Sunteți pe pagina 1din 14

Tema 3.

Bugetarea – componentă de bază a planificării financiare pe termen scurt

3.1. Esenţa şi rolul bugetării în gestiunea finanțelor întreprinderii


Bugetarea reprezintă un proces de a acţiunilor care urmează să fie efectuate în viitor şi
de prezentare a acestora sub forma unui sistem de buget.
Bugetul reprezintă un document financiar, elaborat pînă la momentul efectuării
acţiunilor previzibile. El este numit foarte frecvent şi plan financiar de acţiuni. Pentru a
înţelege noţiunea „buget” trebuie să fim conştienţi de faptul că bugetul reprezintă ceva mai
mult decît o listă cu date financiare care prevăd un şir de evenimente, ce se vor produce în
viitor. Cu alte cuvinte, aceasta reprezintă o prognoză a operaţiunilor financiare viitoare.
Conform definiţiei date de Institutul Contabililor Certificaţi în domeniul contabilităţii
manageriale al S.U.A., bugetul reprezintă un plan cantitativ în expresie monetară, pregătit şi
aprobat pînă la o perioadă de timp determinată, ce indică, de obicei, mărimea planificată a
venitului care urmează a fi atinsă şi/sau cheltuielile ce urmează a fi suportate pe parcursul
acestei perioade şi capitalul care este necesar de atras pentru atingerea scopului dat. De aici
rezultă că bugetul reprezintă expresia monetară a planurilor de activitate şi de dezvoltare a
întreprinderii care coordonează şi concretizează în cifre proiectele administratorilor. În urma
întocmirii bugetului devine clar, ce profit urmează să obţină întreprinderea în cazul aprobării
unui anumit plan de dezvoltare.
Bugetele detaliate se întocmesc cel mai frecvent pentru o perioadă viitoare limitată în
timp, maximum pe un an, cu eşalonarea pe perioade mai mici: trimestre, luni sau 13 perioade
a cîte patru săptămîni fiecare.
Bugetele constituie instrumentul-cheie al sistemului de control gestionar. În ţările
occidentale practic toate companiile, cu excepţia celor mici, întocmesc bugete. Multe
companii examinează în calitate de buget anual planul anual de profit care arată activitatea
planificată a companiei pe centre de responsabilitate în vederea obţinerii profitului.
Cu privire la bugete profesorul Ion Stancu consemnează: "Bugetele intreprinderii
trasează traiectoriile pentru atingerea scopului propus, iar evenimentele ulterioare, dirijate pe
aceste traiectorii, vor evolua mai mult sau mai puţin în acest sens, in funcţie de realismul
previziunii financiare şi de activitatea managerială de realizare a acestea"1. Tot pe această
temă profesorul Aurel Ioan Giurgiu precizează "Gestiunea bugetară este o metodă de
previziune sistematică şi de control prin intermediul bugetului a intregii activităţi a
intreprinderii. Bugetul pune la indemana conducerii mijloace de a asigura dirijarea activităţii
in timp real, adică de a interveni in corijarea abaterilor valorilor de comandă prevăzute"2.
Acţiunea financiară precede orice acţiune cu caracter economic, tehnic şi
organizatoric, intrucat mai întâi se procură resursele băneşti necesare şi apoi acestea sunt
investite in bunuri materiale şi forţă de muncă. Prin urmare, decizia financiară este apriorică
oricărei decizii economice, ceea ce este de natură să evidenţieze importanţa elaborării şi
fundamentării bugetului fiecărei astfel de acţiuni. In acest sens profesorul Ion Stancu remarcă:
„o caracteristică a vieţii economice occidentale (şi nu numai economice) este preocuparea,
aproape obsesivă, pentru „bugetarea” oricărei acţiuni, indiferent de amploarea şi insemnătatea
ei in activitatea generală a intreprinderii”3.

1
Ion Stancu, Gestiunea financiară, Ed. Economică , 1994. pag. 135
2
Aurel Ioan Giurgiu, Mecanismul financiar al intreprinzătorului, Ed. Dacia, Cluj Napoca,1995, pag. 310.
3
Ion Stancu, op. cit., pag. 136.
„Bugetarea” se impune cu necesitate din cel puţin următoarele considerente:
 bugetul are rolul de a orienta firma spre un scop anume ce vizează obţinerea unei
anumite rentabilităţii, asigurarea lichidităţii, diminuarea riscurilor etc.;
 prin bugete se coordonează eforturile tuturor compartimentelor funcţionale in vederea
realizării obiectivului fundamental al firmei: creşterea averii proprietarilor acesteia;
 elaborarea bugetelor favorizează implementarea unui sistem eficace de control prin
care se compară realizările cu previziunile şi se stabilesc măsuri de corecţie la
momentul oportun.
Trebuie menţionat insă că „bugetarea”' dă naştere şi la anumite constrangeri inerente.
Este vorba, in primul rand, că ea diminuează flexibilitatea, atunci cand apar elemente noi, iar
in al doilea rand, de o anumită risipă, ce poate rezulta prin supraestimarea necesităţilor de
resurse infăptuită de către anumite compartimente funcţionale.

3.2. Funcţiile bugetării


Bugetarea îndeplineşte următoarele funcţii: de planificare, coordonare, stimulare,
de control, evaluare.
Planificarea. Deciziile fundamentale de planificare se elaborează, de obicei, în
procesul pregătirii programelor pe termen lung, iar procesul propriu-zis de elaborare a
bugetului, în esenţă, reprezintă o concretizare a acestor planuri. Pe de alta parte, luarea
deciziilor de bază privind bugetarea constituie o parte integrată a procesului planificării de
perspectivă, întrucît conducătorii trebuie să întocmească bugete detaliate în vederea traducerii
în viaţă a planurilor de perspectivă. Dacă bugetul anual lipseşte, problemele activităţii
cotidiene pot impune conducătorul să renunţe la planificarea operaţiunilor viitoare. În acelaşi
timp întocmirea bugetelor garantează că administratorii vor planifica operaţiunile viitoare,
ţinînd cont de modificările evaluate ale condiţiilor de activitate în următoarea perioadă
bugetară, şi vor trasa măsurile care este necesară să fie luate imediat pentru a reacţiona la
schimbările ulterioare ale condiţiilor în viitor. Acest proces stimulează conducătorii să
prevadă problemele pînă la momentul apariţiei lor şi prin măsuri oportune să excludă
posibilitatea luării unei decizii pripite, imediat în cazul apariţiei unor situaţii imprevizibile în
viitor.
Coordonarea. Fiecare subdiviziune a întreprinderii depinde şi influențează asupra
activităţii altor centre de responsabilitate. În unele cazuri interesele unui manager pot
contrazice interesele altor manageri. De exemplu, şeful secţiei de producţie încearcă să evite
volumul mare al stocului de mărfuri şi materiale, iar interesele contabilului sunt orientate spre
aceea ca deciziile luate să influențeze pozitiv asupra mijloacelor disponibile ale întreprinderii
etc. Scopul întocmirii bugetelor constă în reglementarea acestor contradicţii în favoarea
întreprinderii în întregime. Cu ajutorul bugetului acţiunile diferitelor subdiviziuni ale
întreprinderii pot fi coordonate şi unificate. Astfel, întocmirea bugetului disciplinează
conducătorii şi îi obligă să studieze relaţiile reciproce dintre subdiviziunea lor cu alte
subdiviziuni, să prevadă la timp conflictele şi să le aplaneze. Este puţin probabil că primul
proiect de buget va asigura concordanţa deplină a tuturor direcţiilor activităţii întreprinderii.
Necorespunderile depistate trebuie corectate pînă la adoptarea variantei finale a bugetului. Un
buget întocmit va ajuta la coordonarea diferitelor tipuri de activităţi ale întreprinderii şi la
asigurarea acţiunilor coordonate ale tuturor subdiviziunilor ei. Coordonarea tuturor de
activităţi în procesul elaborării bugetului este orientată spre asigurarea unei activităţi comune
2
a tuturor subdiviziunilor şi atingerea scopului unic al întreprinderii. Este foarte important ca,
de exemplu, bugetul producţiei pregătit de secţia de producţie, să concorde cu bugetul
vînzărilor pregătit de secţia da marketing (adică, volumul producţiei trebuie să fie planificat în
conformitate cu volumul planificat al vânzărilor).
Bugetele trebuie să includă astfel de date concrete, cum sunt volumul producţiei
(mărfurilor, serviciilor) care este necesar de produs; metodele, lucrătorii şi utilajele care
urmează să fie folosite; cantitatea de materie prime şi materiale care trebuie să fie
achiziţionate; preţurile de vânzare ce urmează a fi stabilite, precum şi politica, şi restricţiile
care trebuie respectate în viitor. Drept exemple de informații de acest gen pot servi sumele
maxime care pot fi cheltuite pentru publicitate, deservirea tehnică, cheltuielile administraţiei;
salariile şi cantitatea timpului de lucru necesar; nivelului necesar al calităţii producţiei etc.
Bugetul aprobat reprezintă cel mai important instrument pentru conformarea informaţiei
cantitative în aceste planuri cu restricţiile existente.
Stimularea. Procesul de întocmire a bugetului poate fi, de asemenea, un mijloc
puternic de stimulare a conducătorilor centrelor de responsabilitate în vederea atingerii
scopurilor acestora şi, prin urmare, a scopurilor întreprinderii în ansamblu. Fiecare conducător
trebuie să ştie exact ce se aşteptă de la subdiviziunea sa.
Rolul simulator al bugetului este mai pronunţat în cazul cînd managerii iau parte
nemijlocit şi activ la elaborarea bugetului subdiviziunii lor. Un aspect foarte important al
bugetării constă în faptul că ea solicită de la manageri o fundamentare cantitativă a planurilor
acestara şi le dă posibilitatea să sesizeze consumurile legate de îndeplinirea lor.
Managerii nu-şi dau întotdeauna seama cu ce se va solda realizarea deciziilor lor.
Bugetul le permite să calculeze costul anumitor acţiuni şi să găsească limba comună la
evaluarea proiectelor propuse. În procesul întocmirii bugetului conducătorul are posibilitatea
să compare consumurile şi avantajele deciziilor alternative, să determine cea mai eficientă
metodă de utilizarea a resurselor.
Astfel, bugetul, pe de o parte, reprezintă o normă în atingere căreia, în anumite
condiţii, conducătorii pot fi cointeresaţi, iar, pe de altă parte, bugetele pot deveni şi cauza
activităţii neeficiente şi chiar a conflictelor. Dacă angajaţii întreprinderii au participat activ la
elaborarea bugetului şi bugetul reprezintă un mijloc de ajutor pentru conducători la
gestionarea subdiviziunilor lor, el poate deveni un stimulent puternic în competiţie. Însă, dacă
bugetul este impus de sus şi reprezintă mai degrabă „un dictat”, decît o bază pentru
competiţie, în acest caz ordinul de executare a lui poate să provoace o rezistenţă din partea
angajaţilor şi să genereze mai multe prejudicii, decît avantaje.
Controlul. Bugetul reprezintă un raport cu privire la rezultatele estimate la momentul
formării bugetului. Un buget pregătit minuţios constituie un standard optim, cu care se
compară rezultatele efective, deoarece el include evaluarea efectului tuturor factorilor
pronosticaţi în timpul elaborării lui.
Până nu demult rezultatele curente se comparau cu rezultatele lunii precedente sau ale
perioadei analogice din anul precedent. La unele întreprinderi până în prezent o astfel de
practică prezintă metoda principală de comparare. Totuşi, o atare bază istorică pentru
comparare are un neajuns esenţial: ea nu ţine cont de schimbările produse în direcţiile
activităţii şi programele planificate pentru anul curent. De aceea, calitate de bază pentru
comparare este mai bine de folosit datele bugetare, în care se ia consideraţie efectul tuturor
factorilor pronosticaţi. Compararea datelor efective cu cele bugetare determină domeniile
cărora trebuie să li se acorde atenţie şi să se efectueze acţiunile necesare.
3
Evaluarea. Dat fiind faptul că bugetele reflectă operaţiunile viitoare ale întreprinderii,
pe măsura efectuării lor bugetele devin o bază pentru evaluarea activităţii subdiviziunilor şi
conducătorilor acestora. Activitatea managerilor se apreciază în baza rapoartelor privind
executarea bugetului. Abaterile de la buget determinate lunar servesc scopurile exercitării
controluluiîn decursul anului întreg. Compararea datelor efective şi bugetare pe o perioadă de
un an deseori constituie factorul principal al aprecierii activităţii desfăşurate de fiecare centru
de responsabilitate şi a conducătorului acestuia la sfârșitul anului. La numeroase întreprinderi
remuneraţiile managerilor se calculează ca un procent anumit de la abaterea favorabilă pe
centrul de responsabilitate a acesteia (de exemplu, din suma surselor materiale economisite,
fondurilor de retribuţie a muncii, rata profitului etc.). În sfârșit, cu ajutorul bugetului se
efectuează analiza abaterilor. Analiza abaterilor între rezultatele efective şi datele bugetului
poate să:
 ajute la relevarea sferei problematice care necesită o atenţie prioritară;
 evidențieze noi posibilităţi neprevăzute î procesul de elaborare a bugetului;
 arate că bugetul iniţial a fost într-o oarecare măsură ireal.
Instruirea. Bugetul serveşte, de asemenea, drept mijloc de instruire a managerilor.
Întocmirea bugetelor contribuie la studierea minuţioasă de către aceștia a activităţii
subdiviziunilor lor şi a relaţiilor reciproce dintre centrele de responsabilitate ale întreprinderii.
Acest lucru are o deosebită importanţă pentru persoanele care au fost desemnate în funcţie de
conducător al centrului de responsabilitate. Fiecare persoană, care are experienţă în domeniul
elaborării bugetului anual pentru propria afacere, poate să aprecieze la justa valoare natura
instructivă a procesului decizional.

3.3. Trăsăturile bugetării.

Dacă previzionarea pe termen lung reprezintă un proces sistematic de prognozare a


acţiunilor in viitor care sa contribuie la realizarea obiectivelor pe perioade de timp mai mari
de un an, atunci previzionarea pe termen scurt are in vedere condiţiile prezente in care
întreprinderea işi desfasoara activitatea tinand cont de de resursele materiale, umane,
financiare disponibile pe perioada unui an. Aceasta forma de previzionarea pe termen scurt se
numeşte bugetare care se deosebeşte printr-un şir de trăsături:
Planificare si coordonare.
Bugetarea funcționează in cadrul unor obiective generale pe termen lung in vederea elaborării
unor planuri operaţionale detaliate pentru diferite sectoare si verigi organizatorice ale
întreprinderii. Previzionarea este cheia succesului in afaceri iar alocarea bugetului
impulsionează acest lucru.
Autoritate si responsabilitate.
Bugetarea presupune precizarea responsabilitatilor fiecarui manager ce beneficiază de un
buget.
Comunicare.

4
Procesul bugetar include toate nivelurile manageriale , prin urmare el constituie o cale
importanta de comunicare intre managementul de la un eşalon superior si cel de la un nivel
mediu. In ceea ce priveşte obiectivele propuse si punerea in practica a acestora.
Control.
Acest aspect al bugetarii, cel mai cunoscut, cel mai des întâlnit la personalul de execuţie
procesul comparării rezultatelor obţinute cu cele previzionate si raportarea abaterilor care este
principiul controlului bugetar ,stabileşte un mijloc de control si asigura menţinerea
cheltuielilor intre limitele stabilite.
Motivaţia.
Implicarea managementului de la nivel mediu si inferior in elaborarea bugetelor si stabilirea
obiectivelor faţă de care va fi evaluata performanta constituie un factor mobilizator.
Determinarea abaterilor.
Stabilirea cauzelor ce au determinat aceste abateri. Compartimentele ce trebuie sa acţioneze
pentru imbunatatirea activităţii etc. In funcţia sa de asigurare a echilibrului financiar ,bugetul este
folosit in dirijarea si stăpânirea relaţiilor balanţiere intre cheltuieli si venituri la nivelul
întreprinderii, echilibrul financiar reflecta asigurarea resurselor financiare necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor si acţiunilor previzionate.
Analiza abaterilor. Abaterile trebuie justificate după natura lor :nominale, pozitive, negative sau
de excepţie. De exemplu daca se constata o depasire a bugetului pentru materii prime si materiale.
Acest lucru poate fi justificat de realizarea unei producţii mai mari decât cea stabilita prin bugetul
parţial. Abaterea poate fi interpretata ca normala .
Avantajele procesului de bugetare sunt : Asigura coordonate clare de activitate pentru manageri;
este un important mijloc de comunicare si coordonare; se reduce timpul de organizare; se asigura
un control mai eficient prin supravegherea si raportarea regulata si sistematica a activităţilor.
Dezavantaje: abaterile apar frecvent din cauza modificării situatiei, a prognozarilor precare sau a
slabei performante manageriale. Bugetele se elaborează in jurul structurilor existente ale
întreprinderii care pot fi neadecvate pentru situaţia curenta.
Reieşind din cele contstatate mai sus putem considera că bugetarea reprezintă un
proces de determinare a acţiunilor care urmează să fie efectuate în viitor şi de prezentare a
acestora sub forma unui sistem de bugete.

3.4. Tipologia bugetelor


Bugetarea presupune stabilirea de bugete care sa permită prezentarea tuturor previziunilor
in întreprindere, motiv pentru care se creează in interiorul acesteia ,subsisteme autonome numite
centre sau locuri de cheltuieli care sa se preocupe de optimizarea folosirii resurselor si obţinerii de
profit.

5
Activitatea întreprinderilor trebuie sa se desfăşoare permanent in cadrul relaţiei de echilibru
dintre venituri si cheltuieli. In acest sens bugetul poate deveni un instrument de armonizare si mai
ales de eficientizare a relaţiei dintre cheltuieli si venituri in cadrul unei întreprinderi, iar bugetarea
costurilor o practica economice sistematica ce presupune desfăşurarea unui proces formal de
alocare a resurselor financiare, scopul realizării unor obiective formulate pentru perioada
următoare.
Bugetul este in accepţiunea curenta un plan financiar. El este expresia cantitativa a unui
plan de activitate pregătit anterior faţă de perioada la care se refera. Bugetele sunt stabilite pe
perioade scurte de timp de regula 1 an calendaristic cu defalcare pe trimestre, luni, saptamani
putând ajunge pana la zile pentru fiecare loc de munca.
Conform definiției formulate de Charles T.Horngren, Srikant M.Datar și G. Foster,
bugetul este a) expresia cantitativă a unui plan de acțiune propus de conducere pentru o
perioadă specificată și b) un sprijin în coordonarea acțiunilor necesare pentru a implementa
acest plan.
Bugetele reprezintă ceva mai mult decât o listă cu date financiare care prevăd un şir de
evenimente, ce se vor produce în viitor. Acestea reprezintă o prognoză a operaţiunilor
financiare viitoare. În urma întocmirii bugetului devine clar ce profit urmează să obţină
întreprinderea în cazul aprobării unui plan de dezvoltare.
Bugetele detaliate se întocmesc cel mai frecvent pentru o perioadă viitoare limitată în
timp, maximum pe un an, cu eşalonarea pe perioade mai mici: trimestre, luni sau 13 perioade
a câte patru săptămâni fiecare. Este necesar de menţionat, că în Occident majoritatea
companiilor utilizează bugetele ca un instrument de bază al dirijării activităţii sale.
Tipurile de bugete ale entității
Fiecare entitate, de regulă elaborează un set de bugete, care formează un buget
general, numit Master Budget, sau bugetul general al întreprinderii.
Bugetul general, la rîndul său, constă din 2 părţi:
 Bugetul operaţional;
 Bugetul financiar.
Bugetul operaţional include:
 Bugetul vânzărilor;
 Bugetul de producţie
 Bugetul de asigurare cu materii prime şi materiale (bugetul de achiziţii);
 Bugetul consumurilor directe de materiale
 Bugetul consumurilor directe privind retribuirea muncii
 Bugetul consumurilor indirecte de producţie

6
 Bugetul costului produselor finite
 Bugetul costului vânzărilor
 Bugetul cheltuielilor comerciale
 Bugetul veniturilor din vînzări,
 Bugetul cheltuielilor generale, administrative
 Bugetul altor venituri operaţionale
 Bugetul altor cheltuieli operaţionale
La această etapă se întocmește bugetul de profituri / pierderi (prognoza rezultatelor
financiare) din activitatea operaţională este un buget generalizator.
Bugetul financiar reprezintă totalitatea bugetelor, ce reflectă fluxurile băneşti
planificate şi situaţia financiară a întreprinderii. Părţile componente ale acestuia sunt:
 Bugetul investiţiilor capitale
 Bugetul mijloacelor băneşti (prognoza fluxurilor băneşti).
 Prognoza bilanţului sau prognoza situaţiei financiare a întreprinderii este un factor
generalizator în sistemul bugetelor financiare şi final în procesul pregătirii
bugetului general în întregime.
Toate bugetele operaţionale şi financiare sunt strâns legate între ele.
In funcţie de importanta lor bugetele pot fi : de bază sau de producţie, bugete rezultante,
ale aprovizionarii, investitiilor, fluxului de numerar etc.

3.5. Gestionarea elaborării şi coordonării bugetelor.


Procesul de elaborare a bugetelor începe prin comunicarea detaliilor privind politica de
previzionare a întreprinderii si liniile de acţiune pe care trebuie sa le adopte persoanele
responsabile de pregătire a bugetelor parţiale. Coordonarea si comunicarea intre funcţii sunt
esenţiale pentru a asigura bugete interconectate si fezabile. Bugetul global si cele parţiale sunt
supuse aprobării managerului după care bugetul devine obligatoriu si închisa pentru fiecare centru
de buget, program de activitate si nivelul de cheltuieli. El se afla sub conducerea unui
responsabile de buget, atribuirea responsabilitatilor făcându-se in mod ierarhici; din acest moment
urmărirea bugetului devine una dintre cele mai importante parti ale managementului de bugete dat
fiind valoarea sa atât ca instrument de prevedere si control cat si ca instrument de aliniere a
realizărilor la obiectivele prevăzute. Periodic se elaborează dări de seama denumite rapoarte de
control in care se fac declaraţii asupra realizării bugetului .
Pentru coordonarea lucrărilor privind întocmirea bugetului centralizator la
întreprinderi se creează comitete bugetare sau comisii bugetare. Comitetul (comisia) bugetar

7
reprezintă un organ de lucru care asigură elaborarea şi coordonarea conducerii de vârf a
întreprinderii (managerul financiar, conducătorii de producţie, marketing achiziţii, planificare,
contabilitate etc.) În cazul unei proceduri normale conducătorii funcţionali prezintă bugetele
sale spre examinare comitetului. Dacă în buget sunt prevăzuţi indicatori neîntemeiaţi, care nu
răspund intereselor întregii întreprinderi, un atare buget nu va fi adoptat şi conducătorul
funcţional va trebui să-l corecteze şi să-l prezinte din nou spre examinare comitetului.
Comitetul bugetar desemnează (alege) un manager cu probleme de buget care
conduce procesul de întocmire a bugetului. De obicei, acesta este directorul financiar, şeful
secţiei de planificare, contabilul-şef sau contabilul-analist (în funcţie de structura
organizatorică a întreprinderii). Comitetul bugetar în frunte cu managerul cu probleme de
buget elaborează de asemenea Instrucţiunea privind întocmirea bugetului. În această
instrucţiune trebuie să fie descrise obiectivele şi procedurile de întocmire a bugetelor.
Procesul întocmirii bugetului se numeşte ciclu bugetar, care cuprinde anumiţi paşi sau
etape de formare a bugetului, şi anume:
 Informarea persoanelor responsabile de pregătirea bugetelor privind direcţiile principale
ale politicii strategice a întreprinderii;
 Determinarea factorilor restrictivi;
 Întocmirea prealabilă a bugetelor;
 Discutarea bugetelor cu conducere întreprinderii;
 Coordonarea şi analiza discutării bugetelor şi schimbărilor eventuale intervenite în acestea
 Adoptarea (aprobarea) definitivă a bugetelor
 Analiza ulterioară a bugetelor (controlul execuţiei).

Prelegerea 2. Modul de întocmire a bugetului general al


întreprinderii.
1. Bugetul operaţional.
Procesul de elaborarea a bugetelor poate fi divizat convenţional în două părţi
componente:
1. elaborarea bugetului operaţional.
2. Elaborarea bugetului financiar.
Fiecare din aceste componente poate fi divizată în etape separate sau paşi efectuaţi
unul după altul. Prima etapă în procesul bugetării o constituie întocmirea bugetului vânzărilor.
I. Bugetul vânzărilor. Acest este un buget operaţional care conţine informaţii despre
volumul planificat al vânzărilor în expresie cantitativă, preţul şi venitul aşteptat de la fiecare
8
tip de produse (mărfuri, servicii). Acest buget se întocmeşte în baza rezultatelor prognozei
vânzărilor.
Prognoza vânzărilor reprezintă evaluarea volumelor viitoare ale vânzării producţiei.
Există două metode de evaluare care stau la baza prognozei vânzărilor:
1. Prognoza statistică în baza analizei matematice a condiţiilor economice generale şi a
conjuncturii pieţei, datele fiind obţinute în urma investigaţiilor de marketing, studierii
curbelor sporirii producţiei şi altor factori.
2. Aprecierea de către experţi în baza informaţiei culese de specialiştii serviciului de
marketing. La unele întreprinderi personalul serviciului de vânzări evaluează desfacerea
fiecărei mărfi fiecărui client ţinând seama de contractele bilaterale pe termen lung şi
rezultatele anilor precedenţi sau ofertele zilnice privind livrarea producţiei.
Ambele metode au unele ajunsuri şi neajunsuri. Practica demonstrează că majoritatea
întreprinderilor mari utilizează combinarea acestor metode. În multe cazuri volumul
vânzărilor se limitează la capacităţile de producţie existente.
Formarea bugetului vânzărilor şi controlul execuţiei acestuia intră în sfera de
responsabilitate a şefului secţiei de vânzări (marketing). La întocmirea bugetului vânzărilor se
foloseşte următoarea formulă:
Volumul vânzărilor (în expresie monetară) = Cantitatea unităţilor de
articole planificate pentru vânzare x Preţul unitar al producţiei

II. Bugetul de producţie. După stabilirea volumului planificat al vânzărilor în


expresie naturală poate fi determinată cantitatea unităţilor de produse care trebuie să fie
fabricată pentru a asigura vânzările planificate şi nivelul necesar al stocurilor producţiei finite.
O astfel de informaţie se generalizează în bugetul de producţie, care se formează, de regulă,
numai în expresie cantitativă şi intră în sfera de responsabilitate a şefului de producţie.
Obiectivul acestui buget îl constituie asigurarea volumului producţiei care este suficient
pentru satisfacerea cererii cumpărătorilor şi crearea unui nivel al stocurilor de produse finite
raţional din punct de vedere economic. Bugetul de producţie rezultă din bugetul vânzărilor,
ţinând seama de stocurile produselor finite planificate.
De aceea la întocmirea bugetului de producţie se foloseşte următoarea formulă:
Volumul producţiei = Volumul vânzărilor + Soldul previzional (necesar) de
produse finite la finele perioadei – Soldul de produse finite la începutul
perioadei.
Conducerea întreprinderii trebuie să determine la început dacă nivelul stocurilor de
produse finite rămâne acelaşi sau acesta trebuie să fie majorat sau micşorat în activitatea
practică întreprinderile sau planifică volumul stocurilor în expresie cantitativă sau nivelul

9
stocurilor se determină în procente din volumul producţiei (vânzărilor), sau se prognozează în
baza altui criteriu ales.

III. Bugetul de asigurare cu materii prime şi materiale (bugetul de achiziţii).


Pentru întocmirea acestui buget poartă răspundere conducătorul secţiei de achiziţii
(aprovizionare), întrucât anume el răspunde pentru procurarea cantităţii planificate de materii
prime şi materiale pentru asigurarea necesităţilor producţiei. Sarcina lui constă în procurarea
oportună a materialelor şi a materiilor prime pentru asigurarea unui proces continuu al
producţiei.
Volumul achiziţiilor necesare depinde direct de volumul producţiei fabricate în fiecare
perioadă şi nivelul stocurilor de materii prime şi materiale iniţiale şi finale previzionale.
Bugetul de achiziţii conţine calculul cantităţii de materii prime şi materiale care
trebuie procurată în perioada bugetară şi valorii acestor achiziţii. Pot fi evidenţiate două stadii
ale acestui calcul:
În primul stadiu al bugetării se calculează volumul producţiei pentru fabricarea căreia
este necesar să se procure materii prime şi materiale (să se efectueze achiziţiile necesare).
Acest indicator se determină după formula următoare:
Achiziţii necesare = Volumul producţiei + Soldul final necesar de
produse finite – Soldul iniţial de produse finite.
În cel de-al doilea stadiu al bugetării se determină valoarea achiziţiilor fiecărui fel de
materii prime şi materiale şi a tuturor achiziţiilor în total.
Pentru calcul poate fi utilizată una din următoarele formule:
1. Costul achiziţiilor = Achiziţii necesare (volumul producţiei pentru fabricarea căreia este
necesar să se achiziţioneze materii prime şi materiale) x Consumul de materiale pentru o
unitate de produs x Preţul unitar al materialelor.
2. Valoarea achiziţiilor = Achiziţii necesare x Consumuri materiale pentru fiecare fel de
materii prime şi materiale pe o unitate de produs.
Etapa IV. Bugetul consumurilor directe de materiale.
Acest buget determină cantitatea, nomenclatorul şi valoarea materiilor prime şi
materialelor necesare pentru îndeplinirea programului de producţie.
Pentru calcularea consumurilor directe de materiale se aplică următoarele formule:
1. Consumuri directe de materiale = Volumul producţiei x Valoarea materialelor pe o
unitate de produs.
2. Consumuri directe de materiale = Volumul producţiei x Consumul materialelor pe o
unitate de produs ă preţul unitar al materialului.

10
Etapa V. Bugetul consumurilor directe privind retribuirea muncii
Acest buget determină timpul de lucru (în ore) necesar pentru îndeplinirea volumului
planificat al producţiei şi consumurile băneşti pentru retribuirea acestuia. La întocmirea
bugetului se utilizează ratele consumurilor directe privind retribuirea muncii pentru o unitate
de produs. În cazul lipsei unor astfel de rate acestea trebuie să fie calculate ţinând cont de
numărul, programul de lucru al salariaţilor încadraţi nemijlocit în fabricarea unui anumit tip
de produse şi salariile tarifare ale acestora.
Pentru determinarea bugetului consumurilor directe privind retribuirea muncii se
aplică formula:
Consumuri directe privind retribuirea muncii = Volumul producţiei x
Consumuri directe privind retribuirea muncii pentru o unitate de produs.
Etapa VI.. Bugetul consumurilor indirecte de producţie
Acesta reprezintă un plan detaliat de consumuri de producţie previzionale aferente
deservirii şi gestiunii subdiviziunilor de producţie în perioada bugetară dar diferite de
consumurile directe de materiale şi consumurile directe privind retribuirea muncii
La alegerea bazei pentru determinarea normei consumurilor indirecte pe fiecare fel de
produs este necesar să se aleagă un astfel de criteriu mărimea căruia s-ar fi modificat după
acelaşi tip şi model ca şi consumurile indirecte. În sistemele tradiţionale de raportare a
consumurilor criteriile cele mai frecvent utilizate au fost ore-om sau salariile tarifare ale
muncitorilor. Însă în prezent multe procese de producţie sunt automatizate complet. Aceasta
conduce la aceea că, în primul rând, creşte cota consumurilor indirecte de producţie în suma
totală a consumurilor de producţie şi, în al doilea rând, se reduce importanţa consumurilor
directe privind retribuirea muncii. Din această cauză multe întreprinderi utilizează în calitate
de criteriu (bază) ora-maşină, durata efectuării unui proces distinct durata ciclului de
producţie în întregime.
Etapa VII. Bugetul costului producţiei finite.
Bugetul costului de producţie al produselor finite se întocmeşte conform datelor din
bugetele precedente.
Costul bugetar al produselor finite se determină în baza bugetelor consumurilor directe
de materiale, consumurilor directe privind retribuirea muncii şi consumurilor indirecte de
producţie în perioada bugetară, ţinând cont de stocurile planificate ale producţiei în curs de
execuţie.
Pentru calcul se utilizează formula:

11
Costul produselor finite =
Consumuri directe de materiale + Consumuri directe privind retribuirea muncii +Consumuri
indirecte de producţie  Modificări ale producţiei în curs de execuţie.
Etapa a VIII. Bugetul costului vânzărilor.
Acesta este un documente de plan care conţine calcului producţiei ce se prevede să fie
vândută în perioada bugetară. Componentele acestui buget sunt datele bugetelor precedente.
La baza întocmirii bugetului costului vânzărilor stă următoarea formulă:
Costul vânzărilor = Soldului de produse finite la începutul perioadei (conform costului) + Costul
produselor finite fabricate în perioada bugetară –
Soldul de produse finite la finele perioadei bugetare (conform costului)
Etapa a IX. Bugetul altor venituri operaţionale.
Acest buget reprezintă un plan detaliat al veniturilor operaţionale ale întreprinderii
care nu sunt legate de vânzările producţiei (mărfurilor, serviciilor) şi nu se referă la activitatea
de investiţii şi financiară a întreprinderii. Componenţa aproximativă a altor venituri
operaţionale este prezentată în SNC 18 “Venitul”. Acest buget este necesar la întocmirea
bugetului de profituri /pierderi (prognozei rezultatelor financiare) din activitatea operaţională
a întreprinderii pentru perioada bugetară.
Etapa a X. Bugetul cheltuielilor comerciale.
În acest buget se detaliază toate cheltuielile previzionale aferente desfacerii producţiei
(mărfurilor serviciilor) în perioada bugetară. Unele cheltuieli cum sunt, de exemplu,
cheltuielile de transport privind restituire şi reducerea preţurilor la produse (mărfuri şi
servicii) pot fi variabile alte cheltuieli, cum sunt cheltuielile pentru procurarea licenţelor, de
reclamă, studierea pieţei, etc, în majoritatea cazurilor pot fi constante. Lista cheltuielilor
comerciale este prezentată în SNC 3 “Componenţa consumurilor şi cheltuielilor”
Răspunderea pentru elaborarea şi execuţia bugetului de cheltuieli comerciale îi revine
conducătorului secţiei de vânzări.
Etapa a XI. Bugetul cheltuielilor generale şi administrative.
Reprezintă un plan detaliat al cheltuielilor operaţionale curente ce ţin de deservirea
generală a întreprinderii. Elaborarea acestui buget este necesară pentru asigurarea cu
informaţia utilizată la pregătirea bugetului de profituri / pierderi şi bugetului mijloacelor
băneşti precum şi în scopul controlului altor cheltuieli. Majoritatea elementelor (articolelor)
din acest buget o constituie cheltuielile constante
Etapa a XII. Bugetul altor cheltuieli operaţionale.
Acest buget determină lista altor cheltuieli operaţionale care nu sunt incluse în
componenţa bugetelor enumerate mai sus, dar în mod ipotetic vor avea loc în perioada
bugetară. Lista acestor cheltuieli este prezentată în SNC 3.

12
Etapa a XIII. Bugetul de profituri / pierderi (prognoza rezultatelor financiare).
Procesul de pregătire a bugetului operaţional se finalizează cu întocmirea prognozei
profiturilor / pierderilor. Utilizând informaţia privind veniturile aşteptat din bugetul vânzărilor
şi bugetul altor venituri operaţionale informaţia privind costul vânzărilor – din bugetul
costului vânzărilor şi informaţia privind cheltuielile din bugetele operaţionale particulare
pregătite se întocmeşte bugetul de profituri / pierderi din activitatea operaţională a
întreprinderii.

2. Bugetul financiar
Bugetul financiar reprezintă un plan în care se reflectă sursele previzionale de
finanţare şi utilizare a resurselor financiare. Acesta cuprinde bugetul investiţiilor capitale,
precum şi prognoza mijloacelor băneşti, prognoza bilanţului contabil (situaţiei financiare)
pregătite în baza acestora concomitent cu bugetul de profituri / pierderi.
Etapa a XIV. Bugetul investiţiilor capitale.
Determinarea necesităţii investiţiilor capitale şi garantarea acestora cu resurse
investiţionale constituie o problemă complexă a finanţelor în ansamblu. Problema constă în a
rezolva, ce active pe termen lung trebuie de procurat sau de construit în baza criteriului ales
pentru luarea deciziei privind determinarea rentabilităţii investiţiilor.
Informaţia referitoare la investiţiile capitale pe termen lung influenţează bugetul
mijloacelor băneşti vizând problemele plăţii dobânzilor pentru credite, bugetul de profituri /
pierderi, prognoza bilanţului, modificând soldul pe conturile mijloacelor băneşti şi altor active
pe termen lung. Prin urmare, toate deciziile privind investiţiile capitale trebuie să fie
planificate şi incluse în bugetul general.
Etapa a XV. Bugetul fluxului de numerar (bugetul de încasări și plăți bănești).
Bugetul fluxului de numerar (sau prognoza fluxurilor băneşti) reprezintă un plan de
încasări şi plăţi ale mijloacelor băneşti în perioada bugetară. Acesta însumează toate fluxurile
mijloacelor băneşti, care vor avea loc conform operaţiunilor planificate la toate etapele
bugetului general.
Bugetul fluxului de numerar constă din două părţi – încasări previzionale, vărsăminte
şi plăţi previzionale. Pentru determinarea încasărilor previzionale în cursul perioadei bugetare
se utilizează informaţia din bugetul vânzărilor, datele privind vânzarea în credit sau în
numerar, datele privind modul de colectare a mijloacelor aferente facturilor de primit. Se
planifică de asemenea un aflux de mijloace şi din alte surse, cum sunt vânzarea acţiunilor
vânzarea activelor, împrumuturile posibile.

13
Sumele plăţilor previzionale sunt colectate din diverse bugete operaţionale. Persoana
responsabilă de pregătirea bugetului mijloacelor băneşti trebuie să ştie, ce consumuri de
materiale şi forţă de muncă sunt prevăzute pentru perioada bugetară, ce mărfuri şi servicii
trebuie să se procure, precum şi faptul dacă acestea vor fi achitate imediat sau este posibilă
amânarea plăţii. În afară de cheltuielile curente regulate, mijloacele băneşti pot fi de
asemenea utilizate pentru procurarea utilajului şi altor active, rambursarea împrumuturilor
şi altor datorii pe termen lung.
Etapa a XVI. Prognoza bilanţului
Ultimul pas în procesul pregătirii bugetului general este prognoza situaţiei financiare
sau prognoza bilanţului pentru întreprinderea în ansamblu, presupunând că se va desfăşura
întreaga activitate planificată. Pentru această prognoză se utilizează datele din toate bugetele
operaţionale şi financiare. După întocmirea bugetului mijloacelor băneşti şi determinarea
soldului final al acestora precum şi calcularea profitului net şi sumei investiţiilor capitale
previzionale se pregăteşte prognoza bilanţului la finele perioadei bugetare.
Prognoza bilanţului la finele perioadei bugetare se întocmeşte în baza bilanţului
previzional la începutul acestei perioade, ţinând seama de modificările previzionale ale
fiecărui post din cadrul acestuia. Pentru determinarea modificărilor în fiecare post din bilanţ
se utilizează informaţia conţinută în bugetul de profituri / pierderi, bugetul mijloacelor băneşti
şi în alte bugete operaţionale conform formulei:
Sold la finele perioadei bugetare = Sold la începutul perioadei bugetare + Sume calculate
(din bugetul de profituri / pierderi şi alte bugete) + Încasări (din bugetul mijloacelor
băneşti) – Plăţi (din bugetul mijloacelor băneşti) – Ieşiri (din alte bugete)

Procesul bugetării se încheie cu întocmirea prognozei bilanţului şi se începe procesul


analizei bugetului. Bugetul general arată conducerii întreprinderii cum planurile acesteia
prevăzute în bugete vor influenţa situaţia financiară a întreprinderii. Anume la această etapă
conducerea trebuie să ia decizia: să aprobe bugetul general în ansamblu sau să modifice
planurile şi să revizuiască din nou unele bugete.
În activitatea practică prima variantă a bugetului general foarte rar este definitivă.
Dacă se modifică planurilor (strategia) conducerii referitoare la activitatea întreprinderii sau a
unor subdiviziuni aparte, se introduc modificările corespunzătoare în bugetul general şi din
nou se analizează influenţa planurilor întreprinderii asupra situaţiei financiare a acesteia.
Funcţia bugetului ca mijloc de control şi apreciere a activităţii întreprinderii se
dezvăluie numai atunci când datele bugetare se compară cu cele efective. Cu late cuvinte,
după încheierea perioadei bugetare este necesar de a întocmi rapoarte, în care se vor compara
indicatorii bugetari cu cei efectivi ai activităţii întreprinderii..

14