SISTEMA DE GESTION DE PACIENTES EN CENTROS DE SALUD DE LOS

GOBIERNOS REGIONALES

1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

1.1.GENERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO

1.1.1.Aseguramiento universal de salud

Un porcentaje significativo de la población en el Perú se encuentra totalmente desprotegida

ante eventos de enfermedad, poniendo en riesgo no sólo el estado de salud de los individuos sino
también la estabilidad financiera de los hogares. Así, se observa que 64% de la población no se
encuentra afiliado a ningún tipo de seguro, público o privado, explicado básicamente por los bajos
niveles de salariado.

En el país que limita el acceso a la seguridad social, así como los bajos niveles de ingresos
de la población que les impide tomar coberturas bajo mecanismos de aseguramiento contributivos.
Cabe señalar que, si bien el nivel de aseguramiento es aún bajo, este ha mostrado un crecimiento
importante en los últimos de 20 años, debido a la creación del Seguro Integral de Salud en el 2001,
que ha permitido financiar la atención de salud de las madres gestantes y niños adolescentes de
menores recursos.

Pese al rol que ha jugado el SIS para reducir las barreras de accesos a los servicios de salud
de las poblaciones de menores recursos, este es aún insuficiente, ya que esta institución enfrenta
restricciones presupuestales y su financiamiento está limitado a grupos específicos. Como
consecuencia de ello, sólo el 30% de la población en situación de pobreza se encuentra asegurada.
Por otro lado, llama a la reflexión la existencia de un porcentaje significativo de la población de
mayores recursos (60%), mayoritariamente independientes, que no cuenta con cobertura de seguros,
y que se atiende de manera subsidiada en los establecimientos públicos de salud. Esta situación
estaría generando problemas de ineficiencias en la asignación de recursos y una discriminación
negativa e inversa, puesto que los recursos escasos del sector público se están orientando a financiar
el acceso a la salud de poblaciones con mayor poder adquisitivo.
• Objetivo estratégico: Establecimiento gradual del aseguramiento universal obligatorio de
acuerdo a la capacidad de financiamiento del sistema y a la oferta de servicios de salud.
• Objetivo específico: Ampliación del aseguramiento a un plan esencial de salud, provisto
bajo condiciones estándares de calidad.

1.1.1. Indicadores del objetivo específico:

o % de la población que cuenta con cobertura de un plan esencial de salud

 Basal al 2005:
• 43% de la población está afiliada a un seguro de salud
(Fuente: ENAHO)
• 42% de la población pobre está afiliada a un seguro de
salud (Fuente: ENAHO)
 Meta al 2011:
• 70% de la población está afiliada a un seguro de salud
(Fuente: ENAHO)
• 100% de la población pobre está afiliada a un seguro de
salud (Fuente: ENAHO)
o Aumento de la capacidad resolutiva para la atención de emergencias y
fortalecimiento de la atención de pacientes SOAT en establecimientos públicos
Indicadores de resultados:
 % de hospitales y cabeceras de red que cuentan con equipamiento
de emergencia, incluyendo transporte asistido) de acuerdo a estándares
del MINSA
 Número de ciudades mayores que cuentan con Centros de
Referencia de Urgencias, que articulan los servicios de emergencia de
todos los prestadores (sub sector público, EsSalud, Sanidades de las
FFAA y PNP y sector privado).

o Creación de la Superintendencia Nacional de Salud para regular y fiscalizar

el uso de fondos del Sistema Nacional de Salud, así como el cumplimiento de
estándares de calidad en la prestación de servicios Indicadores de resultados:
  Superintendencia Nacional de Salud constituida y en
funcionamiento, incluyendo el sistema de monitoreo del uso de los
fondos y de los estándares de calidad

o Definición de mecanismos para el intercambio de prestaciones (MINSA,

EsSalud; FFAA, PNP, privados, etc.) y el pago de las mismas Indicadores de
resultados:
 % de ámbitos geográficos identificados en los cuales operan
mecanismos de intercambio de servicios.

1.1.2.Financiamiento en salud

El gasto en salud es relativamente bajo en el Perú comparado con los niveles registrados en
otros países de Latinoamérica. Así, en el 2004, el gasto en salud en el Perú representó el 4,4% del
PBI, inferior en 2,2 puntos porcentuales al nivel del promedio de Latinoamérica. Asimismo, es
importante mencionar que en el Perú no sólo existe un problema de escala de financiamiento sino
también un problema en su estructura, debido a que la principal fuente de financiamiento lo
constituye el gasto de bolsillo de los hogares, el cual llega a representar aproximadamente el 35%
del gasto total. Mantener esta situación atenta contra la equidad del sistema, ya que limita el acceso
a los servicios de salud a los segmentos de ciudadanos de menores recursos.
 1.1.3.Breve diagnóstico

La situación sanitaria en el Perú es precaria, así lo demuestran los indicadores básicos de

mortalidad, desnutrición, anemia y la persistencia de enfermedades infecto contagiosas que ya
fueron erradicadas en otros países.

Lo más grave es que un 25% de la población peruana está excluida del sistema de salud, a
pesar de que el Estado ha intentando, a través del Ministerio de Salud (Minsa), llegar a los más
pobres y de haberse triplicado el número de establecimientos y recursos humanos.

El gasto en salud del Perú fluctúa entre un 4,6% y un 4,8% del PBI, muy por debajo del
promedio latinoamericano de 7,3%. Este gasto se estima en aproximadamente 2.500 millones de
dólares, donde solo un 23% corresponde al gasto público y un 39% al gasto de los hogares.

Graves ineficiencias e iniquidades provienen de la segmentación del sistema de salud: por

un lado, el Ministerio de Salud; por el otro, el Ministerio de Trabajo con EsSalud. Asimismo, el
Ministerio de Defensa con las sanidades del Ejército, Marina y Aviación
y, por último, el Ministerio del Interior con la sanidad de la Policía. Esta segmentación cuadruplica
las inversiones, genera conflicto y desorden normativo.

Es fundamental terminar con la fragmentación institucional existente, constituyendo un

fondo único comprendido por los subfondos del Minsa, EsSalud y las sanidades y que, a través de
un aseguramiento universal, permita el acceso de toda la población a un sistema de salud con
justicia social, equidad, calidad y eficiencia.

Este fondo único permitirá que toda la población cuente con un Plan de Beneficios básico
garantizado y obligatorio, determinado por los perfiles epidemiológicos nacionales; además de la
existencia de un subfondo para enfermedades catastróficas, que proteja a los usuarios ante
eventualidades médicas de alto costo. Los actuales afiliados a EsSalud, sanidades y otros sistemas
mantendrían todos sus beneficios.

La provisión de los servicios de salud se dará a través de prestadores públicos y privados,

articulados en redes a lo largo del territorio nacional. Se contemplarán indicadores y metas a
cumplir por los proveedores y se creará un órgano fiscalizador de todo este sistema, que además
ejerza la defensa del usuario: la Superintendencia Nacional de Salud.

1.2. LA DESENTRALIZACION

Una solución al problema de salud es crear un proceso de concertación entre el MINSA y los
Gobiernos Regionales, el cual llevó a la elaboración conjunta del Plan de Transferencia de
funciones de Mediano Plazo a Gobiernos Regionales en diciembre del año 2004. Esta propuesta fue
también aprobada por el Consejo Nacional de Descentralización (CND) en marzo del año 2005 y es
la que oriento el proceso durante los años 2005 y 2006.

Está previsto que el año 2007 al 2010 se realice la Transferencia de Funciones a los Gobierno
Locales.

Al tener un control los gobiernos regionales del sector Salud se podrá tener un control más real
del problema, de tal manera que se pueda hacer una mejor distribución de recursos con ayuda de
los respectivos índices de salud por localidades.
 Para el nivel de Gobierno Regional; el proceso de transferencias se ha enmarcado según lo
dispuesto en el Artículo 49º de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, que establece 16
funciones a ser transferidas a los Gobiernos Regionales; las cuales fueron desagregadas en 125
facultades a ser transferidas entre el 2005 y 2009.

El MINSA priorizó en su estrategia enfocar en una primera etapa, el trabajo con los gobiernos
regionales del interior del país. Ello debido a que el sector ya se encontraba fuertemente
desconcentrado en ese nivel territorial y a que las regiones ya habían incorporado dentro de su
estructura organizativa a las direcciones regionales de salud.

En el Plan de Transferencias 2005, se incluyeron 37 facultades que corresponden a 13

funciones materia de salud, para ser transferidos a este nivel de gobierno.

• Decreto Supremo 068-2006-pcm

Artículo 1º.- Culminación de las transferencias programadas a los Gobiernos Regionales y

Locales Culminar al 31 de diciembre de 2007, las transferencias programadas en el Plan
de Mediano Plazo2006-2010, de Funciones Sectoriales a los Gobiernos Regionales, de
acuerdo al Anexo que en folios doce (12)forma parte del presente Decreto Supremo; y, de
los Fondos, Proyectos Sociales, Programas Sociales de Lucha contra la Pobreza y
Proyectos de Inversión en Infraestructura Productiva de alcance Regional, a los Gobiernos
Regionales o Locales, según corresponda ,en el marco del Sistema de Acreditación de los
Gobiernos Regionales y Locales regulado por la Ley Nº 28273 y su reglamento. Autorícese
al Consejo Nacional de Descentralización para dictar mediante Resolución Presidencial
las normas y disposiciones que permitan completar dicha transferencia poniendo énfasis
en el fortalecimiento institucional de los Gobiernos Regionales y Locales a través de la
capacitación de sus recursos humanos y de su asistencia técnica.

• Proyecto de Ley

Artículo 1º .- Transferencia
Transfiéranse los establecimientos de atención ambulatoria, postas médicas y centros de
salud sin internamiento, actualmente dependientes del Ministerio de Salud, a las
municipalidades; incluido el personal de salud y administrativo, recursos presupuestales y
acervo documentario, en el plazo de dos años computados a partir de la vigencia de la
presente ley.

• Artículo 2º .- Municipalidades provinciales y distritales

El Ministerio de Salud inicia dicho proceso transfiriendo los establecimientos mencionados

a las municipalidades provinciales y posteriormente a los concejos distritales, conforme al
cronograma pertinente y cumplimiento de metas por los gobiernos locales municipios, que
están vinculadas a logros en la atención primaria, con especial énfasis en prevención,
control del gasto, calidad y gestión local
 • Resolución Ministerial 1204-2006-Sa

Artículo 1°.- Establecer que la Gestión de la Atención Primaria de la Salud, es el

desarrollo de los procesos de planeamiento, programación, monitoreo, supervisión y
evaluación de la atención integral de la salud que se realiza en el ámbito local.
La Gestión de la Atención Primaria de la Salud involucra las intervenciones sanitarias que
realizan los establecimientos de salud que están ubicados en el primer nivel de atención de
salud, categorías I-1,I-2,I-3 y I-4 en aspectos de protección y recuperación de la salud de
la población; así como las intervenciones de promoción de la salud y su acción sobre los
determinantes de la salud realizado con la activa participación ciudadana y articulación
multisectorial.

Artículo 2°.- Definir que la atención integral de salud correspondiente al ámbito local
involucra los siguientes procesos:

a. Procesos Sanitarios:
• Promoción de la Salud.
• Protección y recuperación de la salud del individuo, familia y comunidad.
• Salud Ambiental.
• Prevención y control de epidemias, emergencias y desastres.
• Medicamentos insumos y drogas.
b. Procesos Administrativos
• Planeamiento.
• Financiamiento.
• Inversión en salud.
• Aseguramiento en Salud.
• Gestión y desarrollo de recursos humanos.
• Gestión de la Información para la salud.
• Logística.
• Investigación en salud pública y desarrollo de tecnologías.

1.3. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.3.1.El problema Tecnológico

Actualmente los gobiernos regionales no cuentan con sistemas de información que faciliten
con las tareas encomendadas por el plan de descentralización. A través del uso de tecnología las
competencias propuestas por el plan serán alcanzadas en un corto tiempo, de manera eficiente y
organizada.
 Competencias a lograr en la descentralización

1.3.2.Solución Tecnológica
Es a través de esta propuesta del sector salud que se propone un sistema de información que
facilite los distintos objetivos que se plantean en cuanto a información se requiere:

• Diseñar las Redes de Comunicaciones básicas y de servicios avanzados que sean de interés
para el MINSA y el gobierno regional.
• Potenciar la implementación de sistemas de información integrados que apoyen la toma de
decisiones, incidiendo en la consistencia, integridad y oportunidad en el manejo de la
información, en coordinación con las Direcciones y Estrategias del MINSA.
• Generar Indicadores De Salud
• Los indicadores guardaran medidas o síntesis que contienen información relevante sobre
determinados atributos y dimensiones del estado de la salud, así como del desempeño del
sistema de salud. Visto en conjunto debe reflejar la situación sanitaria de una población y
servir para la vigilancia de las condiciones de salud.
• Facilitar el acceso a los indicadores básicos de salud por localidad.
• Proveer información estadística para el proceso de gestión en sus diferentes niveles.
• Producir, analizar y publicar las estadísticas relacionadas con condiciones de vida y
problemas de salud, suministrando datos sobre Hechos Vitales, Morbilidad y Recursos de
Salud.
• Difundir y publicar la información de uso especializado del sector salud en todos los
niveles.

Así como cubrir principalmente las competencias planteadas por el plan de descentralización:
 • Formular y ejecutar, concertadamente, el Plan de Desarrollo Regional de Salud.
• Coordinar las acciones de salud integral en el ámbito regional.
• Promover y ejecutar en forma prioritaria las actividades de promoción y prevención de la
salud.
• Organizar los niveles de atención y administración de las entidades de salud del Estado que
brindan servicios en la región, en coordinación con los Gobiernos Locales.
• Organizar, implementar y mantener los servicios de salud para la prevención, protección,
recuperación y rehabilitación en materia de salud, en coordinación con los Gobiernos
Locales.
• Supervisar y fiscalizar los servicios de salud públicos y privados.
• Conducir y ejecutar coordinadamente con los órganos competentes la prevención y control
de riesgos y daños de emergencias y desastres.
• Supervisar y controlar la producción, comercialización, distribución y consumo de
productos farmacéuticos y afines.
• Planificar, financiar y ejecutar los proyectos de infraestructura sanitaria y equipamiento,
promoviendo el desarrollo tecnológico en salud en el ámbito regional.
• Poner a disposición de la población, información útil sobre la gestión del sector, así como
de la oferta de infraestructura y servicios de salud.
• Evaluar periódicamente y de manera sistemática los logros alcanzados por la Región
Arequipa en materia sanitaria.
• Ejecutar, en coordinación con los Gobiernos Locales de la Región, acciones efectivas que
contribuyan a elevar los niveles nutricionales de la población de la Región.
1.3.3.Diagnóstico De La Situación Actual

La situación actual brinda solución tecnológica en una medida muy baja, con la utilización de
programas de ofimática y sistemas locales que no permiten la comunicación con entidades
superiores de manera optimizada.

• Utilización de Hojas de calculo en Excel para lo inventarios y demás software de ofimática

para documentación.
• No poseen un sistema que pueda manejar la información distribuida en los distintos centros
de salud.
• Difícil acceso a los indicadores de salud por localidades
• La falta del acceso a la tecnología por parte de centros de salud de los sectores más pobres
del Perú.
• El problema de organización en la atención y administración.

1.3.4.Optimización De La Situación Actual

A través de un Sistema de información integrado que apoye la toma de decisiones,

incidiendo en la consistencia, integridad y oportunidad en el manejo de la información se podrá
tener un control más estricto en las distintas competencias que se pueden abarcar.

El sistema permitirá solucionar los siguientes problemas:

• Centralizar información por localidad, Gobiernos Regionales:

 Al tener información Centralizada se le quita la tarea extra de manejo y administración de
información, que es una tarea extra de los centros de salud. A través de este sistema los centros de
salud tendrán acceso a la información residente en un servidor administrado por el Gobierno
Regional correspondiente, con las normativas de seguridad correspondientes.

Centralización de la información en un Servidor Gobierno Regional

• Coordinar las acciones de salud integral en el ámbito regional:

A través del sistema se podrán coordinar acciones de manera generativa entre la mayoría de
centros médicos de manera agilizada.

• Organizar los niveles de atención de las entidades de salud del Estado que brindan servicios
en la región.

El sistema brindara soporte para la gestión de la atención a pacientes de manera organizada,

a través de un modulo de reserva de citas, donde se facilitara el horario, especialidad,
medico encargado, etc.

• Poner a disposición de la población, información útil sobre la gestión del sector.

• Generar indicadores, los cuales permitirán tomar planes de acción para la mejora del sector.
Así como para la colaboración en la toma de decisiones.
• Generar estadísticas sobre personas aseguradas no aseguradas por distintas localidades así
como enfermedades principales.

• El sistema residirá en un servidor central manejado por el gobierno regional

• Los centros de salud podrán acceder remotamente por medio de una interfaz Web

• Todos los datos residirán en el servidor.

 2. GESTION DE TIEMPO

2.1. ESTIMACIÓN DE TIEMPO DE DESARROLLO

La estimación hoy en día es una tarea muy difícil de realizar por la gran existencia de métodos y por
las distintas herramientas y tecnologías que de un tiempo a otro ha logrado hacer crecer la brecha
entre el valor de la estimación y el tiempo real del desarrollo del proyecto

Métodos de estimación como los subjetivos según expertos en desarrollo o métodos en base a datos
históricos de proyectos similares como COCOMO II no son de gran ayuda al momento de estimar
el esfuerzo y tiempo de las tareas ya que los resultados obtenidos distan mucho de los reales.

2.2. SELECCIÓN DEL METODO

Se realizó la estimación del proyecto mediante el uso de dos métodos.

• Mediante una plantilla en Excel que calculo los tiempos y costos estimados mediante
operaciones simples y
• Mediante la simulación de Monte Carlo, que se usó para ajustar los valores obtenidos con el
método anterior.

El método de Monte Carlo es utilizado para dar una probabilidad a cada tarea en el proyecto y a
través de una simulación de hasta 1000 iteración podemos obtener valores como si fueran históricos
pero según las probabilidades a nuestro criterio de desarrollo.

Estimación simple: Se obtuvo como resultado 120 días y un costo total de S/ 40 015
Simulación: Se obtuvo como resultado 140 días y un costo total de S/ 49 553
 2.2.1 Simulación de Monte Carlo

El primer paso es obtener de la plantilla el tiempo en horas que demora cierta tarea, tenemos 5
niveles de complejidad de tareas.

Se tienen 6 responsables del proyecto:

• Gerente  1
• Arquitecto de Software  1
• Desarrolladores  2
• Testers  2

En la plantilla se ingresan los tiempos mínimo, máximo y promedio estimados para la ejecución de
cierta tarea y la respectiva complejidad para su realización.

La plantilla ejecutará la simulación de Monte Carlo para obtener un valor ajustado en horas para la
ejecución de dicha tarea.

Los valores obtenidos son capturados por la plantilla y a través de esos valores se obtiene el tiempo
estimado y el costo total del proyecto.
 +

2.2.2. Simulacion Y Analisis De Sensibilidad

A través de una simulación por el método Monte Carlo se puede elaborar una simulación del
proyecto a través de las probabilidades de ocurrencia de errores o eventualidades en cada tarea por
lo que tenemos los resultados:
 Tabla análisis de sensibilidad

Un análisis de sensibilidad nos indica que el Desarrollador 1 y el Ingeniero de Requerimientos serán

los que tienen más probabilidad de no cumplir o que se alargue sus respectivas tareas, entonces hay
que prestar más atención a sus respectivas tareas en el proceso de desarrollo en que están
involucrados.
 2.3. ESTIMACION TEMPRANA SEGÚN EL MODELO COCOMO

La estimación del software se realizara en base al modelo COCOMO intermedio una vez
obtenidas una aproximación a las líneas de código

Para tal caso hacemos uso de una herramienta de conteo de líneas de código:

Lo que obtenemos como resultado:

KLDC = 4

Y siendo una aplicación independiente del sistema, aplicamos el modelo COCOMO

Proyecto ab bb cb db
Aplicación 3.2 1.05 2.5 0.38
Utilitario 3 1.12 2.5 0.35
Sistema 2.8 1.2 2.5 0.32

Obtenemos el factor de ajuste a partir de la tabla con las 15 variables que influyen en la
estimación:

 DE SOFTWARE

RELY: garantía de funcionamiento requerida al software. Indica las posibles

consecuencias para el usuario en el caso que existan defectos en el producto. Va
desde la sola inconveniencia de corregir un fallo (muy bajo) hasta la posible pérdida
de vidas humanas (extremadamente alto)

DATA: tamaño de la base de datos relación con el tamaño del programa. El valor
del modificador se define por la relación: D / K, donde D corresponde al tamaño de
la base de datos en bytes y K es el tamaño del programa en líneas de código.

CPLX: complejidad del producto

 DE HARDWARE

TIME: limitaciones en el porcentaje del uso de la CPU.

STOR: limitaciones en el porcentaje del uso de la memoria.

VIRT: volatilidad de la máquina virtual.

TURN: tiempo de respuesta.

 DE PERSONAL
 ACAP: calificación de los analistas.

AEXP: experiencia del personal en aplicaciones similares.

PCAP: calificación de los programadores.

VEXP: experiencia del personal en la máquina virtual.

LEXP: experiencia en el lenguaje de programación a usar.

 DE PROYECTO

MODP: uso de prácticas modernas de programación.

TOOL: uso de herramientas de desarrollo de software.

SCED: limitaciones en el cumplimiento de la planificación.

Atributo Valor
RELY 1
DATA 0.94
CPLX 1.3
TIME 1.11
STOR 1.06
VIRT 1
TURN 1
ACAP 0.86
AEXP 1
PCAP 0.86
VEXP 1.1
LEXP 1
MODP 0.91
TOOL 1.1
SCED 1
M(X) 1.17091054

Tabla para el cálculo de Factor de Ajuste

De la tabla anterior obtenemos el factor de ajuste M(x) = 1.17

Teniendo un aproximado de Salario Mensual igual a $800 por persona

Obtenemos los siguientes resultados:

• El esfuerzo
 ESF = 16.06 Persona Mes

• El tiempo

T = 7.18 M

• Personas

P = 2.24, de 2 a 3 personas

• Costo

C = $11,4888.89

En la Herramienta COCOMO II tendríamos lo siguiente:

Fig. 2 Resultados COCOMOII

 2.4.Cronograma de Actividades

Luego de tener las actividades estimadas el tiempo de desarrollo se procederá a identificar las tareas
relacionadas con el desarrollo del proyecto:
2.5.Diagrama de Gantt
Camino critico del proyecto
Diagrama de Red Ruta Crítica
3. GESTION DE COSTOS

3.1. COSTOS DEL PROYECTO.

Los costos del proyecto están compuestos por: costo del diseño, costo de los equipos, y los
costos de implementación y configuración de los equipos.

Bajo estas consideraciones, a continuación se describen estos componentes, para dimensionar el

costo total del proyecto.

3.1.1. COSTOS DEL DESARROLLO.

Para la realización del presente software para los gobiernos locales y regionales, se realizó
previamente un estudio de factibilidad y estimación temprana de costos basada en herramientas
estadísticas. Con la información recopilada, se realizó el diseño de la red, en el que se incluyen
políticas de administración, esquemas de seguridad, y calidad de servicio; además, se
investigaron los equipos disponibles en el mercado que cumplen con los requerimientos. Se
estima que un proyecto de esta naturaleza, en el mercado tendría un costo aproximado de 10.000
dólares americanos. Los costos se detallas a continuación:

Razón Precio Unitario Cantidad Tiempo (Mes) Precio Total

Licencias de S/. 100,00 S/. 600,00
Software 1 6
Alquiler del Local S/. 200,00 1 6 S/. 1.200,00
Pago de servicios S/. 250,00 S/. 1.500,00
básicos(agua y
luz) 1 6
Pago de S/. 150,00 S/. 900,00
Internet(Spedy
2Mb) 1 6
Alquiler S/. 20,00 S/. 480,00
Escritorios 4 6
Papel(millares) S/. 14,00 2 1 S/. 28,00
Pizarra acrílica S/. 50,00 1 1 S/. 50,00
Local para la S/. 100,00 S/. 300,00
Presentación del
Proyecto 1 3
Personal S/. 600,00 4 6 S/. 14.400,00
Alquiler de S/. 115,00 S/. 690,00
Servidor 1 6
Total S/. 20.148,00
Total Dólares Cotización Dólar S/. 3,10 S/. 6.499,35

3.1.2. COSTOS DE IMPLANTACION DE EQUIPOS

Para la implantación del sistema en los centros de salud se realizo un estudio previo de las
necesidades de comunicación con el servidor para ser parte del sistema, también se investigo
sobre el tipo de conexión con el servidor y qué tipo de dispositivos adicionales se precisan para
la implantación de dicho software. Luego se recopilo la información de la infraestructura
necesaria así como los requerimientos de red.
Con la información recopilada, se realizó el diseño de la red, en el que se incluyen políticas de
administración, esquemas de seguridad, y calidad de servicio; además, se investigó los equipos
disponibles en el mercado que cumplen con los requerimientos del diseño. Mas adelante se
mostraran esquemas de la infraestructura.

Los equipos necesarios para su implantación por cada centro de salud son los siguientes:

Equipo Descripción Número de equipos Requerido

3COM 8760 PoE Access
Point Punto de Acceso 1
3COM OFFICE
CONNECT
WIRELESS 108 MBPS
11G USB ADAPTER Adaptador Inalámbrico 4
PC Dual Core Intel Equipo de Escritorio 4

En base a estos equipos se presenta la siguiente tabla con los costes de los equipos y el costo
total de los equipos que serán adquiridos en la inversión inicial.

Costo con
Equipo Cantidad Costo son IGV IGV
3COM 8760 PoE Access
Point 1 S/. 550,00 S/. 654,50

3COM OFFICE CONNECT

WIRELESS 108 MBPS 11G
USB ADAPTER 4 S/. 150,00 S/. 178,50
PC Dual Core Intel 4 S/. 1.500,00 S/. 1.785,00
Total S/. 2.618,00

3.1.3. COSTOS DE IMPLANTACION DEL SOFTWARE

Los encargados de administración y mantenimiento de la red diseñada, serán los técnicos a

contrato, dicho costo de implantación consta de un costo no significativo de energía, sin
embargo serán tomados en cuenta en el presente análisis de costos.

Los técnicos empleados serán en numero de 3, en promedio el sueldo de cada trabajador es de

S/. 1000 por mes y se precisara también de un supervisor a sueldo, el cual se estima entre
S/.1500 a S/. 2000 por mes.

Los costos de energía eléctrica se estiman alrededor de 1000 soles por mes.

Como resultado tenemos la siguiente tabla:

Valor
Supervisor Cantidad Mensual Meses SubTotal
Energía S/.
Eléctrica 1 1.000,00 1 S/. 1.000,00
S/.
Técnicos 3 1.000,00 1 S/. 3.000,00
 S/.
Supervisor 1 1.500,00 1 S/. 1.500,00
Total S/. 5.500,00
3.1.4. DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS

Según las Corporaciones Financieras, los equipos de hardware se deprecian linealmente y

totalmente en tres años. Con base en esta consideración en la tabla se presentan la depreciación
de los equipos en la implementación del sistema propuesto

Tiempo
Costo Vida (Mes) Depreciación Mensual Duración Total
PC 1500 36 41,67 6 250,02
Impresora 200 36 5,56 6 33,36
Escritorios 300 36 8,33 6 49,98

3.2. EVALUACIÓN Y VIABILIDAD DEL PROYECTO

Para evaluar la viabilidad de un Proyecto, los indicadores más utilizados por los expertos son:
Flujo de caja, valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno (TIR), y el período de
recuperación de la inversión. Estos indicadores permiten dar una medida de la rentabilidad que
podemos obtener con el presente Proyecto.

3.3. FLUJO DE CAJA

En toda empresa es necesario realizar la evaluación del Proyecto, para así determinar su
viabilidad; considerando varios aspectos que permitan determinar en qué medida el Proyecto va
a ser rentable.

La evaluación de este tipo de Proyectos se basa normalmente en el estudio de los ingresos y

gastos relacionados con el Proyecto, teniendo en cuenta cuando son efectivamente recibidos y
entregados, es decir, en los flujos de caja que se obtienen en dicho Proyecto con el fin de
determinar si son suficientes para soportar el servicio de la deuda anual, y de retribuir
adecuadamente el capital aportado por la empresa.

La proyección del flujo de caja o flujo de fondos, constituye uno de los elementos más
importantes en la evaluación del Proyecto, ya que esta se efectuará sobre los resultados que en
ella se determinen.

Tomando en cuenta los valores indicados en las tablas anteriores, en la siguiente tabla se
presenta el flujo de fondos del proyecto.
 Tabla de Flujo de Caja

Signo Descripción Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

- Costos de servicios básicos -300 -300 -300 -300 -300 -300
- Costos de escritorio -500 -550 -600 -400 -550 -500
- Costos de operación -500 -550 -500 -500 -580 -500
- Depreciaciones -400 -400 -400 -400 -400 -400
- Impuesto a la renta -620 -600 -620 -600 -600 -600
+ Utilidad en venta de activos 2000 2000 2000 2000 2000 2000
- Costo de inversión 950 1000 980 900 980 900
- Capital de trabajo -1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000
+ Ingreso de Inversión -1000 800 800 800 800 800

Total -1370 400 360 500 350 400

3.4. VALOR ACTUAL NETO (VAN) DEL PROYECTO

El Valor Actual Neto (VAN) mide la rentabilidad que excede a la deseada después de recuperar
la inversión, permitiendo determinar el valor de ganancia que se podría percibir por adelantado
al comenzar un proyecto.

Es necesario fijar una tasa de rentabilidad para el proyecto, debido a que es uno de los
principales factores que determinan la viabilidad del mismo, razón por la cual se ha fijado una
tasa de rentabilidad del 15%, que es la tasa de rentabilidad de proyectos fijada por las
Corporaciones Financieras. El cálculo del VAN se lo realiza por medio de la siguiente expresión
con una inversión de S/.20.000:

Donde:
FC = Flujo de Caja.
i = Tasa de rentabilidad de la empresa.
t = Tiempo de Vida del Proyecto igual a 5 años.
I0 = Inversión Inicial.

Según la fórmula VAN = S/. 46.806,60

El VAN positivo obtenido, manifiesta que el Proyecto está generando más efectivo del que
necesita para reembolsar el capital invertido y que se encuentra en condiciones de obtener una
rentabilidad del 15%, generando así, excedentes por un monto de S/. 46.806,60 con lo que la
empresa se vería beneficiada.

3.5. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).

La tasa interna de retorno o TIR, es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio
en evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un Proyecto, ya
que devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el Proyecto no daría
ganancia ni pérdida.

Para calcular la TIR, se debe utilizar la siguiente expresión en base a los datos utilizados en el
cálculo del VAN:

Donde:
FC = Flujo de Caja.
t = Tiempo de Vida del Proyecto igual a 5 años.
I0 = Inversión Inicial.

Según la fórmula TIR = 20%

El valor de la tasa interna de retorno obtenida, es mucho mayor respecto a la tasa de rentabilidad
esperada, lo que refleja que el presente Proyecto es muy viable y rentable para la empresa.
4. GESTION DE CALIDAD

4.1. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura con que se manejará la calidad en el proyecto

4.1.2. ROLES Y RESPONSABILIDADES:

Director Ejecutivo
• Coordina con el Gerente de Proyectos para determinar el Grado de calidad.

Gerente de Proyectos
• Genera el Plan de gestión de Calidad

• Realiza la lista de Control de calidad

• Determina métricas de calidad

• Genera el Plan de Mejorad del proceso

• Determina la línea base de calidad

• Actualiza el Plan de gestión del proyecto según entregables

• Informa a los stakeholders.

Aseguramiento de Calidad
• Recomienda las acciones correctivas de los procesos evaluados

• Audita los procesos para el desarrollo del Sistema de Gestión, guías y manuales.

Control de la Calidad
• Verificar que la elaboración de guías y manuales cumpla con las especificaciones
requeridas.

• Monitorear los resultados esperados, teniendo en cuenta el cumplimiento de las

fechas y costos estimados.

4.1.3. PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD (Procedimientos estándar de calidad)

 • Cumplir con el estándar para la gestión de proyectos, según cada plan subsidiario
desarrollado para este proyecto.

• La comunicación para este proyecto requiere de coordinación constante con los

principales En la Gestión de Proyectos stakeholders, para asegurar que se está
cumpliendo con las especificaciones requeridas.

• El alcance del proyecto ha sido definido en la declaración detallada del proyecto,

cualquier cambio será manejado siguiendo el proceso de control de cambios
descrito en el plan de gestión del alcance. Cualquier acción correctiva tomada será
documentada y aprobada en el manejo de cambios.

• Cualquier variación en el cronograma del proyecto será manejado a través de un

proceso de control de cambios.

• Cualquier variación en el costo estimado de las actividades, será manejado mediante

un proceso de control de cambios.

En la Gestión del Producto

• La calidad del producto será evaluada desde el inicio, teniendo controles periódicos
de avance.

Herramientas
Para la Planificación de la calidad tener en consideración de usar las siguientes herramientas y
técnicas:

• Análisis de costo beneficio

• Tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal.

PROCESOS:

Entregable Estándar de Actividad de Actividad Auditoria

calidad Aseguramiento de control programadas
aplicable
1.1 Gestión del Proyecto Charla previa GP Inicio de Fase
- Inicio de la planificación
- Ejecución Ejecución
- Control Control
- Cierre Cierre
1.2 Diseño Preliminar del Informe de Revisión de GP/ GM Quincenal
Sistema Avance modificaciones
- Información histórica anteriores
- Diagnost. del Modelo
anterior
- Contenido del Sist. de
Gestión
1.3 Documentos del Sistema Mantenimiento Revisión de R y A/ GP/ Semanal
de Gestión de contenido estándar GPT/ GM
- Manual de Control y Guía de
Supervisión del inventario
Mantenimiento del software Modelo de
- Guía para la elaboración gestión
del inventario
- Modelo de Gestión para
Mantenimiento
1.4 Edición e Impresión del
Documento Estilo de Revisión R y A/ GP/ Quincenal
- Manual, Guías y Mod.de redacción. estándar
Gestión Estilo de
1.5 Implantación del Nuevo impresión R y A/ GP/ Semanal
Sistema Capacitación Revisión GM
- Talleres de Capacitación estándar
1.6 Validación
- Aprobación del proyecto Aprobación y Aprobación Final del
- Aceptación del proyecto aceptación del GP proyecto

Leyenda:
• R y A: Revisión y aprobación.

• GP: Gerente de proyectos

• GM Gerente de Mantenimiento

RECURSOS:

Gerente de Proyectos 6 Meses S/. 2,618.00

Aseguramiento de la calidad 05 Meses S/.1,000.00
Control de Calidad 05 Meses S/. 1,000.00
TOTAL = S/. 4,618.00

4.2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Para el aseguramiento se construye un producto de calidad y aseguramos su calidad realzando

las actividades seleccionadas. Se incluye el uso de guías, lista de pendientes, minutas de
reuniones, uso de herramientas adicionales. Para lograr este objetivo se van hacer auditorias de
calidad orientadas al proyecto y al producto

Con las Auditorias de calidad se va identificar las políticas, procesos y procedimientos

ineficientes y no efectivos, se utilizará plantillas de Auditorias de la Calidad. Ver Formato en
anexos

Las fechas establecidas para las auditorias son:

• Diseño preliminar del sistema 02/09/2010.

• Borrador de los documentos: cada semana
• Sistema de Gestión 02/09/2010
• Editados e Impresos
• Implantación del Nuevo Sistema de 24/11/2010; 27/12/2010
• Taller de capacitación 3/09/2010; 25/11/2010; 28/12/2010
• Validación 28/12/2011
• Para facilitar el proceso de aseguramiento de la Calidad del Proyecto, se recomienda
que el Gerente del Proyecto y el Asegurador de la calidad revisaran los lineamientos
generales:

Descripción Aseguramiento de calidad

Alcance El alcance del proyecto será claramente
 definido en la declaración detallada del
alcance.
Cronograma Verificar que se haya definido la línea base del
cronograma luego de ser aprobado.
Verificar que el análisis de valor ganado esté
siendo revisado acorde con el plan de Gestión
del cronograma
Verificar que cualquier variación del
cronograma, sean manejados de acuerdo al
plan.
Presupuesto Verificar el trabajo real, que las fechas de
inicio y fin estén siendo ingresadas respecto a
la línea base del cronograma del proyecto, que
todas las actividades y los costos reales estén
disponibles.
Verificar que cualquier variación del costo,
que exceda los límites establecidos por el plan
de costos sea manejados acorde al plan.
Recursos Humanos Verificar que el plan de gestión de RRHH sea
completado y ejecutado.
Verificar que el organigrama sea actualizado y
preciso.
Comunicaciones Verificar que el Plan de comunicaciones sea
completado y ejecutado.
Verificar que los reportes del proyecto sean
generados y distribuidos adecuadamente a los
miembros del equipo del proyecto y a los
stakeholders.
Verificar que los miembros de equipo del
proyecto tengan acceso suficiente a la
información necesaria del proyecto.
Verificar que la documentación del proyecto
estén archivados físicamente y almacenados
digitalmente.
Verificar que el cierre administrativo se
archiven todos los documentos del proyecto y
la aceptación y la aceptación formal de los
stakeholders.
Riesgo Verificar que el plan de gestión de riesgo sea
completado y ejecutado, de igual forma que
los factores de riesgo hayan sido evaluados y
documentados.
Verificar que el plan de respuesta a los riesgos,
litigación de riesgo y acciones correctivas sean
documentados y completadas.
Adquisiciones Verificar que los contratos sean desarrollados,
administrados y cerrados.
Verificar que los pagos a proveedores sean
solicitados, aprobados y realizados de acuerdo
a los documentos contractuales.
Verificar que el plan de adquisiciones sea
completado y ejecutado.

4.2.1. PROCESOS DE CONTROL DE LA CALIDAD

Verificar que el proyecto cumpla con el Plan de Gestión de Proyectos.
En caso de identificarse desviaciones, identificará el foco del problema y luego se analizará la
causa raíz; para lo cual se utilizará la herramienta como el diagrama de pareto o causa-efecto.
Cabe mencionar que la implementación de acciones correctivas/ preventivas que deriven en
cambios será manejada bajo el Proceso de Control de Cambios. Para todos los casos deberá
documentarse las acciones y resultados.
La documentación que se debe acompañar al proyecto en la fase del Proyecto y revisar si
cumplen con estándar y seguimiento y control:
• Plantilla de Análisis de variación

• Plantilla de Solución de problemas

• Plantilla de Resultado de trabajo

4.2.2. METRICAS DE CALIDAD

Es la definición de cómo se va a medir el control de la calidad.
El modelo de métricas tiene el objetivo de medir la calidad de los productos generados en un
proyecto. Las métricas se encuentran sometidas a la subjetividad del Gerente de Proyecto, quien
será el que propone las métricas con respecto al significado de los objetivos que se busca.
Entregables Factores consistencia
Definición y Identificación / Debe considerar la inclusión de los objetivos como
diseño preliminar localización sujeto de análisis.
del Sistema de
gestión
Borrador de los Corrección Esta característica se cumple cuando se usa
documentos del correctamente los conceptos y definiciones del
Sistema de gestión lenguaje, ya sea sintáctica como semántica.
Minimalidad Se refiere a la existencia de información redundante o
duplicada, es decir en un esquema mínimo no se puede
borrar del esquema un elemento sin perder alguna
información.
Expresividad La expresividad se enfoca a la naturaleza con que se
expresa los requerimientos, se diferencia de la
legibilidad por que aquí el esquema es de fácil
comprensión. Además el esquema es mas expresivo
cuando necesita de otras notaciones ajenas al lenguaje
de modelación para hacerlo mas comprensivo.
Legibilidad Se refiere a la estética del esquema, un esquema posee
esta cualidad cuando puede leerse con facilidad,
reconocimiento tipos de interrelación y atributos, todos
los cuadros deben ser del mismo tamaño, se trata de
una fácil lectura no incluyendo la sencillez en la
comprensión. Permite determinar que se ha incluido de
forma clara y concisa para la descripción del aspecto
Edición e Funcionalidad Esta característica se expresa como la capacidad del
Impresión de componente para proporcionar las funciones que
Manuales y Guías satisfagan las necesidades establecidas o implícitas
cuando se usa bajo las condiciones especificadas.
Tenemos la conformidad y la seguridad.
Facilidad de La facilidad de uso de un componente debe
Uso interpretarse como la capacidad del componente para
ser utilizado en la construcción del producto. Tenemos
la facilidad de la comprensión, operatividad, facilidad
de aprendizaje.
4.3. LINEA BASE DE LA CALIDAD

Es la base para medir e informar el rendimiento de calidad como parte de la línea base para la
medición del rendimiento.
Objetivos de la Calidad
• Cumpla requerimiento del Alcance.

• Cumpla con el estimado de Costo.

• Cumpla con el estimado de Tiempo, sin retrasos.

• Cumpla con estimado de Recursos Humanos necesarios.

Producto/Entregable Estándar de calidad Requisito de los estándares de calidad

Proyecto Alcance, tiempo y costo Cumplir con los compromisos
incluidos en el alcance del proyecto,
con el tiempo y costos establecidos.
Normatividad Normas de Medio Ambiente Cumplir con las disposiciones de las
autoridades reguladoras.
Manuales y Guías Funcionalidad y Asegurar que los manuales y guías
expresividad cumplan con el propósito de ser, de
fácil entendimiento.

Para la medición del rendimiento de la calidad se puede usar los Diagramas de Control, el que
supervisa las variaciones del costo y del cronograma, el volumen y la frecuencia de los cambios
en el alcance, los errores en los documentos del proyecto u otros resultados.
ANEXOS
FORMATO DE PLANTILLA DE ANÁLISIS DE VARIACIÓN
FORMATO DE PLANTILLA DE MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
FORMATO DE PLANTILLA DE RESULTADOS DE TRABAJO
FORMATO DE PLANTILLA DE AUDITORIA DE CALIDAD
 5. GESTION DE RECURSOS HUMANOS

5.1 Recursos humanos para el proyecto

SCRUM
MASTER

APOYO DE SCRUM
MASTER

JEFE DE JEFE DE
JEFE DE PROGRAMADO PRUEBAS
ANALISTAS JEFE DE DISEÑO
RES

ANALISTA 1 DISEÑADOR 1 PROGRAMADOR 1 TESTER

ANALISTA 2 DISEÑADOR 2 PROGRAMADOR 2

Scrum Master:
 Define las responsabilidades, las operaciones, las cualidades, y las
relaciones de uno o varios miembros del equipo.
  Asegurarse de que cada uno siga las Reglas y prácticas de Scrum.
 Garantiza el cumplimiento de los roles y las responsabilidades.
 Eliminar los obstáculos que impidan que el equipo alcance el objetivo del
Sprint.
 Dirige y Coordina el Desarrollo de Reuniones con temas que afectan al
Sistemas.

Analista del sistema

 Gestionar los requerimientos del cliente con el objetivo de obtener un
producto que cumpla con sus expectativas.
 Recolectar, organizar y documentar los requerimientos del sistema;
también el proceso que establece y mantiene acuerdos sobre los cambios
de requerimientos, entre los clientes y el equipo del proyecto.
 Generación de especificaciones correctas que describan con claridad, sin
ambigüedades, en forma consistente y compacta, el comportamiento del
sistema; de esta manera, se pretende minimizar los problemas
relacionados al desarrollo de sistemas.
 Concreción de los objetivos del sistema.
 Planificación del desarrollo del sistema.
 Estudio de los Riesgos de los Sistemas Informáticos.
 Dirección y asesoramiento a los Programadores en la realización de los
programas.
 Responsable en la elaboración de los criterios que permiten la mejor
explotación del sistema.
 Estudio de Métodos, Técnicas y Herramientas de Análisis y Diseño.

Arquitecto
 Conduce y coordina el caso de uso del sistema modelándolo
contorneando y delimitando la organización que es modelada; por
ejemplo, el establecer que actores del negocio y casos de uso del negocio
existen y cómo trabajan entre ellos.
 Estudio de Métodos, Técnicas y Herramientas del sistema.
 Dar el mejor soporte al sistema
 Se encarga del diseño detallado.
 La reducción de costos.
 Agrupar las clases de paquetes, modela el sistema como un conjunto de
componentes que interactúan y considera las plataformas para desplegar
esos componentes para conseguir las cualidades requeridas para el
sistema.
 Organizan un sistema en términos de sus componentes de software,
incluyendo los subsistemas y las relaciones e interrelaciones entre ellos, y
los principios que guían el diseño de ese sistema de software

Programador
 Define lenguaje de programación a usar.
 Elige la base de datos mas adecuada para el sistema.
 Implementación de prototipos
 Trasladar las especificaciones del analista en código
 Llevar las ideas a la realidad, es decir plantear una solución informática.
 Se encarga del desarrollo del software.
 Elegir estructura de datos a utilizar.
 Programador Senior
 Programador de mayor experiencia (2 años a más).

Programador Junior
 Programador de poca experiencia (menos de 2 años).

Tester
 Genera los casos de prueba correspondientes al sistema.
 Realización de las pruebas para verificar que los Sistemas Informáticos
cumplen los Requisitos y Especificaciones de Análisis y Diseño.
 Evalúa el sistema que pueden aportar mejoras.
 Define el plan de pruebas de acuerdo a los requerimientos.
 Identificar los elementos de prueba.
 Definir las pruebas apropiadas requeridas y cualquier dato de prueba
asociado.
 Recopilar y manejar los datos de prueba.
 Evaluar el resultado de cada ciclo de prueba

5.2 Roles asignados según SCRUM

Rol Función Encargado

Asegurar de que el equipo
SCRUM trabaja de forma
PRODUCT
adecuada desde la perspectiva del
OWNER
negocio.

Asegurarse de que el proceso

SCRUM
SCRUM se utiliza como es Vasquez Apaza, Alvaro
MASTER
debido.
Responsables de entregar el
EQUIPO
producto.

A continuación se detalla el rol asignado al equipo Developers Inside, a lo que

concierne el desarrollo de Virtual Class II:

Rol Asignado a Responsabilidad

Alvaro Vásquez Apaza

SCRUM Velar por que todos los pasos
MASTER de la metodología se cumplan.

Yodnay Santos Cebrián Estudiar la organización y

ANALISTA desarrollar
Alvaro Vásquez Apaza un sistema automatizado

ARQUITECTO Elaborar una arquitectura

 Carla Díaz Cabrera óptima tomada de decisiones
respecto a la manera en que
será construida la aplicación
Moisés Quispe Ccallo por los programadores del
equipo

Programador 1 Realizar y producir software,

PROGRAMADOR en base a una arquitectura de
desarrollo.
Programador 2
Es responsable de las
actividades básicas de
ejecución de pruebas, que
TESTER
Moisés Quispe Ccallo implica el conducir las pruebas
necesarias y el registrar los
resultados.

5.3 Perfil de personal

Perfil de exigencias del puesto