Libros de Gerencia Resumidos
El poder de las mentes trabajando
Inteligencia organizacional en funcionamiento
por Karl Albrecht
RESUMEN EJECUTIVO
De acuerdo con Albrecht, cuando se reúne un grupo de per-
sonas inteligentes en una organización, tienden a la estupidez
colectiva. Aunque esta incapacidad colectiva es normal en
empresas y gobierno, no es necesaria ni inevitable.
Este libro ayuda a los ejecutivos y gerentes a encarar la dis -
función organizacional, entenderla, ubicar sus causas. Igual-
mente provee una especie de plano para crear empresas más
inteligentes - un marco para movilizar todo el poder mental
de la organización y enfocarlo al logro de la misión organiza-
cional.
Albrecht entrelaza conceptos gerenciales modernos tomados
de gerencia estratégica y de desarrollo organizacional, obteni-
dos a partir de una serie de estudios y experiencias acumula-
dos en sus 25 años como consultor de negocios a nivel
mundial.
El poder de las mentes trabajando es de gran utilidad para
preparar a los líderes y gerentes respecto a los errores más
comunes de liderazgo, y prevenir así su repetición en el
futuro.
Elementos de la estupidez colectiva
Los patrones disfuncionales, o la estupidez colectiva de una
organización, son los causantes de la creciente entropía (medi-
da del desorden en un sistema).
Cada conflicto inter-departamental, cada decisión incompe-
tente, cada empleado desmotivado y cada instancia de un lide-
razgo inepto, mala organización, locura organizacional, inercia
estratégica y neurosis cultural, tiene el efecto de aumentar los
niveles de entropía o desorden en la empresa.
Aunque algunos CEOs y sus equipos de ejecutivos parecieran
afrontar la entropía y sus costos como demonios necesarios
que se escapan de su control, deberían verlos como en realidad
son, una especie de impuesto auto-impuesto. Si lo hicieran,
seguro podrían hacer mucho más para reducir este costo.
Se han identificado 17 tipos fundamentales de estupidez colec-
tiva, muchos de los cuales son mecanismos de fracaso tan
habituales, automáticos e integrados en la corporación, que
parecieran formar parte de su ADN:
1.- Desorden de Déficit de Atención (DDA): los gerentes
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senior no pueden enfocarse en una meta principal, estrategia
o problema lo suficiente para ganar el impulso necesario
para lidiar con ello de forma eficiente.
2.- Anarquía - los jefes se rehúsan a liderar: un equipo ejecu-
tivo débil, dividido o distraído, no logra proveer un sentido
claro de dirección.
3.- Anemia - sólo los inútiles sobreviven: luego de una serie
de shocks económicos, reestructuraciones, despidos, guerras
mutuamente destructivas, purgas, etc, las personas con
talento abandonan el barco, dejando a los perdedores y a los
inadaptados.
4.- Sistema de castas: algunas organizaciones tienen una es-
tructura de “sombra” informal, que todos conocen pero evi-
tan discutir abiertamente, basada en el status social o profe-
sional, que establece límites y promueve el fraccionamiento.
La casta superior antepone sus necesidades sociales y polí-
ticas a las de la organización, en detrimento de las castas
inferiores.
5.- Guerra civil - el concurso de ideologías: la organización
se divide en dos o más equipos, cada uno promueve una
causa, un sistema de valores, una ideología de negocios o un
héroe local.
6.- Despotismo - temor y tembladera: un gerente tirano, o
una ideología organizacional de represión, hace que el perso-
nal evite, en lugar de buscar el cumplimiento de las metas.
7.- Gordo, tonto y feliz – si no está roto...: aún cuando el
modelo de negocios está siendo amenazado, el equipo ejecu-
tivo no parece afrontar el riesgo y no puede lograr consenso
acerca de la necesidad de reinventar el negocio.
8.- Depresión general - nada en qué creer: cuando las cosas
se ponen realmente feas, la alta gerencia no logra la empatía
con el resto de la empresa, quienes al sentirse abandonados y
vulnerables, se hunden en un estado de baja estima y dis -
minución de su compromiso.
9.- Liderazgo geriátrico – retirado en el trabajo: a veces el
CEO y/o todo el equipo ejecutivo ya no es capaz de liderar
de forma eficiente, pero insiste en mantenerse haciéndolo, y
se rehúsa a traer a la empresa talento e ideas nuevas.
10.- El CEO tocado - un loco hace otro loco: cuando la con-
ducta del líder sobrepasa lo pintoresco y raya en lo irracional
e inestable, esto afecta a la alta gerencia, la cual a su vez
comienza a comportarse de la misma forma. Como resulta-

do, los empleados se hallan constantemente frustrados por la
creciente falta de coherencia en las decisiones y acciones.
11.- Mala organización – artritis estructural: una arquitectura
organizacional deficiente hace imposible lograr la misión.
12.- La mentalidad de monopolio – el derecho divino: cuan-
do una organización ha gozado lo suficiente de una posición
dominante, sus líderes se vuelven incapaces o indispuestos
para pensar en términos de competitividad e innovación.
13.- Un sólo hombre – la regla de Clint Eastwood: el CEO
“vaquero” no siente necesidad de compartir su estrategia con
sus subordinados, creando así incapacidad y dependencia.
14.- Carrera de ratas – moviendo el queso todo el tiempo: la
cultura organizacional sacrifica a su personal más talentoso
en aras de una meta que no permite la creación de un espíritu
de equipo, la colaboración y la individualidad humana.
15.- Silos – culturales y estructurales: la organización se de-
sintegra en un grupo de terrenos aislados, cada uno definido
por el deseo de su terrateniente por alcanzar el favor de la
alta gerencia. Como existe poca cooperación y colaboración
para cumplir los resultados deseados, se van creando líneas
de fractura polarizadas a lo largo de toda la empresa.
16.- Envenenamiento de testosterona – los hombres serán
chicos: en culturas dominadas por machos, las recompensas
por comportamiento agresivo, competitivo y dominante su-
peran a las recompensas por cooperación, creatividad y sen-
sibilidad a los valores sociales.
17.- El estado de bienestar - ¿por qué trabajar duro?: las
organizaciones que no tienen una amenaza natural para su
existencia (por ejemplo: agencias gubernamentales, universi-
dades, etc.) normalmente evoluciona la complacencia dentro
de la cultura.
Las personas dentro de las organizaciones a menudo se ponen
de acuerdo para fracasar, al permanecer en un constante estado
de negación, decidir no pensar y volverse mediocres.
Cuando se atraviesa una crisis severa, las organizaciones pasan
por las mismas etapas que pasan los individuos que encaran
una enfermedad terminal: 1) Negación, 2) Racionalización, 3)
Culpar a los demás, 4) Aceptación y 5) Movilidad. En este
último período, la organización se pone a repensar de forma
activa su propósito, sus productos, procesos, y su papel dentro
del mercado. Esta energía, que de haberse utilizado al principio
de la crisis se pudo haber utilizado para adelantarse a los com-
petidores, termina siendo utilizada para alcanzarlos.
La toma de decisiones en un grupo de personas talentosas,
experimentadas y mentalmente asertivas, puede en ocasiones
ser un reto mayor, ya que cada uno trae consigo su historia per-
sonal única, sus experiencias, valores, creencias e ideas sobre
lo que sirve y lo que no. El grupo puede caer en la trampa de
un consenso artificial, que bloquea su habilidad para pensar
sobre un asunto de forma eficiente. Estar todos de acuerdo
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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puede ser tan perjudicial como estar todos en desacuerdo.
Existe otro fenómeno, la “ventaja auto reforzadora”. Normal-
mente, la confluencia natural de las fuerzas mantienen
fortaleciendo la ventaja de un producto, marca o empresa hasta
el tope de la curva del éxito. La alta gerencia atribuye
erróneamente el éxito a su propia visión, ingenio y liderazgo, y
no comprende que si no analizan el largo plazo, su dominio del
mercado será temporal.
Los elementos de la inteligencia organizacional
Lo opuesto a la entropía es la sintropía, que se define como: la
unión de las personas, ideas, recursos, sistemas y liderazgo de
forma que capitalice las posibilidades de cada uno.
Como entropía es una característica típica de la estupidez
colectiva, la sintropía - posible gracias a la integración inteli-
gente de recursos - puede ser una característica de la inteligen-
cia colectiva u organizacional.
La inteligencia organizacional es la capacidad de una organi-
zación de movilizar todo su poder mental y enfocarlo para
alcanzar la misión de la empresa. La sintropía requiere de un
esfuerzo consciente y deliberado – a diferencia de la entropía
que es un proceso que ocurre naturalmente.
A nivel organizacional las personas tienen 7 tipos de
inteligencia:
1.- Visión estratégica: Toda empresa necesita una teoría – un
concepto, un principio, una definición del destino que busca
cumplir. Una organización sin sentido de propósito tiene poca
esperanza de movilizar cualquiera de las otras 6 inteligencias.
La visión estratégica comienza en el tope, los líderes deben ar-
ticular y evolucionar una visión que puedan reinventar cuando
sea necesario. Cuando los líderes guían el cambio de este mo -
do, hacen posible que otros empleados expresen su inteligencia
colectiva, para que la empresa pueda avivar su potencial.
Lo más importante que los ejecutivos deben hacer es compren-
der que el crecimiento rentable a largo plazo es mucho más efi-
ciente que el crecimiento a toda costa. Requieren de una visión
bifocal: capacidad de lidiar con los cambios del momento sin
perder de vista los riesgos del futuro.
Los ejecutivos deben evitar las misiones poco concisas y
claras, en lugar de ello, deben redactar documentos que expli-
quen con claridad cómo la proposición de valor de la empresa
se intersecta con las necesidades del cliente.
La fuerza gerencial es un elemento clave de la inteligencia
organizacional. Los elementos claves son: visión, pasión, cu-
riosidad y atrevimiento. Existen cantidad de líderes ineficien-
tes, mediocres, sin visión que logran calar estos puestos, ya
que, contrario a lo que se piensa, el proceso de moverse verti-
calmente en los peldaños jerárquicos muchas veces no implica
que las personas estén realmente calificadas para ese cargo.
Como no existe una sola fórmula, el perfil de la personalidad,

o el patrón conductual puede ser exitoso en todos los casos, y
cada empresa debe tener un proceso para hallar, hacer crecer, y
facilitar líderes en todos sus niveles.
2.- Destino compartido: Sin un sentido de destino comprar-
tido, la cultura organizacional degenera en una carrera por
encontrar al número uno. Por esto, la gerencia debe apoyar el
desarrollo de un sentido de comunidad dentro de la organiza-
ción. Es te sentido de comunidad emerge cuando:
- La gerencia comparte los planes, las prioridades y los
resultados operacionales con los empleados.
- Las personas a todo nivel comprenden el concepto clave
del negocio y el concepto estratégico general.
- Las personas en varios departamentos comparten informa-
ción e ideas de forma libre; normalmente se apoyan entre sí
para lograr hacer su trabajo.
- Los empleados no se consideran a sí mismos, meros em-
pleados; sienten y expresan un sentido de pertenencia a la
organización y un sentido de asociación con la gerencia.
- Los empleados creen en el prospecto de organización para
el éxito.
- Todos ven su relación con la organización como potencial-
mente duradera.
3.- Apetito por el cambio: Para lograr ver el valor y el peso de
las tareas diarias en la organización, es necesario preguntarse
sobre cada actividad importante que se esté haciendo: “si no se
estuviera haciendo ya, ¿valdría la pena comenzarlo?” Si la
respuesta es no, entonces esta tarea es un candidato para el
abandono.
Es así como se obtiene el “abandono planeado”, el cual cuenta
con varias componentes:
- Asegurar que los productos, servicios y formas de valor
entregadas continuamente evolucionen y se mantengan acor-
de a las demandas cambiantes del ambiente del negocio.
- Asegurar que los mecanismos naturales estén en su lugar
para promover la innovación.
- Alentar a los empleados a hallar mejores formas de hacer
sus trabajos.
- Permitirle a las personas de varios niveles cuestionar la
forma tradicional de hacer negocios.
- Mantener las reglas y procedimientos a un mínimo.
- Tener la capacidad para admitir errores y cancelar los pro-
yectos sin frutos.
4.- Alineación y congruencia: Otra consideración importante
es la necesidad que tienen las organizaciones de re-inventarse
o re-alinearse, para tener la capacidad de hacer cosas nuevas en
respuesta a un ambiente cambiante. Este enfoque proactivo
puede llamar a una estructura organizacional flexible, que pue-
da ajustarse tanto a la estabilidad y a la rutina, como a la
confusión y a la ambigüedad que ocurre al implantar una nueva
forma de hacer negocios.
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5.- Corazón: En cuanto a formas de liderazgo, en las organiza-
ciones cuya forma de inteligencia es el corazón, sus líderes se
han ganado una medida de “esfuerzo discrecional” – la dispo-
nibilidad de los empleados para contribuir más de lo que se
espera de ellos. Desafortunadamente, el modelo de Taylor es
aún la norma en muchas empresas, a pesar de los esfuerzos de
unos cuantos por promover una visión más humanista de las
personas en los ambientes laborales.
¿Cómo se puede lograr motivar a las personas? Los líderes no
pueden motivar por si solo a los empleados; deben hallar for-
mas para que ellos mismos se sientan motivados a lograr algo.
Según Herzberg, existen dos dimensiones de la motivación:
- La demotivación: aliena a las personas, quitándoles trabajo,
no induciéndolos a la acción.
- La motivación: oportunidades para satisfacer las necesida-
des psicológicas por afiliación, aceptación e inclusión, logro,
sentido de auto-valoración, crecimiento personal y desarro-
llo y causa común.
Los líderes deben asegurar que:
- La estructura organizacional sea adecuada a la misión;
- Las políticas, reglas y reglamentos encajen dentro de las
prioridades de la empresa;
- Los sistemas de información le faciliten a los empleados
hacer su trabajo de forma eficiente;
- Se cree valor para sus clientes;
- Las misiones divisionales y departamentales estén alinea-
das para facilitar la cooperación y los esfuerzos coordinados,
en lugar de crear un conflicto entre unidades.
6.- Despliegue de conocimiento: En cuanto a la gestión de
conocimiento, las organizaciones aún tienen largo camino que
recorrer, para lograr entender el conocimiento como un activo,
y darse cuenta cómo explotarlo como recurso. El problema es
que el enfoque prevaleciente de “base de datos” está dentro de
un paradigma mecanicista.
Es mucho más eficiente el reto de explotar el conocimiento co-
mo una propuesta cultural, en vez de verlo como una técnica.
Cuando la explosión de conocimiento es visto desde una
perspectiva cultural, surge la pregunta: ¿Cómo se puede des-
plegar el conocimiento en beneficio de la cultura?.
De la misma forma, las organizaciones deben adoptar la pers-
pectiva de que “menos es mas” y recortar la producción in-
disciplinada, la duplicación y la distribución de información
sin propósito alguno.
Las organizaciones necesitan comprender las diferencias entre
datos, información y conocimiento. No es lo mismo y no se
pueden tratar de la misma forma.
7.- Proposición de desempeño: En la organización inteligen-
te, todos (no sólo los altos ejecutivos) poseen una propuesta de
desempeño: conocen lo que debe lograrse en términos de obje-
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tivos estratégicos y resultados tácticos, y creen en su validez.
Esto es liderazgo con propósito, en el cual los empleados a
todo nivel comprenden bien sus papeles y responsabilidades, y
qué contribuciones se espera de ellos.
Los ejecutivos, gerentes, supervisores, comunican las metas,
objetivos y expectativas de desempeño de forma clara y
continua. Los supervisores actúan decisivamente para resolver
problemas de desempeño con empleados. La gerencia media y
alta actúa para rehabilitar y/o remover a los gerentes que
fallen; se requiere de un alto nivel de competencia gerencial en
todas las posiciones de liderazgo.
Los empleados obtienen retroalimentación sobre su desempeño
y reconocimiento por sus contribuciones; sienten que su
trabajo contribuye al éxito global de la empresa; y creen que su
compensación y el éxito de su carrera están justamente
determinados por el desempeño que hacen en su trabajo.
Afrontar los retos de hacerse inteligente
La tasa de éxito para los programas de cambio introducidos por
la gerencia a todo nivel organizacional son tan predecibles co-
mo el éxito de una dieta para bajar de peso. La razón: la falta
de voluntad y la dificultad por superar las adicciones y los
viejos hábitos.
En las organizaciones estos hábitos y adicciones son la apatía,
el bajo compromiso, el colocar a la persona errónea a cargo de
un equipo de trabajo, burocratizar las tareas, la dejadez, la
trivialización de los objetivos, etc.
Es importante que las organizaciones integren todas las siete
inteligencias organizacionales en herramientas eficientes para
anticipar el crecimiento. Cuando se consideran todas las posi-
bilidades para hacer a la empresa más inteligente, la alta
gerencia debería reunir información relevante, conocimiento,
juicios, experticia y perspectiva.
Es importante que los ejecutivos y gerentes comprendan el
lenguaje básico del cambio organizacional para que puedan
convertirse en “agentes de cambio”, y así ayudar y guiar mejor
a la organización a implantarlo. Los lineamientos del
desarrollo organizacional pueden ser reducidos a:
- Evaluar la situación actual: las 7 dimensiones de inteligen-
cia organizacional ofrecen un punto de inicio excelente para
tal iniciativa.
- Decidir qué debe ser cambiado.
- Definir la meta a ser alcanzada.
- Crear un plan de enfoque para alcanzar la meta definida.
Adicionalmente, las organizaciones deben asegurar que hayan
líderes creíbles y comprometidos, empleados comprometidos,
vectores de cambio y una buena medición de resultados.
Como medio de añadir valor y vida a través de la experiencia,
los agentes de cambio deben considerar estas reglas:
- No hacer daño.
- Trabajar con la organización, y no encima de ella.
- Diagnosticar antes de prescribir la receta.
- Comenzar en donde yace el sistema.
- Aliviar el dolor cuando sea posible.
- Si no está dañado, no lo repare.
- Hacer que las personas poderosas se comp rometan al
cambio.
- Hallar la solución para la situación, no viceversa.
- No trabajar contra la corriente, comenzar en el punto de
mayor potencial y trabajar en dirección del mayor apalanca-
miento.
- Permanecer vivo. Cuidarse de no involucrarse en batallas
políticas o ideológicas, perdiendo por ende el objetivo final.

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