Recopilacion de Info - Piscicultura de Los Andes

CULTURA
CORPORATIVA
Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DE LA ESCUELA DE POSTGRADO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

“Año de la Diversificación Productiva y del
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA ESCUELA DE POSTGRADO
Fortalecimiento de la Educación”
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA ESCUELA DE
POSTGRADO
MAESTRÍA:
Gerencia Empresarial
PROMOCIÓN:
33.
DOCENTE:
Dr. MARIO RUESTA YARLEQUÉ.
CURSO:
Administración Superior.
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
“CULTURA CORPORATIVA y SU ImPORTAnCIA En LA gESTIón”
NOMBRE DEL EQUIPO: Mistura Empresarial.
MAESTRISTAS:
PALACIOS PAICO, Ana Fabiola.
PILLACA ESTEVEZ, Raúl.
SÁNCHEZ MOGOLLÓN, Flora Mercedes.
VÁSQUEZ ROJAS, Jessy Esther.

DEDICATORIA:
Este trabajo se lo dedicamos a nuestra
familia y Docente del curso, por ser fuentes
de inspiración y motivación tanto en nuestro
quehacer personal como profesional.
CULTURA CORPORATIVA Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN 2

CONTENIDO
DEDICATORIA…………………....…………………...……………………………..……………2
RESUMEN .........................................................................................................................5
ABSTRACT ........................................................................................................................6
INTRODUCCION ...............................................................................................................7
CAPITULO 1: DEFINICIONES PRELIMINARES ...............................................................9
1.1.Cultura ......................................................................................................................9
1.1.1. Cómo empieza una cultura ................................................................................... 10
1.1.2. Mantener viva la cultura ........................................................................................ 11
1.1.3. Definición de la cultura corporativa. .................................................................... 15
1.2.Gestión……………………………………………………………………………………...29
1.2.1. Funciones de la gestión: ....................................................................................... 30
CAPITULO 2: LA CULTURA CORPORATIVA, SU ORIGEN Y EFECTO EN LOS
EMPLEADOS Y GERENTES ...........................................................................................33
2.1. Como aprenden los empleados la cultura ..............................................................33
2.1.1. Historias ........................................................................................................................ 33
2.1.2. Rituales ......................................................................................................................... 34
2.1.3. Símbolos materiales ................................................................................................... 34
2.1.4. Lenguaje ....................................................................................................................... 34
2.2. Como afecta la cultura los gerentes .......................................................................35

CAPITULO 3 CULTURA CORPORATIVA Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN ........37
3.1. Importancia de la cultura corporativa .....................................................................37
3.1.2. Creación de una cultura ética .................................................................................... 38
3.1.3. Creación de una cultura de innovación ................................................................... 39
3.1.4. Creación de una cultura sensible al cliente............................................................. 39
3.1.5. Espiritualidad y cultura organizacional..................................................................... 41
3.1.6. Desarrollo de culturas fuertes ................................................................................... 43
3.2. La cultura corporativa y su importancia en la gestión .............................................44
MATERIALES, METODOS Y RESULTADOS ...................................................................47
DISCUSION .....................................................................................................................48
CONCLUSIONES .............................................................................................................49
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................50
Libros: ...........................................................................................................................50
Revistas y artículos Web:..............................................................................................50
Web: .............................................................................................................................51
ANEXOS ..........................................................................................................................52
CASO: “La Cultura corporativa en una entidad bancaria”..............................................52
GLOSARIO: Palabras clave .............................................................................................53
Cultura: .........................................................................................................................53
Cultura corporativa:.......................................................................................................53
Organización:................................................................................................................53
Gestión: ........................................................................................................................53

RESUMEN
Este trabajo de investigación analiza la cultura de la empresa desde el ámbito
académico de la investigación, que en virtud representa un factor clave para el
éxito de las organizaciones. Éstas debido a su exposición continua con distintos
tipos de públicos, están obligadas a cultivar una cultura propia, una cultura que
las distinga y la diferencie de las demás, es decir una cultura corporativa.
De acuerdo a Edgar Schein, la cultura corporativa puede ser explicada como el
aprendizaje acumulado que un grupo ha adquirido a lo largo de su vida y que
puede ser enseñado a sus nuevos miembros como la forma correcta de actuar
y afrontar con éxito los retos del futuro. Es decir, representa la forma de pensar
de la organización. Su importancia en la gestión, por tanto, radica en que
conforma un instrumento ideal para conseguir una gestión eficaz, traducida en
un factor de éxito a través de la manipulación más sutil de las técnicas
jerárquicas. Esta afirmación se fundamenta bajo la frase acuñada por Peter
Drucker: “La cultura come estrategias para el desayuno”, lo cual quiere decir que
las organizaciones están sometidas a un entorno cambiante que requieren
de la consolidación de una cultura que identifique y sustente las estrategias
de las organizaciones.
Hay dos claves de la gestión cultural; la primera radica principalmente en cómo
hacer las cosas y en cómo las deberíamos hacer, es decir qué cultura tenemos
y qué cultura necesita la empresa. La segunda consta de describir las razones
profundas que a veces son poco explícitas, las cuales determinan el
comportamiento corporativo.

ABSTRACT
This research analyzes the corporate culture from the academic research, that
under represents a key success factor of organizations. These due to continuous
exposure to different types of audiences, are obliged to cultivate their own
culture, a culture that distinguishes and differentiates it from the others, that is a
corporate culture. According to Edgar Schein corporate culture it can be
explained as the cumulative group has acquired throughout his life and that can
be taught to new members as the correct way to act and successfully meet the
challenges of the future learning. That is, it represents the thinking of the
organization. Its importance in the management, therefore, is that it forms an
ideal for effective management, translated into a success factor, through the
subtle manipulation of hierarchical technical instrument. This statement is based
on the phrase coined by Peter Drucker, "Culture eats strategy for breakfast"
which means that organizations are subject to a changing environment that
requires the consolidation of a culture that identifies and sustain strategies of
organizations.
There are two key cultural management, the first lies mainly in how to do things,
and as we should do, ie that culture we have that culture needs the company,
the second consists of describing the profound reasons that are sometimes
inexplicit, which determine corporate behavior.

INTRODUCCION
La idea de concebir a las organizaciones como culturas donde los miembros
comparten el significado de un sistema, es un fenómeno más o menos reciente.
Antes se consideraba que las organizaciones eran en su mayor parte una
forma racional de coordinar y controlar a un grupo de personas. Contaban con
niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad y demás.
Sin embargo, hoy las organizaciones son algo más; también tienen personalidad,
pueden ser rígidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o
conservadoras,
Las oficinas del personal de una empresa no son iguales a las de otra, sin
embargo, las dos tienen un sentido y un carácter que va más allá de las
características de sus estructuras. En años recientes los teóricos
organizacionales han empezado a reconocer lo anterior, aceptando el importante
papel que la cultura desempeña en la vida de los miembros de la organización.
Cuando se hace un trámite, se habla con gente para comprar o vender cosas,
para conseguir un préstamo, preguntamos por un puesto de trabajo, p o r
t a n t o , se hace gestión. Entonces gestionar quiere decir realizar las acciones
que se deben llevar adelante para resolver asuntos, para satisfacer necesidades
y demandas que en este caso una organización se propone a obtener.

Entre estas acciones se establece relaciones con otros actores que poseen
culturas, por lo cual representa un entorno cambiante que obliga a las
organizaciones a desarrollar un conjunto de comportamientos para su identidad,
es decir una cultura corporativa formada por un conjunto de valores, tradiciones,
políticas que constituyan un marco de referencia compartido para toda la
organización y una diferencia ante las demás organizaciones.
Así, este trabajo consta de 3 capítulos, parte de las definiciones preliminares
explicando el origen de la cultura y la definición de gestión, posteriormente en el
capítulo 2 se analiza el entorno a la que está expuesta la cultura de una
organización, desde la forma en cómo aprenden los empleados la cultura
corporativa hasta determinar cómo afecta este concepto a los directivos (gestores
de las organizaciones). Con este panorama dado por los dos primeros capítulos se
procede a describir la importancia que tiene la gestión en las organizaciones
analizando cada concepto definido anteriormente y estudiando su efecto que tiene
en el tema. Dichos planteamientos han sido apoyados principalmente bajo la teoría
de Schein, personaje importante que ha investigado extensivamente y a escrito
acerca de los factores que influyen en el desempeño individual y de la organización
pero que más se le reconoce por sus temas de la identificación de la cultura en las
organizaciones.
PALABRAS CLAVES: Cultura, gestión, organización.

CAPITULO 1:
DEFINICIONES PRELIMINARES
1.1. Cultura
Cultura tiene su origen en el latín cultus, que significa «acción de cultivar o
practicar algo», y que deriva del término colere: «cultivar, cuidar, practicar,
honrar»,
Cultura es lo que nos diferencia como seres humanos, por lo que en cierto
modo hablar de cultura es por definición hablar de diversidad. Sin embargo, por
una parte la cultura nos diferencia a un nivel macro o superior, es decir, entre
grupos de seres humanos –y en este sentido sirve para distinguir a distintos
grupos por sus diferencias culturales–. Por otro lado, a nivel micro o inferior,
cultura es lo que une a los miembros de un grupo y lo que en cierto sentido los
convierte en similares a sus miembros, en el campo común dentro de un grupo,
aquello que une a las diferentes personas que lo integran.
Por tanto, la cultura es un elemento diferenciador y unificador al mismo tiempo.
Es lo que diferencia y lo que a su vez une dentro de un grupo, lo cual puede
resultar algo paradójico y de este hecho deriva en parte la complejidad de su
gestión.

1.1.1. Cómo empieza una cultura
Las costumbres y tradiciones actuales de una organización y su forma general
de hacer las cosas se deben en gran parte de lo que se ha hecho antes y el
grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Y esto nos lleva a la fuente
final de la cultura de una organización: Sus fundadores1.
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen gran efecto en la
cultura temprana de una organización, porque tienen una visión de lo que
debiera ser, además no están restringidos por costumbres o ideologías previas.
La creación de cultura ocurre básicamente de tres maneras (JUDGE, 2009). En
primer lugar, los fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que
piensan y sienten de la misma manera que ellos. En segundo, socializan y
doctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y por último, el
propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que
estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus
creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la visión de
los fundadores se convierte en el principal determinante de éxito. En este punto,
toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la
organización, en otras palabras, queda constituida la cultura que caracteriza a la
organización.
1
Para efecto de explicación entendido como las personas que forman, tienen a cargo y desarrollan una
organización
1.1.2. Mantener viva la cultura
Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la
organización que actúan para mantenerla viva, brindándoles a los empleados un
conjunto de experiencias similares.
El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las
actividades de capacitación y desarrollo y los procedimientos para ascender,
garantizan que quienes son contratados se ajusten a la cultura, recompensen a
quienes la apoyan y castiguen (incluso expulsen) a los que la desafían. Son tres
las fuerzas que juegan un papel importante en el sostenimiento de una
cultura: Las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos
de socialización.
1.1.2.1. Selección
La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos
que tengan el conocimiento, actitudes y habilidades para realizar con éxito los
trabajos dentro de la organización. Es común que se identifique a más de un
candidato que cumpla con los requerimientos de un puesto dado. Cuando se
llega a este punto, sería ingenuo ignorar el hecho de que la decisión final sobre
a quién contratar, será muy influida por el criterio de quien la tome acerca de lo
bien que los candidatos se ajustarían a la organización. Este intento de asegurar
una coincidencia apropiada, con toda intención en forma inadvertida, da como
resultado que se contrata a personas que tienen valores que en esencia
son conscientes con aquellos de la organización, o al menos buena parte de
ellos.

Los candidatos aprenden acerca de la empresa, y si perciben un conflicto entre
sus valores y los de ésta, se autoexcluyen del grupo de candidatos. Por tanto, la
selección se vuelve una avenida de dos sentidos que permite al empleador y al
solicitante deshacer el acuerdo si es que hay una discrepancia.
De esta manera, el proceso de selección sostiene la cultura de una organización
por medio de eliminar aquellos individuos que tal vez atacarían o minarían sus
valores nucleares.
1.1.2.2. Alta dirección
Las acciones de la alta dirección también tienen un gran efecto en la cultura de
la organización a través de lo que dicen y la forma en que se comportan. Los
altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización,
tales como el riesgo que es deseable correr; la libertad de vender a ccio n e s que
son redituables en términos de aumento de salario, ascensos y recompensas.
1.1.2.3. Socialización
Socialización (o aculturación) es el proceso por medio del cual los individuos
aprenden y adquieren la cultura de una organización no ocupación. Los recién
llegados son aculturados cuando aprenden a comportarse según las normas de
la organización ya existente. Muchas veces sucede lo contrario: Transmiten sus
hábitos y valores a los integrantes del grupo.
No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga
una empresa. Los nuevos empleados no están adoctrinados por completo en la
cultura de la organización, no están familiarizados con ésta, pero hay un

potencial para que alteren las creencias y costumbres existentes. Por tanto, en
las organizaciones se requiere énfasis para que éstos se adapten a la cultura.
Se introduce los valores y cultura de la empresa a través de varias actividades:
Un almuerzo de servicio al cliente, una feria interactiva de mesa redonda
departamental y presentaciones elaboradas por grupos de nuevos empleados.
Para los nuevos trabajadores de los niveles superiores, es frecuente que las
compañías dediquen mucho más tiempo y esfuerzo en su proceso de
socialización.
La etapa más crítica de este proceso es el momento de entrada en la
organización. Aquí es cuando la organización quiere moldear al recién llegado
como un empleado “en buena disposición”. Los trabajadores que no aprendan
los comportamientos esenciales se arriesgan a ser etiquetados como
“inconformes” o rebeldes, o lo que con frecuencia se lleva a la expulsión. Pero la
organización socializará a cada empleado, aunque tal vez no tan explícitamente
durante toda su carrera en ella. Esto contribuye más a sostener la cultura.
La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres
etapas: Previa llegada, encuentro y metamorfosis.
La primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo
miembro se una a la organización. En la segunda etapa, este ve lo que la
organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas
y la realidad sean diferentes. En la tercera etapa tienen lugar los cambios de
relativa larga duración.

Después de estos traspiés, el nuevo trabajador domina las aptitudes requeridas
para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace los ajustes a los valores
y normas del grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene un efecto en
la productividad del nuevo empleado, en el compromiso con los objetivos de la
organización y la decisión temporal de permanecer con la organización.
La ilustración de este proceso se representa a través de la siguiente figura:
Tabla 1
El proceso de socialización y sus resultados.
Fuente: (JUDGE, 2009, pág. 562)

La etapa previa a la llegada de la socialización, reconoce que cada individuo
llega con conjunto de valores, actitudes y expectativas que se van formando
luego hasta el punto en que estos lineamientos2 sean adaptados por la cultura.
La mayoría de las personas de negocios se dan cuenta de que no importa lo
bien que se piense de la socialización de los recién llegados, es decir que no
importa del entorno cultural de donde provienen, sin embargo, ello constituye
un indicador importante ya que predice mucho de lo bien que posteriormente el
empleado se adaptara a la nueva cultura.
1.1.3. Definición de la cultura corporativa.
Antes de pasar a las definiciones se debe aclarar que para efecto de explicación
de este trabajo se entiende a la cultura corporativa como cultura institucional,
cultura administrativa, cultura organizacional o cultura empresarial. En este
caso, cualquiera de estos conceptos la define “como el conjunto de
expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura
aplicado al ámbito restringido de una organización.
En ésta parte podemos hablar del llamado "Efecto iceberg“: El
30% de lo que caracteriza a la empresa, está compuesto por los "formal" o
visible, lado en el cual se hallan: misión, visión, objetivos, organigrama, políticas
y la planificación estratégica en sí misma, mientras que el 70% corresponde a lo
"informal” u oculto en el cual se incluye a los deseos, anhelos, creencias,
2
Entendidos como valores, actitudes y expectativas.
pensamientos de los colaboradores y admiración hacia los líderes, entre otros
factores que comprende la cultura corporativa.
Edgar Schein3, considerado como el inventor del término de «Cultura
corporativa» , la define como «propiedad de los grupos, que puede ser explicada
como el aprendizaje acumulado que un grupo ha adquirido a lo largo de su vida
como un patrón de asunciones básicas; Inventado, descubierto o desarrollado
por un grupo determinado mientras aprende a enfrentar sus problemas de
adaptación externa e integración interna, por lo que implica percepción,
cognición y respuestas emocionales que han funcionado lo suficientemente bien
como para ser consideradas válidas. Por lo tanto, es enseñado a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos
problemas de adaptación externa e integración interna».
Por otro lado, Peter F. Drucker a través de su frase popularizada por Mark
Fields, «La cultura se come a la estrategia para el desayuno», resume con gran
precisión la importancia de los comportamientos de los líderes y colaboradores
para el éxito de un plan de estrategias en relación con la cultura corporativa.
De estas dos definiciones se desprende que en cierto modo la cultura
corporativa tiene un gran poder y fuerza como influidor de comportamientos y
acciones de los miembros de la organización, comportándose de manera
propagada, sobre todo teniendo en cuenta que la totalidad del proceso detallado
por Schein no suele darse de forma consciente, sino que se desarrolla como
3
Ha investigado extensivamente y escrito acerca de los factores que influyen en el desempeño individual y
organizacional. Los temas principales que subyacen a su trabajo son la identificación de la cultura (s) en la
organización, la relación entre la cultura organizacional y los comportamientos individuales, y la importancia
de la cultura organizacional para el aprendizaje organizacional.
una inercia q ue fuerza a que las personas se comporten y tomen decisiones
de una forma determinada.
Entonces la cultura corporativa llega a ser un proceso aprendido de entusiasmos
compartidos que influyen en cómo las personas interpretan la realidad, en
cómo piensan y en cómo actúan. En consecuencia, éste se encuentra en la zona
del inconsciente. No se trata sin embargo del inconsciente psicoanalítico, sino
que tiene forma de hábito, como cuando se hace algo por costumbre, sin ser
consciente de las razones que han llevado a un comportamiento determinado.
A partir de la definición de Edgar H. Schein, la cultura corporativa incluye
lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Asimismo, a partir
de la frase mencionada de Peter Drucker, representa la importancia que se le
debe tomar al concepto de cultura para el desarrollo de nuevas estrategias
corporativas.
La cultura corporativa cumple con varias funciones importantes como:
 Transmitir sentimientos de identidad de los miembros de la organización.
 Facilitar el compromiso.
 Reforzar la estabilidad del sistema social.
 Ofrecer servicios para la toma de decisiones.
Parece haber mucho acuerdo en que la cultura corporativa se refiere a un
sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una
organización de las demás. Este sistema de significado compartido es un
panorama más cercano, un conjunto de características claves que la
organización valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características
principales que al reunirse capturan la esencia de la cultura de una organización:

1.1.3.1. Características
 Innovación y aceptación del riesgo: Grado en que se estimula a
los empleados para que sean innovadores y eviten riesgos.
 Atención al detalle: Grado en que se espera que los empleados
muestren precisión, análisis y atención por los detalles.
 Orientación hacia los resultados: Grado en que la administración se
centre en los resultados o eventos en lugar de las técnicas y procesos
usados para lograrlos.
 Orientación al agente: Grado en que las decisiones de la d ire cci ó n
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la
organización.
 Orientación a los equipos: Grado en que las actividades del trabajo
están organizadas por equipos en lugar de individuos.
 Agresividad: Grado en que las personas son agresivas y competitivas en
lugar de buscar lo fácil.
 Estabilidad: Grado en que las actividades organizacionales hacen
énfasis en mantener el status quo4 en contraste con el crecimiento.
Cada una de estas características existen de mayor a menor, entonces la
evaluación de la organización con respecto a las características da un panorama
completo de la cultura de la organización.
4
Se traduce como «estado del momento actual», que hace referencia al estado global de un asunto en un
momento dado
Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido
que los miembros tienen sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la
manera en que se supone deben comportarse los miembros.
En suma, la cultura es un sistema de valores compartidos (lo que es importante)
y creencias (cómo funcionan las cosas), que interactúan con la gente y las
estructuras de organización, para producir normas de comportamiento (como se
hacen las cosas)5.
1.1.3.2. Elementos
En cuanto a los elementos de la cultura organizacional (entendida en este estudio
como cultura corporativa), los mismos están dados por los caracteres del entorno:
tecnología, hábitos y modos de conducta; cargos y funciones; roles; ritos,
ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema de valores, mitos y creencias;
elementos con aptitud para construir, transformar y generar condiciones
organizacionales.
El análisis de la cultura organizacional es una tarea compleja pues no todos sus
componentes son observables. Para entenderla mejor es necesario distinguir los
componentes que se pueden observar directamente de aquellos que requieren un
análisis profundo. En la figura que se mostrará posteriormente se resume esta idea
y se muestran los componentes de la cultura organizacional distribuidas en niveles.
El mismo esquema se aplica a cualquier otro nivel de análisis de cultura:
ocupacional, grupal o social.
5
(Frement E, pág. 703)
Los componentes que sitúan en el nivel más alto son los que se pueden observar
directamente: los artefactos, el lenguaje, Las historias y los comportamientos
habituales. Los componentes que se ubican en los niveles más profundos (valores
y premisas) no se revelan con la observación directa y son más difíciles de analizar.
Las personas que integran un grupo social no siempre tienen conciencia de sus
propios valores. Sin embargo, para un observador externo algunos de estos valores
se rebelan en forma más evidente.
Schein, además, ofrece una explicación de los elementos que componen la cultura
organizacional, los que sintetiza en la forma que se describe en la figura que se
presenta a continuación.
Ilustración 1
FUENTE: (AÍDA MARÍA CASTAÑEDA RODRÍGUEZ CABO, 2006)

Algunos de los elementos de la descripción de Schein sobre estos niveles son:
 Nivel 1: Artefactos y creaciones.
El nivel más visible de una cultura es el de sus artefactos y creaciones, que viene
dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la
capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones
artísticas y la conducta expresada de sus miembros.
Los componentes más débiles de una cultura organizacional son sus artefactos,
estos comprenden la arquitectura. los vehículos, la ropa y los productos que las
personas utilizan.
Las organizaciones difieren entre sí; por ejemplo, en la arquitectura. Los organismos
de la administración pública en todo el mundo aprecian el tamaño y la capacidad de
ser impotentes. Algunas empresas siguen el mismo modelo y al mismo tiempo
busca proyectar una imagen de modernidad y tecnología avanzada al usar nuevos
materiales en la construcción de sus edificios.
Otro aspecto es el uso del espacio, el cual hay que observar. ¿Cómo es la
distribución física? ¿Se trabaja en una ambiente queda la impresión de igualdad?
¿o son evidentes las diferencias de posición respecto de las personas más
importantes, ¿que ocupan espacios mayores y bien equipados?
¿Es el ambiente alegre y agradable o es sombrío?. Tanto en las oficinas, en las
fábricas e instalaciones de prestación de servicios, los hábitos y las actitudes
respecto de la organización, la limpieza, la estética, la calidad y otros aspectos se
rebelan en la forma en que se utiliza el espacio.
La manera en que se visten las personas es otro ingrediente de la cultura

organizacional. ¿Se usa ropa informal o formal? ¿Todos se distinguen forma
diferente o utilizan uniformes? ¿Proyectan una imagen de cuidado o de descuido
con la apariencia?
La cantidad, variedad y la simple apariencia de los recursos también revelan
actitudes y hábitos, así como la disponibilidad de recursos.
La primera impresión como visitante o un nuevo empleado percibe es la que
produce estos componentes más visibles de la cultura de la organización, dichos
componentes también ofrecen a los recién llegados algunas indicaciones sobre
cómo comportarse.
Al igual que otros aspectos visibles de la cultura organizacional, atrás de los
artefactos, se encuentran los hábitos, las actitudes y los valores, cuya impresión
requiere más tiempo.
Además, los artefactos permiten evaluar la manera en que la organización usa la
tecnología.
 Tecnología
La tecnología es el conjunto de conocimientos que las personas y las
organizaciones utilizan para resolver problemas. Aunque la palabra tecnología
conduce a pensar en artefactos, no se limita a ese sentido, se utiliza tecnología sin
importar si se trata de una computadora, un lápiz y papel. Todas las herramientas
sociales como las instituciones políticas (elecciones, por ejemplo) y las formas de
organización (empresas, cooperativas, sindicatos, gobierno, fuerzas armadas)
integra en el conjunto de conocimientos que se emplean para resolver los

problemas básicos de interacción con el ambiente la convivencia interna que todos
los grupos se enfrentan.
 Símbolos
Los símbolos comprenden comportamientos y objetos que transmiten mensajes de
significados dentro de una cultura organizacional son: elementos, ceremonias,
rituales, imágenes, hábitos y lenguaje. En ciertas empresas este componente es de
gran importancia, porque refuerza los valores organizacionales y el sentido de
identidad colectiva. Toda empresa tiene símbolos, pero en algunas éstos son muy
sólidos. Además de los tribunales, la policía militar, las iglesias de diversas
creencias y las universidades antiguas son ejemplos de organizaciones cuyos o
símbolos intentan crear una drástica impresión tanto entre sus integrantes como en
el público externo.
1.1.3.2.1. Nivel 2: Valores e ideología.
Los valores son la parte más íntima de la cultura organizacional: creencias,
perjuicios, ideología y todas las actitudes y juicios que comparten los integrantes de
la empresa respecto de cualquier elemento interno o externo. Algunos autores
distinguen dos valores declarados (por discurso oficial) de los valores reales, que
son los que guían el comportamiento de las personas en la organización.
Las creencias, los valores y los perjuicios forman la base de las normas de conducta
que influyen en numerosos aspectos del comportamiento de las empresas en las
organizaciones. Por ejemplo, la manera en que los jefes tratan a sus empleados, la
forma en que estos tratan a los clientes y, en general, el modo en que se relacionan
las personas.

Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan
en cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los
principios básicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa
organización. Los valores dirigen a las organizaciones.
Este sistema de valores aprendido por la totalidad de los integrantes de la
organización –principalmente por medio de la comunicación- surge de la historia
organizacional, las decisiones de sus miembros, las acciones cotidianas y el día a
día de la entidad. A lo largo del tiempo, algunos de esos elementos devienen en
valores simbólicos que operan a manera de acuerdos tácitos entre los miembros y
que configuran marcos de evaluación, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable,
lo esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado.
Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que en la medida
que los valores de una organización estén en concordancia con los valores de la
justicia natural que los miembros y socios estratégicos tienen como característica
inherente, la organización se verá más fortalecida. Esta unidad de criterios permite
una identificación más rápida y más comprometida de sujetos con la organización,
su visión y su misión.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden
mencionar, como ejemplo, los siguientes:

Tabla 2
VALORES Y NORMAS DE CONDUCTAS ORGANIZACIONALES
Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
Creencia en una calidad superior.
El cliente es primero.
Creencia en la innovación.
Creencia en la comunicación honesta.
Excelencia a través del mejoramiento continuo.
Sentido de pertenencia a la organización.
Cada uno se siente dueño de la organización.
Respeto mutuo.
Integridad.
Trabajo en equipo.
Igual oportunidad para todos.
Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
Conducta ética responsable.
Protección ambiental.
Desarrollo de habilidades de liderazgo.
Liderazgo participativo.
En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores del
individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es. Los valores que
se integran en la ideología o filosofía de una organización pueden así servir de guía
o recurso que permita actuar ante la incertidumbre de eventos intrínsecamente
incontrolables o difíciles.
1.1.3.2.2. Identidad y cultura
Los rasgos de identidad, entendidos como elementos conocidos y compartidos por
los miembros de una organización, están comprendidos dentro del concepto de
cultura, ya que mantienen una relación recursiva con la misma, es decir se forman
por un mismo proceso conjunto. Sin embargo, entre ambos conceptos existen
diferencias, que están dadas por:
Tabla 3
DIFERENCIAS ENTRE IDENTIDAD Y CULTUTRA
IDENTIDAD CULTURA
Autosuficiente Su condición de existencia
No es resultado del intercambio con Es observable y por lo tanto
el entorno aprensible.
Se forma con los rasgos que Se actualiza e incrementa con
permanecen en el tiempo nuevos conocimientos
Existe más allá de que sea Puede ser entendida o imitada.
comprendida.
Es un metaconcepto del enfoque de Se ubica en el dominio de las
la autoorganización. capacidades
 Nivel 3: Supuestos y premisas básicas. Cuando la solución a un problema
sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una
hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega
gradualmente a ser entendida como una realidad. Se termina creyendo que
la naturaleza actúa realmente de ese modo.

1.1.3.3. Funciones de la cultura
La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización. La
primera es que define y difunde fronteras; es decir, crea diferencias entre una
organización y otra o las demás. La segunda es que transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organización. La tercera función es que facilita
la generación de compromiso, algo más grande que el mero interés individual.
La cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social.
La cultura es el aglutinante social que ayuda a mantener unida a la
organización para proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer
los empleados. Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y
conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.
El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores
parece ser cada vez más importante en el lugar de trabajo de hoy a medida
que las organizaciones amplían su extensión de control, apelan a sus
estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y dan poder a los
empleados, garantizando que todos vayan en la misma dirección.
Los empleados forman una percepción general subjetiva en la organización
con base en factores tales como el grado de tolerancia, riesgo, énfasis en el
equipo y apoyo en las personas. Esta percepción general se convierte en efecto
en la cultura o personalidad de la organización. Estas percepciones
favorables o desfavorables afectan el desempeño y satisfacción de los
empleados, como un efecto mayor.

1.1.3.4. La cultura y sus Implicaciones para el rendimiento y la
satisfacción:
La cultura corporativa como variable mediadora, describe que en los empleados
se forma una percepción subjetiva global de la organización, se conoce el
grado de importancia del grupo, la solidaridad con la gente, el riesgo tolerado y
la voluntad de la administración para tolerar conflictos. Esta percepción global se
convierte de hecho, en la cultura de la organización. Estas percepciones
favorables o desfavorables afectan el rendimiento y la satisfacción de los
empleados y las culturas fuertes tienen más repercusiones que las otras.
Modo en que las culturas organizacionales influyen en el desempeño y
satisfacción de los empleados.
FUENTE: (ROBBINS, pág. 640)

1.2. Gestión
Se entiende por gestión (o management) a la actividad que desarrollan los
directivos en el seno de una empresa u organización. Son los encargados de
conseguir un nivel adecuado de eficiencia y productividad. Aunque resulte algo
paradójico, los directivos no desarrollan trabajo en el sentido ordinario de la
palabra; lo que hacen es realizar para la organización 5 funciones y al hacerlo
representan importantes papeles y aplican otras tantas capacidades
primordiales. Su grado de efectividad no viene dado por sus esfuerzos
personales sino por los resultados que alcancen.
No tiene que ceñirse a planteamientos teóricos, sino que tienen que tener la
habilidad de saber escoger y aplicar los métodos o técnicas que sean más
apropiadas a una situación real determinada.
Por todo ello, los cinco conceptos clave relacionados con la gestión son:
 Los directivos desarrollan tareas y servicios diferentes con respecto al
resto de las personas que integran la organización.
 Al llevar a cabo su trabajo, los directivos realizan para la empresa cinco
funciones características: Planificar, organizar, dotar de personal, dirigir
y controlar.
 Los directivos representan tres importantes papeles en la organización
(interpersonal, informativo y decisorio) y aplican tres aptitudes básicas
(intelectuales, de relaciones humanas y técnicas).

 La efectividad de los directivos se juzga en función de los resultados que
obtengan para la organización en función de los recursos disponibles.
 Los directivos tienen que ser capaces de discernir las diferencias que
existen entre distintas situaciones y aplicar aquellos métodos que sean
más convenientes según los factores que predomina en cada situación
específica.
La gestión, por tanto, es el proceso en virtud del cual se manejan una variedad
de recursos esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.
Uno de los recursos más importantes son las personas que trabajan para la
empresa. Los directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar, dirigir
y controlar el trabajo de estos recursos humanos.
La diferencia entre los directivos y el resto de los empleados está en que los
primeros dirigen el trabajo de los demás.
1.2.1. Funciones de la gestión:
Como ya se mencionó según el concepto anterior las funciones de la gestión,
es importante describir cada una de ellas para luego englobarlas dentro de su
relación con la cultura corporativa.
1.2.1.1. Planificar
Establecer los objetivos globales que une las acciones de todos los empleados.
Además de establecer objetivos se diseñan programas que contribuyan a la
consecución de los mismos. Los directivos de primer nivel suelen establecer
metas y planes a corto plazo, por ejemplo, cuántas unidades debe producir el

grupo en el día. Los directivos del nivel medio manejan objetivos específicos
que literalmente tienen una proyección de un mes a un año. Por último, los
directivos de nivel superior fijan objetivos y desarrollo de planes más amplios
para toda la organización, entre uno y cinco años.
1.2.1.2. Organizar
Pretende resolver la cuestión de quién debe hacer qué. Es responsabilidad de
los directivos señalar las tareas y deberes que tienen que realizarse para que la
organización alcance sus objetivos. También han de establecer las relaciones
que deben existir entre los distintos puestos de trabajo, la dependencia o
jerarquía entre ellos.
1.2.1.3. Dotar de personal
Los puestos de trabajo que cuelgan de un organigrama carecen de significado
hasta que son ocupados por personas que se suponen son cualificadas para
desarrollyar las tareas asignadas a dichos puestos. Cuando los directivos
realicen las gestiones necesarias para cubrir los puestos, están llevando a cabo
la función de dotación de personal.
1.2.1.4. Dirigir
Una vez que los planes estén establecidos, se haya creado la estructura
orgánica, se necesita de la dirección. Los directivos dirigen (ordenan o instruyen)
a los comunicadores, los cuales deben saber proporcionar la adecuada
motivación y liderazgo a los demás.

1.2.1.5. Controlar
En el momento en que la organización se ha puesto en movimiento, hay que
esperar que todos sus miembros realicen bien su trabajo, que los planes se
cumplan y que se desarrollen los objetivos fijados. Pero muchas veces esto no
sucede, y hay que comprobar con cierta regularidad si las cosas se están
desarrollando o no según las previsiones, y en esto consiste la función de
control de directivo. Además, debe saber tomar las medidas correctoras
necesarias y en cada momento.

CAPITULO 2: LA CULTURA CORPORATIVA, SU ORIGEN Y EFECTO EN LOS
EMPLEADOS Y GERENTES
2.1. Como aprenden los empleados la cultura
Los empleados aprenden la cultura de una organización de diversas maneras. Las
más comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y el lenguaje.
2.1.1. Historias
Las historias de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o
personajes importantes, incluso sobre los fundadores de la compañía, violación de
reglas y reacciones ante errores pasados. Por ejemplo, los gerentes de NIKE creen
que las historias sobre el pasado de la empresa ayudan a darle forma al futuro.
Siempre que es posible los narradores corporativos (ejecutivo del nivel alto) explican
la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran a la gente que tuvo
logros cuando cuenta la historia de cómo el fundador de la empresa está celebrando
y promoviendo el espíritu de innovación de Nike. Estas historias corporativas son
ejemplos de lo que la gente pueda aprender. Para ayudar a los empleados aprender
la cultura, las historias sobre organización día del presente con el pasado,
proporcionan explicaciones y legitiman las prácticas actuales; ejemplifican lo que es
importante para la organización y proporcionan ideas convincentes de sus objetivos.

2.1.2. Rituales
Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores importantes y objetivos de la organización, un ejemplo viene
a ser cuando los vendedores son premiados por lograr las metas, porque dicho
espectáculo resulta motivador ya que se reconocen públicamente los logros de los
representantes de ventas. Este ritual transmite al personal de ventas de la compañía
que alcanzar sus objetivos de ventas es importante y que a través del trabajo duro
y determinación también puede lograr el éxito
2.1.3. Símbolos materiales
De redistribución de las oficinas, el tipo de automóviles proporcionados a los
ejecutivos del alto nivel, si se cuenta o no con aeronaves propios de la compañía,
son ejemplos de símbolos materiales. Otras son: el tamaño de las oficinas, la
elegancia de los muebles, gratificaciones para los ejecutivos (beneficios adicionales
otorgados a los gerentes, membresías a clubes deportivos, uso de instalaciones
propias de la empresa etc.), llugares para que los empleados se ejerciten,
comedores y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados.
Los símbolos materiales transmiten a los empleados el tipo de comportamiento
apropiado que se espera de ellos (por ejemplo, arriesgado, conservador, autoritario,
participativo, individualista).
2.1.4. Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de ella se utilizan el lenguaje como una
forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este
lenguaje, los miembros avalan su aceptación a la cultura y su disposición para

conservarla. Por ejemplo, en la compañía Microsoft los empleados tienen su propio
vocabulario: “judo laboral” (pasarle el trabajo a alguien más sin que parezca que
aún no lo está evitando), “su propia comida de perro” (utilizar sus propios programas
o productos de software en las primeras etapas, como una forma de probarlo,
incluso si el proceso de desagradable).
Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean términos únicos para
describir al equipo, personal y clave, proveedores, clientes, procesos o productos
relacionados con sus negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten
abrumados por los acrónimos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve
un parque natural de su lenguaje. Una vez ha aprendido, este lenguaje actuar como
un común denominador que une a los miembros
2.2. Como afecta la cultura los gerentes
Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer,
es particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son
explícitas; no están escritas y es poco probable que sea en habladas, pero ahí están
y todos los gerentes aprenden rápidamente que hacer y qué no hacer en su
organización. Por ejemplo, no se encontrarán los siguientes valores escritas, pero
cada uno corresponde a una organización real:
 Debe parecer ocupado, aun cuando no lo esté
 Si toma riesgos y falla alguno, pagará caro por ello.
 Antes de tomar una decisión, se debe hacer saber al jefe, para que no se vea
sorprendido.
 Fabrica productos tan buenos como la competencia lo obliga.

 Lo que fue hizo triunfar en el pasado, nos hará triunfar en el futuro.
 Si se quiere llegar a la cima, se debe trabajar en equipo.
La relación entre valores como éstos y el comportamiento de los gerentes es
bastante directa. Por ejemplo, se considera la cultura de “investigó luego actúo “.
En una organización de este tipo, los gerentes estudian y analizan al fondo los
proyectos propuestos antes de aceptarlos.

CAPITULO 3 CULTURA CORPORATIVA Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN
3.1. Importancia de la cultura corporativa
Su importancia radica porque va más allá de fortalecer la identificación de la
organización, ya que con ello se crea una cultura de ética, una cultura de innovación,
y sobre todo una cultura sensible al cliente, que permite alcanzar los objetivos
trazados, a través de la implementación de las decisiones gerenciales.
3.1.1. La medida en que se ven afectados las funciones gerenciales.
En el Cap. 1. Se definió gestión con sus funciones, en esta parte se plasman las
mismas funciones gerenciales, pero ya afectadas por la cultura.
Tabla 4
Planeación
 Grado de riesgo que debe considerarse en los planes
 Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos
 Grado de supervisión del ambiente en que participará la administración
Organización
 Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los empleados
 Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos
 Grado en que los gerente del departamento de interactúan entre si
Dirección
 Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción
Laboral de los empleados

 Que estilos de liderazgo son adecuados
 Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, ni incluso si
algo nos son constructivos.
Control
 Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los
empleados control en sus propias acciones
 Qué criterios debe resaltarse al aplicar evaluaciones el desempeño de los
empleados
 Qué repercusiones tendrá el excede del presupuesto propio.
3.1.2. Creación de una cultura ética
El contenido y fuerza de la cultura de una organización influyen su ambiente y
en el comportamiento ético de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene
estándares éticos y elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia
sobre el comportamiento del personal. Una cultura organizacional que tiene más
posibilidades de establecer estándares éticos elevados es aquella que es más
tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad y se enfocan tanto
en medios como en resultados. Los gerentes de tales culturas son alentados a
tomar riesgos e innovar, se les apoya cuando se trata de competir
desenfrenadamente, y prestan atención a cómo se logra los objetivos, así como
a qué metas se alcanzaron.

3.1.3. Creación de una cultura de innovación
¿Cómo es una cultura de innovación? según el investigador sueco Goran Ekvall6,
Se caracteriza por lo siguiente:
 Desafíos y participación
 Libertad
 Confianza y sinceridad
 Tiempo de ideas
 Alegría, sentido del humor
 Solución de conflictos
 Debates
 Toma de riesgos
Porque la cultura se basa en la participación, comunicación, creatividad y
diversidad, lo que se considera clave para la innovación.
3.1.4. Creación de una cultura sensible al cliente
Tabla 5
Características de la cultura Sugerencias para los gerentes
sensible al cliente
Tipo de empleado Contratar personas con
personalidades y actitudes
congruentes con el servicio
6
Sueco que identificó dimensiones del clima que afectaban a la creatividad
reciente: Amigables, atentas,
entusiastas, pacientes, buenas
habilidades para escuchar.
Tipo del entorno de trabajo Diseñar los trabajos tales que los
empleados tengan el mayor control
posible para satisfacer a los
clientes, Sin normas y
procedimientos rígidos.
Facultades de decisión Confiar en el criterio de los
empleados de las áreas de servicio
para que tomen las decisiones
cotidianas relacionadas con sus
Actividades laborales
Claridad de roles Reducir la incertidumbre
relacionada con lo que los
empleados de áreas de servicio
pueden y no Pueden hacer, por
medio de capacitación continua
sobre el conocimiento de los
productos, Saber escuchar y otras
habilidades conductuales.

Un deseo constante de satisfacer y Clarificar el compromiso de la
agradar a los clientes organización para hacer lo que se
debe hacer,
Aun cuando éste fuera de los
requerimientos normales del trabajo
del empleado
3.5. Creación de una cultura que apoya la diversidad
Las organizaciones actuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de
trabajo, una fuerza es heterogénea en términos de género, raza, etnia, edad y
otras características que reflejan diferencias. Los gerentes deben analizar mucho
y concienzudamente la cultura para ver si los propósitos y creencias compartidas
que fueron adecuados para un centro de trabajo homogéneo aceptarán y
promoverán otro punto de vista.
3.1.5. Espiritualidad y cultura organizacional
Es una característica de las culturas en las cuales los valores organizacionales
promueven un sentido del propósito a través del trabajo significativo realizado en
el contexto de la comunidad. Las organizaciones como una cultura espiritual
aceptan que la gente tiene una mente y espíritu, busca el sentido y el propósito

en su trabajo y desean relacionarse con otros seres humanos y ser parte de una
comunidad real y deseado, no están limitados a los centros de trabajo.
La espiritualidad en el centro de trabajo ahora parece ser importante por varias
razones. Los empleados buscan formas para manejar el estrés y las presiones
de una vida turbulenta. Las organizaciones espirituales generalmente tienen
cinco características culturales:
 Fuerte sentido del propósito: Una organización espiritual construido su
cultura alrededor de un propósito significativo
 Enfoque que en el desarrollo individual: Las organizaciones
espirituales de reconocen la riqueza y el Valor de los individuos. No
simplemente generen empleos; buscan crear culturas en las cuales los
empleados puedan crecer y aprender continuamente.
 Confianza y sinceridad Las organizaciones espirituales se caracterizan
por la confianza mutua, honestidad y sinceridad. Los gerentes no temen
de admitir errores de tienden a ser sinceros, los empleados, clientes y
proveedores
 Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados: Los
gerentes confían en que sus empleados tomen decisiones bien pensadas
y consistentes.
 Tolerancia frente a la expresión de los empleados. La última
característica que distingue a las organizaciones basadas en la
espiritualidad es que no reprime las emociones de los empleados;
permiten que las personas sean ellas mismas, que expresen sus estados

de ánimo y sentimientos, sin culpa y sin temor a ser respondidas.
3.1.6. Desarrollo de culturas fuertes
El empresario original que establece una organización, vincula la cultura al
encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistema.
El fundador o grupo fundador de una organización empieza con ciertos valores7,
creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura más amplia y
por las expectativas vitales de los individuos. Estas características culturales se
manifiestan de muchas maneras: “Los fundadores generalmente empiezan con
una teoría sobre cómo tener éxito, tienen un paradigma cultural en la mente
basado en su experiencia y en la cultura en la que crecieron”.
Varios estudios recientes sugieren que una cultura fuerte8 contribuye
significativamente al éxito a largo plazo de las organizaciones, al guiar el
comportamiento y dar significado de las actividades.
Una cultura fuerte es una influencia poderosa para guiar la conducta; ayuda a
que los empleados realicen sus trabajos mejor especialmente de dos formas:
 A través de un sistema de reglas informales que describen la forma en
que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo.
 A través de un sistema que permita a la gente sentirse mejor con
respecto a lo que hace; con lo que es más probable que trabajen más.
Las organizaciones de éxito al parecer de culturas fuertes que atraen, han
7
Valores nucleares (ROBBINS, pág. 554), se refiere a valores principales o dominantes aceptados en toda
organización.
8
Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado, entre más miembros
acepten los valores y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura. (ROBBINS, pág. 554)
obtenido recompensas y mantienen la alianza del personal que está
desempeñando sus funciones y cumpliendo las metas.
Se cree que las principales decisiones están formadas por valores más que por
sus destrezas, ya que fomentan una cultura amplia alentadora y compartida.
Este es un marco de referencia coherente dentro del cual la gente encargada
busca la adaptación apropiada para obtener contribuciones extraordinarias.
La importancia de la cultura resulta más lógica cuando una organización pasa
por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar, ya que
uno de los papeles más importantes de la administración es dar forma a los
valores culturales. Los administradores eficientes, hacen uso de símbolos,
creencias y rituales9 de la cultura para lograr la aceptación de las metas y
motivar a la gente de asegurar su compromiso a largo plazo.
3.2. La cultura corporativa y su importancia en la gestión
En los anteriores conceptos se describió la cultura corporativa como el conjunto
de valores clave, creencias y entendimientos que son compartidos por los
miembros de una organización. Asimismo, la cultura corporativa consta de
diversos elementos que van desde la misión y la visión de la empresa, sus
principios, sus valores, sus lineamientos estratégicos que son potenciados por
el comportamiento individual de sus miembros que lo conforman, lo cual puede
9
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización: que
metas son las más importantes. (JUDGE, 2009)
ser positivo o negativo dependiendo del grado de identificación que aquellos
tengan con la organización.
A su vez se definió que representa la forma de vida de un grupo que incide en
su manera de actuar y afrontar con éxito los retos del futuro.
Para este caso se ha incluido el término gestión, al concepto de cultura
corporativa porque comprende cierta necesidad de planificación, control y
estructura de la mayoría de empresas que buscan refugio para superar los
grandes retos que supone la situación actual que pueden estar traducidas en
éxito. Por ejemplo, la cultura de una cadena de comida rápida necesariamente
debe caracterizarse por la rapidez y calidad en la atención al público, pues está
estrechamente relacionada con la misión y la naturaleza propia del negocio.
Aquel trabajador que no esté impregnado de dicha cultura corporativa, que no
se identifique con ella, no estará en sintonía con el día a día y podría generar
inconvenientes en el normal desempeño de la compañía.
La gestión no solo es una herramienta o un método al uso creada en las
organizaciones para un fin empresarial en sí mismo, sino que responde a la
realidad del entorno, a una parte esencial de la sociedad, y su trabajo principal
radica en las formas de socialización, que define y contempla a cada persona.
Por lo tanto, la Gestión es entendida en este sentido como un esfuerzo de
adaptación de las empresas a su medio social, bajo su identificación. Su
evolución, por tanto, responde también a la evolución de la sociedad, con las
diferencias culturales que ello implica, según el carácter político, social y
económico de cada país.

Por ejemplo, cada organización tiene su modo de actuar y decide lo que va a
hacer para resolver sus problemas y satisfacer sus necesidades. Claro que
muchas veces lo que hace una organización va en contra o afecta lo que
pretende hacer otra, porque para satisfacer sus necesidades a un grupo o sector
afecta a otros.
Para buscar las soluciones a los problemas, casi siempre hay que establecer
relaciones con otros actores sociales. Tanto sea con los que apuntan al mismo
objetivo, como con aquellos que tienen necesidades opuestas. Son pocos los
casos en que una organización puede resolver todo por sí sola.
Del mismo modo, otras organizaciones (sean privadas o públicas) cuyo quehacer
implique la atención constante al público ya sea un banco, una clínica, una
tienda o un ministerio, demuestran a cada instante el nivel de cultura
corporativa que poseen (o no) y fortalecen (o debilitan) la imagen que los
clientes tienen de dicha institución.
La cultura debe ser gerenciada estratégicamente, ya que es parte de la identidad
de la organización, es el nexo con el comportamiento corporativo y puede
convertirse en generadora de utilidades tangibles o intangibles.

MATERIALES, METODOS Y RESULTADOS
El objetivo de este trabajo es realizar una revisión de los conceptos y determinar
la importancia de la cultura corporativa dentro de la gestión de las empresas.
La investigación es de carácter descriptiva, por lo que se llevó a cabo una
búsqueda bibliográfica en diferentes fuentes de datos sobre estudios tanto
teóricos como empíricos referentes a la cultura empresarial, así como su
incidencia en el ámbito de la gestión. Los resultados muestran que la cultura
corporativa es indispensable para las organizaciones porque las caracteriza, o
dicho de algún modo, las identifica en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación al entorno que hayan ejercido influencia como para
ser consideradas válidas y ser enseñadas.
Esta cultura influye de manera importante en el comportamiento gerencial de
las empresas porque comprende un factor clave de éxito o fracaso en las
operaciones de las organizaciones.
El destino de dicho factor clave puede estar traducido en la conversión de
recursos tangibles e intangibles en beneficio de la organización,
Por otro lado, y no menos importante, la cultura corporativa representa un nexo
entre la misma organización y el comportamiento corporativo de sus integrantes,
esto quiere decir que puede tener efectos sobre el comportamiento ético de sus
miembros, compromiso, estilos de liderazgo, y toma de decisiones.

DISCUSION
¿Las culturas organizacionales pueden cambiar?
La cultura de una organización está hecha de características relativamente
estables. Se desarrolla a lo largo de muchos años y echa raíces profundas en
los valores con que los empleados están comprometidos. Además, hay varias
fuerzas que operan continuamente para mantener una cultura dada. Estas
incluyen enunciados escritos acerca de la misión y filosofía de la organización,
el diseño de espacios físicos y edificios, el estilo dominante de liderazgo,
criterios de contratación, prácticas pasadas para ascender, rituales asimilados,
historias populares sobre personas y eventos clave, criterios de evaluación
del desempeño histórico de la organización y estructura formal de esta.
Las políticas de contratación y ascensos son mecanismos de particular
importancia que operan contra el cambio cultural. Los empleados escogen la
organización debido a que perciben que sus valores se “ajustan bien” como los
de aquella. Se sienten cómodos con ese ajuste y oponen mucha resistencia a
los esfuerzos que pretenden alterar el equilibrio.
Este argumento no debe verse como la afirmación de que la cultura nunca
cambia. En el caso inusual en que la organización se enfrente a una crisis que
amanece su supervivencia, sus miembros serán responsables de hacer
esfuerzos por generar un cambio cultural. Sin embargo, cualquier cosa menos
que esa no será eficaz para producir un cambio cultural. (JUDGE, 2009, pág.
579)

CONCLUSIONES
• A partir de las afirmaciones de Schein y Peter Drucker citados en este trabajo,
la cultura corporativa es entendida como el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los miembros tienen en común, la cual ofrece
formas definidas de pensamiento, sentimiento y de reacción que guían la forma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
• La definición de cultura implica tres cosas: Primero; es una percepción. No
es algo que puede tocarse u obedecer físicamente, pero los empleados la perciben
según lo que experimentan dentro de la organización. Segundo, la cultura
organizacional es descriptiva, tiene que ver cómo perciben los miembros la cultura
no cómo les gusta. Por último, aunque los individuos pueden tener distintas
experiencias o trabajar en diferentes niveles de la organización tienden a describir
la cultura de la organización en términos similares.
• Toda empresa además de poseer como puntos de partida su misión y visión,
debe contar con lineamientos básicos que rijan la cultura corporativa deseada y el
comportamiento corporativo adecuado para que la organización realice sus
actividades, se desarrolle y evolucione.
• La cultura corporativa tiene importancia en la gestión porque es parte de la
identidad de la organización, es el nexo con el comportamiento corporativo y puede
convertirse en generadora de utilidades tangibles o
intangibles para beneficio o perjuicio de la organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Libros:
 AMARU, A. C. (2009). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION. MEXICO: PEARSON
EDUCACION.
 COUTER, R. (2010). ADMINISTRACION (DECIMA ed.). MEXICO: PEASRON.
 Frement E, K. a. (s.f.). Administración en las organizaciones.
 JUDGE, S. R. (2009). COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES (Vol.
DECIMOTERCERA EDICION). MEXICO: PEARSEN EDUCACIÓN.
 ROBBINS, S. P. (s.f.). CULTURA ORGANIZACIONAL. Recuperado el 2015
Revistas y artículos Web:
• AÍDA MARÍA CASTAÑEDA RODRÍGUEZ CABO, Ó. R. (19 de junio de 2006).
El impacto de la cultura organizacional en a gestion de la innovacion. Obtenido de
http://www.el impacto de la cultura.pdf
• http://gestion.com.do/index.php/ediciones/julio-2014/385-de-lideres-para-
lideres

Web:
• http://culturacorporativa.com/
• http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/04/22/importancia-
gestión-buena-cultura-corporativa/
• http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
• http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n
• http://www.villafane.com/files/Cultura.pdf
• http://es.scribd.com/doc/35680702/CULTURA-CORPORATIVA#scribd

ANEXOS
CASO: “La Cultura corporativa en una entidad bancaria”
Martes, 3:00pm. Han pasado más de cuarenta minutos y la fila para cobrar un
cheque en el banco no avanza, pues el cajero (que es un galán) mientras atiende a
un cliente habla a la vez con la cajera de al lado, comenta con cuanto colega circula
por sus espaldas, sin dejar de mencionar que la gerente de la agencia se acerca
cada cuanto para que le "haga el favor" de una operación sin respetar a las personas
que ven todo el "espectáculo".
Sin duda, todos los usuarios que observan impotentes esta escena deben estar
tratando de averiguar cuál es la razón para seguir siendo clientes de este banco; y
los no clientes están grabando mentalmente cada segundo del "show" para
contárselo a alguien y recomendar que no se les ocurra ir a dicho banco.
Nótese que todos se refieren al "banco" y no a la agencia en particular. En la
atención al público no debe haber discriminaciones: todos son clientes, todos
merecen el mismo trato, el mismo respeto y la misma calidad de servicio; pues, en
ese mismo sentido, el público no discrimina entre un trabajador y una empresa: si
alguien me atiende mal, es la empresa la que me atendió mal.
Este relato no es más que un típico caso de cultura corporativa.

GLOSARIO: Palabras Clave
Cultura:
Conjunto de conocimientos e ideas adquiridos que caracterizan a un pueblo, una
clase social, una época.
Cultura corporativa:
Conjunto de comportamientos que la organización asume como válidos para su
funcionamiento operativo y que a su vez éstos, van hacer que la diferencie de las
demás.
Organización:
Sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos, ampliamente requerida
en el desarrollo de diversas actividades.
Gestión:
Ejercicio de responsabilidades sobre un proceso, es decir, sobre un conjunto de
actividades lo que incluye la preocupación por la disposición de los recursos y
estructuras necesarias para que tenga lugar, la coordinación de sus actividades y
la rendición de cuentas ante el abanico de agentes interesados por los efectos que
se espera que el proceso desencadene.
Gestionar:
Hacer las acciones o los trámites necesarios para conseguir o resolver una cosa,
Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

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CULTURA

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA ESCUELA DE

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

Dr. MARIO RUESTA YARLEQUÉ.

“CULTURA CORPORATIVA y SU ImPORTAnCIA En LA gESTIón”

NOMBRE DEL EQUIPO: Mistura Empresarial.

PALACIOS PAICO, Ana Fabiola.

PILLACA ESTEVEZ, Raúl.

SÁNCHEZ MOGOLLÓN, Flora Mercedes.

VÁSQUEZ ROJAS, Jessy Esther.

Este trabajo se lo dedicamos a nuestra

familia y Docente del curso, por ser fuentes

de inspiración y motivación tanto en nuestro

quehacer personal como profesional.

CULTURA CORPORATIVA Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN 2

CAPITULO 1: DEFINICIONES PRELIMINARES ...............................................................9

1.1.1. Cómo empieza una cultura ................................................................................... 10

1.1.2. Mantener viva la cultura ........................................................................................ 11

1.1.3. Definición de la cultura corporativa. .................................................................... 15

1.2.1. Funciones de la gestión: ....................................................................................... 30

CAPITULO 2: LA CULTURA CORPORATIVA, SU ORIGEN Y EFECTO EN LOS

EMPLEADOS Y GERENTES ...........................................................................................33

2.1. Como aprenden los empleados la cultura ..............................................................33

2.1.1. Historias ........................................................................................................................ 33

2.1.2. Rituales ......................................................................................................................... 34

2.1.3. Símbolos materiales ................................................................................................... 34

2.1.4. Lenguaje ....................................................................................................................... 34

2.2. Como afecta la cultura los gerentes .......................................................................35

CULTURA CORPORATIVA Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN 3

CAPITULO 3 CULTURA CORPORATIVA Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN ........37

3.1. Importancia de la cultura corporativa .....................................................................37

3.1.2. Creación de una cultura ética .................................................................................... 38

3.1.3. Creación de una cultura de innovación ................................................................... 39

3.1.4. Creación de una cultura sensible al cliente............................................................. 39

3.1.5. Espiritualidad y cultura organizacional..................................................................... 41

3.1.6. Desarrollo de culturas fuertes ................................................................................... 43

3.2. La cultura corporativa y su importancia en la gestión .............................................44

MATERIALES, METODOS Y RESULTADOS ...................................................................47

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................50

Revistas y artículos Web:..............................................................................................50

CASO: “La Cultura corporativa en una entidad bancaria”..............................................52

GLOSARIO: Palabras clave .............................................................................................53

CULTURA CORPORATIVA Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN 4

Este trabajo de investigación analiza la cultura de la empresa desde el ámbito

académico de la investigación, que en virtud representa un factor clave para el

éxito de las organizaciones. Éstas debido a su exposición continua con distintos

las distinga y la diferencie de las demás, es decir una cultura corporativa.

De acuerdo a Edgar Schein, la cultura corporativa puede ser explicada como el

aprendizaje acumulado que un grupo ha adquirido a lo largo de su vida y que

de la organización. Su importancia en la gestión, por tanto, radica en que

conforma un instrumento ideal para conseguir una gestión eficaz, traducida en

un factor de éxito a través de la manipulación más sutil de las técnicas

jerárquicas. Esta afirmación se fundamenta bajo la frase acuñada por Peter

las organizaciones están sometidas a un entorno cambiante que requieren

de la consolidación de una cultura que identifique y sustente las estrategias

Hay dos claves de la gestión cultural; la primera radica principalmente en cómo

y qué cultura necesita la empresa. La segunda consta de describir las razones

profundas que a veces son poco explícitas, las cuales determinan el

CULTURA CORPORATIVA Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTIÓN 5

under represents a key success factor of organizations. These due to continuous

exposure to different types of audiences, are obliged to cultivate their own

corporate culture. According to Edgar Schein corporate culture it can be