Méthodes d’analyse de

situations de
communication (1)

1. A p p r o c h e d u l ea d e r s h i p
2. Approche du contexte organisationnel
(Mintzberg)
3. Analyse stratégique

Marie-Caroline HEID. 2011

Maj Catherine DE LAVERGNE 2012
 Bibliographie

— BERNOUX (Philippe). - Sociologie du changement dans les entreprises et les

organisations. Paris : Seuil, 2004.
— CROZIER (Michel), FRIEDBERG (Erhard) - L’acteur et le système. - Paris :
Seuil, 1977.
— CROZIER (Michel) - Le phénomène bureaucratique. - Paris : Seuil, 1963.
— MINTZBERG (Henri) - Le pouvoir dans les organisations - Paris : Les Éditions
d’organisation, 1986.
— MINTZBERG (Henri) - Structure et dynamique des organisations - Paris : Les
Éditions d’organisation, 1994.
 Les approches du leader et du leadership

1.1. Le leadership

— Leadership: Le leadership définit la capacité d'un

individu à mener ou conduire d'autres individus ou
organisations dans le but d'atteindre certains objectifs.

— On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de

guider, d'influencer et d'inspirer
 Les approches du leader et du leadership

1.2. Les théories qui se sont intéressées au leadership

- l’approche par les traits de caractère : Le caractère du leader

- l'approche de la contingence : Les attentes du groupe

- l’approche situationnelle : La situation

 Les approches du leader et du leadership

1.3. L’entreprise face au phénomène du leadership

• Leaders formels vs leaders informels

• Canaliser la participation des leaders informels pour accroître la

cohésion, l’efficacité des groupes de travail
 Les approches du leader et du leadership

1.4 - Quelques exemples d’approches qui se sont intéressées au

leadership
Styles de leadership « Climat » Productivité

Autoritaire Tendu et individualiste avec Elevée quantitativement mais

alternance d’apathie et uniforme, banale et dépendante
(directif) d’agressivité du leader

Démocratique Positif et cohésif, coopération Elevée qualitativement mais

interne, coopération- hétérogène, originale et peu
(semi-directif) compétition externe dépendante du leader

Laisser-faire Agité, peu cohésif, facilement Mauvaise et irrégulière en

agressif en externe comme en quantité et qualité
(non-directif) interne
 Les approches du leader et du leadership

7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise.

Tannenbaum et Schmidt
L ’organisation comme contingente
Henri Mintzberg

• Les facteurs de contingence

• Le fonctionnement des organisations
: un problème récurrent de coordination
• Les éléments de base de l’organisation
• Les différents types d ’interdépendance entre les
membres de l’organisation
• Les configurations organisationnelles
• Les systèmes de buts
Les éléments de base de l’organisation
un ensemble de pressions
Les moyens de coordination
 Les buts organisationnels

• Les buts formels

• Les buts personnels partagés
• Les buts idéologiques, ou buts de mission
• Les buts de système
Les configurations organisationnelles

• La structure simple
• La bureaucratie mécaniste
• La configuration professionnelle

• La structure divisionnalisée

• L’adhocratie

• La configuration missionnaire
 Mécanismes de coordination et
configurations organisationnelles

La structure simple
La bureaucratie mécaniste
La bureaucratie professionnelle
La structure divisionnalisée
L ’adhocratie
La configuration missionnaire
(
 2) Les treize jeux de pouvoir selon Mintzberg
Nature du jeu Forme du jeu

Jeux pour contrer l’autorité Jeux de l’insoumission

Jeux pour contrer l’opposition à l’autorité Jeux pour combattre l’insoumission

Jeux pour construire les assises du pouvoir Le jeu du parrainage

Le jeu de la construction d’alliances
Le jeu de la construction d’empires
Le jeu de la budgétisation
Le jeu des compétences spécialisées
Le jeu de l’autoritarisme

Jeux pour vaincre les rivaux Le jeu de bataille entre les directeurs de la ligne
hiérarchique et de ceux des fonctions de support ou de la
technostructure
Le jeu de la rivalité entre deux camps

Jeux pour mettre en place des changements Le jeu des candidats à un poste stratégique
organisationnels
Le jeu du coup de sifflet
Les jeux des jeunes Turcs.
Michel Crozier et Erhard Friedberg :
l ’analyse stratégique
 L ’acteur et le système

• Une sociologie de l’action organisée

• La rationalité limitée des acteurs
• Les jeux d’acteurs
• L’exploitation de quatre zones d’incertitudes
(compétence, relation avec l’environnement,
maîtrise de la communication et des informations,
règles
 3) Analyse stratégique

3.1. Les postulats

1. Les êtres humains n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de
buts fixés par les dirigeants pour l’organisation

2. Dans une organisation tout acteur a une liberté relative : L’individu est un acteur,
libre et capable de décision.

3. Dans les jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais l'acteur
dispose d'une rationalité limitée. La stratégie se définit selon 4 postulats :
— a. L'acteur n'a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets
cohérents
— b. Son comportement est actif
— c. Ce comportement a toujours un sens
— d. Ce comportement présente un double aspect: un aspect offensif et un défensif
— e. Il n'y a donc plus de comportement irrationnel: c'est là l'utilité du concept de
stratégie
 3) L’analyse stratégique

3.2. Concepts clés de l’analyse

- Le pouvoir
« le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du
marchandage et du calcul est comme un construit humain
qui n’a pas de sens en dehors des rapports de ses membres »

« Dans ces relations de pouvoir les contraintes cohabitent avec

une part de liberté qui est à défendre, à gagner, à élargir au
moyen de la négociation. »

Crozier, Friedberg, l’acteur et le système

 3) L’analyse stratégique

- Les zones d’incertitude :

— 1ère source : liée à la possession d'une compétence ou d'une

spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable.

— 2ème source: liée aux incertitudes venant des relations entre

l'organisation et son (ses) environnement(s).

— 3ème source : liée à la façon dont l'organisation organise la

communication et les flux d'information entre ses unités et ses
membres

— 4ème source : liée à la connaissance et à l'utilisation des règles

organisationnelles
 3) L’analyse stratégique

- Le système d’action concret :

« Le système d’action concret est un ensemble humain

structuré qui coordonne les actions de ses participants par
des mécanismes de jeux relativement stables et qui
maintient sa structure, c’est à dire la stabilité de ses jeux et
les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de
régulation qui constituent d’autres jeux »

Crozier, Friedberg, l’acteur et le système

 3) L’analyse stratégique

Conseils pour mettre en place une grille d’analyse stratégique :

- Description globale de l’entreprise et de ses produits

— Le produit ou les produits de l’entreprise
— Les données générales.

- Description de l’organisation à partir des règles formelles

— Repérer ces règles,
— Rôle de l’organigramme et de la hiérarchie
— Analyse du circuit officiel des procédures.

- Description du fonctionnement informel

— Événement imprévu ou conflictuel: les zones d’incertitude.
— Observation des rapports affectifs entres individus et groupes.
 3) L’analyse stratégique

Exemple de grille :

acteur Missions enjeux Relations aux Position par Stratégies

Ou objectifs autres acteurs rapport aux prévisibles
autres acteurs

secrétaire

directeur