Sunteți pe pagina 1din 15
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SPORTIV - 2016 - SPORTS BUSINESS ACADEMY

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SPORTIV

- 2016

-

SPORTS BUSINESS ACADEMY

CUPRINS INTRODUCERE 1 Instrumente de management în sport 2 Analiza SWOT 2 Tehnica POWER SHOT

CUPRINS

INTRODUCERE

1

Instrumente de management în sport

2

Analiza SWOT

2

Tehnica POWER SHOT

2

Analiza mediului extern

3

Obiective SMART

4

Indicatori cheie ai performanţei (Key performance indicators - KPI)

4

3. Managementul resurselor umane

5

Funcţiile resurselor umane

5

Work breakdown structure (WBS)

5

Studiu de caz: WBS Mancester United

6

Diagrama Gantt

6

4. Management financiar

8

Break-even analysis (BEA) / analiza costvolumprofit (CVP)

8

5. Organigrama unui club sportiv

10

BIBLIOGRAFIE

13

INTRODUCERE

INTRODUCERE

Managementul în sport cuprinde mai multe forme în funcţie de organizaţia sportivă ce este administrată. Distingem, astfel, manageri în sportul profesionist al cluburilor sportive, ligilor profesioniste, federaţiilor şi asociaţiilor federaţiilor, manageri ai sportului universitar (întâlnit mai puţin în România), manageri ai sportului recreaţional, manageri de marketing sportiv, manageri ai evenimentelor sportive, manageri ai facilităţilor sportive (stadioane, arene, săli) etc. Elementele cele mai importante ale managementului în sport sunt marketingul, managementul performanţei, managementul riscurilor, managementul resurselor umane, managementul proiectelor şi finanţele. În contextul social-economic actual în care diversitatea socială şi culturală sunt tot mai accentuate, iar mediul economic este tot mai turbulent, managerii sportului trebuie să cunoască totul - de la cum să maximizeze veniturile, până la cum să gestioneze resursele într- un mod inteligent şi cu precizie în timp. În această lucrare vor fi prezentate instrumentele de ajutor în managementul sportiv şi se va descrie modul de utilizare al acestora. În prezenta lucrare se descriu cele mai utilizate tehnici de către managerii cluburilor şi federaţiilor sportive printre care amintim: analiza SWOT, analiza STEEPLE sau PEST, setarea de obiective SMART, indicatori cheie ai performanţei, work breakdown structure, diagrama Gantt şi analiza pragului de rentabilitate.

1

INSTRUMENTE DE MANAGEMENT ÎN SPORT

INSTRUMENTE DE MANAGEMENT ÎN SPORT

Analiza SWOT

Analiza SWOT (prezentată în Tabelul 1.) este un instrument ce ajută managerii să înţeleagă mai bine contextul în care lucrează. Elementele analizate sunt punctele forte (strengths), punctele slabe (weaknesses), oportunităţile (opportunities) şi ameninţările (threats). Punctele forte şi cele slabe se referă la organizaţia sportivă, iar oportunităţile şi ameninţările provin din mediul extern al acesteia. Această analiză situaţională reprezintă un audit al tuturor deciziilor strategice, tactice şi operaţionale de business ale unei structuri sportive menit să determine factorii creatori de valoare şi factorii distrugători ai valorii organizaţiei. Partea de analiză internă este o viziune asupra prezentului pentru ca sunt factori controlaţi de organizaţia sportivă, iar partea analizei externe reprezintă o componentă a viitorului ale cărui oportunităţi se pot transforma în puncte tari, iar ameninţările se pot transforma în slăbiciuni pentru entitatea sportivă. Această analiză ajută managerii sportului să capitalizeze punctele tari ale organizaţiei, să reducă efectul punctelor slabe şi să maximizeze oportunităţile în timp ce minimizează ameninţările. În final, aceştia vor fi capabili să identifice decizii strategice, tactice şi operaţionale mult mai realiste în planificarea activităţilor de business, de piaţă, de finanţe şi de resurse umane.

Tabel 1. Matricea analizei SWOT

 

Benefice atingerii obiectivelor

Pun în pericol atingerea obiectivelor

Sursă internă

Puncte tari sau capabilităţi (strengths) Menţinere şi creştere

Puncte slabe sau deficienţe (weaknesses) Reducere şi eradicare

(organizaţia)

Sursă externă

Oportunităţi (opportunities) Prioritizare şi optimizare

Ameninţări

(mediul extern)

(threats)

Combatere

Analiza SWOT se poate aplica oricărei structuri sportive şi chiar evenimentelor sportive, producatorilor de echipamente sportive şi sportivilor. Se recomandă ca fiecare punct din analiza SWOT din fiecare cadran să se bazeze pe o sursă de informare concretă pentru a se reduce din subiectivismul celui ce o realizează, după care să se acorde coeficienţi de importanţă pentru fiecare aspect şi să se acorde un calificativ în funcţie de magnitudinea efectului pe care fiecare punct o are asupra organizaţiei sportive şi aspura procesului de îndeplinire a obiectivelor.

Tehnica POWER SHOT

Reprezintă o analiză mult mai critică şi în adâncime a mediului de marketing după cum urmează:

P = Personal experience. Această sugestie reprezintă convingerile personale şi percepţiile celui ce realizează analiza. Tehnica presupune notarea propriilor convingeri înainte de efectuarea analizei SWOT pentru că acestea ar putea afecta calitatea analizei.

2

O = Order. Sugestia autorului din The Marketing Teacher (2000) este ca ordinea să fie

O = Order. Sugestia autorului din The Marketing Teacher (2000) este ca ordinea să fie

TOWS în loc de SWOT pentru o concentrare mai adecvată asupra aspectelor externe importante pentru că aceştia sunt factori incontrolabili de către organizaţie. W= Weighting. Punctele fiecărui cadran al analizei au influenţe diferite asupra organizaţiei sportive. Acestora li se pot acorda coeficienţi de importanţă.

E = Emphasize detail. Fiecare punct trebuie să fie detaliat şi să provină dintr-o sursă de informare credibilă.

R = Rank and prioritize Pentru punctele tari şi slabe se vor aloca procente în funcţie de

impactul asupra strategiilor de marketing sportiv, pentru oportunităţi procentul va reflecta

impactul oportunităţii dacă ar fi exploatate, iar pentru ameninţări, acesta va reflecta probabilitatea de apariţie.

Analiza mediului extern

Pentru analiza mediului extern se poate recurge la tehnica PEST sau la STEEPLE.

Tabel 2. Analiza PEST

P

 

E

 

S

 

T

Politic

 

Economic

Social-Cultural

Tehnologic

 

Tabel 3. Analiza STEEPLE

 

S

T

E

 

E

P

L

E

Social

Technology

Economic

Environment

Political

Legal

Ethical

Mediul politic prin legile sale şi sistemul de guvernare în sport, este foarte important pentru toate nvielurile de structuri sportive. Un alt aspect de luat în considerare este acela că războiul politic între ţări se poate duce prin sportivi în timpul competiţiilor internaţionale. În analiza STEEPLE, mediul politic şi cel legislativ sunt separate. Mediul economic prezintă importanţă pentru o entitate sportivă pentru că analiza lui reflectă puterea de cumpărare a suporterilor unei echipe, inflaţia, diferite situaţii economice ce pot afecta cererea pentru un produs sportiv şi chiar preţul acestora (ex. biletele la meci). Mediul social-cultural este important de analizat din perspectiva nivelul educaţiei, stilului de viată al consumatorilor sau fanilor, atitudinea faţă de calitate, vârstă, rasă etc. Factorii tehnologici, în sport, se referă la cercetări, echipamente sportive, descoperiri stiinţifice în sport şi tehnologii folosite în timpul orgănizarii evenimentelor sportive (statistici live basket, cronometraj electronic atletism, tabele de afişaj al scorurilor etc). Factorul “enviorement” se referă la mediul natural al unei organizaţii sportive. Spre exemplu, o bază sportivă dintr-o zonă montană la 2000 metri altitudine poate prezenta un interes aparte pentru sportivii aflaţi în cantonamente şi pregătiri specifice. Prin factorul etic sportul transmite cele mai înalte mesaje de responsabilitate socială şi trebuie să reprezinte o interconectare între mediul intern al organizaţiilor sportive (angajati, management, actionari, sportivi, antrenori) şi cel extern (parteneri, beneficiari, consumatori sau fani, furnizori, comunitatea etc). Analiza SWOT poate fi utilziată într-o abordare PEST sau STEEPLE precum în Tabelul 4. Tabel 4. Analiza SWOT dintr-o perspectivă PEST

 

P

E

S

T

S

W

S

W

S

W

S

W

O

T

O

T

O

T

O

T

3

Obiective SMART Un obiectiv principal sau secundar, indiferent de importanta acestuia, trebuie să fie formulat

Obiective SMART

Un obiectiv principal sau secundar, indiferent de importanta acestuia, trebuie să fie formulat într-o manieră care să crească performanţa celor responsabili de realizarea acestora şi în acelaşi timp să fie pe de plin înţelese de către aceştia. Tehnica obiectivelor SMART presupune ca acestea să fie specifice (să însemne ceva), măsurabile (pe o scală, să aibă o valoare numerică), de atins (să poată fi îndeplinit), realist (să nu fie prea înalt sau prea jos) şi temporal (să aibă o durată de realizare în timp şi un deadline).

S Specific (significant, stretching or stimulating)

M Measurable (meaningful or motivational)

A

Achievable (attainable, agreed upon, appropriate or action oriented)

R

Realistic (relevant, rewarding, reasonable or results oriented)

T

Time-based (timely, tangible or trackable)

Obiectivele pot fi la nivel de management al entităţii sportive, la nivel de departamente (financiar, marketing sportiv, resurse umane), la nivel de planuri şi programe de marketing sportiv, la nivel de cercetări şi chiar la nivel de angajaţi sau sportivi. Pentru cluburile şi federaţiile sportive este necesar ca obiectivele economice şi cele sportive să fie în concordanţă. În acest fel, urmărirea creşterii veniturilor unui club din sponsorizări în anul următor faţă de cel curent cu 20% devine un obiectiv realist în condiţiile obţinerii unui clasament favorabil prin sportivii clubului.

Indicatori cheie ai performanţei (Key performance indicators - KPI)

Se referă la măsurarea performanţei organizaţiei sportive într-un mod cuantificabil şi sunt necesari pentru realizarea diferitelor scopuri şi obiective. Exemple de indicatori cheie ai performanţei pentru un club sportiv sunt: profitul pe grupe de vârstă (categorii de copii, tineret, seniori), clasări pe fiecare sport etc. Pentru organziatorul unui eveniment sportiv sau pentru un producator de echipamente sportive, un indicator de performanţă poate fi numărul

de clienţi reîntorşi sau numărul de clienţi noi. Pentru o federaţie sportivă se prezintă urmatorii indicatori de performanţă:

- număr total de zile de pregătire / sportiv;

- total cheltuieli de pregătire din veniturile proprii şi din sume de la bugetul MTS;

- cost mediu zilnic de pregătire / persoană;

- total cheltuieli organizare competiţii şi costul mediu de organizare a competiţiilor din calendarul sportiv naţional;

-

Total cheltuieli de participare la competiţii internaţionale;

-

Cost mediu de participare / organizare competiţii sportive internaţionale / persoană;

-

grad de finanţare a competiţiilor din calendarul sportiv naţional din suma repartizată

de MTS;

4

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Funcţiile resurselor umane

Recrutare Într-o organizaţie sportive precum un club sau federaţie trebuie să existe un personal care să cunoască sportul respectivei entităţi sportive pentru a înţelege procesele din interior. În majoritatea cazurilor, sportivii care renunţă la performantă devin angajaţi ai federaţiilor sau antrenori pentru cluburile sportive. Se poate afirma că procesul de recrutare este pe jumătate realizat. În organizarea de evenimente sportive, recrutarea este preponderent concentrată pe voluntariat. În sens sportiv, recrutarea se referă la selecţia sportivilor. Selecţia este recomandat a se face la nivel de copii în funcţie de fişe speciale de selecţie pentru fiecare disciplină sportivă şi în funcţie de experienta antrenorilor.

Selectare

Plasare

Pregătire şi dezvoltare

Cele mai mari cheltuieli de pregătire şi dezvoltare pentru o organizaţie sportivă nu se

îndreaptă către personalul administrativ ci către sportivi pentru ca aceştia să-şi crească performanţele sportive.

Sănatate şi siguranţă.

Cea mai importantă pentru un club sportiv sau federaţie este sănătatea sportivilor. Sportivilor de loturi naţionale li se pot pune la dispoziţie asigurări speciale de sănătate

Compensări

În structurile sportive compensările se întâlnesc mai des la sportivi decât la angajaţi. Aceştia pot primi bonusuri menţionate în contarctele cu clubul pentru rezultatele obţinute.

Aceste rezultate se pot masura în număr de victorii, medalii, goluri marcate, timpi realizaţi etc.

Evaluare

Promovare

Retragere

Pe lângă pensionarea personalului unei entităţi sportive, în sport există retragerea sportivilor care se realizează la vârste destul de mici. În cazul accidentărilor grave, retragerile sportivilor pot surveni mai rapid. Deoarece sportivii sunt dedicaţi performanţei, la retragere le rămân puţine variante de angajare şi de reconversie profesională.

Concedii

În sport, se pot delimita concediile personalului administrativ de scurtele vacanţe ale

atleţilor în extrasezonul competiţional. Cel mai adesea, pentru niciuna dintre categorii, vacanţele nu există.

Finalizare

Work breakdown structure (WBS)

WBS este un grafic ce împarte un proiect de echipă în mai multe structuri ce pot fi administrate de un responsabil. Pe primul nivel se află proiectul propriu-zis sau livrabilul final (ex. organizarea unui eveniment sportiv). Pe următorul nivel se expun pachetele de lucru asimilate fiecărui departament al structurii sportive (ex. marketing, vânzări, financiar). Pachetele de lucru definesc activităţile, durata şi costurile pentru fiecare sarcină necesară realizării livrabilelor secundare. Pachetele de lucru nu trebuie să depăşească 10 zile, trebuie să fie independente de alte pachete de lucru şi trebuie să fie unice în cadrul structurii de lucru.

5

Studiu de caz: WBS Mancester United 1. Manchester United Soccer Club “The Soccer Tournament” 1.1.

Studiu de caz: WBS Mancester United

1. Manchester United Soccer Club “The Soccer Tournament”

1.1. Tournament Rules

1.1.1. Selecting Players

1.1.2. Playground Rules

1.1.2.1. Basic Soccer Rules

1.1.2.2. Game Schedule

1.1.2.3. Entry Fees

1.2. Arranging Playground

1.2.1. Contacting Local College

1.2.1.1. Examining The Field

1.2.1.2. Hiring The Field

1.2.2. Field Design

1.3. Finding Sponsors

1.3.1. Selecting Sponsors

1.3.2. Collecting Funds

3 .4. Referees & Artists

1.4.1. Qualified Referees

1.4.1.1. Main Referee

1.4.1.2. Sideline Referee

1.4.2. Hiring an Artist

1.4.2.1. Designing T-Shirts

1.4.2.2. Designing Sweatshirts

1.5. Final Ceremony

1.5.1. Television Coverage

1.5.2. Rewards

1.2.2.1.

Field Dimension

1.5.2.1. Trophy for Winning Team

1.2.2.2.

Viewer’s Gallery

1.5.2.2. Man of the Tournament

1.2.2.3.

Player’s Shade

1.5.2.3. Best Goal

1.2.3. Playing Equipment

1.2.3.1. Goal-Posts

1.2.3.2. Soccer Balls for Playing

Grafic 1 . Work Breakdown Structure

Balls for Playing Grafic 1 . Work Breakdown Structure Diagrama Gantt Diagrama GANTT este un alt

Diagrama Gantt

Diagrama GANTT este un alt instrument de planificare a proiectelor de formă grafică care ajută la planificarea coordonarea şi monitorizarea sarcinilor. Aceasta presupune enumerarea activităţilor şi subactivităţilor unui proiect, pe axa orizontală fiind reprezentată periaoda de timp necesară realizării fiecărei sarcini. Pentru fiecare sarcină se reprezintă grafic un dreptunghi haşurat în funcţie de procentul de rezolvare a respectivei activităti. Între dreptunghiuri se trasează dependenţele dintre sarcini.

Grafic 2 . Exemplu de diagramă Gantt

6

1 ian. 2 ian. 3 ian. 4 ian. 5 ian. 6. ian. 7 ian. 8
1 ian. 2 ian. 3 ian. 4 ian. 5 ian. 6. ian. 7 ian. 8
1 ian.
2 ian.
3 ian.
4 ian.
5 ian.
6. ian.
7 ian.
8 ian.
9 ian.
10 ian.
Creare design
mapă de
prezentare
Căutare
potenţiali
sponsori
Trimiterea
propunerilor
de
sponsorizare
Negocieri
Încheierea de
contracte
Ziua
evenimentului
Mulţumiri
partenerilor

7

4. MANAGEMENT FINANCIAR

4. MANAGEMENT FINANCIAR

Break-even analysis (BEA) / analiza costvolumprofit (CVP)

Pragul de rentabilitate (break even point) determină cea mai joasă limită a marjei de profit. Analizarea acestuia ajută în minimizarea costurilor şi maximizarea profiturilor, ţinând cont de faptul că organizaţia nu are control deplin asupra costurilor fixe, profitul fiind controlat de valoarea costurilor variabile şi a volumului de vânzări (bilete, echipament sportiv) sau alte venituri specifice sportului (sponsorizări, donaţii etc.). Tehnica BEA are rolul de a previziona cash flowl posibil al unui produs sau serviciu sportiv. CPV măsoară relaţia dintre costurile totale, veniturile totale, volum de vânzări şi profit într-o anumită perioadă de timp. Analiza presupune ca funcţia costului marginal(Cmg este costul producerii unei unităţi în plus din produs) să fie liniară.

CT = Costuri Totale

CF = Costuri Fixe

CV = Costuri Variabile

CS = Costuri Salariale

CSi = Costuri salariale indirecte

CSd = costuri salariale directe

CM = Costuri Materiale

CMf = costuri materiale fixe

CMv = costuri materiale variabile

Alte costuri

Alte costuri fixe

Alte costuri variabile

Costurile fixe (CF) nu variază o dată cu creşterea vânzărilor pe termen scurt. Exemplu:

închirierea unei săli sportive costă la fel indiferent dacă vor fi prezenţi 200 sau 2000 de spectatori plătitori de bilete. Costurile variabile (CV) cresc atunci când şi vânzările cresc. Exemplu: Când cererea fanilor pentru produse inscripţionate cu echipa favorita creşte, atunci vor creşte costurile de transport, producţie, depozitare etc. Costurile materiale fixe se compun din amortizarea capitalului fix, plata utilităţilor, întreţinerea unei arene sportive etc. Costurile materiale variabile se compun din costuri de transport (combustibil), materiale pentru producţie (ex: hârtie groasă pentru tipărirea de bilete). Costurile salariale fixe reprezintă salariile personalului administrativ şi al conducerii. Costurile salariale variabile reprezintă salariile celorlalţi angajaţi. În funcţie de producţie, se pot calcula Costul Total Mediu, Costul Fix Mediu şi Costul Variabil Mediu.

= +

= + +

 

=

=

=

=

1 − 0

=

1 − 0

=

1 − 0

1 − 0

Pentru organizarea unui meci de liga a IV-a putem avea:

8

CT = CF Salubrizare Asistenţă medicală Pază 3000 lei + 3 lei/pers CV Ticketing *

CT =

CF Salubrizare Asistenţă medicală Pază 3000 lei

+

3 lei/pers

CV

Ticketing

*

1000 spectatori

Profitul / pierderea = cifra de afaceri costuri totale Cifra de afaceri (CA) = vânzări * preţ mediu de vânzare

Presupunând că preţul mediu al unui bilet este 10 lei, avem urmatoarele cash flow-uri (fluxuri de numerar):

Bilete

CA

(minus)

CT

(egal)

Profit/

vândute:

pierdere

1000

1000 x 10lei = 10.000 lei

-

3.000 + 3x1.000 = 6.000 lei

=

+4.000 lei

400

4000 lei

-

4200 lei

=

-200 lei

Se consideră că fiecare vânzare contribuie în acoperirea costurilor fixe şi în generarea de profit. Aceasta contribuţie se poate calcula astfel:

ţ () = − ţ () = +

ţ î âă = ţ âă Cu ajutorul acestui indicator se poate calcula pragul de rentabilitate (Break even

point - BEP) în unităţi de producţie sau vânzare (BEPq) şi în valoare numerică (BEPv).

ţ

= − âă ţ )

=

= ∗ (

În cazul nostru, pentru un bilet de 10 lei şi un cost fix de 3000 lei,

Prag de rentabilitate (vânzări) Prag de rentavilitate (valoric) Atunci,

CFM = 3000/10 = 300 lei/spectator BEPq = 3000/10-3 = 428 bilete BEPv = 428*10=4280 lei. CT = 3000 (CF) + 3*428(CV) = 4284 lei CA = 10 lei (P) * 428 buc (q) = 4280 lei CA CT = -4 lei ~ 0 lei

Pentru mai multe informaţii despre managementul financiar, recomandăm modulul teoretic “Managementul financiar al entităţilor sportive”.

9

5. ORGANIGRAMA UNUI CLUB SPORTIV

5. ORGANIGRAMA UNUI CLUB SPORTIV

Structura organizatorică a unui club sportiv este compusă din departamentul tehnico- sportiv, departamentul juridic, departamentul resurse umane, departamentul economic, departamentul securitate, departamentul administrativ, departamentul medico-sportiv, departamentul marketing şi comunicare, departamentul de competiţii, departamentul de recrutare jucători şi secretariat. Directorului departamentului tehnico-sportiv se subordonează toate echipele clubului fie ele echipa I sau a III-a, sau echipe de juniori şi copii, antrenorii principali şi secundari, preparatorii fizici şi metodiştii. În departamentul juridic sunt ocupate psoturile de director juridic şi consilier juridic. Directorul departamentului de resurse umane are în subordine un inspector de personal. Acest departament poate colabora cu departamentul de recrutare al jucatorilor. Departamentul competiţii se compune din delegaţii prezenţi la meciurile fiecărei echipe la nivel naţional sau internaţional. În departamentul economic se află contabilul structurii sportive şi un casier. Departamentul securitate este alcătuit din responsabilii cu securitatea din timpul meciurilor, responsabili cu securitatea sediului şi responsabili cu securitatea stadionului. Directorul departamentului administrativ are în subordineadministratorul cantinei dacă este cazul, ajutorul de bucătar, bucătarul, ospătarul, îngrijitorii, spălatoresele, crainii de pe stadion, magazinerii, emcanicii, instalatorii, lăcătuşul şi electricianul. Departamentul medico-sportiv cuprinde medicii, psihologii, kinetoterapeuţii şi maseurii fiecărei echipe. Departamentul de marketing şi comunicare cuprinde un director de marketing, responsabilul pe vânzări, ofiţerul de presă, rensponsabilii de marketing şi responsabilii IT.

Adunarea G enerală Consiliul de Administraţie Director General Secretar General Departamentul Departament
Adunarea G enerală
Consiliul de Administraţie
Director General
Secretar General
Departamentul
Departament
Departament
Departament
Departament
Secretariat
Tehnico-Sportiv
Juridic
Resurse Umane
Securitate
Economic
Departament
Departament
Departament
Departamentul Marketing
Departament
Recrutare
Administrativ
Medico - Sportiv
- Comunicare
Competiţii
Jucatori
Departamentul Tehnico-Sportiv Director Echipa I Echipa II CCJ Antrenor pregătire fizică Antrenor pregătire
Departamentul
Tehnico-Sportiv
Director
Echipa I
Echipa II
CCJ
Antrenor pregătire fizică
Antrenor pregătire fizică
Antrenor principal
Antrenori (12)
Antrenor secund
Antrenorii cu portarii
Antrenor metodic
Antrenorii cu portarii
Antrenor metodic
Departament Departamentul Marketing Departament Recrutare - Comunicare Competiţii Jucatori Director Director
Departament
Departamentul Marketing
Departament
Recrutare
- Comunicare
Competiţii
Jucatori
Director
Director
Director
Ofiţer de presă
Delegat echipa I
Responsabili
Responsabil vânzări
recrutare jucatori
Delegat echipa a II-a
Responsabil marketing
Delegat CCJ
Responsabil IT
Delegat meciuri internaţionale

10

Departament Administrativ Director complex sportiv Crainic stadion Administrator cantină Operator TV (2) Bucătar
Departament
Administrativ
Director complex sportiv
Crainic stadion
Administrator cantină
Operator TV (2)
Bucătar
Magaziner (3)
Ajutor Bucătar
Mecanic
Ospătar
Electrician
Ingrijitori (10)
Instalator
Spălătorese (3)
Lacatuş
Departament Medico - Sportiv Echipa I Echipa II CCJ Medic Psiholog Kinetoterapeut Maseur
Departament
Medico - Sportiv
Echipa I
Echipa II
CCJ
Medic
Psiholog
Kinetoterapeut
Maseur
Departament Securitate Director Responsabil Responsabil Responsabil Securitate Securitate Securitate Meciuri
Departament Securitate Director Responsabil Responsabil Responsabil Securitate Securitate Securitate Meciuri
Departament
Securitate
Director
Responsabil
Responsabil
Responsabil
Securitate
Securitate
Securitate
Meciuri
Sediu
Stadion
Departament Departament Departament Secretariat Juridic Resurse Umane Economic Sef secretariat Director Director
Departament
Departament
Departament
Secretariat
Juridic
Resurse Umane
Economic
Sef secretariat
Director
Director
Director
Secretara
Contabil
Casier
Consilier Juridic
Inspector
personal

ATRIBUTII DIRECTOR MARKETING-PR:

1. Coordoneaza si verifica activitatea analistilor de marketing din subordine

2. Initiaza, planifica si coordoneaza studii si sondaje de piata referitoare la pozitia societatii

comerciale

3. Initiaza, planifica si coordoneaza campanii de promovare

4. Propune si supune aprobarii Directoruli General planul de marketing si bugetul de

publicitate

5. organizeaza activitati menite sa stabileasca gradul de satisfactie al suporterilor clubului

6. Conduce si coordoneaza activitatile de comunicare interna si externa ale societatii

comerciale

7. Supravegheaza circuitul documentelor la nivel intern

8.Verifica comunicatele de presa intocmite de ofiterul de presa si aproba publicarea/comunicarea acestora

ATRIBUTII OFITER DE PRESA:

1.Asigura comunicarea externa in cadrul societatii comerciale

2. Elaboreaza comunicate

3. Organizeaza conferinte de presa

4. Elaboreaza materiale pentru revista clubului si pentru site

ATRIBUTII DIRECTOR TEHNICO-SPORTIV:

1.elaborarea si implementarea politicilor de dezvoltare sportiva a clubului,

2. elaborarea si implementarea programelor de antrenament ale echipelor I si a II-a, precum

si ale echipelor Centrului de Copii si Juniori, cu ajutorul conducerii tehnice ale respectivelor

echipe si a Directorului Centrului de Copii si Juniori;

3. elaborarea si implementarea politicii de formare a jucatorilor;

4. elaborarea si implementarea politicii de achizitie a jucatorilor;

5. elaborarea si implementarea politicii de selectie a jucatorilor, in colaborare cu persoanele

desemnate sa asigure recrutarea jucatorilor pentru echipele clubului

6. coordoneaza activitatea sportiva a clubului

ATRIBUTII CONTABIL:

1. intocmirea formelor pentru statele de plata, boala si alte drepturi asimilate pentru

personal organizatiei

2. intocmirea graficului retinerilor din salarii, dispozitiilor de plata in vederea virarii acestor

sume, verificand si prezentand la semnare documentele intocmite si inaintate la plata

3. intocmirea lunara a notei contabile 18, privind cheltuielile cu salariile, impozite, CAS,

retineri in vederea introducerii in calculator si balanta cu respectarea prevederilor planului de conturi

4. intocmirea contractelor de garantie in numerar

5. tinerea evidentei analitica a conturilor 421, 401-1, 423, 431, 444, 447

11

6. intocmirea darilor de seama lunare si trimestriale privind calculul sumelor datorate pentru impozit pe

6. intocmirea darilor de seama lunare si trimestriale privind calculul sumelor datorate pentru

impozit pe salar, cladiri, taxa pe teren, impozit pe masini si/sau alte sume datorate de

organizatie; acordarea avansurilor, deducerilor de impozit cu intocmirea dosarelor, declaratia lunara de sanatate

7. arhivarea si legarea documentelor intocmite, state de plata, centralizatoare

8. Supravegherea contabilitatii

9. Cooperarea cu consilierul juridic in vederea interpretarii legislatiei financiar-contabile in

vigoare

10. Intocmirea bilantului la sfarsitrul fiecarui an financiar

11. Intocmirea contului de rezultate si al balantei

Schema organizaţională într-un club sau entitate sportivă este depedentă de capacitatea financiară de a acoperi departamentele şi poziţiile ierarhice cu oameni competenţi, existând şi posibilitatea ca o parte din aceste competente să se externalizeze pe companii specializate în fiecare direcţie precum marketing, relaţii publice, ticketing, psihologie, scouting etc.

12

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE

1. Abir M. (n.d) Work Breakdown Structure of Manchester United Soccer Club. Disponibil online la:

https://www.academia.edu/2344212/Work_Breakdown_Structure_of_Manchester_United_Soccer_

Club?auto=download

2. Emery, P (2011) The sports management toolkit. USA: Routledge.

3. Porter, M. E., (2001), Strategie Concurenţială, Editura Teora, Bucureşti.

4. Sawyer, T.H., Judge, L.W. (2012) The Management of Fitness, Physical Activity, Recreation, and Sport. Federal Dr: Sagamore Publishing. Disponibil online la:

https://www.sagamorepub.com/files/lookinside/318/mgmtfitness-li.pdf

5. WEBSITE: http://www.workbreakdownstructure.com/

13