79 PDF

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría
hacia una nueva

teoría de la empresa
79
HACIA UNA NUEVA

TEORÍA DE LA EMPRESA
noviembre 2000
© Instituto Empresa y Humanismo
Universidad de Navarra
ISSN: 1139 - 8698
Depósito Legal: NA 638/87
Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.
Diseño y producción: ENLACE Comunicación Multimedia
CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO
Índice
¿Por qué existen las empresas? ................................................................. 5
La transacción con incertidumbre ............................................................. 9
La aparición del ”coste de transacción” .............................................. 10
Transacción, propiedad y contratos .................................................... 13
La asimetría de información ................................................................ 15
El problema de la eficiencia con incertidumbre ................................ 16
Los institucionalistas neoclásicos ........................................................... 19
La empresa como contrato de mercado ............................................. 21
La empresa como contrato de jerarquía ............................................ 25
La empresa como tratado .................................................................... 27
Límites y posibilidades del institucionalismo neoclásico ................ 31
Una visión cibernética de las instituciones ............................................ 32
Cibernética y evolución ........................................................................ 32
Una visión evolucionista de la empresa ............................................. 38
La visión cibernética de los austríacos ............................................... 42
La visión estratégica de la empresa ........................................................ 47
El descubrimiento de la importancia de la estrategia ...................... 47
La planificación contable ..................................................................... 49
La planificación estratégica ................................................................. 53
La dirección estratégica ....................................................................... 59
Una teoría convergente ............................................................................. 66
La empresa como núcleo de competencias ....................................... 66
El enfoque basado en los recursos ..................................................... 69
Conclusión ................................................................................................. 72
Bibliografía ................................................................................................. 76
HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA
Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 3

Nota Biográfica
Miguel Alfonso Martínez-Echevarría es catedrático de Economía y Pro-
fesor Ordinario de la Universidad de Navarra. Académico correspondiente
de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Profesor "Ho-
noris causa" de la Universidad Católica de Buenos Aires. En la actualidad es
Subdirector del Instituto Empresa y Humanismo.
4 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

¿Por qué existen las empresas?

A partir de 1970, el concepto de plificadora, sino que se ve obli-
empresa1, que apenas dos déca- gado a resolver situaciones alta-
das atrás se consideraba un tema mente complejas, con un elevado
secundario e irrelevante, pasó a grado de incertidumbre. El pro-
convertirse en uno de los de ma- blema consistía en que, desde el
yor interés en la moderna teoría punto de vista de la teoría econó-
económica. Desde unos años an- mica vigente, esa conducta no se
tes, el clásico supuesto de que los parecía nada a la que los econo-
agentes económicos toman sus mistas llamaban racional. De to-
decisiones con información per- das maneras, hacía tiempo que al-
fecta había empezado a plantear gunos economistas, como por
problemas cada vez más comple- ejemplo Keynes, habían soste-
jos y difíciles de resolver. No era nido que los empresarios actua-
posible seguir ignorando que ban más bien por vitalismo, que
todo agente humano se ve obli- siguiendo las pautas de racionali-
gado a tomar decisiones en un en- dad de los modelos teóricos de
torno que se caracteriza por un decisión.
elevado grado de incertidumbre. Es fácil darse cuenta de que el
Resultaba cada vez más difícil principal obstáculo para dar en-
sostener que una realidad tan trada a la incertidumbre en la teo-
compleja como la empresa pu- ría económica era precisamente el
diera reducirse a un sencillo pro- concepto de racionalidad sobre el
blema de decisión consistente en que esta última había sido cons-
determinar un máximo, cuando se truida. ¿Qué tipo de racionalidad
dispone de información perfecta. se le puede suponer a un empre-
La aparición de las escuelas de sario que toma una decisión sin
negocios había puesto de mani- disponer de información perfecta?
fiesto que, en la práctica, el em- Los modelos de racionalidad car-
presario no se guía por ese tipo de tesiana, o más bien kantiana, en
racionalidad tan abstracta y sim- los que se fundamenta la teoría
económica neoclásica presentan
1. Vid. Silva, F. (1985). no pocas y graves limitaciones a

la hora de explicar la conducta del dad humana quedaría en una pura

empresario. abstracción, sin ninguna referen-
Desde una visión global y cia concreta, y se convertiría en
aproximada del funcionamiento una quimera sin aplicación posi-
de la economía, puede que la sim- ble. El lenguaje, la cultura, las le-
plificación que la teoría neoclá- yes, forman un entramado de ins-
sica hace de la conducta del em- tituciones imprescindible para en-
presario fuese metodológica- tender cómo funciona la racionali-
mente suficiente, como sostiene, dad humana. La empresa no po-
por ejemplo, Friedman, pero de día quedar reducida a una teoría
hecho convierte la teoría de la abstracta de la decisión, sino que
empresa en una trivialidad. Todo se hacía necesario estudiar su di-
parecía sugerir que había llegado mensión institucional y organiza-
el momento de proceder al revés, tiva. En otras palabras, había que
¿por qué no interesarse por la em- dar cabida al aspecto cultural e
presa en sí misma y, a partir de histórico de la acción humana.
ahí, descubrir como se relaciona Sólo sobre estas bases sería posi-
con el mercado? Es decir, había ble elaborar una nueva y más sa-
llegado el momento de responder tisfactoria teoría de la empresa.
a la pregunta que se hiciera Ro-
Ante esta necesidad de propor-
nald Coase en la década de los
cionar una explicación del carác-
años treinta: ¿por qué la empresa,
ter institucional de la empresa
y no el mercado?
surgieron dos alternativas. Por un
Todo parecía sugerir que, para lado, los partidarios del enfoque
hacer frente a la falta de racionali- neoclásico sostienen que la racio-
dad que supone decidir cuando nalidad cartesiana es suficiente
no se dispone de información per- para dar una explicación satisfac-
fecta, el agente se apoya en el toria. Por otro lado, hay quienes
marco institucional en el que ac- sostienen que esa vía ha quedado
túa. Los empresarios no toman cerrada, y que la explicación de lo
las decisiones en el vacío, sino en institucional requiere de un nuevo
el seno de una organización y con modo de entender, no solo el con-
las rutinas propias de cada em- cepto de la racionalidad, sino la
presa. Sin ese apoyo, la racionali- totalidad de la acción humana. A

los primeros los denominaremos tearse la necesidad de dar una ex-

institucionalistas neoclásicos, y a plicación del aspecto institucional
los segundos institucionalistas ci- de la empresa representa un im-
bernéticos. Ambas posturas pre- portante paso. Mientras el neocla-
tenden dar respuesta al tradicional sicismo primitivo ni siquiera con-
enfrentamiento entre los que ex- sideraba la existencia de las insti-
plican el orden social en clave indi- tuciones, o las entendía como res-
vidualista y contractual, que sería tricciones a la libertad y racionali-
la postura, por ejemplo, de Hob- dad del individuo, el nuevo enfo-
bes, Rousseau, o Cournot, y los que las entiende como una ayuda
que prefieren explicarlo mediante a la racionalidad de un individuo
alguna forma de historicismo, que actúa con incertidumbre. De
como puede ser el caso de Hume, esta forma, se viene a reconocer la
Smith, Burke, Marshall, etc. tesis clásica de que la racionali-
dad humana sólo es posible en el
Los partidarios del institucio- seno de algún tipo de comunidad.
nalismo neoclásico 2 sostienen El problema es que se trata de un
que no es necesario recurrir, como camino muy peligroso, ya que
habían hecho los que ahora reci- acaba por poner en duda la racio-
ben el nombre de institucionalis- nalidad que constituye la base del
tas clásicos, por ejemplo, Veblen, mismo paradigma neoclásico.
Commons, Parsons, o Selznick, a
una extraña mezcla de teoría polí- Los partidarios del institucio-
tica, economía, y sociología3, sino nalismo cibernético prefieren su-
que basta con seguir el método poner que el agente económico
cartesiano 4 . En cualquier caso, actúa como un sistema abierto.
sólo el mismo hecho de plan- Es decir, que no dispone de una
racionalidad completa y cerrada
2. Vid. Khalil, E. L. (1995). sobre sí misma, sino que la va
3. Vid. DiMaggio, P. J. y Powell W. W. mejorando en la medida en que
(1991), p. 2. actúa; que aprende al interaccio-
4. En el fondo están convencidos de que nar con su medio. Esta es la vía
no existe más que la razón teórica, y que que proponen para recomponer la
la razón práctica, si existe, puede ser re- fractura entre racionalidad teó-
ducida a la primera. rica y práctica que había generado

el cartesianismo. La dificultad del equilibrio del mercado, y por otro

enfoque cibernético es que la per- lado, la llamada teoría de la direc-
feccionabilidad de la acción del ción, que estudia la eficiencia de
agente, la mejora de su racionali- los procesos que se desarrollan
dad, exige una concepción teleo- en su seno. Es decir, un enfoque
lógica de la acción humana. Ante propio de los economistas, que
esta dificultad, la mayoría de los
estudia la empresa desde fuera, y
institucionalistas cibernéticos se
otro, propio de los directivos, que
han inclinado por la solución evo-
lucionista, que, de un modo más la estudia desde dentro. Las nue-
o menos encubierto, escamotea el vas teorías institucionalistas han
problema del sentido de la acción comenzado a cerrar esa brecha, ya
humana. La tesis evolucionista, que exigen darse cuenta de que
aún dentro de lo puramente bio- no cabe una separación tan rígida
lógico, no ha dejado de plantear entre lo que sucede dentro y fuera
problemas, con lo que no tiene de la empresa.
nada de extraño que en el ámbito
de la acción humana éstos se ha- También en el ámbito de las
gan considerablemente mayores. teorías de la dirección, a partir de
En cualquier caso, la tesis evolu- los años setenta se han generado
cionista no deja de ser un enfoque nuevos enfoques que se mueven
cibernético, aunque más redu- hacia una clara convergencia con
cido de lo que sería de desear. No los principios básicos de las teo-
cabe duda de que ha abierto un rías institucionalistas de la em-
camino mucho más flexible que el presa. En muchos aspectos, am-
neoclásico para estudiar la activi- bas teorías se empiezan a hacer
dad empresarial. indistinguibles. Una de las claves
que ha impulsado la aparición de
Hasta hace poco, por razones
las nuevas teorías de la dirección
que ahora no interesan, la teoría ha sido, sin duda, una mejor com-
de la empresa estaba dividida en prensión de lo que ahora se co-
dos enfoques que seguían cami- noce como conducta estratégica.
nos separados. Por un lado, la lla- Algo muy relacionado con la in-
mada teoría económica, que estu- certidumbre propia de la dualidad
dia la empresa en función del acción y reacción, que constituye

la esencia de la visión cibernética posibles, constituye la esencia

de la acción humana. misma de una buena teoría de la
El individualismo metodoló- dirección.
gico había reducido toda la ri-
Las teorías de la dirección, que
queza de la conducta estratégica a
hasta entonces sólo se habían
algo tan simple como una con-
ducta maximizadora. La dirección preocupado de lograr el control
científica se limitaba a suponer de las organizaciones y la supre-
que el directivo sigue una simple sión de conflictos, empezaban a
conducta de adaptación a un me- percibir que estrategia y organiza-
dio que no controla, y que le pro- ción se implican mutuamente, y
porciona toda la información ne- que la racionalidad que preside la
cesaria para determinar la racio- buena marcha de una organiza-
nalidad de sus decisiones de go- ción de algún modo se escapa a
bierno. La necesidad de estudiar todo planteamiento que pretenda
cómo hay que gobernar en situa- un control excesivo. La racionali-
ciones de incertidumbre ha provo- dad práctica se resiste a quedar
cado el descubrimiento de que la encerrada en un simple esquema
misma riqueza de las estrategias mental.
La transacción con incertidumbre

Un modelo de transacción en- error ni obstáculo, lo que le re-
tre individuos que se supone que porta más ventaja. En realidad,
disponen de información com- esos intercambios no serían más
pleta no presenta problemas, ya que deducciones lógicas encami-
que ninguna de las partes puede nadas al logro de una distribución
equivocarse en el logro de sus in- de recursos que proporciona la
tereses. Desde este punto de máxima ventaja a todos los agen-
vista, la teoría neoclásica no con- tes, o el mayor bienestar posible
templa un intercambio real, sino de la sociedad. Algo parecido a lo
más bien la decisión de un agente que hace un jugador de solitarios,
que puede determinar, sin ningún que va ordenando los naipes se-

gún unas ciertas normas, hasta lo- La aparición del ”coste de

grar la combinación ganadora. Po- transacción”
dría decirse que el agente neoclá-
sico solo intercambia consigo Un individuo racional, en el
mismo. Según ese punto de vista, sentido neoclásico, que se mueve
se trata de transacciones de coste en un ambiente de incertidumbre,
nulo, que se corresponden con para realizar una transacción ne-
simples operaciones mentales. cesita adquirir información. En
Ahora bien, en las transacciones seguida se da cuenta de que hay
reales, las que desbordan las sim- transacciones que se pueden rea-
p l i fi c a c i o n e s n e o c l á s i c a s , e l lizar con muy poca información, y
otras que requieren una cantidad
agente no tiene información per-
enorme. Esto llevó a Coase5 a de-
fecta acerca de lo que le conviene,
finir un “coste de transacción” en
ni puede dar marcha atrás si toma
términos de la información nece-
una decisión equivocada. Son por
saria, ya que es la responsable,
tanto transacciones costosas, no
desde este punto de vista, de la
simples deducciones mentales,
mayor o menor dificultad de lle-
sino que implican riesgo o posibi-
varla a cabo.
lidad de equivocación. Para llevar
adelante una transacción de este Es fácil darse cuenta de que
tipo, el agente tiene que indagar, Coase mantiene una concepción
reunir información, y al final cartesiana de la racionalidad. Se-
nunca podrá estar totalmente se- gún su criterio, las transacciones
guro de que sea lo más conve- más simples son aquellas en las
niente. que el agente puede actuar de
modo más racional, con la
Como el punto de partida de máxima información, o con un mí-
los institucionalistas neoclásicos nimo de “coste de transacción”.
es que el agente se mueve en un Es decir, toma como paradigma
mundo de incertidumbre, donde
5. Vid. Coase, R. (1937). Este artículo per-
la información es un bien escaso, maneció casi ignorado hasta comienzos
se hace necesario eliminar el su- de los años setenta. En realidad no se
puesto de que las transacciones habla de costes de transacción sino más
se realizan sin costes. bien de “marketing cost”.

un individuo con información per- luego obtener en el mercado to-

fecta que actúa con plena raciona- dos y cada uno de sus componen-
lidad, ya que conoce todas las tes, y finalmente montarlo uno
consecuencias de sus acciones. mismo. Esto plantearía muchos
La incertidumbre representa una problemas: no habría piezas ya
ruptura de ese aislamiento, que hechas y acabadas, con lo que ha-
lleva a la necesidad de adquirir in- bría que encargarlas, y lograr que
formación, que es entendida se fabricaran con las condiciones
como un coste. Conviene insistir adecuadas, y en el tiempo opor-
en que para Coase, el agente no tuno, etc. Todo esto representaría
deja de ser racional, aún en incer- un número enorme de transaccio-
tidumbre. Una cosa es la raciona- nes a realizar y los costes resul-
lidad, como atributo del indivi- tantes serían prohibitivos. Para
duo, y otra la información, como salvar esta dificultad surge la em-
mercancía que se adquiere en el presa que, según Coase, consiste
mercado. en un agente que se encarga de
diseñar y poner en marcha una or-
Según el planteamiento de
Coase, las transacciones fáciles ganización que construye el auto-
de realizar serían las propias del móvil, fuera del mercado y, una
mercado, el ámbito básico y natu- vez acabado lo ofrece como una
ral de la racionalidad humana. El mercancía. La empresa, al impo-
problema es que en ese ámbito ner un esquema de funciona-
solo se podrían conseguir produc- miento y una jerarquía que no
tos muy simples, como los frutos existe en el mercado, logra una
de la naturaleza. No sería posible notable reducción de los costes
obtener productos artificiales y de transacción necesarios para la
complejos, como, por ejemplo, un obtención de un producto com-
automóvil, ya que los costes de plejo. En resumen, según Coase,
transacción necesarios para lo- las instituciones existen como un
grarlos serían prohibitivos. Esto modo de abaratar los costes de
quiere decir lo siguiente. Si sólo transacción. Unos costes perfecta-
hubiese mercado, para conseguir mente previsibles, al alcance de la
un automóvil lo primero sería di- racionalidad de cada individuo,
señarlo cada uno por su cuenta, que llevan a crear las empresas

como un modo de reducirlos. Es pleado por Hobbes en el siglo

decir, las empresas, y en general XVII para explicar la aparición de
las instituciones, no son más que la sociedad. Si sólo hubiese indi-
instrumentos al servicio de la ra- viduos racionales e interesados,
cionalidad individual. el resultado sería una vida libre,
Queda claro que Coase, de pero mísera, insegura y breve. En
acuerdo con los axiomas funda- cambio, si se acepta la jerarquía y
mentales de la metodología la planificación, el bienestar será
neoclásica, supone que la situa- considerablemente mayor, pero
ción natural o de partida es el los individuos perderán su liber-
mercado; conjunto de individuos tad de iniciativa. Hay, además,
racionales, interesados en el logro una contradicción en la manera
del mayor bienestar, que toman que tiene Coase de justificar la
sus decisiones en forma descen- aparición de la empresa. Si apare-
tralizada. Como alguien ha dicho cen con la finalidad de abaratar
no sin cierta ironía6, según Coase, costes de transacción, podría su-
“en el principio era el mercado”. ceder que las transacciones de
En ese ámbito básico e inicial mercado tuviesen bajo coste
sólo se puede intercambiar lo que como resultado de la presencia de
ya se tiene, lo ya producido. Pero empresas que previamente los
resulta muy costoso lograr lo que han abaratado, con lo que no que-
todavía no existe, la propiedad fu- daría claro si las empresas son
tura, lo todavía no producido que consecuencia del mercado, o al
exige colaboración y decisiones revés. No se puede establecer si
subordinadas a un proyecto es la racionalidad del individuo la
único. Conscientes de esta limita- que lleva a la racionalidad de la
ción, los agentes racionales dise- empresa, o al revés.
ñan las empresas, que permiten
No parece posible que las tran-
reducir esos costes de transac-
sacciones puedan realizarse en un
ción.
vacío institucional. El mismo mer-
Resulta sorprendente que este cado no es posible sin el apoyo de
esquema sea casi idéntico al em- instituciones como la propiedad,
el contrato, la empresa, el dinero,
6. Vid. Williamson, O. (1985), p. 87. etc. No existe algo parecido a un

“nivel cero de instituciones”, que dedicarse a sus intereses, sin con-

se pueda tomar como punto de tar con los demás. Una idea que
partida para medir costes de tran- de otro modo ya había expresado
sacción. No se puede decir a priori Marx. También Herbert Simon,
que la transacción de mercado unos años después que Coase,
sea la de menor coste. Como ya presentaría su concepción de la
señaló Prony7, el coste es relativo empresa como un modo de supe-
a la situación y finalidad de la rar lo que él llama racionalidad li-
transacción, lo cual es función del mitada del agente neoclásico.
marco institucional donde se de-
sarrolla. Ni tan siquiera queda Transacción, propiedad y
claro que la necesidad de adquirir contratos
información sea un coste. No se Casi desde el principio, Coase
puede asegurar que aprender a se vio involucrado en las comple-
leer sea un coste. Más bien parece jas relaciones existentes entre el
que el coste sería permanecer derecho y la economía. Enseguida
analfabeto. se dio cuenta de que la transac-
Coase piensa que desgraciada- ción sólo es posible con el auxilio
mente el hombre no puede vivir del contrato, lo cual a su vez su-
sólo, y no le queda más remedio pone la existencia del derecho de
que asumir el coste que supone propiedad. En otras palabras, no
vivir en sociedad. Su ideal sería le quedó más remedio que enfren-
una sociedad en la que los costes tarse con el nada fácil problema
de transacción se fuesen redu- de la relación que existe entre los
ciendo continuamente hasta vol- costes de transacción y los dere-
ver al inicial paraíso individua- chos de propiedad8.
lista, en el que cada uno pudiera En un mundo en el que la in-
7. Matemático francés del siglo XIX que formación fuese perfecta, no ha-
puso de manifiesto cómo la división del bría costes de transacción. La
trabajo, en la elaboración de las tablas asignación óptima de recursos o
de logaritmos, depende del modo en que
desee realizarse, y puede adaptarse a la 8. Este enfoque ha sido el origen del lla-
habilidad de los que tengan que elabo- mado “análisis económico del Derecho”.
rarlas. Vid. Coase, R. (1960).

máximo bienestar posible estaría tziana. Algo que se corresponde

racionalmente asegurada. En ese con un mundo de información
mundo no habría necesidad es- perfecta, el mejor de todos los po-
tricta de derechos de propiedad. sibles, donde todo problema sólo
Nadie desearía tener lo que no es- admite una solución.
tuviese seguro que le proporcio-
nase la mayor ventaja. Las empre- En cualquier caso, el concepto
sas producirían la misma cantidad de propiedad tiene más sentido
y con igual eficiencia, tanto si el en la actividad que se desarrolla
capital contratase al trabajo, en la empresa, que en la que se
como a la inversa. El problema se- lleva a cabo en el mercado. Mien-
ría que al ser innecesaria la pro- tras las transacciones de mercado
piedad, tampoco quedaría claro se pueden realizar casi instantá-
que existiese motivación para lle- neamente, ya que se trata de la
var a cabo las transacciones. Ese transmisión de una propiedad
mundo estático, donde toda posi- perfectamente definible, la pro-
bilidad estaría dada, contrasta ducción hace relación a una pro-
con un mundo con incertidumbre, piedad futura que exige el com-
con costes de transacción, donde promiso de un tipo de conducta
la asignación óptima de recursos que se realiza con el paso del
no está asegurada; ni tan siquiera tiempo. La transacción propia de
tiene mucho sentido plantearse la empresa no se refiere a un pro-
su existencia. Son muchas las po- ducto ya acabado, ni mucho me-
sibles asignaciones de los recur- nos a una decisión óptima, sino a
sos, y todas ellas dependen del un proceso siempre mejorable
modo en que se hayan estable- que requiere apoyarse en un sen-
cido los derechos de propiedad.
tido mucho más pleno y creativo
Los mismos costes de transacción
de lo que es el derecho de propie-
se convierten en algo relativo. El
dad9.
supuesto de que necesariamente
tiene que existir un máximo de 9. Como puede verse, el concepto de
eficiencia productiva y distributiva propiedad tiene más sentido en una vi-
es propio de una racionalidad car- sión más plena del concepto de raciona-
tesiana, o mejor dicho leibni- lidad.

Una transacción sin costes, con ces la distinción clásica entre po-
información perfecta, sin necesi- der y saber, entre los que mandan
dad de propiedad y por tanto sin que algo se haga, y los que saben
motivación, podría ser más propia cómo se puede hacer eso que
de un espíritu puro que de un quieren los que mandan. Se hace
hombre. Aunque no está claro entonces necesario algún tipo de
que un espíritu tenga necesidad jerarquía que dé unidad a la ac-
de realizar transacciones. Desde ción conjunta. Una jerarquía que
un enfoque espiritualista, o más de un modo u otro se apoya en lo
bien racionalista, de la economía, institucional.
es lógico que la transacción se en-
Cuando alguien llega a un ta-
tienda como un coste. Pero, desde
ller mecánico para que le arreglen
una visión realista de la econo-
el automóvil, por lo general no
mía, la acción humana supone
sabe tanto de mecánica como el
corporalidad, es decir, dimensión
empleado del taller, ni tampoco
histórica, y exige de instituciones,
sabe cómo esa persona va a pro-
no para volver a la cerrazón de
ceder a la reparación, si lo hará
una supuesta racionalidad indivi-
bien y rápido, o mal y lento. En re-
dualista, sino para posibilitar una
sumidas cuentas, no tiene infor-
manera más plena de ser.
mación perfecta, y no le queda
más remedio que fiarse del mecá-
La asimetría de información
nico, y esperar que lo haga de la
Otra consecuencia de recono- manera más correcta y en el me-
cer la existencia de la incertidum- nor tiempo posible. Este pro-
bre en la acción humana es acep- blema de asimetría de informa-
tar que la distribución de la infor- ción genera lo que los neoclásicos
mación no es homogénea. Hay han dado en llamar “problema de
unos agentes que en determina- agencia”10, donde se distingue en-
dos aspectos tienen más informa- tre un “principal”, que ordena y
ción que otros. Lo que uno ignora, manda, y un “agente”, que obe-
el otro lo sabe. En ese mundo, hay dece y realiza. Se plantea enton-
motivación para intercambiar in-
formación y realizar todo tipo de 10. Vid. Pauly, M. (1968), Akerlof, G.
transacciones. Se plantea enton- (1970).

ces lo que llaman “riesgo moral”, típica de las grandes empresas,

es decir, la posibilidad de ser en- exige que un “principal”, la pro-
gañado, de no recibir el servicio piedad, encargue a un “agente”, la
en los términos que se esperaba. dirección, que lleve adelante la ta-
Como puede verse, se trata de rea de gobernar la empresa. Ese
otra manera de enfocar la natura- tipo de propiedad, fragmentada
leza del coste de transacción.
en una multitud de accionistas,
Los institucionalistas neoclá- por lo general no tiene ni capaci-
sicos justifican la existencia de la dad, ni dispone de tiempo, para
jerarquía en el seno de la empresa controlar perfectamente a los di-
por la existencia de este pro- rectivos, planteándose así un pro-
blema. Según esa explicación, el blema de “riesgo moral”, ya que
riesgo moral es más alto cuanto los directivos pueden engañar a
mayor es la probabilidad de que
los propietarios, persiguiendo sus
la transacción no se vuelva a repe-
propios fines. Para reducir ese
tir; por ese motivo la empresa es-
tablece una relación regular y es- riesgo se establece que el precio
table entre el principal y el de un mercado, la cotización en
agente, de tal modo que sea posi- Bolsa, actúe como medio de con-
ble una continuada inspección y trol de la conducta de los directi-
control en el modo de ejecutar, y vos. Prueba de las ambigüedades
el riesgo moral se reduzca nota- de la explicación neoclásica de las
blemente. Como puede verse, se instituciones es que en este caso
trata de una variante de la misma sería un mercado, la Bolsa, el en-
idea de que la empresa existe cargado de reducir los costes de
como un modo de reducir los cos- transacción con los directivos.
tes de transacción.
Este principio de reducción del El problema de la eficiencia con
riesgo moral ha sido también em- incertidumbre
pleado para explicar otros rasgos Ya hemos visto que cuando se
y comportamientos de la em- suprime la hipótesis de informa-
presa. Por ejemplo, la separación ción perfecta, la eficiencia de-
entre la dirección y la propiedad, pende de la motivación, y, en con-

secuencia se hace relativa. Este compleja que sólo existe en un

fue el descubrimiento que hizo mundo de incertidumbre, y que
Leibenstein cuando expuso su co- escapa a las limitaciones de un
nocida teoría de la “eficiencia X”. enfoque excesivamente abstracto
de la racionalidad humana. Supo-
Según Leibenstein, la incerti-
ner que los agentes tratan de re-
dumbre sobre las conductas que
ducir los costes por unidad de
se desarrollan en el interior de las
producto para una escala dada de
empresas no es constante, sino
producción, implica que la moti-
que varía dentro de un cierto mar-
vación de los agentes es siempre
gen. No es necesario hacer gran-
la máxima posible.
des estudios para darse cuenta de
que existen oscilaciones en el ren- En un mundo real, con asimetría
dimiento personal y colectivo del de información, la motivación varía
trabajo. Como ya había señalado de unos agentes a otros. La moti-
Elton Mayo no es posible estable- vación de un agente no es siempre
cer óptimos de conductas produc- la misma, y la motivación de uno
tivas, como había pretendido Ta- influye en la de otro. No se ajusta
ylor, sino que éstas dependen de
por tanto a la realidad suponer que
la estructura social de cada grupo
a cada empresa le corresponde una
humano. Algo que ya se conocía
función de producción objetiva, ya
desde tiempos de Prony, y sobre
que la relación entre los insumos y
lo que ha vuelto a insistir Chan-
el producto depende de la motiva-
dler. No existe posibilidad de rea-
ción, y ésta de los estados psicoló-
lizar un diseño objetivo de una or-
gicos, tanto individuales como co-
ganización. No hay un solo modo
lectivos. No se puede dar por su-
de llevar a cabo el trabajo, ni si-
puesto, como hacía Taylor, que es
quiera es posible mantener siem-
posible crear las condiciones para
pre el mismo grado de eficiencia.
que un individuo realice siempre el
No existe, por tanto, una moti- máximo esfuerzo posible. La su-
vación óptima que se corresponda puesta conducta maximizadora de
con ese hipotético rendimiento los agentes es más bien algo ex-
productivo máximo propio de un cepcional, una casualidad que en
mundo de información perfecta. algún momento y de modo efímero
La motivación es una realidad se podría alcanzar; lo ordinario es

actuar por debajo del máximo teó- un ataque grave de corazón (coste
rico posible. Para Leibenstein, lo externo muy elevado) lleva al
que sucede con la eficiencia es algo agente a dejar de fumar (coste in-
parecido a lo que ocurre con el di- terno). Según esta visión, el mer-
lema del prisionero, donde la falta cado actúa como un mecanismo de
de información perfecta impide al- presión externa que permite lograr
canzar la solución óptima. Nunca que los agentes eleven el nivel de
se llega a sacar el máximo partido a eficiencia de sus conductas. Una
todos los recursos de que efectiva- empresa alcanzará la máxima efi-
mente dispone una organización ciencia cuando la competencia sea
productiva. tan fuerte que amenace la propia
La solución que propone Lei- supervivencia de la empresa.
benstein es la puesta en marcha de Según Leibenstein, sólo la pre-
una especie de mecanismo de con- sión exterior del mercado, última
trol que presione al máximo sobre “ratio” neoclásica, puede engendrar
la motivación de los empleados. el nivel de motivación suficiente
En su opinión, hay tres niveles de para alcanzar la máxima eficiencia.
eficiencia en las organizaciones: a) Pero por otro lado, se da cuenta de
el que se deja llevar por las rutinas, que la estructura empresarial
las convenciones y los hábitos. b) tiende a elevar los costes y a dismi-
el guiado por el cálculo parcial e nuir la eficiencia productiva. Posi-
imperfecto, y c) y el guiado por el ción que contrasta con la de Coase,
cálculo completo y perfecto. El más para quien el mercado es inefi-
reducido sería el nivel a), que se ciente para organizar la produc-
basa en la cooperación y en la je- ción de mercancías complejas,
rarquía, el más elevado sería el ni- mientras que sólo la empresa
vel c) que se basa en la individuali- puede llevarla a cabo con una nota-
dad y la racionalidad. El paso de un ble reducción de los costes de tran-
nivel a otro depende de la presión sacción. Contraste que pone de
externa. Sólo si la presión externa manifiesto una vez más las dificul-
es muy alta hay un cambio efectivo tades de los neoclásicos para en-
en la conducta de los individuos. frentarse con todo fenómeno que
Por ejemplo, dice Leibenstein, sólo supere lo estrictamente individual.

Los institucionalistas neoclásicos

Coase dejó planteadas dos pre- cho más eficiente que la que se
guntas simétricas: ¿si los merca- obtendría bajo el simple meca-
dos son tan eficientes, por qué nismo de coordinación de las
hay transacciones que se realizan transacciones de mercado. La je-
con la ayuda de las estructuras je- rarquía vendría a sustituir al me-
rárquicas? ¿Si la jerarquía es un canismo de precios en la asigna-
instrumento tan poderoso de or- ción de recursos que se realiza en
ganización, por qué no toda la el seno de la empresa. Sería la en-
producción se realiza en el seno cargada de supervisar el proceso
de una sola empresa grande? La de producción de acuerdo con lo
intuición básica que hay debajo establecido en los contratos cons-
de estas dos preguntas es que titutivos de la empresa.
mercados y jerarquías se conside-
Las transacciones propias de
ran modos alternativos de coordi-
un contrato de empresa no se rea-
nar la producción. La elección de
lizan instantáneamente, sino a lo
una u otra forma depende de los
largo de periodos muy dilatados
costes de transacción. Esto su-
de tiempo. Un obrero no entrega
pone que hay dos tipos de rela-
toda su capacidad de hacer en el
ción contractual para llevar ade-
instante de firmar el contrato,
lante la coordinación.
sino que lo hace día a día, durante
La naturaleza de la empresa los años que trabaje en la em-
vendría a ser, según Coase, un presa. Ni tampoco entrega un pro-
tipo especial de contrato cuyo ducto acabado, sino una poten-
rasgo característico es el estable- cialidad, que se va realizando
cimiento de una jerarquía para re- poco a poco, con la colaboración
ducir la fuerte incertidumbre que de muchos otros factores, que
acompaña a las transacciones de también se actualizan con el
producción. Mediante este di- transcurso del tiempo. Este modo
seño contractual, los propietarios de realización progresiva es lo que
ponen sus recursos a disposición exige que en los contratos de em-
de los directivos para, de este presa se constituya una jerarquía
modo, lograr una producción mu- que decida en cada momento

como actualizar esas potenciali- necesitan estabilidad, ya que su

dades. No es posible definir, en el función es prestar apoyo a unas
momento de la firma del contrato, relaciones que se van perfeccio-
la conducta futura que debe se- nando con el transcurso del
guir el obrero, en todas y cada una tiempo, pero que también pueden
de las circunstancias que se le ir empeorando. Por eso, ni el di-
planteen en el día a día de la em- nero, ni la empresa, tienen sen-
presa. Pero sí se le puede exigir tido en un mundo donde los cos-
que acate las decisiones de una tes de transacción fuesen nulos, o
jerarquía que le irá indicando lo lo que es lo mismo, donde la in-
que debe hacer en cada mo- formación fuese perfecta.
mento.
Los institucionalistas neoclá-
Así como el dinero, mediante
sicos 1 2 comparten la idea de
su “liquidez” o capacidad de sim-
Coase de que la empresa sólo
bolizar todas las cosas, permite
puede entenderse como resultado
abaratar los costes del trueque, la
de una conjunción de decisiones
flexibilidad del contrato de em-
de individuos racionales que tra-
presa permite hacer frente a la
tan de reducir los costes de tran-
alta incertidumbre que acompaña
sacción. Esto quiere decir que es-
a los procesos de producción.
tán de acuerdo en que la empresa
Pero del mismo modo que la li-
tiene estructura contractual. Pero
quidez del dinero exige como con-
a partir de ese punto hay diversi-
trapartida la estabilidad 11 de su
dad de opiniones: hay quienes se
valor, la flexibilidad del contrato
separan de Coase para mantener
de empresa exige como contra-
que el contrato de empresa no se
partida la estabilidad de la jerar-
distingue esencialmente del mer-
quía. Dinero y empresa, en cuanto
cado, y quienes comparten con
instituciones que permiten supe-
Coase que se trata de un tipo dife-
rar la incertidumbre del tiempo,
rente de contrato. Para los prime-
11. Desde un cierto punto de vista, la in- ros, la empresa no sería más que
flación, o falta de estabilidad del valor un tipo especial de mercado, y en
del dinero, supone una incesante revi-
sión encubierta de los contratos existen- 12. Vid. Foss, N. (1994), Groenewegen, P.
tes en una sociedad. y Vromen, J. (1997).

su seno no habría jerarquía; para no es más que una coalición de

los segundos, lo propio de la em- propietarios que, con el fin de sa-
presa sería la existencia de una je- carle rendimiento a sus recursos,
rarquía constituida contractual- se ven obligados a emplear una
mente. Por supuesto, existen función de producción no separa-
otras posturas intermedias que ble. Es decir, una función de pro-
sostienen que la empresa vendría ducción que no permite estable-
a ser un híbrido entre mercado y cer una correlación directa y sen-
jerarquía. A continuación se expo- cilla entre lo que cada uno aporta
nen las tendencias más represen- y lo que le correspondería recibir.
tativas de estos enfoques. Esta indeterminación en la asig-
nación de derechos hace que
La empresa como contrato de cualquiera que fuese la retribu-
mercado ción acordada, siempre habría la
posibilidad de que algunos miem-
A algunos neoclásicos les pa- bros de la coalición redujeran su
rece que Coase introduce un con- contribución al esfuerzo colectivo,
cepto, el de jerarquía, que no se sin dejar por ello de percibir la re-
ajusta al individualismo metodo- tribución acordada, ya que sería
lógico propio del paradigma muy difícil detectarlo. Es decir,
neoclásico. En su opinión, es sufi- lleva consigo un tipo de situacio-
ciente con el simple contrato de nes en las que hay incentivos para
mercado para dar una explicación racanear, para seguir conductas
satisfactoria de la existencia de la ventajosas para uno mismo. Esto
empresa. dificulta el mantenimiento de la
coalición, llevando en muchos ca-
En esta línea se mueve el razo-
sos a reducir el volumen total de
namiento de Alchiam y Demsetz13.
producción final, y en último tér-
Según estos autores, la empresa
mino, a la disolución de la coali-
13. Vid. Alchiam, A. y Demsetz, H. (1972). ción.
Posteriormente Alchiam, A. (1984), Al-
chiam, A. y Woodward S. (1988), y Dem- Ante estas situaciones, lo que
setz H., en Winter y Williamson (1993), hace la empresa es establecer,
han matizado la postura que mantenían contractualmente, un agente cen-
en 1972. tral, el directivo, al que se le

asigna el derecho a contratar, des- clásico de externalidad, que es re-

pedir, y supervisar la tarea de to- suelto de este modo.
dos los componentes de la coali-
ción, obligándoles a que se com- El establecimiento de ese
porten del modo estipulado. agente central, mediante un con-
trato idéntico al de mercado, ven-
Como aún así persiste el pro-
dría a ser lo que da lugar a la
blema de “quién vigila al vigi-
constitución de la empresa. La
lante”, se recurre, también con- empresa podría entonces defi-
tractualmente, a que la retribu- nirse como un conjunto de con-
ción de ese agente central quede tratos de mercado, que crean los
ligada a la obtención de un dere- incentivos necesarios para solu-
cho residual, el beneficio, consti- cionar los problemas de coordina-
tuido por aquellos ingresos que ción inherentes al uso de una fun-
excedan lo pactado 14 . De este ción de producción no separable.
modo, a través de la presión de En el fondo se mantiene la defini-
las fuerzas del mercado se logra ción neoclásica de empresa como
una supervisión eficiente y, en función de producción, determi-
cierto sentido automática, de ese nada tecnológicamente, y orien-
agente central encargado de ga- tada por el mecanismo de los pre-
rantizar que cada miembro de la cios. No se trataría, contra lo que
opina Coase, de presentar la em-
coalición recibirá lo estipulado.
presa como una alternativa a la
En otras palabras, la empresa
coordinación del mercado, sino
surge como consecuencia de una como un modo especial de mer-
indivisibilidad tecnológica, que cado. Los aspectos instituciona-
lleva consigo una asimetría de in- les de la empresa no serían más
formación, y crea un problema que una forma especial de organi-
zar este tipo concreto de transac-
14. Lo central en esta manera de enten-
der la empresa no es primariamente la
ciones de mercado. Lo que logra
existencia de un supervisor que reclama la eficacia de la producción no es
un derecho residual, sino la condición la jerarquía impuesta por el em-
previa de la existencia de una indivisibi- presario, sino el mercado que vi-
lidad tecnológica de la función de pro- gila a la empresa a través de la re-
ducción. tribución del empresario. Se trata,

por tanto, de un modelo en el que cuando hay un problema de asi-

sigue predominando la visión fun- metría de información. Si las rela-
cional de la empresa. ciones en el seno de la empresa
El agente central, en función de son idénticas a los contratos de
lo que le dicta el mercado, está mercado, ¿por qué el agente cen-
continuamente elaborando los tral no podía ser alguien externo,
contratos que permiten mantener especializado en supervisar facto-
la empresa. En cuanto contratos res de producción, que vendiese
de mercado, suponen igualdad sus servicios en el mercado? ¿Por
entre las partes; no existe por qué tampoco los demás agentes
tanto en la empresa jerarquía ni pueden vender sus servicios direc-
desigualdad. Según Alchiam y De- tamente en el mercado? Es decir,
msetz, cuando en una empresa el ¿por qué no se recurre directa-
jefe dice a un empleado que es- mente al mercado? ¿Por qué a pe-
criba una carta, en lugar, por sar de todo es necesaria la organi-
ejemplo, de que archive un docu- zación? Son demasiadas pregun-
mento, sucede lo mismo que tas sin respuesta.
cuando en el mercado un cliente
De todas maneras, el punto
le dice al tendero de la esquina
más débil del razonamiento de Al-
que le sirva atún en lugar de
chiam y Demsetz es que el argu-
queso. El mismo tipo de contrato
mento último para justificar la
que me permite ordenar al ten-
existencia de la empresa sería un
dero de la esquina lo que debe
simple problema de determi-
hacer, permite al directivo mandar
nismo tecnológico: la indivisibili-
a sus empleados lo que tienen
dad de la función de producción.
que hacer.
Algo que puede tener un cierto
En cualquier caso15, a pesar de sentido cuando se trata de fabri-
que niegan la existencia de jerar- car un solo producto mediante
quía, no se deja de reconocer la una sola función de producción,
necesidad de un directivo que que se supone dada, pero ¿qué
lleve adelante la tarea de coordi- ocurre en el caso de una empresa
nación de actividades, inevitable con varios productos, cuando son
los directivos los que eligen la
15. Vid. Silva, F. (1985), p. 110. tecnología y el modo de produc-

ción? ¿Por que se elige una fun- una ficción legal que ampara un
ción de producción y no otra? complejo entramado de contra-
tos que dan lugar a un mercado
Tampoco queda muy claro que
especial de factores de produc-
la relación entre el empleador y el
ción. Todo el complejo mundo de
empleado sea igual que la que
los fenómenos que se desarrollan
existe entre el tendero y el cliente.
en el seno de la empresa quedaría
Esto sólo sería cierto si el coste
explicado en términos de movi-
que representa para el cliente ir a
mientos de precios relativos. Una
cualquier otro tendero, fuese
ficción legal que sólo tiene apa-
igual que el que tiene para el em-
riencia de jerarquía, y que se li-
pleado cambiar de empleador.
mita a equilibrar los intereses de
Pero la realidad es que los costes
los propietarios de los factores de
que enfrentan el comprador y el
producción. La empresa no es un
empleado son muy diferentes, y
agente individual, que tiene obje-
las libertades de entrada y salida
tivos y conductas, sino simple-
en el mercado, en uno y otro caso,
mente una función impersonal,
no resultan comparables. No pa-
parecida a la que desarrolla el
rece adecuado prescindir sin más
mercado, que de modo no inten-
de la naturaleza específica del
cional colabora al bienestar de la
contrato de trabajo. Entre otras
comunidad.
cosas, porque se deja sin explicar
por qué hay empleados y emplea- Fama17 y Cheung18 han llevado
dores. Ni tampoco parece cohe- el planteamiento contractualista
rente reconocer una importante de la empresa hasta sus últimas
asimetría informativa, que genera consecuencias. Niegan que en el
una fuerte elevación de los costes seno de la empresa exista algo
de transacción, y al mismo tiempo específico que explique su exis-
negar su incidencia en la natura- tencia. Son los precios relativos
leza del contrato que regula esa los que en último término gobier-
transacción. nan la conducta empresarial, y
En la misma línea que Alchiam
16. Vid. Jensen, M. y Meckling, W. (1976).
y Demsetz se sitúa la aportación
17. Vid. Fama, E. (1980).
de Jensen y Meckling16. Según es-
tos, la empresa no sería más que 18. Vid. Cheung, S. (1983).

sostienen que no hay base sufi- queda más remedio que recurrir a
ciente para justificar la existencia contratos de naturaleza distinta a
de una planificación jerárquica en los de mercado para enfrentarse
la dirección y organización de los con situaciones no previsibles en
recursos que usan las empresas. el momento de constituir la em-
Cheung llega incluso a negar la presa.
misma existencia del concepto de
empresa. Ni se sabe qué es la em- Según estos autores, lo propio
presa, ni parece necesario sa- del contrato de empresa es que la
berlo. Es inútil seguir preocupán- producción genera unos derechos
dose de ese tema. residuales inciertos y futuros, im-
posibles de prever a priori . Unos
La empresa como contrato de derechos que dependen de cómo
jerarquía se desenvuelvan las conductas de
Para Grossman y Hart, 19 los todos los agentes implicados en
procesos de producción son lo su- sacar adelante la empresa. Se
ficientemente complejos como consideran residuales en cuanto
para poder asegurar, sin ninguna dependen de unos derechos pre-
duda, que los contratos de em- vios y específicos, perfectamente
presa no pueden ser iguales a los definibles a priori, sobre los que se
contratos de mercado. Organizar establece el marco constitucional
la producción requiere enfren- de la empresa, en cuyo seno se va
tarse con transacciones muy com- a desarrollar la producción. La na-
plejas y de elevados costes. No es turaleza azarosa e imprevisible de
humanamente posible prever to- estos derechos residuales los
das las conductas futuras que se hace conflictivos, y exige la pre-
requieren, y es ilusorio pretender sencia de un juez que pueda re-
que toda esa cantidad de sucesos solver en los casos de discrepan-
contingentes pueda quedar reco- cia. En este sentido, el contrato
gidos en las cláusulas de los con- de empresa supone la constitu-
tratos de compra y venta. No ción de un poder arbitral sobre el
modo de repartir los derechos re-
19. Vid. Grossman, S. y Hart, O. (1986), siduales que surgen del proceso
Hart, O. (1991). de producción.

Es precisamente la naturaleza canzar una asignación óptima de

conflictiva de estos derechos resi- esos derechos. Pero, como no
duales de propiedad lo que, para siempre son convergentes los de-
Hart, que en esto paradójica- rechos de propiedad establecidos
mente coincide con Marx, consti- a priori, la eficiencia de este diseño
tuye la esencia de la empresa. Las de la empresa exige que sea un
inevitables lagunas normativas solo propietario el que se consti-
que en el curso del tiempo pue- tuya en poder arbitral. Para eso,
den plantearse sobre la interpre- según Hart, se establece contrac-
tación de los contratos que se fir- tualmente que un propietario
maron en el momento de consti- compre los derechos residuales a
tuir la empresa, no podrían resol- todos los demás. Ese único pro-
verse sin la existencia de un poder pietario de los derechos residua-
arbitral que se constituye también les será el empresario, o verda-
en el momento inicial, y es como dero propietario de la empresa,
el núcleo de la empresa. Sin ese que adquiere el derecho a dirigir y
poder arbitral la producción se decidir sobre el modo de usar los
atascaría continuamente y no po- activos en los casos contractual-
dría llevarse a cabo. Para Hart, co- mente no previstos. Según esto, la
rresponde a la propiedad de la empresa podría definirse como un
empresa, dejando a salvo lo pre- agente principal que, mediante la
viamente acordado, ser la titular compra de los derechos residua-
natural e indiscutible de ese po- les, excluye a los demás agentes
der arbitral. de la decisión sobre el uso de los
activos. La empresa se constituye
Dejar en manos de la propie-
así como una jerarquía, un poder
dad de la empresa el criterio de
y gobierno, apoyada en último lu-
cómo resolver las posibles dudas
gar en una imprecisa idea estática
en la interpretación de a quién y
del concepto de propiedad.
cómo asignar los derechos resi-
duales, permite que aún mediante La propiedad de la empresa
contratos incompletos, en el sen- puede despedir a los agentes pro-
tido de que no pueden prever to- ductivos, incluidos los activos físi-
das las eventualidades, se pueda cos, siempre que no se ajusten a
llevar adelante la producción, y al- lo contractualmente establecido.

El poder de la empresa, en su sen- das estas visiones contractualis-

tido formal, sería la capacidad de tas de la empresa es su metodolo-
dirigir a otros, dentro de los lími- gía racionalista. Suponen que to-
tes establecidos, obligándoles a das las relaciones humanas deben
trabajar en favor de los intereses expresarse en forma de contratos
de los propietarios. Un poder ba- explícitos. Que un poder como el
sado en la exclusión, establecida jerárquico puede surgir de un con-
contractualmente, de todos los trato entre iguales. Que todas las
demás agentes implicados en la contingencias futuras pueden en-
decisión sobre los activos. cerrarse en construcciones alta-
mente formalizadas, como son los
Esta reducción de la empresa
contratos. Una vez más, la sombra
al poder y la propiedad de un
de Hobbes planea sobre estos
único agente central no parece un
modelos.
modo adecuado de representar su
realidad. No es fácil, ni posible-
mente deseable, lograr la La empresa como tratado
exclusión de todos los demás El institucionalismo de Willia-
agentes, ya que la producción de- mson21 es el que más se aparta de
pende de muchos otros factores los supuestos básicos del para-
que ese agente principal no puede digma neoclásico. Influido por el
comprar ni controlar, tan siquiera institucionalismo jurídico de
parcialmente. En el seno del pro- Commons, que recibe a través de
ceso productivo, la propiedad es la obra de Herbert Simon, Willia-
un concepto dinámico y relacional mson pretende superar las limita-
que no es tan perfectamente defi- ciones del contractualismo me-
nible como pretenden Hart y diante una definición más amplia
Marx. No se trata de propiedad y dinámica del concepto de coste
sobre las cosas, sino sobre inten- de transacción. En su opinión, se
ciones y actitudes. había dado por supuesto que los
Hart no explica por qué el em- costes de transacción pueden ser
presario tiene ese poder tan ex-
cepcional, y por qué no se sigue la 20. Vid. Khalil, E. (1997), p. 524.
igualdad de poder propia del mer- 21. Vid. Williamson, O. E. (1975, 1979,
cado20. El problema básico de to- 1981, 1985, 1991).

perfectamente establecidos a tanto, para Williamson, el pro-

priori, y en consecuencia, podían blema fundamental de actuar en
recogerse en las formulaciones de incertidumbre es la presencia de
las cláusulas contractuales. Para conductas oportunistas. Algo que
Williamson, eso no es posible si se genera por tres motivos: a) por
se parte de una concepción diná- la racionalidad parcial de los
mica de coste de transacción, algo agentes que solo pueden guiarse
no previsible a priori, que tiene por sus propios intereses inme-
que ver con el concepto de racio- diatos, b) por la generación de
nalidad limitada, introducido por continuas oportunidades de lo-
Herbert Simon para explicar cómo grar ventaja personal que lleva
actúan los empresarios cuando consigo la producción, y c) por la
tienen que decidir con incerti- existencia de activos específicos,
dumbre. inseparables de cada agente, no
obstante imprescindibles para el
Los costes de transacción se-
logro de un objetivo común.
rían perfectamente definibles a
Como esos motivos actúan en la
priori, y susceptibles de ser recogi-
medida en que las transacciones
dos en contratos de mercado, si
se realizan, no pueden ser previsi-
los agentes tuviesen una raciona-
bles a priori.
lidad perfecta. En otras palabras,
si dispusieran de toda la informa- Según Williamson, la empresa
ción necesaria, en cuyo caso po- no se constituye con el fin de re-
drían establecer la conducta óp- ducir costes de transacción previ-
tima, y prever los obstáculos que sibles, sino para evitar que, en la
potencialmente pudieran impe- medida de lo posible, los agentes
dirla. Pero como esto no es así, ya sigan conductas oportunistas. Es
que debido a la incertidumbre, los decir, con el fin de reducir los cos-
agentes sólo pueden guiarse por tes de transacción no previsibles.
sus intereses inmediatos, ese tipo Sólo de ese modo se logrará que
de contratos de mercado genera- todos los agentes persigan los ob-
ría incentivos para una conducta jetivos de la empresa: maximizar
oportunista, propia de quienes beneficios. Se impondrá la con-
buscan en cada momento aquello ducta óptima, propia de una ra-
que les reporta más ventaja. Por cionalidad perfecta, y se evitará la

irracionalidad de una conducta mitidas, la empresa necesita de

oportunista. un tipo de contrato que preste
más atención a los consecuentes
Una empresa que se basara ex-
que a los precedentes, a lo implí-
clusivamente en la lógica determi-
cito que a lo explícito, a lo infor-
nista de los contratos de mercado
mal, que surge de la práctica dia-
sería altamente inestable. No solo
ria, que a la estructura establecida
no pondría freno a las conductas
formalmente. Una relación con-
“oportunistas” de los agentes
tractual que tenga un carácter
“buscadores de renta” que la inte-
más dinámico, que impida las
gran, sino que la fomentaría y aca-
conductas oportunistas que pue-
baría por disolverse la coopera-
den surgir con ocasión de las acti-
ción necesaria para el logro de un
vidades de la empresa. En este
objetivo común.
sentido, la empresa es algo más
Los contratos de mercado, por que una simple “minimización de
su propia naturaleza, tienen ca- costes de transacción previsibles”,
rácter estático, con lo que sólo que sería el núcleo del contrato
pueden prever lo que “no se de constitución. Lo nuclear sería,
puede hacer”, pero no lo que “es por tanto, un principio dinámico
oportuno y necesario hacer”. Por de “minimización de costes de
eso aunque contribuyen grande- transacción no previsibles” enca-
mente a abaratar los costes de minado a evitar la aparición de
transacción previsibles, no son re- conductas oportunistas que arrui-
levantes en lo que se refiere a lo nasen la misma posibilidad de un
que “se debe hacer”, que es lo de- objetivo común.
cisivo para el logro de los objeti-
vos de la empresa. Por un lado, re- La empresa es algo más que el
ducen la incertidumbre, pero por simple contrato fundacional. Es
otro lado, de algún modo la au- sobre todo un agente activo,
mentan, ya que crean oportunida- siempre vigilante, preocupado por
des no previsibles, que pueden mantener su unidad de acción. No
utilizarse en beneficio propio, y puede reducirse a una simple fun-
no de la empresa. Por eso, una vez ción de producción, donde sólo
establecido el marco que define caben los costes de transacción
los límites de las conductas per- previsibles, sino que se trata de

un agente dinámico que lucha por gobierno. En este sentido, incor-

asegurar su propia identidad. De porarse a una empresa sería
este modo plantea Williamson un aceptar una jerarquía particular y
problema muy parecido al clásico autónoma que actúa como juez,
de la filosofía política: la estabili- en última instancia, de los aspec-
dad de una república no depende tos no previsibles por el contrato
sólo de la perfección formal de la de incorporación. Es esta forma
Constitución, sino también del de incorporación la que lleva a
ejercicio de una tarea de gobierno Williamson24 a decir que lo pro-
que impida que, con ocasión de pio de la empresa son los trata-
las mismas oportunidades que dos, ya que la aceptación de una
brinda esa Constitución, se desa- jerarquía forma parte del mismo
rrollen conductas contra la estabi- modo de realizar la transacción.
lidad de la república. En otras pa- Por contraste, los contratos son
labras, la empresa necesita no más propios de los mercados, ya
sólo del marco contractual, sino que las transacciones se realizan
también de una dirección que im- entre individuos que se suponen
pida conductas oportunistas que iguales e independientes.
se opongan al logro del objetivo
común. Los tratados tienen natura-
leza política y admiten un mar-
Para evitar alinearse con los gen de flexibilidad ante lo impre-
neomarxistas 22 , que explican la visto, cosa que no es compatible
jerarquía capitalista como impo- con la estricta igualdad de las
sición de un poder exógeno cons- partes que exigen los contratos.
titutivo del sistema capitalista, Esa flexibilidad, que permite re-
Williamson23 ha tratado de con- solver los conflictos que puedan
vertir el poder en algo endógeno surgir en el seno de la empresa,
a la teoría de la empresa. Esto le se apoya en el reconocimiento de
ha obligado a mantener que el una jerarquía interna. Sin ese re-
contrato de empleo implica la conocimiento, habría que acudir,
aceptación de una estructura de como sucede en el caso de los
contratos, a un juez externo, lo
22. Vid. Marglin, S. A. (1974).
23. Vid. Williamson, O. E. (1993). 24. Vid. Khalil, E. (1995), p. 525.

cual haría imposible la marcha Límites y posibilidades del

regular de la producción. La em- institucionalismo neoclásico
presa tiene una cierta naturaleza
política que la dota de autono- Aunque Coase27 ha criticado el
mía para decidir sobre sus con- contractualismo de Alchiam por
flictos internos y, por tanto, dis- considerar que ignora la asimetría
pone de una cierta capacidad de de poder, esencial para entender
autogobierno. la estructura de la empresa, y se
ha alineado con la postura de
Bajo la forma un tanto evolu- Williamson y su recurso a la apari-
cionista del principio de “reduc- ción de las conductas oportunis-
ción de los costes de transac- tas 28 , en realidad no hay mucha
ción”, se esconde la persistencia diferencia entre justificar la em-
de un resto de equilibrio general, presa sobre la indivisibilidad de la
el a priori del logro de una mayor “estructura tecnológica”, o sobre
producción, lo que hace que el la necesidad de la “estructura je-
enfoque siga siendo esencial- rárquica”. Ambas remiten en úl-
mente neoclásico25. La existencia timo lugar al mismo principio de
de la autoridad en el seno de la logro de la máxima eficiencia.
empresa, la mutua dependencia,
la subordinación, la asimetría de El institucionalismo neoclá-
poder 26 , no puede explicarse a sico, al tomar los costes de tran-
partir de una idea tan simple sacción como concepto básico y
como la necesidad de reducir los en sentido negativo, como impe-
costes de transacción. ¿Por qué dimento al logro de la máxima efi-
razón hay que minimizar los cos- ciencia, dejan a las instituciones
tes de transacción? Tampoco ex- en un segundo plano, como un
plica Williamson la dicotomía en- simple instrumento encaminado a
tre empresa y mercado, ni la des- superar las dificultades de una ra-
igualdad entre comportamiento cionalidad limitada. Aunque sólo
de mercado y comportamiento sea metodológicamente, sigue su-
jerárquico. poniendo que el individuo, con
25. Vid. Hodgson, G. (1988), cap. 9. 27. Vid. Coase, R. (1998), pp. 70-71.
26. Vid. Hodgson, G. (1988), cap. 9. 28. Vid. Khalil, E. (1997), p. 529.

independencia de las institucio- rianos 29 , lugares para la realiza-

nes, puede calcular los costes y ción de una racionalidad universal
consecuencias de sus interaccio- y abstracta que carecen de enti-
nes. Todo se sigue explicando dad propia.
desde el imposible cerramiento La metodología individualista
de una racionalidad individua- se muestra incapaz de resolver la
lista, de tal modo que las empre- dicotomía empresa-mercado. Si
sas no dejan de considerarse poco se acepta la asimetría del poder
más que instrumentos imprescin- entre los individuos, o se siguen
dibles para mantener la racionali- tesis muy parecidas a las neomar-
dad del mercado, fundamento úl- xistas, que sería la postura de
timo de una sociedad de masas. Hart, o se sigue un tipo de institu-
Imponer que los agentes por cionalismo parecido al de Com-
principio tienen que actuar bus- mons, que sería la postura de
cando una continua reducción de Williamson. Pero en ambos casos,
los costes de transacción, es se- el poder sigue siendo algo exó-
guir pensando que solo es racio- geno sin explicación alguna. Si,
nal aquella única conducta impor el contrario, se niega la tesis
puesta por un a priori metodoló- de asimetría de poder, todo se re-
gico. En tal caso, las instituciones duce a la igualdad de mercado y la
no pueden ser otra cosa que un empresa deja de existir, que es la
instrumento al servicio de la efi- postura de Alchiam.
ciencia de esa única conducta.
Las empresas son “ceros” poppe- 29. Vid. Popper, K. (1972).
Una visión cibernética de las instituciones

Cibernética y evolución manejadas por los hilos invisibles
de las instituciones. Por con-
El institucionalismo clásico, traste, el institucionalismo
por ejemplo el de Veblen, había neoclásico ha tendido a situarse
presentado a los agentes econó- en el otro extremo, presentando a
micos como simples marionetas las instituciones como simples

instrumentos al servicio de los in- ble, determina una solución óp-

tereses de los individuos. En el tima. Se trata sobre todo de un
primer caso, la racionalidad se proceso de aprendizaje o creci-
atribuye al todo, mientras que en miento en racionalidad que lleva
otro, a la parte. Para evitar este di- a un incremento de capacidad
lema ha surgido un nuevo enfo- para resolver situaciones no previ-
que que estudia las instituciones sibles. Un tipo de racionalidad
a partir del carácter cibernético de que tiene en cuenta la experien-
la acción humana. Es decir, parte cia, el saber implícito, muchas ve-
de un concepto de racionalidad ces no formalizable, que se va
más amplio que el empleado acumulando en las instituciones,
hasta ahora por los neoclásicos. y potencia la capacidad para re-
Estos últimos parten de la idea de solver nuevos problemas.
que la racionalidad es perfecta y
Mediante el determinismo im-
acabada, que con independencia
plícito en la economía neoclá-
del medio, está a disposición de
sica, que tiene sus raíces en el
cada individuo. Para el institucio-
iusnaturalismo de Pufendorf, y en
nalismo cibernético30 la racionali-
el fondo en la concepción carte-
dad es más bien una potenciali-
siana de la acción humana, se evi-
dad propia del agente, que se ac-
taba el problema del sentido y fi-
tualiza y desarrolla en la medida
nalidad de esta última. De este
que aprende a resolver los proble-
modo, las ciencias sociales, y en
mas que su relación con el medio
especial la economía, podrían
continuamente le plantea. Desde
construirse del mismo modo que
este enfoque la racionalidad que
las ciencias naturales, y más en
gobierna la empresa no puede
concreto, siguiendo el modelo de
quedar reducida a una simple ca-
la física newtoniana. Ahora bien,
pacidad de cálculo que, aplicada a
desde un enfoque cibernético de
un entorno perfectamente previsi-
la acción humana, la cuestión te-
30. Hay algunos autores que han optado leológica vuelve al centro del pro-
por denominarles neoinstitucionalistas, blema. Si la racionalidad se en-
pero me parece que en castellano esta tiende como un proceso que se
palabra no es distinguible del término perfecciona con la acción, es in-
“nuevos institucionalistas”. evitable la pregunta por el sentido

de ese proceso. La indiscutible di- que por influencia de Spencer,

ficultad del problema teleológico aplicó la tesis evolucionista al
y la persistencia del prejuicio po- comportamiento de las empresas
sitivista han hecho que, entre los en el mercado. Pero es sobre todo
institucionalistas cibernéticos, Schumpeter, con su visión del ca-
predominen los que recurren a la pitalismo como un proceso de in-
hipótesis evolucionista31 como un cesante introducción de innova-
modo de evitar en toda su hon- ciones, el que mayor influencia ha
dura ese inevitable problema. Se- tenido en el nacimiento del insti-
gún esa hipótesis, nacida origina- tucionalismo evolucionista, cu-
riamente en la biología, habría yos autores no tienen inconve-
una especie de deus ex machina, al niente en calificarse como “neos-
que designan con el nombre de chumpeterianos”33. En cualquier
selección natural, que mediante caso, el enfoque evolucionista
prueba y error selecciona aquellas tiene una larga tradición en la his-
alternativas que mejor se adaptan toria de la economía e incluye au-
a los requerimientos del entorno. tores como Alchian34, Downie35 y
Extendiéndola al sentido de la ac- Winter 3 6 , Simon 3 7 , Penrose 3 8 ,
ción humana vendría a decir que Cyert y March39.
todo contribuye al progreso y
bienestar de la raza humana. Aunque muchos son conscien-
Cuando se intenta indagar en las tes de las limitaciones de la hipó-
razones de esa tendencia, todo tesis evolucionista, y lo reconocen
queda oculto bajo las nieblas del abiertamente, sostienen que lo
azar, lo cual no es precisamente importante es que, aunque sea de
una solución muy novedosa. En-
32. Vid. O´Brien, D. P. (1984).
tre los economistas, probable-
33. Nelson, R. R. y Winter, S.G. (1982), p. 39.
mente sea Marshall32 el primero
34. Vid. Alchian, A. (1950).
31. Antecesores del nuevo evolucio- 35. Vid. Downie, J. (1958).
nismo que actúan como puente con el 36. Vid. Winter, S. (1964).
viejo institucionalismo son Galbraith,
37. Vid. Simon, H. (1992).
Myrdal, Tool, Bush; Samuels, Munkirs,
etc. Vid. Gronewegen, J. y Vromen, J. 38. Vid. Penrose, E. (1959).
(1997). 39. Vid. Cyert, R. y March, J. (1992).

forma muy rudimentaria, abre un ción de genes, cadenas de combi-

camino para explicar el proceso naciones moleculares, que pue-
de formación de las instituciones. den mutar en interacción con el
De entre ellos hay algunos que no medio. Esto daría lugar a la apari-
se acaban de liberar del para- ción de la llamada corriente neo-
digma cartesiano, e insisten en darwinista que se propuso expli-
explicar el problema cibernético car el proceso de la selección na-
desde una concepción raciona- tural a partir de esas mutaciones
lista. Están convencidos de que genéticas. Pero, después de un
las instituciones se forman de periodo de gran éxito, a principios
modo no consciente a partir de de los años setenta, también el
las interacciones entre individuos neodarwinismo entró en crisis. En
que disponen de una racionalidad realidad no se había avanzado
limitada. Una postura llena de mucho en dar una respuesta con-
contradicciones en la que por un vincente al problema del sentido
lado se reconoce la necesidad de de la evolución. No obstante, al-
superar la racionalidad carte- gunos economistas creyeron ver
siana, pero a la hora de la verdad,
en la inicial tesis neodarwinista
solo se confía en ella.
una clave para explicar la génesis
En el seno de la biología, que de aquellas conductas que siguen
es donde nació la hipótesis evolu- las empresas que triunfan frente a
cionista, ha habido en los últimos los avatares del mercado. Lo
años un interesante debate sobre único que hacía falta era identifi-
el sentido de esa hipótesis, y son car algo que actuase en el interior
muchas las precisiones y diversas de las empresas de modo pare-
posturas que han ido apareciendo cido a como lo hacen los genes en
sin cesar. Puede decirse que en la los organismos vivos. Un modo de
actualidad es enorme la diversi- enfrentar la teoría de la empresa
dad de posturas, muchas de ellas que, a pesar de sus patentes limi-
contrapuestas, que existen entre taciones, supuso un cierto distan-
los biólogos evolucionistas. El de- ciamiento de la ortodoxia neoclá-
sarrollo de la genética molecular sica. Especialmente en cuanto ve-
permitió descubrir que los indivi- nía a reconocer que hay algo pro-
duos vivos disponen de una dota- pio en el interior de las empresas

que las hace singulares, las distin- La crisis del neodarwinismo

gue a las unas de las otras, y les biológico se desencadenó porque,
permite desarrollar un comporta- desde un punto de vista positi-
miento diferencial, que es la clave vista, no se puede afirmar que el
del éxito. proceso de evolución, en cuanto
tal, tienda a mejor o a peor. Por
Siguiendo los principios del otro lado, si no se logra establecer
antiguo darwinismo biológico, Al- la existencia de una tendencia, el
chiam había explicado como se mismo concepto de evolución se
realizaba la selección natural de hace confuso, y el método pierde
las conductas que siguen las em- coherencia. Lo mismo sucede en
presas. Según esta explicación, el ámbito social, donde no hay
era la dinámica del mercado la motivos suficientes para asegurar
que, en último término, llevaba la que el marco institucional tienda
iniciativa, y realizaba la selección a una mejora continuada. No es
de las empresas. En el fondo daba fácil demostrar que si los indivi-
lo mismo la conducta que siguiera duos siguen conductas óptimas,
la empresa, ya que el éxito solo se ajustadas, por ejemplo, al princi-
conocía a posteriori. La nueva expli- pio de “reducción de costes de
cación, de inspiración neodar- transacción”, surjan como conse-
winista, cambiaba el sentido de la cuencia inevitable instituciones
causalidad, poniendo más énfa- más beneficiosas para la humani-
sis en algo que es propio e inte- dad. No hay que confundir el pro-
rior a cada empresa. No se im- greso de los conocimientos cientí-
pone así una conducta pasiva de ficos y técnicos, que por su propia
adaptación al medio, la misma naturaleza objetiva tiende a cre-
para todas las empresas, como cer, con la posibilidad de que
hace la explicación de Alchiam, efectivamente existan institucio-
sino que permite a cada empresa nes sociales cada vez más benefi-
generar su propia y peculiar con- ciosas para la humanidad. El au-
ducta. Afirmar a priori que una sola mento de eficiencia es condición
conducta es la que lleva al éxito, necesaria pero no suficiente para
no forma parte del nuevo enfoque lograr el bienestar de la humani-
evolucionista. dad. Siendo realistas, lo único

que se puede establecer es que entre las costumbres o rutinas

las instituciones son “camino-de- que se desarrollan en el seno de
pendiente”, resultado de un largo las empresas, y la función que
proceso de prueba y error, pero no desempeñan los genes en los or-
se puede garantizar que ese ca- ganismos biológicos. Es decir,
mino sea único, ni que lleve nece- considerar que actúan como de-
sariamente al mayor incremento pósitos de la experiencia que se
de bienestar. Ante una situación adquiere en la resolución de los
como ésta, es comprensible que retos que plantea el entorno. De
los positivistas sientan el vértigo este modo se viene a reconocer
“historicista” y lleguen a pensar que la decisión humana no es un
que la acción humana puede care- puro cálculo, sino que se apoya
cer de sentido. En cuyo caso no en unos modos de hacer, no siem-
hay posibilidad de distinguir entre pre conscientes para el individuo,
lo real y lo racional. que han quedado incorporados en
el seno de las instituciones. Sin
A pesar de todas estas limita-
ciones, el enfoque evolucionista ese apoyo, las decisiones indivi-
ha servido para que la teoría eco- duales se harían difícilmente ex-
nómica tomase conciencia de que plicables.
las empresas no pueden tratarse
Lo propio de las empresas es
como “ceros popperianos”. Unas
crear “rutinas”, modos de resolver
simples e impersonales funcio-
problemas, confirmados por la ex-
nes de maximización que se supo-
periencia, que se integran en su
nen realizadas en un vacío institu-
organización y cultura, y vienen a
cional. Las empresas no son una
constituir como una especie de
especie de realidades virtuales,
memoria histórica, que les per-
sino sujetos vivos, dotados de
mite afrontar con mayor seguri-
una compleja estructura interna,
dad nuevos retos. Algo que la
con unas reglas de decisión que
práctica diaria confirma, o modi-
se generan y desarrollan al rela-
fica, en función de la propia expe-
cionarse con el entorno.
riencia y de los nuevos retos del
Una de sus aportaciones más entorno donde cada empresa está
sugerentes ha consistido en reali- situada. De este modo, cada em-
zar una especie de comparación presa trata de constituir su propio

conjunto de “competencias”, que nemos a continuación, es, desde

le permite distinguirse de las de- nuestro punto de vista, la más re-
más, y puede así disponer de una presentativa del enfoque evolu-
cierta ventaja competitiva, que es cionista, y resulta muy adecuada
la razón de su éxito. En otras pala- para estudiar sus ventajas e in-
bras, las empresas no siguen re- convenientes.
glas fijas y comunes de decisión,
sino que actúan en función de su Una visión evolucionista de la
propia historia y situación. empresa
Esta manera de entender la El principal inconveniente de
empresa, inicialmente sugerida los enfoques evolucionistas,
por la hipótesis neodarwinista, como el de Alchiam y Friedman
puede llevar de modo natural a un es, según Winter40, que al inspi-
planteamiento cibernético más rarse en el evolucionismo dar-
completo, donde es posible estu- winiano clásico, no proporcionan
diar cómo diseña su conducta un una explicación satisfactoria de
agente que no se comporta de en qué consiste el proceso de se-
forma determinista. Una posibili- lección natural de las empresas.
dad mucho más remota en caso Se limitan a afirmar que sobrevi-
del enfoque del institucionalismo ven aquellas empresas que tienen
neoclásico, que se basa en un mo- éxito en su adaptación a las con-
delo rígidamente determinista, diciones de mercado. Un plantea-
que hasta ahora sólo ha llevado a miento que otorga toda la inicia-
una visión negativa de la em- tiva a la dinámica del comporta-
presa: cómo evitar conductas miento de este último.
oportunistas. Una empresa que, por el mo-
Desde este punto de vista, el tivo que sea, haya seguido una
institucionalismo cibernético re- conducta que le haya permitido
presenta una postura más amplia, resolver con éxito determinados
ya que no exige que el agente siga retos del entorno, se enfrenta con
una conducta maximizadora, sino el problema de cómo tiene que
que la va diseñando en función de modificar esa conducta para que
sus propias capacidades. La teo-
ría de Nelson y Winter, que expo- 40. Vid. Winter, S. (1964).

siga teniendo éxito ante unas Esa capacidad de aprendizaje y

nuevas e inesperadas condiciones de imaginación depende de la his-
del entorno. Este cambio es algo toria de cada empresa, del en-
que tiene que suceder en el inte- torno donde se ha movido, y del
rior de la empresa, y que no tipo de organización que ha adop-
puede venir totalmente determi- tado. De este modo, la historia de
nado por el entorno, ya que en cada empresa es por principio di-
ese caso la empresa no sería más ferente e irrepetible. No todas tie-
que una parte de este último. Es nen idéntico objetivo. No persi-
decir, tiene que haber algo en el guen algo abstracto y genérico,
seno de las empresas que actúe sino algo que de algún modo es
como su centro de control, y que consecuencia de la capacidad de-
le permita cambiar de conducta sarrollada por la empresa a lo
largo de su propia historia. Por
cuando lo juzgue oportuno, in-
eso, cada empresa tiene que dise-
cluso adelantarse a los cambios
ñar su conducta en función de lo
del entorno. Algo que actúe como
que en cada momento constituye
una especie de principio inmuno-
su objetivo posible y realizable.
lógico que distingue la empresa
de su medio. Sin embargo, en el enfoque de
Alchiam, se supone que todas las
La empresa puede entonces empresas tienen un mismo obje-
definirse por esa capacidad in- tivo indefinido y genérico, sobre-
terna de cambiar sus estructuras y vivir frente el medio. Se limitan a
diseñar nuevas conductas41. Una copiarse unas a otras, siguiendo
capacidad que no actúa en el va- una conducta genérica, “ganar di-
cío, sino en la organización, en el nero”, que en realidad viene a
modo de relacionarse las perso- confundirse con su objetivo.
nas que la integran. A través de Nelson y Winter42 se dan
ella la empresa aprende, acumula cuenta de las dificultades de
experiencia en forma de rutinas o adaptar las teorías neodarwinia-
modos de hacer, y es capaz de di- nas de la evolución a lo que su-
señar nuevas estrategias. cede dentro de las empresas. En
41. Vid. Foss, N. J. (1997). 42. Vid. Nelson, R. R. y Winter, S. (1982).

los seres vivos, una mutación ge- jar. Como ya había explicado Men-
nética, en cuanto algo material y del con ocasión de sus estudios
concreto, se transmite de indivi- de genética. Por contraste, la cos-
duo a individuo, mediante aporte tumbre que aprende una persona
de material vivo, mientras que en no se incorpora a su dotación ge-
la empresa la transmisión de una nética, ni puede transmitirse por
nueva idea, o de un nuevo modo generación. Además, las innova-
de hacer, se desenvuelve en un ciones tanto personales como so-
universo simbólico, que no nece- ciales pueden producirse de
sariamente tiene que realizarse de forma muy rápida e imprevisible,
individuo a individuo, ni mucho incluso en comparación con el pe-
menos mediante una aportación riodo de duración de la vida de los
material. individuos. Ni pueden ser explica-
das como combinación de ele-
El paradigma biologicista no mentos ya existentes. Esta capaci-
sirve para mucho en el mundo de dad creadora reside en la esencial
la empresa, ya que el universo hu- indeterminación de la acción hu-
mano desborda al meramente mana, que se activa cuando se
biológico. La información codifi- hace necesario encontrar nuevas
cada que existe en el interior de soluciones a nuevos problemas, y
los genes es muy estable, y varía se potencia mediante el apoyo de
en periodos de tiempo considera- la racionalidad social que se acu-
blemente superiores a la vida de mula en las instituciones.
un individuo, e incluso al de va-
rias generaciones. Además, son Nelson y Winter han prestado
simples mutaciones, combinacio- especial atención a la estrategia,
nes de un número limitado de ele- o conducta que sigue la empresa
mentos. En este sentido, se trata en su relación con el medio; a su
de un mundo ergódico, donde no estructura, o “memoria” institu-
hay verdadera posibilidad de no- cional; y a sus “capacidades”, o
vedad, sino sólo de nuevas com- “entendimiento” institucional. Es-
binaciones de un número prefi- tos tres elementos son básicos en
jado de elementos. Algo parecido cualquier planteamiento ciberné-
a las sucesiones de naipes que se tico ya que sólo mediante su arti-
pueden formar después de bara- culación es posible explicar como

se genera una conducta no deter- integra la organización con la es-

minista. Sólo en un modelo de trategia, el que pone de relieve las
empresa tan simplista como el “capacidades” de que dispone la
neoclásico, la estrategia queda re- empresa. Por eso, una empresa, ni
ducida a una conducta maximiza- puede ni debe prever todos los
dora, lo cual hace superflua tanto detalles de la conducta a seguir,
la estructura como la capacidad, sino que le basta con establecer
ya que sólo es posible una con- una líneas genéricas de actuación
ducta, sean cuales sean las cir- frente a los retos que plantea el
cunstancias. Pero, incluso ese entorno. Luego puede suceder
modelo, bajo cierto aspecto, que lo que realmente se hizo efec-
puede considerarse como una tivamente no coincida con lo pre-
simplificación extrema del mo- visto inicialmente, lo cual es
delo cibernético43. prueba de que el gobierno de la
El enfoque evolucionista ad- acción surge de las “capacidades”
mite que una empresa no sigue de que dispone la empresa en
una estrategia única e inaltera- cada momento. Solo al poner en
ble, sino que puede cambiarla, y práctica la estrategia, se descubre
de hecho está siempre en proceso el objetivo real, el verdadera-
de continua elaboración. No se mente alcanzable por las “capaci-
guía por un diseño a priori, sino dades” desarrolladas en cada mo-
por un plan que se va realizando mento. La estrategia vendría a ser
en función de las circunstancias más un consecuente que un ante-
externas y las capacidades inter- cedente, en realidad un compro-
nas. Por eso, estrategia y estruc- miso entre lo que se sabía y lo
tura, aunque no son la misma que se ha aprendido.
cosa, son inseparables y se apo-
La empresa puede entonces
yan mutuamente. Es precisa-
definirse como un sistema abierto
mente el modo peculiar en que se
que se mantiene unido por un de-
43. El institucionalismo evolucionista es seo de aprender. Las personas
compatible con toda suerte de modelos que se integran en una empresa
conductistas, incluso con algunas versio- se mantendrán unidas si la capa-
nes de los modelos de optimización con cidad personal de que disponen
restricciones, como el de Alchiam (1950). mejora de algún modo por ese

aprender en común. De este emergentes, creadoras de condi-

modo, el problema de la coordi- ciones propicias para el desarrollo
nación de conductas individua- de esas nuevas ideas y, en otras,
les, central en la teoría econó- en grandes empresas que dispo-
mica, toma una dimensión ciber- nían de una estrategia que las po-
nética que desborda los estrechos sibilitaba.
supuestos del paradigma neoclá-
Lo más básico y decisivo de
sico.
una empresa, su verdadera fuente
Las capacidades de una em- de innovación, sería, para Nelson
presa, ya sean dominar una “tec- y Winter, la capacidad de regene-
nología”, o prestar un buen servi- rarse, de implementar continua-
cio a los clientes, no se reducen a mente nuevas estrategias. Del
un simple conocimiento teórico mismo modo que un organismo
perfectamente formalizado, sino biológico está amenazado de
que son fruto de una experiencia muerte cuando pierde la capaci-
vivida en común, de un aprendi- dad de mantener la coordinación
zaje práctico que, por prueba y de sus funciones vitales, una em-
error ha creado esos modos de presa que no sepa mantener el
hacer. En este sentido, las empre- conjunto de capacidades que la
sas no son sólo un conjunto de definen, también esta próxima a
activos físicos, sino principal- su fin.
mente un entramado de capacida-
des, que se incrementan o se des- La visión cibernética de los
truyen con la práctica diaria. austríacos
Innovaciones tan importantes Desde sus inicios, el enfoque
en el mundo de la empresa como austríaco44 de la teoría económica
la aparición del microprocesador ha buscado un camino intermedio
o la organización en divisiones, entre el racionalismo abstracto de
no fueron consecuencia de una los neoclásicos, para quienes las
decisión lógica entre alternativas leyes económicas, como las de la
ya existentes, sino que surgieron física, eran universales y necesa-
en entornos de aprendizaje y crea- rias; y el relativismo de los histori-
tividad. En unos casos han tenido
que desarrollarse en empresas 44. Vid. Loasby, B. (1976).

cistas, para quienes los proble- diseño intencional. Esto ha pro-

mas económicos son siempre sin- vocado que la teoría de la em-
gulares e irrepetibles. Esto hizo presa, por ejemplo la de Kirzner,
que, también desde sus primeros sea muy similar a la de los neoclá-
momentos, aunque insistieran en sicos al reducirla a un instru-
la importancia de las decisiones mento al servicio del funciona-
intencionales de los individuos, miento del mercado. No obstante,
otorgaran igualmente importancia recientemente han aparecido al-
al marco institucional en el que gunos, como Loasby, que propug-
esos agentes toman sus decisio- nan una teoría de la empresa más
nes. Es decir, reconocían que la coherente con los supuestos de
información subjetiva y limitada partida de la propia corriente
con la que tiene que actuar cada austríaca.
agente, necesita del marco de una
Considera Kirzner45 que el mer-
información objetivada, ligada a
cado es el único modo de coordi-
la existencia de instituciones. Se
nar planes de individuos sin aten-
trata, por tanto, de un modelo que
tar contra su libertad de iniciativa.
puede considerarse cibernético,
Siguiendo una tradición no inte-
en cuanto estudia como unos
rrumpida, desde Menger hasta
agentes libres coordinan sus deci-
Hayek, sostiene que para estudiar
siones en un mundo en cambio,
el comportamiento del mercado
donde no disponen de una infor-
no es preciso recurrir a una hipó-
mación completa y objetiva, sino
tesis tan restrictiva como la del
subjetiva y siempre mejorable.
equilibrio walrasiano. El mercado
Sin embargo, tienen una visión se comportaría como un proceso
muy racionalista de las institucio- que sintetiza la información sub-
nes, muy próxima a la de los jetiva que cada uno de los agentes
neoclásicos. Algunas, como las individuales tiene sobre una tota-
empresas, las consideran surgidas lidad compleja y cambiante. Este
del diseño explícito de la raciona- proceso de ajuste entre los planes
lidad de los individuos, mientras de los individuos no se lleva a
que otras, por ejemplo el mer- cabo de forma instantánea, sino
cado, lo consideran como algo
surgido de forma espontánea y sin 45. Vid. Kirzner, I. (1973).

que de algún modo es inacabable, Entiende Kirzner la informa-

pues las acciones de los agentes ción que se genera en el mercado
están continuamente modifi- como una especie de conoci-
cando las condiciones del posible miento neutral, algo objetivo,
ajuste. No es necesario suponer igual para todos, como ocurre con
que en un determinado momento los “datos” científicos. En este
se alcance un equilibrio estático sentido, la incertidumbre sería
del mercado, en cuyo caso las es- simplemente ausencia de infor-
mación. El empresario se com-
trategias quedarían congeladas,
porta entonces como un observa-
sino que se trata de “un proceso
dor pasivo, atento al mercado,
de corrección de la ignorancia donde descubre unas oportunida-
mercadológica” que está en conti- des que él no crea, sino que se su-
nua actividad. Es precisamente en ponen dadas.
ese continuo trasiego de informa-
ción donde se generan ocasiones Así como Schumpeter entendía
de negocio que permiten al em- que la función del empresario era
presario obtener beneficio, y de romper el equilibrio walrasiano,
ese modo contribuir a la estabili- introduciendo la novedad y
dad del mercado. Una manera de creando posibilidades de benefi-
entender la función del empresa- cio, la idea de Kirzner es que la
rio que se parece mucho a la teo- función de los empresarios con-
ría de Popper46 sobre el progreso siste en perseguir unas posibilida-
des de beneficios creadas por el
científico. Así como el científico,
mercado, para de ese modo au-
cuando descubre nuevas explica-
mentar la estabilidad del proceso.
ciones de los fenómenos observa-
En el fondo, el empresario se su-
dos, contribuye a la mayor estabi- pone que actúa como un simple
lidad del paradigma teórico vi- mecanismo cibernético de reduc-
gente, el empresario, al lograr be- ción de entropía, que se pone en
neficios, contribuye a una mejor marcha cuando, a través de la in-
coordinación de los planes de los formación que le llega desde el
individuos. entorno, detecta la existencia de
oportunidades de beneficio. Po-
46. Vid. Popper, K. (1972). dría decirse que sin esta función

que se le asigna al empresario, la aunque desconocido, no lo puede

incertidumbre del mercado se ha- ser totalmente, pues mediante la
ría excesiva, dificultándose la co- imaginación 48 el agente lo pre-
ordinación de los planes de los diseña. Una especie de avance del
agentes. porvenir que no se hace a partir
de la nada, sino contando con la
Frente a esta manera de enten- experiencia, a la que Shackle
der la empresa como puro apén- llama información. Una vez con-
dice del mercado, otros autores
cluida la acción, aparece una
de orientación austríaca, como
nueva información que permite
Loasby 47 , sostienen que el pro-
juzgar si la expectativa fue acer-
ceso de mercado no puede enten-
tada o equivocada. Con anteriori-
derse como una realidad previa e
dad no es posible ese juicio, ya
independiente de la empresa. En
que la acción humana se desen-
realidad, empresa y mercado de-
vuelve en un mundo caleidoscó-
ben entenderse como formando
pico49, que cambia como conse-
parte de un entorno común en el
cuencia de la propia acción. No se
que se desarrolla la actividad eco-
trata, por tanto, de un adelanto
nómica.
determinista del futuro.
Como el concepto de empresa
que tiene Loasby depende en gran En consecuencia, toda acción
medida de la crítica que hace supone una tensión entre la ex-
Shackle al proceso austríaco de la pectativa y la información. Entre
estabilidad del mercado, parece algo subjetivo y particular, que no
conveniente hacer primero una
48. Shackle pone en juego la imaginación
breve síntesis de esta última. Se- que actúa de puente entre la memoria y
gún Shackle, toda acción supone la racionalidad especulativa.
una cierta percepción del futuro, y 49. Esto no implica que no se reconozca
eso posibilita el diseño de un la existencia de una realidad más allá de
plan. En este sentido, lo futuro, lo subjetivo, sino que la realidad no la
agota ningún sujeto humano y, por eso,
47. Esta corriente fue iniciada por se presenta como algo continuamente
Shackle, G. L. S. (1972). Luego, ha sido cambiante, en cuanto expresa todas las
continuada por Lachman, L. (1976) y por posibles visiones subjetivas de la reali-
Loasby, B. J. (1983). dad.

puede ser objeto de mercado, y necesario, como hace Kirzner, que

algo objetivo y común, que sí puede sea la tendencia del mercado a una
ser objeto de mercado. Mediante estabilidad creciente y ventajosa
ese continuado contraste entre ex- para la sociedad. En tal caso, la
pectativa e información se genera conducta del empresario queda de-
un proceso de aprendizaje que terminada, y no puede hacer otra
tiende a reducir la incertidumbre, cosa que actuar como un simple
pero sin que se pueda asegurar que instrumento al servicio de la reali-
la coordinación de los planes resul- zación efectiva de esa beneficiosa
tante sea ventajosa para la socie- tendencia. Aunque cada agente
dad. comparte, a través del lenguaje, una
De cualquier modo, no esta claro visión común de la realidad, cada
en que sentido puede considerarse uno de ellos tiene una posición y
objetiva una información que se un enfoque distintos, lo que hace
intercambia en el mercado. Sólo lo que tengan sus propios puntos de
que bajo algún aspecto no es igual vista y sus modos propios de ac-
para todos puede ser objeto de in- tuar51. No hay una realidad social
objetiva, igual para todos, sino que
tercambio. Lo que interesa no es
es resultado de una multitud de vi-
tanto una realidad objetiva, sino el
siones subjetivas y complementa-
modo subjetivo en que se conoce.
rias. A través de la convivencia dia-
Algo parecido a como un mismo
ria, mediante el lenguaje y los inter-
objeto se refleja de forma diferente
cambios continuos, los agentes van
en una multitud de “espejos” dife-
comprobando la realidad o fanta-
rentes.
sía de sus planes de acción.
A partir de las estas observacio-
nes, Loasby50 ha criticado el con- Por tanto, el empresario no se li-
cepto de empresa que defiende mita a observar pasivamente, como
Kirzner. Ciertamente, ninguna ac- supone Kirzner, sino que interpreta
ción es posible con incertidumbre
51. Los empresarios de la teoría de Kirz-
absoluta. Es imprescindible que ner actúan del mismo modo y disponen
algo actúe como marco de referen- de la misma información. El beneficio
cia y guía de la acción. Pero no es tiene que ver con la velocidad con que se
dan cuenta de una oportunidad de nego-
50. Vid Loasby, B. J. (1983). cio, en principio la misma para todos.

y construye la realidad en la que ac- mente esta diversidad de enfoques

túa. No se enfrenta con una reali- lo que permite que, en el seno de la
dad separada de él, sino con una empresa, se desarrolle un continuo
realidad vivida e interpretada. Las aprendizaje, un dialogo entre los
oportunidades de negocio no pue- miembros, que permite afrontar
den ser algo objetivo, que estaba con éxito los cambios del entorno.
ahí fuera, sino que son en parte Para esto es imprescindible la orga-
creación del agente. El empresario nización, que actúa como delimita-
necesita comprometerse, crear, a dor de la posición común, donde se
partir de una cultura común, un ordenan los intereses y expectativas
punto de vista propio, un nuevo de todos. Constituyen ventanas
modo de colaborar con los planes abiertas a la realidad que, aunque
de los demás. Si es acertado, y me- delimitan la perspectiva, refuerzan
jor que los ya existentes, reportará la atención de los agentes en el lo-
beneficios y, en caso contrario pé- gro de un objetivo común. La viabi-
rdidas. lidad de la empresa no es posible,
La misma empresa no puede ser tanto si el objetivo es demasiado
otra cosa que una comunidad de ambiguo, como si es demasiado
personas que, aunque comparten concreto. Por eso el éxito de la em-
una visión común, el objetivo de la presa requiere una fidelidad a los
empresa, no dejan de tener sus per- modos propios de hacer. Exige una
sonales puntos de vista. No sólo continuada reflexión sobre la expe-
sobre el objetivo de la empresa, riencia adquirida. Toda acción es
sino sobre muchos otros aspectos una nueva interpretación de la rea-
de la realidad social. Es precisa- lidad, una apuesta de futuro.
La visión estratégica de la empresa

El descubrimiento de la ido apartando progresivamente
importancia de la estrategia del esquema del paradigma
neoclásico, para irse aproximando
Hemos visto como las teorías a una visión más completa de la
económicas de la empresa se han acción humana. Ha llegado el mo-

mento de exponer el desarrollo tipo de actividad que se ajusta

que en estos últimos años han se- muy bien a los esquemas ciberné-
guido las teorías de la dirección. ticos, en los que a cada acción le
Lo primero que tenemos que se- sigue una reacción, y cuyo resul-
ñalar es que han seguido una evo- tado final no es siempre previsi-
lución muy similar. Debido al ca- ble. En este marco, una estrategia
rácter práctico de la tarea de la di- no es más que un plan de acción
rección, hacía tiempo que los di- que, teniendo en cuenta los recur-
rectivos se habían dado cuenta de sos disponibles y las posibles re-
la insuficiencia del llamado “enfo- acciones del enemigo, se propone
que científico”. No obstante, solo alcanzar la victoria. Concepto,
en época muy reciente se ha pro- este último, no muy preciso, pues
ducido la ruptura con los paradig- no siempre significa destruir to-
mas de la eficiencia determinista talmente al enemigo, sino que ad-
y han surgido esquemas más am- mite muchas variantes: puede
plios y enriquecedores. La oca- consistir desde impedir el co-
sión ha sido el reconocimiento de mienzo de las hostilidades, hasta
la incertidumbre con la que actúa la rendición sin condiciones. En
el agente y la necesidad de darle ese sentido se puede decir que las
cabida en los modelos teóricos de guerras se sabe como comienzan,
dirección. El resultado ha sido pero no como acaban.
una progresiva convergencia de Admitir la incertidumbre en la
enfoques que ha ido llevando a teoría de la empresa ha supuesto
una teoría integral de la empresa, superar la pobreza del concepto
en la que tiende a desaparecer esa de estrategia que lleva consigo la
rígida separación. hipótesis neoclásica. No todo se
reduce a seguir una conducta
Sobre lo que más influencia ha
maximizadora. Es decir, no existe
tenido el reconocimiento de la in-
un único objetivo perfectamente
certidumbre con que actúa el di-
rectivo ha sido sobre el concepto 52. El libro más antiguo sobre la estrate-
de estrategia 52 . Sus orígenes se gia o arte de la guerra es de Sun Tzu, es-
remontan a algo tan antiguo crito hace unos dos mil años. Hay una
como el arte de la guerra, o cómo versión española: (1993) Sun Tzu. El arte
llevar los ejércitos a la victoria. Un de la guerra, Edaf, Madrid.

definido, sino un plan de acción la estrategia a seguir en cada cir-

que se va perfilando en la medida cunstancia.
en que se realiza. El entorno deja
de ser algo exógeno, y en gran La planificación contable
medida es resultado de las estra-
tegias que la empresa desarrolla. Cuando Sloan tuvo que hacerse
cargo de una situación tan com-
Se puede decir que fue Hobbes pleja como la que atravesaba la
el primero que, buscando conver- General Motors en la década de los
tir la política en una ciencia, re- años veinte, pensó que lo más im-
dujo el amplio abanico de estrate- portante era diseñar un plan para
gias a una conducta simple y saber qué había que hacer para
constante. De este modo pudo re- salir de esa encrucijada. Ese plan
ducir la sociedad a un sistema era muy simple. En esencia con-
compuesto de individuos que tie- sistía en realizar una descripción
nen como objetivo obtener la lo más detallada posible de la es-
máxima ventaja. Algo que sólo tructura del negocio53 y trazar un
admite una situación inestable: esquema de líneas de acción que
una guerra interminable de todos permitiera manejar aquellas con-
contra todos. Con una sola estra- diciones54. Se daba por supuesto
tegia posible, el orden social sólo que fijar los objetivos de la em-
puede surgir de la imposición de presa y poner los medios para al-
un diseño. canzarlos era una tarea perfecta-
Si se admite que la estrategia 53. Drucker, P. F. (1946) desarrolla por ex-
es un proceso en continua forma- tenso estas ideas con ocasión de su es-
ción y cambio, las soluciones se tudio sobre la G.M. Drucker, en la misma
hacen inagotables, y el concepto línea que Sloan, hace énfasis en que la
esencia de una buena dirección de em-
de competencia se enriquece. presa reside en la definición de los obje-
Aparece entonces la necesidad de tivos.
elaborar una teoría de la dirección 54. Esta idea de que la estrategia deter-
que no se limite a la búsqueda de mina la estructura fue ampliamente di-
un óptimo técnico, como preten- fundida por Chandler, A. (1962). La orga-
día la llamada “dirección cientí- nización surge de la estrategia, y la estra-
fica”, sino que ayude a determinar tegia es idéntica a la planificación.

mente operativa, al alcance de la las posibilidades de alcanzar los

capacidad del director general. En objetivos establecidos por la di-
el fondo, pensaba que dirigir una rección. El presupuesto actuaría
empresa era algo parecido a un como una especie de carta de na-
problema técnico, y que plan- vegación, que permitiría una di-
tearlo adecuadamente era casi lo rección científica de la empresa.
mismo que resolverlo. Lo impor- Estos principios tan simples cons-
tante era definir muy bien la situa- tituyen los elementos básicos de
ción, y determinar con exactitud lo que ahora se conoce como “pla-
las dificultades que había que en- nificación contable”, paso si se
frentar. quiere muy pobre, pero impres-
cindible para llegar a descubrir el
Según Sloan, el secreto de una
verdadero sentido de la estrategia
buena dirección era reducir la in-
en el gobierno de la empresa.
certidumbre al mínimo posible,
describiendo cada vez mejor, con Ese tipo de planificación re-
más detalle, la estructura y condi- quiere una división en ejercicios o
ciones en que se desenvolvía el periodos temporales. Pero es evi-
negocio. Por eso no tiene nada de dente que la historia de una em-
extraño que su estrategia se apo- presa no se acaba en el siguiente
yase en el desarrollo de un buen ejercicio, sino que forma una ca-
sistema de información contable, dena de ejercicios futuros, de la
especialmente de los costes, que que se desconoce su término. Si
permitiera registrar y hacer llegar se quería mejorar la eficiencia de
a las oficinas centrales todo lo la planificación contable, había
que pasaba en las divisiones en que ampliar el horizonte temporal
que había organizado la “GM”. Era todo lo que se pudiera. Una posi-
imprescindible elaborar un presu- ble estrategia a seguir era dar por
puesto anual que detallara con la supuesto que el futuro sería una
mayor precisión posible la previ- repetición, a escala ligeramente
sión de ingresos y gastos, las ne- aumentada, de lo ocurrido en el
cesidades de personal, de mate- pasado, es decir, que sería bas-
riales, de tesorería, etc., de tal tante previsible, y los objetivos fu-
modo que siempre se pudiera dis- turos podían fijarse con relativa
poner de información fiable sobre antelación. Aceptando este su-

puesto, la planificación contable entender la planificación es que

demostraba mantener el espíritu los objetivos de una empresa pue-
de la dirección científica profe- den definirse perfectamente a
sado por Taylor, Ford y Sloan. Es priori, y bastaría disponer de ins-
decir, seguía confiando en la trumentos de observación cada
cuantificación y en el cálculo, vez mejores para descubrir los
como medio esencial para gober- medios necesarios para alcanzar-
nar las nuevas y grandes empre- los.
sas industriales.
La época de esplendor de la
Se estaba dando por supuesto planificación contable transcurre
que la empresa se desenvolvía en aproximadamente desde después
un entorno determinista y cede la Segunda Guerra Mundial
rrado. Con la información ade- hasta comienzos de los años se-
cuada sería posible establecer en senta. El modelo ideal de organi-
cada momento el objetivo a se- zación y dirección consistía en
guir, y los recursos que deberían una gran empresa descentralizada
emplearse. Dirigir una empresa en unidades de negocio, coordi-
sería algo muy parecido a una ta- nadas por un centro de planifica-
rea científica, algo muy alejado de ción contable que sólo se intere-
la ambigüedad e improvisación tí- saba por la información finan-
pica de la política. El directivo, de ciera, sin preocuparse especial-
modo parecido al científico, ob- mente por conocer en que consis-
serva una realidad inamovible y, tían exactamente las actividades
mediante instrumentos cada vez productivas llevadas a cabo por
más potentes, obtiene más y me- cada una de las unidades negocio.
jor información sobre esa reali- La empresa vendría a ser como un
dad, lo que le permite hacer pre- conjunto de unidades de benefi-
dicciones cada vez más exactas. El cio, coordinadas por un centro de
mismo método científico que per- planificación, que asignaría mayo-
mite colocar un satélite en órbita, res recursos a aquellas que fuesen
o dirigir un proyectil hacia un más productivas. El objetivo de
blanco, sería el que llevaría a la este planteamiento se reducía a
empresa hacia su objetivo. La hi- mantener y aumentar el nivel glo-
pótesis básica de este modo de bal de beneficios, para lo cual se-

ría imprescindible disponer de torno no se comportaba de modo

sistemas de información y control tan estable como en principio ha-
cada vez más refinados. Sólo así bían supuesto. La información
sería posible conocer en cada mo- contable es ciertamente impor-
mento dónde están las fuentes de tante, pero deja fuera un tipo de
beneficio y asignar los recursos conocimiento que es el verdadero
que hacen falta para explotarlas. responsable del comportamiento
Analizar y describir el entorno pre- futuro de la empresa.
sente y futuro, con la mayor preci-
El objetivo de la “dirección
sión posible, sería la estrategia re-
científica” diseñada por Taylor ha-
comendable55.
bía sido hacerse con la propiedad
La información contable, por de la empresa, es decir, arrebatar
su propia naturaleza, es histórica, a los sindicatos el control de la
describe lo que ha ocurrido. Por producción y evitar conflictos la-
otro lado, es necesariamente par- borales. El taylorismo había tra-
cial, subjetiva y estática, sin posi- tado de encerrar la tecnología
bilidad de desvelar las verdaderas productiva en el departamento de
causas de lo sucedido. En conse- ingeniería. Puede decirse que el
cuencia, si las proyecciones de fu- objetivo de la planificación conta-
turo se realizan exclusivamente a ble pretendía algo muy similar: lo
partir de la información contable, importante era hacerse con el
a pesar del continuo refinamiento control central de la dirección.
del aparato estadístico, las pre- Los ejecutivos que estaban al
dicciones resultarán muy poco fia- frente de las unidades de negocio
bles. Cuando pasados unos años, tenían que actuar en función de
los directivos, que habían puesto una información contable que se
toda su confianza en la planifica- reunía y controlaba desde el de-
ción contable, empezaron a com- partamento de planificación, ad-
probar la debilidad de este enfo- junto a la dirección general. En el
que, juzgaron que esas limitacio- caso del taylorismo, el ingeniero
nes podían provenir de que el en- era la figura clave de la empresa;
en el caso de la planificación, la fi-
55. Para una breve historia de la planifi- gura decisiva era el contable. En
cación estratégica vid. Kay, J. (1993). ambos, el control se basaba en el

manejo de algún tipo de informa- sesenta se produjo un mayor di-

ción mensurable, ya fuesen los namismo en dicho entorno. El vo-
tiempos de realización, o los cos- lumen del comercio internacional
tes de cada unidad de tarea. Pla- empezó a aumentar y la compe-
nificar contablemente tiene indu- tencia por lograr los nuevos mer-
dables ventajas, siempre que se cados se incrementó notable-
sea consciente de que de ese mente. Como consecuencia, se
modo se recoge la “letra” pero no produjeron variaciones de pre-
el “espíritu” de la empresa. En el cios y movimientos de capitales
ámbito de las teorías de la direc- cada vez más rápidos e imprevisi-
ción se seguía pensando que ha- bles. Las empresas se daban
bía una manera óptima de contro- cuenta de que hacía falta un
lar la empresa que, a su vez, podía nuevo método de planificación
diseñarse de manera científica. que tuviese presente esta mayor
No tiene nada de extraño que se inestabilidad e incertidumbre. De
supusiera que una buena direc- este modo se iniciaba el tránsito
ción depende de la información desde la “planificación contable”
que se pueda captar del entorno, hacia lo que luego sería conocido
y que cuanto mayor sea el volu- como “planificación estratégica”.
men y velocidad de proceso de la
información, mejor será la direc- Hasta entonces, la pregunta
ción. Se trataba, en definitiva, de que se habían hecho los que te-
una manera todavía muy positi- nían la responsabilidad de dirigir
vista de entender eso que se las empresas era acerca del obje-
llama información. tivo que se perseguía. En la mayo-
ría de los casos la respuesta a di-
La planificación estratégica cha pregunta era excesivamente
simplista. Se daba por descon-
Si algún éxito pudo tener la tado que, siempre que hubiese
planificación contable fue debido beneficios, el objetivo se estaba
a que inmediatamente después alcanzando, y todo marchaba se-
de la Segunda Guerra Mundial el gún lo previsto. Determinados se-
entorno de los negocios parecía gún los siempre discutibles crite-
bastante estable y previsible. Sin rios financieros y contables, y a
embargo, a comienzos de los años partir de una información histó-

rica, los beneficios se tomaban desarrollar sus productos y servi-

como el síntoma decisivo para cios, con el diseño de sus políti-
juzgar sobre la buena marcha de cas de mercado, con el modo de
la empresa. Conocer las activida- establecer los niveles de compe-
des concretas en las que consistía tencia y diversificación, con la fle-
el negocio, y el ambiente que se xibilidad de su estructura organi-
respiraba en el interior de la em- zativa, etc.
presa, eran cuestiones menos im-
portantes. Pronto se empezó a Selznick56 había sido el primero
comprobar que el logro de los be- en destacar la importancia que
neficios no era un objetivo opera- para un directivo tiene conocer
tivo, había que prestar atención a cómo depende la actividad de la
muchas cuestiones hasta enton- empresa del entorno concreto en
ces olvidadas. que se desenvuelve. Poco des-
pués, Chandler57 había advertido
Se empezaba a plantear un de la estrecha relación existente
nuevo tipo de pregunta: ¿cuál es entre la estrategia que sigue una
la razón del éxito de las empre- empresa y su estructura. A conti-
sas? ¿Qué es lo que las hace dife- nuación, Ansoff58 advertirá de la
rentes? Hasta entonces se había importancia que tienen los pro-
pensado que todas las empresas ductos y sus mercados, a la hora
eran iguales y producían una de diseñar la estrategia que debe
única cosa: dinero para sus pro- seguir una empresa. Andrew,59 por
pietarios. A partir de aquel mo- fin, hará ver que el diseño de la
mento, se empezaba a tomar con- estrategia tiene relación con las
ciencia de que las empresas no fortalezas y debilidades de la em-
son iguales y de que, precisa- presa. De todas maneras, estos
mente esa singularidad, es la ra- autores estaban todavía muy in-
zón del éxito. Había que mirar de- fluidos por un planteamiento ex-
trás de los datos financieros y co- cesivamente racionalista de la di-
nocer cómo las empresas selec-
56. Vid. Selznick, P. (1957).
cionan y establecen sus verdade-
57. Vid. Chandler, A. (1962).
ros objetivos, los que acaban por
58. Vid. Ansoff, H. I. (1965).
producir beneficios, y que tienen
que ver con el modo de elegir y 59. Vid. Andrew, K. R. (1971).

rección. Seguían considerando una simple proyección de un ca-

que una empresa se compone de mino único, sino como resultado
un conjunto de funciones perfec- de sucesivas bifurcaciones que
tamente establecidas, que con- llevasen a un conjunto finito de
viene precisar y coordinar me- situaciones muy diversas, pero, en
diante una adecuada planifica- cualquier caso, previsibles. A cada
ción. El logro de la armonía y la una de esas posibles situaciones
coherencia entre esas supuestas había que asignarle un grado de
funciones seguía siendo el criterio probabilidad, y la correspon-
fundamental a la hora de diseñar diente estrategia para hacerle
una estrategia. En otras palabras, frente. De este modo, la empresa,
se daba por supuesto que era po- sucediera lo que sucediera, podía
sible establecer a priori, y con toda disponer de los recursos para
precisión, el objetivo de la em- mantener su objetivo de alcanzar
presa. Esto suponía que dicho ob- un determinado nivel de benefi-
jetivo venía a coincidir exacta- cios. La esencia de esta nueva
mente con el logro de un determi- planificación consistía en diseñar
nado rendimiento financiero de un conjunto de posibles “escena-
los capitales invertidos. rios” en los que podría encon-
trarse la empresa en el futuro, y
Esta mentalidad racionalista, prever los medios necesarios para
al enfrentarse con el reto de ela- enfrentarlos con éxito.
borar una estrategia en un en-
torno de negocios mucho más Podríamos decir que, mientras
inestable, llevó a adoptar una sola “planificación contable” se ase-
lución de compromiso, que ahora meja al tiro con cañón, un pro-
se conoce como “planificación es- ceso determinista donde las con-
tratégica”. Es decir, como persistía diciones iniciales determinan el
la resistencia a abandonar el enfo- resto de la trayectoria, el nuevo
que de la “dirección científica”, enfoque de la “planificación estra-
todo se redujo a añadir una com- tégica” tiene más parecido con el
ponente estocástica al diseño de- lanzamiento de un misil, que
terminista de la “planificación puede corregir el rumbo y esqui-
contable”. El futuro de una em- var un conjunto de obstáculos
presa no podía planificarse como previstos antes del lanzamiento.

Mediante el recurso a técnicas con sus correspondientes riesgos

econométricas de simulación, las y rentabilidades. Para dirigirlas
empresas podrían planificar las adecuadamente y reducir la incer-
distintas estrategias a seguir en tidumbre total, lo mejor era una
cada uno de los “escenarios” que “planificación de cartera de nego-
efectivamente se fueran plan- cios” ligada al “ciclo de vida del
teando. Como puede compro- producto”. Esto quiere decir que
barse, persiste la idea de que diri- cada una de las unidades de ne-
gir una empresa no es más que un gocio debía calificarse como “es-
proceso lógico: elegir la mejor al- trella”, “vaca” o “perro”, según se
ternativa entre un conjunto finito encontrase en fase de creci-
de alternativas perfectamente de- miento, madurez o decadencia, en
finidas. Ciertamente, a veces se la generación de beneficios. La
trata de algo muy complejo, por- estrategia global era muy sencilla:
que no se puede disponer de toda eliminar los “perros”, mantener
la información, pero con el conti- las “vacas” y potenciar las “estre-
nuo progreso de la técnica, cada llas”, de tal modo que la asigna-
vez será más factible que las deci- ción de los recursos financieros
siones empresariales sean verda- disponibles se ajustara al logro de
deramente científicas o raciona- un determinado nivel de benefi-
les. A pesar de esa mentalidad, lo cios. Este planteamiento no se in-
más relevante de este nuevo teresa por las causas del creci-
modo de planificación es que, por miento o decrecimiento de cada
primera vez, aunque sea de forma uno de los negocios, sino que
implícita, se reconocía que existe solo busca reducir los riesgos y
una estrecha relación entre estra- mantener los beneficios, me-
tegia y entorno. diante las correspondientes ven-
Una consecuencia de la “pla- tas y adquisiciones. El resultado
nificación estratégica” fue que las fue que un mismo equipo tuvo
grandes empresas empezaron a que acabar dirigiendo negocios
ser consideradas como “carteras” tan diferentes como la biotecno-
de diferentes unidades de nego- logía o la fabricación de herra-
cios, cada una de las cuales ac- mientas, de los que sabían muy
tuaba en distintos “escenarios”, poco. Sólo podían dirigir a través

del control financiero y, sorpren- ciada por Saint-Simon, el fin de

dentemente, obtenían muy bajos las arbitrariedades propias de la
rendimientos por unidad de nego- política.
cio. Era patente que algo había fa-
El periodo de máximo prestigio
llado.
de la planificación estratégica
La planificación estratégica fue vino a coincidir con la consolida-
muy bien acogida y alcanzó su ce- ción de las Escuelas de Negocios.
nit en los años sesenta y princi- A la hora de elegir el método de
pios de los setenta cuando, en enseñanza se planteó un pro-
frase del J. K. Galbraith60, se pasó blema. Era evidente que los em-
“del empresario capitalista al di- presarios no seguían una con-
rectivo tecnocrático”. La moda era ducta maximizadora, como supo-
que las empresas dispusieran de nía el paradigma neoclásico. Ade-
sus gabinetes de planificación es- más, ese paradigma no daba ex-
tratégica, o acudieran a las nuevas plicación de las diferencias entre
empresas de consultoría estraté- empresas, ni de los distintos esti-
gica, como la famosa Boston Con- los de dirección, en los que se ba-
sulting Group. En el marco acadé- saba el éxito en los negocios. A
mico se iniciaron líneas de inves- los futuros empresarios había que
tigación y aparecieron publicacio- enseñarles a enfrentar la incerti-
nes sobre los fundamentos teóri- dumbre, a lograr beneficio en si-
cos de este nuevo enfoque de la tuaciones distintas e inespera-
dirección. Fue entonces cuando das. Luego había que entrenarles
aparecieron revistas científicas para que supieran diseñar estrate-
como el Strategic Management Jour- gias diferentes para cada empresa
nal. Este entusiasmo por la pla- y cada situación.
nificación se contagió a los go- Los futuros directivos debían
biernos que, apoyados en la ma- tener muy claro que no hay reglas
croeconomía keynesiana, inicia- generales para crear riqueza, que
ron “planes de desarrollo”, con la cada empresa es un caso particu-
confianza de que por fin se aproxi- lar, en cierto sentido irrepetible.
maba la época tecnocrática anun- Para eso lo mejor era recurrir al
“método del caso”. Estudiar, ana-
60. Vid. Galbraith, J. K. (1968). lizar y discutir “casos”, historias

de negocios concretos, reales o niería, como en el fondo seguían

supuestos, era un modo de entre- pensando los propios departa-
narlos para detectar los rasgos ca- mentos universitarios de econo-
racterísticos que denotan la pre- mía. Aunque de forma tímida, se
sencia de oportunidades de bene- empezó a reconocer que la direc-
ficio en situaciones particulares. ción tenía que ver con la pruden-
Con ese método se les enseñaba cia, con el ejercicio de la razón
que las oportunidades de crear ri- práctica, lo cual nada tenía que
queza están ligadas al modo dise- ver con la irracionalidad.
ñar una nueva manera de enfren-
Es muy revelador que ya en la
tarse con cada situación con-
época medieval la Iglesia hubiese
creta. No se pretendía dotarles de
recurrido al método del “caso”
una teoría de la dirección de em-
para ayudar a los confesores a for-
presas, sino que desarrollasen ha-
mar juicio. La moral no consiste
bilidades para reaccionar del
en la simple aplicación mecánica
modo más adecuado, ante las di-
de unas leyes universales, sino
versas situaciones que les tocase
que hay que tener presentes las
afrontar cuando estuviesen al diferentes situaciones concretas
frente de un negocio. en las que, de un modo irrepeti-
ble, actúa cada persona. De un
Hasta entonces, y de acuerdo
modo semejante, se empezaba
con una manera de pensar que va
ahora a entender que cada em-
desde Smith hasta la teoría de la
presa es un caso particular, y que
“dirección científica”, la ense-
no se puede dirigir a partir de una
ñanza de la dirección de empresa
teoría universal.
había estado en manos de la Es-
cuelas de Ingeniería. Se la consi- De todas maneras, en las mis-
deraba una técnica, una rama de mas Escuelas de Negocios ha per-
la ingeniería mecánica donde se sistido una fuerte tendencia al en-
medía cómo adecuar los hombres foque racionalista que considera
a las máquinas. Con la aparición la dirección como una rama de la
de las Escuelas de Negocios se ingeniería. Influidos por el prejui-
empezó a tomar conciencia de cio neoclásico, algunos piensan
que el problema de la dirección que la enseñanza mediante “ca-
no era un simple asunto de inge- sos” es poco científica, y tratan de

ajustarse a los modelos de las lla- bas en la medida en que se lleva a

madas ciencias “duras”. Se propo- cabo.
nen crear un cuerpo doctrinal, un
sistema lógico coherente que per- La dirección estratégica
mita un análisis científico de la
conducta estratégica. Sólo así A finales de los años setenta, y
será posible establecer “el mejor como consecuencia de la llamada
“crisis del petróleo”, se produjo
modo” de diseñar y llevar a cabo
una fuerte crítica, y el conse-
la estrategia que lleve a un
cuente desprestigio, de los funda-
máximo de competitividad y ren- mentos teóricos de la “planifica-
dimiento61. Es decir, siguen pen- ción estratégica”. Esa famosa cri-
sando, como pensaba Taylor, que sis fue consecuencia de la apari-
el diseño y la realización son per- ción, totalmente imprevisible, de
fectamente separables. El diseño una situación de alta inestabili-
de la estrategia debe quedar en dad de los mercados mundiales.
manos de “científicos”, expertos Muchas empresas se vieron some-
en ingeniería de la planificación tidas a duros correctivos y llega-
estratégica, mientras que los di- ron a la conclusión que el intento
rectivos deben limitarse a ejecutar de la “planificación estratégica” de
las directrices emanadas del de- programar el futuro había resul-
partamento de planificación. Se tado ilusorio. Por su propia defini-
trata, por tanto, de una actitud en ción el futuro es imprevisible.
la que se confunde la estrategia, Siempre habrá un “escenario” que
no se había previsto. Una ense-
que es un concepto amplio y rela-
ñanza de aquella crisis fue que lo
tivo, con la planificación, que es
importante no era tanto adelantar
un medio al servicio de una estra- el futuro, como prepararse para
tegia. Una verdadera estrategia no enfrentarlo, cualquiera que fuese
es ni puro diseño, ni pura ejecu- la situación que al final se plan-
ción, sino que actúa como puente teara. Los esfuerzos de los directi-
entre el pensar y el hacer, y crea vos no debían dirigirse tanto a mi-
una retroalimentación entre am- rar el porvenir, como a prestar
atención a lo que pasaba dentro
61. Vid. Mintzberg, H. (1994). de la empresa. Había que fomen-

tar el desarrollo de capacidades vuelve en el plano de la práctica;

polivalentes que permitieran su- aunque se apoya en un plan ini-
perar las condiciones externas im- cial sólo es posible en la medida
previsibles. Surgía así la llamada en que se realiza, cuando se re-
“dirección estratégica”, un nuevo suelvan las dificultades reales,
enfoque de la dirección donde lo muchas veces inesperadas. No
importante era la capacidad de tiene pues nada de extraño que
estrategia que se genera en el los que se dejan llevar por el pre-
seno de la empresa. juicio racionalista confundan la
acción con la intención de llevarla
La “planificación estratégica”
a cabo, la estrategia con la planifi-
había sido, a fin de cuentas, víc-
cación. Como ha señalado Mintz-
tima del prejuicio de sus diseña-
berg, hay que adoptar un enfoque
dores. No podía ser verdadera
“procesal”, en el que la estrategia
ciencia la que no era capaz de ha-
se entiende como un plan abierto
cer predicciones correctas. Pero el
o en proceso.
problema no estaba ahí. Puede
que la posibilidad de predecir sea La verdadera estrategia sería,
imprescindible para las ciencias según Mintzberg, una síntesis en-
de la naturaleza, pero no para el tre planificación e improvisación.
estudio de la acción humana. Lo No se reduce a un plan que está
primero que había que hacer era solo en la cabeza de los directi-
librarse de la confusión entre es- vos, sino sobre todo en la capaci-
trategia y planificación. Planear dad de realizar de las personas
“lo que habría que hacer” no es lo que tienen que llevarlo a cabo. De
mismo que “hacerlo”. O, como algún modo, la estrategia se con-
dice el refrán, “del dicho al hecho funde con la capacidad de hacer
hay un gran trecho”. La planifica- que tiene la totalidad de la em-
ción se desenvuelve en el plano presa. El capitán de un barco que
de la teoría, se ajusta a un obje- se enfrenta a dificultades inespe-
tivo establecido a priori y desco- radas, diseñará una estrategia que
nectado de las dificultades reales no sólo se base en la carta de na-
que se presentan cuando se in- vegación y los informes meteoro-
tenta llevarlo a cabo. La estrate- lógicos, sino en sus conocimien-
gia, por el contrario, se desen- tos sobre la estructura del barco y,

sobre todo, en su confianza en la la experiencia acumulada, al com-

competencia de la tripulación. Por promiso y a los conocimientos y
tanto, la estrategia es un proceso la creatividad difundidos en el
mucho menos estructurado que lo seno de una buena organización.
que pretenden los planificadores. Sólo a comienzos de los años
Un proceso que no admite una ochenta se empezó a tomar con-
distinción tan tajante entre di- ciencia clara de que la estrategia,
seño y realización. Hay que quitar el juego de la acción y reacción, es
importancia a lo que Mintzberg la razón de ser de la competencia
llama “estrategia deliberada”, y del proceso de dirección. Su-
fruto del diseño y de las delibera- pone el reconocimiento explícito
ciones de un directivo y de su de la dependencia mutua entre
equipo. Lo que cuenta es la “es- todos los agentes. Las acciones
trategia emergente”, que resulta de unos modifican los supuestos
de un complejo proceso político de acción de los otros. Por con-
de negociación, basado en com- traste, la hipótesis de la “compe-
promisos y “correcciones sobre la tencia perfecta”, central en el pa-
marcha”. Por eso, lo importante radigma neoclásico, solo admite
no es tanto “el plan” como el “pro- una posible estrategia: la con-
ceso” de formación y desarrollo de ducta maximizadora. Lo cual su-
la estrategia. Ningún equipo di- pone ignorar la existencia del
rectivo tiene control total sobre su otro. Sólo cuando se admite que
organización, y es afortunada- la acción humana es una cascada
mente inevitable que las decisio- de acciones y reacciones en las
nes y actividades de los subordi- que, por aprendizaje, se va confor-
nados no se puedan ajustar total- mando un modo de ser y actuar, el
mente a los diseños de la “estrate- concepto de estrategia adquiere
gia deliberada”. El equipo direc- plenitud de sentido.
tivo no tiene el monopolio de las El desarrollo de la “dirección
decisiones acertadas. Planificar estratégica” ha recibido una nota-
no es en realidad diseñar una es- ble contribución de los trabajos
trategia sino poner sus fundamen- de Porter62. Situado inicialmente
tos. Los modelos analíticos de
previsión nunca podrán sustituir a 62. Vid. Porter, M. (1980).

en el marco conceptual de la mi- empresa es resultado o causa?

croeconomía neoclásica, ha ido ¿Puede el entorno considerarse
evolucionando hacia una visión un dato o una consecuencia? Por
estratégica del sentido de la em- si fueran pocos estos problemas
presa. En un primer momento teóricos, pretendía además Por-
trató de aplicar los supuestos ter que sus conclusiones fuesen
neoclásicos al diseño de las estra- empíricamente contrastables.
tegias. Pensaba que a partir de la Ante la complejidad de las dificul-
“economía industrial” se podría tades que se le presentaban llegó
explicar la formación de estrate- a la conclusión de que parte del
gias. Ese nuevo enfoque de la mi- problema era el mismo plantea-
croeconomía neoclásica, que ha miento de los supuestos neoclá-
continuado la línea iniciada por sicos.
Robinson y Chamberlin, estudia
Enfocar la conducta de la em-
la estructura de la competencia en
presa en función del entorno po-
cada industria. Conociendo la es-
dría ser algo parecido a un perro
tructura de cada industria, y el
que persigue su propia cola. Era
tipo de competencia que en ella
preciso cambiar de enfoque. Por-
se desarrolla, sería posible deter-
ter63 se dio cuenta de que la clave
minar el tipo de estrategia que
para entender la cadena de accio-
cada empresa debe seguir.
nes y reacciones era lo que ocurría
De alguna manera, ese primer dentro de la propia empresa. El
enfoque de Porter para determi- aspecto dinámico de la compe-
nar la estrategia no era otra cosa tencia no reside en la objetividad
que una variante más refinada del de la estructura del mercado, sino
método de los “escenarios” desa- en la subjetividad de las activida-
rrollado por la “planificación es- des que se desarrollan en el seno
tratégica”. Precisamente ese refi- de la empresa. Dicho en otras pa-
namiento en el modo de diseñar labras, el valor no es algo propio
los “escenarios” llevaría a Porter a del mercado, del que cada em-
descubrir que no es posible esta- presa trata de apoderarse, sino
blecer una separación radical en- una ventaja diferencial, creación
tre lo endógeno y lo exógeno de
cada empresa. ¿El tamaño de una 63. Vid. Porter, M. (1985).

singular e irrepetible de cada em- cesidad que se busca satisfacer

presa. Todas las empresas reali- está nunca perfectamente esta-
zan el mismo tipo de actividades, blecida.
pero la singularidad está en el
Es por tanto la multiplicidad de
modo de realizarlas. En conse-
formas que admite una estrategia
cuencia, la estrategia de una em-
la que da sentido a la competen-
presa consiste no sólo en reaccio-
cia, la que permite crear la singu-
nar frente al medio, sino en ha-
laridad y el modo irrepetible de
cerlo de forma propia y singular.
hacer. Por este motivo, sería erró-
Se trata de crear una diferencia
neo reducir la competencia a una
que no sólo depende de lo que
carrera por mejorar la eficiencia o
hagan las demás, sino sobre todo
reducir los costes. Eso sólo sería
de su propia historia y posibilida-
posible si se supusiera que todas
des.
las empresas se limitan a realizar
La estrategia se elabora, por las mismas actividades copián-
tanto, a partir de un conjunto am- dose las unas a las otras. La com-
plio e indefinido de actividades ponente esencial de la competen-
que de algún modo comparten to- cia comienza más allá de la efi-
ciencia, cuando esas actividades
das las empresas, pero que cada
se integran de un modo que re-
una debe integrar de manera pro-
sulta inimitable. Una competen-
pia y singular, creando la ventaja
cia basada exclusivamente en la
competitiva que es fuente de va-
eficiencia de las actividades
lor. En la medida en que esa inte-
puede generar una ventaja, pero
gración se realiza del modo más
esa ventaja nunca será perma-
excelente se hace más difícil-
nente, ya que el competidor aca-
mente imitable y es mayor el valor
bará por hacer lo mismo. El logro
que genera. Pero, a su vez, el valor
de la eficiencia se da por descon-
depende del modo de satisfacer
tado y, propiamente, no forma
una necesidad que está implícita
parte de la estrategia.
en el mercado. Por eso, una estra-
tegia no puede establecerse de En muchas ocasiones, las
modo abstracto y a priori, sino que técnicas de “calidad total”, “ben-
se manifiesta en la medida en que chmarking”, “outsourcing”, etc.
se realiza, ya que ni la misma ne- tan de moda en la década de los

noventa, fueron diseñadas como mercado, sino que se fija especial-

instrumentos al servicio de una mente en la capacidad que tiene la
competencia basada en la eficien- empresa de aportar algo que los
cia. El resultado, como era previ- demás no tienen. No sólo busca
sible, fue que todas las empresas una mejora de la eficiencia en sus
acabaron haciendo lo mismo, for- actividades, sino sobre todo en
mando de hecho una sola em- una especial distinción en el modo
presa y provocando la desapari- de integrarlas. Por primera vez en
ción de la competencia. En efecto, la historia de la teoría se presta
en la mayoría de los casos reales, atención al modo microeconó-
las empresas con mayor ventaja mico, no cuantitativo, de crear ri-
acabaron absorbiendo a sus riva- queza. Se pone la atención en la
les, haciéndose con todo el mer- singularidad de lo cualitativo, en la
cado. Un ejemplo real de sistema tradición y propia historia de cada
hobbesiano que sólo admite una empresa. La posición que una em-
solución estable: un vencedor que presa ocupa en el mercado64 es el
elimine a todos los competidores. resultado de una historia singular
Por contraste, una competencia e irrepetible que puede dar razón
basada en la estrategia admite de las cualidades y capacidades
multitud de soluciones y no sólo que actualmente la caracterizan.
no exige la eliminación del rival, Las empresas son “camino-depen-
sino que funciona mejor cuanto dientes”, en el sentido de que no
mayor es la diversidad de rivales. todo se explica en función de una
racionalidad explícita, sino a partir
La empresa pasa a convertirse
de un saber implícito que sólo se
en un agente con identidad propia,
adquiere con el paso de muchos
que no se limita a reaccionar pasi-
años, tratando de superarse para
vamente ante los cambios del en-
hacerlo cada vez mejor.
torno, sino que continuamente
afirma su identidad frente al me- Este descubrimiento del verda-
dio. La “dirección estratégica” ha dero sentido de la estrategia ha
abierto el camino al diseño de una abierto nuevos horizontes a la
política de empresa, en el sentido teoría de las organizaciones, y ha
propio del término, que no se li-
mita a mirar lo que ocurre en el 64. Vid. Ghemawat, P. (1991).

planteado nuevos retos metodo- Elaborar una estrategia quiere

lógicos. Sólo en el mundo animal, decir elaborar un plan, es decir te-
donde los individuos no son cons- ner un objetivo, por vago que sea,
cientes de su interacción, se que necesariamente forma parte
puede suponer que no existe es- de alguna concepción global del
trategia, y que es el equilibrio del mundo en que se actúa. En ese
medio el que rige la adaptación sentido, las estrategias son siste-
de las conductas individuales. Se- mas abiertos que permiten formar
ría el equilibrio ecológico, un con- distintas cadenas de fines y me-
cepto ambiguo como todos los de dios en función de cómo se vaya
tipo holista, el que rige el com- desarrollando la acción. En otras
portamiento de las partes. El palabras, de las estrategias se
hombre supera al medio en el que sabe cómo comienzan, pero no
vive porque le es posible conce- cómo acaban. Así, por ejemplo,
birlo globalmente, y por eso las guerras se emprenden para ga-
mismo se ve obligado a diseñar narlas, pero luego, puede que in-
una estrategia de acción. No hay cluso una rendición sea la mejor
nada en su naturaleza que le dé salida. En este sentido, los objeti-
resuelto su modo de actuar, sino vos no son inamovibles, sino que
que necesita elaborar un diseño se van precisando en la medida en
de lo que puede y no puede hacer, que se desarrolla la estrategia. En
y comprobar luego lo que efecti- el caso de la empresa, aunque
vamente es realizable. La acción haya un objetivo inicial, sólo
humana no está gobernada por cuando haya empezado el negocio
se verá cada vez más claro si hay
los condicionantes de un equili-
objetivo, si coincide con el inicial,
brio ecológico. Es precisamente
y si es realizable.
este no requerir de un concepto
previo de equilibrio que deter- Desde esta perspectiva, la em-
mine la conducta a seguir, el que presa es fundamentalmente un
ha hecho que, desde el punto de conjunto de personas que se han
vista neoclásico, la “dirección es- puesto de acuerdo para lograr un
tratégica” no pueda considerarse objetivo común arduo. Es decir,
una verdadera ciencia. un objetivo que sólo se logra en la

acción, y que no es independiente el servicio a los demás, lo que los

de la calidad de la institución, y griegos llamaban la excelencia.
sobre todo de las personas que la Una excelencia que en primer lu-
constituyen. La esencia de la em- gar reside en las personas, en se-
presa es la búsqueda de una sin- gundo lugar en la organización y
gularidad difícilmente imitable en finalmente en el producto.
Una teoría convergente

Parece claro que tanto las teo- el logro de un objetivo perfecta-
rías económicas de la empresa, mente definido a priori a otra que,
como las teorías de dirección, han mediante la práctica, va determi-
caminado hacia un punto de en- nando el objetivo.
cuentro, una teoría convergente
de la empresa que alguien acerta- Este cambio ha provocado que
damente ha llamado “economía la empresa se defina actualmente
de la organización”. Me ha pare- como un núcleo de competencias.
cido conveniente exponerla en las Con esta expresión se quiere des-
dos versiones, pues de este modo, tacar que lo propio de la empresa
respetando sus distintas génesis, no es la conexión lógica entre me-
se pueden entender mejor las ra- dios y fines que se suponen da-
zones que han llevado a esa con- dos, sino el desarrollo de unas
vergencia. competencias que permite crear
fines y medios.
La empresa como núcleo de
Esta nueva teoría de la em-
competencias
presa se inicia con la intuición de
El estudio de la racionalidad Penrose de que lo esencial en la
con la que actúa el empresario es empresa es su crecimiento. Algo
lo que, en el campo de las teorías esencialmente cualitativo consis-
económicas de la empresa, ha lle- tente en el desarrollo de compe-
vado desde el enfoque funcional
al institucional65. Se ha pasado de 65. Vid, DiMaggio, P. J. y Powell, W.W.
una racionalidad determinada por (eds.) (1991).

tencias y habilidades. Excep- cias”70 de la empresa. Lo más im-

tuando quizás el trabajo de Ru- portante de este enfoque es que
bin66, las ideas de Penrose no tu- permite considerar a las empresas
vieron continuidad, hasta que como realidades institucionales
Kay67, motivado por las teorías ci- que necesariamente tienden a
bernéticas de Simon, se propuso distinguirse de las demás. Lo cual
explicar la innovación y el cam- lleva a una inevitable revisión del
bio68. Diseñó la empresa como un concepto de mercado y de compe-
sistema abierto, dotado de una tencia que hasta entonces había
estructura interna de aprendizaje, estado vigente, y permite adoptar
que le permite elaborar estrate- una nueva visión de la dualidad
gias para afrontar los problemas empresa-mercado.
que le plantea un entorno cam-
biante. El resultado fue que lo Ese desarrollo de “competen-
más importante para una empresa cias” exige que la empresa esté
era esa capacidad interna de rege- dotada de una organización o
nerarse. constitución interna. Sólo con ese
apoyo, el aprendizaje surgido de
Los trabajos de Kay, y el poste- la continua tensión prueba-error
rior desarrollo del instituciona- permite seleccionar rutinas que
lismo cibernético, desataron un pasan a formar parte del núcleo
gran interés por la obra de Pen- de competencias. No se enfrenta
rose, especialmente por la forma- la empresa con un entorno abs-
ción de competencias en el seno tracto, e igual para todos, sino
de las empresas69. Es en este mo- que esta localizada en un tiempo
mento cuando surge el llamado y un espacio concretos, fruto de
enfoque “núcleo de competen- una historia propia e irrepetible.
En esas circunstancias no es posi-
66. Vid. Rubin, P. H. (1973). ble guiarse por una norma univer-
67. Vid. Kay, N. M. (1979). sal, válida para todas las empre-
68. Existían ya trabajos generales de ci- sas, que determine “la mejor es-
bernética aplicada a las organizaciones. trategia”, sino que la estrategia es
Vid. Ashby W. R. (1952) y Beer, (1972). inseparable de las posibilidades
69. Para una visión general de este enfo-
que vid. Foss, N. J. (1993). 70. Vid. Pelikan, P. (1988).

que emanan de su núcleo de com- ción, no sólo permite, sino que fo-
petencias. menta, la iniciativa personal. Sin
Cada empresa, a partir de un esa “dimensión tácita” 72 que se
forma con años de práctica y se
conjunto de actividades comunes,
esconde en los pliegues de la or-
trata de diseñar un “núcleo” de
ganización, dando lugar al “nú-
competencias propio y diferente
cleo” de capacidades de la em-
que no es posible imitar. En ese
presa, no sería posible la continua
sentido, las “competencias” no
generación de nuevas iniciativas.
son productos que se puedan ad-
Aunque variable, y siempre en
quirir en el mercado, sino algo
evolución, ese núcleo tiene siem-
que queda fuera de él, y que justi-
pre una determinada configura-
fica porque la empresa sustituye
ción, que dota de identidad a la
al mercado. No para superar los
empresa, y constituye como la
costes de transacción, como argu-
base para su actividad. A partir de
mentan los institucionalistas
ese “núcleo” se pueden desarro-
neoclásicos, sino porque no
llar nuevas competencias, o per-
existe posibilidad de un mercado
der las que ya se tenían.
de “competencias”.
La empresa como “núcleo de El concepto de racionalidad73
competencias” desborda al indivi- en que se basa este enfoque no
dualismo metodológico. No surge puede quedar reducido a una con-
de una simple agregación de habi- ducta maximizadora. Es algo pro-
lidades individuales, sino de una cesal o “camino-dependiente”,
cultura compartida, de una histo- fruto de la experiencia. Junto al
ria común71. Pero al mismo resto de las competencias, y como
tiempo esto no implica socia- englobándolas, puede aumen-
lismo ni totalitarismo. Se trata de tarse o reducirse con el paso del
una cultura comunal que por estar tiempo.
siempre buscando la diferencia-
El directivo de una empresa no
71. Las empresas se forman por interac- se comporta como un calculador,
ción, por prueba y error, y su idiosincra-
sia tiene una formación histórica o “ca- 72. Vid. Polanyi, M. (1958).
mino-dependiente”. 73. Vid. Foss, N. (1993) p. 134.

que aplica siempre la misma ra- ducto, como de canales de distri-

cionalidad, sino que se ve obli- bución, de posición competitiva,
gado a crear nuevas reglas de ra- de apalancamiento financiero, etc.
cionalidad, a comprobar si son Además, se comprobó que las ta-
suficientes para afrontar los nue- sas de beneficio discrepaban más
vos retos, a innovar y a poner a dentro de una misma industria,
prueba “competencias” implícitas que entre distintas industrias. Es-
hasta ahora no desarrolladas. En tas observaciones llevaban a una
este sentido, las “competencias” conclusión bastante evidente: las
no son un recurso escaso, sino fuentes de beneficio son más pro-
algo que se puede crear y poten- pias de cada empresa, que de la in-
ciar en la medida en que haga dustria a la que pertenece. Había
falta. El éxito de una empresa está algo propio de cada empresa que
en la frontera entre lo que ahora parecía ser la razón última de la
ha venido haciendo y lo que po- generación de beneficios. En con-
dría hacer todavía mejor. secuencia, la atención no debería
dirigirse principalmente a la for-
El enfoque basado en los malidad de las estructuras organi-
recursos zativas, y menos a las externas,
Este enfoque, paralelo al ante- sino a las fuerzas idiosincráticas
rior, llega a una concepción muy que hay en su interior, que son los
similar de la empresa, pero es verdaderos “recursos” constituti-
consecuencia de la evolución re- vos de la empresa.
ciente de las teorías de la direc-
ción y, de modo especial, del Surge así el enfoque74 “basado
modo de entender el concepto de en los recursos” que considera la
estrategia. empresa como un sistema abierto
que dispone de algo interno y pe-
El estudio de “casos” de empre- culiar, situado más allá de lo sim-
sas realizados en las Escuelas de plemente material y cuantitativo,
Negocios había puesto de mani- que le permite una autonomía
fiesto que, dentro de una misma
industria, las empresas difieren 74. Vid. Foss, N. J. (1993,1997). La mejor
unas de otras. Tanto en términos exposición es la que realiza Peteraf, M. A.
de políticas de calidad del pro- (1997).

frente a cualquier estructura. La ción. Es decir, la ventaja competi-

realización de una estrategia no tiva de un trozo de tierra surge de
se apoya sólo en la estructura, una combinación de atributos que
como pensaba Chandler, sino que le otorgan una singularidad irrepe-
necesita de un conjunto de “recur- tible75. El enfoque basado en los
sos”, no necesariamente formali- recursos ha generalizado esta in-
zados, ni absolutamente formali- tuición de Ricardo al sostener que
zables, que constituyen la identi- la fuente del valor es una ventaja
dad del agente. competitiva creada mediante una
combinación singular e irrepetible
Si lo esencial de un agente es su
de distintas actividades.
identidad, toda su estrategia es-
tará destinada a mantenerla, es La competencia no tiene por-
decir, en el caso de la empresa, a que ser la lucha hobbesiana por un
un continuo empeño por distin- único recurso escaso, como pen-
guirse de los que de un modo u saba Ricardo, sino más bien el em-
otro se le asemejan. Una creación peño por crear nuevos e inespera-
de diferencia que se basa sobre dos recursos, propios de cada
todo en el modo de crear, usar y agente. No es algo destructivo que
controlar sus propios recursos. Es exija la eliminación del rival, sino
ésta y no otra la fuente y razón úl- que precisamente por ser creación
tima de la creación de valor econó- de una ventaja diferencial, necesita
mico. de otros muchos modos de resol-
No deja de ser asombroso que ver un mismo problema. Sólo en
haya sido precisamente desde este ese entorno pueden surgir nuevas
enfoque de donde haya surgido y mejores soluciones.
una poderosa clave para mejor en- El verdadero paradigma del
tender el sentido del valor y del mercado no es el supuesto de
funcionamiento de la competen- “competencia perfecta”, que su-
cia. Esta idea, que el valor procede pone una multitud de agentes in-
de la creación de la diferencia y la distinguibles que se ajustan a una
singularidad, se remonta a David sola conducta, sino una multitud
Ricardo. Según este autor, la renta
de la tierra provenía de las diferen- 75. Vid. Collis, D. J. y Montgomery, C. A.
cias en la fertilidad y la localiza- (1995).

de agentes que buscan diferen- éxito. Dificultad que proviene de

ciarse creando conductas singula- que los recursos no son una sim-
res muy difíciles de imitar. No se ple estructura, sino sobre todo
trata tanto de eliminar monopo- un “conocimiento tácito”76 que se
lios como precisamente de crear- adquiere después de muchos
los, pero no un monopolio artifi- años, tratando de mejorar día a
cial y excluyente, sino un mono- día. Algo que no puede imitar el
polio complementario, basado no que acaba de empezar. En este
en la posesión en exclusiva de sentido, en la competencia “la
unos recursos físicos inaltera- historia cuenta”.
bles, sino en la creación de una En los años noventa, en parte
diferencia estratégica. No se trata como consecuencia de este enfo-
de un juego de suma cero, donde que basado en los recursos, se
lo que uno gana otro lo pierde, inició un movimiento “hacia den-
sino un proceso de creación de tro” de las empresas, que recurrió
valor, de suma positiva. a lemas ahora tan conocidos
como la “búsqueda de la excelen-
Cada empresa puede desarro-
cia”, la “calidad total”, la “reinge-
llar sus “recursos” a partir de un
niería del proceso”, la “cultura de
conjunto de actividades comu-
la empresa”, etc. En cualquier
nes, como la investigación y el
caso conviene no olvidar que los
desarrollo, la calidad del pro-
recursos no pueden evaluarse ais-
ducto o del servicio, el prestigio
ladamente, sino en función de la
de la marca o de la identidad cor-
totalidad del entorno.
porativa, etc. Pero, normalmente,
para crear su singularidad no Desde el punto de vista neoclá-
debe limitarse a mejorar en una sico, este enfoque tropieza con
sola actividad, sino que deberá dos serias dificultades. En primer
crear una determinada combina- lugar, la naturaleza de los “recur-
ción de esas actividades, cuyo sos”, que no son tanto unidades
modo de integración constituya de capital fijo, como un tipo de
lo propio e irrepetible de cada conocimiento implícito, una de-
empresa. En la medida que sea terminada habilidad que se re-
más difícil copiar sus recursos,
mayor será su competencia y 76. Vid. Polanyi, M. (1967).

siste a una descripción formal. En antigua escuela de la “dirección

segundo lugar, no se ajusta a los científica”, sino precisamente una
supuestos de equilibrio general y cuestión práctica, algo que sólo
competencia perfecta, que exigen se logra en el empeño diario por
la supresión de las diferencias mejorar el modo de hacer.
idiosincráticas de las empresas.
No es posible, por tanto, elaborar El “núcleo de competencia” 78
una teoría general que explique de una empresa surge de la capa-
como generar recursos difíciles de cidad para estar siempre apren-
imitar. La fuente de valor de una diendo, para lo cual es imprescin-
empresa reside precisamente en dible seguir perfeccionando el ob-
unos recursos, que no son deduci- jetivo que se persigue. La em-
bles a partir de una teoría 77 . El presa no es una simple función
competidor que pretenda imitar a impersonal que se limita a explo-
la empresa competente se en- tar oportunidades ya dadas, como
cuentra con una “ambigüedad propone la teoría neoclásica, sino
causal” que impide elaborar una un lugar en donde continuamente
teoría al estilo neoclásico. El éxito es posible mejorar las actividades
de una empresa no es una simple que se desempeñan.
cuestión teórica, como pensaba la
78. Vid. Prahalad, C. K. y Hamel, G.
77. Vid. Reed, R. y De Filippi, R. J. (1990). (1990).
Conclusión
A lo largo de la exposición ha sentativos. Por otro lado, dentro
sido inevitable prescindir de mu- de las teorías expuestas, la nece-
chos otros enfoques, que son sidad de resumir ha obligado a
también sugerentes. Como lo que realizar muchas simplificaciones
se pretendía era dar una idea glo- que pueden no hacer justicia a
bal y la extensión era limitada, he- sus autores. Por este motivo he
mos optado por citar solo los que añadido al final una bibliografía
pueden considerarse más repre- bastante extensa para que el lec-

tor interesado pueda acudir a las constituye, nunca puede ser un

fuentes. En lo que sigue, trataré resultado concreto, sino un modo
de hacer unas valoraciones perso- de ser y actuar. Definir la empresa
nales sobre las posibilidades y li- por un resultado tan concreto
mitaciones de las nuevas teorías. como ganar dinero para sus pro-
El reconocimiento de la incerti- pietarios, sería una reducción ex-
dumbre con la que actúa el agente cesiva que ni siquiera permitiría
económico ha sido el punto de explicar las razones de esa ganan-
partida que ha llevado a las nue- cia. Ni todo lo que proporciona
vas teorías de la empresa. Una in- dinero es una empresa, ni una
certidumbre que remite al carác- empresa se limita a ganar dinero.
ter dialógico de la acción humana.
Sólo puede hablarse de tal si hay La historia reciente de la teoría
alguien que responde, es decir, si económica ha demostrado que,
cabe una respuesta libre e impre- cuando la empresa se define en
visible. El entorno humano es, so- función de un objetivo externo y
bre todo, el constituido por las ac- perfectamente definido, pierde
ciones y respuestas de los otros realidad y tiende a convertirse en
hombres. No cabe, por tanto, un una ficción teórica. La única con-
objetivo totalmente previsible. ducta posible, la que se considera
Siempre y bajo algún aspecto será racional, se reduce a convertir una
provisional, lo que explica ese ventaja exógena en dinero. Algo
continuado desplazamiento de fi- parecido al comportamiento de
nes que caracteriza la acción hu- un grupo de cazadores de balle-
mana. nas que, habiendo encontrado un
El objetivo de una empresa es, buen grupo de cetáceos, lo que
por tanto, un proyecto común que deben hacer es convertirlo en bi-
continuamente puede empeo- lletes de banco. Una conducta
rarse o mejorarse, lo cual de- que, por otro lado, juzgan com-
pende de su grado de integración pulsiva e inevitable, ya que si no
con esa multitud de objetivos en- lo hacen ellos, lo hará otro grupo
trelazados que constituye la so- de balleneros, puesto que todos
ciedad. Esto explica que lo propio se guían por la misma y única
de una empresa, lo que la define y conducta.

No se trata de la pugna por ventaja temporal e imitable, la lu-

unas oportunidades exógena- cha por el correspondiente benefi-
mente dadas, que si uno no las cio llevará a la desaparición de la
aprovecha las aprovechará otro, propia actividad.
sino que es la misma empresa la
La eficiencia hace referencia a
que hace aparecer las oportunida-
lo pasado, a lo que la experiencia
des en la medida en que se cons-
ha dejado perfectamente defi-
tituye y adquiere un modo singu-
nido, a lo que se hace siempre del
lar de hacer. Una capacidad de
mismo y único modo. Pero no
creación que reside principal-
sirve para crear nuevos modos de
mente en el seno de ella misma.
hacer, para enfrentarse a retos
Por eso su actitud no es necesa-
hasta entonces no planteados.
riamente depredadora, sino crea-
Por eso, el objetivo de la empresa
dora de riqueza en el sentido es-
no es tanto aumentar la producti-
tricto de la palabra. La mejora de
vidad, como aumentar la creativi-
su propia competencia, de su sa-
dad. La empresa, en su empeño
ber hacer, se convierte en obje-
por mejorar ese conjunto armo-
tivo. nioso y complejo de actividades
que le otorga su identidad, debe
Una vez que el objetivo se en-
compaginar su propia historia, su
tiende como un proceso interno
cultura, sus capacidades, y la efi-
siempre inacabado, la eficiencia
ciencia de sus procesos.
pasa a desempeñar un papel se-
cundario. Sólo tiene sentido en El nuevo enfoque abre una po-
una actividad parcial y cerrada so- sibilidad de superar la confusión
bre sí misma, destinada al logro entre acumulación de dinero y
de un objetivo estable y perfecta- creación de riqueza que ha predo-
mente fijado. Razón por la que minado hasta ahora en la teoría
puede ser imitado por todos. Si se de la empresa. La empresa no es
toma como objetivo central, fundamentalmente un conjunto
puede llevar a la desaparición de de activos físicos que, por su sin-
la competencia y de la misma em- gularidad y abundancia, permiten
presa. Si, por ejemplo, se trata de una buena tasa de acumulación
ser el más eficiente matando ba- de dinero durante un periodo más
llenas, lo cual proporciona una o menos largo de tiempo, sino un

conjunto de capacidades huma- contrar el sentido de lo que se

nas que pueden desarrollar nue- hace. Es decir, la acción de la em-
vos modos de satisfacer necesida- presa deja de estar cerrada sobre
des. El verdadero objetivo de una sí misma, y el sentido de su co-
empresa es crecer; no primaria- nexión con el entramado de fines
mente en términos de eficiencia, de la sociedad no se da por se-
sino generando nuevas capacida- guro. Es entonces necesario pre-
des, creando equipos más capa- guntarse por el sentido de lo que
ces de enfrentarse con nuevos re- se está haciendo, por las repercu-
tos y nuevas dificultades, y por siones que esa actividad tiene
tanto más conscientes de sus pro- para el resto de la sociedad.
pias posibilidades.
La actividad de la empresa no
Las nuevas teorías de la em- se realiza en un vacío institucio-
presa han impulsado una necesa- nal, sino que se apoya en una cul-
ria revisión del concepto de racio- tura, en un modo heredado de en-
nalidad con la que actúa el agente tender qué es la realidad. Por eso
económico. En el planteamiento todo plan de acción, el objetivo
neoclásico se da por asegurado que se persigue, supone una con-
que no hay conflicto posible entre cepción de la realidad, que de un
la búsqueda de la eficiencia y el modo u otro es compartida por
mantenimiento de la cohesión so- todos los que se lo proponen. Ni
cial. Aumentar la productividad, los intereses de los individuos, ni
ganar dinero, es la única conducta el objetivo común, se puede su-
racional, la que contribuye al poner como algo previo y sepa-
bienestar de la sociedad. Pero si rado de la cultura que se com-
la eficiencia deja de ser guía de la parte. El mismo planteamiento
acción, hace falta un nuevo sen- neoclásico, basado en la hipótesis
tido de la racionalidad. En tal del equilibrio general, viene a re-
caso, la empresa no puede limi- conocer que no cabe racionalidad
tarse a seguir una sola conducta, sin un marco previo de referencia
sino que tiene que diseñarla y rea- que dé sentido a la acción. Un a
lizarla en función de sus capacida- priori que, en ese caso, hace posi-
des y de su entorno. Algo que no ble definir la racionalidad en tér-
está determinado y que exige en- minos de eficiencia.

El mercado, al menos en su mismo sin mejorar a los demás.

versión neoclásica, no puede se- Un servicio que no puede juzgarse
guir siendo el referente último e sólo por los productos, que tienen
indiscutible de la racionalidad de una capacidad muy limitada de
las empresas. El mercado y la em- perfección, sino sobre todo por
presa son elementos del amplio las personas, que en último tér-
entramado de instituciones que mino son la fuente inagotable de
constituye el ámbito propio de la capacidad de superación.
acción humana. No es posible de-
terminar una institución básica No podemos detenernos a ex-
que juzgue a todas las demás y, plicar todas las consecuencias
mucho menos, cuando el único que para la teoría de la empresa y,
criterio de determinación es la en general, para la teoría econó-
acumulación monetaria. mica, se siguen de estas observa-
En último término, la empresa ciones, pero una cosa queda clara:
está destinada a prestar un servi- se abre un nuevo y extenso campo
cio. En primer lugar, a las perso- de investigación sobre muchos
nas que en ella trabajan y, en se- aspectos de la acción humana que
gundo lugar, al resto de la socie- hasta ahora, o se habían simplifi-
dad. Algo que no se realiza en dos cado de manera excesiva, o sim-
momentos distintos y separados, plemente no habían sido objeto
ya que no es posible mejorar uno de la debida atención.
Bibliografía
Agle, B. R., Mitchell, R. K. y Wood, D. J Alchiam, A. (1950), “Uncertainty Evo-
(1997), “Toward a Theory of Stakeholder lution and Economic Theory”, Journal of
Identification and Salience: Defining the Political Economy, vol. 58 pp. 211-221.
Principle of Who and What Really Alchiam, A. y Demsetz H. (1972), “Pro-
Counts”, Academy of Management Review, duction, Information Cost, And Econo-
vol. 22, nº 4, pp. 853-886. mic Organization”, American Economic Re-
view, vol. 62, pp. 777-795.
Akerlof, G. (1970), “The Markets for
Lemons: Qualitative Uncertainty and the Alchiam, A. (1984), “Specifity, Specia-
Market Mechanism”, Quarterly Journal of lization, and Coalitions”, Journal of Econo-
Economics, nº 84, pp. 488-500. mic Theory and Institutions, nº. 140, pp. 34-49.

Alchiam, A. y Woodward S. (1988), Cohen, M. D., March J. G. y Olsen J. P.

“The Firm is Dead, Long Live the Firm”, (1972), “A Garbage Can Model of Organi-
Journal of Economic Literature, vol. 26 pp. 65- zational Choice”, Administrative Science
79. Quarterly, vol. 17, pp. 1-25.
Andrew, K. R. (1971), The Concept of Cor- Collis, D. J., y Montgomery, C. A.
porate Strategy, Richard D. Irwin, Nueva (1995), “Competing on Resources Strate-
York. gy in the 1990s”, Harvard Business Review,
July-August, pp. 119-128.
Ansoff, H. I. (1965), Corporate Strategy,
MacGraw Hill, Nueva York. Commons, J. R. (1924), Legal Founda-
tions of Capitalism, Macmillan, Nueva York.
Ashby, W. R. (1952), Design for a Brain,
Wiley, Nueva York. Commons, J. R. (1934), Institutional
Economics. Its Place in Political Economy, Mac-
Ashby, W. R. (1956), Introduction to Cy- millan, Nueva York.
bernetics, Wiley, Nueva York.
Commons, J. R. (1950), The Economic of
Barney, J. B. (1986), “Strategic Factor Colective Actions, Macmillan, Nueva York.
Markets”, Management Science, vol. 32, pp.
1231-1241. Cyert, R. y March, J. (1992), Behavioural
Theory of the Firm, Blackwell, Oxford.
Beer, S. (1972), Brain of the Firm, Allen
Lane, Londres. DiMaggio, P. J. y Powell, W. W. (1991),
The New Institutionalism in Organizational
Chandler, A. D. (1962), Strategy and Analysis, The University of Chicago Press,
Structure. Chapters in the History of the Indus- Chicago.
trial Enterprise, The MIT press, Cambridge. Downie, J. (1958), The Competitive Pro-
Chandler, A. D. (1977), The Visible Hand. cess, MacMillan, Nueva York.
The Managerial Revolution in American Busi- Drucker, P. (1964), The Concept of the Cor-
ness, Harvard University Press, Cam- poration, New American Library, Nueva
bridge. York.
Cheung, S. N. S. (1969), “Transaction Dulbecco, P. y Garrouste, P. (1999),
Cost, Risk Aversion, and the Choice of “Toward an Austrian Theory of the Firm”,
Contractual Arrangement”, Journal of Law Review of Austrian Economics, nº 12, pp. 43-
and Economics, nº 12, pp. 23-42. 64.
Cheung, S. N. S. (1983), “The Contrac- Edward, R. C. (1979), Contested Terrain.
tual Nature of the Firm”, Journal of Law and The Transformation of the workplace in the twen-
Economics, nº 26, pp. 1-21. tieth century, Basic Books, Nueva York.
Coase, R. (1937), “The Nature of the Eisenhardt, K. M. y Zbaracki, M. J.
Firm”, Economica, nº 4, pp. 386-405. (1992), “Strategic Decision Making”, Stra-
tegic Management Journal, vol. 13, pp. 17-37.
Coase, R. (1960), “The Problem of So-
cial Cost”, Journal of Law and Economics, nº Eliasson, G. (1990), “The Firm as a
3, pp. 1-44. Competence Team”, Journal of Economic Be-
havior Organization, vol. 13, pp. 275-298.
Coase, R. (1993), “The New Institu-
tional Economics”, American Economic Re- Eliasson, G. (1990), “Business Com-
view, vol 88, nº 2, pp. 72-74 petence, Organization Learning and Eco-

nomic Growth”, Working Paper nº 264, IUI nen, M. J. (ed.), The Theory of Corporate Fi-
Estocolmo. nance, Edward Elgar, Londres.
Fama, E. (1980), “Agency Problem and Grossman, S. y Hart, O. (1986), “The
the Theory of the Firm”, Journal of Political Cost and Benefits of Ownership: A Theo-
Economy, nº 88, pp. 288-307. ry of Vertical and Lateral Organization”,
Fayazmanesh, S. y Tool, M. R. (eds.) Journal of Political Economy, nº 94, p. 691.
(1998), Institutionalist Method and Value, Ed- Guillén, M. F. (1995), Models of Manage-
ward Elgar, Londres. ment. Work, Authority and Organization in a
Foss, N. J. (1993), “Theories of the Comparative Perspective, The University of
Firm: Contractual and Competence Per- Chicago Press, Chicago.
spectives”, Journal of Evolutionary Economics, Hart, O. y Moore, J. (1990), “Property
vol. 3, pp. 127-144. Right and the Nature of the Firm”, Journal
Foss, N. J. (ed.) (1997), Resources, Firms, of Political Economy, vol. 96, nº 6, pp. 1119-
and Strategies. A Reader in the Resource-Based 1157.
Perspective, Oxford University Press, Ox- Hart, O. (1991), “Incomplet Contracts
ford. and the Theory of the Firms”, en William-
Foss, N. J. (1993), “Theories of the son O. E. y Winter S. G. The Nature of the
firm: contractual and competence pers- Firm. Origins, Evolution and Development, Ox-
pectives”, Evolutionary Economics, vol. 3, ford University Press, Oxford.
pp. 127-144. Hodgson, G. M. (1988), Economic and
Foss, N. J. (1994), “The Biological Institutions, Polity Press, Londres.
Analogy and the Theory of the Firm. Mar-
shall and the Monopolistic Competi- Hodgson, G. M. (1989), “Institutional
tion”, Journal of Economic Issues, vol. 28, nº economic theory: the old versus the
4. new”, Review of Political Economy, vol. I, nº 3,
pp. 249-269.
Freeman, R. E. (1984), Strategic Ma-
nagement. A Stakeholder Approach, Pitman, Hodgson, G. M. (1993), Economics and
Nueva York. Evolution. Bringing Life into Economics,
Univesity of Michigan Press, Ann Arbor.
Galbraith, J. K. (1968), The New Indus-
trial State, Penguin, Londres. Hodgson, G. M. (1997), “The Ubiquity
of Habits ans Rules”, Cambridge Journal of
Ghemawat, P. (1991), Commitment: The Economic, vol. 21, pp. 663-684.
Dynamic of Strategy, Free Press, Nueva
York. Jensen, M. y Meckling W. (1976), “The-
ory of the Firm: Managerial Behavior,
Gronewegen, J. y Vromen, J. (1997), Agency Cost, and Capital Structure”, Jour-
“Theory of the Firm Revisited: New and nal of Financial Economic, nº 3, pp. 305-60.
Neo Institutional Perspectives”, en Mag-
nusson, L. y Ottosen, J. (eds.), Evolutio- Johnson, H. T. y Robert S. K. (1986),
nary Economics and Path Dependence, Edward Relevance Lost. The Rise and Fall of Manage-
Elgar, Londres. ment Accounting, Harvard Business School
Press, Cambridge.
Grossman, S. y Hart, O. (1980), “Take-
overs Bid, the Free Rider Problem and Kay, J. (1993), Foundations of Corporate
the Theory of the Corporation”, en Bren- Success, Oxford University Press, Oxford.

Kay, N. M. (1979), The Innovating Firm: ory”, Journal of Economic Literature, vol. 17,
A Behavioural Theory of Corporate R&D, Mac- pp. 477-502.
Millan, Londres.
Leibenstein, H. (1988), Inside the Firm.
Kay, N. M (1982), The Evolving Firm. The Ineficiencies of Hierarchy, Harvard Univer-
Strategy and Structure in Industrial Organiza- sity Press, Cambridge.
tion, Macmillan, Londres.
Loasby, B. J. (1971), “Hypothesis and
Kay, M. (1984), The Emergent Firm. Paradigm in the Theory of the Firm”, The
Knowledge, Ignorance and Surprise in Economic Economic Journal, vol. 81, pp. 863-885.
Organization, Macmillan, Londres.
Loasby, B. J. (1976), Choice, Complexity
Khalil, E. L. (1995), “Institutional The- and Ignorance: An Inquiry into Economic Theo-
ory of the Firm? Extensions and limita- ry and the Practice of Decision Making, Cam-
tion”, Review of Political Economy, vol. 7, nº bridge University Press, Cambridge.
1, pp. 43-51.
Loasby, B. J. (1983), “Knowledge,
Khalil, E. L. (1996), “After the Special Learning and Enterprise” en Witt, U. (ed.)
Nature of the Firm: Beyond the Critics of Evolutionary Economics, Edward Elgar, Lon-
Orthodox Neoclassical Economics”, en dres.
Gronewegen, J. (ed.) Transaction Cost Eco-
nomics and Beyond, Kluwer, Amsterdam. Loasby, B. J. (1989), The Mind and Me-
thod of the Economist. A Critical Appraisal of
Khalil, E. L. (1996), “Friederich Major Economists in the 20th Century, Edward
Hayek´s Darwinian Theory of Evolution of Elgar, Londres.
Institutions: Two Problems”, Australian
Economic Papers, Junio, pp. 183-201. March J. G. y Olsen J. P. (eds.) (1976),
Khalil, E. L. (1997), “Is the Firm and Ambiguity and Choice in Organizations, Uni-
Individual?”, Cambridge Journal of Economics, versitestforlaget, Bergen.
vol. 21, nº 4, pp 519-544. Martínez-Echevarría y Ortega, M. A.
Kirzner, I. (1973), Competition and En- (1996), “La dimensión política de la
trepreunership, Chicago University Press, economía”, Cuadernos Empresa y Humanis-
Chicago mo, nº 59.
Lachman, L. M. (1976), “From Mises Martínez-Echevarría y Ortega, M. A.
to Shackle: An Essay on Austrian Eco- (1999) “Gobierno y división del trabajo”,
nomics and the Kaleidic Society”, Journal Revista Empresa y Humanismo, vol. 1, nº 1,
of Economic Literature, vol. 14, pp. 54-62 pp. 91-129.
Langlois, R. N. (1989), “What was Mayo, E. G. (1933), The Human Problems
wrong with the old institutional econom- of an Industrial Society, Macmillan, Nueva
ics (and what is still wrong with the York.
new)?”, Review of Political Economy, vol. 1, nº
3, p. 270-296. Mintzberg, H. (1994), “The Rise and
Fall of Strategic Planning”, Harvard Busi-
Leibenstein, H. (1976), Beyond the Eco- ness Review, Enero-Febrero, pp. 107-114.
nomic Man, Harvard University Press,
Cambridge. Mirowski, P. (1987), “The Philosophi-
cal Bases of Institutionalist Economics”,
Leibenstein, H. (1979), “A Branch of Journal of Economic Issues, vol. 21, nº 3, pp.
Economics is Missing: Micro-micro The- 1001-1038.

Nelson, R. R. y Winter, S. G.(1974), Penrose, E. T. (1955), “Research on

“Neoclassical vs. Evolutionary Theories the business Firm. Limits to the Growth
of Economic Growth: Critique and Pros- and Size of Firms”, American Economic Re-
pectus”, The Economic Journal, vol. 84, nº 4, view, vol. 45, nº 2, pp. 556-543.
pp. 886-905.
Penrose, E. T. (1959), The Theory of the
Nelson, R. R. y Winter, S. G.(1977), “In Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford.
Search of a Useful Theory of Innovation”, Pfeffer, J. (1997), New Directions for Orga-
Research Policy, nº 6, pp. 36-76. nizations Theory, Oxford University Press,
Nelson, R. R. (1981), “Assesing Private Oxford.
Enterprise: An Exegesis of Tangled Doc- Polanyi, M. (1958), Personal Knowledge,
trine”, Bell Journal of Economic, vol. 12, nº 1, Chicago University Press, Chicago.
pp. 93-111.
Polanyi, M. (1967), The Tacit Dimension,
Nelson, R. R. (1981), “Research on Routledge, Londres.
Productivity Growth and Productivity Dif-
ferences: Dead Ends and New Depar- Popper, K. (1972), The Logic of Scientific
tures”, Journal of Economic Literature, vol. 29, Discovery, Hutchison, Londres.
pp. 1029-64. Porter, M. E. (1980), Competitive Strate-
gy. Technique for analyzing Industries and Com-
Nelson, R. R. y Winter, S. G. (1982), An petitors, Free Press, Nueva York.
Evolutionary Theory of Economic Change, Har-
vard University Press, Cambridge. Porter, M. E. (1985), Competitive Advan-
tage. Creating and Sustaining Superior Perfor-
Nelson, R. R. (1991), “Why do Firms mance, Free Press, Nueva York.
Differ, and How Does it Matter?”, Strategic
Management Journal, vol. 12, pp. 61-74. Prahalad, C. K. y Hamel, G. (1990),
“The Core Competence of the Corpora-
Nelson, R. R. y Winter, S. G. (1993), tion”, Harvard Business Review, nº 66, Mayo-
“Firm and Industry Response to Changed Junio.
Market Conditions: An Evolutionary Ap-
proach”, Economic Inquiry, vol. 18, nº 2, pp. Reed, R. DeFilippi, R. J. (1990), “Cau-
179-202. sal Ambiguity, Barriers to Imitation, and
Sustainable Competitive Adventage”, Ac-
O´Brien, D. P. (1984), “The Evolution ademic of Management Review, vol. 15, pp.
of the Theory of the Firm”, en Stephen, F. 88-102.
H. (ed.) Firms, Organization and Labour, Reinders, J. (ed.) (1998), Economics and
Macmillan, Londres. Evolution, Edward Elgar, Londres.
Parsons, T. (1937), The Structure of Social Ross, S. (1973), “The Economic Theo-
Action, Free Press, Nueva York. ry of the Agency: The Principal´s Pro-
Pelikan, P. (1988) “Evolution, Eco- blem”, American Economic Review, vol. 63,
nomic Competence and the Market for pp. 134-139.
Corporate Control”, Journal of Economic Be- Rubin, P. H. (1973), “The Expansion of
havior and Organization, vol. 12, pp. 279- Firm”, Journal of Political Economy, vol. 81,
303. pp. 936-949.
Penrose, E. T. (1952), “Biological Ana- Rumelt, R. P. (1984), “Toward a Strate-
logies in the Theory of the Firm”, American gic Theory of the Firm”, en Foss, N. J.
Economic Review, vol. 42, pp. 804-19. (ed.), Resources, Firms and Strategies: A Rea-

der in Resources Based Perspectives, Oxford Sephen, F. H. (1984), Firms, Organiza-

University Press, Oxford. tions and Labour, Macmillan, Londres.
Rumelt, R. P. (1987), “Theory Strategy Taylor, F. W. (1911), The Principles of Sci-
and Entrepreneurship”, en Teece, D. J., entific Management, Norton, Nueva York.
The Competitive Challenge, Ballinger, Cam-
bridge, Mass. Veblen, T. B. (1898), “Why is Economic
Not a Evolutionary Science?”, Quarterly
Scott, W. R. (1998), Organizations, Ratio- Journal of Economics, vol. 12, nº 3, pp. 373-
nal, Natural, and Open Systems, Prentice 97.
Hall, Nueva York.
Veblen, T. B (1899), The Theory of the Lei-
Selznick, P. (1943), “An Approach to a sure Class: An Economic Study of Institution,
Theory of Bureaucracy”, American Sociologi- Macmillan, Nueva York.
cal Review, vol. 8, pp. 47-54.
Veblen, T. B (1904), The Theory of Busi-
Selznick, P. (1948) “Foundations of a ness Enterprise, Charles Scribner´s Sons,
Theory of Organizations”, American Socio- Boston.
logical Review, vol. 13, pp. 25-35.
Veblen, T. B (1914), The Instinct of Work-
Selznick, P. (1957), Leadership in Admi- manship and the State of Industrial Arts, Mac-
nistration, Harper & Row, Nueva York. millan, Nueva York.
Selznick, P. (1969), Law, Society, and In- Wernerfelt, B. (1984), “A Resource-
dustrial Justice, Rusell Sage Foundation, based View of the Firm”, Strategic Manage-
Nueva York. ment Journal, vol. 5, pp. 171-180.
Shackle, G.L.S. (1955), Uncertainty in Williamson, O. E. (1964), The Economics
Economics, Cambridge University Press, of Discretionary Behavior, Prentice Hall, Nue-
Cambridge. va York.
Shackle, G.L.S. (1972), Epistemic and Williamson, O. E. (1964), “The Eco-
Economics, Cambridge University Press, nomic of Antitrust: Transaction Cost
Cambridge. Considerations”, University of Pennsylvania
Law Review, nº 122, pp. 1439-1496.
Silva, F. (1985), “Qualcosa di nuevo
nella teoria dell´impresa?”, Economia Poli- Williamson, O. E. (1964), The Economic
tica, vol. II, nº1, Aprile, pp. 133-141. of Discretionary Behavior: Managerial Objec-
tives in a Theory of the Firm, Prentice Hall,
Simon, H. (1959), “Theories of Deci- Nueva York.
sion-Making in Economics and Behavio-
ral Science”, American Economic Review, vol. Williamson, O. E. (1970), Corporate
XLIX, nº 3, pp. 253-283. Control and Business Behavior, Prentice Hall,
Nueva York.
Simon, H. (1965), Administrative Beha-
vior, Free Press, Nueva York. Williamson, O. E. (1975), Markets and
Hierachies: Analysis and Anti-trusts Implica-
Simon, H. (1992), Economics, Bounded tions, The Free Press, Nueva York.
Rationality and the Cognitive Revolution, Ed-
ward Elgar, Londres. Williamson, O. E. (1979), “Transaction
Cost Economics: The Governance of Con-
Sloan, A. P. (1963), My Years with Gene- tractual Relations”, Journal of Law and Eco-
ral Motors, Doubleday, Nueva York. nomics, nº 22, pp. 233-261.

Williamson, O. E. (1980), “The Organi- lational Contracting, The Free Press, Nueva
zation of Work: A Comparative Institu- York.
tional Assesment”, Journal of Economic Be- Williamson, O. E. y Winter S. G
havior and Organization, nº 2, pp. 5-38. (1991), The Nature of the Firm. Origins, Evolu-
Williamson, O. E. (1981), “The Mo- tion, and Development, Oxford University
dern Corporation: Origins, Evolution, At- Press, Oxford.
tributes”, Journal of Economics Literature, vol. Williamson, O. E. (1991), “Strategiz-
19, pp. 1537-1568. ing, Economizing, and Economic Organi-
Williamson, O. E. (1983), “Organiza- zation”, Strategic Management Journal, vol.
tion Form, Residual Claimant, and Cor- 12, pp. 75-94.
porate Control”, Journal of Law and Econo- Williamson, O. E. (1993), “The Evol-
mics, nº 26, pp. 351-366. ving Science of Organization”, Journal of
Williamson, O. E. (1984), “Corporate Economics, nº 149, pp. 36-63.
Governance”, Yale Law Journal, nº 140, pp. Williamson, O. E. (1995), Organization
195-223. Theory. From Chester Barnard to the Present
Williamson, O. E. (1984), “The Eco- and Beyond, Oxford University Press, Ox-
nomic of Governance: Framework and ford.
Implication”, Journal of Institutional and The- Winter, S. G. (1964), “Economic natu-
oretical Economics, nº 140, pp. 195-223. ral selection and the Theory of the Firm”,
Williamson, O. E. (1985), The Economic Economic Essays Yale, vol. 4, nº 1, pp. 225-
Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Re- 72.

Nº 1 Aspecto financiero y aspecto humano de la Empresa

Vittorio Mathieu
Nº 2 La interpretación socialista del trabajo y el futuro de la Empresa
Leonardo Polo
Nº 3 La responsabilidad social del empresario
Enrique de Sendagorta
Nº 4 El sentido de los conflictos éticos originados por el entorno en el que opera la
Empresa
Juan Antonio Pérez López
Nº 5 Empresa y Cultura
Fernando Fernández
Nº 6 Humanismo y Empresa
Cruz Martínez Esteruelas
Nº 7 Moralidad y eficiencia: líneas fundamentales de la ética económica
Peter Koslowski
Nº 8 La estrategia social de la empresa
Manuel Herrán Romero-Girón
Nº 9 El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresa
Carlos Llano
Nº 10 El altruísmo en la empresa
George Gilder
Nº 11 Ricos y pobres. Igualdad y desigualdad
Leonardo Polo
Nº 12 El utilitarismo en la ética empresarial
Joan Fontrodona
Nº 13 La empresa en la historia
Agustín González Enciso
Nº 14 La empresa entre la Economía y el Derecho
José Antonio Doral
Nº 15 La empresa ante la nueva complejidad
Alejandro Llano
Nº 16 Empresa y libertad
Jesús Arellano
Nº 17 ¿Qué es el humanismo empresarial?
Rafael Alvira
Nº 18 El rendimiento social de la Empresa
Jose M. Basagoiti
Nº 19 Elementos configuradores de la actual valoración del trabajo
Tomás Melendo
Nº 20 Dirección y sistemas de mando
Manuel López Merino
Nº 21 La índole personal del trabajo humano
Tomás Melendo
Nº 22 La revolución social del management
Tomás Calleja
Nº 23 Indicadores de la madurez de la personalidad
Enrique Rojas
Nº 24 Empresa y sistemas de cooperación social
Ignacio Miralbell
Nº 25 Humanismo para la dirección
Miguel Bastons
Nº 26 Actualidad del humanismo empresarial
Alejandro Llano
Nº 27 Notas sobre la cultura empresarial
Rafael Gómez Pérez
Nº 28 La importancia de la dinámica política para el directivo
Manuel Alcaide Castro
Nº 29 El poder...¿Para qué?
Juan Antonio Pérez López
Nº 30 La empresa y el ambiente socio-político en el umbral del nuevo siglo
Daniel Bell
Nº 31 La gestión del cambio en la empresa
Juan A. Díaz Alvarez
Nº 32 Hacia un mundo más humano
Leonardo Polo
Nº 33 Estudio histórico sistemático del humanismo
Higinio Marín
Nº 34 Humanismo estamental
Higinio Marín
Nº 35 Consideraciones sobre el activo humano de la empresa
Tomás Calleja
Nº 36 Ser el mejor. Hacer que otros también lo sean (Sólo para empresarios)
José María Ortiz
Nº 37 La Etica de la Sociedad de Consumo
Antonio Argandoña
Nº 38 Hacia una Economía Política Humanista
Ludwig Erhard
Nº 39 Las referencias sociales de la empresa
Tomás Calleja
Nº 40 Máximo Beneficio y Máxima Racionalidad
José María Ortiz
Nº 41 La inserción de la Persona en la Empresa
Armando Segura
Nº 42 Humanismo pericial
Higinio Marín
Nº 43 Dimensión humanista de la energía
Tomás Calleja
Nº 44 La empresa entre lo privado y lo público
Nº 45 Competitividad y cooperación como valores institucionales de la empresa
Santiago García Echevarría
Nº 46 Filosofía de la economía I- Metodología de la ciencia económica
Alejo J. Sison
Nº 47 La lógica del directivo: el control necesario y la confianza imposible
Pablo García Ruiz
Nº 48 La 'revolución' institucional de la empresa. El reto al directivo y a los
recursos humanos
Nº 49 Filosofía de la economía II- El ámbito austrogermánico
Alejo J. Sison
Nº 50 Valores éticos de la empresa
Juan Cruz
Nº 51 La empresa virtuosa
José María Ortiz
Nº 52 Las decisiones en la empresa: cálculo y creatividad
Miguel Bastons
Nº 53 Filosofía de la Economía III. Los fundamentos antropológicos de la actividad
económica
Alejo J. Sison
Nº 54 La familia: un imperativo para la empresa
Ramón Ibarra
Nº 55 Variaciones sobre una crisis
Tomás Calleja
Nº 56 Pobreza, productividad y precios
Paolo Savona
Nº 57 Lo común y lo específico de la crisis moral actual
Rafael Alvira
Nº 58 La ética empresarial: una aproximación al fenómeno
Manuel Guillén
Nº 59 La dimensión política de la economía
Nº 60 Sobre la cooperación competitiva
Ana Fernández y Carmelo Lacaci
Nº 61 Organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimiento
Alejandro Llano
Nº 62 La economía social de mercado de Ludwig Edhard y el futuro del estado de
bienestar
Ana Fernández y Carmelo Lacaci
Nº 63 La persona humana en la empresa de fin de siglo
Carlos Llano
Nº 64 Estado, sociedad civil y empresa
Tomás Calleja
Nº 65 Sobre la confianza
Richard Brisebois
Nº 66 El protagonismo social de la empresa
Tomás Calleja
Nº 67 Dimensiones estéticas de la empresa
Rafael Alvira
Nº 68 La empresa como realidad estética
Ana Fernández
Nº 69 De la estética a la ética de la comunicación interna
Iñaki Vélaz
Nº 70 La respuesta empresarial a una nueva dinámica del empleo: ¿Eficiencia
económica versus eficiencia social en clave ética?
Nº 71 La profesión: enclave ético de la moderna sociedad diferenciada
Fernando Múgica
Nº 72 El empresario servidor-líder
Enrique de Sendagorta
Nº 73 Peter Drucker (I): Hacia una biografía intelectual
Guido Stein
Nº 74 Peter Drucker (II): Sobre empresa y sociedad
Guido Stein
Nº 75 La narrativa anglo-americana de la propiedad
Alejo Sison
Nº 76 La empresa como sujeto de las relaciones internacionales
Javier Herrero
Nº 77 Clima y Cultura empresarial
Iñaki Vélaz
Nº 78 Valores burgueses y valores aristocráticos en el capitalismo moderno: Una
reflexión histórica
Agustín González Enciso
Serie en inglés:
Nº9 Managerial work and operative work within enterprise

Carlos Llano
Nº10 The altruism of enterprise
George Gilder
Nº15 Business and the new complexity
Alejandro Llano
Nº17 Enterprise and Humanism
Rafael Alvira
Nº22 The social revolution of management
Tomás Calleja
Nº30 The socio-political environment that enterprise may face
Daniel Bell

79 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

79 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

hacia una nueva

HACIA UNA NUEVA

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 3

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

4 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

¿Por qué existen las empresas?

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 5

la hora de explicar la conducta del dad humana quedaría en una pura

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

6 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

los primeros los denominaremos tearse la necesidad de dar una ex-

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 7

el cartesianismo. La dificultad del equilibrio del mercado, y por otro

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

8 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

la esencia de la visión cibernética posibles, constituye la esencia

La transacción con incertidumbre

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 9

gún unas ciertas normas, hasta lo- La aparición del ”coste de

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

10 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

un individuo con información per- luego obtener en el mercado to-

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 11

como un modo de reducirlos. Es pleado por Hobbes en el siglo

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

12 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

“nivel cero de instituciones”, que dedicarse a sus intereses, sin con-

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 13

máximo bienestar posible estaría tziana. Algo que se corresponde

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

14 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 15

ces lo que llaman “riesgo moral”, típica de las grandes empresas,

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

16 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

secuencia se hace relativa. Este compleja que sólo existe en un

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 17

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

18 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

Los institucionalistas neoclásicos

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 19

como actualizar esas potenciali- necesitan estabilidad, ya que su

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

20 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

su seno no habría jerarquía; para no es más que una coalición de

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 21

asigna el derecho a contratar, des- clásico de externalidad, que es re-

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

22 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

por tanto, de un modelo en el que cuando hay un problema de asi-

HACIA UNA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 23