Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sistemul poate fi definit ca o reuniune de elemente aflate în interacțiune, care acționează în vederea
realizării unui obiectiv comun, prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, energetice,
financiare, informaționale, umane. În această viziune diferite entități economice, firme, bănci,
afaceri, organisme financiare sau non-financiare etc. pot fi considerate sisteme și, în mod firesc,
pot fi abordate pe baza metodelor și tehnicilor fundamentate de TGS.
Conceptul de sistem are un caracter relativ, el putând fi descompus într-un număr mai mic sau mai
mare de elemente, subsisteme, care sunt în faptsisteme în accepțiunea dată de TGS. Astfel, de
exemplu, o întreprindere poate fi privită ca un sistem economic ale cărui secții reprezintă
subsisteme, iar, la rândul lor, atelierele sau chiar punctele de lucru sunt subsisteme ale secțiiilor.
Dar și întreprinderea, în ansamblul ei poate fi privită ca un subsistem în raport cu macrosistemul
industriei căreia îi aparține, sau cu sistemul economiei naționale. Descompunerea sistemului în
subsisteme și relevarea legăturilor/conexiunilor între acestea trebuie să aibă la bază o analiză
spațio-temporală.
O categorie importantă de sisteme, care fac obiectul studiului ADSE o constituie sistemele
cibernetice, capabile de a se regla/autoregla prin intermediul unor factori de natură umană,
înglobați într-un bloc numit subsistem de decizie.
Intrările și ieșirile unui sistem, analizate ca raporturi cauzale între sisteme și/sau subsisteme,
alcătuiesc conexiunile structural-funcționale ale elementelor sistemului analizat.
Studierea acestor conexiuni, element esențial al analizei și diagnozei, prezintă o mare importanță
în identificarea comportamentului intern și extern al sistemului economic.
Abordarea sistemică este posibilă prin apelarea la reprezentarea izomorfă a sistemului real, care ia
forma unui model, conceptual, grafic, matematic sau, într-o accepțiune modernă, actuală, a unui
model bazat pe agenți.
ADSE aplicată sistemelor multiagent este posibilă în condițiile în care agenții, entitățile fizice,
reale sau virtuale, se caracterizează prin faptul că:
ADSE va putea beneficia ca un important instrument de lucru de o serie de aplicații ale modelelor
bazate pe agenți în economie, care vizează probleme legate de:
Modelarea bazată pe agenți (MBA), ca perspectivă în tratarea problematicii ADSE, oferă câteva
avantaje de necontestat, pe care le prezentăm succint în continuare:12
MBA surprinde fenomene emergente, în care întregul, sistemul, reprezintă mai mult decât
suma părților componente, tocmai datorită interacțiunilor dintre părți. Analiza și diagnoza
unui astfel de sistem nu se poate limita la o simplă însumare/compunere a rezultatelor
obținute la nivelul subsistemelor.
MBA constituie o descriere naturală a unui sistem compus din entități cu comportamente
diferite, care nu pot fi definite simplu, prin măsuri/metrici de tip ritmuri și rate. Ele sunt
complexe și sunt dificil de modelat pe bază de ecuații.
MBA – permite o tratare flexibilă, prin adăugarea iterativă a noi agenți, respectiv prin
creșterea gradului de complexitate a sistemului. De asemena, MBA, permite dezagregarea,
respectiv trecerea de la agenți agregați până la subgrupuri, eventual formate dintr-un singur
agent, proceduri benefice pentru analiză și diagnoză.
Întreg demersul ADSE este realizabil prin parcurgerea mai multor etape/pași, care au în vedere,
într-un sens mai larg, realizarea și implementarea proiectului unui nou sistem:
În ADSE conceptul cheie este acela de sistem, caracterizat printr-un număr relativ mare de
elemente, aflate în relații de conexiune reciprocă, și care interacționează, inclusiv cu mediul din
care face parte, în vederea realizării unui anumit scop/obiectiv.
Sistemul, privit ca o entitate fizică, este alcătuit dintr-o mulțime de elemente cuplate funcțional,
iar legăturile cu exteriorul sunt realizate prin intermediul mărimilor de tip cauzal, numite
factori/variabile de intrare, și acelor de tip efect, numite variabile de ieșire.
ELEMENTELE SISTEMULUI
Elementele care compun un sistem sunt entități reale sau abstracte, numite și subsisteme, având
aceleași caracteristici definitorii ca și sistemul de referință.
În etapa de analiză este necesară descompunerea unui sistem până la acel nivel la care acest
procedeu nu mai poate fi aplicat, sau nu mai este relevant și nici util scopului analizei. Elementele
la care se oprește descompunerea în faza de analiză sunt denumite în TGS “cutii negre” (black
boxes). Unei astfel de entități elementare i se poate aplica o metodă de cercetare, numită metoda
cutiei negre, care constă în investigarea sistemului, pornind de la informațiile referitoare la intrările
și respectiv ieșirile acestuia.
Descompunerea sistemului poate fi realizată pe baza unui criteriu care vizează scopul analizei
(goal analysis), sau a unui criteriu referitor la comportamentul sistemului (behavior analysis).
CONEXIUNEA SISTEMELOR
În cadrul unui sistem pot să existe atât conexiuni cu caracter intern între subsisteme, care săı
reliefeze aspecte tehnologice, informaional-decizionale, financiar-contabile etc., cât i conexiuni cu
caracter extern care se manifestı între subsisteme i mediul sistemului.
Un exemplu îl constituie legăturile interne dintre subsistemul de desfacere cu cel de producție,
precum și legăturile externe ale subsistemului de desfacere cu beneficiarii sistemului. Pentru un
sistem productiv conexiunile între subsisteme trebuie analizate în funcie de:
modul de interconectare a compartimentelor/subsistemelor;
perioadele în care au loc schimburile de informaii între subsisteme;
gradul de subordonare și modul de coordonare a subsistemelor;
existena unor decizii flexibile în conducerea și funcționarea sistemului.
Conexiunea sistemului cu mediul său este reliefatı de mulțimea elementelor care alcătuiesc
vectorul de intrare (input-uri) și vectorul de ieșire (output-uri). Complexitatea conexiunilor la nivel
de sistem este datı de complexitatea rezultatului compunerii conexiunilor interne, existente între
elementele sistemului și între subsistemele acestuia, cu conexiunile externe existente între
subsisteme și mediu și respectiv, între sistem și mediul acestuia. Conexiunile externe, eseniale
pentru desfăurarea normalăı a activităilor unei firme, sunt materializate în special prin fluxurile de
resurse materiale achiziționate de la furnizori, prin fluxurile de produse și servicii livrate
beneficiarilor, precum și prin fluxurile informaționale recepționate din mediu sau transmise în
mediu (piață, instituții guvernamentale, competitori).
ADSE va releva tipologia conexiunilor existente, care din punctul de vedere al factorului timp, pot
fi:
conexiuni de generare, au un caracter temporar, când două sau mai multe subsisteme
interacționează în vederea realizării unui obiectiv comun;
conexiuni funcționale, sunt de tip informațional, apar atunci când există o legătură între
subsistemele care îndeplinesc funcții proprii, dar care condiționează realizarea funcției
întregului sistem;
conexiuni de transformare, au în vedere transferarea/trecerea sistemului dintr-o stare dată
precizată, într-o stare anume, eventual cea finală sau terminală, corespunzătoare unui
orizont dat de timp;
conexiuni decizionale/de conducere, au un caracter mai complex, fiind o combinație a
conexiunilor de dezvoltare și a celor funcționale, cu caracter stabil, importante în ceea ce
privește diagnoza structurii informaționale și decizionale a sistemului analizat.
Diagnoza conexiunilor sistemului este necesară pentru precizarea tipului de structură a sistemului,
care poate fi ierarhică, neierarhică, sau mixtă.
OBIECTIVELE SISTEMULUI
Sistemele complexe sunt în general caracterizate de o mulțime de obiective, fapt care impune
soluționarea unor probleme practice, cum ar fi:
structurarea lor pe nivele ierarhice;
agregarea și descompunerea/dezagregarea obiectivelor;
relevarea modalităților complete prin care se ajunge la îndeplinirea obiectivelor;
identificarea factorilor perturbatori, care pot afecta obiectivele sistemului;
ierarhizarea obiectivelor pe baza unui set de criterii;
stabilirea măsurilor sau a metricilor de performanță;
evaluarea consecințelor asociate obiectivelor și eventuala reformulare a acestora.
FRONTIERA SI STRUCTURA SISTEMULUI
Frontiera unui sistem este dată de mulțimea de elemente al căror comportament e determinat nu
numai de cel al elementelor sistemului, ci și de elementele vecine sistemului. Frontiera reprezintă
un concept relativ, fiind definită în funcție de obiectivele analizei de sistem și având, de asemenea,
un caracter subiectiv, deoarece reflectă punctul de vedere al analistului.
Se evidențiază astfel sisteme puternic cuplate, dar și altele slab cuplate, în funcție de conexiunile
dintre elementele din sistem și cele de pe frontieră.
Totalitatea elementelor sistemului împreună cu relațiile dintre ele formează structura sistemului.
Structura reprezintă un invariant al sistemului, care are tendința de a se conserva (proprietatea fiind
numită inerție structurală).
COMPORTAMENT SI FUNCTIONALITATE
Comportamentul unui sistem poate fi definit ca răspunsul sistemului analizat la conexiunile
interne/externe ale sistemelor cu care este interconectat. Totalitatea proceselor de transformare din
interiorul sistemului reprezintă comportamentul intern, iar modul concret de manifestare al
sistemului în conexiunile stabilite cu elementele aflate în afara frontierei sale, reprezintă
comportamentul extern.
Evaluarea sistemului pe baza ADSE are în vedere stabilirea unui set de mărimi care îl reprezintă
și care constituie starea sau variabila de stare a sistemului, aceasta fiind în general o mărime
vectorială.
Stările țintă sunt în cazul sistemelor economice acele stări tangibile, care se preconizează a fi
atinse.
Caracteristica acestor sisteme este faptul că ele au capacitatea de a evalua mediul, pe baza analizei
– diagnostic și de a alege o variantă decizională dintr-o mulțime de astfel de variante, abordate
multicriterial și ținând seama de tipul de mediu existent, determinist sau nedeterminist.
Un sistem cu buclă secundară funcționează pe baza legăturii de tip feed-back, acțiunea sistemului
putând fi comparată cu o ieșire dorită/scop/țintă. Dacă există abateri între cele două mărimi, blocul
de reglare, înglobat într-o astfel de arhitectură, va adopta o decizie de reglare, orientată asupra
intrărilor sau chiar asupra unor activități specifice sistemului.
Funcția de reglare se poate realiza și printr-o conexiune de tip feed-forward, care implică existența
unui bloc/subsistem de monitorizare a intrărilor în sistem, cu rol predictiv, în ceea ce privește
funcționarea viitoare a sistemului.
Avantajul unui sistem cu o astfel de arhitectură constă în realizarea unei reglări anticipative, care
asigură condițiile creșterii performanței sistemului și ale diminuării riscurilor.
Analizei și diagnozei îi revine rolul de a identifica polaritatea pozitivă sau negativă a buclelor feed-
back. Buclele feed-back negative, tind să deplaseze mărimea unei variabile de stare către o țintă
dorită, generând acțiuni în direcția opusă diferenței dintre valoarea preconizată și cea reală, efectiv
realizată. Buclele feed-back pozitive acționează întotdeauna în direcția amplificării modificării
unei variabile de stare a sistemului, schimbarea având loc în aceeași direcție ca și schimbarea
produsă inițial.
O abordare modernă a modelării și simulării sistemelor economice este cea bazată pe agenți. Acest
domeniu a înregistrat rezultate spectaculoase în ultimii ani, materializate în elaborarea unor
limbaje de modelare și simulare în domeniul sistemelor multiagent, așa cum sunt: SWARM,
REPAST, JAS, SPADES, NETLOGO – cu toate versiunile sale.
3. Sistemele cu invatare
Rolul ADSE îl constituie relevarea arhitecturii de sistem existente, pe baza unui amplu demers de
analiză și diagnoză. Rezultatele ADSE vor sta la baza proiectării și implementării noului sistem.
În acest sens, pot fi parcurse trei subetape, care vizează investigarea preliminară, studiul de
fezabilitate și investigarea detaliată.1
Obiectivele investigării preliminare sunt:
Investigarea detaliată vizează colectarea datelor necesare completării unor diagrame de structură,
utilizate atât în analiză și diagnoză, cât și în faza ulterioară de proiectare a unui sistem nou.
Subetapa se finalizează printr-un raport de investigare, în fapt acesta furnizând într-o formă
condensată, precisă, concluziile preliminare ale pașilor parcurși în ADSE.
Estimarea costurilor atașate unei soluții depinde de cât de bine, rapid și eficient sunt asamblate și
testate aceste elemente. În investigația preliminară structura funcțională este definită de sus în jos,
începând cu obiectivul sistemului.3
SF este orientat spre indicarea gradului de fezabilitate al unui număr cât mai mare de variante de
proiect, comparate între ele pe baza unor criterii de fezabilitate. Acest tip de studiu oferă o imagine
clară asupra stării reale, a potențialului economic, a poziției pe care o deține agentul economic,
sistemul economic, sau afacerea respectivă pe piață.
1.1.9 Componentele studiului de fezabilitate
Echipa care realizează SF trebuie să aibă abilități necesare fundamentării indicatorilor de măsurare
a performanțelor sistemului, a eficienței și a riscurilor acestuia, să poată estima efectele directe și
indirecte ale implementării unui nou sistem, să poată construi predicții pentru performanțe și
riscuri, să elaboreze și să comunice concluziile acestui studiu.
Rezultatul SF, credibilitatea și utilitatea lui sunt strâns legate de rezultatele procesului de analiză
și diagnoză a sistemului. Studiul poate folosi ca date de intrare și rezultatele unor studii pre-
fezabilitate. Raportul SF o dată avizat marchează momentul de start al etapei de elaborare a noului
proiect de sistem.
În sensul precizat, majoritatea beneficiilor unui sistem proiectat sunt intangibile, ele referindu-se
la posibilitatea creșterii productivității personalului angajat, la creșterea comenzilor de bunuri și
servicii, sau la atragerea unor noi clienți către sistemul analizat, prin îmbunătățirea calității
produselor și serviciilor prestate. O parte insemnată a beneficiilor devin tangibile pe baza
propagării unor efecte generate de creșterea cheltuielilor de dezvoltare a sistemului.4
Estimarea costurilor directe trebuie făcută cât mai precis, ele referindu-se la cheltuielile de
proiectare, dezvoltare și operare/funcționare a componentelor sistemului analizat. Aceeași
observație vizează și costurile indirecte, asociate subsistemelor conexe în raport cu cele
investigate.
Costul de dezvoltare a unui sistem este nerecursiv, el se poate produce doar o dată de-a lungul
ciclului de viață al sistemului și include cheltuielile de analiză diagnoză și proiectare, cele de
angajare a personalului, de investiții imobiliare, achiziționarea de utilaje, instalații tehnice, IT etc.
Menținerea, întreținerea și funcționarea curentă a sistemului vor antrena costuri continue,
recursive, cum sunt cele referitoare la întreținerea utilajelor, plata salariilor, întreținerea resurselor
IT, prestări de servicii etc.
Principalele categorii de costuri incluse într-un SF sunt:
costuri cu personalul;
costuri cu echipamentele (achiziție sau închiriere, reparare, revizie etc.);
costuri cu materialele consumabile;
costuri diverse legate de secretariat, administrație, mobilier, căldură, lumină etc. (care pot
fi asociate unora din categoriile anterior precizate).
De asemenea, poate fi estimat și un cost de oportunitate, care este dat de cea mai bună alternativă,
care nu a fost luată în considerare.
Este evident faptul că VAN(K) ≥ VAN(C) , ceea ce rezultă din faptul ca valoarea capitalului
investit este mai mică sau egală cu valoarea totală a investiției.
În raport cu tipul fluxurilor de numerar nete utilizate în calcul:
VANF – Valoarea Actualizată Netă Financiară. În acest caz se iau în calcul numai fluxurile
financiare generate de proiectul de investiții propus, rezultatul fiind un indicator al
performanței financiare a proiectului. Acest indicator este utilizat de către entitățile private
pentru evaluarea proiectelor de investiții.
VANE – Valoarea Actualizată Netă Economică. Reprezintă un indicator ce apreciază În
calculul indicatorului se utilizează fluxuri “economice”, care suprind beneficii si costuri ce
includ pe lângă componenta financiară și componenta socială.
Indicatorii economici de performanță se determină în mod similar cu cei financiari, diferența fiind
data de faptul că acești indicatori reflectă performanța proiectului la nivelul societății.
Avantajele utilizării indicatorului VAN
este singurul indicator care are o valoare calculabilă în situații practice, valoarea care este
relevantă și corectă din punct de vedere metodologic;
poate fi utilizat în analiza unei investiții, fiind extrem de eficient în condițiile utilizării unor
ipoteze de lucru și proiecții financiare corecte;
Dezavantajele utilizării indicatorului VAN
Rata Internă de Rentabilitate (RIR) a unui proiect de investiții este acea rată de actualizare care
face ca Valoarea Actualizată Netă să fie egală cu zero. În esență este acea rată de rentabilitate
pentru care fluxurile de numerar nete actualizate pozitive acoperă valoarea fluxurilor de numerar
nete actualizate negative (exemplu: costurile investiționale).
La nivelul semnificației sale economice, indicatorul RIR este complementar indicatorului VAN,
permițând unui decident evaluarea unei investiții în baza valorii sale:
RIR > r - indică faptul că proiectul de investiții propus aduce valoare adaugată entității și
el poate fi realizat;
RIR < r - indică faptul că proiectul de investiții propus scade valoarea entității și el nu ar
trebui realizat;
RIR = r - indică faptul că proiectul de investiții propus nici nu adduce valoare adaugată
entității, nici nu scade valoarea acesteia, și el poate fi realizat sau nu.
Calcularea indicatorului presupune rezolvarea următoarei ecuații, cu necunoscuta r, rezultate din
relația de calcul:
𝐹𝑁𝑖
𝑉𝐴𝑁 = 0 ⟹ ∑ =0
(1 + 𝑟)𝑖
i= perioada în care se face actualizarea
n = ultima perioadă considerată în analiză
r = rata de actualizare utilizată (necunoscuta ecuatiei)
FNi = fluxul de numerar net al perioadei i
Este evident faptul ca rezolvarea ecuației nu este simplă, însă exista o serie de metode de
aproximare a valorii Ratei Interne de Rentabilitate, prezentate în literatura de specialitate:
Trebuie precizat faptul că, pornind de la tipurile de Valoare Actualizată Netă prezentate anterior,
se obțin tipuri diferite pentru indicatorul RIR:
poate genera rezultate aberante în funcție de evoluția fluxurilor de numerar, putând apărea
rezultate multiple, care nu au însă nici o semnificație economică reală;
tinde să favorizeze proiectele de scară redusă.
Etapa 3: Proiectarea noului sistem - în funcție de gradul de rezoluție al soluției alese, avem două
subetape:
Soluția de ansamblu este prezentată într-un studiu tehnico-economic, în fapt, un proiect al noului
sistem, care va trebui validat de beneficiar.
Subetapa 3.2. Elaborarea soluției de detaliu – reprezintă faza propriu-zisă de proiectare și constă
într-o abordare analitică a subetapei 3.1.. Proiectul astfel elaborat va conține calcule de eficiență,
surse de date, programe de calculator, exemple de control, instrucțiuni/manuale de utilizare. După
avizarea lui, urmează implementarea și trecerea la funcționarea în regim normal. Grupa de analiști
poate asigura asistență și service de specialitate până la asimilarea integrală a proiectului, dar și
post-implementare.
APLICATII Metodologia cadru de tip MA a fost utilizată într-un număr mare de sisteme
economice la nivel de întreprindere, pentru aplicații de tip programarea operativă a producției,
gestiunea stocurilor, conducerea lucrărilor de revizii și reparații, aprovizionare-producție-
desfacere etc.
Etapa 1: Analiza informațională a sistemului - are mai multe posibile motivații: lansarea în
fabricație a unui nou produs, înființarea unei noi firme, modificarea unei tehnologii de producție,
existența unei perioade îndelungate scursă de la ultima analiză a sistemului în funcțiune ș.a..
Pas 1: Delimitarea domeniului cercetat, operațiune mai mult sau mai puțin extinsă în aria
sistemului.
Pas 2: Stabilirea obiectivelor analizei realizată în mai multe iterații, de la o definire generală
și până la una particulară, concretă; (exemplu:” Problema reorganizării gestiunii
stocurilor”->> „ Proiectarea unui sistem automat de gestiune a stocurilor sezoniere la
compania X”).
Pas 3: Determinarea proceselor de bază ale organizației/sistemului (de exemplu: stocare,
producție, desfacere etc. – folosind tehnici de tip interviu și reprezentări în grafuri ADC a
activităților care le compun).
Pas 4: Estimarea funcției de producere/desfășurare a proceselor de bază precum și a
caracteristicilor tehnologice ale lor.
Pas 5: Analiza proceselor de bază identificate.
Etapa 2: Construierea “cascadei” informaționale. A Delville a prezentat plastic corelația dintre
procesele de bază și cele informațional-decizionale, prin analogie cu un sistem hidraulic în
cascadă, în care bazinelor de acumulare le corespund procesele administrative, căderilor de apă –
transmiterea de informații, iar turbinelor puse în mișcare de căderile de apă – procesele de bază.
Proiectarea rețelei informaționale este identificată ca fiind construirea cascadei informaționale,
fapt analizat din aval în amonte, adică de la procesele de bază, furnizarea de cerințe informaționale
și până la procesele administrative, care produc respectivele informații. Limitele în aval sunt date
de procesele de bază, iar cele în amonte sunt determinate de resursele disponibile, inclusiv de
resursele de timp.
Procesele administrative cuprind în concepția lui Delville deducții, informații, reguli de inferență
și decizii. Metodologia în forma “aval-amonte” nu detaliază procesele decizionale.
Pentru fiecare proces de bază se construiește câte o fișă de analiză, cuprinzând date referitoare la
subsistemul care execută procesul analizat, cerințele informaționale, procesele de
bază/administrative, care produc informațiile anterior identificate.
Întreaga rețea e parcursă din aval și amonte rezultând în final rețeaua informațională și procesele
decizionale atașate acesteia. Soluțiile sunt obținute în mod constructiv, pe baza unor criterii de
eficiență și raționalitate.
Etapa finală o constituie exploatarea în regim normal, grupa de analiști putând oferi asistență de
specialitate, în funcție de opțiunile beneficiarului noului sistem.
Procesul investigat, pe baza metodologiei de tip ADS, trebuie să aibă în vedere într-o abordare
decizională următoarele elemente:
Obiectivele: ce doreşte să realizeze decidentul.O problemă dificilă o constituie pentru
analist modul în care el măsoară/cuantifică realizarea acestui obiectiv/scop.
Alternativele: reprezintă mijloacele prin care este posibil să se atingă obiectivele. Ele pot
fi politici, strategii, proiecte, acţiuni ş.a.
Consecinţele: numite şi efecte, atribute sau plăţi reprezintă rezultatele alegerii unei
alternative, într-o abordare uni-sau multicriterială.
Criteriile: sunt puncte de vedere, reguli sau standarde pe baza cărora sunt ordonate
variantele/alternativele prin intermediul consecinţelor.
Clarificarea punctelor de vedere asupra unui obiect, proces sau problemă este posibilă pe baza
modelului acestuia, privit ca o construcţie logică, prin reţinerea caracteristicilor esenţiale. Modelul
reprezintă o imagine simplificată a realităţii, de esenţă fizică sau conceptuală, care permite
investigarea sistemului real fără a-i afecta în vreun fel existenţa.
Modelele în formă explicită se folosesc în ADS pentru predicţia contextului / mediului în care vor
fi implementate alternativele, precum şi pentru predicţia consecinţelor asociate acestora.
Analistul trebuie să aibă în vedere alegerea celei mai adecvate metode de cuantificare a
scopului/obiectivului investigării sale. Pe această bază operaţională este posibilă ordonarea
alternativelor prin compararea multicriterială a acestora, ţinând seama de intercondiţionările
posibile, cu efecte pozitive sau negative dintre variante/alternative, dar- şi în funcţie de
interdependenţele cauzale şi logice dintre anumite criterii.
Modelele de predicţie a consecinţelor diferă de la caz la caz pentru că ele sunt destinate estimării
unor relaţii cauzale diferite.
Procesul de modelare în ADS este unul recursiv, reiterarea principalelor momente şi rafinarea
elementelor modelului conducând la creşterea credibilităţii şi utilităţii acestuia.
Majoritatea problemelor care fac obiectul de investigare al ADS au în vedere evaluarea eficienţei
alternativelor definite pe o mulţime proiectată de obiective. Analiza oferă posibilitatea identificării
celei mai bune acţiuni/decizii pe baza precizării răspunsurilor la trei întrebări-cheie şi anume:
Diminuarea incertitudinii poate fi realizată pe baza unor metode şi tehnici specifice analizei şi
diagnozei sistemelor (diagnostic al resurselor umane, diagnostic financiar-contabil, diagnostic al
producţiei etc.) sau pe baza unor studii experimentale care au la bază tehnicile de analiză
bayessiană pentru revizuirea probabilităţilor subiective (apriorice).
O misiune importantă îi revine analistului în ceea ce priveşte investigarea sistemului de valori ale
decidentului. Utilizarea unor metode interactive de tip dialog între decident şi analist îi permit
acestuia din urmă să identifice comportamentul sau atitudinea decidentului faţă de risc, prin
relevarea preferinţei la risc a decidentului pus în faţa unor alegeri riscante, numite loterii şi a
echivalenţilor cerţi ai acestora.
În fine, studiul modalităţilor concrete, formalizate sau neformalizate prin care are loc concertarea
opţiunilor individuale ale factorilor de decizie într-o regulă decizională acceptată la nivelul
grupului de decidenţi constituie o modalitate practică de finalizare a studiului de analiză şi
diagnoză a sistemului.
Toate etapele investigaţiei presupun utilizarea unor metode şi tehnici modeme dc analiză şi
diagnoză fundamentate pe un instrumentar informatic performant, a cărui utilitate constă în
elaborarea unui sistem-suport decizional (SSD) necesar eficientizării activităţii manageriale.
Un model conceptual reprezintă în esență un limbaj cu ajutorul căruia sunt descrise sistemele reale,
indiferent de gradul lor de complexitate. Limbajul modelelor conceptuale foloseşte o serie de
concepte fundamentate de teoria generală a sistemelor, sau derivate din aceasta.
Principalele elemente ale modelului conceptual/simbolic:
Controlul are drept obiectiv compararea performanţelor realizate cu cele planificate şi se exercită
asupra costurilor, încasărilor, profiturilor și investițiilor.
La proiectarea unui sistem de control managerial se au în vedere următoarele aspecte:
ce activităţi minime sunt necesare în modelare pentru ca sistemul de control să-şi atingă
scopul;
care sunt activităţile cu rol decizional;
care sunt elementele din mediul sistemului ce trebuie luate în considerare la măsurarea
performanţelor;
ce sistem informaţonal şi ce fluxuri informaţionale sunt necesare pentru a executa aceste
activităţi
metodologii:
Din acest punct de vedere analiza-diagnostic se aseamănă cu studiile preliminare generale sau de
oportunitate ale metodologiilor moderne, folosite pentru realizarea analizei de sistem.
Punctele forte reprezintă resursele, aptitudinile şi alte avantaje pe care organizaţia le posedă, iar
concurenţii săi nu le au, în activitatea de acoperire a nevoilor unei pieţe reale sau potenţiale.
Punctele forte pot să existe în domeniul resurselor (materiale, financiare, umane), al conducerii
activității, al succesului de piață, al imaginii firmei, al relaţiilor furnizori-cumpărători etc.
Punctele slabe reprezintă limitări sau deficienţe în ceea ce privesc resursele, aptitudinile şi
competenţele şi aduc prejudicii serioase performanţelor organizaţiei.
Oportunităţile reprezintă situaţiile favorabile existente în mediul în care firma îşi desfăşoară
activitatea.
Factorii interni şi de mediu pot fi percepuţi în mod diferit de diferite firme, iar ceea ce este perceput
ca fiind oportunitate sau punct forte de managementul unei firme, poate să reprezinte o ameninţare
sau un punct slab pentru o altă firmă.
De asemenea, într-o perspectivă mai îndepărtată, anumite oportunităţi sau puncte forte, se pot
transforma în ameninţări sau în puncte slabe. De aceea, intuiţia şi experienţa managerilor sunt
deosebit de importante în efectuarea analizei, iar pe de altă parte diagnoza trebuie îmbinată cu
prognoza.
Analiza-diagnostic a unei organizaţii vizează atât constatarea reuşitelor, a avantajelor şi a
oportunităţilor care trebuie extinse şi valorificate, cât şi a dificultăţilor şi a punctelor vulnerabile a
căror acţiune trebuie diminuată sau eliminată, prin elaborarea de politici şi luarea unor măsuri
corespunzătoare. Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere şi obiective diferite şi se poate
referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi.
După sfera de cuprindere pe care o abordează, analiza-diagnostic poate fi generală atunci când se
are în vedere sistemul sau unitatea economico-socială în ansamblu, şi parţială sau specializată, în
cazul în care sunt analizate doar anumite probleme sau subsisteme ale organizaţiei.
Un model mult citat în literatura de specialitate aparține lui Altman (1968), care folosește analiza
de discriminant și prin intermediul unei funcții liniare propune caracterizarea performanțelor
financiare ale unei firme în raport cu cinci variabile financiare: capital circulant/total active;
câștiguri reținute/total active; câștiguri înainte de plata dobânzilor și impozitare/total active;
valoarea de piață a capitalului/datoria totală și vânzări/total active.6
Alte abordări statistice au fost orientate către:
regresia logistică
analiza multidiscriminantă, în cazul unor rate financiare distribuite normal sisteme de
avertizare timpurie, pe baza analizei logit a băncilor mari
modele logit de tip mixt pentru studiul predictiv al falimentului firmelor
Caracteristicile modelelor statistice:
Eșecul, ca simptom al diagnozei unei firme, este exprimat și prin alte concepte, cu caracter mai
larg ca: insolvența, rata de împrumut, reconstrucția capitalului, concedieri semnificative,
posibilități de negociere a unor credite bancare ș.a.
Conceptual falimentul nu se identifică cu eșecul unei firme, sau al unei afaceri, eșecul având o
nuanță mai largă. În plus, falimentul poate constitui chiar și o cale strategică aleasă de firmă, el
nesurvenind neapărat pe cale normală, deci fără a exista un set de simptome care să prevestească
această stare. Falimentul mai poate avea o determinare de tip hazard, un eveniment neașteptat,
dezastru sau calamități.
Diagnosticul cu verdictul faliment poate să reprezinte doar unul din punctele care reprezintă finele
unei traiectorii sau strategii. Alte astfel de puncte terminus mai pot fi reprezentate de procese de
tip absorbție, dizolvare, lichidare, fuziune.
Între momentul apariției simptomelor de faliment și momentul când acest eșec se produce efectiv,
apare un „lag” important, dar el nu este evidențiat în modelele statistice menționate.
Alte dificultăți cu care se confruntă aceste modele se referă la: orizontul diferit de timp pe care se
obțin datele despre firme, alegerea eșantionului care în general este nealeatoare, lipsa unor date
(goluri în date) pentru firmele mici sau cele ca nu și-au depus declarațiile financiare, alegerea
criteriului de optimizare al fiecărui model statistic în parte, considerarea mărimilor privind ratele
financiare ca variabile independente, nealegerea celor mai reprezentative variabile din punctul de
vedere al valorii de predicție, creșterea artificială a numărului acestor variabile, autocorelarea lor
etc..
Acestor impedimente generale, listate aici, li se mai pot asocia și altele cum ar fi:
considerarea distribuției ratelor financiare ca fiind normală;
utilizarea unor coeficienți ficși, statici, ca și a perioadei de timp, de asemenea fixă, dar
glisantă de la firmă la firmă;
interpretări eronate ale rezultatelor;
manipularea datelor de către firme sau manageri.
Rezultatul analizei și diagnozei activității unei firme poate varia continuu, într-un interval definit
ca limită inferioară de eșec, iar ca limită superioară de performanță.
Performanța de tip financiar este definită în literatura de specialitate ca diferența dintre valoarea
sperată de manageri de a fi obținută din activitatea firmei și valoarea adevărată creată de firmă.
Cuantificarea performanței face apel la o gamă largă de indicatori financiari, așa cum sunt:
creșterea vânzărilor, creșterea profitului, îmbunătățiri în productivitate, costuri de producție,
rentabilitatea activelor, rentabilitatea investițiilor etc.
Opus stării de performanță a sistemului economic se poate evidenția eșecul acesteia. Cauzele
eșecului sunt multiple, ele se pot referi la structura economică a firmei, lipsa de experiență a
managerilor, intensitatea competitivității mediului extern firmei, neadaptarea output-ului firmei la
cererea pieței etc.
Ca simptome ale stării de eșec putem enumera: scăderea vânzărilor, fluxuri de bani reduse, venituri
nete descrescătoare, creșterea îndatorării firmei, diminuarea poziției pe piață, reducerea solvenței
firmei, creșterea costurilor de operare etc.
O etapizare a eșecului financiar evidențiat de diagnoză cuprinde patru perioade:
perioada de incubație;
lipsa numerarului;
insolvența financiară;
insolvanța totală.
Prima perioadă, cea de incubație poate fi datorată unor cauze ca: schimbări în cererea pieței,
creșteri mari ale costurilor, tehnologii de fabricație învechite/depășite, management defectuos,
lipsa unor credite bancare, extinderea firmei fără a dispune de capital de lucru suficient etc.
Lipsa numerarului, deși este o chestiune importantă pentru managementul firmei, nu constituie
decât una din cauzele problemelor de natură financiară ale firmei.
Când firma nu e capabilă să strângă fondurile necesare, ca urmare a relațiilor sale cu clienții pot
apărea probleme de insolvență financiară, sau comercială, fapte surmontabile prin găsirea unor
infuzii de bani și corectarea dificultăților de natură financiară.
Cazul extrem îl constituie insolvența totală, marcată de un management defectuos, urmând ulterior
un șir de pași legali ai declarării falimentului.
Motivația falimentului este foarte complexă, ea referindu-se la:
Costurile asociate stării de faliment al firmei sunt legate de taxele necesare atât acoperirii unor
servicii prestate de profesioniștii din afara firmei (avocați, contabili, evaluatori, lichidatori etc,
individuali sau aparținând unor firme specializate), cât și costurile atașate resurselor interne
implicate ale firmei, suprautilizate în acea perioadă.12
De obicei firmele puternic îndatorate sunt mai expuse pierderii unor clienți, care întrevăd un posibil
faliment al acestora. La aceste costuri indirecte se mai pot adăuga cele ale costurilor ridicate de
împrumut, practicate de băncile cu care au contracte. Alte cheltuieli, mai greu de anticipat, sunt
cele pricinuite de pierderea unor funcționari/angajați de valoare, din posturi cheie, sau pierderi de
oportunitate generate de schimbări în conducerea și managementul firmei.
Teoria mulțimilor fuzzy (Zadeh, 1965) și logica fuzzy oferă o bază matematică orientată spre
rezolvarea problemelor de control și predicție care apelează și la opiniile experților. Rezultatele
obținute în 1995 de Siegel, Korvin și Omer sunt remarcabile prin implementarea interfețelor de tip
fuzzy în diagnoza și predicția la nivel de firmă, îmbinând abordările cantitative și cele calitative
într-un mediu al deciziilor dominate de subiectivitate.1516
La rândul lor, rețelele neuronale și-au găsit importante aplicații în predicția falimentelor firmelor,
dar și în alte direcții cum sunt evaluarea riscului, ratingul de creditare, clasificare stării financiare
a firmei ș.a..
Algoritmii genetici (GA) utilizați în predicția falimentului se bazează pe teoria selecției și a
evoluției naturale utilizând ideea de supraviețuire a celui mai bine adaptat. Algoritmii sunt inspirați
de procesele clasice din biologie (moștenire, mutație, selecție naturală).
În definirea problemei se apelează la conceptul de codare genetică, iar funcția de evaluare poartă
numele de funcție fitness. În 1998, Varetto a propus un algoritm genetic pentru predicția
falmentului, ale cărui performanțe au fost comparate cu analiza discriminantă liniară (LDA).
Teoria sistemelor gri (Deng Ju-Long,1982) a fost recent aplicată în analiza, modelarea, predicția,
controlul, luarea deciziilor în variate domenii (tehnică, economie, științe sociale etc.). Rezultatele
sunt remarcabile în condițiile utilizării unui volum mic de date, dar a unui număr mare de variabile.
Teoria sistemelor gri (GST) a permis depășirea inconvenientelor întâmpinate de folosirea teoriei
probabilităților și a metodelor statistice în studiul fenomenelor cu incertitudine cognitivă.19
Sistemele gri sunt definite ca acele sisteme care conțin informație incertă prezentată cu ajutorul
numerelor și variabilelor gri.
Pe baza unor procese de învățare și adaptare la mediul în care activează, aflat într-o schimbare
dinamică, firma privită ca un sistem adaptiv complex dezvoltă acele strategii care pot să-i confere
permanență, dar, într-o situație diametral opusă, pot să o ducă la eșec, faliment, dispariție.
Comportamentul adaptiv al firmei va rezulta din aplicarea unor principii date în continuare:
Inovația-trebuie să caracterizeze activitatea firmei, în crearea de noi produse, bunuri și
servicii care să satisfacă cerințele clienților și asftel să facă față mediului competitiv în care
se află;
Dezvoltarea unei capacități adaptive în derularea deciziilor strategice și tactice;
Valorificarea avantajelor tehnologiei și IT-ului în menținerea unei structuri adaptive;
Adoptarea unei arhitecturi care să-i permită tranziția către o stare viitoare mai bună, mai
performantă;
Recunoașterea valorii interne, a capabilității firmei, fapt necesar optimizării sau cel puțin
adaptării funcționării sistemului la mediul său;
Recunoașterea valorii externe, pentru a putea valorifica la maxim oportunitățile provenite
din mediu, prin relații de colaborare, cooperare, schimb de informații etc.;
Realizarea unei modularizări cât mai bune, descompunerea în componente a firmei, pentru
a asigura o funcționare cât mai flexibilă și o eventuală recompunere, recombinare, înlocuire
sau up-datare;
Firma trebuie să fie flexibilă, în sensul că fiecare componentă nivel sau strat să se adapteze
cât mai ușor schimbărilor care apar din mediul extern.
Cerința de robustețe, în fața diferitelor amenințări interne sau provenite din mediu, inclusiv
cazuri extreme de hazard.
Integrarea este importantă pentru funcționarea unui sistem adaptiv multiagent, iar ea poate
fi privită ca:
integrare pe verticală, care se realizează prin conectarea/cuplarea aplicațiilor, în scopul
creșterii performanțelor unei firme sau a unei afaceri;
integrarea orizontală, în sensul intensificării proceselor dintre diferite linii de afaceri,
între diferitele funcții ale sistemului (dezvoltare, marketing, vânzări), duce la
minimizarea spațiului necesar stocării informațiilor și creșterea vitezei proceselor;
integrarea rețelei cu partenerii, funizorii și clienții.
Virtualizarea, are o importanță operațională, la nivelul aplicațiilor și infrastructurii;
Standardizarea, are efecte asupra instalării și utilizării suportului IT;
Reactivitatea și proactivitatea firmei sunt legate de capacitatea firmei de identificare a
posibilelor schimbări ce pot avea loc pe piață și a modului rapid de a reacționa față de
acestea;
Existența mecanismelor feed-back cu clienții, furnizorii, competitorii, angajații și cu
firmele care le gestionează elementele externalizate.
Îmbunătățirea inter-relațiilor de lucru ale angajaților firmei, crearea unui cadru de lucru
adecvat nevoilor și aspirațiilor angajaților, atât sub aspect ergonomic, cât și informațional.
Adaptarea firmei, privită ca sistem multiagent, are loc prin realizarea unor cerințe, care pot fi
descrise sintetic astfel:
Diagnoza unui sistem va urmări identificarea „stării de sănătate” a acestuia, măsurată printr-un set
de indicatori de natură financiară, dar și non-financiară, aceștia din urmă având o determinare
semnificativă asupra celor financiari.
Finalitatea diagnozei se consideră atinsă atunci cînd pe baza simptomelor identificate pot fi
formulate și determinate cauzele care le-au provocat.
Prezentăm într-o formă sintetică indicatorii economico-financiari relevanți în acest sens pentru
ADSE:
Abordările actuale fac apel la analogia între organismul uman, format din mai multe aparate și
sisteme, având funcții specifce, care cooperează între ele, și firma, privită ca un CAS, alcătuit din
componente puternic interconectate.20
Identificarea timpurie a simptomelor de eșec ale firmei oferă posibilitatea managerilor de a lua
toate măsurile ca acționând asupra surselor generatoare să poată “vindeca” firma, să preîntâmpine
apariția “sindromului” de faliment.
Tratarea tipurilor de sindroame de faliment poate fi sugestiv făcută prin considerarea firmei ca un
CAS. Întreprinderile, în această viziune, sunt alcătuite dintr-o mulțime de agenți, care
interacționează, în sens colaborativ, pentru realizarea unui obiectiv comun. Din acest punct de
vedere firma este un sistem adaptiv multiagent, care etalează mai multe proprietăți caracteristice:
Emergența – este proprietatea care determină apariția unei noi ordini, a unei noi structuri
ireversibile, relații și forme de organizare. Procesele de învățare organizațională și socială
sunt proprietăți emergente, prin care firmele se adaptează și evoluează.
Co-evoluția – sistemul, firma, acționează, se adaptează, evoluează și se dezvoltă într-o
deplină conexiune cu mediul său, care trece prin aceeași clasă de procese.
Suboptimalitatea – este o țintă a firmei privită ca sistem adaptiv complex, în mediul său,
care urmărește un grad ridicat al eficienței sale și nu neapărat optimul.
Conectivitate și interdependență – se referă la faptul că toate dimensiunile firmei, privită
ca un CAS interacționează și se influențează reciproc. Relațiile dintre agenți, generatoare
ale proceselor de feed-back devin mai importante decât agenții înșisi.
Simplitatea regulilor este o condiție a bunei funcționări a firmei.
Procesele feedback sunt, de asemenea, condiții esențiale ale proceselor adaptive și de
selecție într-o firmă. Procesele feed-back pozitive sau negative determină schimbări în
firmă, fie de echilibru sau stabilitate a acesteia.
Auto-organizarea conduce spontan la o nouă ordine, ca răspuns la semnalele primite din
mediu.
Funcționarea departe de echilibru este o caracteristică a CAS în care firmele sunt nevoite,
în procesul decizional, să experimenteze și să exploreze spațiul posibilităților lor, pentru a
identifica noi modele de relații și structuri care să le asigure viabilitatea.
Explorarea spațiului posibilităților este necesară pentru supraviețuire, dar și pentru creștere.
Căutarea strategiei optimale nu este posibilă datorită relativității conceptuale a optimului
într-un mediu imprevizibil, aflat în schimbare.
Toate aceste proprietăți, relevate prin ADSE, specifice firmei ca sistem adaptiv complex,
acționează împreună, creând o nouă ordine și o nouă coerență, atât de necesare supraviețuirii firmei
și/sau obținerii unor performanțe remarcabile.
Informaţiile necesare ADSE pot fi atât cantitative (monetare și non monetare), cât şi non-
cantitative (calitative). Informaţiile cantitative sunt exprimate în cifre şi ele sunt partea principală
pe care se concentrează contabilitatea.
Informaţiile utilizate în ADSE pot fi clasificate în patru categorii:
Performanţa depinde foarte mult de obiectivul sau de scopul propus, ea fiind multidimensională,
deoarece scopurile întreprinderii sunt multiple4. Astfel, putem considera întreprindere
performantă, aceea întreprindere care îşi atinge obiectivele propuse.
Considerăm oportună relevarea unei clasificări a performanţelor în funcţie de câteva criterii utile
în dezvoltarea ulterioară.
performanţe cantitative
performanţe calitative
e) Din punct de vedere a structurii organizaţionale a unei întreprinderi, putem face următoarea
clasificare:
Un tablou de bord este o modalitate de a selecţiona, aranja şi prezenta indicatorii, astfel încât, dintr-
o privire să se identifice o sinteză a activităţii desfăşurate.
Tabloul de bord, din punct de vedere structural, trebuie să corespundă următoarelor exigenţe:
determinarea obiectivelor
stabilirea unui plan de acţiune pentru realizarea obiectivului.
identificare indicatorilor pertinenţi
întocmirea tabloului de bord.
BENCHMARKING
Benchmarking-ul este o metodă sistematică prin care orice organizaţie se poate autocontrola şi
apăra împotriva concurenţei.
Metoda a fost dezvoltată de firma americană Rank Xerox, acum aproximativ 15 ani, care analiza
sistematic produsele firmei Canon pentru a înţelege superioritatea acestora în domeniul
copiatoarelor.
Tipuri:
intern
functional
general
competitive.
Unul din punctele sensibile în aplicarea metodei de benchmarking îl constituie culegerea datelor
necesare realizării comparaţiei în varianta în care se optează pentru benchmarking-ul funcţional
sau competitiv. Sursele de date şi informaţii cu privire la valoarea indicatorilor de performanţă
sunt: publicaţii de specialitate (cotidiane sau periodice), firme de consultanţă economică şi
financiară, furnizorii şi, respectiv, clienţii, asociaţii patronale de ramură etc.
PIRAMIDA PERFORMANTEI
Piramida performanţei (Performance Pyramid – PP) a fost dezvoltată în anii ‘90 de către profesorii
McNair, Lynch şi Cross. Ideea de bază este aceea a combinării principiilor orientate către client
cu datele financiare şi non-financiare. Piramida performanţei reprezintă o abordare care ia în
considerare organizaţia ca având patru nivele interdependente, şi anume: managementul la nivelul
corporaţiei, diviziile de business, procesele aparţinând unei divizii de business părinte (cum ar fi
cele orientate spre satisfacţia clientului sau cota de piaţă) şi obiectivele operaţionale care susţin un
anumit proces dat.
Dezvoltarea unei piramide a performanţei la nivelul unei companii începe cu determinarea unei
viziuni corporative de ansamblu, care este apoi transmisă la nivelul unităţilor individuale de
afaceri. La cel de-al doilea nivel, în scopul de a identifica obiectivele-cheie, pulsul pieţei şi
măsurile financiare, sunt rezultate măsurile cheie de satisfacţie a clientului, flexibilitatea şi
productivitatea. Acestea sunt, la rândul lor, convertite în măsuri operaţionale specifice, care stau
la baza piramidei: calitate, livrarea, timpii de procesare şi timpii morţi. Astfel, companiile de
succes concurează pe cele trei fronturi de bază ale afacerilor: satisfacţia clientului, flexibilitatea şi
productivitatea.
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard este o metodă de măsurare şi evaluare a performanţelor unei companii, o
versiune anglo-saxonă a tabloului de bord, utilizată azi pe scara largă în ADSE.
Metoda Balanced Scorecard sau Scorecarding-ul a fost prezentată de către Kaplan şi Norton în
anul 1992, în cadrul articolului “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance22”
(BSC a apărut iniţial ca urmare a unui proiect de cercetare sponsorizat de compania KPMG).
Metoda a fost dezvoltată pentru a uşura munca managerilor prin explicitarea misiunii organizaţiei
din care fac parte, a scopului şi a strategiei într-un set cuprinzător de măsuri de performanţă, care
au ca scop obţinerea succesului pe piaţa competitivă. Balanced scorecard este o abordare care
incorporează atât indicatori sau măsuri financiare tradiţionale, cât şi indicatori sau măsuri non-
financiare.
În esenţă, BSC este în primul rând un mecanism pentru implementarea strategiei şi pentru
exprimarea viziunii întreprinderii. BSC defineşte cei mai importanţi factori de succes, iar măsurile
sunt create într-un asemenea mod încât să susţine finalizarea obiectivului întreprinderii şi măsurare
performanţei în ariile vitale, din punctul de vedere al strategiilor.
În cadrul conceptului de BSC sunt incluse şi dezvoltate patru perspective de bază:
Problematica analizei, diagnozei și a cuantificării timpurii a riscurilor, este abordată pe baza unui
sistem de indicatori, numiți generic indicatori cheie, datorită importanței lor cruciale pentru
conducerea optimală a sistemelor din economie. Riscurile, care afecteaza performanțele sistemelor
din economie, sunt de tipuri diferite și pot proveni din diferite surse. Odată cu trecerea timpului,
riscurile au devenit din ce în ce mai diversificate și cu consecințe sporite.
Riscul poate fi identificat și chiar prevenit utilizând mai multe instrumente, cei mai des folosiți
fiind indicatorii de risc, sau metricele de risc. Aceștia pot fi considerați indicatori cheie de risc, iar
în literatura de specialitate sunt denumiți KRI (key risk indicators ), sau indicatori de avertizare
timpurie EWI ( early warning indicators ).
Un indicator de risc oferă o direcție de urmat, dar și informații despre o situație de risc care poate
sau nu să existe și este utilizat ca un semnal de alarmă pentru acțiuni ulterioare. Un astfel de
indicator măsoară “riscul bunăstării unei întreprinderi”, iar atunci când este în mod eficient
proiectat și utilizat are un rol de predicție și se poate comporta ca un sistem de avertizare timpurie
a posibilelor schimbări în profilul de risc al întreprinderii.
Indicatorii cheie de risc reprezintă o categorie vastă de măsuri utilizate pentru a monitoriza
acțiunile și pentru a controla mediul sistemului analizat. Indicatorii cheie de risc sunt instrumente
esențiale ale managementului riscului, care afecteaza profund performanțele sistemului analizat.
Indicatorii de risc pot fi clasificați în trei categorii:
Pentru definirea unui set de indicatori de risc, orice întreprindere trebuie să respecte 6 pași/etape
reprezentate în figura de mai jos.
În cazul corporațiilor, pentru a implementa un set de KRI astfel încât să îmbunătățim consistența,
relevanța și transparența, este nevoie de o standardizare, la toate nivelele unei întreprinderi.
Primul pas spre standardizare ar trebui să fie utilizarea unui limbaj comun în ceea ce privește riscul,
activitatea de business și liniile de produse și de afaceri.
KRI vs KPI
Conform lui Yacov Y. Haimes, metricele riscului „oferă un mijloc de a traduce conceptul abstract
de „risc” într-o cantitate măsurabilă, care poate fi analizată”.17
Harold Kerzner identifică 6 categorii de metrici:18
Metrici cantitative
Metrici practice /pentru îmbunătățirea eficienței
Metrici de direcție
Metrici de acțiune
Metrici financiare
Metrici de succes (satisfacția clienților)
Prin metrice se poate identifica abaterea sau probabilitatea de abatere de la valoarea țintă pentru
un obiectiv strategic al întreprinderii.
Este foarte importantă alegerea numărului de metrici. Dacă o întreprindere utilizează mult prea
multe metrici, gestionarea acestora va afecta timpul alocat altor sarcini, se vor furniza prea multe
informații acționarilor, aceștia ajungând să nu mai distingă informațiile critice și se vor oferi
informații cu valoare limitată. La polul opus, dacă se implementează prea puține metrici procesul
de luare a deciziilor va fi îngreunat, deoarece nu vor exista informații critice.
Pentru fiecare metrică trebuie stabilită unitatea de măsură. Atunci când determinăm un sistem de
măsurare pentru metrice trebuie să respectăm anumite reguli. Acestea ar fi următoarele:
simplitatea, intuitivitatea, granularitatea scalei, utilizarea conceptelor matematice simple,
utilizarea aceluiași sistem monetar general acceptat (ex. Euro, $)
Utilizarea metricilor oferă beneficii multiple întreprinderii, printre care amintim: identificarea
timpurie a trendurilor și a problemelor, reprezintă o sursă de informații critice pentru control, oferă
informații despre probabilitatea de a obține target-urile, dacă se observă o îmbunătățire sau din
contră o înrăutățire a situației, ajută la luarea unor decizii pe bază de informații, ajută la evaluarea
performanței, conduce spre un management proactiv, îmbunătățește viitoarele estimări și
performanțe, evaluează succesul și/sau eșecul, îmbunătățește satisfacția clientului.