04 Gestion de Proyectos Informaticos

GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS
SEMANA 4
Planificación del proyecto (II)
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4
ÍNDICE
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (II) ..................................................................................................... 7

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 7
1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................................... 8
1.1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES................................................................................................... 8
1.1.1. ENTRADAS DEL PROCESO ............................................................................................ 9
1.1.1.1. LÍNEA BASE DEL ALCANCE ....................................................................................... 9
1.1.1.2. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA ............................................................. 9
1.1.1.3. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................... 9
1.1.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ....................................................................................... 9
1.1.2.1. DESCOMPOSICIÓN................................................................................................... 9
1.1.2.2. PLANIFICACIÓN GRADUAL ..................................................................................... 10
1.1.2.3. PLANTILLAS ............................................................................................................ 10
1.1.2.4. JUICIO DE EXPERTOS ............................................................................................. 10
1.1.3. SALIDAS DEL PROCESO .............................................................................................. 10
1.1.3.1. LISTA DE ACTIVIDADES .......................................................................................... 10
1.1.3.2. ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD ............................................................................... 10
1.1.3.3. LISTA DE HITOS ...................................................................................................... 11
1.2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES ......................................................................................... 11
1.2.1. ENTRADAS DEL PROCESO .......................................................................................... 12
1.2.1.3. LISTA DE HITOS ...................................................................................................... 12
1.2.1.4. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ....................................................... 12
1.2.1.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................. 12
1.2.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ..................................................................................... 12
1.2.2.1. MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA ............................................... 12
1.2.2.2. DETERMINACIÓN DE DEPENDENCIAS ................................................................... 13
1.2.2.3. APLICACIÓN DE ADELANTOS Y RETRASOS............................................................. 14
1.2.2.4. PLANTILLAS DE RED DEL CRONOGRAMA .............................................................. 14
3
1.2.3.1. DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO ..................................... 14
1.2.3.2. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROCESO ...................................... 14
1.3. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES ................................................................ 14
1.3.1.3. CALENDARIO DE RECURSOS .................................................................................. 15
1.3.1.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA ........................................................... 15
1.3.2.2. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS .................................................................................. 15
1.3.2.3. DATOS DE ESTIMACIÓN PUBLICADOS ................................................................... 16
1.3.2.4. ESTIMACIÓN ASCENDENTE ................................................................................... 16
1.3.2.5. SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 16
1.3.3.1. REQUISITOS DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD ....................................................... 16
1.3.3.2. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS ........................................................... 17
1.3.3.3. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO .................................... 18
1.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES .................................................................. 18
1.4.2.2. ESTIMACIÓN ANÁLOGA ......................................................................................... 20
4
1.4.2.3. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA ................................................................................. 20
1.4.2.4. ESTIMACIÓN POR TRES VALORES (MÉTODO PERT) .............................................. 20
1.4.2.5. ANÁLISIS DE RESERVA ........................................................................................... 21
1.4.3.1. ESTIMADOS DE LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD.................................................. 21
1.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA ..................................................................................... 21
1.5.1.3. DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO ..................................... 22
1.5.1.6. ESTIMADOS DE LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD.................................................. 22
1.5.2.1. ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA ........................................ 23
1.5.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA .............................................................................. 23
1.5.2.3. MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA ......................................................................... 24
1.5.2.4. NIVELACIÓN DE RECURSOS ................................................................................... 24
1.5.2.5. ANÁLISIS “¿QUÉ PASA SI…?” ................................................................................. 24
1.5.2.6. APLICACIÓN DE ADELANTOS RETRASOS ............................................................... 24
1.5.2.7. COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA ........................................................................ 24
1.5.2.8. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ..................................................................... 25
1.5.3.1. CRONOGRAMA DEL PROYECTO............................................................................. 25
1.5.3.2. LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA ........................................................................... 26
1.5.3.3. DATOS DEL CRONOGRAMA ................................................................................... 26
1.6. ESTIMAR COSTOS .............................................................................................................. 27
5
1.6.1.1. LÍNEA BASE DEL ALCANCE ..................................................................................... 27
1.6.1.2. CRONOGRAMA ...................................................................................................... 27
1.6.1.3. PLAN DE RR. HH. .................................................................................................... 28
1.6.1.4. REGISTRO DE RIESGOS .......................................................................................... 28
1.6.2.1. ESTIMACIÓN ANÁLOGA ......................................................................................... 28
1.6.2.2. ESTIMACIÓN ASCENDENTE ................................................................................... 28
1.6.2.3. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA ................................................................................. 28
1.6.2.4. ESTIMACIÓN POR TRES VALORES .......................................................................... 29
1.6.2.5. ANÁLISIS DE RESERVA ........................................................................................... 29
1.6.2.6. COSTO DE CALIDAD ............................................................................................... 29
1.6.2.7. ANÁLISIS DE PROPUESTAS PARA LICITACIONES .................................................... 29
1.6.2.8. SOFTWARE DE ESTIMACIÓN DE COSTOS .............................................................. 29
1.6.3.1. ESTIMACIÓN DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES .................................................... 29
1.6.3.2. BASE DE LAS ESTIMACIONES ................................................................................. 30
1.6.4. ALGUNAS DEFINICIONES ÚTILES ............................................................................... 30
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 31
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 32
6
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (II)
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar los procesos asociados a las actividades, recursos, tiempos, costos y calidad en la
planificación de un proyecto, a partir de PMBOK.
 Utilizar procesos asociados a la planificación de un proyecto, desde la perspectiva de

PMBOK.
INTRODUCCIÓN
En esta semana se seguirán revisando grupos de procesos de planificación, específicamente los
procesos que ayudarán a establecer las actividades del proyecto con sus tiempos y recursos
asociados, lo que permitirá generar el cronograma del proyecto, por lo cual se guiará el proceso
para controlar los tiempos asociados a cada etapa y actividad. También se revisará el proceso de
estimación costos, que permitirá establecer la línea base del presupuesto para realizar las
actividades del proyecto.
7
1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Fuente: material elaborado para Diplomado Gestión de Proyectos TI (E. Lira, 2012)
1.1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Este proceso es parte del área de conocimiento gestión del tiempo, mediante la cual se
administrará la finalización del proyecto a tiempo. El proceso definir actividades permite detectar
las acciones que requieren ser realizadas en un proyecto (PMBOK, 2008).
En este proceso los paquetes de trabajo definidos en la EDT se descomponen en componentes

más pequeños llamados actividades, los cuales son objetos base a los cuales se les asocia
estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo a realizar en el proyecto.
Como recordatorio, según la definición entregada por la Guía del PMBOK (2008), la EDT es una
descomposición jerárquica basada en los entregables del trabajo que se debe realizar para lograr
los objetivos del proyecto. Organiza y define el alcance total del proyecto.
8
Fuente: material elaborado para esta asignatura (S. Vejar, 2015)
1.1.1. ENTRADAS DEL PROCESO
1.1.1.1. LÍNEA BASE DEL ALCANCE
Incluye el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT. Todos estos son salidas de
procesos de planificación incluidos en la gestión del alcance.
1.1.1.2. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
- Procesos, estructura y cultura organizacional.

- Normas de la industria o del gobierno.
- Infraestructura y recursos disponibles.
1.1.1.3. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
- Políticas, procedimiento y lineamientos existentes.

- Base de conocimiento de lecciones aprendidas.
- Información histórica de actividades usadas en otros proyectos de similares
características.
1.1.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
1.1.2.1. DESCOMPOSICIÓN
Se subdividen los paquetes de trabajo que se definieron en la EDT, en actividades, las cuales
representan las acciones que se deben realizar para construir los entregables que tendrá el
proyecto. Por ejemplo el paquete de trabajo levantar requerimientos se puede subdividir en las
actividades: realizar entrevistas a la contraparte y documentar requerimientos levantados (todas
las actividades representan acciones, por lo tanto deben comenzar con un verbo).
9
1.1.2.2. PLANIFICACIÓN GRADUAL
Es la planificación detallada del trabajo que se debe realizar en el corto plazo. Los plazos futuros se
planifican en un nivel superior de la EDT.
1.1.2.3. PLANTILLAS
Se utiliza una lista de actividades estándar o lista de un proyecto anterior.
1.1.2.4. JUICIO DE EXPERTOS
Aporte, en base a la experiencia y habilidad en la definición de actividades, de miembros del

proyecto o de otros expertos que hayan trabajado en realizar alcance, EDT y cronograma de
proyectos.
1.1.3. SALIDAS DEL PROCESO
1.1.3.1. LISTA DE ACTIVIDADES
Es una lista detallada, donde se incluyen todas las actividades necesarias para llevar a cabo el
proyecto y que se deben considerar en el cronograma. Se debe especificar un identificador y una
descripción del alcance del trabajo a realizar para cada actividad.
Implementación de un Sistema de Registro de Huéspedes

Paquetes de Trabajo de la EDT Actividades
Descripción Descripción Alcance Act. Pred.
4. Desarrollo del Software
Analizar y diseñar el
4.1.1 Coordinar con Analistas
4.1 Análisis de Requerimientos levantamiento de
Funcionales
información
Registrar
4.1.2 Registrar Requerimientos requerimientos en 4.1.1
Base de datos
Generar activos de
4.1.3 Documentar Requerimientosproceso de 4.1.2
requerimientos
Fuente: material elaborado para este curso (S. Vejar, 2015)
1.1.3.2. ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD
- En las primeras etapas del proyecto se incluyen el identificador y nombre de la actividad y

el identificador de la EDT.
10
- En etapas más avanzadas se incorpora el identificador, nombre y descripción de la
actividad, también las actividades predecesoras y sucesoras, las relaciones lógicas entre
ellas, los recursos, las fechas, restricciones y supuestos.
- Se identifica a los miembros del equipo que serán los responsables de realizar el trabajo, el
lugar físico y el tipo de actividad, así como también el nivel de esfuerzo.
1.1.3.3. LISTA DE HITOS
Un hito, según como lo define PMBOK (2008), es un punto o evento significativo dentro del
proyecto. En una lista de hitos se detallan todos los sucesos del proyecto y se especifica si estos
son obligatorios (como los exigidos por un contrato) u opcionales (como los basados en
información histórica).
Hito Obligatorio (S/N) Fecha Programada

1. Inicio del Proyecto (Reunión de KickOff) S 01-10-2014
2. Entrega de levantamiento del modelo de asignación de puntos y de canje de productos. S 15-10-2014
3. Entrega de levantamiento de Infraestructura técnica de Holding. S 29-10-2014
4. Entrega del Diseño del Software S 12-11-2014
5. Entregas Parciales del Software Programado (4 entregas). S 26-11-2014
6. Software Implementado en ambiente de desarrollo. S 10-12-2014
7. Software Implementado en ambiente de producción S 24-12-2014
8. Finalización de las capacitaciones y entrega de manuales. S 07-01-2015
9. Informe resultados de Marcha blanca S 21-01-2015
10. Reunión de Cierre del Proyecto. S 04-02-2015
1.2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

En este proceso se identifican y se documentan las relaciones existentes entre las distintas
actividades del proyecto. La secuencia de actividades se genera mediante relaciones lógicas. Cada
actividad e hito se relaciona (o conecta) con, al menos, una actividad o hito predecesor o una
actividad o hito antecesor.
Fuente: material elaborado para este curso (S. Vejar, 2015).
11
Es la lista de todas las actividades del proyecto. Parte de las salidas del proceso definir las
actividades.
Es parte de las salidas del proceso definir las actividades. Los atributos pueden especificar una
secuencia de eventos o definir relaciones predecesoras y/o sucesoras.
1.2.1.3. LISTA DE HITOS
Es parte de las salidas del proceso definir las actividades. La lista de hitos tiene fechas
especificados para hitos puntuales.
1.2.1.4. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Describe el alcance del servicio o producto, esto incluye las características del producto o servicio
que pueden afectar la sucesión de las actividades.
Incluye documentos de proyecto que provienen de la base de conocimiento de la compañía,

utilizados en la metodología de planificación.
1.2.2.1. MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA
Este método implica crear un diagrama de red del cronograma del proyecto. Se usan casillas o
rectángulos, llamados nodos, para representar las actividades del proyecto. Estos nodos se
conectan con flechas que representan sus relaciones lógicas. Este método, según lo define PMBOK
(2008), incluye 4 tipos de relaciones lógicas o dependencias entre las actividades:
1. Final a inicio (FI): el inicio de la actividad sucesora depende del término de la actividad
predecesora. Es la más usada de todas las dependencias.
2. Final a final (FF): el término de la actividad sucesora depende del término de la actividad
predecesora.
3. Inicio a inicio (II): el inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
4. Inicio a final (IF): el término de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora. Esta es la que menos se usa.
12
Fuente: material elaborado para Diplomado Gestión de Proyectos TI (G. Reyes, 2012).
En el ejemplo, la primera columna de la tabla tiene la actividad sucesora, en la segunda columna

está la actividad predecesora y en la tercera columna está la dependencia. A partir de la tabla
podemos generar el diagrama de red, donde se observa que, por ejemplo, las actividades B y H
son sucesoras de la actividad C y que la dependencia que existe entre ellas (II y FI
respectivamente) se escribe sobre la flecha. Cuando no existe leyenda sobre la flecha significa que
la relación es FI. Cuando sobre la flecha está escrito relación + número, significa que el número es
la cantidad de días adicionales, es decir, FI+15 significa que después de 15 días de que finalice la
actividad predecesora, se puede iniciar la actividad sucesora.
1.2.2.2. DETERMINACIÓN DE DEPENDENCIAS
- Dependencias obligatorias: son las que se requieren por contrato o están relacionadas con
la naturaleza del trabajo.
- Dependencias discrecionales: son secuencias específicas determinadas por el equipo del
proyecto con base en las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada.
- Dependencias externas: existe una relación entre las actividades del proyecto y las
actividades que no pertenecen a este. Generalmente el equipo de proyecto no las puede
controlar. Por ejemplo: el testing de performance de un software va a depender de que un
proveedor externo entregue el hardware sobre el cual se ejecutará el software.
13
1.2.2.3. APLICACIÓN DE ADELANTOS Y RETRASOS
Un adelanto permite acelerar o adelantar una actividad sucesora. Un retraso genera una demora
en la actividad sucesora.
1.2.2.4. PLANTILLAS DE RED DEL CRONOGRAMA
Se refiere al uso de plantillas normalizadas (si existen al interior de la organización) del diagrama
de red del cronograma de un proyecto.
1.2.3.1. DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Esquema de las actividades que están en el cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas o
dependencias. Se puede realizar de forma manual o con la ayuda de algún software de gestión de
proyectos. Generalmente incluye todos los detalles del proyecto o una o más actividades resumen.
1.2.3.2. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROCESO
Incluye la actualización de la lista de actividades, atributos de las actividades y registro de riesgos.
1.3. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Este proceso permite estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
Fuente: material elaborado para esta asignatura (S. Vejar, 2015).
14
Son las actividades que requieren recursos. Parte de las salidas del proceso definir las actividades.
Datos para estimar cuáles son los recursos que serán necesarios para cada actividad de la lista. Es
parte de las salidas del proceso definir las actividades.
1.3.1.3. CALENDARIO DE RECURSOS
Se refiere a la información de las personas, equipamiento y material que podrían estar disponibles
para ejecutar las actividades que han sido planificadas; el calendario indica cuándo y por cuanto
tiempo estarán disponibles los recursos. Se incluyen también algunos atributos, como por ejemplo
la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, así como también las diferentes
ubicaciones físicas de las que provienen los recursos y cuándo estarán disponibles.
Se refiere a la disponibilidad y las habilidades de los recursos.
- Políticas y procedimientos de recursos humanos.

- Políticas y procedimientos relacionados con el arriendo y adquisición de equipamiento.
- Información histórica de los tipos de recursos usados en proyectos de similares
características.
Es la persona o grupo de personas con conocimientos y experiencia en planificar y estimar

recursos.
1.3.2.2. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
- Utilización de métodos alternativos de realización de actividades.

- Elección entre el uso de distintos niveles de recursos, distintos tamaños o capacidades de
equipamiento, uso de herramientas automáticas o manuales, y la decisión de hacer o
comprar los recursos.
15
1.3.2.3. DATOS DE ESTIMACIÓN PUBLICADOS
Se refiere a la publicación periódica que realizan algunas empresas de sus índices de producción y
de sus costos unitarios de recursos. Esto para una variedad de industrias, materiales y equipos, en
diferentes proyectos.
1.3.2.4. ESTIMACIÓN ASCENDENTE
Cuando no es posible estimar una actividad, el trabajo de esta se puede descomponer con más
detalle, lo que hace necesario estimar las necesidades de los recursos y sumarlas. Como resultado
se obtiene un valor total para cada uno de los recursos de la actividad.
1.3.2.5. SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Existen sistemas que ayudan a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos y a generar
la estimación de los mismos (por ejemplo, Microsoft Project1 o OpenProj2).
1.3.3.1. REQUISITOS DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD
Es un documento que incluye los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad de
un paquete de trabajo. Al sumar todos los requisitos de un paquete de trabajo se establece un
total estimado para cada paquete. La documentación de los requisitos también puede incluir la
estimación de los recursos, los supuestos, disponibilidad y cantidad a usar.
Ejemplo de requisitos de recursos – Recursos personas
EDT Actividad Habilidades Nombre de Nivel de Entregable Esfuerzo Fecha Fecha de Costo
requeridas la persona habilidad días inicio término US$
2.1 Escribir Edición de JJC Experto Contenido de 10 07-may. 20-may. 9.500
contenido documentos marketing
de para sitio web
marketing
2.2 Escribir RRHH AFH Intermed Contenido de 8 10-may. 30-may. 7.600
contenido io RRHH para
de RRHH sitio web
2.3 Edición Edición de KDM Experto Contenido 5 04-abr. 20-abr. 4.000
de todo el documentos editado para
contenido sitio web
1
http://goo.gl/gBBYWD
2
http://goo.gl/N9W7
16
Ejemplo de requisitos de recursos – Recursos materiales
EDT Actividad Recurso requerido Tiempo Fecha

en horas requerida
4.1 Diseñar PC 80 4 al 28 abril
folleto Impresora color
4.2 Reunión de Sala de reuniones 3 04-may.
revisión del con PC y proyector
folleto
4.3 Hacer copia Fotocopiadora a 2 05-may.
del borrador color
del folleto
1.3.3.2. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS
Se estructuran jerárquicamente los recursos, se identifican estos por categoría y tipo de recurso
(por ejemplo, mano de obra, suministro, material, equipamiento, etc.). Los tipos de recursos
pueden incluir el nivel de habilidad y de formación u otra información que se considere pertinente
para el proyecto.
La estructura de desglose de recursos es de gran utilidad para la organización y comunicación de

los datos del cronograma del proyecto, incluyendo los datos de utilización de los recursos.
Ejemplo estructura de desglose de recursos
Fuente: material elaborado para Diplomado Gestión de Proyectos TI (G. Reyes, 2012)
17
1.3.3.3. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Se actualiza:
- Lista de actividades
- Atributos de la actividad
- Calendario de recursos
1.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Según la definición entregada por la Guía del PMBOK (2008), este proceso estima la cantidad de
periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados, utilizando
información del alcance del trabajo, tipos y cantidades de recursos y sus calendarios de utilización.
La estimación es gradual, según evolucione el proyecto, entregando datos más detallados y
precisos, lo cual mejora la exactitud de la estimación de la duración.
Parte de las salidas del proceso definir las actividades.
Datos para estimar los tiempos para las actividades. Es parte de las salidas del proceso definir las
actividades.
18
Pueden influir en la duración de las actividades las características de los recursos que han sido
asignados y su disponibilidad. Cuando existen recursos adicionales o con menos habilidades
asignados a una actividad, se puede generar una disminución del rendimiento o de la
productividad, esto porque aumentan las necesidades de comunicación, formación y
coordinación.
Debe incluir el tipo, la capacidad y disponibilidad del recurso humano; en el caso de los recursos
materiales debe incorporar tipo, cantidad, disponibilidad y capacidad de equipamiento y material,
que pueden impactar en la duración de las actividades del cronograma.
Se obtendrá la declaración: restricciones y supuestos, condiciones existentes, disponibilidad de

información, frecuencia de la presentación de reportes, disponibilidad de recursos capacitados y
condiciones del contrato.
- Base de datos con estimaciones de duración y otras referencias.

- Mediciones de productividad.
- Información comercial publicada.
- Datos históricos referentes a la duración.

- Calendarios del proyecto.
- Metodologías de planificación.
- Lecciones aprendidas.
Guiado por la información histórica, un experto (o grupo de ellos) puede entregar información
acerca de la estimación de la duración y de duraciones máximas recomendadas, en base a
proyectos anteriores de similares características. Se usa para determinar si es conveniente mezclar
métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
19
1.4.2.2. ESTIMACIÓN ANÁLOGA
Se usan datos de un proyecto anterior de similares características. Se recurre a este método

cuando no existe información detallada en las fases iniciales del proyecto, implica menores costos
y requiere menos tiempo que otras técnicas, pero es menos exacto. Se puede aplicar a todo un
proyecto o a partes de este y usar conjuntamente con otros métodos de estimación.
1.4.2.3. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
Para estimar parámetros de una actividad, como costo y duración, se usa una relación estadística
entre los datos históricos y otras variables. La estimación puede determinarse multiplicando la
cantidad de trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Se puede
aplicar a todo el proyecto o solamente a partes de este, conjuntamente con otros métodos de
estimación.
Ejemplo de lo anterior:
Un proyecto requiere 800 horas de trabajo, ¿cuánto tardará un programador si trabaja 8 horas al
día?
- 22 días hábiles por mes = 176 h

- 800 h / 176 h = 4,5 meses
- Asumiendo que, en promedio, una persona distribuye su tiempo diario en 65% trabajo,
25% tareas administrativas y 10% actividades sociales; esto quiere decir que de las 176 h
solo trabaja un 65% de ellas:
176 h por mes * 0,65 = 114,4 h por mes
- Por lo tanto, 800 h / 114,4 h por mes = 7 meses tardará el programador en hacer su
trabajo.
1.4.2.4. ESTIMACIÓN POR TRES VALORES (MÉTODO PERT)
Este método, según lo define PMBOK (2008), utiliza 3 clasificaciones para definir un estimado de
duración de una actividad:
- Más probable (Tm): en función de los recursos que probablemente se asignarán, su

productividad, las expectativas realistas de disponibilidad, las dependencias de otros
participantes y las interrupciones.
- Optimista (To): basado en el mejor escenario posible para esa actividad.
- Pesimista (Tp): basado en el peor escenario posible para esa actividad.
La duración estimada (Te) es un promedio de estas 3 estimaciones, en base a la siguiente

ecuación:
Te = (To+4Tm+Tp)/6
20
1.4.2.5. ANÁLISIS DE RESERVA
Los estimados de la duración pueden incluir reservar para contingencias (o reservas de tiempo o
colchones), para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas deben ser
identificadas claramente en la documentación del cronograma, y pueden ser un porcentaje de la
duración estimada de la actividad, una cantidad fija de periodos de trabajo o se puede calcular
usando métodos de análisis cuantitativos.
Mientras más información precisa del proyecto exista, la reserva para contingencias puede ser
usada, reducida o eliminada.
1.4.3.1. ESTIMADOS DE LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarán

para completar una actividad, sin incluir ningún retraso. Pueden incluir rangos de resultados
posibles (por ejemplo, 5 semanas +- 5 días).
Se actualizan los atributos de la actividad y los supuestos realizados en la estimación de la

duración de las actividades, como niveles de habilidad y disponibilidad.
1.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Según la definición entregada por la Guía del PMBOK (2008), este proceso consiste en analizar el
orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la
herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
El desarrollo del cronograma es un proceso iterativo que permite determinar las fechas de inicio y
de finalización que se han planificado para las actividades e hitos del proyecto. La revisión y el
mantenimiento de un cronograma realista son continuos, y se realizan durante todo el proyecto
conforme el trabajo avanza, el plan de dirección cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo
evoluciona.
21
Parte de las salidas del proceso definir las actividades.
Datos para estimar los tiempos para las actividades. Es parte de las salidas del proceso definir las
actividades.
1.5.1.3. DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Parte de las salidas del proceso secuenciar actividades.
Parte de las salidas del proceso estimar los recursos de las actividades.
Se refiere a la información de las personas, equipamiento y material disponibles para ejecutar las
actividades que se han planificado; el calendario especifica fechas y cantidad de tiempo en que
estarán disponibles los recursos.
1.5.1.6. ESTIMADOS DE LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD
Parte de las salidas del proceso estimar la duración de las actividades.
22
Supuestos y restricciones que pueden influir en la confección del cronograma del proyecto.
Herramientas como MS Project u Open Project, entre otros; para desarrollar el cronograma.
- Metodología de planificación
- Calendario del proyecto
1.5.2.1. ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA
Según lo definido en PMBOK (2008), se usan técnicas como:
- Método de la ruta crítica

- Método de la cadena crítica
- Análisis “¿Qué pasa si…?”
- Nivelación de recursos para calcular fechas de inicio, fin, tempranas y tardías.
1.5.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Se calculan las fechas teóricas de inicio y fin, tempranas y tardías para todas las actividades, no se
consideran las limitaciones de recursos y se realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia
atrás toda la red del cronograma. Las fechas de inicio y fin tempranas y tardías no representan el
cronograma como tal, sino que muestran los periodos en que se pueden planificar las actividades,
además estas pueden ser afectadas por la holgura total de la actividad que proporciona
flexibilidad al cronograma y cuyo valor puede ser positivo, negativo o nulo.
En cualquier ruta de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las
fechas tempranas y tardías, lo cual se conoce como “holgura total”. Las rutas críticas tienen una
holgura total igual a 0 o negativa y las actividades del cronograma en una ruta crítica reciben el
nombre de “actividades críticas”. Se puede decir que la ruta crítica se da por la secuencia de
actividades que no se pueden retrasar.
Una vez que se ha calculado la holgura total de una ruta de red, se puede determinar la “holgura
libre”, que es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse dentro de una ruta de red,
sin demorar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro de dicha
ruta de red.
23
1.5.2.3. MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA
Se modifica el cronograma inicial del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados. Una vez
identificada la ruta crítica, se determina el resultado del cronograma con recursos limitados, el que
frecuentemente puede tener una ruta crítica actualizada. La ruta crítica que tiene restricciones de
recursos se conoce como cadena crítica.
Este método implica agregar colchones de duración, estos colchones son actividades que se usan
para manejar la incertidumbre ya que no requieren trabajo. Si un colchón se coloca al final de la
cadena crítica, es un colchón del proyecto y su objetivo es proteger la fecha de finalización frente a
retrasos a lo largo de la cadena crítica.
1.5.2.4. NIVELACIÓN DE RECURSOS
Es una técnica donde se analiza la red del cronograma aplicable a un cronograma donde ya se ha
aplicado el método de la ruta crítica. Se puede utilizar cuando los recursos necesarios
(compartidos o críticos) solamente están disponibles en algunos momentos o en cantidades
limitadas, o para mantener el uso de recursos en un nivel constante. Es necesario aplicarla cuando
un recurso se ha asignado a dos o más tareas durante el mismo periodo, o cuando recursos
compartidos solo están disponibles en algunos periodos o en cantidades limitadas.
1.5.2.5. ANÁLISIS “¿QUÉ PASA SI…?”
Este es un método que analiza qué sucede si se produce la situación X. Se calculan y analizan
diferentes escenarios: demoras en la entrega de un componente principal, retraso de la duración
de un diseño, cambio en un procedimiento importante. Los resultados de este análisis se pueden
usar para determinar la viabilidad del cronograma bajo condiciones adversas, y para preparar
planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.
1.5.2.6. APLICACIÓN DE ADELANTOS RETRASOS
Los adelantos y retrasos son modificaciones que se suelen aplicar durante el análisis de la red para
generar un cronograma viable.
1.5.2.7. COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA
La compresión del cronograma reduce el calendario del proyecto sin modificar el alcance de este,
con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas u otros objetivos. Las
técnicas de compresión del cronograma, definidas por la Guía del PMBOK (2008), son:
- Compresión: se analizan las relaciones entre el costo y el cronograma para decidir cómo
generar la mayor compresión con el menor aumento de costo. Solo aplica para actividades
en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. Puede ocasionar un
incremento del riesgo y/o del costo.
24
- Ejecución rápida: se realizan en paralelo actividades que se realizarían de forma

secuencial. El resultado podría generar un reproceso y un aumento del riesgo. Sólo
funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la duración. Hay un menor
tiempo de ejecución, pero mayor tiempo de supervisión y coordinación.
1.5.2.8. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN
Apresuran la planificación, generando fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de

actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades. Se puede usar
en conjunto con algún software de gestión de proyectos, o con métodos manuales. Algunas de
estas herramientas son: Microsoft Project, Open Project y Planning.
1.5.3.1. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
- Diagramas de hitos. Son como los diagramas de barras, se identifica el inicio o la

finalización de los principales entregables y las interfaces externas más importantes.
25
- Diagramas de barras. Se muestran las actividades con fechas de inicio y término, así como
las duraciones esperadas. Son fáciles de leer y se utilizan generalmente en
presentaciones.
- Diagramas de red del cronograma del proyecto. Incluye la fecha de las actividades, la
lógica de la red del proyecto y las actividades dentro de la ruta crítica del proyecto.
1.5.3.2. LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA
Versión del cronograma del proyecto, con fechas de inicio y fechas de finalización.
1.5.3.3. DATOS DEL CRONOGRAMA
Según lo definido en PMBOK (2008), debe incluir:
- Hitos y actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la documentación de

todos los supuestos y restricciones identificadas.
- Los requisitos de recursos por periodo de tiempo, presentados en formato de un
histograma de recursos.
- Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, sin nivelación de
recursos, con nivelación de recursos, con o sin fechas impuestas.
- La planificación de las reservas para contingencias.
26
1.6. ESTIMAR COSTOS
Este es el primer proceso del área de conocimiento gestión de costos. La Guía del PMBOK (2008)
define este proceso como el desarrollo de una aproximación de los recursos financieros necesarios
para completar las actividades del proyecto. Se toma la lista de actividades, se analiza y se
entregan costos estimados para cada una.
Algunos tipos de costo, según la definición entregada en PMBOK (2008):
- Costo variable: cambia con el aumento de la cantidad de trabajo que se hace, por ejemplo:
materiales, pagos por horas trabajadas, etc.
- Costo fijo: es independiente de la cantidad trabajada. Por ejemplo: arriendo oficina.
- Costo directo: costos asociados al trabajo en el proyecto mismo.
- Costo indirecto: costos que se comparten entre varios proyectos (por ejemplo: luz, aseo,
etc.)
1.6.1.1. LÍNEA BASE DEL ALCANCE
Incluye el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y su diccionario.
1.6.1.2. CRONOGRAMA
Actividades del proyecto con fechas de inicio y fin y recursos asociados.
27
1.6.1.3. PLAN DE RR. HH.
Incluye los atributos y costos del personal del proyecto.
1.6.1.4. REGISTRO DE RIESGOS
Los riesgos suelen tener impacto en los elementos de tiempo y costo del proyecto.
- Condiciones del mercado: productos, servicios y resultados que estén disponibles en el

mercado, quién los tiene y en qué términos y condiciones.
- Bases de datos comerciales: información de tasas de costos de recursos.
- Políticas para estimar costos.

- Plantillas para estimar costos.
- Información histórica.
- Lecciones aprendidas.
1.6.2.1. ESTIMACIÓN ANÁLOGA
Es conocida también como top-down u orden de magnitud. La tolerancia es de -25% hasta +75%,
en base a un monto bruto estimado que se ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a
la complejidad del proyecto. Se usa solo cuando la información detallada es limitada, es decir en
las fases tempranas del proyecto. Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar (en cuanto a
duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad).
Es menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas, pero es menos exacta; puede
utilizarse en conjunto con otros métodos o técnicas de estimación.
1.6.2.2. ESTIMACIÓN ASCENDENTE
Se llama también bottom-up o definitiva. La tolerancia es de +-10%. Se estima el costo de

paquetes de trabajo o actividades individuales del cronograma, en el nivel más bajo de detalle.
Este costo se utiliza para calcular el costo total del proyecto.
1.6.2.3. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
Esta técnica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por
ejemplo, metros cuadrados de construcción, líneas de código en software) para calcular la
28
estimación de costos. El equipo del proyecto debe identificar correctamente los parámetros
aplicables a cada actividad o recurso a ser estimado.
1.6.2.4. ESTIMACIÓN POR TRES VALORES
Es la técnica llamada PERT (sigla en inglés para técnica de revisión y evaluación de programas). Se
realizan 3 estimaciones: más Probable (Cm), optimista (Co) y pesimista (Cp).
La fórmula para el costo esperado es:
Ce = (Co+4Cm+Cp)/6
Por ejemplo, para la actividad diseñar pantallas de interacción con usuarios, para el proyecto
desarrollo de sistema de facturación, el costo más probable (CM) es de $2.000.000, el optimista
(Co) es de $1.500.000 y el pesimista (Cp) es de $2.800.000; por lo tanto el costo esperado es:
Ce = (1.500.000+(4*2.000.000)+2.800.000)/6
Ce= $2.050.000
1.6.2.5. ANÁLISIS DE RESERVA
Las estimaciones de costos incluyen reservas/asignaciones para contingencias, las que

generalmente se expresan en % o pueden ser una cantidad fija. Según se vaya disponiendo de más
información se puede utilizar, reducir o eliminar. La reserva se debe detallar en la documentación
y forma parte de los requisitos de financiamiento.
1.6.2.6. COSTO DE CALIDAD
Incluye el análisis de cuánto nos cuesta invertir en calidad.
1.6.2.7. ANÁLISIS DE PROPUESTAS PARA LICITACIONES
Se examinan los precios de los entregables individuales y se suman para sustentar el costo total
del proyecto.
1.6.2.8. SOFTWARE DE ESTIMACIÓN DE COSTOS
Se puede usar MS Excel, herramientas de simulación y estadísticas.
1.6.3.1. ESTIMACIÓN DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES
Incluye la mano de obra, materiales, servicios, equipos, instalaciones y categorías especiales

(inflación o contingencias).
29
1.6.3.2. BASE DE LAS ESTIMACIONES
Son los detalles adicionales que respaldan la estimación del costo, tales como: supuestos y
restricciones, cómo se desarrollan las estimaciones, rango de estimados posibles (por ejemplo, X
+-25%), nivel de confiabilidad del estimado final.
Se actualizan los documentos que tienen relación con el costo de las actividades.
1.6.4. ALGUNAS DEFINICIONES ÚTILES
PMBOK (2008) define los siguientes términos:
- Ratio costo beneficio: es cuánto va a ganar el proyecto vs. cuánto va a costar. Si la relación
beneficio/costo es mayor que 1, el proyecto se considera una buena inversión.
- Costo oportunidad: es cuánto dejamos atrás para poder realizar un proyecto. Si entre el
proyecto A que cuesta $30.000.000 y el proyecto B que cuesta $25.000.000 elegimos el A,
el costo oportunidad es $5.000.000.
- Valor futuro: es el valor de una cantidad invertida hoy, después de haber generado un
rendimiento durante un periodo de tiempo específico.
- Valor presente: es el valor monetario actual de una cantidad pagada en el futuro bajo una
tasa de interés. Un flujo futuro de dinero en el tiempo cero se conoce como su valor
presente. El proceso de calcular el valor presente es conocido como el cálculo de flujos
descontados.
- Payback period: o periodo de recuperación, es un indicador que se utiliza como una

medida rápida de la rentabilidad de un proyecto. Es el tiempo en que el flujo de efectivo
acumulado se hace 0. Por ejemplo, si la implementación del proyecto cuesta $70 millones
y se espera que gane $20 millones anualmente, ¿cuál es el payback period?
Payback period = 70.000.000 / 20.000.000 = 3,5 años
30
COMENTARIO FINAL
En esta unidad se ha revisado, principalmente, los procesos que tienen relación con la
planificación de la gestión del tiempo, para comprender los procesos que ayudarán a realizar una
correcta estimación del tiempo para cada una de las actividades de un proyecto. Asimismo, se ha
estudiado el primer proceso de la gestión de costos, mediante el cual se realiza la estimación de
los costos de todas las actividades del proyecto.
Con los procesos revisados, y teniendo como base el alcance del proyecto y la EDT de este, se está
en condiciones de establecer una primera estimación del tiempo a ocupar en cada actividad, del
costo de cada una de ellas y del plan de calidad a aplicar en el proyecto.
31
REFERENCIAS
Project Management Institute, Inc. (PMI) (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK). 4.ª edición. EE. UU.: Project Management Institute, Inc.
Lira, E. (2012). Apuntes Diplomado Gestión de Proyectos TI. Facultad de Ingeniería, Instituto
Profesional DUOC-UC.
Reyes, G. (2012). Apuntes Diplomado Gestión de Proyectos TI. Facultad de Ingeniería, Instituto
Profesional DUOC-UC.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2016). Planificación del proyecto (II). Gestión de Proyectos Informáticos. Semana
32
33

04 Gestion de Proyectos Informaticos

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GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (II) ..................................................................................................... 7

 Utilizar procesos asociados a la planificación de un proyecto, desde la perspectiva de

1.1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

En este proceso los paquetes de trabajo definidos en la EDT se descomponen en componentes

1.1.1. ENTRADAS DEL PROCESO

1.1.1.1. LÍNEA BASE DEL ALCANCE

1.1.1.2. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

- Procesos, estructura y cultura organizacional.

1.1.1.3. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

- Políticas, procedimiento y lineamientos existentes.

1.1.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Se utiliza una lista de actividades estándar o lista de un proyecto anterior.

1.1.2.4. JUICIO DE EXPERTOS

Aporte, en base a la experiencia y habilidad en la definición de actividades, de miembros del

1.1.3. SALIDAS DEL PROCESO

1.1.3.1. LISTA DE ACTIVIDADES

Implementación de un Sistema de Registro de Huéspedes

Fuente: material elaborado para este curso (S. Vejar, 2015)

1.1.3.2. ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD

- En las primeras etapas del proyecto se incluyen el identificador y nombre de la actividad y

1.1.3.3. LISTA DE HITOS

Hito Obligatorio (S/N) Fecha Programada

1.2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Fuente: material elaborado para este curso (S. Vejar, 2015).

1.2.1.1. LISTA DE ACTIVIDADES

1.2.1.2. ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD

1.2.1.3. LISTA DE HITOS

1.2.1.4. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

1.2.1.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Incluye documentos de proyecto que provienen de la base de conocimiento de la compañía,

1.2.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.2.2.1. MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA

En el ejemplo, la primera columna de la tabla tiene la actividad sucesora, en la segunda columna

1.2.2.2. DETERMINACIÓN DE DEPENDENCIAS

1.2.2.4. PLANTILLAS DE RED DEL CRONOGRAMA

1.2.3. SALIDAS DEL PROCESO

1.2.3.1. DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

1.2.3.2. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROCESO

Incluye la actualización de la lista de actividades, atributos de las actividades y registro de riesgos.

1.3. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Fuente: material elaborado para esta asignatura (S. Vejar, 2015).

1.3.1.1. LISTA DE ACTIVIDADES

1.3.1.2. ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD

1.3.1.3. CALENDARIO DE RECURSOS

1.3.1.4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Se refiere a la disponibilidad y las habilidades de los recursos.

1.3.1.5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

- Políticas y procedimientos de recursos humanos.

1.3.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.3.2.1. JUICIO DE EXPERTOS

Es la persona o grupo de personas con conocimientos y experiencia en planificar y estimar

1.3.2.2. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

- Utilización de métodos alternativos de realización de actividades.

1.3.2.4. ESTIMACIÓN ASCENDENTE

1.3.2.5. SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS

1.3.3. SALIDAS DEL PROCESO

1.3.3.1. REQUISITOS DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD

Ejemplo de requisitos de recursos – Recursos personas

EDT Actividad Recurso requerido Tiempo Fecha

1.3.3.2. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS

La estructura de desglose de recursos es de gran utilidad para la organización y comunicación de

Ejemplo estructura de desglose de recursos

1.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES