introducerea progreselor tehnice au dus, în mare

parte, la schimbarea trăsăturilor fundamentale ale muncii tradiţionale. Unele activităţi dispar,
altele se schimbă, apar noi profesii.
Nevoia de a orienta pe fiecare om spre munca pentru care are aptitudini, vocaţie si în
acelasi timp de a realiza la locul de muncă condiţii optime de mediu, precum si condiţii optime
de ambianţă socială.
Analiza sistemului om-masină nu este un scop în sine; ea se întreprinde întotdeauna
pentru ameliorarea sistemului.
În acest cadru conceptual ne vom ocupa în continuare de operatorul de la tabloul de
comandă.
Caracteristic pentru tehnologia modernă este faptul că muncitorul nu mai supraveghează
direct masinile pe care le conduce, ci se foloseste pentru aceasta de informaţia care îi parvine
prin canalele informaţionale ale tabloului de comandă.
Activitatea de supraveghere se caracterizează printr-o încordare permanentă sub raportul
atenţiei, vigilenţei si afectivităţii si printr-o răspundere socială.
În construirea tablourilor de comandă trebuie să se respecte următoarele reguli:
dacă aparatele de control sunt separate de comenzi, fiind dispuse pe planuri diferite, ele
trebuie să păstreze aceeasi poziţie si ordine;
ordonarea aparatelor după genul lor este mai obositoare pentru operator decât după
succesiunea urmărilor;
în construirea tabloului de comandă trebuie să păstrăm o legătură logică între direcţia
miscării acului indicator al unui aparat si sensul comenzii. Adică, dacă dorim ca acul
cadranului să se deplaseze spre dreapta, să rotim si butonul sau să acţionăm pârghia tot
spre dreapta;
să existe o legătură logică între direcţia de miscare a comenzii si reacţia utilajului
condus. De exemplu, la o macara, pârghiile de comandă trebuie controlate cu ridicarea,
coborârea si deplasările dreapta si stânga ale braţului macaralei;
rotirea elementului de comandă spre dreapta trebuie să marcheze pe aparatul de control
o crestere, o accelerare, o ridicare sau o intensificare. Rotirea spre stânga trebuie să corespundă
unei scăderi, atenuări sau încetiniri a procesului condus. Ca excepţie, când comenzile deservesc
un flux de alimentare (lichide, gaze, abur) comutaţia spre dreapta trebuie să ducă la întreruperea
fluxului de alimentare.
 12.6. Eficienţa preocupărilor ergonomice si indicatorii de eficacitate ai organizaţiei

Actualul sistem de indicatori de care dispune conducerea organizaţiilor reflectă conţinutul

unor fenomene de ordin tehnic sau economic, iar relaţiile de interdependenţă dintre acestea
permit stabilirea influenţelor fiecăruia asupra rezultatelor unităţii.
Indicatori ai eficienţei activităţii ergonomice:
1. numărul accidentelor de muncă;
2. indicele de calitate a producţiei;
3. coeficientul de rebuturi;
4. absenţele nemotivate;
5. indicii tehnici de folosire a utilajelor.

EFICIENŢA UTILIZĂRII PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

13.1. Eficienţa economică, cerinţă a economiei de piaţă

Coordonată fundamentală a activităţii economice, expresie si condiţie a realizării ei

optime, sporirea eficienţei constituie o cerinţă esenţială.
În etapa de tranziţie la economia de piaţă problema centrală a eficienţei economice constă
în obţinerea unor cantităţi cât mai mari si cât mai ridicate de produse, în condiţii de muncă
corespunzătoare, vizând si alte aspecte pentru fiecare unitate. Efectele utile în cadrul
organizaţiei, ca sistem microeconomic, au un caracter multidimensional fizic, valoric si social.
Eficienţa economică vizează nu numai activităţi, acţiuni si procese, ci si domeniul
utilizării resurselor, domeniu în care personalul deţine un loc deosebit de semnificativ.
Factorul hotărâtor al sporirii producţiei materiale si al eficienţei economice îl reprezintă
cresterea mai accentuată a productivităţii sociale a muncii.

13.2. Primatul factorului uman în procesul de crestere a eficienţei economice

Semnificaţia la care ne referim este generată de faptul că personalul organizaţiei

constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii economice.
De aceea pentru a influenţa favorabil participarea personalului la procesul de crestere a
eficienţei economice se cere un efort special de cunoastere a oamenilor din organizaţii pe
tot parcursul activităţilor
Intervenţia personalului în dinamica eficienţei economice a întregii activităţi a
organizaţiei este mijlocită de numeroase instrumente de acţionare, printre care un rol
semnificativ revine sistemului de norme, structurilor organizaţionale care permit si facilitează
integrarea oamenilor în activităţi sociale utile, cooperarea si schimbul de activitate, corelarea
intereselor individuale cu cele colective, amplificarea si adâncirea potenţelor umane în procesul
dezvoltării eficace a organizaţiei.
În general si, în mod deosebit, prin raportare la personalul organizaţiei, eficienţa
economic reprezintă o noţiune dinamică si complexă.
 13.3. Participare si eficienţă

• Participarea personalului la eficienţă, în economia de piaţă, este de neconceput fără

competiţie.
• Participarea personalului la sporirea eficienţei economice se bazează pe unitatea de
acţiune.
• Eficienţa economică este, prin excelenţă, o problemă a acţiunii psihosociale.
• Fenomen multidimensional, participarea personalului la cresterea eficienţei economice
reprezintă o angajare economică, socială si psihologică, o preocupare permanentă pentru
obţinerea de rezultate mai bune si mai multe, cu eforturi umane si materiale mai puţine.
• Prin esenţa ei psihosocială, participarea personalului la cresterea eficienţei economice
reprezintă o angajare, o formă de manifestare a interesului în muncă.
• În procesul de sporire a eficienţei economice un mijloc de influenţare deosebit de util îl
reprezintă aprecierea.
• În afara aprecierii comportării si activităţii diferitelor persoane, în procesul de crestere a
eficienţei economice este necesară aprecierea muncii microgrupului si a întregului
colectiv si aceasta cu atât mai mult cu cât oamenii sunt tot asa de sensibili si faţă de aprecierea
colectivului.

13.4. Cointeresarea personalului ca mobil psihosocial al cresterii eficienţei

economice

Sistemul de interese exercită un puternic impact asupra fiecărui nivel de structurare a

politicii economice, iar prin caracterul de sistem acesta se regăseste atât la nivelul politicii
economice cât si la nivelul subsistemelor ce o compun.
Printr-o îmbinare judicioasă a intereselor colective cu cele personale se poate ajunge la
antrenare, pe baze psihosociale, a întregului personal la acţiunea de crestere a eficienţei
economice cu efecte largi si semnificative.
Principalele componente ale interesului colectiv constau în:
• preocuparea de a asigura forţa de muncă corespunzătoare cantitativ si calitativ;
• exercitarea controlului în vederea înfăptuirii concordanţei între volumul si calitatea
muncii prestate de fiecare lucrător si conţinutul salarizării;
• asigurarea concordanţei între măsura posibilităţilor de consum si măsura muncii
efectuate de fiecare salariat.
Interesul personal se compune din două laturi esenţiale:
interesul pentru consum personal;
interesul pentru producţie, adică de a ocupa o poziţie cât mai favorabilă si mai eficientă
în diviziunea socială a muncii.
În aplicarea stimulilor materiali si morali trebuie să se aibă în vedere câteva reguli
esenţiale:
1. gradul de participare la acţiunea de sporire a eficienţei economice este determinat de
participarea cu care se evidenţiază rezultatele obţinute si se fac nominalizările în
categoria celor merituosi;
 2. în administrarea stimulentelor trebuie asigurată prepoderenţa celor materiali si o
îmbinare raţională cu cei morali, deoarece, în prezent, stimulii materiali au o capacitate mai mare
de mobilizare la munca orientată spre cresterea eficienţei economice decât stimulii morali;
3. cresterea atasamentului faţă de organizaţie si dezvoltarea atitudinii active de participare
la procesul de sporire a eficienţei economice se pot transforma în componente ale stimulării
morale;
4. stimularea materială si cea morală trebuie completate cu comportarea civilizată,
principială si demnă.

13.5. Locul si rolul personalului în cresterea eficienţei organizării producţiei si

muncii

Factorul uman este elementul fundamental care dă substanţialitate organizării unităţilor.

Referitor la relaţia între elementul tehnic si cel uman în procesul de raţionalizare se
impune să reţinem faptul că sporirea caracterului creator al muncii - ca element însoţitor al
acţiunii de raţionalizare - constituie o dimensiune a acesteia.
În legătură cu motivarea, trebuie avute în atenţie formele nemateriale de stimulare.
Dintre acestea cele mai eficace apar:
participarea conducerii organizaţiei la întronarea unei atmosfere propice raţionalizării
în unitate;
realizarea unei atitudini generale de preţuire a rezultatelor obţinute;
acordarea unui sprijin eficace si la timp în vederea atingerii rezultatelor preconizate.
Factor important al cresterii eficienţei economice, organizarea muncii contribuie la
reducerea cheltuielilor pe unitatea de produs, la sporirea producţiei, la ridicarea standardului de
viaţă. În faţa unui asemenea imperativ toţi cei ce lucrează în producţia materială au obligaţia de a
se implica total pentru folosirea cât mai bună a personalului în procesul muncii.
Esenţa organizării muncii constă în perfecţionarea proceselor de muncă prin introducerea
în producţie a realizărilor tehnice, precum si a experienţei avansate, care asigură în final
însemnate economii de muncă vie, sporirea eficienţei sale si, ca rezultat al acesteia, o mai deplină
satisfacţie a nevoilor mereu crescânde, materiale si spirituale, ale salariatului.
Organizarea muncii este chemată să soluţioneze următoarele sarcini:
economică, adică de economisire a muncii vii si materializate prin perfecţionarea
factorilor
organizatorici, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului si utilizarea
raţională
a acestuia;
tehnică, respectiv de promovare a tehnicii noi si a tehnologiei avansate, în vederea
reducerii
cheltuielilor de muncă;
psihofiziologică, de creare a unor condiţii favorabile de muncă si lichidare a
cheltuielilor
determinate de sporurile de nocivitate;
socială, de formare a salariatului, de instruire a lui în procesul muncii.
 IMPLICAŢII PSIHOSOCIALE ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI
ORGANIZAŢIEI

14.1. Problemele psihosociale de bază ale organizaţiei

Starea psihică a lucrătorului este influenţată de mediul de lucru fizic si social.

Elementele mediului fizic sunt spaţiul locului de muncă, iluminatul, temperatura,
zgomotul, atmosfera impurificată, siguranţa de lucru si igiena, mediul social fiind reprezentat de
colectivul de oameni cu care lucrează si relaţiile pe care le are cu acestia.
O problemă importantă, cu caracter psihosocial, este coeziunea colectivului de muncă si
personalitatea conducătorului acestuia. De acesti doi factori depind în mare măsură si rezultatele
muncii colectivului.
Un alt domeniu al psihologiei aplicate în organizaţii îl reprezintă asigurarea condiţiilor
psihosociale ale productivităţii muncii.
Ca factori de influenţare de natură psihosocială si momente de tratare reţinem:
1. pregătirea pentru lucru;
2. capacitatea de adaptare la oboseală si monotonie;
3. tipul de conducere si productivitatea muncii;
4. interrelaţia dintre mediul de lucru si productivitatea muncii.
În cresterea productivităţii muncii un rol însemnat îl deţine psihologia organizării muncii.
Rezultă că psihologia în organizaţie este implicată profund atât în dezvoltarea forţelor
productive si mai ales a forţei de muncă, cât si în făurirea unor relaţii de producţie si
relaţii sociale specifice economiei de piaţă.

14.2. Aportul psihologiei în tratarea personalului organizaţiei

Esenţialul în aplicarea psihologiei în viaţa organizaţiei constă în concepţia sa de bază si

anume că investigaţiile psihologice pot să se constituie ca instrumente de ameliorare a
stării de spirit si de crestere a randamentului unităţii.
Introducerea managerului în problematica propriu-zisă a psihologiei este recomandabil să
înceapă cu examinarea aspectelor personalităţii membrilor echipei manageriale si ale
salariaţilor.
În cadrul preocupărilor managerului general figurează si studierea dinamicii salariatului
în contextul relaţiilor umane si al procesului de producţie.
Este necesar ca fiecare salariat să-si cunoască poziţia socială si rolul în organizaţie si să
se comporte ca atare.
Managerul general trebuie să cunoască si factorii ce influenţează reacţiile salariaţilor în
exerciţiul profesiunii.
Esenţa stilului de lucru al managerului constă în aceea că în stil se manifestă întreaga sa
linie de conducere si activitate.
Dezvoltarea umană a întreprinderii este influenţată profund si de motivarea personalulu
unităţii.
Principii de bază care, transpuse în viaţă, pot atrage după sine succese individuale
însemnate.
Salariaţii organizaţiei sunt mai productivi, când îsi dau seama că:
munca pe care o deţin merită să fie desfăsurată;
munca pe care o desfăsoară, asigură o viaţă profesională demnă.
Salariaţii muncesc mai mult, atunci când constată că:
pot obţine mai mult, efectuând o muncă de bună calitate;
munca lor contribuie la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte.
Salariaţii acţionează cu mai mult simţ al răspunderii când:
se simt personal răspunzători de fixarea obiectivelor pe care le realizează.
Salariaţii muncesc mai bine când:
există între ei, ca oameni, un respect comun, un interes comun, o probitate în afara
considerentelor de calificare profesională.