Calidad, sustentabilidad e innovación organizacional

CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 | MAR • ABR 2015

Miradas a la realidad cotidiana de algunos elementos clave de la cultura organizacional: tecnología,

responsabilidad social, sustentabilidad, capacitación y sentido de pertenencia.
Cultura de la confiabilidad: importancia de un modelo de negocio para la gestión de activos.
Principios, leyes, observación, deducción, razonamiento… hacia una ciencia de la calidad.
6 sigma y estadística para beneficio del paladar: el caso de una casa vinícola.
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2
Contacto de unión empresarial. Marzo / abril 2015, año XXIV, núm. 260. Revista bimestral con distribución
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Foto de portada: Carlos Porraz Sánchez.

360º

Carlos Porraz
22
Miradas sobre elementos clave de la cultura
organizacional
Formada por innumerables elementos
de la más diversa índole, la cultura
organizacional se deja sentir asimismo
por una multiplicadad de canales, todo
ellos determinantes en el éxito de las
organizaciones si por éste concebimos el
sitio en el mercado, el nivel de ventas, el
sostenimiento del prestigio. La revisión
de un puñado de esos factores en el día
a día de las organizaciones puede darnos
un norte, más certero si escuchamos a los
representantes de viva voz describir lo que
ven que viven sus empresas respecto de
la tecnología, la responsabilidad social, la
sustentabilidad, la capacitación y el sentido
de pertenencia.

24 38
Pilares de la cultura Capacitación y sentido de
organizacional: tecnología pertenencia: soportes para
| responsabilidad social | la eficiencia, la innovación,
sustentabilidad. la flexibilidad y el desarrollo.

6 18
Notas de contacto. Soluciones. Analizando
Responsabilidad social, datos para un gusto
MISCELÁNEA

sustentabilidad, normatividad delicado. 6 sigma,

e innovación organizacional, estadística y tradición en
en la práctica diaria de las una casa vinícola.
organizaciones.

52
Clase mundial. Principios,
leyes, observación,
deducción, razonamiento.
Sobre los pasos de una
“ciencia de la calidad”,
en entrevista con Raúl
Rodríguez Escobar.
4
60
Tendencias. Hacia una
cultura de la confiabilidad.
La importancia de tener un
modelo de negocio para la
gestión de activos.
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NOTICIAS DE CONTACTO
RESPONSABLE DE SECCIÓN: MIGUEL Cámara PUERTO
mcamara@revistacontacto.com.mx • 5536 4024, 32 y 96

ISO 14001, cultura empresarial que Centro Oncológico

protege al medio ambiente Internacional, atención
por la calidad de vida
L a responsabilidad corporativa y el
respeto al medio ambiente incre-
mentan las oportunidades de negocios
y la confianza de los clientes y las par-
tes interesadas. La confianza y el cum-
L a atención multidisciplinaria de
alta especialidad es la clave para
cualquier afección, aún más si se trata
plimiento son los valores que posicio- de cáncer. Es así como opera el Centro
narán a su empresa en el camino a la Oncológico Internacional (COI), única
excelencia. Esta norma ha sido diseña- clínica médica basada en el innovador
da para adaptarse a las necesidades de modelo integral de atención a pacien-
todo tipo y tamaño de empresas, incluyendo las pymes en México, y la aplicación tes oncológicos en México. COI trabaja
de sus requisitos genera conciencia en el cumplimiento de los requisitos legales, y con el paciente dentro de un circuito
proporciona confianza a las organizaciones aún en entornos cambiantes. de especialistas en prevención; diag-
BSI es uno de los organismos de certificación de sistemas de gestión nóstico oportuno; infusión, radioterapia
independientes más grandes del mundo, su labor va más allá de auditar y y cirugía; calidad de vida a través del
certificar sistemas de gestión, ya que busca proporcionar herramientas para programa ‘Porti’ que abarca nutrición
la mejora continua de los sistemas de gestión, por lo que ofrece servicios oncológica; psicooncología y oncoima-
de formación para la identificación e implementación de los cambios en la gen; fisioterapia y rehabilitación.
versión 2015 de la norma ISO 14001. La atención que brinda COI apo-
ya a la persona en todo momento a
lo largo de la secuencia de su trata-

Nueva oferta de software para

miento; el paciente inicia en su pri-
mera consulta con el desarrollo de un
historial clínico con el fin de conocer

almacenamiento de IBM los factores de riesgo y realizarle los

análisis pertinentes; con los resul-
tados del diagnóstico se canaliza al
médico oncólogo, quien en conjunto
con diversos especialistas decidirán
la secuencia correcta para tratar al
paciente, ya sea a través de infusión,
quimioterapia, radiación y cirugía.

E l nuevo software IBM Spectrum

Storage crea una ‘huella de da-
tos’ eficiente que dinámicamente
almacena cada bit de información
a costo óptimo, maximizando rendi-
miento y garantizando la seguridad.
Está diseñado para cambiar la eco-
nomía del almacenamiento mediante
una capa de software inteligente.
El panel de gestión de la interfaz
gráfica de usuario de IBM Spectrum
6
Accelerate, intuitivo y de uso sencillo, se
puede ejecutar en cualquier dispositivo
que acepte un navegador, desde los or-
denadores de sobremesa, hasta los mó-
viles con iOS y Android. IBM Spectrum
Accelerate es fácil de adquirir, autorizar
e instalar, ofrece un modelo de licencias
flexible que encaja en presupuestos a
corto y largo plazo y está disponible me-
diante descarga desde el sitio web IBM
Passport Advantage.
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

En Apatzingán, día del amor, la amistad y la lectura

E l pasado febrero se entregó la
librería y la primera etapa del
Centro Cultural del Fondo de Cultura
Económica (FCE) en este municipio
de Tierra Caliente. “Este Centro Cultu-
ral reconstruye con la comunidad una
cultura de paz y convivencia, en busca
de la reconstitución del tejido social
tras más de una década de violencia
criminal”, señaló José Carreño Carlón,
director del Fondo.
La población, víctima de la vio-
lencia criminal en este municipio mi-
choacano, contará con una librería y
los servicios gratuitos de una Estación
de Lectura donde se ofrecerán círcu-
los de lectores, talleres y acceso a co-
lecciones de libros para todo público.
También se condicionaron los espa-
cios exteriores con mobiliario urbano y
árboles para fortalecer la convivencia
comunitaria. “Esta es una obra que
quedará en la memoria de todos los
apatzinguenses”, apuntó Alejandro Vi-
llanueva del Río, presidente municipal
de Apatzingán.
José Carreño Carlón, director general del FCE.

Profesor Chiflado celebra diez años de experiencias inolvidables

E n el marco del ‘Año internacional de la luz y las tecnologías
basadas en ella’, proclamado por la Organización de las Na-
ciones Unidas (ONU), Profesor Chiflado, empresa especializada
en el diseño e implementación de actividades de edutainment
(educación por medio del entretenimiento), festeja diez años de
crear experiencias inolvidables con las que impacta anualmente
a más de dos millones de personas a nivel nacional.
“Nuestro compromiso es seguir ofreciendo las mejores es-
trategias en edutainment, y este cambio de imagen responde al
constante trabajo de innovación en el que estamos involucrados”,
recalcó Carolina Suárez, directora de contenidos y nuevos nego-
cios de Profesor Chiflado. Por su parte, Graciela Rojas, directo-
ra general de Profesor Chiflado, comentó: “La educación es la
herramienta más poderosa para cambiar al mundo, y por ello,
nuestra misión es la de inspirar en cada persona del mundo el
deseo de seguir aprendiendo.” Graciela Rojas y Carolina Suárez.
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Celebra Fundación CMR su décimo

aniversario
C MR celebró el décimo aniversario de su Fundación,
cuyo propósito es apoyar programas encaminados a
combatir la desnutrición infantil, y a mejorar la calidad de vida
de los niños más necesitados de México, generando mejores
oportunidades para ellos en el futuro, y a la vez otorgar capa-
citación y fortalecimiento a las instituciones que operan estos
programas. Al momento se han captado y ejecutado recursos
por cien millones de pesos.
Joaquín Vargas Mier y Terán, presidente de Fundación CMR,
señaló: “Estamos muy contentos porque han sido diez años de
resultados. Y el principal resultado ha sido impulsar la partici-
pación de aliados, socios del negocio y colaboradores de CMR
para que se sumen a la causa de contribuir al combate de la
desnutrición infantil, objetivo que hoy con gusto refrendamos.”
Por su parte, María Cisneros, directora de Fundación CMR,
comentó: “Los objetivos que nos propusimos desde 2005 se
han perseguido con gran talento y pasión de todos quienes nos
sentimos orgullosos de formar parte de nuestra Fundación. De
esta forma, hemos enfocado con éxito nuestros esfuerzos al im-
pulsar que los proyectos de las instituciones que nos acompa-
ñan ayuden a mejorar la calidad de vida de muchos mexicanos
en situación vulnerable.”
Por otra parte, con el propósito de continuar combatiendo el
problema de la desnutrición infantil y mejorar la calidad de vida
de los niños más necesitados de México, Fundación CMR en
alianza con HSBC México y Fundación Grupo México, anunció
a los ganadores de la tercera convocatoria del ‘Día mundial de
la alimentación 2014’: Christel House de México; Fundación
Cáritas San Marón; Crecemos–Desarrollo Integral de la Juven-
tud Oaxaqueña; Mundo Unitatis, y Red Social UP Asociación
Civil. Cinco organizaciones no gubernamentales especializadas
en temas de alimentación y nutrición, que en conjunto recibirán
cinco millones de pesos y beneficiarán a mil 524 niños. Los
proyectos ganadores contemplan recursos y planeación, como
entrega de suplementos alimenticios, mejor uso de materias pri-
mas para elaboración de alimentos, orientación sobre la calidad
de los mismos y la infraestructura para crear, remodelar y habi-
litar comedores sociales, entre otros.

Joaquín Vargas Mier y Terán. María Cisneros.

Construcción sustentable para la reducción de costos operativos

L a arquitectura y la construcción sus-
tentables no sólo ofrecen beneficios
para el medio ambiente, también permi-
ten la reducción de los gastos operativos
de las edificaciones, señaló Mariana
Torre, representante en México de la
Fundación Holcim para la Construcción
Sustentable. Durante la ceremonia de
inicio del décimo diplomado en diseño y
8
construcción sustentables de la Univer-
sidad Iberoamericana (UIA), indicó que
las ventajas que ofrecen la arquitectura y
la construcción de estas características
van más allá de la protección al entorno.
“Un edificio que desde su concep-
ción integra una visión sustentable, ade-
más de disminuir el consumo de agua,
energía eléctrica y gas, va a generar
ahorros en los gastos para mantener su
correcta operación, lo que eleva su ren-
tabilidad. Es un beneficio doble el que se
logra con esta práctica”, destacó Maria-
na Torre. De esta forma, Holcim México
continúa con el impulso académico a la
arquitectura y la construcción sustenta-
ble a través de la alianza que mantiene
con la UIA desde 2005.
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

El inventor de Bluetooth recibió mención en el

National Inventors Hall of Fame
J aap Haartsen, experto en siste-
mas inalámbricos, obtuvo una
mención en el prestigioso National In-
ventors Hall of Fame por su invento de
la tecnología Bluetooth y del extraor-
dinario impacto que tiene en nuestra
sociedad. Bluetooth se ha convertido
en el estándar mundial para la conec-
tividad inalámbrica de corto alcance.
“Es un honor haber sido selecciona-
do para el National Inventors Hall of
Fame”, dijo Haartsen. “Se esperaba
que el Bluetooth agregara un valor
a los productos móviles existentes y
emergentes. Pero jamás imaginé que
podría cambiar fundamentalmente la
forma en que interactuamos con la
tecnología en tan corto tiempo.”
En la actualidad, Haartsen es ex-
perto senior en los sistemas inalám-
bricos de Plantronics, donde trabaja
en la investigación aplicada sobre tec-
nologías y sistemas avanzados para
la próxima generación de productos
inalámbricos de la empresa. “Jaap
es un ingeniero e inventor brillante, y
estamos muy agradecidos de tener a
alguien de su calibre y visión para que
nos ayude a anticipar, explorar y man-
tenernos un paso adelante de lo que
podría ser posible, a medida que se
desarrolla el futuro de la tecnología de
las comunicaciones”, dijo Joe Burton,
vicepresidente ejecutivo de productos,
tecnología y estrategia y director de
tecnología de Plantronics.

La Maratón de la Ciudad de México recibe oro a la

responsabilidad ambiental
L a 32ª edición de la Maratón de la Ciudad de México
(2014), evento organizado por el Instituto del Deporte
del Distrito Federal en coordinación con Grupo Martí, a través
de Emoción Deportiva, recibió la certificación nivel oro en res-
ponsabilidad ambiental por parte del Council for Responsible
Sport. De esta manera se ha convertido en la primera mara-
tón en Latinoamérica en obtener esta certificación, gracias al
cumplimiento de las normas de responsabilidad ambiental y
conseguir 48 de los 61 créditos requeridos.
José Humberto del Valle Alquicira, director general de
Emoción Deportiva, comentó: “Trabajamos día a día para
ser el referente de los hábitos deportivos de los mexica-
nos y con este logro refrendamos nuestro compromiso
con la sociedad de nuestro país.” La próxima edición de
la Maratón de la Ciudad de México será el 30 de agosto
de 2015 y se espera la participación de 30 mil corredo-
res, además de los 20 mil que participarán en la media
maratón a realizarse el 26 de julio.

ATCO y CFE dan inicio a la construcción del gasoducto ramal Tula

E l secretario de energía (Sener) y presidente del consejo de administración de

la Comisión Federal de Electricidad (CFE), Pedro Joaquín Coldwell, el director
general de la CFE, Enrique Ochoa Reza, el gobernador de Hidalgo, José Francisco
Olvera Ruíz y la integrante del consejo, presidente y CEO de ATCO, Nancy Sou-
thern, encabezaron el inicio del proyecto de transporte de gas natural ramal Tula.
El objetivo de este gasoducto será transportar gas natural del sistema Zem-
poala–Santa Ana de Pemex, a la central de ciclo combinado Tula de 489 Me-
gawatts y la central de generación ‘Francisco Pérez Ríos’ de 1,606 Megawatts
de capacidad instalada de la CFE.
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Nestlé México, primera certificada

en igualdad laboral
N estlé México, compañía dedicada a la nutrición, salud
y bienestar, es la primera empresa de la industria de
consumo en obtener la certificación de la norma mexicana
NMX–R–025–SCFI 2012 de igualdad laboral entre mujeres
y hombres, que otorga la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social (STPS) en conjunto con la Asociación de Normaliza-
ción y Certificación (Ance), organismo certificador. Nestlé
obtuvo 329 puntos, la calificación más alta del total de las
compañías auditadas. tipo de discapacidad, implementación de bicicletas fijas y
Una inversión de más de 260 millones de pesos en sus un sistema de señalización que invita a los colaboradores a
nuevas oficinas, mobiliario ergonómico, tecnología de pun- practicar hábitos de vida saludables, son algunos ejemplos
ta, nuevas políticas de maternidad y flexibilidad, atractivas de lo que Nestlé ofrece a su personal y que le permitieron
compensaciones, un programa de sensibilización en donde obtener la más alta puntuación para ser acreedor de esta
el 37% de sus colaboradores de call center padecen algún certificación.

Fundación Coca–Cola en apoyo a comunidades

tarahumaras durante el invierno
F undación Coca–Cola, a través de su campaña ‘Cálido invierno’ y como
parte de su compromiso con el bienestar de las comunidades, entregó
más de dos mil cobertores y ropa en diez comunidades de la Sierra Tarahu-
mara, una zona afectada por las bajas temperaturas donde el termómetro
puede alcanzar los 15°C bajo cero en los meses de invierno.
“Los programas de Fundación Coca–Cola buscan brindar apoyo a las comu-
nidades con mayor necesidad, como parte de nuestro compromiso de contri-
buir al bienestar integral del país y de los mexicanos, ya que sabemos que no
se puede hablar de un negocio sustentable sin comunidades sustentables”, se-
ñaló Vivian Alegría, directora de asuntos comunitarios y Fundación Coca–Cola.
“Esta iniciativa es posible gracias a la participación y compromiso constante de
nuestros colaboradores, quienes demuestran año con año su apoyo para reunir
cobertores y ropa para apoyar a las comunidades que enfrentan condiciones
de clima extremo”, concluyó.
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American Airlines da la bienvenida a su primer

Boeing 787 Dreamliner
D urante la entrega de la aerona-
ve (un 787–8), Doug Parker,
presidente del directorio y director
general de American, dijo: “Estamos
comprometidos con entregar un pro-
ducto fantástico a nuestros clientes y
continuar con nuestro programa de
renovación. El 787 hace a nuestra
flota más joven y moderna, lo que
abrirá nuevas posibilidades de co-
nectar a nuestros clientes con los
lugares a los que deseen volar.”
American Airlines ha colocado
órdenes para 42 aviones Boeing 787,
con derecho a adquirir 58 adicio-
nales. Adicionalmente, la aerolínea
ofrecerá próximamente asientos to-
talmente reclinables horizontalmen-
te en aeronaves de larga distancia
internacional; Wi–Fi internacional;
más opciones de entretenimiento
en vuelo, más tomas de corriente; del mundo; y una variedad mejorada
un nuevo y moderno diseño para de comidas saludables de cortesía,
las salas de Admirals Club alrededor cocteles y más.

Soluciones flash y
nube para el mercado
inmobiliario
U na empresa dedicada al sector inmobiliario comen-
tó que sus clientes se preocupan por tres cosas: la
velocidad, la calidad y la precisión. Para cumplir tales ex-
pectativas, esta empresa requería de un almacenamiento
informático sumamente amplio, el cual iba desde datos
de valoración de la propiedad, información del inmueble,
análisis de las zonas geográficas y servicios alrededor de
las casas disponibles, además de un registro histórico de sus competidores, acceder a información vital en tiempo
clientes anteriores que se alimenta día con día. real y ayudar a tomar decisiones más informadas y seguras.
La solución de TI basada en una de las líneas de NetApp Empresas de bienes raíces y de otros mercados ya están
para cargas de trabajo, maneja y transfiere cargas de tra- acelerando sus operaciones, manteniendo una visión firme
bajo pesadas a mayor velocidad. Como resultado, tanto las sobre el aprovechamiento de las últimas soluciones de flash
instituciones financieras como los consumidores están me- y nube, convirtiendo grandes cantidades de datos en infor-
jor preparados y son capaces de moverse más rápido que mación valiosa controlada.

Eduardo Leite es nombrado codirector del Foro Económico Mundial para América Latina

E l Foro Económico Mundial invitó a Eduardo Leite,

presidente del comité ejecutivo de Baker & McKen-
zie, a asumir el papel de codirector en el evento para
América Latina que tendrá lugar en la Riviera Maya, Mé-
xico, entre el 6 y el 8 de mayo. La designación de Eduar-
do Leite representa la primera vez que el líder de una
firma global de abogados asume dicha función en una
reunión del Foro.
12
En su décima edición, el Foro Económico Mundial
para América Latina reunirá a participantes destacados
de los sectores público y privado, así como a miembros
de la sociedad civil, bajo el lema general ‘Progresar en
una agenda de renovación’, para abordar los aspectos
principales que influyen sobre la transición de la región
hacia el crecimiento económico y desarrollo social a
largo plazo.
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

Pullmantur tiene un nuevo vicepresidente senior

comercial
E l Grupo Pullmantur, compañía de referencia del sector de cruceros con ope-
raciones en Europa y Latinoamérica, anuncia la incorporación a su equipo
directivo de Juan Carlos Iglesias como vicepresidente senior comercial, quien
será responsable de liderar y supervisar las operaciones comerciales del grupo a
nivel global. Iglesias, oriundo de Madrid, España, cuenta con más de dos déca-
das de experiencia en la industria turística.
“Es un enorme placer incorporarme a un proyecto tan apasionante como el
que Pullmantur Cruceros tiene por delante. La industria de cruceros tiene una
enorme capacidad de evolución en mercados como el europeo y latinoamerica-
no, y en ese escenario Pullmantur está muy bien posicionada para convertirse,
sin ninguna duda, en la empresa de cruceros de referencia para los viajeros
españoles, franceses y del mundo latino”, señaló Iglesias.

Chloé debuta en Mandarin Oriental

Hyde Park, Londres
H aciendo gala de su privilegiada
ubicación en el distrito más dis-
tinguido de Londres, Mandarin Orien-
tal Hyde Park anuncia la firma de una
exclusiva sociedad con la prestigiada
casa de moda Chloé, así como la lle-
gada a los escaparates de la colección
primavera–verano 2015. Para celebrar
la ‘Semana de la moda’ en Londres,
Mandarin Oriental Hyde Park ofrece
a sus huéspedes un paquete especial
con hospedaje de lujo y la oportunidad
de tener un adelanto de este lujoso y
fabuloso evento, así como asistir a una
edición especial del té vespertino en
The Rosebery con cocteles de burbu-
jeante champaña especialmente dise-
ñados para Chloé.
El paquete debut de Chloé incluye
una noche de hospedaje para dos per-
sonas en una Suite Knightsbridge Turret,
con extraordinarias vistas de la ciudad
de Londres, y desayuno a la carta para
dos personas con vista a Hyde Park, con
una excelente atención personalizada en
la boutique Chloé sobre la calle Sloane,
donde recibirán una bolsa diseñada por
Chloé, un perfume Chloé Love Story y la
asistencia para dos personas al té ves-
pertino en The Rosebery.

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 NOTICIAS DE CONTACTO www.revistacontacto.com.mx

El Banco de China activa el Ottomotores

servicio de transferencias de nombra
dinero de Western Union a Ricardo
E l Banco de China y Western Union anunciaron que los consumidores en Chi-
na podrán recibir sus remesas del extranjero a través del servicio de transfe- Navarro
como
rencias de dinero de Western Union (WU), en cuestión de minutos, al seleccionar
como sucursal de destino al Banco de China o cualquiera de sus sucursales
filiales en todo el país. El servicio de pago en efectivo mediante Western Union, a
familiares y amigos en China, podrá estar listo a más de 500 mil puntos, en 200
países y territorios, incluyendo las más de diez mil localidades de WU en México. director
Próximamente, los consumidores en México también podrán enviar dinero por
internet, a través de la banca en línea o mediante kioscos y cajeros automáticos.
Además, el Banco de China y Western Union ampliarán su colaboración próxima-
general
mente con el fin de ofrecer el servicio de Western Union de transferencia de dinero
direct–to–bank, el cual permitirá el envío en línea de remesas directamente a las
cuentas bancarias habilitadas de los clientes, o que se puedan recibir en los quios-
O ttomotores, una subsidiaria de
propiedad total de Generac
Power Systems (Generac), ha anun-
cos de autoservicio seleccionados. ciado el nombramiento de Ricardo
Navarro como director general. Ricar-

Nombramientos en Blue Coat

do se unió recientemente al equipo
ejecutivo de Generac como vicepresi-
dente senior, responsable de las acti-

B lue Coat Systems, experta en

seguridad empresarial, anunció
que ha reforzado su organización con
el nombramiento de Kurt Mills y Ste-
ve Tchejeyan. Mills ha sido nombrado
vicepresidente (VP) de ventas y ope-
raciones de canal a nivel mundial, y
Tchejeyan asume el papel de senior
VP de ventas y operaciones de cam-
po para América. Mills y Tchejeyan
aportan su gran experiencia a la cons-
trucción y mejora de los programas de
canal y la organización de ventas que
impulsarán el crecimiento de ingresos
y ampliarán la penetración de merca-
do de Blue Coat.
La adición de Mills y Tchejeyan si-
gue al nombramiento de Michael Fey,
quién recientemente fue designado
como presidente y director de opera-
ciones de Blue Coat Systems. Estos
nuevos ejecutivos son parte de los es-
fuerzos de la compañía para impulsar
aún más el crecimiento de ingresos y
el liderazgo de Blue Coat en el seg-
mento de seguridad de web para los
mercados de seguridad adyacentes.
14
Durante los últimos tres años, Blue
Coat ha experimentado un fuerte cre-
cimiento en el mercado de seguridad
empresarial, impulsado por su amplia
oferta de soluciones para la protección
contra amenazas avanzadas.
vidades comerciales de la compañía
en América Latina.
Fundada en 1950, con sede en
la Ciudad de México y más de 350
empleados, Ottomotores es un fabri-
cante líder en el mercado mexicano
de grupos electrógenos diesel de15
kW a 3,250 kW, y es un importante
jugador en el mercado a lo largo de
toda América Latina.
“Como un líder con experiencia,
Ricardo es la persona ideal para di-
rigir el crecimiento y desarrollo de
nuestro negocio en América Latina,
que es una parte clave de nuestra
estrategia corporativa”, comentó al
dar a conocer el nombramiento Aa-
ron Jagdfeld, presidente y CEO de
Generac. Por su parte, Ricardo Na-
varro declaró: “Es un honor asumir
este nuevo papel como líder de Ge-
nerac y Ottomotores en México y en
toda América Latina. Vamos a seguir
innovando y transformando el nego-
cio para buscar constantemente for-
mas de mejorar los productos y ser-
vicios ofrecidos a nuestros clientes.”
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

Volvo Cars Group nombra un nuevo director de la

región de América
L ex Kerssemakers, actual vicepresidente de es-
trategia de producto y gestión de línea de ve-
hículos, dirigirá la nueva estructura regional de la
marca, incluyendo América del Norte y del Sur. Para
Volvo, 2014 fue un año record en términos de venta
de vehículos. En 2015 una de las prioridades fun-
damentales es regresar al crecimiento en Estados
Unidos, mercado que permanece como clave estra-
tégica para la compañía.
“La escala de nuestras ambiciones en la región
de América significa que necesitábamos un miembro
de nuestro equipo de gestión ejecutiva con impulso,
determinación y motivación para que esto ocurra”,
dijo el presidente y CEO de Volvo Car Group, Håkan
Samuelsson. Por su parte, Luis Gerardo Sánchez, di-
rector general de Volvo en México, puntualizó: “Sin
duda, el apoyo de Kerssemakers, servirá para impul-
sar la presencia de la marca en los diferentes países
de América, incluyendo México.”

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 NOTICIAS DE CONTACTO
Las Brisas Hotel Collection, tradición
y vanguardia en hotelería
F undado en 1954, el hotel Las
Brisas Acapulco ofreció desde el
inicio atención y confort excepcional,
además del lujo en sus instalaciones,
y pronto se convirtió en un ícono de
ese destino turístico. Tal fue su pres-
tigio que a lo largo de décadas, cele-
bridades mexicanas e internacionales
como Neil Armstrong y Frank Sinatra,
se hospedaron en él. “Quien haya sido
alguien destacado se hospedó en Las
Brisas Acapulco. Ya tiene casi 70 años
de existir; es un hotel tan complejo que
no lo podemos replicar”, afirma Walter
Bekar Velarde, director de ventas cor-
porativo de Las Brisas Hotel Collection.
Es por ello que posteriormente el
grupo Las Brisas Hotel Collection tomó
de ahí el nombre, teniendo como ca-
racterística que cada uno de sus ho-
teles es propio, a diferencia de otras
compañías que son operadoras de
hoteles que no les pertenecen. Expli-
ca Bekar: “Es una empresa muy sana
que ha atravesado crisis económicas
y muchos problemas en el país, y sin
embargo sigue adelante con números
sólidos y creciendo. Vemos mucho fu-
turo para nuestra compañía.”
Hoy la marca Las Brisas se compo-
ne de Las Brisas Acapulco, Las Brisas
Huatulco, Las Brisas Ixtapa, Las Ha-
das en Manzanillo, Hacienda Jurica en
Querétaro, Galería Plaza Reforma en el
Distrito Federal, Galería Plaza Veracruz
y Nizuc Resort & Spa en Cancún.
Renovarse y crecer
Para mantener un alto nivel de servi-
cio y comodidad, los hoteles del grupo
Las Brisas se renuevan. “Acabamos de
concluir una remodelación exhaustiva
en el hotel Galería Plaza Reforma, don-
de cada uno de sus espacios se están
cambiando radicalmente, otorgándole
16
www.revistacontacto.com.mx
Héctor Jesús Gutiérrez Cruz
una nueva visión en diversos temas a
Carlos Porraz
lo que se tenía antes: colores, texturas,
tecnología de punta, estilos arquitec-
tónicos vanguardistas, sistemas aho-
rradores de energía, todo, incluyendo
completamente sus 433 habitaciones.
Lo que queda intacta es la fachada”,
señala el ejecutivo.
Otro de los hoteles que está expe-
rimentando una remodelación integral
es Galería Plaza Veracruz, que por el al-
cance que tendrá quedará listo durante
el segundo semestre de 2015. Y por Walter Bekar Velarde
otra parte, la ampliación en Hacienda
Jurica en Querétaro se de un ala de 58
habitaciones adicionales de primerísi-
mo nivel, equipadas con tecnología de
última generación, una imagen contem-
poránea que le dará un ambiente cálido
y acogedor, pero sin perder los elemen-
tos tradicionales de las viejas haciendas
de México. Entre sus nuevos espacios
vanguardistas se contará un salón de
convenciones con un aforo de hasta
800 personas, lo cual lo hará uno de
los más grandes del estado.
“Estamos siendo bastante agresivos
en estas renovaciones. Tenemos una
empresa muy sólida que nos permite
invertir para cuidar nuestras propieda-
des, mejorar nuestras instalaciones y
mantenernos en la vanguardia también
en tecnología. El objetivo es estar siem-
pre en la preferencia de nuestros clien-
tes”, apunta Walter Bekar.
Proyectos a futuro
Además de las remodelaciones, Las Bri-
sas Hotel Collection comenzará este año
la construcción de nuevas propiedades,
una de ellas muy cerca del World Tra-
de Center de la Ciudad de México. Una
más en esta ciudad que está a punto de
iniciar su edificación, es un hotel que se
ubicará en San Jerónimo.
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
“Tenemos nuevos proyectos en el
Bajío, donde estamos estudiando locali-
dades muy interesantes. Tenemos tam-
bién proyectos fuera del país con otra
marca. Entonces, como empresa esta-
mos en un momento de mucha pujan-
za. No somos una cadena con cientos
de hoteles, pero lo mejor es que somos
una cadena 100% mexicana que sigue
confiando en el país, y no muchas pue-
den decir eso. Seguimos invirtiendo en
el país, seguimos mejorando nuestras
instalaciones y creciendo con el país.
Como mexicano, me enorgullece decir
eso”, comenta el entrevistado.
Bekar agradece a Carlos Escobe-
do, director de compras, y a su equipo,
quienes han conducido con éxito las
remodelaciones y el crecimiento de la
cadena hotelera.
Gente preparada para los
cambios
Para que la calidad en el servicio esté
a la altura de las renovaciones en cur-
so, el área de recursos humanos bajo
la dirección de Gustavo Bolio, está tra-
bajando en la capacitación de sus em-
pleados.
“Nuestro personal debe ser bilingüe
porque en casi todas las plazas nuestro
mercado tiene un alto componente de
visitantes tanto de Estados Unidos como
de Canadá. Además, nuestra gente está
mar&abr 2015
siempre adaptándose a los cambios, a
las tecnologías, a nuevas técnicas en el
servicio, en atención al huésped. Por
ejemplo, tenemos un programa muy
exitoso, ‘Club angelitos’, que le da a los
padres la posibilidad de tomarse un
descanso y dejar a sus pequeños en
lugar donde están perfectamente aten-
didos por gente capacitada que sabe lo
que los niños quieren y necesitan, que
saben cómo cuidarlos, en un ambiente
muy seguro, mientras realizan activida-
des ecológicas y divertidas. Es parte de
la capacitación que damos aquí”, ase-
gura Bekar. “Queremos que la gente
que se integre a nuestro equipo busque
hacer carrera con nosotros”, afirma.
La preparación también se imparte
para atender los programas de lealtad,
como ‘I prefer’, que cuenta con tres
millones de socios a nivel mundial y
entre quienes se promueve la atrac-
ción de turismo a nuestro país. De
esta forma, la principal característica
que destaca a Las Brisas Hotel Collec-
tion, de acuerdo con Walter Bekar, es
la fortaleza basada en la procuración
de bienestar de su gente y la identidad
singular de cada uno de los hoteles de
la cadena. “Tenemos una colección
de productos que son como joyas úni-
cas, irrepetibles, que en cada una de
las plazas donde se ubican nos hacen
referentes ineludibles.”
17
 SOLUCIONES www.revistacontacto.com.mx

Analizando datos para

un gusto delicado
A lgunas personas llevan una vida tranquila después de retirarse. Pero para
Kaj Ahlmann, quien en un tiempo fue presidente de la junta directiva, pres-
idente ejecutivo y CEO de la división de reaseguro para empleados de Gener-
al Electric, ya retirado, es tan sólo el comienzo. En 1999 combinó dos de sus
pasiones, el vino y la estadística, para formar una nueva empresa: Six Sigma
Ranch, Vineyards and Winery. Esta combinación puede parecer inverosímil, sin
embargo la unión es más bien afortunada.

La vinicultura evoca imágenes de

campos pastorales de nutridos viñedos,
cultivados por expertos que intuyen el
tiempo ideal para realizar la vendimia y
fermentar las uvas. Seis sigma, por el
contrario, se asocia frecuentemente a la
producción en masa y manipulación de
enormes cantidades de datos para ele-
var al máximo la eficiencia de la compa-
ñía. Cuando se le pregunta cómo puede
coexistir el romántico arte de la vinicultu-
ra con la toma de decisiones basada en
datos, Ahlmann responde que sus pasio-
nes se complementan perfectamente.
La teoría detrás de 6 sigma plantea
que los productos extraordinarios se
basan en la opinión del cliente, del mis-
mo modo que los vinicultores buscan
fermentar un vino que deleite a quie-
nes lo consuman. ¿Por qué no utilizar
6 sigma para elaborar exquisitos vinos Kaj Ahlmann (derecha), propietario de Six
que respondan a la opinión del clien- Sigma Ranch, Vineyards and Winery, y el
gerente del viñedo David Weiss crean vinos
te? “Nuestra intención no es eliminar el
magníficos al aplicar técnicas del mundo
romanticismo propio de la vinicultura, antiguo y el rigor de la mejora de la calidad
lo que intentamos es mejorar el vino”, demostrada.
comenta Ahlmann. “Seis sigma nos
ayuda a enfocarnos en los factores que
contribuyen a la calidad del vino y en las
expectativas de los clientes.” Y cuando
se trata de analizar datos para optimizar
esos factores, Minitab Statistical Sof-
tware juega un papel fundamental.

El reto
Elaborar un vino excepcional no es
fácil. Los vinateros deben tener en
18
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
Carlos Porraz
cuenta los suelos, las variedades y la
madurez de las uvas, el barril donde
se añeja el vino y muchos factores
más. Deben intentar hacer que el
vino sea consistente si pertenece al
mismo lote o año de cosecha a fin
de satisfacer el deseo del cliente de
obtener el mismo sabor en cada bo-
tella. Incluso una variación sutil po-
dría dar como resultado un producto
inaceptable: si algo no anda bien,
las papilas gustativas de un experto
pueden detectarlo inmediatamente.
Algunos vinateros parecen tener la
capacidad de producir excelentes co-
sechas basándose en la intuición. Por
muy atractiva que parezca esa técni-
ca, Ahlmann aprecia claras ventajas
en la aplicación de 6 sigma a las nu-
merosas variables involucradas en el
proceso de transformar uvas en algo
más: él y su equipo conjugan ciencia,
estadísticas y sus sentidos para elabo-
rar un buen vino.
Si bien los viñedos y las bodegas
de vino ofrecen un entorno diferente
del que encuentran los profesionales
en 6 sigma diariamente, Ahlmann y
su equipo recolectan datos utilizan-
do procedimientos que reconocería
cualquier profesional de mejora de
la calidad. Por ejemplo, supervisan
atributos críticos para la calidad en
los tanques de fermentación de vino,
mar&abr 2015
Oficinas Virtuales y Amuebladas
como la temperatura, el grado de al-
cohol, la acidez, la fermentación ma-
loláctica, entre otros.
También aplican la estrategia DMAIC www.jemil.com.mx
para eliminar la variabilidad en el pro-
ceso de vinificación. “Decidimos dónde
queremos estar, y luego nos aseguramos
de que nuestro proceso garantice que
nuestros vinos cumplen con ese nivel
de calidad”, señala Ahlmann. “Hacemos
énfasis en la consistencia en eliminar la
variación que puede afectar la calidad.”
La clasificación de las uvas es tan
sólo uno de los muchos procesos don-
de las herramientas 6 sigma y Minitab
han marcado la diferencia en lo que
respecta al modo de elaborar el vino. Ofrecemos:
Generalmente, los viñedos de la bo- • oficinas virtuales y físicas,
dega se cosechan en un periodo de • domicilio fiscal o comercial,
dos meses. Las uvas inaceptables se • recepcionista de lunes a viernes de 8 a 20 hrs,
• atención a visitantes y envío de mails,
deben retirar antes del estrujado y la
• sala de juntas y oficina privada,
fermentación. La clasificación de las • contestación telefónica personalizada y voice
uvas de la cosecha de cada día re- mail.
quiere entre 5 y 15 horas de trabajo Ideal para empresas de reciente creación o que
intensivo. Primero se colocan las uvas requieran una nueva sucursal, para o profesionis-
en recipientes pequeños, lo cual faci- tas con actividad empresarial.
lita a los clasificadores identificar y re-
Desde $750.00 pesos mensuales
tirar racimos enteros que pudieran no
mas iva, diferentes paquetes.
ser aceptables. Los racimos que pa-
san esta prueba se llevan a la mesa de
clasificación, donde se colocan sobre
una rejilla para descartar las uvas no
maduras y dejar sólo las maduras, las
cuales se someten a una última ronda
de clasificación manual.
Six Sigma Ranch quería asegurar-
se de que todos sus clasificadores,
que regresan todos los años para la
temporada de cosecha, supieran la
diferencia entre uvas aceptables e in-
aceptables. Ahlmann y sus vinicultores Baja California 245 Ejército Nacional 505
comenzaron por definir estándares es- Condesa Polanco
pecíficos para identificar las uvas de 55455354 63818642/8643
alta calidad. Probando uvas de forma Newton 186 Ave. Xola 611
aleatoria antes de la cosecha, pudie- Polanco Del Valle.
55455354/9706 67281248 • 65856690
ron identificar características que indi-
can el sabor en la piel de la uva, por Alvaro Obregón 121 Camarones 390
Roma. Clavería.
ejemplo, si las semillas tienen un sabor 63634599/4597 67281248 • 63634589
suave o aún son amargas, así como
Blvd. Manuel Á. Allende 322
otros factores críticos. “La paleta de Camacho 6 Clavería
un vinicultor experto es su instrumento Naucalpan. 63818642 • 52038135
55455354 • 65856690
19
Próximamente: Santa Fe • Monterrey Bosques
de las Lomas • Centro • Guadalajara
 SOLUCIONES
La clasificación de las uvas es uno de los muchos procesos de Six Sigma Ranch que se han
podido mejorar con la aplicación del análisis estadístico. El equipo de la bodega comenzó por
establecer claros estándares de uvas aceptables e inaceptables, para luego entrenar a los
clasificadores para su aplicación. Al utilizar el análisis de Minitab para confirmar que los clas-
ificadores están aplicándolos de forma consistente, Ahlmann sabe que solamente las mejores
uvas avanzan a la fase de fermentación.
de medición—aunque normalmente
no lo veamos de esa manera”, observa
Ahlmann. “Factores como estos pudie-
ran no parecer puntos de datos sólidos
a primera vista, pero se puede obtener
información a partir de ellos.”
Cómo ayudó Minitab
Después de haber establecido clara-
mente los criterios para clasificar las
uvas, la bodega tenía una base sólida
para asegurarse de que todos los cla-
20
sificadores sigan los mismos procedi-
mientos para tomar decisiones acerta-
das en la mesa de clasificación. Tanuj
Pasricha y Akashdeep Khera, dos
cintanegras en 6 sigma que trabajan
como asesores de la bodega, utilizaron
Minitab para realizar un análisis de los
sistemas de medición del proceso de
clasificación.
Con el propósito de medir la con-
sistencia de los clasificadores para
reconocer la calidad de las uvas, uti-
www.revistacontacto.com.mx
lizaron el análisis de concordancia de
atributos para evaluar la consistencia
y exactitud de las calificaciones de los
clasificadores en comparación con
los estándares. Tras realizar su análi-
sis y evaluar los resultados, estuvieron
en capacidad de entrenar a todos los
operadores de forma efectiva a fin de
asegurar un nivel de concordancia
aceptable.
Pero la clasificación de las uvas es
tan sólo un componente del proceso
de elaboración de vino. Indistintamen-
te del lugar donde se recolecten los
datos, la bodega se apoya en Minitab
Statistical Software para obtener ayuda
de herramientas como las estadísticas
descriptivas, los análisis de gráficas,
las gráficas de control y los estudios
de capacidad.
Por ejemplo, las gráficas de control
de valores individuales y de rango mó-
vil (I–MR) de Minitab han demostrado
ser una herramienta particularmente
poderosa para evaluar si los procesos
de la bodega están bajo control y se
utilizan para supervisar el grado de al-
cohol y el nivel de acidez. Todos los
procesos exhiben una variación natu-
ral y las gráficas de control le ayudan a
distinguir esta variación de la variación
no aleatoria por “causas especiales”
que pudiera ser perjudicial. Las grá-
ficas I–MR de Minitab ayudan a que
la bodega identifique las variaciones
problemáticas para poder ofrecer a
los clientes un vino de calidad y sa-
bor consistentes. Las gráficas también
ayudan a revelar patrones que pueden
indicar oportunidades de mejora de la
calidad, como los cambios al principio
o al final del proceso de elaboración
de vino.
A fin de garantizar que sus pro-
cesos estén produciendo vino de ca-
lidad dentro de límites aceptables, la
bodega se apoya en las herramientas
de análisis de capacidad de Minitab.
Estos estudios ayudan a que el equi-
po asegure que la fermentación y
otros procesos en curso en la bodega
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
Las gráficas I–MR de Minitab ayudan a la
bodega a garantizar que los procesos críti-
cos sean estables y predecibles. Cuando un
proceso se hace inestable, el equipo de la
bodega puede actuar rápidamente para cor-
regir los problemas.
La bodega de Six Sigma Winery utiliza las
gráficas de capacidad de Minitab para ase-
gurarse de que sus procesos puedan pro-
ducir resultados que cumplan con las espe-
cificaciones.
son capaces de producir resultados
que cumplen con las especificacio-
nes que estableció el equipo. “Estas
gráficas I–MR de Minitab nos indi-
can claramente qué tan bien esta-
mos trabajando”, comenta Pasricha.
“También podemos utilizar estos da-
tos para realizar mejoras al próximo
ciclo de elaboración de vino.”
Otro aspecto de Minitab Statistical
Software que ha sido sumamente útil
es el sistema explicaciones detalladas
de técnicas estadísticas, donde se ac-
cede a guías de empleo e incluso de
interpretación de resultados. “Común-
mente me refiero al menú de ayuda de
Minitab como el Google de herramien-
tas estadísticas, porque lo utilizamos
con mucha frecuencia”, señala Tanuj
Pasricha.
Resultados
Ahlmann y sus colegas ahora analizan
otros aspectos de la producción, tra-
tando de definir estándares para todos
los parámetros críticos para la calidad
que se deben controlar a cada paso, y
luego asegurándose de que sus proce-
sos cumplen con esos estándares.
En armonía con el compromiso de
calidad que implica su nombre, todos
mar&abr 2015
los procesos de Six Sigma Ranch, Vi-
neyard and Winery están bajo control
y garantizan un rendimiento dentro
de los límites de especificación. Sin
embargo, eso no significa que el in-
tento de Ahlmann por producir un
vino exquisito haya culminado, ni cer-
ca de ser así. Hay otros proyectos en
curso, y el equipo de la bodega de
vino continúa utilizando Minitab para
descubrir el significado de los datos
que recolectan. Incluso están utili-
zando la funcionalidad DOE (design
of experiments) de Minitab para eva-
luar eficazmente las campañas pro-
mocionales y para rediseñar el sitio
web de la compañía.
De principio a fin, Ahlmann en nin-
gún momento desvía su atención de
la persona más importante en el pro-
ceso de elaboración del vino: la per-
sona que lo bebe. Six Sigma Ranch,
Vineyards and Winery sigue indagando
sobre las expectativas de los clientes
mediante la solicitud de comentarios y
sugerencias y la realización de proyec-
tos para conocer qué opinan. “De eso
se trata 6 sigma. Queremos entender
qué es lo que atrae a un cliente poten-
cial y agregar el mayor valor posible,
para luego ofrecerlo.”
21
 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

Miradas sobre elementos

clave de la cultura
organizacional
Carlos Porraz
22
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

L
a cultura organizacional es una
concepción dinámica pues está
formada por una multiplicidad de
elementos tangibles e intangibles, hu-
manos y objetales, cuya naturaleza se
ve modificada por los avances sociales,
las situaciones económicas locales y glo-
bales, los desarrollos comerciales, las
peculiaridades de los mercados en sus
distintos momentos, los objetivos perse-
guidos por las organizaciones, el origen
del capital que las conforma, las innova-
ciones tecnológicas de uso general o de
impacto sectorial, y un largo etcétera. En esta edición presentamos de primera mano la
respuesta de un conjunto de integrantes de empresas
mexicanas de diversas ramas, a dos grupos de asuntos
de impacto directo en la cultura organizacional, uno que
relaciona tres factores de altísima relevancia para la vida
contemporánea de las sociedades: tecnología, respon-
sabilidad social y sustentabilidad; por otro lado, cómo
conciben y viven las empresas representadas el binomio
de capacitación y sentido de pertenencia.
De esta manera, los lectores verán reflejadas algunas
de sus ideas y la realidad de sus centros de trabajo, y
podrán aprender contrastando las diferentes respuestas
de los entrevistados, a quienes agradecemos su dispo-
nibilidad.
23
 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

Pilares de la cultura organizacional

Tecnología | responsabilidad social | sustentabilidad
Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

E
l conjunto de valores, hábitos, prácticas y normas que vi-
ven los integrantes de una organización —lo que denomi-
namos la cultura organizacional—, se modifica de acuerdo
con las tendencias económicas y sociales, tanto de su localidad
como del ámbito internacional, ya que actualmente la compe-
tencia se desarrolla en mercados globales. Entre los factores que
impactan en la dinámica empresarial se encuentran la tecnología,
la responsabilidad social y la búsqueda de la sustentabilidad.

¿De qué manera estos elementos trans-

forman las estructuras y la cultura de las
empresas mexicanas? Preguntamos a repre-
sentantes de diversas organizaciones para
que nos compartan sus puntos de vista, que
presentamos de manera conjunta para dar la
posibilidad de apreciación panorámica. Ellos
son: Hugo Gómez, director de tecnología y
outsourcing de la empresa de consultoría
Accenture México; Carlos Aldeco, director
en México de Belkin International, compañía
manufacturera de dispositivos electrónicos;
Gustavo Alfonso Bolio, director corporati-
vo de recursos humanos de Las Brisas Ho-
tel Collection, cadena de hoteles y resorts;
José E. Valencia M., director general de la
empresa de manufactura de artículos de piel
Llompart; y Juan Carlos Cabrera L., country
manager para México en Ruckus Wireless,
empresa de tecnología wi–fi.
He aquí lo que encontramos.
24
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

Carlos Porraz
25
 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

Contacto de unión empresarial (Ctct): En su opi-

nión, ¿cómo ha evolucionado la organización de las
empresas para enfrentar una competencia global en
los últimos 20 años?
Accenture México (AM): Las empresas han tenido que
adaptarse a las nuevas tecnologías digitales para lograr
competir globalmente. Uno de los principales cambios
es que las compañías ahora buscan crecimiento en otras
industrias diferentes a las que tradicionalmente maneja-
ban, además de generar ecosistemas de trabajo más allá
de sus clientes y alianzas habituales. En ese sentido, ve-
mos que los líderes de las empresas (63% según nues-
tros estudio Redefiniendo los mercados de clientes: li- La tecnología es un habilitador, sin
berar el crecimiento digital) buscan alianzas estratégicas
que les permitan tener un mayor alcance de negocios. embargo, en estudios que hemos
Belkin International (BI): Las empresas actualmente es-
tán obligadas a ser más rápidas, eficientes y rentables o hecho a lo largo de los años, hemos
de lo contrario estarán en riesgo permanente de desapa-
recer, o por lo menos de mantenerse en un segundo o encontrado que los ejecutivos opinan
tercer plano ante los competidores que logren marcar el
ritmo en el mercado. que las capacidades necesarias para
Las Brisas (LB): Las empresas evolucionan todos los
días, los últimos 20 años es un compás muy amplio para el éxito son una combinación de
poder comentar los cambios que las organizaciones han
sufrido. Sin embargo podemos decir que los cambios requisitos digitales y ‘analógicos’.
más significativos han sido en términos de productivi-
dad, pensamientos sistémicos, mejora en procesos,
multihabilidad y desempeño por objetivos con indicado-
res medibles.
Llompart (LL): A lo largo de los últimos 20 años, las or-
ganizaciones se han visto sometidas a una evolución de
manera rápida y obligatoria, en la cual nos enfrentamos a
factores como: una fuerte competencia global y la era di-
gital, lo cual ha provocado un cambio en los modelos de
negocio que probablemente hace 20 años no se tenían
contemplados. El día de hoy, las organizaciones evolu-
cionan constantemente, tomando en cuenta las exigen-
cias del entorno, en donde se presenta a una sociedad
más informada, conectada y en constante cambio, pro-
vocando una innovación en los aspectos básicos de las
organizaciones.
Ruckus Wireless (RW): La competencia global ha ra-
dicado en poder ser más rápidos, eficientes y produc-
tivos en toda la organización. El uso de la tecnología en
estos 20 años ha sido determinante en el competir o
en el sucumbir ante esta competencia, de tal forma que
una correcta implementación de la misma ha otorgado
las herramientas necesarias para el logro de objetivos.
Ahora bien, el uso incorrecto de la misma ha ocasionado
exactamente lo contrario en otras empresas que se han
inmerso en un sinfín de procesos que, al contrario de
26
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
Carlos Porraz
Carlos Porraz
Carlos Porraz
Hugo Gómez. Carlos Aldeco.
hacerlos más agiles, los convirtieron en empresas con
demasiados procesos y enfocados en una visión inter-
na, dejando a un lado lo que verdaderamente importa: el
mercado al cual atiende la organización.
Ctct: ¿Qué impacto ha tenido en las estructuras y en
las estrategias organizacionales el desarrollo tecno-
lógico en los últimos años?
AM: El desarrollo tecnológico ha provocado que las em-
presas se reorganicen. Ha habido un cambio importante
en la naturaleza de los empleos, al volverse más sofis-
ticados y al requerir una mayor colaboración entre las
máquinas y los humanos: la fuerza laboral reinventada.
Las compañías también empiezan a ver la relevancia de
vender no sólo productos y servicios sino resultados, y
eso requiere entretejer sus negocios con la estructura
digital más amplia que se extienda a clientes, socios,
empleados e industrias.
BI: El impacto de una correcta implementación y uso co-
tidiano de tecnología en las organizaciones es altamente
positivo, porque en muchos casos ha permitido que se
enfrenten a tiempos difíciles al reducir costos operati-
vos sin mermar la calidad de los productos o servicios
y, cuando los tiempos de bonanza llegan, igualmente el
empresario se beneficia al acelerar procesos o contar
con más herramientas para la investigación y desarrollo
de nuevos productos.
LB: Un impacto parteaguas, es decir, que ha marcado un
antes y un después considerando los avances tecnológi-
cos, el impacto de internet y las aplicaciones en la nube,
todos los dispositivos móviles, tabletas, y el acceso a
la información desde cualquier punto en cualquier mo-
mento. La tecnología nos permite el día de hoy tomar
decisiones mucho más rápido y con más efectividad y
en tiempo real.
LL: Ha tenido un muy fuerte impacto, principalmente en
cuestiones de marketing, ventas y difusión, debido a fe-
mar&abr 2015
Carlos Porraz
Gustavo Alfonso Bolio. Juan Carlos Cabrera. José E. Valencia.
nómenos como las redes sociales e internet, en donde
han provocado la creación de diversas estrategias para
poder entender y obtener un mejor aprovechamiento de
estos fenómenos. En cuanto al ámbito de la producción,
han salido a flote nuevas metodologías de diseño, ma-
quinaria, programas de representación digital y nuevas
formas de desarrollar mejores productos, creando una
oportunidad en lograr una diferenciación en cuanto dise-
ño, calidad e imagen de un producto.
RW: Como ya lo comentábamos, las herramientas tec-
nológicas correctamente implementadas han contri-
buido a poder tener una presencia mucho más rápida
y distribuida en una organización. La movilidad ha sido
determinante como punto principal de esta estrategia,
donde oficinas virtuales, home office, telepresencia y
conexiones inalámbricas principalmente han permitido
que una organización ahora no se encuentre confinada
a un espacio físico sino virtual permitiendo una interac-
ción organizacional de clase internacional, y mucho más
cercana al mercado al cual desea atender las empresas.
Ctct: El uso de nuevas tecnologías (cómputo en la
nube, nuevas estrategias de marketing, presencia de
las empresas en nuevos gadgets y widgets), ¿qué re-
tos y oportunidades competitivas presenta para las
organizaciones mexicanas?
AM: Las nuevas tendencias tecnológicas representan
oportunidades de eficiencia:
• Social: uso de las redes sociales. Del 60% al 70%
de la información que se genera en la organización
son datos no estructurados y es una información de
alto valor.
• Cloud: uso de aplicaciones a través de la nube.
• Movilidad: que cualquiera pueda acceder a la com-
pañía desde cualquier rincón.
• Big data y analytics: el reporteo inteligente de datos
de los sistemas transaccionales.
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 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

La aplicación de estas tendencias junto con un ali-

neamiento estratégico de TI, maximizarán la eficiencia
del negocio y conducirán a crecientes ingresos de la
compañía y resultados de alto desempeño. Uno de los
beneficios de tal implementación es que puede llevar
a reducciones de hasta el 10%, pero, considerando el
largo plazo, se puede llegar incluso al 60%.
Por otro lado, las compañías pueden comenzar a rein-
ventarse cambiando la manera en que diseñan, desarro-
llan y usan aplicaciones; también adoptando un nuevo
modelo operativo que permita ingresar a nuevos merca-
dos. Se estima que en 2018 el mercado de las aplicacio-
nes tendrá un valor global de hasta 92 mil millones de
dólares; actualmente 80% de las aplicaciones empresa-
riales ya se entregan como un servicio. Las empresas
deben, entonces, centrarse en este ámbito.
La tecnología es un habilitador, sin embargo, en es-
tudios que hemos hecho a lo largo de los años, hemos
encontrado que los ejecutivos opinan que las capacida-
des necesarias para el éxito son una combinación de re-
quisitos digitales y ‘analógicos’.
BI: Gracias a las nuevas tecnologías, las fronteras no exis-
ten, el acceso a mercados ubicados en el lado opuesto
del mundo está ahora al alcance de la mano a través de
Carlos Porraz

dispositivos móviles. Los servicios de logística interna-

cional son accesibles para cualquier negocio, los inven-
tarios disponibles pueden ser más exactos, los tiempos
de entrega muy cortos, etc. Sin embargo, también se
presentan retos en cuanto a que empresarios de otras
regiones del mundo tienen puesta la mira en mercados
emergentes como el nuestro, por lo que nuevamente Características de las organizaciones
la rapidez y exactitud de la ejecución de los planes de
negocio, es clave para ganar. digitales de alto rendimiento:
LB: Representan un reto de conocimiento y de innova-
ción en términos de conocimiento, porque nos obliga centradas en su estrategia digital, con
a tener un pensamiento global de amplio espectro en
impacto de una tecnología que puede estar ubicada en profundas raíces en la administración
cualquier parte del mundo y que evoluciona todos los
días, desarrolla nuestra capacidad analítica y de enfoque y las reformas públicas; inversión
a resultados por el uso de herramientas digitales inter-
conectadas y de análisis integrado. En términos de in- continua y de largo plazo en TIC;
novación debido a que hoy competimos en línea todo el
tiempo, con mentes creativas, con experiencias y ma- aprovechamiento de la capacidad
pas mentales diferentes a los nuestros, con enfoques
culturales que crean sinergia e inteligencia emocional tecnológica (redes sociales,
acumulada.
LL: Siempre una nueva tecnología, ya sea en cuestiones movilidad, etc.); interconexión y una
estratégicas o de productividad, presentaran el reto de
adaptación y entendimiento, para así poder obtener la fuerte cultura de colaboración y
respuesta de cómo puedo crear con esta herramienta
una oportunidad competitiva para la empresa. En cuanto compartición de datos.
28
 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

a oportunidades, considero que la clave es desarrollar La responsabilidad social y la

una buena estrategia, la cual pueda permitir la mayor ex-
plotación de las tecnologías electrónicas o digitales. sustentabilidad son tanto una moda
RW: Como todo cambio tecnológico, lo primero que de-
bemos tomar en cuenta es qué tanto la implementación como una genuina necesidad; cuando
de nuevas tecnologías nos hará más eficientes para lle-
gar correctamente a nuestro mercado objetivo. Teniendo no son parte de la estrategia de la
esto claro, es de suma importancia el correcto balance
entre la inversión en tiempo y dinero con el beneficio que empresa se convierten en actividades
ocasionará el tener esta nueva tecnología implementa-
da, ya que normalmente el mayor beneficio dependerá satélites para impresionar al mercado.
de la correcta implementación y del tiempo adecuado,
o de lo contrario el mercado lo percibiría como una so- Como parte de la estrategia, son
lución extra y todo el beneficio de esta implementación
se vería diezmado. criterios de la productividad del buen
Ctct: Ante la competencia contra organizaciones ex- gobierno y de la ética empresarial.
tranjeras en cuanto al desarrollo tecnológico, ¿qué
posición ocupa México? Elevan el propósito existencial de la
AM: México está haciendo un esfuerzo importante para
avanzar en el desarrollo tecnológico. En Accenture he- organización y le dan sentido positivo
mos identificados características de las organizaciones
digitales de alto rendimiento: en la comunidad en la que participa.
• Se centran en su estrategia digital, contando con
profundas raíces en los programas de la administra-
ción y las reformas públicas.
• Invierten de forma continua y a largo plazo en tec-
nologías de la información y la comunicación (TIC)
claves, activos y digitalización de los principales ser-
vicios públicos, como fiscalidad, pensiones y aten-
ción sanitaria.
• Aprovechan la capacidad de las nuevas tecnologías,
como las redes sociales, la movilidad, la analítica,
big data y el cloud computing.
• Se encuentran conectados entre organismos y po-
seen una fuerte cultura de colaboración y comparti-
ción de datos.
Seguir estas prácticas llevará a México a subir su nivel
de desarrollo tecnológico.
BI: México cuenta con grandes talentos creativos en el
desarrollo tecnológico, sin embargo el entorno nacio-
nal tiene diversas áreas de oportunidad; por mencionar
algunos: el acceso a líneas de crédito, un marco fiscal
que fomente a los emprendedores, el respeto a la pro-
piedad intelectual, etc. Nuestra posición está mejorando
conforme las nuevas generaciones ya no tienen miedo
a la competencia internacional, pero definitivamente el
mundo avanza a una velocidad en la que es muy difícil
mantener el paso para sobresalir ante los demás países.
LB: Es muy difícil determinar en que posición estamos
comparados con países desarrollados, hemos podido
30
Carlos Porraz
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
desarrollar nuestras propias tecnologías y sistemas que
además son competitivos, sin embargo creo que toda-
vía hay muchas áreas de oportunidad, de aprendizaje,
de innovación y de confianza en la capacidad de nuestra
gente para aplicar nuestras propias creaciones.
LL: Podríamos decir que países como Estados Unidos y
China han desarrollado tecnologías a nivel digital y tam-
bién a nivel producción, sabiéndolas mezclar con distin-
tos modelos de negocio sacando mayor provecho. En
cuanto a México, nos hemos quedado atrás en compa-
ración con estos gigantes, sin embargo, en los últimos
años se ha visto un fuerte movimiento por mejorar las
empresas mexicanas en estos rubros con la llegada de
nuevos emprendedores y gente altamente capaz.
RW: México, en cuanto al desarrollo tecnológico, ha es-
tado aletargado. Esto no implica que no exista la opor-
tunidad, sólo que en muchos de los casos no estamos
enfocados en lo que verdaderamente sería alcanzable
como país en materia tecnológica. Existen definitiva-
mar&abr 2015
mente campos donde soluciones mexicanas han dado
la pauta, como el desarrollo de software o la implemen-
tación en general de la tecnología de nuevas formas, y
en su lugar se ha concentrado más en soluciones exclu-
sivamente de activación de lo que ya existe en el mer-
cado mundial, sin dar un valor agregado más allá de lo
existente.
Ctct: ¿Usted considera que México podrá remontar
ese sitio en los próximos cinco años? ¿Qué requerirá
y qué estrategias tendría que implementar para ubi-
carse en lugares predominantes?
AM: Las estrategias que ayudarían a México a posicio-
narse y consolidarse fuertemente en relación a la adop-
ción de la era digital, son:
• Establecer una organización multisectorial que per-
mita digitalizar el país en todos los campos.
• Incluir el uso de la tecnología digital como parte in-
tegral de la estrategia de negocio de las empresas.
31
 360° • VERSUS
• Promover el uso de tecnologías digitales en el siste-
ma educativo y acelerar el conocimiento individual y
empresarial sobre estas herramientas.
• Desarrollar un ambiente de innovación digital impul-
sado por el gobierno, las empresas y la academia de
manera conjunta.
Estas primeras acciones permitirán que el ciudadano
mexicano, a través de la tecnología digital, eleve su cali-
dad de vida, aumente su productividad laboral y acelere
el crecimiento de México. Es preciso enfocar los esfuer-
zos a este fin para reducir la brecha digital y apoyar el de-
sarrollo de los negocios y el crecimiento de la economía,
con un objetivo concreto y ambicioso, pero alcanzable.
BI: Claro que es posible remontar la posición actual,
por ejemplo, el aprovechamiento de la educación a
distancia, la facilidad de emprender negocios desde
el hogar, la accesibilidad a herramientas tecnológicas,
y principalmente la creciente cantidad de historias
de éxito que inspiran a las personas o las empresas,
32
www.revistacontacto.com.mx
Carlos Porraz
sin importar su tamaño, a salir a buscar el éxito. En
México tenemos grandes campos de acción como la
industria automotriz y aeroespacial, que sin duda re-
presentan espacios ideales para la mejora tecnológica
continua.
LB: Sí. Las universidades están desarrollando modelos
mucho más colaborativos, que promueven la creativi-
dad y la colaboración para construir ideas y soluciones
más integradas a las necesidades de un mercado que
requiere servicios específicos. Si no nos ponemos esta
exigencia, quedaremos fuera de los mercados líderes y
emergentes. ¿Cómo hacerlo? Primero, comprobar que
esos mercados efectivamente son determinantes en
estrategia de penetración y que los puedan observar
para crear un benchmark y considerar decisiones inme-
diatas y futuras. Segundo, definir mi manpower y mi
estrategia operacional para determinar diferenciadores
que me permitan tomar el liderazgo en los mercados
que me interesan.
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
Ideas para una estrategia de responsabilidad
social: que cada miembro de la organización la
traduzca en su descripción de puesto y en sus
objetivos claves de desempeño; una estrategia
financiera para etiquetar fondos para este rubro;
promoción interna consistente y constante de
una cultura sustentable y de participación social;
promoción del compromiso para convertirse en
benchmark del tema.
LL: México es un país muy capaz, con talento y ganas
de salir adelante. Una estrategia muy importante es apo-
yar la educación e impulsar a los nuevos emprendedores
a desarrollar ideas e implementarlas en el mundo real,
promoviendo la creatividad y talento de nuestra gente,
para con esto estar en constante evolución y adaptación
a diferentes circunstancias dependiendo del momento y
las necesidades.
RW: Como ya lo expusimos, México requiere de apoyos
más fuertes de tipo gubernamental para poder impulsar
estas soluciones que permitirían mayor competencia en
el ámbito tecnológico. Lamentablemente, no es viable
realizarlo sin reformas que permitan verdaderamente
evaluar soluciones de empresas menos protegidas pero
con mejores soluciones en una estrategia de protección
a lo que actualmente se tiene. Cambiando esta estrate-
gia, seguramente soluciones tecnológicas podrían ver la
luz de mercados internacionales.
Ctct: La responsabilidad social y la sustentabilidad,
¿son una moda o una genuina necesidad de las em-
presas?
AM: Según una encuesta que realizamos en colabo-
ración con la ONU, los CEO exigen un mayor nivel de
colaboración entre empresas, gobiernos y legisladores.
El 83% cree que un mayor esfuerzo por parte de los
gobiernos será fundamental para crear las condiciones
adecuadas que permitan al sector privado seguir avan-
zando en sustentabilidad. En concreto, el 85% exige
políticas más claras y apoyo de los mercados a un creci-
miento ecológico. Es decir, estos temas definitivamente
son parte de una cultura de transformación profunda de
las empresas.
mar&abr 2015
BI: Para quien no tiene visión de largo plazo son una
moda. Para aquellos que tienen una clara visión del fu-
turo, son una vía trascendental que les permitirá reducir
el impacto de los embates que vemos todos los días en
el entorno internacional, que siempre encuentra como
mejorar un producto o servicio. El respeto a las personas
y al medio ambiente son la base más sólida, aun cuando
hablamos de desarrollo tecnológico.
LB: Son tanto una moda como una genuina necesidad;
cuando no son parte de la estrategia de la empresa se
convierten en actividades satélites para impresionar al
mercado sin tener un objetivo verdadero de contribución
al propósito de la misma. Hoy, ser socialmente respon-
sable y preocuparse por el medio ambiente son crite-
rios de la productividad del buen gobierno y de la ética
empresarial. Cuidar el medio ambiente y contribuir a la
comunidad elevan el propósito existencial de la organiza-
ción y le dan sentido positivo en la comunidad en la que
participa.
LL: Deberían ser una necesidad y una obligación de par-
te de las empresas, no por el hecho de cumplir la ley,
sino por el hecho de tener en cuenta que las empresas
estamos para generar oportunidades que no sólo bene-
ficien a los dueños económicamente, también a todo el
entorno que rodea a la empresa en cuestiones de apren-
dizaje, ayuda económica, optimización de recursos, ca-
pacitación, responsabilidad con todos los integrantes,
trabajadores, proveedores, recursos y sociedad.
RW: Toda empresa empieza con una premisa básica:
solventar una necesidad específica del mercado a aten-
der. Esto implica verdaderamente un camino de varios
años para que la solución propuesta pueda llegar al
mercado objetivo y permearse de tal forma que pueda
tener aceptación en una participación sana del merca-
do. Posteriormente a este camino, verdaderamente na-
cen otras premisas como hacerlo de una mejor forma
y de una manera más eficiente, y es aquí donde nacen
la responsabilidad social y la sustentabilidad. Definiti-
vamente ambas pertenecen a una premisa primordial,
aunque no necesariamente todas las empresas han al-
canzado dicha madurez.
Ctct: ¿Qué tan profundo considera que será el cam-
bio cultural de las organizaciones mexicanas en ma-
teria de responsabilidad social y sustentabilidad en
los próximos años?
AM: Cada vez vemos un vuelco más fuerte de las em-
presas en México hacia este tipo de prácticas. En Accen-
ture, por ejemplo, tenemos ya ocho años consecutivos
siendo reconocidos como empresa socialmente respon-
sable. Solamente durante el año pasado en México, a
33
 360° • VERSUS
través de nuestro programa de ciudadanía corporativa
‘Habilidades para el éxito’, donamos más de mil 200 ho-
ras de voluntariado, apoyamos a cinco instituciones, 53
escuelas, a mil 875 jóvenes, y lanzamos el ‘Pograma de
mentorías’.
BI: Creo que eso ya está ocurriendo. Para tener acceso
a ciertos mercados, es requisito indispensable cumplir
con reglas de sustentabilidad, y donde esto no es un re-
quisito para cerrar un trato, sí lo es para darle al negocio
las bases que lo blinden ante los incesantes cambios de
los mercados.
LB: Yo creo que cada vez más hay conciencia en cuan-
to a responsabilidad social y sustentabilidad. El Centro
Mexicano de la Filantropía, las fundaciones y los gru-
pos de ayuda han hecho que México voltee a ver sus
acciones y que sea más sensible en su participación.
La ausencia del gobierno en el trabajo social equitativo
o el populismo ha provocado que los grupos de acción
comprometidos trabajen en pro de la sociedad, y le exi-
jan a las instituciones que por obligación lo tienen que
hacer, y a su vez deben ser congruentes y consistentes
en su actuar.
LL: Será un cambio grande generado por los mismos
usuarios o clientes de las empresas, debido a la facilidad
de obtener información con la que cuentan. Los usua-
rios demandan hacia las empresas y los productos que
cumplan dichos rubros sociales, ecológicos y culturales.
RW: La esperanza es que cada vez sea mucho mayor,
ya que eso implica que las empresas mexicanas esta-
34
www.revistacontacto.com.mx
Carlos Porraz
rán en un porcentaje mayor en la madurez necesaria
para poder dedicar el esfuerzo necesario que estas es-
trategias requieren. Será necesario no nada más esta
madurez de las empresas, sino también un esfuerzo
gubernamental para poder incentivar cada vez mejor
este tipo de estrategias.
Ctct: A fin de alcanzar niveles ideales de acciones
de responsabilidad social y sustentabilidad, ¿cuáles
considera usted que son las principales resistencias
en las organizaciones mexicanas?
AM: Para que el cambio gradual se convierta en una
transformación a gran escala, las empresas deben com-
prender que, en lugar de convencer a los consumidores
sobre las bondades de la sustentabilidad, lo que tienen
que hacer es ofrecerles los productos y servicios sus-
tentables que buscan a un precio razonable; y en vez
de esforzarse por explicar a los inversionistas lo mucho
que podrían ahorrar con este tipo de prácticas ya es hora
de que piensen en demostrar el enorme valor comercial
que puede generar. Es decir, lo importante es encontrar
y entender el gran valor que las prácticas de responsabi-
lidad social y sustentabilidad traen al negocio.
BI: Construir bases sólidas para un negocio conlleva in-
versiones de tiempo, dinero y esfuerzo, se requiere de
disciplina y paciencia para mantener los planes durante
épocas de crisis, por lo tanto las resistencias naturales
a abandonar esta filosofía de administración y operación
del negocio, llegan cuando los resultados inmediatos
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
En definitiva, se encuentran todas las
condiciones tecnológicas y de cambio
organizacional en la empresa mexicana y
algunos cambios estructurales en materia
de reformas para que México pueda
tener un lugar privilegiado. Aunque en
verdad falta el ingrediente primordial: la
participación de la sociedad.
no son los esperados. Por eso, es de admirar a quienes
saben sortear las dificultades para poder aprovecharlas
cuando pasa la tormenta.
LB: Primero: la ignorancia de la existencia o beneficio
de estas acciones para la propia organización. Segun-
do: la falta de promoción interna e involucramiento de
los miembros de la organización para contribuir al bien
común de las acciones planteadas. Tercero: las restric-
ciones fiscales y las trabas gubernamentales, y el ‘sos-
pechosismo’ del gobierno de las organizaciones que
quieren ayudar sin que sean cuestionadas en su gasto
o dispendio. Cuarto: la educación de la familia y de la
población económicamente activa para participar como
individuos. Por último: la misión de la empresa para que
esta cultura esté intrínseca en sus actividades.
LL: Considero que las principales resistencias son las
pymes mexicanas para realizar acciones relacionadas
con responsabilidad social y sustentabilidad, debido a
que cuentan con ciertos recursos limitados, una falta de
información y una constante competencia en cuestiones
de precios con los extranjeros que les impide invertir en
estos campos.
RW: Definitivamente el tiempo, recursos y esfuerzos
que esto conlleva. Si el realizar estas acciones no tiene
un objetivo clave en cuanto a los incentivos o productivi-
dad de la misma organización, las acciones no tendrán la
respuesta necesaria para su implementación.
Ctct: ¿Qué estrategias se tendrían que adoptar para
alcanzar un nivel óptimo en las organizaciones en
materia de responsabilidad social y sustentabilidad?
AM: En el caso de Accenture lo que hemos hecho es en-
tender que el valor de nuestro negocio está en el talento,
mar&abr 2015
es por eso que uno de nuestros valores es el compromi-
so con las generaciones futuras; en ese sentido, sabe-
mos que en la medida que nosotros podamos colaborar
con el desarrollo del talento y la mejor preparación del
mismo, entonces estaremos abonando también al desa-
rrollo de nuestro negocio. Es así como nuestros progra-
mas de ciudadanía corporativa como ‘Habilidades para el
éxito’, ‘Mentorías’, entre otros, están muy orientados a
contribuir con la formación de la gente. Con esto, quiero
decir que en la medida que las empresas tengan cla-
ros sus valores y rijan sus acciones desde ese enfoque,
seguramente podrán tener una más rápida adopción e
implementación de estas prácticas de responsabilidad
social y sustentabilidad.
BI: Si bien, cada caso es único, en esta materia no hay
un ‘hilo negro’ por descubrir, el giro de negocio en el
que se esté compitiendo, marca de forma natural las
principales estrategias a seguir. Creo que el eje central
es la convicción de saber que esta filosofía de trabajo
genera círculos virtuosos que pueden llevarnos a niveles
de productividad y diferenciación que otras empresas no
logran alcanzar nunca.
LB: Algunas ideas que se nos ocurren son:
• Que cada miembro de la organización tenga estos
dos puntos dentro de su descripción de puesto y en
sus objetivos claves de desempeño.
• Que exista una estrategia financiera de la organiza-
ción para etiquetar fondos que se utilicen en estos
rubros.
• La promoción interna consistente y constante de
una cultura sustentable y de participación en la so-
ciedad congruente con las acciones planeadas.
• Promoción del compromiso de la organización en su
mercado competitivo para convertirse en punta de
lanza y benchmark.
LL: Se tendrían que adoptar estrategias relacionadas no
únicamente con crear productos para generar dinero,
sino una estrategia que beneficie todo lo que rodea a
la empresa, como en el caso de Llompart, la sociedad,
trabajadores, proveedores, clientes, el planeta, etc.
RW: Básicamente un correcto plan de incentivos guber-
namentales, apoyo social y preferencia del mercado a
soluciones que claramente tengan dicho objetivo dentro
de sus procesos.
Ctct: Todo lo anterior, ¿de qué manera impacta en
la productividad y en la competitividad actual de las
organizaciones, públicas y privadas mexicanas?
AM: Para el caso de Accenture la fórmula es muy clara:
en la medida que nosotros tenemos talento mejor pre-
parado y formamos parte de un entorno diferenciado por
35
 360° • VERSUS
la calidad de la gente que está en él, nuestra productivi-
dad y competitividad serán de alto desempeño. En ese
sentido, esta cultura de colaboración y de generación de
mejores condiciones para el talento y las empresas, im-
pulsaría el crecimiento de las organizaciones públicas y
privadas.
BI: Fincar el desarrollo de nuestro negocio en el uso de
tecnología ya sea propia o adoptada, su correcta aplica-
ción, y actualización, así como la ejecución de procesos
productivos sustentables sobre los fundamentos de la res-
ponsabilidad social, son la mejor apuesta que un empren-
dedor o empresario de cualquier tamaño puede hacer para
ir en busca de sus objetivos. Esto, en combinación con
altos estándares de calidad y diferenciación en el producto
o servicio ofrecido, son las claves principales del éxito.
LB: La sustentabilidad y la responsabilidad social tienen
un impacto muy importante en las actividades de las em-
presas; desde el punto de vista financiero contribuye en
ahorros significativos en impuestos, energéticos, gastos
e inversiones; desde el punto de vista laboral son pun-
tos a considerar entre los trabajadores, que les generan
sentido de pertenencia, orgullo y elevan su contribución
social a través de la organización.
LL: En cuestiones de productividad, estaríamos frente
a productos que probablemente su precio podría ser
mayor, sin embargo, sería un producto benéfico para la
sociedad y el medio. Crearía una diferenciación como
producto y como empresa, generando un mayor recono-
cimiento y aceptación.
RW: Todo esfuerzo adicional que conlleve realizar una
solución sin un fin específico, afectará la productividad
de una empresa. Por el contrario, si este esfuerzo conlle-
va que la solución tenga una mejor aceptación en el mer-
cado, la productividad será beneficiada por lo que al final
una responsabilidad social es benéfica para todos como
sociedad, y de nosotros también dependería el poder
ayudar a las empresas a implementar dichas soluciones.
Ctct: De igual manera, ¿cuáles considera que serán
las perspectivas en materia de productividad y com-
petitividad para México en los próximos cinco años?
AM: Uno de los principales impulsores de la productivi-
dad y la competitividad, será la capacidad de adoptar y
36
www.revistacontacto.com.mx
Carlos Porraz
hacer real en las empresas el internet industrial de las
cosas, sin embargo, las malas condiciones de apoyo
—especialmente la falta de conocimiento de la tecno-
logía digital— retendrá a muchos países. Los negocios
deben trabajar con los creadores de políticas para im-
plementar los factores necesarios, no sólo para liberar
el espíritu innovador y emprendedor para crear y apli-
car tecnologías digitales ampliamente a través de las
economías, sino para competir con los inversionistas
extranjeros que buscan ubicaciones ideales para sus
operaciones globales.
BI: México está entrando justo ahora en un trascenden-
tal momento de cambios; en los próximos cinco años
veremos nuevos entornos en competitividad global, di-
versas variantes o verticales de negocios que abrirán
muchas puertas hasta ahora desconocidas o que per-
manecían cerradas para la mayoría de empresarios loca-
les. La productividad y competitividad que genere cada
uno será su principal arma para aprovechar al máximo las
oportunidades que están por llegar.
LB: La OCDE, los acuerdos de libre comercio con otros
países, la reciente reforma laboral y los foros de Davos,
están apostando a la productividad de la organización y
de los individuos, que los hagan más competitivos. En
los mercados y en la arena global, México tiene un com-
promiso de productividad que debe alinear a un mejor
salario a compensación variable a través de premios y
repartición de la riqueza por contribuciones en la utilidad
de la empresa.
LL: Cada año que pasa, México avanza en productividad
y competitividad en muchos sectores de la economía,
y es atractivo a inversiones que siguen llegando al país.
Esto significa que el reto será mayor en los próximos
años, sin embargo, México tiene la capacidad y el talen-
to para lograrlo.
RW: Es difícil poder dar una perspectiva totalmente objeti-
va en este aspecto, pero en definitiva se encuentran todas
las condiciones tecnológicas, de cambio organizacional
en la empresa mexicana y algunos cambios estructurales
en materia de reformas gubernamentales para que Mé-
xico pueda tener un lugar privilegiado, aunque en verdad
falta el ingrediente primordial y ese sería la participación
de la sociedad como ingrediente primario.
 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

Carlos Porraz
38
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

Capacitación y sentido de pertenencia

Soportes para la eficiencia, la innovación, la flexibilidad y el desarrollo
Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

U
n ambiente de armonía, donde los empleados aman a la em-
presa en la que laboran y dan su mayor esfuerzo para des-
empeñar su trabajo, es un sueño que se suele atribuir a los
empresarios. Suponiendo que en efecto les interese el ánimo de los
empleados y no simplemente sus resultados, los empresarios deben
preguntarse cómo ganar esa lealtad de la fuerza de trabajo. Al menos
implica que tanto los directivos como los empleados se perciban como
partícipes por igual de la posición de la compañía, del éxito tanto como
de los beneficios obtenidos —buenos sueldos, reparto de utilidades,
mejora de espacios laborales y, en verdad, prestaciones superiores a
las de la ley, según anuncian tantas ofertas de trabajo en periódicos y
letreros en vía pública.
Parte de ese compromiso con el personal implica
proporcionarle conocimientos y herramientas suficien-
tes para enfrentar los retos cotidianos de su función y la
ruda competencia.
Para conocer cómo seis organizaciones advierten la
relación entre la lealtad y la capacitación, un destacado
grupo de expertos comparten sus opiniones respon-
diendo el mismo cuestionario, con el fin de que el lector
pueda contrastar las perspectivas. Ellos son José An-
tonio Gómez, vicepresidente de recursos humanos de
Coca–Cola de México; Jaime Aparicio, director regional
de Easy Taxi; Akemi Kimura, gerente de recursos huma-
nos en Latinoamérica para International Data Corpora-
tion; Gustavo Alfonso Bolio Gómez, director corporativo
de recursos humanos de Las Brisas Hotel Collection;
José E. Valencia M., director general de Llompart; y Ju-
dith Palleiro Nayar, directora general de Cruises Turismo
México (Pullmantur México).
39
 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

Contacto de unión empresarial (Ctct): ¿Qué se en-

tiende por lealtad de los empleados hacia la organi-
zación en la que laboran?
Coca–Cola (CC): Se entiende como la intención de una
persona para permanecer y dar un esfuerzo extra en su or-
ganización. Típicamente, le conocemos como engagement.
Easy Taxi (ET): Que trabajen como si fueran dueños del
proyecto, porque creen en él.
International Data Corporation (IDC): La lealtad entre
los empleados es un valor que ha cambiado con las nue-
vas generaciones. Para los baby boomers como para la
generación ‘X’, demuestran su lealtad hacia la empresa
trabajando largas horas y dedicando su vida al trabajo;
sacrificar tu vida personal no era mal visto. Sin embar-
go, para la generación ‘Y’ la lealtad se entiende como
reciprocidad: “Si la empresa me da lo que busco perso-
nalmente, entonces puedo ser un buen elemento mien-
tras dure esta oportunidad o relación.” La lealtad es una
actitud que difícilmente se encuentra a largo plazo en la
actualidad.
Las Brisas (LB): Que tienen el sentido de pertenencia
bien definido y han logrado alinear sus expectativas de
permanencia con lo que les ofrece la empresa, pues la
propuesta de la misma es congruente con sus valores,
sus necesidades afectivas, materiales y de crecimiento.
La lealtad es un enganche moral de correspondencia
del colaborador con la empresa cuando coinciden en lo
que uno entrega y el otro espera. La lealtad vive en los
valores de la organización y se traduce en integridad y
justicia. Es parte de nuestro código de ética.
Llompart (LL): Se puede entender como la fe o la con-
fianza que los empleados sienten hacia la compañía.
Pullmantur México (PM): El adoptar como propios los
valores, misión y visión de la empresa, lo que lleva a con-
siderarla como patrimonio personal.

Ctct: En los últimos años en México, en términos ge-

nerales, ¿la lealtad de los empleados es fuerte, o por
el contrario, deficiente?
CC: La lealtad (engagement) en México está por arriba
del promedio de otros países (fuente: Workforce insights:
Mexico, Corporate Leadership Council, febrero de 2015).
Los niveles de engagement pueden incrementarse al te-
ner una adecuada propuesta de valor para el empleado
(employee value proposition). Las nuevas generaciones,
como los millennials, por el contrario, sí muestran una
intención de permanencia en un trabajo con elementos
diferentes a los tradicionales o usados por las generacio-
nes anteriores.
Depende mucho de la empresa y de las condiciones
que ofrecen al empleado. Creo que el clima laboral tiene
40
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
Carlos Porraz
Carlos Porraz
Gustavo Alfonso Bolio. Jaime Aparicio.
Carlos Porraz
Los baby boomers y la generación
‘X’ demostraban su lealtad hacia la
empresa trabajando largas horas,
dedicando su vida al trabajo. Para la
generación ‘Y’ la lealtad se entiende
como reciprocidad. Hoy la lealtad
es una actitud que difícilmente se
encuentra a largo plazo.
mar&abr 2015
Carlos Porraz
Carlos Porraz
Judith Palleiro. José Antonio Gómez. Gustavo Alfonso Bolio.
un alto impacto, es decir, si uno transmite al empleado
seguridad y consigue que realmente se involucre con el
objetivo final, la lealtad está implícita; en caso contrario
cuando la empresa no se preocupa por sus empleados
la lealtad es inexistente.
Creo que ya no es tan fuerte el lazo en muchas
empresas, no sólo en México, ocurre en varios países en
empresas grandes, medianas o pequeñas. Pero también
creo que cuando el empleado encuentra lo que le gusta
y conviene, entonces, mientras dure ese sentimiento,
habrá lealtad.
Hoy es fácil medir la lealtad de los colaboradores
en las empresas a través de indicadores como las en-
cuestas de clima laboral, la generación de utilidades
y valor agregado, la reducción de accidentes, ausen-
tismo, rotación e índices de retención. La forma en
que el colaborador recomienda a su empresa a otros
y crea sentido de orgullo y pertenencia, demuestra
que su lealtad está ligada con su gusto por pertene-
cer. Las encuestas como ‘los mejores lugares para
trabajar’ han demostrado que los empleados leales
son más productivos, menos conflictivos, más com-
prometidos y los mejores embajadores de su propia
organización.
Actualmente es fuerte y es un valor que ha ido cre-
ciendo en nuestro país.
En términos generales creo es buena, con áreas de
oportunidad para fortalecerla.
En su opinión, ¿qué factores minan la lealtad
de los empleados?
Los factores pueden variar. Algunos de ellos son:
falta de claridad en planes de desarrollo y carrera; falta
de estabilidad laboral; falta de integridad en los líderes
y/o en la organización; falta de planes robustos de com-
pensación y beneficios. En general, falta de condiciones
que permitan el desarrollo integral de la persona en los
diferentes aspectos de su vida.
41
 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

Salario y entorno laboral, lo cual incluye el no sola-

mente el clima laboral, sino también beneficios especia-
les y ambiente colectivo.
La falta de confianza en su gerente debe ser la pri-
mera. Los empleados generación ‘Y’ necesitan y buscan
a un gerente que sepa lo que hace, que los pueda guiar
y capacitar para el trabajo, y si no lo encuentran simple-
mente se van.
La falta de equidad, la pobre comunicación, la falta
de involucramiento, de beneficios inteligentes y de im-
pacto en toda la familia, y nula tendencia a compartir me-
tas y éxitos. Los colaboradores muchas veces más que
dinero buscan ser parte de la solución, de la propuesta
y ser reconocidos. Cuando no es así, empiezan a mirar
a otros lados.
Factores como no sentirse integrado o respaldado
por la organización o sus directores.
La opacidad en la administración de las empresas, Los empleados deben confiar
la desviación de los valores y la falta de reconocimiento
formal a las aportaciones de los empleados, así como en sus gerentes, que les
escasos programas de desarrollo para los empleados.
puedan aprender, que sean
Se dice que un buen sueldo no es todo lo que
los empleados requieren para ‘ponerse la camise- un ejemplo, antes de tener un
ta’. Entonces, ¿qué otros factores son decisivos para
preservar la lealtad de los empleados? mejor sueldo para ser leales a
Perspectivas de crecimiento y desarrollo individual.
Claridad estratégica en la visión, y que dicha visión sea la empresa. Otros factores son
compartida a todos los niveles. Confianza en los líderes
de la organización, no sólo de la alta dirección, también los beneficios diferenciales que
en los líderes de gente (people managers). Compromi-
so ético de la organización (valores claros, entendidos y puedan tener. Por ejemplo, en
compartidos). Desarrollo del balance de vida, capitalizan-
do las ventajas que actualmente ofrece la tecnología, por IDC, la flexibilidad de horario
ejemplo flextime, home office, entre otras.
Hacerlos sentir parte del proyecto para el cual se es un beneficio que hace que
esté trabajando y de los objetivos generales de la em-
presa. Incentivarlos a proponer y que sus ideas sean to- los empleados valoremos la
madas en cuenta. También es muy importante tener una
estructura flexible de trabajo. Es decir, horarios flexibles, empresa y queramos dar la
posibilidad de trabajar desde la casa, que los procedi-
mientos no sean rígidos y que se adapten de acuerdo ‘milla extra’.
a las necesidades de la empresa. Un buen ambiente
laboral, capacitación y retroalimentación constante son
elementos que sin duda influyen también a la hora de
preservar la lealtad de los empleados.
Los empleados deben confiar en sus gerentes, que
les puedan aprender, que sean un ejemplo, antes de te-
ner un mejor sueldo para ser leales a la empresa. Otros
factores son los beneficios diferenciales que puedan
tener. Por ejemplo, en IDC, la flexibilidad de horario es
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contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
un beneficio que hace que los empleados valoremos la
empresa y queramos dar la ‘milla extra’.
Cuando escuchas atentamente las necesidades y
tratas de satisfacer las mismas en tus posibilidades de
una forma creativa, entonces los factores higiénicos de
motivación se resaltan y hacen que la gente se olvide
de su comodidad y seguridad, y se compromete con el
bien común.
El sueldo es importante, pues este debe poder cu-
brir sus necesidades básicas y algo más, pero aún más
importante es el trato como persona antes que como
trabajador, la confianza o reconocimiento de la empresa
por su trabajo, las condiciones en las que labora, presta-
ciones y la vía abierta de comunicación personal.
Gerentes de primer nivel capaces, empáticos, co-
municativos y honestos involucrando a al personal en
los proyectos y reconociendo el trabajo de cada uno de
ellos. Esto como reflejo de la organización. Sistemas ob-
jetivos de evaluación del desempeño, reconocimiento al
buen desempeño, capacitación para cada función y ha-
cia futuro así como cercanía con los valores personales
del empleado (reconocimiento de la familia).
Entre estos elementos otorgados al empleado,
¿dónde se ubica la capacitación? ¿Es decisiva en la
generación de lealtad hacia la organización?
Es uno de los elementos clave en la creación de una
propuesta de valor para los empleados, así como para
la generación de lealtad. Las acciones en materia de ca-
pacitación y desarrollo, son un mensaje claro y tangible
para los colaboradores de que la organización se com-
promete con su gente, tanto para su crecimiento indivi-
dual como para garantizar el éxito del presente y futuro
de la misma organización.
La capacitación específica del trabajo a desempeñar
es decisiva para que lo empleados entiendan dónde es-
tán trabajando, cuál es la tarea que deben desempeñar,
de qué manera llevarlas a cabo y qué se espera de ellos
laboralmente. Capacitaciones no directamente ligadas
al trabajo, son considerados un beneficio adicional que
tiene un impacto variable dependiendo de las caracterís-
ticas demográficas de los empleados.
Volviendo al tema de la generación ‘Y’, son ellos
quienes buscan aprender nuevas habilidades que les sir-
van además de su vida profesional en la vida personal,
así que la capacitación es importante para generar leal-
tad. Sin embargo no es lo único que puede hacer que los
empleados den todo por la empresa.
La capacitación y entrenamiento son un premio, un
incentivo de reconocimiento y de plan de crecimiento
personal. Genera lealtad y es una excelente herramienta
mar&abr 2015
de retención. En tiempos de crisis, cuando no hay di-
nero para aumentos, la capacitación y el desarrollo de
habilidades que más adelante se pueden convertir en
beneficio económico, agregan valor al capital humano y
rentabilidad a la organización.
La capacitación sí es decisiva. En Llompart se ca-
pacita constantemente, brindando mayores herramien-
tas para mejorar el trabajo y el desempeño profesional
y personal.
La veo como parte fundamental para crear lealtad
de los empleados, pues con ello se saben importantes
para la empresa, que se preocupa por su crecimiento y
preparación profesional y personal.
Hay empresas que evitan capacitar a sus em-
pleados pues temen que su inversión en tiempo y
dinero se vaya con ellos. ¿Hasta qué punto tienen
razón y, de ser así, en dónde se equivocan?
En cualquier inversión hay siempre un riesgo. La
capacitación es una inversión y no un gasto, como mu-
chos piensan. Y en la ecuación de costo de oportunidad,
siempre será más costoso no invertir en el desarrollo de
nuestra gente. Hay diferentes factores que hacen que
este punto sea más válido que nunca: las nuevas gene-
raciones buscan un trabajo que les permita crecer y de-
sarrollarse. El desarrollo tecnológico, las nuevas tenden-
cias, ciclos de vida de producto cada vez más corto y la
competencia, son algunos de los elementos que hacen
imperativo el invertir constantemente en nuestra gente.
Por otra parte, la capacitación y desarrollo no se cir-
cunscriben únicamente a las sesiones formales en un
salón de clases: el 70% del desarrollo de una persona
ocurre en el puesto, haciendo, creando, por lo que es
muy importante buscar opciones, proyectos, rotaciones
de puestos, entre otras, que le permitan a ambos (perso-
na y organización) obtener beneficios inmediatos del de-
sarrollo de nuevas habilidades y conocimientos técnicos.
Los beneficios de un buen plan de desarrollo (a nivel de
organización e individual) siempre serán más grandes
que la inversión realizada. Como ya lo hemos menciona-
do, el desarrollo y la capacitación son parte de los ele-
mentos que generan mayor lealtad entre los empleados.
Se equivocan al pensar así ya que la lealtad va de la
mano con la capacitación, dado que si un empleado no
es bien capacitado al momento de comenzar a trabajar
claramente se desmotivará y esto traerá como conse-
cuencia su deslealtad.
Sí existe ese temor. Para ello es necesario generar
los controles necesarios como políticas de confidencia-
lidad que deben aplicarse para evitar la fuga en la inver-
sión. Por ejemplo, en IDC para inversiones de capacita-
43
 360° • VERSUS www.revistacontacto.com.mx

ción importantes tenemos una acuerdo entre las partes

para permanecer en la empresa mínimo dos años des-
pués de la capacitación.
Cuando la empresa no ha trabajado el sentido de
pertenencia y comprometido a su gente, seguro que se
van a ir con toda la capacitación a la que se le ha in-
vertido. La capacitación tiene beneficio inmediato en la
empresa pues mejora sus procesos, sus servicios y las
capacidades de su gente; además, si se van, incrementa
el valor intelectual de la fuerza laboral disponible en el
mercado. Una empresa siempre será escuela para otros
y será receptora de alguien que trae más conocimientos
y nuevas ideas. Es un ciclo virtuoso.
Es un error pensar así. Sin capacitación, no pueden
realizar un trabajo de calidad. Desde el principio se busca
hacer grupo y generar lealtad recíproca y que la inversión
en capacitación rinda a largo plazo.
Me parece un pensamiento para empresas donde la
competitividad y productividad no son métricas de creci-
miento. Hoy las empresas debemos ser emprendedoras
y, por tanto, invertir en nuestro personal para fortalecer
su crecimiento y el de la empresa misma, creando los
espacios y elementos que nos permitan conservar la
lealtad de los empleados.

Ante recursos limitados para capacitar a todo

el personal, ¿qué áreas de la organización debieran
capacitarse primero y con qué objetivos?
Depende de cada organización. Sin embargo, hay
dos aspectos que son fundamentales: hay que ser exce-
lentes en las capacidades (capabilities) que se han iden- La capacitación es un premio, un incentivo
tificado como ventaja competitiva de la organización; y
hay que tener líderes de gente (people leaders) que per- de reconocimiento y una muestra del
mitan generar y transmitir una visión estratégica, inspirar
a la organización y construir la siguiente generación de lí- compromiso con el crecimiento personal.
deres. La inversión en desarrollo de capabilities y people
leaders deberían ser la base de los planes de desarrollo Genera lealtad y es una excelente
y capacitación.
En Coca–Cola de México, a través de Coca–Cola Uni- herramienta de retención. En tiempos
versity, tenemos programas enfocados para el desarro-
llo de capacidades de liderazgo para nuestros asociados. de crisis, cuando no hay dinero para
Ante recursos limitados, aprovechamos la ventaja que
ofrece la tecnología y el e–learning, donde hay una currí- aumentos, la capacitación y el desarrollo de
cula disponible a través de Coca–Cola University, la cual
se encuentra disponible y abierta para todos los asocia- habilidades, que más adelante se pueden
dos, de todos los niveles, así como de todas las áreas de
la compañía. convertir en beneficio económico, agregan
Considero que todas las áreas deben capacitarse pri-
meramente con lineamientos generales de la empresa y valor al capital humano y rentabilidad a la
luego con las especificaciones del puesto que va a ocu-
par, lo cual no conlleva una inversión económica sino de organización.
44
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

45
 360° • VERSUS
tiempo. Por otro lado, capacitar a los líderes de área para
ofrecerles claridad sobre lo que se espera de su área
ayuda a que ellos le transmitan lo mismo al resto de los
miembros de su equipo.
En nuestra empresa en particular, el área cuya capaci-
tación ofrece el mayor impacto es el de operaciones, ya
que es la columna vertebral de nuestro negocio. Por lo
tanto, si se trata de optimizar recursos no económicos,
la recomendación es identificar el área con mayor impac-
to en el bottom line de la empresa y garantizar que ellos
estén bien capacitados.
Es importante identificar a los empleados con po-
tencial que pueden aspirar a los programas de sucesión.
Serían las beneficiadas ante una situación de recursos
limitados, sin embargo, las áreas de recursos humanos
debemos buscar formas creativas para alcanzar los en-
trenamientos necesarios a todo el personal.
En las habilidades y conocimientos que contribuyan
a que se cumpla el plan de negocios de la empresa y
la ayude a crecer en su pronóstico de penetración de
mercado.
Como empresa de marroquinería (manufacturera de
artículos de piel), la producción es la primer área a capa-
citar, ya que la calidad de los productos manufacturados
es un factor que distingue a la empresa.
46
www.revistacontacto.com.mx
Carlos Porraz
Las áreas gerenciales, quienes transmitan al per-
sonal a su cargo la experiencia, conocimiento y sean
ellos mismos los que compartan el conocimiento con
su personal.
En materias de generación de la lealtad y capaci-
tación de los empleados, ¿cuál es la posición ideal de la
alta dirección y qué acciones debiera llevar a cabo para
la promoción de estos aspectos organizacionales?
Uno de los principales puntos de la alta dirección
debiera ser el promover, a todos los niveles de la organi-
zación, un proceso que asegure que existen las conver-
saciones de desarrollo de la gente, en donde el accoun-
tability de las acciones de desarrollo sea claro entre el
people manager y el empleado. El proceso debe abarcar
a todas las personas de la organización y existir un segui-
miento de cada uno de los compromisos.
En Coca–Cola de México, en el Sistema Coca–Cola
desde hace 20 años contamos con el Centro de Desa-
rrollo del Sistema Coca–Cola (Cedesko), el cual garantiza
que todas las prioridades estratégicas de la organización
se traduzcan en programas de capacitación para todos
los asociados del nivel operativo, manufactura, gerencial
y ejecutivo de todas las empresas que forman parte del
Sistema Coca–Cola.
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
Coca–Cola cree en la capacitación y extiende el com-
promiso de la cadena de valor, a través de las funciones
realizadas por Cedesko para capacitar a socios comercia-
les y microempresarios.
: La alta dirección debe tener contacto con todas las
áreas y puestos de la empresa, tener juntas periódicas
con ellos para escuchar sus opiniones, creando así una
cultura más cercana y generar que la gente sienta que
realmente es valorada y tomada en cuenta. Por otro lado,
es importante que establezca desde un inicio procesos
y canales de capacitación para ser ejecutados por cada
área funcional y por recursos humanos si la estructura
de la empresa lo permite.
La alta dirección debe enfocarse en el recurso humano
para crecer y lograr los objetivos del negocio. En momentos
difíciles, la capacitación sigue siendo la mejor arma para ser
vigentes. Una cosa lleva a otra, así que el personal que tiene
la confianza en lo que hace, que sabe cómo lo hace y en
dónde está y hacia dónde va, será leal a la empresa.
La alta dirección debe creer en la capacitación y
desarrollo de su personal y clasificarlo para que éste
sea clave en su crecimiento de corto y mediano plazo.
Debe definir un presupuesto de capacitación y promo-
ver en todos sus medios internos y externos que cree
en esta filosofía. Debe reclutar a sus nuevas genera-
ciones con la promesa confirmada de que se invertirá
en ellos.
Mantener la buena relación en todos los aspectos y
la congruencia. La principal acción es actuar con el ejem-
plo y la constante comunicación.
Promover y ser partícipe de los programas y proce-
sos de capacitación, a modo de convertirse en multipli-
cador de los mismos, llevándolos a todos los niveles de
la organización y, más importante aún, crear un apartado
presupuestal para estos fines.
En su experiencia, ¿de qué manera repercuten
la lealtad y la capacitación al enfrentar la competen-
cia en el mercado?
Los empleados que están comprometidos están dis-
puestos a dar un esfuerzo mayor que aquellos que no lo
están (fuente: Workforce insights: Mexico, Corporate Lea-
dership Council, febrero de 2015); dicho diferencial en es-
fuerzo se ve reflejado en un mayor compromiso por generar
eficiencias, ideas innovadoras, mayor velocidad para ejecu-
tar en el mercado, mayor colaboración entre los empleados
y finalmente, un incremento en le deseo de permanecer en
la organización. El incrementar las oportunidades de capa-
citación y desarrollo en los colaboradores, genera un círculo
virtuoso de lealtad, crecimiento y mejor desempeño soste-
nido en la organización.
mar&abr 2015
Es un aspecto fundamental ya que es un plus para
poder competir. La buena reputación de la empresa en
el mercado hace que otros elementos como el salario
pierdan relevancia; hay muchas personas que priorizan
ambiente laboral antes que salario. Por otro lado, reto-
mando el tema de no pensar en la capacitación como
un costo perdido ante la posibilidad de perder un recur-
so, una buena capacitación y ambiente laboral, ayudan
a protegerse ante la competencia no desde el punto de
vista comercial sino de competencia por recursos huma-
nos, ya que si los empleados están satisfechos se mini-
miza el riesgo de perderlos.
Para enfrentar a la competencia, lo mejor es tener
primero un equipo leal a la marca, a la empresa y a sus
directivos. La capacitación es importante, pero la lealtad
hace que la organización se mueva.
De manera absoluta. La capacitación y la lealtad van
de la mano con la productividad y la diferenciación de
mis competidores más directos.
En una compañía manufacturera como Llompart, donde
gran parte del proceso continua siendo artesanal, tiene mu-
cho valor el quién lo hace. Si una persona no tiene una ca-
pacitación constante, las habilidades se van perdiendo, por
consiguiente el producto podría verse afectado. Nuestras
manos trabajadoras y el arte depositado en cada producto
es lo que distingue a la compañía. De no ser cuidado ningún
aspecto, la lealtad de nuestro cliente sería la que en realidad
se perdería, por consiguiente la nuestra.
Nuestra gente enfrenta los retos y objetivos como
asuntos personales, pues de lograrlos sabe que vendrán
mejoras salariales, crecimiento organizacional y promo-
ciones.
Consideraciones finales
Sin duda es un reto construir un programa de ca-
pacitación estándar y asegurarse que el ambiente se
mantenga positivo ante diferentes personalidades,
culturas, etc. Sin embargo, hacer un esfuerzo cons-
ciente por formar y mantener un equipo de trabajo
sólido tiene un impacto muy positivo en las opera-
ciones de las empresas a largo plazo, ya que la gente
se adueña de sus procesos y áreas y tienen un mejor
desempeño. Recomendamos invertir tiempo en este
tema tan valioso.
Los recursos humanos deben analizar cuáles son
los motivadores que a las generaciones actuales los
mueven para conseguir la lealtad que la alta dirección
busca.
La verdadera lealtad no es algo con lo que uno nace,
es voluntaria y se adquiere con el tiempo. Es un compro-
miso pleno por una causa.
47
 PUBLIRREPORTAJE www.revistacontacto.com.mx

Cesvi México
Primera empresa certificada en ISO 39001:2012
Héctor Jesús Gutiérrez Cruz

E l pasado noviembre de 2014, el Centro de Experimen-

tación y Seguridad Vial (Cesvi Mexico) se convirtió en la
primera organización en recibir en nuestro país el certificado
de cumplimiento de la norma ISO 39001:2012, estándar in-
ternacional de requisitos para desarrollar y aplicar un sistema
de gestión de la seguridad vial (SGSV) en organizaciones que
interactúan con el sistema vial, con el fin de reducir las muer-
tes y heridas graves derivadas de los accidentes de tránsito.

Carlos Porraz
En la ceremonia de entrega del certificado se encontra-
ron Ricardo Escamilla Ruiz, presidente del consejo de ad-
ministración de Cesvi México; José Valente Aguilar Zínzer,
director general de protección y medicina preventiva del
transporte de la Secretaría de Comunicaciones y Transpor-
tes (SCT); Jesús Pablo Mercado Díaz, director de normati- José Valente Aguilar Zínzer, director general de protección y medicina
preventiva del transporte de la SCT.
vidad de la dirección general de autotransporte federal de
la SCT; Ángel Martínez Álvarez, director general de Cesvi
México; Miguel Guzmán Negrete, subdirector de seguridad
vial de Cesvi México; Christopher Koci, vicepresidente de
Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA) Americas; y
Sergio Garza, director general de LRQA en México.

Carlos Porraz
Por una mejor cultura vial
Ángel Martínez dio la bienvenida y señaló que las cifras de
accidentes viales en nuestro país son alarmantes, razón
por la que Cesvi ha impulsado proyectos de seguridad y
prevención como el observatorio vial. Martínez añadió que
con la certificación en el cumplimiento de la norma ISO Christopher Koci, vicepresidente de Lloyd’s Register Quality Assurance
(LRQA) Americas y Ricardo Escamilla Ruiz, presidente del consejo de admi-
39001:2012 podrá hablarse de un antes y un después en el nistración de Cesvi México.

Implementación de la norma

Como empresa promotora de la seguri-
dad vial, el Centro de Experimentación
y Seguridad Vial (Cesvi Mexico) deci-
dió implementar la norma ISO 39001
en 2013, según comenta Damaris Ro-
mero, gerente de calidad y proyectos
para Cesvi México.
De acuerdo con Romero, todo co-
menzó con el genuino compromiso
de la alta dirección y del personal
involucrado en el proyecto de la cer-
48
tificación. Con su respaldo, tuvieron
a su favor los recursos materiales,
financieros y de recursos humanos.
De esta manera desarrollaron dos
sistemas para el cumplimiento de la
norma: uno para administración de
flotilla y el otro para administración
de ruta.
Para Damaris, el impacto de la
aplicación de la norma en Cesvi ha
sido positivo: “El índice de siniestra-
lidad ha disminuido, además de que
la identificación de la causa raíz de
incidentes y accidentes nos ha permi-
tido mejorar nuestros procesos y to-
mar acciones correctivas oportunas.
Vamos a implementar más sistemas,
más acciones y más campañas de se-
guridad, de inspección físico–mecá-
nica de los vehículos para garantizar
tanto la competencia de los vehículos
como de los conductores.”
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

49
 PUBLIRREPORTAJE
Punta de lanza
En entrevista con Ángel Martínez Álvarez, director general
de Cesvi México, afirmó que el interés en la implementación
de la norma ISO 39001 naturalmente obedece a un interés
de rentabilidad, pero no se puede negar el interés social ya
que se trata de “una norma que va a salvar vidas”.
Por su parte, Miguel Guzmán Negrete, subdirector de
seguridad vial de Cesvi México, señaló que “esta norma
va dirigida a todas las organizaciones que interactúen con
el sistema vial y que estén interesadas en la reducción de
accidentes, de lesionados, de muertos”.
Cesvi México ha sido la primera empresa certificada en
nuestro país bajo la norma ISO 39001. Al respecto Mar-
tínez Álvarez comenta orgulloso: “Es un reconocimiento a
ámbito de seguridad vial dentro del autotransporte de carga
y pasaje en México, debido a la disponibilidad de las mejo-
res prácticas y procedimientos en materia de seguridad vial
que cualquier empresa de autotransporte decida adoptar.
Posteriormente, Sergio Garza narró que en enero de
2013 LRQA comenzó a trabajar en la certificación de
esta norma, y dijo que en su organización han entrega-
do una gran cantidad de certificaciones de diversas nor-
mas, pero “la que estamos presenciando el día de hoy
tiene un especial impacto social y económico, aparte de
ser cuantificable. Los sistemas de seguridad vial son una
responsabilidad compartida que no nos excluye de las
obligaciones de cumplir la ley. ISO 39001 es una herra-
mienta muy útil para empezar a sentar bases hacia una
reducción en los siniestros, a reducir muertes y lesiones,
y encaminarnos a una mejora en la cultura vial”.
De esta manera cedió la palabra a Christopher Koci,
quien apuntó que para LRQA ha sido una gran oportu-
nidad el asociarse con una gran compañía como lo es
Cesvi, pues en un esfuerzo conjunto buscan incrementar
la seguridad vial. “Algo que nos une a Cesvi es que com-
partimos valores, como el cuidado en lo que hacemos,
y que compartimos conocimientos y experiencia. Cree-
mos firmemente que la vida es lo más importante, y es-
Alineados a un objetivo común
“La norma ISO 39001 es importante porque retribuye direc-
tamente a la sociedad, ya que provee a las organizaciones
de herramientas enfocadas en la seguridad de sus emplea-
dos, y a través de sus procedimientos y sistemas de gestión
previenen las muertes en accidentes viales”, afirma en en-
trevista Christopher Koci, vicepresidente de Lloyd’s Register
Quality Assurance (LRQA) Americas.
Para lograr tan alto cometido, la norma se concentra en
involucrar tanto a la alta dirección, la gerencia y a los líderes
de la organización bajo el mismo objetivo, pues esta nor-
50
www.revistacontacto.com.mx
la labor y al trabajo que se viene haciendo. Es importante
que haya una empresa que sea punta de lanza, porque
detrás vendrán las demás.”
La certificación trae consigo nuevos planes a futuro:
“Actualmente la certificación tiene un alcance limitado,
pero a lo largo del tiempo vamos a ampliar el alcance de
esta norma. Queremos implementarla en nuestra sede en
Guadalajara. Y además queremos invitar a empresas gran-
des a que entren a la certificación de la ISO 39001, que
les dará mayores beneficios y controles. Es un beneficio
para todos. Nosotros estamos a disposición de las distintas
empresas e instituciones para colaborar con ellos”, con-
cluyó Martínez.
tamos seguros que el estándar ISO 39001 nos permitirá
compartir esta apreciación con la sociedad.”
A continuación, Ricardo Escamilla recibió el certifica-
do de manos de Christopher Koci: “Este éxito es uno
más de muchos que se han logrado en estos 17 años de
vida en Cesvi, y estamos muy orgullosos de recibir esta
certificación.” Agradeció el esfuerzo de todos los que
hicieron el logro posible y subrayó que es gratificante
que esta normatividad esté en marcha a fin de reducir el
número de accidentes viales.
Carlos Porraz
Ángel Martínez Álvarez, director general de Cesvi México.
ma pone en su lugar los procedimientos, de manera que
los líderes y gerentes puedan implementarla, monitorearla
y gestionarla.
“La capacitación es importante. Desde luego que se
trata de utilizar el cinturón de seguridad, respetar los re-
Carlos Porraz
glamentos viales, y lo que hacemos regularmente, pero se
trata de que los empleados cuenten con el respaldo de su
empresa, que se les transmitan los valores de una cultura
de mejora, de modo que aún fuera del trabajo pongan en
práctica estos principios”, asevera Koci.
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

51
 Clase Mundial www.revistacontacto.com.mx

Principios, leyes, observación, deducción,

razonamiento
Sobre los pasos de una “ciencia de la calidad”, en
entrevista con Raúl Rodríguez Escobar
Luis López Rosales
52
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260
H
ay quien extiende en el pasado la historia de la calidad a tiempos pre-
históricos, lo que desde luego es un despropósito, un capricho. Más ra-
zonable parece forzar las consideraciones del origen a la legislación de Ham-
murabi. Con mayor sensatez algunos aluden como principio de la calidad la
administración científica del taylorismo, y unos más prefieren arrancar una
cadena, ya entrado el siglo XX, que incluye los nombres de Edwards, Shewart,
Deming, Ishikawa, entre los más famosos.
En ese afán por narrar la trayecto-
ria de una noción se topa uno con el
muy ramificado surtido de corrientes
de la calidad, lo mismo las que tienen
un carácter marcadamente ideológi-
co que aquellas con mayor énfasis en
la técnica. Hablamos de un conjunto
que ha llenado anaqueles con libros,
manuales, guías, documentos, en fin.
Incluso los expertos suelen discrimi-
nar para volverse especialistas de
una aplicación, una norma, etcétera.
No obstante, los últimos 15 años
han acusado un desgaste de la idea
de la calidad, en gran medida por
la laxitud y banalidad con la que se
llegó a hablar del universo de la ca-
lidad, la mil y una virtudes de cer-
tificarse, de documentar incluso la
forma de marcar el teléfono (parece,
pero no es exageración), al grado in-
cluso que los gobiernos estatal y fe-
deral de Vicente Fox abanderaron la
calidad y sus instrumentos para dar
consistencia a su ocurrencia de lle-
var una administración empresarial
como forma de gobierno.
El tiempo ha pasado. La calidad y
sus multiplicadas herramientas, a pe-
sar de excesos y dislates, han servido
a infinidad de organizaciones para
darles impulso cuando se han aplicado
correctamente hasta ponerlas como
líderes de su sector, si bien ya no es fá-
cil creer en los nuevos gurús. La moda
fue acallada por su propio desenfre-
no. Algunos ‘calidólogos’ se retiraron,
otros se recluyeron en las universida-
des, unos más derivaron en especia-
listas de tecnologías. Quedaron en la
labor de estudiar y aplicar la calidad en
campo con seriedad unos pocos. Y por
supuesto, lo metódico prima como se-
llo, he ahí las normas ISO, respetadas,
eficaces si se busca con ellas fortalecer
una cultura, no un diploma.
Raúl Rodríguez Escobar se presen-
ta como “consultor en la ciencia de la
calidad”. Su trayectoria es larga y ex-
perimentada. Él fundamenta su cien-
cia en la compilación y análisis de más
de 500 herramientas (técnicas, guías,
normas, etc.) y la ve como la base de
los negocios y la rentabilidad. Oírlo
hablar es sorprenderse un poco de la
vehemencia que uno creía ya olvidada
para estos temas. Por eso optamos por
entrevistarlo. También, a partir de la
siguiente edición, habrá de colaborar
con artículos que dirán más sobre su
ciencia. Nuestros lectores, necesaria-
mente enterados de la historia de la
calidad pues Contacto ha dado cuenta
de ella, habrán de juzgar.
—La trayectoria de la calidad como
nombre genérico para designar un mo-
vimiento o tendencia de ideas y acciones
en favor de la mejora de los procesos de
trabajo, la fabricación de productos y la
ejecución de los servicios, ha cambiado
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propone que hoy que sea concebida un
ciencia de la calidad, ¿en qué consiste?
—Hablar de la ciencia de la calidad
implica la existencia en estos momen-
tos de alrededor de 500 tecnologías
comprobadas que se están aplicando
con mucho éxito en todas las ramas
económicas y gubernamentales a nivel
mundial, con todo el rigor metodoló-
gico de cualquier ciencia. La calidad a
nivel de ciencia también consiste en
que ya no son modas de gestión sino
la respuesta correcta y permanente
en tecnologías y metodologías espe-
cíficas, por ejemplo para la norma ISO
9001, y que es eso, una norma univer-
sal en materia de sistemas de la calidad
en general, aplicable para cualquier or-
ganización de manufactura, servicios,
comercio y gestión gubernamental.
A nivel de modelos de la calidad y
la competitividad, la ciencia de la cali-
dad y sus tecnologías también son la
respuesta correcta y permanente de
la aplicación de cada uno de los pro-
pios criterios de dichos modelos, que
ya prácticamente todos los países del
mundo apoyan, promueven su utili-
zación como ejemplo de la correcta
administración de las organizaciones
públicas y privadas.
De lo anterior se entiende que cuan-
do las tecnologías y metodologías son
54
reunidas, utilizadas y generan resultados
esperados a nivel mundial, adquieren el
nivel de sustancia y fortaleza, es decir,
que son los propios usuarios quienes las
reconocen como la respuesta correcta
y metodológica a la razón de ser de la
calidad, de enfocar a una organización
a satisfacer totalmente y superar las ex-
pectativas y necesidades del cliente. Es
ciencia porque con su correcta aplicación
sí da los resultados esperados. Es ciencia
porque se ofrece como materia oficial en
muchas licenciaturas, y ya también em-
piezan a ofrecerse a en muchos países
licenciaturas e ingeniería en calidad, con
especializaciones en manufactura, servi-
cio y comercio.
—En el día a día, tres elementos princi-
pales de la calidad han sido la medición
(técnicas de recabación de datos, índices o
indicadores de desempeño, encuestas de
satisfacción, etc.), la documentación de los
procesos (que encontró su mejor forma-
lización en la normalización) y el ciclo de
mejora (Deming). ¿Cuánto se ha compleji-
zado la ruta cotidiana de la calidad en la
ciencia de la calidad que usted enarbola?
—Las tecnologías utilizadas correc-
tamente y en constante evolución, por
definición buscan en sí los mismos prin-
cipios de eficacia y eficiencia, que estén
al nivel de la materia que conforma la
cultura organizacional; por lo tanto, cada
www.revistacontacto.com.mx
vez son más concretas, robustas, sim-
ples, fáciles de explicar y aprender; cada
vez más productivas, cada vez de menor
costo de implantación y utilización, y
cada vez con diseños capaces de mejora
en las organizaciones.
Sus buenos resultados y beneficios
incuestionables implican que primero
se seleccionen las más adecuadas para
cada organización para dimensionar-
las y diseñarlas lo más eficaz, eficiente y
culturalmente. Es decir, siguiendo la ruta
adecuada, es posible para cada caso ele-
gir las más correctas, idóneas y precisas
para maximizar su capacidad de generar
resultados, con un buen balance costo–
beneficio, integral a nivel de la cadena de
valor, los procesos de la organización y la
pirámide organizacional.
—Casi como eslogan se tomaron dos
frases en los últimos años para repetirlas
como aspiración de toda acción de la cali-
dad: la mejora continua y la clase mundial.
¿Usted está de acuerdo? ¿Cómo se conju-
gan estos dos objetivos, o mejor aún: qué
significa cada uno y de qué dependen?
—La mejora continua es lo que per-
mite en el tiempo que se sincronice la
evolución de las expectativas y necesi-
dades del mercado con su respuesta,
que son los productos y los servicios
que las satisfacen y superan. La me-
jora continua es ventaja competitiva
cuando es propuesta y concretizada
en las empresas en mejores productos,
servicios, procesos, recursos y siste-
mas. La mejora continua es exigencia
del mercado y los clientes (personas y
organizaciones) dado que es la dinámi-
ca evolutiva de querer más y mejores
satisfactores y elevar en sí el nivel y la
calidad de vida de la ciudadanía.
La clase mundial es el nivel más
maduro de aplicación en una organi-
zación de las tecnologías de la ciencia
de la calidad, y lo constituye el grupo
más evolucionado en su administra-
ción, con mejores resultados integrales
en cualquier sector privado y público.
En la clase mundial se encuentra el top
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

de las empresas: el ranking de las diez o

cinco o tres mejores empresas, depen-
diendo del número de empresas del
sector, e inclusive la mejor empresa, la
realmente líder, o best in class.

—El mercado de la calidad —como todo

mercado— desarrolló de los ochenta
a nuestros días una multiplicidad de
productos: sistemas, métodos, metodo-
logías, técnicas, guías, certificaciones,
asesorías, consultorías, cursos, talleres,
concursos y premios, softwares, termino-
logías, etcétera. En su experiencia, ¿qué
ha quedado de todo ello, cómo saber
qué funciona, cómo se establece una
mirada sistémica que pueda echar mano

de lo mejor de cada campo?
—Por supuesto que en términos de
la ciencia de la calidad sus tecnologías
cumplen y se validan, porque realizan
como metodologías el proceso admi-
nistrativo de planeación, organización,
ejecución, dirección y control. Todas
cumplen con conocer para medir; me-
dir para controlar y controlar para mejo-
rar. Todas generan un valor creado real
en productos y servicios, y para admi-
nistrar correctamente a la organización.
Y cuando son aplicadas, y se les aplica a
toda su capacidad, pues se les saca todo
el jugo, logran la mejor eficacia y efi-
ciencia, provocan el mejor nivel cultural
en los procesos, recursos y sistemas.
Todas han tenido ciclos de mejora,
se han actualizado, se han reducido
sus costos para diseño, implantación y
utilización, además, son de uso global.
Para el éxito individual y grupal de las
tecnologías, se debe concebir y diseñar
un modelo de gestión por calidad, un
modelo de calidad en y para los nego-
cios. Se debe correlacionar y garantizar
que las tecnologías en una causalidad
directa satisfagan realmente las nece-
sidades y expectativas de los grupos
de interés: clientes, accionistas, gobier-
no, proveedores, etcétera.
También el éxito depende de mane-
ra considerable de qué tanto se han de-
terminado a profundidad las variables
Carlos Porraz
críticas, causas raíz de real cumplimien- También el éxito depende de
to de la satisfacción para esos grupos de
interés en lo individual y en lo colectivo. manera considerable de qué
Otra variable a considerar es el ci-
clo económico del sector en que está tanto se han determinado
circunscrita la organización, para estar
conscientes y planear la mejora conti- a profundidad las variables
nua integral adecuada y que se sincro-
nice a la empresa con la dinámica de críticas, causas raíz del real
cada mercado objetivo; es decir, en el
tiempo determinando estratégicamen- cumplimiento de la satisfacción
te: cuándo y cuántos ciclos de mejora
continua, y de qué nivel son los saltos para los grupos de interés en lo
de evolución concreta necesarios a rea-
lizar en productos, servicios, procesos, individual y en lo colectivo.
recursos y sistemas de la organización.
—Un primer desencanto de los usuarios
de dichos productos de la calidad pro-
vino del exceso burocrático; después,
de la falta de resultados más allá de un
diploma o un premio; tercero, de la alta
improvisación de gran cantidad de ase-
sores y consultores; finalmente, de los al-
tos costos y el bajo retorno de inversión
en calidad. Una propuesta como la suya
—la ciencia de la calidad—, qué puede
responder a esos reparos.
55
 Clase Mundial
—Es cierto que en muchas ocasio-
nes la inversión y expectativas de me-
jores resultados no estuvieron acordes
con el resultado final, y más importan-
te, con el resultado prometido y com-
prometido con los grupos de interés
de cada organización. Sin embargo,
también es cierto que los muchísimos
casos de éxito en todo el mundo de las
mejores empresas micro, pequeñas,
medianas, grandes y las globalizadas y
de gran importancia en sus países y a
nivel global, son innegables. Ese éxito
se soporta porque desarrollaron una
planeación responsable y causal de su
administración basada en las mejores
tecnologías y prácticas, que en conjun-
to está plasmada y expresada en un
modelo de administración por calidad
para hacer negocios. En concreto, pla-
near para hacer muy buenos negocios.
No hay mejor validador y justifi-
cador para una organización privada
que hacer grandes negocios en una
relación ganar–ganar. Con el logro va-
lidado por la alta satisfacción de sus
clientes. O bien, para una organización
pública, con la satisfacción de las ne-
cesidades sociales de la ciudadanía. La
diferencia ha sido cuando se definie-
ron explícitamente, con datos, cifras y
metas concretas en el tiempo, los re-
sultados de negocio o los resultados
de gobierno eficaz a una ciudadanía,
pero sólo en función de un panorama
genérico de mejorar contra el pasado,
sin referenciar contra datos históricos,
ciclos económicos, o políticos y socia-
les para organismos públicos; sin ben-
chmarking nacional e internacional ni
fundados en tendencias mundiales de
resultados e innovación.
¿En función de qué se planteó el ob-
jetivo de “entrarle a la calidad”? ¿Para
certificarse, para ganar un reconoci-
miento, o porque es un requisito de con-
trato el tener un sistema de la calidad, o
porque es un requisito para concursar
en una licitación? ¿O por el contrario,
independientemente de que alguno o
varios de los anteriores se lograron, el
56
objetivo principal fue ir a la sustancia, a
la causa raíz, al espíritu de la organiza-
ción, hacer grandes negocios en el caso
de la empresa privada, satisfaciendo a
sus clientes con productos y servicios
concretos, o responder eficazmente a
las necesidades de la ciudadanía en el
caso de los organismos públicos?
Porque en cómo se venda el con-
cepto de la calidad culturalmente a
una organización, así es como será
toda la historia de la gestión por cali-
dad en una entidad privada o pública.
—Los actores de la calidad (asesores,
consultores, certificadores, evaluadores,
líderes de proyecto, empresarios conven-
cidos, capacitadores, etc.) tuvieron un
lugar común del cual poquísimos pudie-
ron desmarcarse: se adhirieron a alguna
corriente de la calidad. El mundo de la
calidad era escaso en naciones. Dicho
de otra manera: los actores de la calidad,
incluso las universidades y colegios técni-
cos que lentamente fueron integrándola
en su currícula, son poco eficaces para
generar conocimiento, entendido como
generación de nuevas aplicaciones, in-
novación en procedimientos, sistemati-
zación de lo ya conocido y probado, en
fin. Usted ha compilado una muy amplia
gama de herramientas, quinientas. ¿Qué
criterio ha seguido, cómo trabaja con ese
inmenso material? ¿Qué garantiza que
no junte aceite con agua?
—Tenemos que partir de que la cien-
cia de la calidad es mi vocación profesio-
nal. Trabajar en lo que a uno le gusta es
muy importante y a mí en lo personal no
sólo me gusta, me encanta la ciencia de
la calidad. Metodológicamente, con una
trayectoria de más de 30 años en este
tema, en mi caso me permite ir adquirien-
do el conocimiento suficiente y necesario
en este tema el esmerarme cada año en
tener la versión anual de todos los mode-
los de los premios de calidad y competiti-
vidad del mundo, además de cuento con
todas las versiones de la norma ISO 9000,
y lo más posible de la literatura mundial
en estos temas desde los años 80, que in-
www.revistacontacto.com.mx
clusive en algunos casos implicó solicitar
los documentos físicos a los organismos
mundiales correspondientes, esperan-
do meses a que llegarán a mis manos…
Ahora es mucho más fácil y económico,
con internet y las compras en línea.
He sido muy cuidadoso en reunir,
compilar y ordenar todo ese material.
Seguir líneas de evolución por capítulo o
apartado o criterio de los modelos de la
calidad y la competitividad, de la norma-
tividad ISO en su amplia gama, etcétera.
También haber segmentado en tecno-
logías con base en sectores económicos
como son manufactura, servicios y co-
mercio. Y para el sector gubernamental.
De hecho, mi compilación es el fun-
damento metodológico de una elabo-
ración propia de un manual ejecutivo
de estas alrededor de 500 mejores y
más importantes tecnologías de la
ciencia de la calidad a nivel mundial,
desde la revolución industrial hasta la
fecha. Son mi acervo tecnológico para
asesorar a empresas.
—¿Podría relatarnos de manera breve
cuáles han sido en su carrera las expe-
riencias que han delineado su trayecto-
ria hasta llegar a su actual propuesta de
ciencia de la calidad?
—En épocas de estudio de la carrera
de ingeniería industrial, al cursar la ma-
teria de la calidad y el tener un notable
profesor que recién regresaba de trabajar
en Japón, en una planta manufacturera y
que aplicaba lo máximo en los ochenta,
que eran los círculos de calidad… Él lo-
gró que una empresa mexicana aceptara
acoger nuestras prácticas de campo de la
materia haciendo un círculo de calidad,
que en esas épocas era algo muy nove-
doso. Me marcó de por vida, me di cuen-
ta que en México podemos hacer tan
bien como en cualquier parte del mun-
do; eso ha marcado toda mi trayectoria
profesional. De ahí mi tesis profesional
con el título de Administración de círculos
de calidad en México.
En lo laboral, desde ser un inspector
de calidad en un tercer turno en una
contacto DE UNIÓN EMPRESARIAL 260 mar&abr 2015

planta química, hasta evaluador del Pre-

mio Nacional de Calidad y del Premio
Nacional de Exportación por muchos
años en la década de los noventa, así
como presidente de la comisión nacio-
nal de calidad y enlace con los Premios
Nacionales y Estatales de la Canacintra
[Cámara Nacional de la Industria de la
Transformación]. Después me hice ase-
sor de empresas y tengo la inmensa sa-
tisfacción de haber ganado con algunos
de mis clientes empresariales —como
su asesor— el Premio Nacional de Ca-
lidad y el Premio Nacional de Exporta-
ción. Todo eso me permite hablar con
conocimientos, experiencia, resultados
y trayectoria, de mi capacidad para apli-
car la ciencia de la calidad.

—¿Qué papel juegan hoy las nuevas pre-

ocupaciones para la calidad? Es decir, ¿la
calidad está sometida o somete temas
como la responsabilidad social, la sus-
tentabilidad, la investigación y el desa-
rrollo, etcétera?
—La calidad es y será la respuesta
directa a los nuevos requerimientos y
paradigmas para satisfacer necesida-
des de las organizaciones, de sus clien-
tes y de los ciudadanos. Por lo tanto,
integrar en un modelo organizacional
de gestión/administración por calidad
los nuevos requisitos para la obten-
ción de excelentes resultados, como
entrada, implica integrar y desarrollar
nuevas tecnologías para las nuevas
necesidades, continuar mejorando los
resultados, seguir en busca de la alta
satisfacción, cada vez más integral de
los clientes y ciudadanos.
De los nuevos alcances de la ciencia
de la calidad está emergiendo la con-
cepción de la calidad como sustento
nacional, y en consecuencia la calidad
de los sectores que conforman una na-
ción. Dado que la realidad de las organi-
zaciones está incluida en la dinámica de
los países, y como están estructurados
en Estado—gobierno y Estado—socie-
dad civil, operativamente segmentado
en sectores público y privado que inte-
ractúan diariamente entre sí, el trabajo Mi compilación es el
en equipo y sinergia construyen los
resultados de una nación. Si queremos fundamento metodológico
hablar de un México altamente compe-
titivo, de clase mundial, que México sea de una elaboración propia
una potencia mundial, nos obliga a apli-
car la ciencia de la calidad. de un manual ejecutivo de
—En líneas generales, ¿cuáles son los pila- estas alrededor de 500
res que soportan su ciencia de la calidad?
—Partiendo de las condiciones mejores y más importantes
actuales de la empresa, los pilares los
conforman la integralidad, la sinergia, tecnologías de la ciencia de
la unificación de criterios, la simplifi-
cación, el enfoque total al cliente y al la calidad a nivel mundial,
mercado, la alta eficacia, la alta eficien-
cia, la cultura por calidad totalmente desde la revolución industrial
desplegada en una organización, y por
lo tanto cumplir y aplicar con gran des- hasta la fecha. Son mi acervo
empeño y gran logro de resultados lo
que indican los criterios de la norma ISO tecnológico para asesorar a
9001 y sus soportes. Esto es la base, so-
bre ella los elementos pertinentes para empresas.
57
 Clase Mundial
cada caso de los modelos de la calidad
y la competitividad mundiales, así como
los términos más actuales de las mejo-
res prácticas y la clasificación superior
de las empresas enmarcadas en la clase
mundial, el top de las mejores empresas
de cada sector y la empresa best in class,
la mejor empresa de cada sector.
—Fuera de México, ¿existen propuestas
similares a la suya?
—Más que el término de ciencia de
la calidad, diversos autores y desarrolla-
dores de metodologías en sus publica-
ciones (libros, manuales y colecciones)
han compilado varias de estas 500 tecno-
logías que yo agrupo en la ciencia de la
calidad. Lo importante es reconocer que
ya como lo dicta la definición de ciencia,
las tecnologías de la calidad son un cono-
cimiento adquirido a través del estudio
o de la práctica, constituido por una se-
rie de principios y leyes, deducidos me-
diante la observación y el razonamiento,
estructurados sistemáticamente para su
comprensión.
58
Lo interesante es el nivel de agrupa-
ción, documentación, recopilación de
todas estas tecnologías y que —nueva-
mente comento— ya son alrededor de
500 totalmente probadas y en aplicación
exitosa mundial, que soportan las res-
puestas metodológicas de las empresas
certificadas en la norma ISO 9001, las
ganadoras de los premios de calidad na-
cionales y extranjeros, de los mejores ex-
ponentes de las empresas de cada sector
en el mundo, clasificadas en el nivel de
empresas de clase mundial, best in class,
etcétera. El fundamento es sólido.
—Una pregunta obligada es: ¿qué bene-
ficios, y en qué plazos se obtienen, repor-
ta la ciencia de la calidad? Otra: ¿para
quién está recomendada?
—Sí existe una certeza concreta,
responsable y directa de obtener, vía
la administración por calidad de una
organización, excelentes resultados.
Las empresas más exitosas del mundo
por supuesto son por causa de la apli-
cación de las tecnologías que utilizan
www.revistacontacto.com.mx
para administrar su cadena de valor,
sus unidades de negocio, sus procesos
y su pirámide organizacional. Esas tec-
nologías están enmarcadas en el con-
cepto de la clase mundial.
Mientras más madurez en la aplica-
ción y más integral sea el uso de estas
tecnologías, se evoluciona de tener
control de la calidad, a aseguramiento
de la calidad, a certificación de la cali-
dad, a modelo de la calidad y a clase
mundial, con sus respetivos reconoci-
mientos nacionales e internacionales.
El hacer negocios viables, estables,
rentables, en crecimiento, con innova-
ción y mejora continua suficiente, para
también avanzar en el sector y despe-
gar del promedio, para ser el best in
class, es totalmente viable y costeable
para la empresa que se decida, basta
ver la historia de las grandes empresas
mundiales, cómo de lo poco llegaron a
lo mucho globalizado. Sí, la gran dife-
rencia la hace no sólo saber de ciencia
de la calidad, sino quien realmente la
aplica lo haga por las razones correctas
de enfocarse y satisfacer las expectati-
vas y necesidades de sus grupos de in-
terés. Eso lo lleva a esmerarse en perfec-
cionarla y evolucionarla en su empresa.
Los tiempos tienen que ser los ne-
cesariamente correctos para ir a la par
de la competencia total dentro de los
sectores, sincronizadamente con la di-
námica de expectativas y necesidades
en evolución de clientes y mercados.
La administración correcta por calidad,
mes con mes, debe dar, y da excelen-
tes resultados, por lo que el reto es que
todo nivel de aplicación de la ciencia
de la calidad dé grandes resultados de
negocio y de satisfacción a sus clientes.
Si no, entonces están subutilizadas las
herramientas, algo a corregir inmedia-
tamente porque está probado en las
mejores empresas del mundo que sí se
construyen y obtienen grandes resulta-
dos, que se realizan grandes negocios y
se logra gran satisfacción de clientes y
ciudadanía cuando se aplica correcta-
mente la ciencia de la calidad.
 TENDENCIAS
Hacia una cultura de la confiabilidad
La importancia de tener un modelo de negocio
para la gestión de activos
P
ara empezar, debemos entender qué es un mo-
delo de gestión de activos. Según la norma ISO
55000, se define como “las actividades coordi-
nadas y establecidas en una organización para lograr el va-
lor de los activos”. A su vez, los activos se definen como
sigue: un activo es “un elemento, cosa o entidad que tiene
valor real o potencial para una organización”. El ámbito de
la gestión de activos es más amplio que el de los activos
físicos, pero estos forman un foco importante para que
más organizaciones.
La gestión de activos implica el equilibrio de los cos-
tos, las oportunidades y los riesgos repecto del rendi-
miento deseado de los activos, para lograr los objetivos
de la organización. La gestión de activos incluye todas
las actividades realizadas durante el ciclo de vida del mis-
mo, desde la identificación de la necesidad de su adqui-
sición o permanencia en la organización, pasando por el
diseño, compra, instalación, mantenimiento, operación
hasta su disposición por obsolescencia.
Es muy común que algunos profesionales de la in-
dustria confundan los términos de gestión de activos,
mantenimiento y confiabilidad, porque generalmente no
se tiene establecido un modelo de negocio que esta-
blezca las definiciones, límites, fronteras, roles y funcio-
nes de la organización, encaminado a lograr una gestión
exitosa de los activos a través de las mejores prácticas
operativas, que nos lleve hacia la confiabilidad de los
activos y la continuidad operativa para generar mejores
rendimientos en los resultados financieros.
60
www.revistacontacto.com.mx
J. Alejandro González
La creación de una visión del mundo es el trabajo de una
generación más que de una persona, pero cada uno de
nosotros, para bien o para mal, añade su propio ladrillo.
John Dos Passos
El ciclo de vida del activo y el modelo de negocio
El ciclo de vida del activo incluye las siguientes fases o
etapas, de las cuales debe documentarse su alcance,
políticas y procedimientos dentro de la organización:
(Gráfica 1)
Fases del ciclo de vida del activo (gestión del activo)
1. Selección y/o diseño. El departamento de ingeniería
genera los layouts y requerimientos para los equipos;
es importante en esta fase contemplar el proceso de
mantenimiento para optimizar la mantenibilidad del
mismo, con accesos, elementos y herramientas de so-
porte, como equipos auxiliares y grúas para asegurar
el mantenimiento a un bajo riesgo. Aquí se establecen
todos los requerimientos y estándares de la organiza-
ción que serán tomados en cuenta por los fabricantes
y contratistas. El impacto en el modelo de negocio se
refleja en el desarrollo de las metodologías y políticas
para el diseño, codificación y selección de los equipos.
 Gráfica 1
Ciclo de vida del activo fijo, donde la función de
mantenimiento sólo es una parte.
Activos fijos (equipos).
GOEP Consultores, Efectividad y Productividad.
2. Fabricación. La mayoría de las veces esta fase corre
a cargo de proveedores externos, sin embargo deben
definirse las políticas para revisar, certificar y acep-
tar el activo antes de adquirirse e instalarse. Es vital
contemplar cómo es el proceso de almacenamiento y
cuidado de los activos cuando llegan a planta.
3. Instalación, pruebas y arranque. Se conoce como
el proceso de comisionamiento y arranque y debe
asegurar que el proyecto cumple técnicamente con
lo que se diseñó. Incluye las pruebas de operación y
mantenimiento del equipo (tanto ‘en vacío’ como con
material), la entrega de los resultados al departamen-
to de ingeniería, así como la transferencia de las res-
ponsabilidades del activo; en el modelo de gestión de
activos deberá estar establecido cómo es este proce-
so en la organización.
4. Operación. Se refiere a la actividad diaria del equipo,
así como a los procedimientos de arranque y paro,
incluyendo la secuencia de arranque y paro de los
equipos. Se deberán tener los protocoles de procedi-
mientos para operar cada equipo, así como del control
de las variables operativas; adicionalmente se esta-
blecen cuáles son las responsabilidades y apoyo de
los operadores para el mantenimiento y la conserva-
ción de los equipos.
5. Mantenimiento. Se refiere al proceso de mantener en
buena forma los activos. Debe incluir todas las prácti-
cas, políticas y procedimientos que aseguren que los
activos cumplen con sus funciones de acuerdo con
los estándares, y tienen la continuidad operativa re-
querida para cumplir con las metas de producción y
ventas.
6. Reconstrucción. Se refiere a renovar o reconstruir el
equipo cuando se acerca el fin de su vida. Se deberán
tener los procedimientos del alcance, ya que podrá
ser objeto de una reconstrucción total o parcial. En
estos procedimientos se detallará cuál será el trata-
miento contable y fiscal de la reconstrucción.
7. Modificación. Se refiere a modificar el activo para in-
crementar la capacidad nominal de su diseño. Gene-
ralmente es una inversión que aumenta la capacidad o
eficiencia del activo; al igual que con la reconstrucción,
deberán establecerse los procedimientos y políticas
para definir su tratamiento contable, fiscal, y para el
cálculo de los indicadores de desempeño del activo de
acuerdo con la nueva capacidad alcanzada o estándar.
8. Reemplazo. El reemplazo se refiere a la disposición o
desmantelamiento del equipo o activo para ser susti-
tuido por uno más moderno o de mayor capacidad, en
algunos casos debido a la obsolescencia o fin de la vida
útil del equipo. Es importante tener establecida la polí-
tica de reemplazo y disposición en la organización, es
una acción en la que intervienen las áreas de ingenie-
ría, operación, mantenimiento y finanzas, y en algunos
casos hasta existe competencia legal y cuestiones fis-
cales, por manejos de impuestos, depreciación, perio-
dos válidos de operación, valores de venta y reemplazo
de los activos, y muchos otros aspectos formales.
Un modelo de fases administrativas para la gestión
de activos
En el ciclo de vida de los activos y su gestión, los costos e
inversiones así como las actividades a realizar en cada fase,
son diversas; sin embargo, hablaremos un poco más de la
fase de mantenimiento que se debe definir y aplicar para
asegurar la continuidad operativa , el cumplimiento de fun-
ciones y estándares, buscando la confiabilidad del activo.
Según el modelo GOEP, podemos hablar de seis
grandes grupos de definiciones y actividades que debe-
rán estar contemplados en el modelo de gestión:
1. Estrategia. Se refiere a la visión y misión del modelo
de gestión, con objetivos y criterios estándar; es decir,
todas las normas, políticas, protocolos y procedimien-
tos que permitan una gestión homologada en toda la
organización. Aquí se definen todos los roles, funcio-
nes y responsabilidades de la estructura de gestión de
mantenimiento.
2. Estructura informativa. Se refiere a cómo la parametri-
zación y codificación del sistema computarizado —que
 TENDENCIAS
s­ oporta la estrategia— está definida. Incluye los códigos
utilizados en los módulos para el ciclo de vida del activo,
el ciclo y flujo de las solicitudes y órdenes de trabajo, el
programa de mantenimiento preventivo y predictivo, así
como algunos mantenimientos especializados. Adicio-
nalmente, ha de estar descrito cómo son los flujos de
trabajo e interfaces entre los procesos en la organización
(abastecimiento, recursos humanos, mantenimiento, fi-
nanzas, etc.).
3. Administración. Se refiere a todo el proceso de ad-
ministración del mantenimiento para asegurar la con-
tinuidad de los activos al mejor costo; en esta fase
se incluyen todas las definiciones sobre planeación y
programación, así como el control sobre los recursos
disponibles para mantenimiento.
4. Ejecución. Se refiere a los métodos, procedimientos
y calidad de la ejecución, así como de la supervisión y
retroalimentación de los mismos.
5. Integración. Se refiere a cómo el mantenimiento está
integrado a otros procesos dentro de la organización,
así como la integridad mecánica y eléctrica de los ac-
tivos; también se enfoca la conservación de la obra
civil (edificios y facilidades) y del equipo de transporte
(equipo móvil) dentro de la organización.
6. Inteligencia. Se refiere a cómo están definidos y es-
tandarizados en la organización los indicadores clave
de desempeño (KPI), los indicadores operativos y de
62
www.revistacontacto.com.mx
Gráfica 2
n. Ejecució
istració n.
Admin
Int
ativ a
orm ur
eg
a.
inf struct
ra
ció
n.
E
Inteligencia.
Sistema de
Estrategia.
gestión.
Sistema ERP/EAM o CMMS.
GOEP Consultores, Efectividad y Productividad.
la gestión administrativa del sistema computarizado,
así como los objetivos establecidos. También se inclu-
yen todas las definiciones y alcance de las prácticas
de clase mundial como RCM, RCA, TPM, etc.
Una mirada a otras opciones
Existen alternativas al modelo de gestión de activos,
como el de Uptime Elements Magazine que maneja cin-
co grandes dominios:
1. Ingeniería de confiabilidad en mantenimiento (REM,
reliability engineering for maintenance). Se refiere a
todas las prácticas que aseguran la confiabilidad del
equipo, como RCM, FMEA, RCA, análisis de critici-
dad, optimización del mantenimiento preventivo, etc.
2. Monitoreo de la condición de los activos (ACM, asset
condition management). Se refiere a las prácticas que
se ejecutan para asegurar la condición de los activos.
Algunos ejemplos son el análisis de vibraciones, el
análisis de aceites y la lubricación, la tribología, las
pruebas no destructivas, la alineación y balanceo, etc.
Es importante tener documentado y definido cuál y
cómo es el alcance de cada una de metodologías para
asegurar la condición de los activos, así como la ma-
nera de administrar y controlar esas prácticas.
3. Gestión de la operación (WEM, work execution ma-
nagement). Se refiere a todas las prácticas y herra-
mientas que intervienen en la ejecución del manteni-
miento para asegurar la confiabilidad del activo, desde
el sistema computarizado hasta la administración y
control de las refacciones, y el proceso de planeación
y programación con el programa óptimo de manteni-
miento preventivo.
4. Confiabilidad por liderazgo (LeR, leadership for reliabi-
lity). Se refiere a todos los indicadores clave de des-
empeño, a las prácticas de excelencia operacional, a
 Gráfica 3
Cuadrante GOEP

100%

90%

80%

70% Abril 2014

Prácticas y desempeño
60% Dic 2013
Planta X
50%

40% Agosto 2013

30%

20%

10%

0%
la administración del conocimiento, y a la integridad
0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

de la organización y de los activos.
5. Gestión de activos (AM, asset management). Es la
base del modelo y es el ciclo de vida del activo desde
la detección de necesidades y el diseño, hasta la ins-
talación, operación y mantenimiento del activo, donde
deben estar establecidas todas las políticas, procedi-
mientos y lineamientos para asegurar el ciclo de vida
del activo de manera óptima.
La importante no es el modelo
Seguramente usted tiene ya ciertas prácticas y procedi-
mientos en su organización, con diversos niveles de ma-
durez, de visión, conocimiento, práctica y desempeño;
esos niveles pueden mejorarse a través de la implemen-
tación, desarrollo y capacitación de diversas prácticas y
metodologías establecidas en los modelos de gestión.
En cada organización la madurez de su modelo es
diferente y puede ir desde la forma reactiva, pasando por
etapas de planeación, ajustes y precisión, hasta una ma-
durez de clase mundial. Lo importante no es cuál mode-
lo aplicar, tampoco en un inicio el nivel de madurez que
se tenga, sino establecer en la organización un modelo
para la gestión de activos soportada por un modelo de
gestión de mantenimiento, lo cual asegura la confiabili-
dad y continuidad operativa de los activos y permite que
día a día se mejore.
En la actualidad existen herramientas para diagnós-
tico del nivel de madurez y aplicación de los modelos
establecidos, los cuales pueden ejecutarse y aplicarse
con el apoyo de profesionales externos a la organización,
que tengan una visión objetiva y sin estar influenciados
por la operación diaria —lo que comúnmente llamamos
100%
Conocimiento y visión
GOEP Consultores, Efectividad y Productividad.
ceguera de taller—. Esas evaluaciones o diagnósticos se
ejecutan en una o dos semanas, de ellos derivan el co-
nocimeinto de los niveles de la planta y los programas de
trabajo para mejorar y desarrollar un modelo estándar y
sustentado, que a su vez permita generar una cultura de
la confiabilidad y de la gestión de activos con miras a una
certificación a futuro de la norma ISO 55000.
Perfiles:
J. Alejandro González L. es consultor sr. asociado a GOEP
Consultores (www.goepconsultores.com). Ingeniero indus-
trial con más de 25 años de experiencia en la industria de la
transformación y el uso intensivo de activos, con experiencia
internacional en América, Asia, Europa, África, como con-
sultor en operaciones integrales, gestión del mantenimiento,
TPM y RCM. Experto en el diseño e implementación de he-
rramientas de clase mundial, ha participado como líder de
proyectos de implementación de sistemas de mantenimiento
e inteligencia de negocio, estableciendo indicadores claves y
reportes de gestión de los principales procesos del negocio.
Ha evaluado e impartido cursos en múltiples plantas a ni-
vel internacional, y participado como expositor de temas de
mantenimiento en el Tecnológico de la Laguna en Torreón,
Coah. Forma parte del equipo de colaboradores de la revis-
ta Con mantenimiento productivo, es miembro fundador activo
del capítulo en Monterrey de Excelencia Operativa, y es socio
fundador y consejero vigilante de la Asociación Mexicana de
Profesionales en Gestión de Activos (AMGA). Su correo elec-
trónico es jalejandro.gonzalez@goepconsultores.com.
Lubricantes especiales de alta tecnología:
La base del progreso técnico.

Cargas extremas, materiales sofisticados, rendimiento óptimo: cada vez que se trata de redefinir los limites
de lo que es posible, las soluciones en lubricación hechas por Klüber Lubrication están en exigencia. En
estrecha colaboración con nuestros clientes, nuestros expertos en desarrollar conceptos orientados hacia el
futuro con nuevas tecnologías y el máximo rendimiento, por ejemplo, una grasa de rodamiento de rueda para
romper el record de velocidad actual en vehículos terrestres o aceites especiales fácilmente biodegradables
para los sistemas de propulsión de los buques para proteger nuestros mares.

Klüber Lubrication es sinónimo de personal competente, más de 80 años de experiencia en servicios

profesionales y miles de lubricantes especiales para casi todas las industrias y mercados para extenderse de
por vida, una mayor eficiencia y por lo tanto más éxito para nuestros clientes.

Klüber Lubricación Mexicana S.A. de C.V.

ventas@kluber.com.mx / www.klueber.com
Tel: 442. 229 57-06

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