Cap 1

1. identificaţi principalele caracteristici ale globalizării şi internaţio-nalizării afacerilor;

Internaţionalizarea afacerilor (cunoscută şi sub denumirea de internaţionalizarea firmelor) se referă

la procesul de extindere a activităţilor productive, comerciale şi financiare ale companiilor peste
graniţele ţărilor de origine, în vederea exploatării unor avantaje competitive. Astfel,
internaţionalizarea afacerilor este o consecinţă firească a globalizării vieţii economice

2. explicaţi şi justificaţi mecanismele şi motivaţiile internaţionalizării firmei;

Teoria ciclului de viaţă al produsului
- Faza 1: Exportul din ţara de origine (lansare + creştere)
- Faza 2: Debutul producţiei în ţara importatoare (creştere + maturitate)
- Faza 3: Exportul din ţara importatoare (maturitate)
- Faza 4: Importul în ţara de origine (declin).

Stadiile dezvoltării firmei pe plan internaţional:

Model explicativ în 7 stadii:
- Răspunsul la comanda externă
- Exportul activ
- Exportul direct
- Sucursala şi filiala de comercializare
- Asamblarea în străinătate
- Producţia în străinătate
- Integrarea filialelor străine.

Model explicativ în 3 stadii:

- Internaţionalizarea iniţială (first landing)
- Implantarea în ţara gazdă (go native)
- Multinaţionalizarea şi globalizarea (go global).

Motivaţiile reactive Motivaţiile proactive

- Presiunea concurenţei - Accesul la resurse

- Scăderea vânzărilor pe piaţa internă - Reducerea costurilor
- Excesul de capacitate - Avansul tehnologic
- Supraproducţia - Implicarea managerială
- Apropierea faţă de clienţi. - Dezvoltarea reţelei de informaţii şi
telecomu-nicaţii
 3. formulaţi şi articulaţi strategia de internaţionalizare a firmei într-un context dat;
Determinarea strategiei de internaţionalizare a firmei (faze)
• Faza 1: Analiza datelor externe şi a potenţialului firmei
• Faza 2: Determinarea obiectivelor internaţionale ale firmei
• Faza 3: Studiul alternativelor strategice
• Faza 4-6: Elaborarea şi realizarea programului de internaţionalizare: Buget – Execuţie –
Control

4. analizaţi alternativele strategice de internaţionalizare a firmei;

• Studierea mediului internaţional (Oportunităţi şi ameninţări):

- Analiza nevoilor şi a cererii solvabile

- Analiza ofertei şi a concurenţei

- Restricţiile de acces pe piaţă (tarifare şi netarifare)

- Riscurile legate de internaţionalizare (politice, economice, financiare, tehnologice etc.)

- Instabilitatea politică şi riscul de ţară

- Tipologia pieţelor externe

- Gradele de atractivitate ale acestora.

• Analiza diagnostic a potenţialului firmei (Puncte tari şi puncte slabe):

- Aspiraţiile firmei şi cultura sa organizaţională

- Resursele disponibile (financiare, materiale şi umane; capacităţi excedentare sau mobilizabile)

- Avantajele distinctive în materie de: produse, pieţe, tehnologii, ştiinţă etc.

- Fluxurile, structurile şi capacităţile firmei

Rezulta : Profilul de competenţă al firmei.

5. prezentaţi tipologia strategiilor de internaţionalizare a firmei

Strategiile de marketing internaţional

- Strategia de „smântânire” a pieţei

- Strategia de pătrundere pe piaţă

- Strategia de dumping

- Strategia de explorare
Strategiile multifuncţionale

- Aplicate în faza de internaţionalizare iniţială (ex. funcţii: marketing, producţie)

- Aplicate în faza de implantare în străinătate(ex. funcţii: aprovizionare, logistică, producţie,

comercializare)

- Aplicate în faza de multinaţionalizare (ex. funcţii: coordonarea globală a tuturor funcţiilor firmei).

Cap 2
1 .definiţi şi analizaţi conceptul de cultură în managementul inter-naţional;

CULTURA = modul specific de existenţă spirituală şi de comportament social al unui grup,

comunităţi sau societăţi.

Caracteristicile culturii:

- Caracter dobândit

- Caracter colectiv

- Caracter simbolic

- Caracter structurat

- Caracter persistent

- Caracter dinamic.

2 .prezentaţi diferenţele şi afinităţile culturale pe plan internaţional;

Diferenţele şi afinităţile culturale pe plan internaţional

Occident (SUA) Orient (Japonia)

- Individul - Grupul, comunitatea
- Succesul, profitul - Datoria, munca
- Societatea sistemică - Societatea holistică
- Extravertirea - Introvertirea
- Concurenţa - Armonia de grup
- Ierarhia convenţională - Ierarhia naturală
- Afirmarea „omului de succes” - Acceptarea celui mai bun
- Adevărul. - Virtutea.
 4. prezentaţi dimensiunile culturale conform celor mai relevante cercetări din literatura de
specialitate;
Analiza lui Geert Hofstede
• Dimensiunile culturale:

- Distanţă faţă de putere (Power Distance)

- Individualism vs. Colectivism (Individualism vs. Collectivism)
- Masculinitate vs. Feminitate (Masculinity vs. Feminity)
- Grad de evitare a incertitudinii (Uncertainty Avoidance)
- Orientare pe termen lung vs. pe termen scurt (Long vs. Short Term Orientation)
(Pragmatic vs. Normativ)
- Indulgenţă vs. Constrângere (Indulgence vs. Restraint).

Analiza lui Fons Trompenaars

• Dimensiunile culturale:

- Universalism vs. Particularism

- Individualism vs. Colectivism
- Egalitate vs. Ierarhie
- Secvenţial vs. Sincronic
- Orientare spre exterior vs. Orientare spre interior
- Specific vs. Difuz
- Neutru vs. Afectiv.

5. identificaţi legăturile dintre valorile culturale şi practica de management;

• Valorile culturale:
- Valorile integrative (raporturile cu comunitatea şi individul)
- Valorile adaptative (raporturile cu natura şi acţiunea)
- Valorile relaţionale (raporturile cu timpul şi spaţiul).

• Practica de management:
- Timpul: Culturile monocronice vs. Culturile policronice
- Spaţiul: Culturile „de insulă” vs. Culturile „de frontieră”
- Limbajul: Culturile slab contextuale vs. Culturile înalt contextuale
- Formalismul: Culturile formale vs. Culturile informale
- Omul: Culturile individualiste vs. Culturile colectiviste
- Acţiunea: Culturile active vs. Culturile pasive.

6. prezentaţi caracteristicile principale ale managementului american, european şi japonez.

Europa SUA Japonia

- Orientarea spre oameni - Spiritul de competiţie - Dezvoltarea pe termen lung
- Armonizarea extremelor - Orientarea spre profit - Preocuparea pentru calitate
- Managementul diversităţii - Profesionalismul şi - Capacitatea de integrare
internaţionale individualismul - Arta consensului.
- Abilităţile de negociere

Cap 3
1 definiţi şi analizaţi conceptul de cultură organizaţională;
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ = ansamblul specific de valori, credinţe, opţiuni, semnificaţii,
practici, norme şi comportamente împărtăşite la nivelul unei organizaţii şi care o
caracterizează din punct de vedere cultural.

2 prezentaţi tipologia culturilor organizaţionale;

Tipologia culturilor organizaţionale (F. Trompenaars):
- Cultura de tip familial- (ierarhie + persoană)
- Cultura de tip piramidal- („Turn Eiffel”)(ierarhie + scop)
- Cultura de tip proiect -(„Rachetă teleghidată”)(egalitate + scop)
- Cultura de tip afirmare („Incubator”) -(egalitate + persoană

Tipologia culturilor organizaţionale (C. Handy):

- Cultura de putere ( piramidal)-(Power Culture)
- Cultura de rol (familial)-(Role Culture)
- Cultura de sarcină (proiect)-(Task Culture)
- Cultura de persoană (afirmare)-(Person Culture).

Tipologia culturilor organizaţionale

The Organizational Culture Inventory: Culture Clusters (R. Cooke):
- Culturile constructive (Blue)
- Culturile pasiv-defensive (Green)
- Culturile agresiv-defensive (Red)

7. evidenţiaţi principalele caracteristici ale procesului de internaţionalizare a firmei în context

intercultural;
Strategia de internaţionalizare a firmei în context multicultural
Prima etapă a acestui proces de orientare strategică implică analiza datelor interne şi
externe.
 Observarea mediului
 Diagnosticul întreprinderii
 Decizia de internaţionalizare
 Instrumentele de luare a deciziei
 Grilele de evaluare
 Metoda matriceală
 8. prezentaţi tipologia culturală a firmelor internaţionale;
Etapele dezvoltarii culturale a firmelor internationale:
- Firma monolitică
- Firma pluriculturală
- Firma multiculturală

9. clasificaţi firmele în funcţie de stadiile internaţionalizării şi de abordarea culturală.

Clasificarea firmelor în funcţie de stadiile internaţionalizării şi abordarea culturală:
- Firma naţională (internaţionalizare iniţială; etnocentrism)
- Firma internaţională (implantare în străinătate; policentrism)
- Firma multinaţională (multinaţionalizare; centrocentrism)
- Firma globală (globalizare; geocentrism).

Cap 4 - Planificare
1. justificaţi importanţa planificării ca funcţie a managementului internaţional;

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze
în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai
managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.

Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice ale

conducerii unei organizaţii

Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului (finanţe,
marketing şi producţie)

Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea obiectivelor de zi
cu zi ale organizaţiei

Planul strategic implica (întreprins în vederea realizării scopului strategic):

- Analiza SWOT

- Matricea BCG pune în relaţie două variabile: creşterea pieţei şi partea pieţei care permite lansarea
unei tipologii de activităţi ale firmei, denumite sugestiv: „pietre de moară”, „dileme”, „vedete”, „vaci
cu lapte”. Luând în consideraţie f1uxurile nete de lichidităţi caracteristice fiecărui stadiu de evoluţie a
produsului, BCG sugerează un demers strategic bazat pe echilibrul între activităţile care sunt surse de
lichidităţi şi cele care utilizează mai multe lichidităţi decât produc.

Dacă compania se află situată în primul cadran, între „stele”, atunci strategia actuală trebuie
menţinută, firma având o rată de creştere ridicată şi o cotă de piaţă ridicată. Dacă se află în
cadranul „semne de întrebare”, acest lucru impune o strategie bazată pe o activitate
promoţională puternică şi pe un influx de capital investit pe acea piaţă. Firmele situate în
cadranul „vaci de muls” au o poziţie puternică pe piaţă, însă o rată de creştere redusă. Strategia
pentru aceste firme este cea de investire imediată a profiturilor obţinute pentru sporirea ratei de
creştere. Pentru firmele situate în cadranul „câini” se recomandă schimbarea totală a
obiectivelor strategice deoarece nu au nici piaţă şi nici rată de creştere.

- Strategia de firmă poate îmbrăca două forme: strategia produsului unic sau strategia diversificării
(pe orizontală sau pe verticală – în amonte sau în aval)

- Strategia de produs după M. Porter clasifică firmele în funcţie de tipul produselor oferite, fiind
disponibile în acest sens trei tipuri de strategii, fiecare cu recomandările de rigoare: strategia de
diferenţiere (pentru produsele scumpe, competitive prin calitate), strategia de reducere a costurilor
(pentru produsele ieftine, competitive prin preţ) şi strategia de concentrare (pentru produsele
specifice, competitive prin caracteristicile specifice anumitor nişe de piaţă)

2. definiţi şi analizaţi conceptul de misiune a firmei;

Misiunea: Clar identificată

- Obiectivele -Derivă din misiune ?

- Premisele -De la ce se porneşte?

- Valorile -Pe ce se bazează?

- Direcţiile de acţiune -Spre ce tinde?

3. explicaţi relaţia planificare strategică – planificare tactică – planificare operaţională;

Planificarea strategică • Scopul strategic (stabilit la nivelul conducerii centrale):

Exemplu: Internaţionalizarea firmei pe piaţa din România.

Planificarea tactică -vizează stabilirea unui scop tactic – la nivel de departament – şi alcătuirea unui
plan tactic pentru punerea în practică a respectivului scop. Planul tactic este definit de măsura
(acţiunile ce vor fi efectiv întreprinse), durata de timp (de regulă, mai mare de un an), resursele
necesare (financiare, materiale şi umane) şi responsabilul cu îndeplinirea acestuia.

Planificarea operaţională -la nivel de birou sau unitate operativă – se defineşte prin stabilirea unui
scop operaţional şi a unui plan operaţional. În definirea corectă a planului operaţional sunt necesare
următoarele elemente: măsura, durata, resursele, responsabilul şi identificarea tipului de plan (unic
sau permanent).

4. explicaţi relaţia dintre scop şi plan;

Scopul tactic (stabilit la nivel de departament) - Planul tactic (întreprins în vederea realizării scopului
tactic):

Exemplu: Scop tactic: Consolidarea imaginii firmei pe piaţa românească

 Plan tactic : Dezvoltarea unei strategii promoţionale în conformitate cu specificul
economic, social şi cultural al pieţei româneşti

5. prezentaţi caracteristicile şi utilizarea analizei SWOT;

se analizeaza si se evalueaza impactul punctelor forte (strengths) si a slabiciunilor interne

(weaknesses), a oportunitatilor (opportunities) si a amenintarilor (threats) ce provin din mediul
extern.

Strategia SO- utilizarea punctelor forte pt a profita de oportunitati

Strategia WO- eliminarea punctelor slabe pt a profita de oportunitati

Strategia ST- utilizarea punctelor forte in eliminarea amenintarilor

Strategia WT- eliminarea punctelor slabe si eliminarea amenintarilor

6. prezentaţi strategiile de firmă;

Strategia produsului unic :

Strategia diversificării:

- Diversificare pe orizontala- aceeasi tehnologie, aceeasi retea de distributie, acelasi nume

de marca,

-Diversificarea pe verticala (in amonte – furnizorii si in aval – distribuitorii)aceiasi clienti

7. prezentaţi strategiile de produs;

M Potter Diferenţierea (produse scumpe)

Reducerea costurilor (produse ieftine)

Concentrarea (produse specifice)

R Milles si C. Snow Strategie Prospectivă (lansare) ;

Protectivă (creştere)

Analitică (maturitate)

Reactivă (declin)

8. analizaţi oportunitatea unui plan de afaceri.

• Planul de afaceri reflectă:

- Studii de piaţă (costuri)

- Proiecţii financiare (venituri).

• Rezumatul planului de afaceri:

1. Descrierea afacerii (Ce?)

2. Direcţiile strategice de acţiune (Cum?)

3. Piaţa (Unde?)

4. Conducerea companiei (Cine?)

5. Aspectele financiare (Rezultatul).

• Conţinutul planului de afaceri:

A. Cadrul de acţiune şi motivaţia (firmă, produs, piaţă)

B. Obiectivele (generale şi specifice – SMART goal should

be specific,measurable, achievable, realistic and time-bound)

C. Studiile de piaţă (cel mai bun, cel mai rău, cel mai probabil)

D. Procesul de producţie (cel mai tehnic capitol)

E. Strategia de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie)

F. Planificarea financiară (cel mai cifric capitol)

G. Organizarea firmei (structură organizatorică, resurse umane, responsabilităţi)

H. Forma de proprietate

I. Riscurile şi problemele critice posibile

J. Sumarul şi concluziile

Cap5.
1. - justificaţi importanţa organizării ca funcţie a managementului inter-naţional;
Organizarea reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului
internaţional, alături de planificarea, coordonarea (politica de resurse umane) şi controlul
activităţilor corporative.
Funcţia de organizare se bazează pe structura organizatorică (SO) – modelul formal conceput
pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor, definirea întinderii puterii de
control şi a autorităţii manageriale, coordonarea tuturor activităţilor. Astfel, caracteristicile
principale ale structurilor organizatorice sunt: departamentalizarea activităţilor, delegarea
autorităţii şi realizarea legăturilor de comunicare.

2. prezentaţi evoluţia structurilor organizatorice şi stadiile internaţionalizării

1. Expansiunea externă -> Apelarea la firme specializate de comerţ exterior
2. Dezvoltarea filialelor -> SO cu divizie internaţională şi filiale
3. Regionalizare -> SO cu oficii de management pe zone geografice, subordonate diviziei internationale
4. Consolidarea internaţională -> SO globală funcţională, geografică sau pe produs
5. Dezvoltarea globală -> SO abordată sistemic.

3. prezentaţi tipologia structurilor organizatorice în managementul internaţional;

Structuri internationale
• SO cu departament de export
• SO cu filialele subordonate conducerii centrale
• SO cu un departament de relaţii internaţionale

Structurile globale:
• SO globală pe produs
• SO globală geografică
• SO globală funcţională
• SO globală mixtă

Structurile complexe:
• SO matriceală
• Unităţile strategice de afaceri
• SO de tip reţea.

4. justificaţi utilizarea şi adecvarea diferitelor structuri organizatorice;

Structura internationala: necesara atunci cand activitatea de export a fost incununata cu
succes, produsul aflandu-se acum in faza de crestere si intrucat firma va trebui sa se implice
mai mult la fata locului se va infiinta un nou deprtament , cel de relatii internationale
Structura globala: În cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură funcţionează
departamente distincte pentru fiecare produs. Fiecare din aceste departamente reprezintă o
unitate de producţie semiautonomă, cu propriile departamente funcţionale, managerul
având responsabilitatea producţiei la scară globală.
Structura complexa: Principiul de bază al unei astfel de structuri îl reprezintă suprapunerea
peste linia ierarhică verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi orizontale. Acest lucru
înseamnă dispariţia principiului unităţii de comandă, prin care fiecare subordonat are un
singur superior. În cadrul structurii matriceale există două sau chiar trei canale de comandă,
ceea ce poate crea confuzii în rândul directorilor de filiale care trebuie să se subordoneze
către mai multe departamente centrale.
5. prezentaţi legătura dintre modelele de organizare şi multiculturalism
În ceea ce priveşte legătura dintre structurile organizatorice şi dimensiunile culturale, G.
Hofstede a identificat patru tipuri de modele de organizare:
-modelul piramidal (latin),
-modelul firmei de piaţă (anglo-nordic),
-modelul maşinii performante (germanic),
-modelul familial (asiatic).
Cap 6
1. justificaţi importanţa coordonării ca funcţie a managementului inter-naţional;
Coordonarea sau politica de resurse umane reprezintă una dintre cele patru funcţii de
bază ale managementului internaţional, alături de planificarea, organizarea şi controlul
activităţilor corporative.
Organizarea este funcţia prin care se grupează şi se repartizează activităţile în vederea
valorificării optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice şi se asigură
încadrarea lucrătorilor pe compartimente şi locuri de muncă
Politica de resurse umane cuprinde următoarele activităţi principale: stabilirea necesaru-
lui de resurse umane; recrutarea resurselor umane; selectarea resurselor umane;
pregătirea resurselor umane; şi motivarea resurselor umane.

2. prezentaţi principalele caracteristici ale recrutării resurselor umane în context inter-

naţional şi intercultural;
Aptitudinile tehnice şi manageriale
- Motivaţia şi dorinţa
- Aptitudinile sociale
- Aptitudinile pentru limbile străine
- Aptitudinile diplomatice
- Maturitatea şi stabilitatea emoţională
- Adaptabilitatea familiei
- Vârsta şi sexul.

3. prezentaţi principalele caracteristici ale selectării resurselor umane în context inter-

naţional şi intercultural;
. • Criteriile de selectare pentru managerii internaţionali (R. Tung):
- Competenţa tehnică
- Aptitudinile relaţionale
- Variabilele de mediu
- Situaţia familială.

4. prezentaţi principalele caracteristici ale pregătirii resurselor umane în context inter-

naţional şi intercultural;
-Pregătirea înaintea plecării:
-Pregătirea la faţa locului
-Pregătirea pentru reîntoarcerea în ţara-mamă

5. prezentaţi principalele caracteristici ale motivării resurselor umane în context inter-

naţional şi intercultural.
• Satisfacerea nevoilor – bază a motivării
• Teoriile motivaţionale:
 • Piramida nevoilor (A. Maslow): 1. Nevoile fiziologice
2. Nevoile de securitate
3. Nevoile sociale
4. Nevoile de recunoaştere
5. Nevoile de autoperfecţionare

 Recompensarea angajaţilor în companiile multinaţionale

• Teoria echităţii (J. Stacy Adams):

Potrivit acestei teorii aparţinând lui J. Stacy Adams, un factor important în motivare îl constituie
modul în care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corectă. Această percepere are loc
prin comparaţia subiectivă pe care o face un individ între recompensa primită pentru activitatea sa
şi recompensa primită pentru aceeaşi activitate depusă de un terţ. Matematic, această relaţie de
egalitate ar arăta în felul următor:
recompensa oane efortul persoanei recompensa efortul ac unei pers unei alte persoane
elei alte persoan

Cap 7 - CONTROL
1. justificaţi importanţa controlului ca funcţie a managementului inter-naţional;
Controlul reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului
internaţional, alături de planificarea, organizarea şi coordonarea activităţilor
corporative.
Controlul presupune urmărirea gradului în care rezultatele obţinute corespund
obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizării şi luarea, dacă e cazul,
de măsuri corective.
Cele patru etape fundamentale ale procesului de control vizează:
-stabilirea standardelor;
-măsurarea performanţelor;
-compararea performanţelor cu standardele;
-evaluarea performanţelor
-luarea unei decizii

2. prezentaţi principalele etape ale procesului de control;

Stabilirea standardelor constituie primul pas în realizarea procesului de control. Pentru a
putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest
rezultat obţinut este considerat bun sau rău.
Măsurarea performanţelor realizate efectiv. În această etapă, într-o primă fază se stabilesc
tehnicile care vor fi folosite, în funcţie de obiectivul controlat.
Compararea performanţelor cu standardele reprezintă etapa în care are loc practic
evaluarea rezultatelor obţinute
Corectarea deviaţiilor. În această fază managerul trebuie să ia decizia de a acţiona

3. evidenţiaţi tipurile de control în managementul internaţional;

 Controlul direct presupune contacte personale, faţă în faţă, între conducerea companiei
şi conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia.
Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizează prin intermediul
rapoartelor scrise ale filialelor către companiile mamă

4. prezentaţi performanţele care fac obiectul controlului în managementul internaţional;

Performanţele financiare sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut.
Performanţele de calitate reprezintă, în condiţiile acerbei concurenţe de pe piaţa
mondială, unul din atu-urile principale ale oricărei companii
Performanţele resurselor umane influenţează performanţele financiare şi cele de
calitate ale unei companii, dat fiind faptul că acestea două din urmă sunt realizate de
către personalul unei companii.

5. analizaţi eficienţa activităţii de control.

Datorită complexităţii activităţilor sale, controlul într-o companie multinaţională
devine una din cele mai importante funcţii .
Orice companie multinaţională urmăreşte realizarea unei activităţi integrate şi
coordonate. Un alt rol al controlului îl constituie depistarea şi rezolvarea problemelor
care pot apărea în calea realizării acestui obiectiv
O altă categorie de probleme urmărite sunt cele ale conflictelor ce pot apărea
datorită diferenţelor culturale.

Cap 8 DECIZIA MANAGERIALĂ

1. justificaţi importanţa deciziei ca principal instrument managerial;
Decizia drept principal instrument managerial permite desfăşurarea eficientă a
activităţii organizaţionale în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează şi
stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute.

2. prezentaţi conţinutul şi etapele procesului decizional;

Elementele componente ale procesului decizional:
- 1. Decidentul
- 2. Mulţimea alternativelor decizionale
- 3. Mulţimea criteriilor de decizie
- 4. Mulţimea criteriilor de evaluare
- 5. Mediul ambiant
- 6. Mulţimea consecinţelor
- 7. Obiectivele.

• Etapele procesului decizional:

- 1. Identificarea problemei
- 2. Identificarea alternativelor
- 3. Evaluarea alternativelor
- 4. Selectarea alternativelor (Soluţia optimă / Decizia)
 - 5. Implementarea deciziei
- 6. Urmărirea şi evaluarea rezultatelor

3. analizaţi abordările manageriale ale procesului decizional;

• Doua abordări ale procesului decizional:

- 1. Modelul clasic - mecanismul ideal (raţional) de luare a deciziei:

- informaţii complete şi perfecte
- incertitudine eliminată
- evaluare logică şi raţională

- 2. Modelul administrativ -mecanismul real (parţial raţional şi complet) de luare a

deciziilor:
- informaţii incomplete şi imperfecte
- raţionalitate limitată a individului
- tendinţă de suficienţă în luarea deciziilor.

4. prezentaţi tipologia deciziilor în managementul internaţional.

• După frecvenţa luării unei decizii:
- Deciziile programate (frecvenţă regulată, bine structurate)
Sunt : Bine structurate, Dese, de rutină, Puţine şi disponibile, Minore, Timp de
solutionare scurt,nivele decizionale inferioare,
- Deciziile neprogramate (imprevizibile, slab structurate).
Sunt: Slab structurate,imprevizibile, numeroase si dificil de obtinut , majore, nivele
deciaionale superioare, timp de solutionare scurt.

Cap 9 - COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Elementele comunicarii
-mesajul
-canalul de comunicare
-modalitatea de comunicare
-fluxul de comunicare

Modalitati de comuniare
-orala
-scrisa
-non-verbala

1. justificaţi importanţa comunicării ca instrument managerial;

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional şi unul dintre princi-
palele instrumente manageriale, vizând drept obiective proprii dobândirea unei
identităţi corporative specifice şi realizarea unei imagini corporative pozitive.
 Pentru a fi eficientă, o comunicare implică mai mult decât simpla transmitere a
mesajului prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se transmit
mai mult decât informaţii, se transmite şi o stare de spirit. Pe acest parcurs pot
apărea acele „zgomote” care distorsionează mesajul. Eficienţa unei comunicări este
dată de recunoaşterea şi evitarea acestor bariere.

2. prezentaţi rolul informaţiei în procesul comunicării;

Pentru ca un manager să poată fi eficient, acesta trebuie să dispună de un flux
informaţional continuu şi curat pe toate nivelele companiei. Informaţiile, într-o primă
fază sunt informaţii absolute.
Informatii se pot culege din exteriorul sau intriorul firmei .
Informaţia distribuită devine informaţie absolută pentru ultimul nivel la care se
opreşte distribuţia.
Informaţiile influenţează şi chiar dictează deci modul de acţiune. Informaţia apare
însă ca urmare a interacţiunii individului cu percepţiile sale asupra mediului. Aceasta
înseamnă că fiecare poate percepe o informaţie ca fiind mai importantă sau mai
puţin importantă, influenţând deci într-o măsură mai mare sau mai mică activitatea
companiei.

3. evidenţiaţi dimensiunile şi procesul comunicării internaţionale;

Dimensiunile comunicării
- Modelul „Abordarea săgeată” (Modelul clasic al comunicării): -abordarea
comunicării într-un singur sens, de la emiţător la receptor
- Modelul comunicării în circuit Comunicarea prin convingere:- comunicarea trebuie
să primească un răspuns din partea celor cărora le este adresată
- Modelul Comunicarii interactivă: -interacţiunea efectivă între emiţător şi receptor,
aceştia jucând pe rând ambele roluri
Modelul comportamental: comunicarea este influenţată de determinarea
comportamentului receptorului ţinând cont de interferenţele care pot apărea în
cadrul procesului

4. analizaţi eficienţa procesului de comunicare în managementul internaţional.

Barierele specifice în comunicarea internaţională:
- Barierele de limbă
- Barierele de cultură
- Barierele de percepţie: -stereotipul - Identifică un individ, folosind un raţionament
simplificat, ca făcând parte dintr-un anumit grup sau categorie
-Efectul de halo: Se produce în momentul în care un individ
este apreciat şi categorisit în funcţie de un singur atribut al său.
-Percepţia selectivă: Apare din cauza tendinţei indivizilor de
a vedea lucrurile doar din punctul lor de vedere
-Proiecţia: Constă în proiectarea propriilor atribute către
ceilalţi indivizi şi se produce datorită ignorării celor din jur.
 Cap 10
1-definiţi şi analizaţi conceptul de etică în afacerile internaţionale;

ETICA ÎN MANAGEMENT = ansamblul coerent de norme şi principii etice cărora trebuie să li se

subordoneze acţiunile şi deciziile cadrelor de conducere din organizaţiile private sau publice;
vizează relaţiile şi problemele de ordin moral care apar în cadrul organizaţiilor de afaceri între
managerii de la diferite nivele şi toate categoriile de stakeholderi

- este o formă a eticii aplicate, disciplină care studiază din punctul de vedere al criteriilor de
bine / rău, corect / incorect, just / nedrept situaţii concrete din practica socială şi
profesională
- Etica în managementul internaţional ridică probleme suplimentare pentru cadrele de
conducere ale marilor corporaţii ale lumii, care trebuie să ofere soluţii de ordin moral la
dilemele generate de multiculturalism şi globalizare.
-
2. explicaţi problema etică fundamentală în afacerile internaţionale şi prezentaţi modalităţile de
soluţionare a acesteia;
Conflictul continuu dintre performanţele economice ale firmei şi performanţele sale sociale,
respectiv obţinerea unui echilibru optim între performanţele economice şi cele sociale ale
firmei, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.
-Respectarea unor principii morale în interiorul firmei se prelungeşte şi în relaţiile acesteia cu
mediul extern (ex.: angajaţi satisfăcuţi -> consumatori mulţumiţi -> profituri maxime pentru
firmă)
-factorul cel mai relevant pentru climatul etic al unei organizaţii îl reprezintă tocmai
comportamentul superiorilor; de aceea, este necesar ca toţi managerii să fie conştienţi de acest
aspect şi să îl integreze adecvat în ansamblul elementelor etice

3. identificaţi principalele categorii de probleme specifice eticii în afacerile internaţionale;

- Mita şi corupţia
- Constrângerea
- Înşelăciunea
- Influenţarea
- Furtul
- Discriminările
- Poluarea mediului înconjurător
- Practicile neloiale de marketing

4. prezentaţi criticile de ordin moral care se aduc companiilor multinaţionale şi modalităţile de

soluţionare a lor;
Trei modele de moralitate in management :
 Moral - îşi bazează întreaga activitate pe principii înalte de comportament etic şi pe
norme profesionale de conduită
  Amoral - cei amorali în mod deliberat(consideră că aspectele de ordin etic vizează
numai viaţa privată a individului, nu şi activităţile de afaceri )
- cei amorali în mod involuntar(nu sunt nici morali, nici imorali, dar nici nu sunt
conştienţi şi nici nu se preocupă de faptul că deciziile lor de afaceri din viaţa de zi cu zi
pot produce efecte negative/nocive)
 Imoral - este un stil de conducere a afacerilor care nu numai că este lipsit de cele mai
elementare principii sau precepte etice, dar care implică şi o opoziţie hotărâtă şi activă
împotriva a tot ceea ce este etic#

5. definiţi şi prezentaţi caracteristicile eticii în managementul internaţional;

Etica în management reprezintă un ansamblu coerent de norme şi principii cărora trebuie
să li se subordoneze acţiunile şi deciziile cadrelor de conducere din organizaţiile private sau
publice, norme care pot sau nu să fie sancţionate din punct de vedere juridic şi care sunt
impuse prin forţa conştiinţei colective, a opiniei publice. Dimensiunea etică în organizaţiile
care au calitatea de agenţi economici constituie obiectul eticii managementului afacerilor.
- specificul multidisciplinar al abordării, în sensul că, în analiza din punct de vedere moral a
activităţii cadrelor de conducere, se au în vedere aspecte ce ţin de domenii variate, cum ar fi
etica, dreptul, antropologia culturală sau ştiinţa conducerii.
- caracter intercultural, ceea ce înseamnă că judecata morală trebuie să ţină seama atât de
criteriile etice universal valabile, cât şi de specificul valorilor culturale dintr-o comunitate
sau alta
- altă caracteristică a eticii managementului este faptul că aceasta se prezintă atât ca
abordare discursivă (studiu despre comportamentul moral), cât şi ca practică normativă
(reguli de comportament moral)

6. prezentaţi principalele probleme de ordin moral cu care se confruntă managerii

internaţionali;
-1) Mita şi corupţia
- 2) Angajarea şi exploatarea forţei de muncă din ţările mai puţin dezvoltate
- 3) Drepturile omului
- 4) Practicile de marketing şi protecţia consumatorilor
- 5) Efectele asupra mediului natural
- 6) Impactul companiilor multinaţionale asupra ţărilor gazdă
- 7) Impactul cultural al operaţiilor transnaţionale
- 8) Relaţiile companiilor multinaţionale cu guvernele ţărilor gazdă
- 9) Relaţiile companiilor multinaţionale cu guvernele ţărilor de origine

7. analizaţi moralitatea corporaţională în contextul globalizării afacerilor.

Dintr-o perspectivă de ansamblu, analiza moralităţii unei corporaţii trebuie să cuprindă trei
aspecte esenţiale:
1. Tipurile de responsabilitate morală potrivite fiecărui grup care intră în alcătuirea corporaţiei;
2. Structura corporaţiei din punct de vedere moral;
 3. Problema investiţiilor etice în cadrul unei corporaţii Criticile de ordin moral care se aduc
companiilor multinaţionale (CMN):

- CMN exploatează forţa de muncă ieftină şi resursele naturale din ţările mai puţin dezvoltate
(ţări în curs de dezvoltare – ŢCD) şi obţin profituri exorbitante
- CMN îşi transferă industriile dăunătoare şi poluante în ŢCD, care, din lipsă de reglementări
clare sau din sărăcie şi ignoranţă, acceptă aceste industrii sau chiar le oferă facilităţi pentru
implementarea unităţilor de producţie pe teritoriul lor
- CMN beneficiază, din partea guvernelor locale ale ŢCD, de anumite avantaje neloiale faţă de
concurenţii lor autohtoni
- CMN reprezintă principala cauză a sărăcirii ŢCD, mai ales din punct de vedere cultural, şi a
tulburărilor sociale din aceste ţări.

Internaţionalizarea afacerilor (cunoscută şi sub denumirea de internaţionalizarea firmelor) se

referă la procesul de extindere a activităţilor productive, comerciale şi financiare ale companiilor
peste graniţele ţărilor de origine, în vederea exploatării unor avantaje competitive. Astfel,
internaţionalizarea afacerilor este o consecinţă firească a globalizării vieţii economice.
În ceea ce priveşte natura procesului internaţionalizării firmei, primul element care trebuie stabilit
sunt dimensiunile internaţionalizării, respectiv: metoda de operare pe pieţele străine, obiectul
vânzărilor, pieţele ţintă şi capacitatea organizaţională de care beneficiază compania care doreşte
să se internaţionalizeze.
Mecanismele internaţionalizării firmei sunt identificate în literatura de specialitate conform
unei serii de teorii sau modele stadiale, dintre care merită menţionate cel puţin următoarele trei:
teoria ciclului de viaţă al produsului (exportul din ţara de origine, în faza de lansare şi creştere;
debutul producţiei în ţara importatoare, în faza de creştere şi maturitate; exportul din ţara
importatoare, în faza de maturitate; importul în ţara de origine, în faza de declin), modelul
explicativ în 3 stadii al dezvoltării firmei pe plan internaţional (internaţionalizarea iniţială;
implantarea în ţara gazdă; multinaţionalizarea şi globalizarea) şi modelul explicativ în 7 stadii al
dezvoltării firmei pe plan internaţional (răspunsul la comanda externă; exportul activ; exportul
direct; sucursala şi filiala de comercializare; asamblarea în străinătate; producţia în străinătate;
integrarea filialelor străine).
Motivaţiile internaţionalizării firmei se împart în două categorii: motivaţii reactive (presiunea
concurenţei; scăderea vânzărilor pe piaţa internă; excesul de capacitate; supraproducţia; şi
apropierea faţă de clienţi) şi motivaţii proactive (accesul la resurse; reducerea costurilor; avansul
tehnologic; implicarea managerială; şi dezvoltarea reţelei de informaţii şi telecomunicaţii).
În vederea formulării unei strategii optime de internaţionalizare a firmei, trebuie parcurse
succesiv o serie de etape: determinarea principalelor faze ale strategiei de internaţionalizare;
analiza strategică a orientării internaţionale, respectiv studierea mediului internaţional, analiza
diagnostic a potenţialului firmei, identificarea factorilor de internaţionalizare şi determinarea
obiectivelor internaţionale ale firmei; analiza alterna-tivelor strategice de internaţionalizare a
firmei, ce vizează segmentarea pieţelor şi selec-tarea partenerilor, stabilirea metodelor de operare
(operaţiunile comerciale internaţionale, alianţele strategice şi cooperările internaţionale şi
investiţiile directe şi implantările în străinătate) şi identificarea modalităţilor de adaptare pe piaţa
internaţională (standardi-zarea, adaptarea selectivă şi diferenţierea); luarea deciziei de
internaţionalizare a firmei, pe baza grilelor de evaluare a potenţialelor ţări sau pe baza metodelor
matriceale (matricea BCG, matricea McKinsey, matricea A.D. Little sau matricea Ball-Lorange).
Tipologia strategiilor de internaţionalizare a firmei evidenţiază, în principal, două mari
clasificări: 1. strategiile în funcţie de raţiunile internaţionalizării – strategiile de marketing
 internaţional (de „smântânire” a pieţei; de pătrundere pe piaţă; de dumping; de explorare)
şi strategiile multifuncţionale (aplicate în faza de internaţionalizare iniţială; în faza de
implantare în străinătate; în faza de multinaţionalizare) şi 2. strategiile în funcţie de tipul
firmei care se internaţionalizează – strategiile firmelor mici şi mijlocii (a nişei; a concentrării;
a diferenţierii; mixtă) şi strategiile societăţilor multinaţionale (a filialei-sursă; a filialei cu
autonomie funcţională; de integrare complexă; tehnico-financiară;

Cultura, în general, este modul specific de existenţă spirituală şi de comportament social al unui
grup, comunităţi sau societăţi. Caracteristicile principale ale culturii sunt: caracterul dobândit,
colectiv, simbolic, structurat, persistent şi dinamic. Cultura se manifestă la nivelul a şase sfere
diferite: cultura naţională, cultura industrială, cultura funcţională, cultura profesională, cultura
organizaţională şi cultura personală.
Cultura este un sistem integrat, care cuprinde atât practicile culturale (simbolurile, normele de
comportament şi ritualurile), cât şi valorile (valorile fundamentale – convingerile fundamentale şi
valorile practice – opţiunile sau ipotezele fundamentale). Dintre componentele principale ale
culturii merită amintite cel puţin următoarele: limba, etnicitatea, religia, instituţiile politice şi
sociale, viaţa economică, alţi factori (situarea geografică, spaţiul fizic, ideologia dominantă, clima
etc.).
Pe plan internaţional, se manifestă afinităţi şi diferenţe culturale, care îşi pun pregnant amprenta
asupra conduitei companiilor multinaţionale. Cele mai accentuate diferenţe culturale pe plan
internaţional se manifestă între Occident (SUA) şi Orient (Japonia). Astfel, pentru o succintă
exemplificare, în Occident accentul se pune pe individ, succesul şi profitul sunt cei mai importanţi
indicatori ai oricărei organizaţii de afaceri, societatea este una sistemică şi extravertită, concurenţa
şi afirmarea „omului de succes” sunt deosebit de importante, ierarhia este una convenţională, iar
adevărul este cea mai importantă valoare. La polul opus, în Orient, accentul se pune pe grup şi
comunitate, datoria şi munca ghidează activităţile oricărei organizaţii, societatea este una holistică
şi introvertită, armonia de grup şi acceptarea celui mai bun sunt criteriile care contează cu
adevărat, ierarhia este una naturală, iar virtutea este cea mai importantă valoare.
În ceea ce priveşte dimensiunile culturale, cercetătorul olandez Geert Hofstede a identificat
cinci criterii în funcţie de care ţările se aseamănă sau se deosebesc, cu importanţă şi aplicabilitate
deosebită în domeniul managementului internaţional: distanţa faţă de putere, individualism vs.
colectivism, masculinitate vs. feminitate, gradul de evitare a incertitudinii şi orientarea pe termen
lung vs. orientarea pe termen scurt. Ulterior, pe baza acestor dimensiuni culturale, G. Hofstede a
identificat principalele zone de afinitate culturală de pe glob (clustere culturale): cultura anglo-
saxonă, cultura nordică, cultura latino-americană, cultura latino-europeană, cultura sud-est
asiatică.
Pe de altă parte, un alt cercetător olandez, Fons Trompenaars, a identificat şapte dimensiuni
culturale: universalism vs. particularism, individualism vs. colectivism, egalitate vs. ierarhie,
secvenţial vs. sincronic, orientare spre exterior vs. orientare spre interior, specific vs. difuz şi
neutru vs. afectiv. Zonele de afinitate culturală identificate de acesta sunt următoarele: grupul
anglo-saxon, grupul asiatic, grupul latino-american, grupul latino-european şi grupul germanic.
Valorile culturale (integrative, adaptative şi relaţionale) influenţează practica de management
mai ales pe următoarele coordonate: percepţia timpului (culturi monocronice vs. culturi
policronice) şi a spaţiului (culturi „de insulă” vs. culturi „de frontieră”), limbajul (culturi slab
contextuale vs. culturi înalt contextuale), formalismul (culturi formale vs. culturi informale),
atitudinea faţă de individ (culturi individualiste vs. culturi colectiviste) şi acţiune (culturi active
vs. culturi pasive).
Modelul european de management se caracterizează prin: orientarea către persoană,
negocierea internă, managementul diversităţii culturale, armonizarea extremelor,
orientarea prioritară spre produs şi gradul mai redus de formalism.
Cultura organizaţională (numită, adesea, şi cultura de corporaţie sau cultura corpo-rativă) este
ansamblul specific de valori, credinţe, opţiuni, semnificaţii, practici, norme şi comportamente
împărtăşite la nivelul unei organizaţii şi care o caracterizează din punct de vedere cultural.
Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt: comportamentul firmei, normele interne,
valorile dominante, „filosofia” firmei, regulile interne şi climatul organizaţional.
În literatura de specialitate s-au consacrat o serie de tipologii ale culturilor organizaţionale,
dintre care merită amintite cel puţin următoarele patru.
Tipologia culturilor organizaţionale după F. Trompenaars identifică patru tipuri diferite de culturi,
luând în considerare criteriul „ierarhie vs. egalitate” şi criteriul „persoană vs. scop”: cultura de tip
familial (cu accentul pus pe ierarhie şi persoană), cultura de tip piramidal sau „Turn Eiffel” (cu
accentul pus pe ierarhie şi scop), cultura de tip proiect sau „Rachetă teleghidată” (cu accentul pus
pe egalitate şi scop) şi, în sfârşit, cultura de tip afirmare sau „Incubator” (cu accentul pus pe
egalitate şi persoană).
C. Handy identifică patru tipuri de culturi organizaţionale: cultura de putere, cultura de rol, cultura
de sarcină şi cultura de persoană. În ceea ce priveşte tipologia culturilor organiza-ţionale după A.
Carmazzi, se pot evidenţia: cultura blamării, cultura multidirecţională, cultura mulţumirii de sine,
cultura mărcii congruente şi cultura leadership-ului. În sfârşit, R. Cooke identifică trei tipuri de
clustere culturale (culturile constructive, culturile pasiv-defensive şi culturile agresiv-defensive),
cărora le corespund 12 tipuri de culturi, ce pot fi aplicate atât la nivel individual, cât şi la nivel
organizaţional.
Dezvoltarea firmei în context intercultural se bazează pe modelele culturale sau abordările
culturii organizaţionale identificate de K. Fatehi: abordarea etnocentrică (mentalitatea ţării de
origine), abordarea policentrică (mentalitatea ţării-gazdă), abordarea centrocentrică (mentalitatea
globală clasică) şi abordarea geocentrică (mentalitatea supranaţională). Pe de altă parte, în funcţie
de modul de aculturalizare, gradul de integrare al străinilor, gradul de discriminare şi gradul de
identificare cu organizaţia, se pot identifica trei etape în dezvoltarea culturală a firmelor
internaţionale: firma monolitică, firma pluriculturală şi firma multiculturală. Printre beneficiile pe
care multiculturalismul le aduce firmelor ce îşi desfăşoară activitatea la nivel global se pot
enumera: reducerea costurilor, procurarea de resurse, obţinerea de avantaje în planul
marketingului, stimularea creativităţii, luarea de decizii optime şi instaurarea flexibilităţii
organizatorice.
Firma în context internaţional şi multicultural poate fi cel mai bine definită de clasificarea
realizată în funcţie de stadiile internaţionalizării şi abordarea culturală. În acest sens, se
evidenţiază: firma naţională (internaţionalizare iniţială; etnocentrism), firma inter-naţională
(implantare în străinătate; policentrism), firma multinaţională (multinaţiona-lizare;
centrocentrism), firma globală (globalizare; geocentrism).
Influenţele culturale în management se manifestă cu predilecţie la nivelul următoarelor
elemente: decizii centralizate vs. decizii descentralizate, siguranţă vs. risc, motivare
individuală vs. motivare de grup, proceduri formale vs. proceduri informale, loialitate
ridicată vs. loialitate scăzută, cooperare vs. competiţie, orientare pe termen scurt vs.
orientare pe termen lung, stabilitate vs. inovare.

Planificarea reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului internaţional,
alături de organizarea, coordonarea (politica de resurse umane) şi controlul activităţilor
corporative.
Activitatea de planificare începe cu stabilirea misiunii firmei, la care contribuie o clară definire a
obiectivelor, premiselor, valorilor şi direcţiilor de acţiune ale companiei.
Planificarea include stabilirea scopurilor (unde se doreşte să se ajungă – nivelul de performanţă
vizat) şi a planurilor aferente (cum se va atinge scopul vizat – măsurile efectiv întreprinse) în
vederea atingerii scopurilor propuse. Orice plan, pentru a fi corect definit, include: măsurile
necesare, intervalul de timp vizat (durata), resursele necesare (materiale, financiare şi umane) şi
responsabilul cu îndeplinirea respectivului plan.
Astfel, planificarea în cadrul unei companii se poate realiza la trei nivele distincte: planificarea
strategică – la nivelul conducerii centrale, planificarea tactică – la nivelul departamentelor şi
planificarea operaţională – la nivelul birourilor (unităţilor operative).
În ceea ce priveşte planificarea strategică, aceasta include stabilirea unui scop strategic, ce
vizează întreaga activitate a companiei, şi a unui plan strategic, ce cuprinde analiza SWOT,
matricea BCG, strategia de firmă şi strategia de produs. Analiza SWOT are rolul de a pune în
balanţă punctele tari şi punctele slabe ale companiei versus oportunităţile şi ameninţările din
mediul de afaceri, implicit ale zonei/ţării în care se vizează internaţionalizarea, în vederea
identificării celei mai potrivite strategii: maxi-maxi, maxi-mini, mini-maxi sau mini-mini.
Matricea BCG poziţionează companiile în funcţie de rata de creştere şi cota de piaţă, încadrându-
le corespunzător în patru categorii diferite: „câini”, „vaci de muls”, „semne de întrebare”
(„dileme”) sau „stele”. Strategia de firmă poate îmbrăca două forme: strategia produsului unic
sau strategia diversificării (pe orizontală sau pe verticală – în amonte sau în aval). Strategia de
produs după M. Porter clasifică firmele în funcţie de tipul produselor oferite, fiind disponibile în
acest sens trei tipuri de strategii, fiecare cu recomandările de rigoare: strategia de diferenţiere
(pentru produsele scumpe, competitive prin calitate), strategia de reducere a costurilor (pentru
produsele ieftine, competitive prin preţ) şi strategia de concentrare (pentru produsele specifice,
competitive prin caracteristicile specifice anumitor nişe de piaţă). Pe de altă parte, strategia de
produs după R. Miles şi C. Snow evidenţiază patru tipuri de companii în funcţie de faza din ciclul
de viaţă al produselor oferite, ceea ce a dus la identificarea a patru strategii distincte: strategia
prospectivă (adecvată în faza de lansare), strategia protectivă (adecvată în faza de creştere),
strategia analitică (adecvată în faza de maturitate) şi strategia reactivă (adecvată în faza de declin).
Planificarea tactică vizează stabilirea unui scop tactic – la nivel de departament – şi alcătuirea
unui plan tactic pentru punerea în practică a respectivului scop. Planul tactic este definit de
măsura (acţiunile ce vor fi efectiv întreprinse), durata de timp (de regulă, mai mare de un an),
resursele necesare (financiare, materiale şi umane) şi responsabilul cu îndeplinirea acestuia.
În mod analog, planificarea operaţională – la nivel de birou sau unitate operativă – se defineşte
prin stabilirea unui scop operaţional şi a unui plan operaţional. În definirea corectă a planului
operaţional sunt necesare următoarele elemente: măsura, durata, resursele, responsabilul şi
identificarea tipului de plan (unic sau permanent).
În sfârşit, planul de afaceri reflectă oportunitatea unui proiect, punând în balanţă costurile
(studiile de piaţă) şi veniturile potenţiale (proiecţiile financiare).

Organizarea reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului internaţional,
alături de planificarea, coordonarea (politica de resurse umane) şi controlul activităţilor
corporative. Funcţia de organizare se bazează pe structura organizatorică (SO) – modelul
formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor, definirea întinderii
puterii de control şi a autorităţii manageriale, coordonarea activităţilor. Astfel, caracteristicile
principale ale SO sunt: departamentalizarea activităţilor, delegarea autorităţii şi realizarea
legăturilor de comunicare.
Structurile organizatorice pot fi centralizate sau descentralizate, iar factorii care influenţează
centralizarea / descentralizarea autorităţii sunt: politica firmei, abordarea culturală, costul
deciziilor, mărimea şi strategia firmei, experienţa şi cultura corporaţiei, disponibilitatea
managerilor şi tehnicile de control.
Factorii determinanţi ai structurilor organizatorice sunt factorii de mediu şi factorii
corporaţionali, iar evoluţia structurilor organizatorice este influenţată de gradul de
internaţionalizare al operaţiunilor de afaceri.
Tipologia structurilor organizatorice în managementul internaţional evidenţiază trei tipuri de
structuri: structurile internaţionale, structurile globale şi structurile complexe. În categoria
structurilor internaţionale sunt incluse: SO cu departament de export, SO cu filialele
subordonate conducerii centrale şi SO cu un departament de relaţii internaţionale. Categoria
structurilor globale include: SO globală pe produs, SO globală geografică, SO globală
funcţională şi SO globală mixtă. Referitor la structurile complexe, aici se evidenţiază: SO
matriceală, unităţile strategice de afaceri şi SO de tip reţea.
În ceea ce priveşte legătura dintre structurile organizatorice şi dimensiunile culturale, G.
Hofstede a identificat patru tipuri de modele de organizare: modelul piramidal (latin),
modelul firmei de piaţă (anglo-nordic), modelul maşinii performante (germanic), modelul
familial (asiatic). În aceeaşi ordine de idei, valorile corporaţionale determină patru tipuri de
companii: firma instituţie (cultura de rol), firma inovativă (cultura de realizare), firma
monolit (cultura de dominaţie), firma paternalistă (cultura suport).

Controlul reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului internaţional,
alături de planificarea, organizarea şi coordonarea activităţilor corporative.
Cele patru etape fundamentale ale procesului de control vizează: stabilirea standardelor;
măsurarea performanţelor; compararea performanţelor cu standardele; evaluarea performanţelor şi
luarea unei decizii. În funcţie de această ultimă etapă şi, implicit, de rezultatul controlului se poate
decide pentru una dintre următoarele alternative: menţinerea planului iniţial – dacă rezultatele
obţinute sunt în conformitate cu standardele stabilite iniţial; corectarea erorilor/deviaţiilor – dacă
există diferenţe relativ reduse între rezultatele obţinute şi standardele stabilite iniţial; schimbarea
standardelor – dacă diferenţele dintre rezultate şi standarde sunt semnificative şi nici nu se
întrevede o posibilitate de corectate a acestora.
În ceea ce priveşte tipologia controlului, aceasta se poate realiza cel puţin după următoarele două
criterii: după modalitatea de realizare a controlului – control direct şi control indirect; după
momentul realizării controlului – control preventiv, control curent şi control de verificare.
Categoriile de performanţe supuse controlului în cadrul companiilor (obiectul controlului) sunt:
performanţele financiare, performanţele de calitate şi performanţele personalului.
În sfârşit, referitor la eficienţa activităţii de control, cele mai importante criterii de eficienţă
sunt: corectitudinea informaţiilor; oportunitatea; economicitatea; flexibilitatea; stabilirea
unor standarde rezonabile; stabilirea unui sistem de control bazat pe excepţii; definirea
unor criterii multiple de control; acţiunea corectivă.

Coordonarea sau politica de resurse umane reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale
managementului internaţional, alături de planificarea, organizarea şi controlul activităţilor
corporative.
Politica de resurse umane cuprinde următoarele activităţi principale: stabilirea necesaru-lui de
resurse umane; recrutarea resurselor umane; selectarea resurselor umane; pregătirea resurselor
umane; şi motivarea resurselor umane. În contextul internaţionalizării firmei, aceste activităţi
trebuie analizate ţinând cont de componenta de interculturalitate.
În ceea ce priveşte recrutarea resurselor umane în context internaţional, principalele metode şi
tehnici de recrutare sunt: afişarea posturilor în cadrul companiei, anunţul în presă, recrutarea din
campusurile universitare, recrutarea prin agenţiile de plasare a forţei de muncă (Head Hunters),
recomandările angajaţilor.
Metodele de selectare a personalului din companiile internaţionale sunt, în principiu, metoda
testelor de specialitate şi psihologice şi metoda interviului, iar cele mai importante criterii de
selectare pentru managerii internaţionali vizează cinci categorii de factori: factori care ţin de
natura postului, factori relaţionali, factori motivaţionali, factori referitori la situaţia familială şi
factori referitori la aptitudinile lingvistice. În altă ordine de idei, cele mai importante criterii de
selectare pentru managerii internaţionali sunt: aptitudinile tehnice şi manageriale, motivaţia şi
dorinţa, aptitudinile sociale, aptitudinile pentru limbile străine, aptitudinile diplomatice,
maturitatea şi stabilitatea emoţională, adaptabilitatea familiei şi vârsta şi sexul. Opţiunile în
selectarea managerilor internaţionali sunt: alegerea managerului din ţara-mamă, alegerea
managerului din ţara-gazdă, alegerea managerului dintr-o ţară terţă.
Pregătirea resurselor umane în context internaţional are trei componente de bază: pregătirea
înaintea plecării, pregătirea la faţa locului şi pregătirea pentru întoarcerea în ţara-mamă. Tipurile
de programe de pregătire pentru managerii expatriaţi sunt: prezentările mediului, programele
de orientare culturală, programele de asimilare a culturii, programele de învăţare a limbii,
programele de dezvoltare a flexibilităţii în atitudini şi programele de experimentare practică.
Metodele de pregătire pentru managerii expatriaţi sunt: pregătirea informaţională, pregătirea
culturală, pregătirea afectivă, experienţele practice şi învăţarea limbii ţării-gazdă.
Dintre activităţile specifice politicii de resurse umane, motivarea este cea mai puternic influenţată
de diferenţele culturale, atât în ceea ce priveşte atitudinea faţă de muncă, cât şi atitudinea faţă de
persoană. Există două tipuri de teorii motivaţionale: teoriile motivaţionale de conţinut
(Piramida nevoilor a lui A. Maslow, Teoria celor doi factori a lui F. Herzberg şi Teoria celor trei
factori a lui D. McClelland) şi teoriile motivaţionale de proces (Teoria aşteptării a lui V. Vroom
şi Teoria echităţii a lui J. Stacy Adams).
În sfârşit, în ceea ce priveşte recompensarea angajaţilor în companiile multinaţionale, s-au
consacrat patru modalităţi de recompensare: recompensarea la nivelul ţării-mamă,
recompensarea la nivelul ţării-gazdă, recompensarea la nivelul ţării de origine a angajaţilor
şi recompensarea bazată pe un sistem de recompensare global.

Decizia drept principal instrument managerial permite desfăşurarea eficientă a activităţii

organizaţionale în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează şi stabilirea şi realizarea
obiectivelor prevăzute.
La modul general, elementele componente ale procesului decizional sunt: decidentul, mulţimea
alternativelor decizionale, mulţimea criteriilor de decizie, mulţimea criteriilor de evaluare, mediul
ambiant, mulţimea consecinţelor şi obiectivele vizate de decident. Referitor la decident, acesta
poate fi competent sau incompetent (cu orientare receptivă, exploatatoare, de tezaurizare sau de
marketing).
Etapele procesului decizional sunt: identificarea problemei; identificarea alternativelor;
evaluarea alternativelor; selectarea alternativelor sau alegerea soluţiei optime (decizia propriu-
zisă); implementarea deciziei; urmărirea şi evaluarea rezultatelor. Calitatea deciziei este
influenţată atât de decident, cât şi de corectitudinea etapelor procesului decizional.
În ceea ce priveşte abordările manageriale ale procesului decizional, în literatura de
specialitate s-au evidenţiat două astfel de abordări: modelul clasic sau mecanismul ideal de luare a
deciziilor şi modelul administrativ sau mecanismul real de luare a deciziilor. Managerii iau decizii
care vizează grupuri de persoane sau chiar compania în ansamblul său şi antrenează, total sau
parţial, resursele acesteia. Drept urmare, decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de
cerinţe de raţionalitate, dintre care se remarcă: fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea,
claritatea şi concizia, oportunitatea, eficienţa şi integralitatea. Cerinţele de raţionalitate nu se
respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afectează calitatea deciziei.
Tipologia deciziilor se poate realiza în funcţie de mai multe criterii: după frecvenţa luării
unei decizii – decizii programate şi decizii neprogramate; după gradul de cunoaştere a
mediului decizional – decizii în condiţii de certitudine, decizii în condiţii de risc şi decizii în
condiţii de incertitudine; după orizontul de timp decizional – decizii strategice, decizii tactice
şi decizii operaţionale; după numărul decidenţilor – decizii individuale şi decizii de grup;
după nivelul decizional – decizii centralizate şi decizii descentralizate.

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional şi unul dintre princi-palele

instrumente manageriale, vizând drept obiective proprii dobândirea unei identităţi corporative
specifice şi realizarea unei imagini corporative pozitive.
Ţinând cont de mediile în care companiile îşi desfăşoară activitatea pe plan internaţional, şi, mai
ales, activitatea de comunicare organizaţională, acestea pot fi clasificate în funcţie de scopurile
companiilor şi de pericolele întâlnite în mediul extern în: medii liniştit-aleatoare, medii liniştit-
grupate, medii disturbat-reactive şi medii turbulente, fiecare tip de mediu influenţând strategia de
comunicare organizaţională.
În ceea ce priveşte modelele comunicării, patru dintre acestea s-au consacrat drept piloni de bază
în literatura de specialitate: Modelul Shannon-Weaver, cunoscut şi sub denumirea de Abordarea
săgeată sau Modelul clasic al comunicării; Modelul comunicării în circuit; Modelul Schramm sau
Comunicarea interactivă; Modelul Campbell-Level sau Modelul comportamental.
Principalele elemente ale comunicării sunt: mesajul, canalul de comunicare, modalitatea de
comunicare şi fluxul de comunicare, iar modalităţile de comunicare sunt: comunicarea orală,
comunicarea scrisă şi comunicarea non-verbală.
Cercetările desfăşurate în ultima perioadă au evidenţiat importanţa comunicării non-verbale
pentru afirmarea sau infirmarea sensului mesajului şi au evidenţiat în cadrul acesteia trei tipuri de
limbaje: limbajul corpului, limbajul mediului şi limbajul vocii sau para-limbajul. În plus, o altă
clasificare a comunicării identifică două forme principale ale acesteia: comunicarea formală şi
comunicarea informală, care adesea se completează şi desăvârşesc sensul mesajului transmis în
cadrul unei organizaţii.
Analiza de impact a comunicării, cunoscută şi sub denumirea de analiza calitativă a
comunicării, evidenţiază faptul că, pentru a fi cu adevărat eficientă, comunicarea trebuie să ţină
cont de: gradul de selectivitate, gradul de înţelegere, gradul de credibilitate, gradul de interacţiune
şi gradul de acţiune.
În cadrul unei companii, informaţia poate circula: de sus în jos, de jos în sus sau lateral (pe
orizontală), acestea fiind cele trei fluxuri de comunicare, utilizate alternativ sau simultan în
funcţie de cultura firmei şi de cea a mediului în care aceasta acţionează şi de obiectul şi
importanţa comunicării.
Eficienţa comunicării este influenţată de apariţia unei serii de bariere în comunicare, dintre
care merită amintite cel puţinurmătoarele: lipsa unei strategii de comunicare, luarea în
considerare a unor premise false, abundenţa informaţiilor, lipsa clarităţii şi a preciziei
mesajului, alegerea unui canal de comunicare inadecvat, riscul distorsionării mesajului etc.
În ceea ce priveşte barierele specifice în comunicarea internaţională, acestea pot fi: bariere
de limbă, bariere de cultură şi bariere de percepţie. Cele mai importante bariere de
percepţie sunt: stereotipul, efectul de halo, percepţia selectivă şi proiecţia. Pentru a avea
garanţia unei comunicări cât mai eficiente, atât în termeni de mesaj, cât şi de timp, barierele
trebuie cunoscute şi evitate, cu atât mai mult cu cât ele diferă de la o cultură la alta şi de la
un context cultural la altul.

Etica în afacerile internaţionale este partea eticii în afaceri care are ca obiect de activitate
problemele de ordin moral ce apar la nivel internaţional şi reglementează, în special, conduita
companiilor multinaţionale. Două curente principale sunt asociate eticii în afacerile internaţionale:
imperialismul etic şi relativismul etic. Punctul de vedere corect şi obiectiv care trebuie să ghideze
relaţiile de afaceri la nivel internaţional se află undeva între aceste două extreme. Motivele pentru
care companiile dau dovadă de etică în afaceri sunt: motivul pragmatic sau raţional, motivul
deontologic şi motivul presiunii sociale.
Problema etică fundamentală în afacerile internaţionale este alegerea uneia dintre următoarele
două politici alternative: fie păstrarea strictă a codului etic al companiei oriunde ar acţiona la nivel
global, fie flexibilitatea codurilor etice şi adaptarea lor la practicile economico-sociale locale,
fiecare dintre ele având avantaje şi dezavantaje specifice. Thomas Donaldson (1986) a încercat să
ofere o soluţie la această dilemă de ordin moral, prin fundamentarea Algoritmului lui Thomas
Donaldson.
Principalele categorii de probleme specifice eticii în afacerile internaţionale sunt: Mita şi
corupţia; Angajarea şi exploatarea forţei de muncă din ţările mai puţin dezvoltate; Drepturile
omului; Practicile de marketing şi protecţia consumatorilor; Efectele asupra mediului natural;
Impactul companiilor multinaţionale asupra ţărilor gazdă; Impactul cultural al operaţiilor
transnaţionale; Relaţiile companiilor multinaţionale cu guvernele ţărilor gazdă; Relaţiile
companiilor multinaţionale cu guvernele ţărilor de origine.
Una dintre criticile de ordin moral care se aduc companiilor multinaţionale este că acestea
exploatează economic, social şi cultural ţările mai puţin dezvoltate în care îşi desfăşoară
activităţile de afaceri. Se consideră că obligaţiile etice minimale ale compa-niilor multinaţionale
vizează respectarea celor zece drepturi fundamentale ale omului.
Diferenţele culturale îşi pun semnificativ amprenta şi asupra definirii problemelor de ordin etic,
dat fiind faptul că, în Occident (ex.: SUA), abordarea moralităţii este una legalistă, explicită,
universalistă şi individualistă, în timp ce, în Orient (ex.: Japonia), abordarea etică este
predominant consensuală, implicită, particularistă şi colectivistă.
Etica în managementul internaţional vizează relaţiile şi problemele de ordin moral ce apar în
cadrul companiilor internaţionale între managerii de la diferite nivele ierarhice şi toate categoriile
de stakeholderi şi ridică probleme suplimentare pentru cadrele de conducere ale marilor companii
ale lumii, care trebuie să ofere soluţii de ordin moral la dilemele generate de multiculturalism şi
globalizare.
Problema centrală a eticii în managementul internaţional este reprezentată de conflictul
continuu dintre performanţele economice ale firmei şi performanţele sale sociale şi necesitatea
obţinerii unui echilibru optim între acestea, atât pe termen scurt, cât şi lung.
Obligaţiile etice ale managerilor se manifestă faţă de acţionari, angajaţi, clienţi şi comunitate în
ansamblul său, iar cele mai frecvente probleme morale în management sunt: Mita şi corupţia;
Constrângerea; Înşelăciunea; Influenţarea; Furtul; Discriminările; Poluarea mediului înconjurător;
Practicile neloiale de marketing. În funcţie de etica în afaceri, managerii se pot împărţi în două
categorii: „Rechinii” şi „Delfinii”.
Există trei modele de moralitate în management, respectiv: managementul moral,
managementul imoral şi managementul amoral.
În sfârşit, în ceea ce priveşte analiza moralităţii corporaţionale, se ţine cont de trei aspecte
principale: Tipurile de responsabilitate morală în cadrul companiei; Structura companiei din
punct de vedere moral; şi Problema investiţiilor etice în cadrul companiei.