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ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA SEGÚN MICHAEL

PORTER
Michael Eugene Porter se considera el padre de la estrategia corporativa y está entre los
economistas más valorados y conocidos a nivel mundial. Es autor de 18 libros, muchos de
ellos publicados en todo el mundo, y de muchísimos artículos académicos. Su libro
Estrategia Competitiva: Técnicas para Análisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia (1980) ha sido traducido en 27 idiomas; Ventaja Competitiva: Creación y
Sostenimiento de un Desempeño Superior (1985) ha tenido casi 40 ediciones y uno de sus
últimos éxitos editoriales fue Las Cincos Fuerzas Competitivas que modelan la Estrategia
(2008).

De esos libros se deduce que “la ventaja competitiva resulta fundamentalmente del valor
que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se
debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en relación a los competidores por
beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan
compensar los precios más elevados. (…) una empresa se considera rentable si el valor que
es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto.
A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es
generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado
para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto
de valor en el análisis de la posición competitiva”.

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas, ésta determina la
propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como
innovaciones, cultura cohesiva o una buena implementación. La estrategia competitiva
viene a ser la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la
arena fundamental en la que ocurre la competencia.
Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva. La primera
es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo
determinan. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los
determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial.

Análisis Estructural De Los Sectores Industriales

El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del


sector industrial. La estrategia competitiva surge de comprender las reglas de competencia
que determinan lo atractivo de un determinado sector industrial. En cualquier sector
industrial, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores


El mercado o el segmento, no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores


Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores


Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los
insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo).
Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por
ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un
producto.

4. Poder de negociación de los compradores


Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por
igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están
enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto,
una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría
si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus
proveedores o producen sus propios insumos.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales, se encuentran en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden
penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación
y de la industria.

Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto se
hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporación.
Por efecto de estos mecanismos de protección se pueden obtener beneficios que se
reinvertirían en investigación y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus
productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios.

Porter, entonces, identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una
corporación una ventaja competitiva:

 Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción, también


abarca extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama
de sus productos a modo de crecer en forma horizontal.
 Diferenciación del Producto: la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar
cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporación.
 Inversiones de Capital: fuertes recursos financieros garantizan a la organización una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.
 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: las empresas establecidas
en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus
economías de escala.
 Acceso a los Canales de Distribución: en la medida que los canales de distribución
para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos,
sacrificando sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad para el canal.
 Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos
competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en
capitales o uso de sofisticadas tecnologías para la explotación de recursos y
posicionar sus productos, alertando también la llegada de nuevos contrincantes.

Estrategias Competitivas Genéricas

La segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la


empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa
está por arriba o por debajo del promedio del sector.

Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque
la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto,
modesta.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas los lleva a tres estrategias genéricas para
lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y
enfoque de diferenciación.

1. Liderazgo de costo
La más clara de entender de las 3 estrategias genéricas. Una empresa se propone
ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esta empresa tiene un
panorama amplio y sirve a muchos segmentos del sector industrial y aun así puede
operar en sectores industriales relacionados. Las fuentes en las ventajas del costo
son variadas y pueden ser:
 Búsqueda de economías de escala
 Tecnologías propias
 Acceso preferencial a materias primas, etc.

Una empresa logrará el liderazgo de costo general siempre y cuando pueda mandar
sus precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios equivalentes o
menores que sus rivales, la posición del costo bajo de un líder se traduce en mayores
retornos.

Sin embargo, un líder en costos no puede ignorar la base de la diferenciación. Si su


producto no es aceptable o comparable para los consumidores, un líder de costo se
verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para
lograr ventas.

La estrategia lógica del liderazgo de costo requiere que una empresa sea el líder en
costos y no varias empresas luchando por esta posición.

Cuando hay más de un líder de costo aspirante, la rivalidad entre ellos es


normalmente dura porque cada punto de la participación en el mercado se
considera crucial.

2. Diferenciación
Con esta estrategia una empresa busca ser única en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona los atributos necesarios que se perciben como importantes para los
consumidores de ese sector industrial y esa exclusividad se recompensa con un
precio superior.
Se puede basar en:
 El producto
 Sistema de entrega
 Enfoque de mercadotecnia, etc.

Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor arriba
del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra en
lo que se incurre para ser único.

Un diferenciador siempre busca las formas de diferenciar que lleven a un precio


superior mayor que el costo de diferenciar.

Paridad o proximidad en diferenciación

 Un líder en costo debe lograr la paridad o proximidad en la diferenciación,


es decir, ofrecer un producto idéntico a los competidores o una combinación
de atributos diferentes del producto que sea igualmente preferida por los
compradores.
 Esta proximidad en la diferenciación significa que el descuento necesario en
el precio para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepasa
la ventaja en el costo del líder de costo.

Paridad o proximidad en costo

 Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio


superior sería nulificado por una posición en costos marcadamente inferior.
Así, un diferenciador intenta la paridad o proximidad en costo, relativa a sus
competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no afectan la
diferenciación.
3. Enfoque
Esta estrategia difiere de las otras debido a que descansa en la elección de un
panorama estrecho de un sector industrial.
El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia para los segmentos blanco (segmento que tiene compradores con
necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos).
 El enfoque de costo de una empresa busca una ventaja de costo en su
segmento blanco.
 El enfoque de diferenciación de una empresa busca la diferenciación en su
segmento blanco.

El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de costos en


algunos segmentos mientras que el enfoque de diferenciación explota las
necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores
con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a otros.
El enfocador puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose a los segmentos
exclusivamente.

Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de los


competidores de objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempeñando
por debajo para cumplir las necesidades de un segmento en particular. Lo que abre
las posibilidades de un enfoque de diferenciación. Los competidores con blancos
muy amplios pueden también desempeñar por encima para cumplir con las
necesidades de un segmento lo que significa que están soportando un costo más
alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el enfoque de costo puede
estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento como éste y nada más.

Riesgos de las estrategias genéricas

El mayor desafío que plantean las posturas genéricas es la creación de sustentabilidad.


Para los líderes en costos, esto significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar fuentes
de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y
distribución. Para los diferenciadores, el desafío está en levantar barreras de ingreso en
torno de su carácter único, utilizar fuentes de diferenciación múltiples y, cuando les resulte
posible, crear costos críticos para los clientes. Desde una óptica organizacional, una
estrategia de diferenciación requiere una fuerte coordinación entre I&D, desarrollo de
productos y marketing, e incentivos destinados a la creación de valor y la creatividad.

Referencias
Porter, M. E. (1980). Estrategia Competitiva Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y
de la Competitividad. New York: Free Press.

Porter, M. E. (1985). Ventaja Competitiva Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior.


New York: Free Press.

Porter, M. E. (2008). Las Cinco Fuerzas que Modelan la Estrategia. Harvard Business Review.