Managerul de proiect

Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare. Un manager de
proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a facilita
contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.
A fi manager de proiect înseamnă asumarea în mod conştient a unei funcţii care nu oferă o situaţie sigură,
stabilă, ci una tensionată determinată de faptul că acest rol implică exercitarea unor atribuţii manageriale într-un
mediu schimbător în care, paradoxal, trebuie obţinute rezultate de succes cu proiectul respectiv.
Un manager de proiect trebuie să facă tot ce-i stă în putinţă pentru succesul proiectului, în contextul în
care nu dispune de o formulă magică care să-i asigure o viaţă liniştită. Responsabilităţile generale ale
managerului de proiect
Din momentul începerii şi până la finalul proiectului, managerul de proiect este responsabil pentru:
 selectarea nucleului echipei de proiect împreună cu sponsorul proiectului;
 angajarea şi alocarea de resurse;
 controlul costurilor aferente derulării activităţilor proiectului;
 managementul performanţei membrilor echipei de proiect;
 crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea să fie clar definită şi acceptată;
 respectarea termenelor şi bugetului;
Riscul principal la care este supus un manager de proiect este “superficialitatea”, deoarece este determinat
să-şi asume multe răspunderi şi astfel să facă o mare parte din muncă destul de superficial.
b) Competenţele managerului de proiect
Pentru înlesnirea activităţilor sale, managerului de proiect i se acordă următoarele competenţe:
 participarea la selectarea membrilor echipei, putând respinge colaboratori ce ar putea deranja procesul de
derulare a proiectului;
 dreptul de a propune membrii colegiului de decizie;
 participarea la stabilirea colaboratorilor din colegiul de corelare;
c) Sarcinile managerului de proiect
Principalele sarcini ale unui manager de proiect, sunt următoarele:
 planificarea proiectului;
 implementarea structurii organizatorice de proiect;
 elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori şi de stabilire a termenelor;
 achiziţionarea mijloacelor ajutătoare necesare;
e) Calităţile managerului de proiect
Având în vedere rolul şi responsabilităţile sale, managerul de proiect trebuie să dea dovadă de următoarele
calităţi: prezenţă de spirit; plăcerea de a decide; acceptarea riscului; capacitatea de a se impune; putere de
convingere; tact şi echilibru; stabilitate la stress; sensibilitate şi integritate; flexibilitate, curaj, hotărâre,
g) Rolurile managerului de proiect
Un manager de proiect trebuie să îndeplinească rolurile specifice oricărui manager, dar în mod special
trebuie să-şi exercite rolurilor de coordonator, leader şi diplomat.

24
.Ciclul de viaţă al echipei de proiect

Configuraţia şi etapele ciclului de viaţă al unei echipe de proiect sunt prezentate în fig. 2.2.

a b c d e timp

a) Reunirea membrilor echipei:

- în această etapă se produce acomodarea fiecărui participant şi totodată se constată ceea ce se poate obţine de
la fiecare.
b) Defensiva (apărarea):
- este o etapă neproductivă, uneori chiar distructivă, deoarece se manifestă: atitudini refractare şi ostile; lupta
pentru putere sau pentru imagine; lipsa “chefului” de a accepta meritul pe care îl poate avea întreaga echipă la
stabilirea cursului proiectului.
c) Adaptarea (creşterea):
- încep să se manifeste încrederea reciprocă, deschiderea către ceilalţi, armonia şi astfel, se construieşte echipa
care devine din ce în ce mai productivă.
d) Sinergia:
- echipa atinge apogeul activităţii sale, rezultatul întregului fiind mai mare decât o simplă sumă a rezultatelor
componentelor acesteia (este ca şi cum 1+1=3);
- exită o nouă motivaţie, superioară, de a termina lucrul început, leadership-ul fiind distribuit în mod egal.
e) Declinul:
- într-un anumit moment, un eveniment va marca începutul declinului echipei, aceasta deoarece ori nu s-a
produs schimbarea aşteptată, ori atenţia membrilor echipei se mută de la activităţile proiectului către unele
probleme de viitor sau probleme personale.
f) Încetarea activităţii:
- dacă activitatea încetează în mod normal, adică după finalizarea sarcinilor specifice proiectului, efectele asupra
viitoarelor proiecte vor fi benefice deoarece participanţii vor avea în memorie imagini şi impresii plăcute despre
munca anterioară şi realmente vor dori să mai lucreze împreună;
- dacă activitatea echipei încetează înainte de terminarea proiectului pot să apară o serie de probleme destul de
delicate, dintre care cea mai spinoasă este aceea legată de găsirea unei echipe

24
Mărimea echipei de proiect, carta şi coeziunea echipei de proiect;
Mărimea echipei de proiect influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă numărul membrilor
echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea deciziilor şi
soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de
experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei
echipe de proiect? Numărul optim depinde de:
1. dificultatea activităţilor de proiect
2. disponibilitatea persoanelor potrivite
3. tipul proiectului
Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai
putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci
problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea majoritate a specialiştilor recomandă
ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane.
Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite.
Unii oameni sunt compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea membrilor potriviţi
pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera conflicte.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de caracterul
lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate competenţele
funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de includere în
echipă:
- persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare
- persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în adoptarea
deciziilor şi soluţionarea problemelor
- să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.
După stabilirea componenţei echipei de proiect trebuie să se realizeze o întrunire a tuturor membrilor
echipei de proiect. Aceasta are în primul rând rol de socializare a membrilor echipei şi cunoaşterea reciprocă a
membrilor echipei. Principalul obiectiv al acestei şedinţe constă în elaborarea, dezbaterea şi obţinerea acordului
asupra cartei echipei. Această cartă nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a răspunde unor întrebări:
- Ce vom întreprinde?
- Cât va dura?
- Care sunt clienţii noştri?
- Cum vom lucra împreună?
- În ce măsură ne vom implica în adoptarea deciziilor cheie?
- Care sunt principiile de bază la care aderă echipa?
Răspunsurile la aceste întrebări reprezintă structura cartei echipei.
Managerul echipei poate pregăti un document cu privire la principalele probleme de discutat:
- sarcinile echipei: ce anume trebuie făcut, până când, cu ce cost?
- care sunt clienţii principali: nume, rol, aşteptări
- care sunt stakeholderii proiectului: nume, aşteptări, eventuale conflicte
Este indicat să supunem dezbaterilor:
- modalităţile de comunicare cu clienţii, cu stakeholderii şi între membrii echipei
- metode de măsurare a performanţelor
- proceduri şi reguli de lucru utilizate
- modalităţi de cooperare între membrii echipei
- principii de acţiune
- la întrunirile echipei toţi membrii pot şi trebuie să-şi exprime deschis părerile

24
 Structura şi forma cartei depinde în mod decisiv de membrii echipei şi de managerul echipei. Această
cartă trebuie să fie un instrument de direcţionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativităţii şi energiei
membrilor.

Coeziunea echipei de proiect

Permanent, managerul de proiect trebuie să urmărească menţinerea şi creşterea coeziunii echipei sale.
Sunt identificaţi 8 factori care măresc coeziunea grupului:
- interacţiuni umane obligatorii – dacă realizarea sarcinilor de serviciu impune interacţiuni frecvente între
membrii echipei, există şanse mari ca între ei să se dezvolte, pe lângă relaţiile strict profesionale şi relaţii
personale
- atitudini şi obiective comune – cu cât atitudinile şi obiectivele membrilor echipei sunt mai apropiate cu atât
este mai mare probabilitatea ca şi coeziunea echipei să fie mai mare.
- scop superior – coeziunea echipei creşte în cazul existenţei scopului superior la care aderă toţi membrii.
- existenţa unui inamic comun – coeziunea creşte atunci când membrii echipei percep o ameninţare.
- succes în atingerea obiectivelor – coeziunea echipei creştere direct proporţional cu statutul echipei în
comparaţie cu alte echipe.
- interacţiuni externe reduse
- soluţionarea diferendelor – coeziunea echipei creşte cu cât diferendele dintre membrii sunt rezolvate mai
rapid.
- disponibiltatea resurselor – coeziunea creşte când există resurse suficiente.

24
 Structuri organizatorice utilizate în managementul proiectelor

Există două alternative de bază referitoare la structurile organizatorice aferente managementului

proiectelor şi anume:
 adaptarea unei structuri existente, prin care să se implementeze proiectul, în paralel cu activităţile de bază;
 constituirea unei noi structuri care să aibe ca scop numai implementarea proiectului.

2.3.1 Structura organizatorică funcţională

Denumită şi “organizaţia funcţională”), această structură binecunoscută are o serie de trăsături ale unei
birocraţii, precum: specializarea pe posturi, modele ierarhice şi de responsabilitate clar definite şi un sistem clar
de reguli pentru desfăşurarea muncii.
În fig. 2.3. este prezentată o secvenţă – model a unei structuri organizatorice funcţionale utilizată în
managementul proiectelor.

Structura organizatorică funcţională se recomandă în următoarele situaţii:

 pentru proiecte orientate pe aplicaţii profunde, ce urmăresc minimizarea costurilor prin reunirea unor eforturi
largi şi metode specifice de concepţie, programare şi fabricaţie din mai multe compartimente;
 pentru proiecte de investiţii în echipamente şi clădiri specifice fiecărei funcţiuni;
 pentru proiecte de scurtă durată şi de mică amploare.
Dintre avantajele utilizării unei structuri funcţionale utilizată în managementul proiectelor, se remarcă
următoarele:
 folosirea cu eficienţă a capacităţii şi experienţei, plasând oamenii în poziţiile cele mai adecvate, unde pot da
cel mai bun randament;
 fiind grupaţi, oamenii se pot susţine reciproc din punct de vedere tehnic şi psihic, evitându-se izolarea sau
pierdera legăturilor;
Evident, există şi o serie de dezavantaje, precum:
 cei care lucrează pentru asigurarea resurselor proiectului pot să nu fie destul de dedicaţi acestuia, acordând
preferenţial priorităţi compartimentelor din care fac parte;
 se exploatează experienţa şi competenţa personalului, dar nu se pune accent în primul rând pe implementarea
proiectului, existând astfel tendinţa de suboptimizare a acestuia;
 motivaţia personalului implicat în derularea proiectului poate să fie destul de redusă.

2.3.2. Structura organizatorică autonomă

Denumită şi “organizaţia proiectizată”, aplicarea aceastei structuri organizatorice urmăreşte evitarea

problemelor care pot să apară într-o structură funcţională, apelând astfel la o structură care să se ocupe în
exclusivitate de implementarea proiectului.
Structura organizatorică autonomă se recomandă a fi utilizată în mod special în următoarela situaţii:
 pentru proiecte de lungă durată şi de mare amploare;
 când firma este angajată într-un număr ridicat de proiecte similare.
Avantajele principale ale unei astfel de structuri sunt:
 implementarea eficientă a proiectului datorită orientării către sarcini şi a unui timp de răspuns redus la
cererile clienţilor;
concentrarea eforturilor sub directa responsabilitate a managerului de proiect;
 flexibilitate şi simplitate;
Dintre dezavantajele acestui tip de structură menţionăm:
 proiectul fiind o “întreprindere temporară”, în momentul finalizării lui raţiunea de a exista încetează şi
structura respectivă va trebui desfiinţată, ceea ce determină un sentiment de insecuritate pentru personalul
angajat (“The life after the project ends!”);
24
 se concentrează asupra implementării proiectului prin deziderate şi sarcini, dar nu asigură specializarea
funcţională şi nici personal de rezervă.

2.3.3 Structura organizatorică matricială

Structura organizatorică matricială reprezintă o încercare de combinare a celor mai bune trăsături ale
structurilor funcţională şi proiectizată, prin păstrarea personalului în compartimentele funcţionale existente,
asigurând totodată şi concentrarea eforturilor prin intermediul managerului de proiect.
Structurile organizatorice matriciale se recomandă a se utiliza atunci când:
 personalul calificat este restrâns din punct de vedere numeric;
 se urmăreşte dezvoltarea resurselor umane şi întărirea structurilor instituţionale.
Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:
 acces la toate “rezervele” tehnologice (cunoştinţe, experienţe, abilităţi) din orice compartiment implicat în
derularea proiectului;
 scade anxietatea membrilor echipei la finalul implementării proiectului;
Dezavantajele structurii matriciale se referă la:
 dubla subordonare a membrilor echipei de proiect (dezavantajul major), ce conduce la conflicte de priorităţi
în alocarea de resurse;
 comparativ cu structurile autonome de proiect, unde managerul de proiect este centrul puterii, aici are loc un
“balans” de putere între managerul de proiect şi managerii funcţionali, în funcţie de situaţie;
 proiectele cu “identitate individuală” rezistă mult mai bine decât cele care se derulează în structuri funcţionale
sau matriciale;

24