FACULTAD DE

INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÍTULO

APLICACIÓN DEL CICLO PHVA PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD DE ELEVADORES EN EL ÁREA DE
MANTENIMIENTO DE TRIANON ASCENSORES, SURQUILLO 2017

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

AUTOR

Acosta Ramírez Carlos Alfredo

ASESOR
Mg. Dennis Alberto Espejo Peña

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

LIMA – PERÚ
2017
 JURADO CALIFICADOR

..….…………………………………………………………………..
Presidente

………………………………………………………………………..
Secretario

……………………………………………………………………….
Vocal

II
 DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico a Dios por

haberme permitido llegar hasta este punto,
haberme dado salud y darme lo necesario
para seguir adelante día a día para lograr
mis objetivos, además de su infinita
bondad y amor.
A mi esposa por haberme apoyado en todo
momento, por sus consejos, por la
motivación constante que me ayuda a
crecer día a día, pero más que nada, por
su amor.
A mis padres por los ejemplos de
perseverancia y constancia que los
caracterizan y que me han infundado
siempre, por el valor mostrado para salir
adelante y por su amor.

III
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, mis padres, mi esposa
y mis hijos; por enseñarme a luchar en
esta vida llena de adversidades, a
conquistar las metas que me proponga
hasta agotar los recursos que sean
necesarios, a estar conmigo cuando he
caído y motivarme a seguir adelante.
A la Universidad César Vallejo por
brindarme una educación democrática y de
calidad; y haberme formado con
competencias personales y sobre todo
humanas.
A los profesores de la universidad por la
sabiduría y la experiencia transmitida.
A mis compañeros de estudios, gracias por
el apoyo y amistad brindados durante este
periodo.
A la Universidad César Vallejo por
brindarme una educación democrática y de
calidad; y haberme formado con
competencias personales y sobre todo
humanas.
A los profesores de la universidad por la
sabiduría y la experiencia transmitida.
A mis compañeros de estudios, gracias por
el apoyo y amistad brindados durante este
periodo.

IV
 DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo Carlos Alfredo Acosta Ramírez con DNI Nº 41024716, a efecto de

cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados
y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniera, Escuela de
Ingeniería Industrial, declaro bajo juramento que toda la documentación que
acompaño es veraz y auténtica.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e
información que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante
cualquier falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de
información aportada por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas
académicas de la Universidad César Vallejo.

Lima, 26 de noviembre del 2017

Carlos Alfredo Acosta Ramírez

V
 PRESENTACIÓN

Señores miembros del jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César

Vallejo presento ante ustedes la Tesis Titulada APLICACIÓN DEL CICLO PHVA
PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE ELEVADORES EN EL ÁREA
DE MANTENIMIENTO DE TRIANON ASCENSORES, SURQUILLO 2017, con la
finalidad de determinar la relación entre el Mantenimiento Preventivo y la
productividad, la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla
con los requisitos de aprobación para obtener el Título Profesional de Ingeniero
Industrial.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.

Carlos Alfredo Acosta Ramírez

VI
 ÍNDICE
JURADO CALIFICADOR II
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTO IV
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD V
PRESENTACIÓN VI
ÍNDICE VII
ÍNDICE DE TABLAS IX
ÍNDICE DE FIGURAS X
ÍNDICE DE ANEXOS XI
RESUMEN 13
ABSTRACT 14
I. INTRODUCCIÓN 15
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA 16
1.2. TRABAJOS PREVIOS 21
1.2.1 Internacionales 21
1.2.2 Nacional 26
1.3 TEORÍAS RELACIONAS AL TEMA 31
1.3.1 Variable independiente: PHVA 31
1.3.2 Variable dependiente: Productividad 41
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 47
1.4.1 Formulación del Problema General: 47
1.4.2 Formulación de problemas específicos: 47
1.5 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 47
1.5.1 A nivel Económico: 47
1.5.2 A nivel Social. 47
1.5.3 A nivel Teórica 48
1.6 HIPÓTESIS 48
1.6.1 Hipótesis general 49
1.6.2 Hipótesis específicas 49
1.7 OBJETIVOS 49
1.7.1 Objetivos General 49
1.7.2 Objetivos específicos: 49
II. MÉTODO 50
2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 51
2.1.1 Tipo de estudio 52
2.2 VARIABLES, OPERACIONALIZACIÓN 53
2.2.1 Variable Independiente 53
2.2.2 Variable Dependiente 53
2.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 56
2.3.1 Población 56
2.3.2 Muestra 56
2.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS, VALIDEZ Y CONFIABILIDAD 57
2.4.1 Técnicas 57
2.4.2 Instrumentos 57
2.4.3. Validez 57
2.4.4 Confiabilidad 58
2.5 MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS 58
2.5.1 Análisis descriptivo 58
2.5.2 Análisis inferencial 58
2.6 ASPECTOS ÉTICOS 59
2.7 DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA (ANTES Y DESPUÉS) MEJORA (V.I) 59

VII
 2.7.1 Situación Actual de la Empresa 59
2.7.2 Análisis del problema 67
2.7.3 Medición del problema actual 70
2..7.4 Ejecución de la propuesta de mejor 73
2.7.5 Análisis económico y financiero 93
III. RESULTADOS 94
3.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO 95
A través del análisis descriptivo se analiza la variable dependiente con sus dimensiones y
respectivos indicadores. 95
3.1.1 Variable dependiente: Productividad 95
TABLA N° 16 Estadística descriptiva de la variable productividad 95
3.1.2 Variable dependiente – dimensión 1: Eficiencia 99
3.1.3 Variable dependiente – dimensión 2: Eficacia. 103
3.2 ANÁLISIS INFERENCIAL 106
3.2.1 Análisis de la hipótesis general 107
3.2.2 Análisis de la primera hipótesis especifica 109
3.2.3 Análisis de la segunda hipótesis especifica 111
IV. DISCUSIÓN 114
V. CONCLUSIONES 117
VI. RECOMENDACIONES 119
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 121
ANEXOS 125

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA N° 1: PROBLEMAS IDENTIFICADOS 20

TABLA N° 2: CUADRO DE INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE 38
TABLA N° 3: CUADRO DE FÓRMULAS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE 38
TABLA N° 4: OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: CICLO PHVA 54
TABLA N° 5: OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE DEPENDIENTE. PRODUCTIVIDAD 55
TABLA N° 6:PONDERACIÓN DE PARETO 68
TABLA N° 7: CUADRO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ANTES DE LA MEJORA DE LA EFICIENCIA DE TIEMPOS
DE MANTENIMIENTOS (INCUMPLIMIENTO DE HORAS PROGRAMADAS) 70
TABLA N° 8: CUADRO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ANTES DE LA MEJORA DE LA EFICACIA DE CANTIDAD DE
EQUIPOS ARREGLADOS 72
TABLA N° 9: CRONOGRAMA DE 48 SEMANAS DE IMPLEMENTACIÓN DE ACTIVIDADES 76
TABLA N° 10: EL FORMATO DE CHECK LIST PARA REGISTRAR LOS INCIDENTES. 82
TABLA N° 11: LAS HERRAMIENTAS QUE CUENTA LOS TÉCNICOS 83
TABLA N° 12: CONTROL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO EFICIENCIA ANTES Y DESPUÉS. 88
TABLA N° 13: CONTROL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO EFICACIA ANTES Y DESPUÉS 90
TABLA N° 14: RESULTADO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA, ANTES Y
DESPUÉS. 92
TABLA N° 15: COSTO DE LA PROPUESTA DE LA IMPLEMENTACIÓN 93
TABLA N° 16: ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD 95
TABLA N° 17: ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA DE LA DIMENSIÓN EFICIENCIA 99
TABLA N° 18: ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA DE LA DIMENSIÓN EFICACIA 103
TABLA N° 19: PRUEBA DE NORMALIDAD DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD 107
TABLA N° 20: ESTADÍSTICA DE MUESTRAS EMPAREJADAS DE LA PRODUCTIVIDAD 108
TABLA N° 21: PRUEBA T STUDENT DE LA PRODUCTIVIDAD 109
TABLA N° 22: PRUEBA DE NORMALIDAD DE LA DIMENSIÓN EFICIENCIA 110
TABLA N° 23: ESTADÍSTICA DE MUESTRAS EMPAREJADAS DE LA EFICIENCIA 110
TABLA N° 24: PRUEBA DE HIPÓTESIS DE LA DIMENSIÓN EFICIENCIA 111
TABLA N° 25: PRUEBA DE NORMALIDAD DE LA DIMENSIÓN EFICACIA 112
TABLA N° 26: ESTADÍSTICA DE MUESTRAS EMPAREJADAS DE LA EFICACIA 113
Tabla N° 27: Prueba de hipótesis de la dimensión eficacia 113

IX
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA N° 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA 18

FIGURA N°: 2 :DIAGRAMA DE PARETO, PONDERACIÓN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS 19
FIGURA N°: 3: ORGANIGRAMA 60
FIGURA N°: 4: ANTES Y DESPUÉS 61
FIGURA N°: 5: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO 62
FIGURA N°: 6: DIAGRAMA DE PROCESO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO 63
FIGURA N°: 7: DIAGRAMA DE DOP DEL PROCESO DE REALIZACIÓN DE UN PROCESO CORRECTIVO. 65
FIGURA N°: 8: DIAGRAMA DE ISHIKAWA 66
FIGURA N°: 9: DIAGRAMA DE PARETO 67
FIGURA N°: 10 : DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (ANTES) 68
FIGURA N°: 11: INCUMPLIMIENTO DE HORAS PROGRAMADAS 70
FIGURA N°: 12: CANTIDAD DE EQUIPOS ARREGLADOS 72
FIGURA N°: 13: REUNIÓN DE PERSONAL 76
FIGURA N°: 14: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL INVOLUCRADA 77
FIGURA N°: 15: DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO DESPUÉS DE APLICAR LA MEJORA 78
FIGURA N°: 16: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DESPUÉS) 79
FIGURA N°: 17 : LAS HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN UTILIZADAS POR LOS TÉCNICOS 83
FIGURA N°: 18: EL CERTIFICADO DE CALIBRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN. 84
FIGURA N°: 19: INSPECCIÓN Y CONTROL DE LOS EQUIPOS 85
FIGURA N°: 20: ELABORACIÓN DE LISTA DE PARTICIPANTES DE VERIFICACIÓN 86
FIGURA N°: 21: COMPARACIÓN DE TIEMPO DE MANTENIMIENTO DE ASCENSORES DE ANTES Y DESPUÉS DE

LA MEJORA DE PRODUCTIVIDAD 88
FIGURA N°: 22: COMPARACIÓN DE TIEMPO DE MANTENIMIENTO DE ASCENSORES DE ANTES Y DESPUÉS DE

LA MEJORA DE PRODUCTIVIDAD. 90
FIGURA N°: 23: DIAGRAMA DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD 95
FIGURA N°: 24: DIAGRAMA NORMAL DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD 96
FIGURA N°: 25: DIAGRAMA DE CAJAS DE LA VARIABLE PRODUCTIVIDAD 97
FIGURA N°: 26: DIAGRAMA DE FRECUENCIAS COMPARATIVO DE LA DIMENSIÓN EFICIENCIA 99
FIGURA N°: 27: DIAGRAMA NORMAL COMPARADO DE LA DIMENSIÓN EFICIENCIA 100
FIGURA N°: 28 : DIAGRAMA DE CAJAS COMPARADO DE LA DIMENSIÓN EFICIENCIA 101
FIGURA N°29: DIAGRAMA DE FRECUENCIAS DE LA DIMENSIÓN EFICACIA 103
FIGURA N° 30: DIAGRAMA NORMAL INDICADOR MOLDES CONFORMES DE LA DIMENSIÓN EFICACIA 104
Figura N° 31: Diagrama de cajas de la dimensión eficacia 105

X
 ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO N° 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA 125

ANEXO N° 3: FICHA RUC 126
ANEXO N° 4: UBICACIÓN Y COBERTURA GEOGRÁFICA DE SUS OPERACIONES 127
Anexo N° 5: Documentos Validados 128

XI
 RESUMEN

La presente tesis es de tipo explicativo, pre experimental el cual tiene por

objetivo aplicar el ciclo de PHVA en el área de mantenimiento de la
empresa TRIANON ASCENSORES, Surquillo 2017.

En el desarrollo de la investigación se intenta probar que la aplicación del

ciclo PHVA, que es una herramienta de la mejora continua, puede corregir
los problemas de productividad en el área de mantenimiento.

Puesto que las exigencias de nuestros clientes internos y externos con el

cumplimiento de entregas son cada vez mayores. Esto a consecuencia a la
mayor competencia que hay en el rubro de mantenimiento el cual se basa
en la calidad del servicio y a los tiempos de entrega de los trabajos
realizados.

Por cual se examinara los problemas, todo esto para mejorar la

productividad en el área de mantenimiento implementando el ciclo del
PHVA que a través de esta herramienta nos dará un buen rendimiento en la
capacidad de atención, la calidad de trabajo realizado y solucionar el
problema de la baja productividad en el área de mantenimiento de la
empresa TRIANON ASCENSORES.

Palabras Claves: Ciclo PHVA, Planificar, Hacer, Verificar, Actualizar;

Productividad, eficiencia, eficacia.

12
 ABSTRACT

The present thesis is of an explanatory type, pre-experimental, which aims

to apply the PHVA cycle in the maintenance area of the company TRIANON
ASCENSORES, Surquillo 2017.

In the development of the research we try to prove that the application of

the PHVA cycle, which is a tool for continuous improvement, can correct the
productivity problems in the maintenance area.

Since the demands of our internal and external customers with the
fulfillment of deliveries are increasing. This is due to the greater competition
in the maintenance category which is based on the quality of the service
and the delivery times of the work performed.

By which the problems will be examined, all this to improve the productivity
in the area of maintenance implementing the cycle of the PHVA that through
this tool will give a good performance in the capacity of attention, the quality
of work realized and to solve the problem of the low productivity in the area
of maintenance of the company TRIANON ASCENSORES.

Keywords: PHVA Cycle, Plan, Do, Check, Update; Productivity, efficiency,

effectiveness.

13
I. INTRODUCCIÓN

14
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

A nivel Mundial la mejora continua como técnica y filosofía, surge con el

considerado padre de control de calidad, Walter A. Shewhart, físico
estadounidense, quien en 1931, dio un fundamento científico a la calidad mediante
la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En
este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a
través de variables, las cuales es necesario estudiar y establecer que el
conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos puede usarse
para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el
proceso.
El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado
desarrollar en EE.UU, hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón, un
país derrotado y devastado por la segunda guerra mundial. En esta nación se
alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de calidad y fue la semilla de
nuevos conceptos sobre calidad. Surgiendo la mejora continua en el año de 1950,
el estadista estadounidense W. Edwards Deming, impartió varias conferencias a
altos directivos de empresas japonesas y les planteó las ventajas del control
estadístico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos
empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos.
Durante ese mismo verano más de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso
de 8 días, sobre control de calidad impartido por el Dr. Deming. Su presencia en
1950, se debió a una invitación expresa de la unión de científicos e ingenieros
japoneses (JUSE siglas en ingles). Las conferencias y cursos del Dr. Deming
consolidaron algunas actividades previas sobre control de calidad y
desencadenaron una serie de tareas en pro de la calidad de los productos
japoneses hasta convertirse en un movimiento que generó aportes claves al
trabajo por la calidad.

En Latinoamérica los círculos de calidad realizados para la mejora

continua, empiezan a implantarse a partir de 1980, el ciclo completo de un
programa comprende un mínimo de cinco años y que la madurez comprende un
máximo de siete u ocho años. Actualmente entre las empresas latinoamericanas

15
que iniciaron esta práctica están: Acería Rio de Janeiro, Winner de México S.A,
Grupo Arenas (Colombia) y Corporación Aceros Arequipa (Perú). La mejora
continua es una de las herramientas básicas para aumentar la competitividad en
las organizaciones. Esta filosofía se apoya en la explotación de los recursos de la
compañía, especialmente los recursos humanos y en el aprendizaje interno. La
implementación de esta filosofía debe significar un modo de vida dentro de la
organización, es precisamente esto lo que hace de la mejora continua una
herramienta tan valiosa e importante de implementar hasta sus últimas
consecuencias.

La mejora continua, a pesar de ser un tema de investigación con

publicaciones desde hace más de 20 años, no se puede considerar que sea un
tema cerrado. En el País tenemos experiencias exitosas, pero son contadas, como
el de corporación Aceros Arequipa, Instituto ITEC, Agrovet Market, empresas
ganadoras de gran reconocimiento a los mejores proyectos de mejora
desarrollados a través de los círculos de calidad. Actualmente con el apoyo de
diferentes universidades se viene promoviendo la mejora continua de la calidad,
mediante programas para la mejora de la calidad, es una necesidad para todas las
organizaciones el mantener y mejorar la calidad de sus productos por ende de sus
procesos, hace falta una cultura de organización y adaptabilidad cuya
implementación es a largo plazo. Por ser un país en vías de desarrollo, tenemos
que estar a la vanguardia en todo aspecto ya que por quinto año consecutivo por
ser uno de los países de américa latina más sensible ante los cambios
económicos que sufre el mercado mundial, la región de América Latina y el Caribe
se enfrenta a una disminución del crecimiento como resultado de un entorno
externo adverso sobre todo a los exportadores de “commodities” (productos
básicos). Se espera que la región se contraiga un 1% en 2016.

Trianon Ascensores como se ha dicho anteriormente, es una empresa que

tiene como tarea principal que es suministrar a sus clientes tantos internos como
externos, una calidad en sus productos, además de prestar un excelente servicio
en cuanto a la atención de sus clientes mediante los técnicos asignados, como un
óptimo servicio en el mantenimiento preventivo y predictivo. Esto se debe a que ha
disminuido en los últimos años la calidad del servicio, por esto la empresa se ve en
la necesidad, de buscar soluciones optimas las cuales puedan mejorar la atención

16
y el mantenimiento prestado, siendo este último de vital importancia, ya que si se
realiza un excelente mantenimiento los equipos no presentarán fallas y por ende
nuestros clientes estarán satisfechos con el servicio que se les brinda.
Durante el año 2016, la empresa tuvo a cargo el mantenimiento de 8 000
elevadores divididos en frecuencias de mantenimiento mensuales y bimestrales.
En base a este universo de equipos, la organización esperaba recaudar cierto
monto por carácter de mantenimiento preventivo. Sin embargo, la empresa no
pudo recaudarlo produciéndose así una pérdida económica considerable.
Para hallar la solución de este problema, se ha utilizado una de las herramientas
de ingeniería para determinar el origen y componentes del problema antes
mencionado, siendo el diagrama de Ishikawa (causa – efecto) el adecuado para
este tipo de investigación y determinación de alternativas a emplearse como
posibles soluciones. Así también aplicaremos el diagrama de Pareto, donde
abordando los puntos vitales estaremos solucionando muchos triviales los cuales
generan poco del efecto total.

Después de ello, se plantearán y desarrollarán una serie de tareas tales

como la formulación de políticas y objetivos para encausar las operaciones de
mantenimiento, planeamiento de la gestión que permita contar con los recursos en
cantidad y tiempo precisos, desarrollo de estrategias de mantenimiento para
mejorar los niveles de servicio de los elevadores y presentación de indicadores
para el control y medición de las actividades. Todo ello será acompañado por la
elaboración de registros, procedimientos y documentos.

17
 .

Figura N° : Diagrama de Ishikawa

18
 Tabla N° : Problemas identificados
Causas h1 H1 F1 %
Falta de métodos adecuados de trabajo 15 15 22.39
Excesos de tiempos en inspecciones 11 26 38.81
Carencia de repuestos 10 36 53.73
Espacios muy reducidos para inspecciones 7 43 64.18
Demoras en entrega de pedido por proveedores 6 49 73.13
Demora en autorización de orden de compra 6 55 82.09
Trámites muy engorrosos 5 60 89.55
Falta de capacitación 4 64 95.52
Alta rotación de personal 3 67 100.00
Elaboración propia

Figura N°: :Diagrama de Pareto, ponderación de problemas identificados

19
1.2. Trabajos previos

1.2.1 Internacionales

TAMAYO y PARRALES. Diseño de un modelo de gestión estratégico para el

mejoramiento de la productividad y calidad aplicado a una planta
procesadora de alimentos balanceados. Tesis (Magister en gestión de la
productividad y la calidad). Ecuador: Instituto de Ciencias matemáticas,
escuela superior politécnica del litoral, 2012. 94pp.
El tipo de investigación es aplicada, la muestra es un lote de alimentos
balanceados, el instrumento que se utilizó fueron los indicadores de proceso y las
herramientas estadísticas para la obtención de los mismos. El objetivo de esta
tesis fue aumentar la competitividad de la empresa mejorando la productividad y
calidad de sus operaciones mediante la planeación, medición, análisis y mejora
de sus procesos teniendo como base fundamental el uso y la aplicación de
modelos estadísticos, para la cual realizó un diseño del modelo propuesto y
modelado de procesos hasta el despliegue de objetivos y fijarlos a través de
indicadores para lograr la mejora de la eficacia y eficiencia del sistema. Concluye
con un cuadro de indicadores y un cuadro de mando operativo para el control de
todo el sistema. Tamaño de muestra es uno, ya que son mediciones individuales,
llegando a la conclusión que la selección de los procesos debe ser un hecho
metodológico bien orientado, para evitar que procesos que no tengan la
importancia debida, generen un vertedero de información poco útil. Los
indicadores de gestión son una herramienta para medir rendimientos de la
organización, dentro de los ámbitos y que permiten mejorar la eficiencia, tras la
aplicación de programas de operación, control, mantenimiento y mejoramiento de
los procesos. La utilización de la matriz de indicadores, permite monitorear de
manera integral todos los procesos del sistema, analizar su tendencia y plantear
par los mismos. El control estadístico de procesos, permite evaluar la capacidad
del proceso productivo, entender estadísticamente la variabilidad de cada
operación del proceso. El modelo de gestión propuesto, integra todos los
mecanismos de control, sean estos mediante indicadores de desempeño o
mediante el control estadístico de procesos, el primero orientado a la eficacia y

20
eficiencia del sistema, y el segundo orientado a mejorar la calidad del producto.
Combinados entre sí, resulta una mejora de la calidad y como consecuencia de
una notable mejora de la productividad de la organización.
La tesis se relaciona con el presente proyecto de investigación ya que se oriente a
la mejora de la productividad el cual se logra de manera notable.

GUARACA, Segundo. Mejora de la productividad en la sección de prensado

de pastillas, mediante el estudio de métodos y las mediciones del trabajo de
la fábrica de frenos automóviles EGAR S.A. Tesis (para optar el grado de
Magister en ingeniería industrial y productividad). Quito: Escuela Politécnica
Nacional, Facultad de ingeniería química y agroindustria, 2015.142 pp.
El objetivo de esta tesis fue mejorar la productividad en la sección de prensado de
pastillas de freno, en la fábrica de frenos automotrices EGAR S.A con la menor
inversión, manteniendo la misma infraestructura, mediante la optimización de los
medios de producción. Tipo de investigación aplicada, para la realización de este
proyecto se empleó: los procedimientos, seleccionar, registrar, examinar,
establecer, evaluar, definir, implantar, controlar, existentes para el estudio de
métodos y para la medición del trabajo. El tamaño de muestra es 11, cada
muestra indica el tiempo que el obrero se demora en realizar las actividades de
descargar la prensa, limpiar las matrices y volver a cargar la prensa, se realizó
tres muestras de once mediciones. Conclusiones: Luego de la implementación del
método se logró mejorar la productividad en un 25 %. Esto implica que la
productividad se incrementó de 108 a 136 pastillas /HH en las jornadas y de 102 a
128 en la jornada de 8 horas. Se identificaron las actividades que limitan la
productividad en el proceso de prensado de pastillas, principalmente está dado
por el método antiguo, ya que este necesita que primero se dé el ciclo de máquina
para luego realizar las actividades de la etapa 2 del obrero. El nuevo método
necesito herramientas para poder ejecutarse para lo cual se diseñó y construyó
un elevado de matrices con 8 niveles para cargar y descargar la prensa. La
evaluación de la productividad del área de prensado de pastillas, arroja una
mejora del 25%, como se evidencia. La evaluación fue realizada con valores
calculados y con producciones registradas antes y después de la implementación
del nuevo método.
21
La tesis se relaciona con la presente investigación con la variable dependiente de
productividad al realizar una mejora en el proceso aplicando una metodología que
evidenciará la mejora en la productividad.

INFANTE y ERAZO. Propuesta de mejoramiento de la productividad de la

línea de camisetas interiores en una empresa de confecciones por medio de
la aplicación de herramientas Lean Manufacturing. Tesis (ingeniero
industrial). Cali - Colombia: Universidad de San buena ventura, Facultad de
ingeniería, 2013.149 pp.
Cuyo objetivo fue realizar una propuesta para el mejoramiento de la productividad
de la línea de camisetas interiores de la empresa Agatex S.A.S utilizando
herramientas de Lean Manufacturing, para lo cual se realizó una investigación de
tipo aplicada con un estudio cuantitativo ya que se busca cuantificar y medir la
producción diaria de la empresa y determinar cómo se puede aumentar dicha
producción a través de las herramientas de Lean. La población corresponde a los
operarios de la empresa Agatex S.A.S, tamaño de muestra: 13 operarios, la
variable de estudio es la productividad de la línea de camisetas interiores de la
empresa Agatex S.A.S medida en unidades por día. Llegando a la conclusión que
la construcción de un modelo simulado del sistema de producción y la elaboración
del mapa de cadena de valor del proceso, son una combinación bastante efectiva
a la hora de realizar el diagnóstico para encontrar las áreas de oportunidad que se
encuentran inmersas en algún proceso. El compromiso y la motivación a nivel
gerencial es muy importante para el éxito de la implementación de las
herramientas de Lean, ya que ellos son los encargados de dirigir la organización e
imponer metas y objetivos, además de aportar los recursos que sean necesarios.
Cuando se genera una perspectiva general del proceso de producción se logra
identificar infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la
distribución de los módulos genera una mayor eficiencia en el flujo de materiales,
ayuda al mejoramiento del ambiente de trabajo y además permite una operación
más rentable, de forma más concreta se podría señalar que lo que puede llegar a
conseguir Agatex S.A. es una disminución considerable en la congestión de
productos que se encuentran en proceso, se puede llegar a suprimir áreas
ocupadas innecesariamente, reducir el lead time y aumentar la calidad de las
22
camisetas, además adquirir una mayor y mejor utilización de los recursos objetivo
fundamental de la filosofía Lean.Con la implementación de las herramientas con
que cuenta la filosofía Lean Manufacturing, Agatex SA puede ponerse al nivel
competitivo de empresas que cuentan con una mayor capacidad de producción,
logrando de esta manera poder atender una mayor demanda y recibiendo más
utilidad por su operación. Se pretende que este trabajo sirva además como
referencia para otros casos de mejoramiento a través de la temática presentada y
que empresas textiles y de confecciones puede usarlo como guía. Los
investigadores con el fin de cumplir los requisitos y necesidades actuales que
manifiesta la empresa deciden orientar el proyecto a la aplicación de herramientas
Lean que permitan eliminar desperdicios en la línea de producción objetivo y de
esta manera mejorar la productividad de la misma.
Con la presente investigación logramos relacionar la variable independiente de
nuestra investigación al realizar una propuesta de aplicación de una metodología
a sus procesos de producción, que aumenta la productividad.

SANCHEZ, SERGIO. Aplicación de las 7 herramientas de la calidad a través

del ciclo de mejora continua de Deming en la sección de hilandería en la
fábrica pasamanería S.A. Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial en
la Universidad de Cuenca, Ecuador. 2013. 96 pp.
Objetivo: fue aplicar las 7 herramientas de la calidad a través del ciclo de mejora
continua de Deming en la sección de hilandería en la fábrica pasamanería S.A.
Concluyó que las 7 herramientas de calidad deben ser usadas de acuerdo a la
naturaleza de las organizaciones, sus necesidades y los problemas que la
aquejan, cada herramienta cumple una función especial y buscan la mejora
continua en los procesos productivos. Es fundamental la presente investigación
por que el antecedente citado guarda relación con los objetivos y alcances del
presente estudio ya que ambos toman como referencia teorías y herramientas de
la mejora continua propuestos por Deming, se busca mejorar y aumentar la
productividad, así posicionar y consolidar a la empresa frente a la competencia.
Después se procede con la aplicación de las herramientas restantes en los
diferentes procesos de hilatura, con lo que se crea un sistema de aplicación de las
herramientas de calidad que puede ser usado constantemente y apuntando
23
siempre a una continua mejora de la calidad, así como también se fomenta una
cultura de análisis de datos a través de este ciclo de mejora. Comentario del
investigador: El presente trabajo de investigación tiene importancia porque el uso
de las herramientas de calidad a través de los histogramas nos permite una
interpretación visual de datos numéricos al indicar el número de puntos de datos
que permanecen dentro del rango de valores, para que la producción de
hilandería tenga una mejora de productividad.

ORTIZ y VILLARREAL. Análisis y mejora de los procesos de la línea de

muebles tapizados para la empresa Maxi muebles. Tesis (Ingeniero
Industrial). Bucaramanga - Colombia, Universidad Industrial de Santander.
2011. 162 pp.
Objetivo: analizar y mejorar los procesos productivos dentro de la línea de
muebles tapizados en la empresa Maxi muebles, mediante el análisis de los
métodos y tiempos, la política de inventarios y planeación de la producción
empleados en la organización. Siguió una metodología cuantitativa-descriptiva-
explicativa. Entre sus conclusiones se encuentran: (1) Por medio de la práctica se
logró reconocer que Maxi muebles S.A. es una empresa que presenta grandes
oportunidades de mejora, cambio y crecimiento. (2) El traslado del área de
espumado y la reubicación de las máquinas del área de esqueletería, acarreó una
reducción significativa en tiempos de producción, además se ha logrado una
mayor sincronización en los procesos. (3) Debido al manejo inadecuado de los
materiales se creó una política de inventarios para las principales materias primas
utilizadas en la fabricación de las referencias más representativas, hallando los
puntos de ordenamiento y cantidad de materiales a pedir. (4) Con la información
obtenida en el estudio de tiempos se determinó el tiempo de duración de cada
una de las tareas involucradas en la fabricación de las referencias más
representativas; también se establecieron los tiempos de mano de obra, que
pueden ser usados en un futuro para el análisis de costos. (5) Se realizó la
planeación y programación de la producción para las referencias más
representativas, lo que ayudó al análisis y seguimiento a la producción, logrando
así tomar acciones correctivas en momentos oportunos y disminuyendo el tiempo
de actuación a posibles retrasos presentados en la producción. (6) La planeación
24
de la producción ha generado una disminución del inventario de producto en
blanco y ha producido un efecto positivo en la satisfacción del cliente, quien
observa entregas más oportunas. (7) Es necesario contar con un sistema de
indicadores que permitan medir en el tiempo la efectividad de las mejoras
planteadas. Se plantearon indicadores para llevar el control de los inventarios.
Comentario del investigador: La presente investigación tiene importancia porque
el estudio de los métodos y tiempos de trabajo implementan las mejoras y permite
comparar costos de inversión en tiempo y recursos económicos, para que la
producción sea conforme y los tiempos de entrega san más cortos y dentro del
plazo establecido.

1.2.2 Nacional

ALMEIDA y OLIVARES. Diseño e implementación de un proceso de mejora

continua en la fabricación de prendas de vestir en la empresa
Modetexalmeida. Tesis (ingeniero industrial). Lima: Universidad San Martin
de Porres, escuela de ingeniería industrial, 2013.218 pp.
Esta investigación tiene como objetivo mejorar la productividad en la fabricación
de prendas de vestir con el diseño e implementación de procesos de mejora
continua. Se aplicó la metodología PHVA y metodología de las 5S, distribución de
planta, el presente estudio se realizó dentro de las instalaciones de la empresa de
confecciones MODETEX EXPORT AND IMPORT EIRL, específicamente en el
área de producción. Tipo de investigación aplicada, La población son los operarios
de la empresa Modetexalmeida, número de muestra son once operarios de la
empresa. Llegando a la conclusión que el problema principal de la empresa en
mención son retrasos en las fechas de entregas de los productos hacia los
clientes, consecuencia de no tener un sistema adecuado de producción para el
tipo de pedidos que les demandan. El diseño de mejora continua para el área de
producción se basó en la aplicación de las Metodologías de 5 S, distribución de
planta y sistemas de producción modular que nos ayudó a mejorar; aumentó la
productividad, mejoró las condiciones de trabajo y redujo los tiempos de entrega a
los clientes. La implementación del sistema de producción modular logró obtener

25
una eficacia de 97.93%, con esta mejora se puede asegurar las fechas de
entregas de los productos hacia los clientes. Difundir información en las
universidades en especial en nuestra facultad acerca de sistema de producción
modular, ya que son pocas empresas que lo han implementado en el Perú.
La tesis es relevante con la presente investigación relacionándose con las dos
variables en estudio al realizar el diseño de la mejora continua del área de
producción basado en la aplicación de la Metodología de mejora continua que
aumentó la productividad.

CAMPOS y MATHEUS. Sistema de mejora continua en la empresa Arnao

S.A.C Bajo la Metodología PHVA. Tesis (ingeniero industrial). Lima:
Universidad San Martin de Porres, escuela profesional de ingeniería
industrial, 2015, 379 pp.
El objetivo fue implementar un sistema de mejora continua en las operaciones de
la empresa ARNAO SAC. Para lo cual realizó una investigación de tipo: aplicada,
ya que se aplicó la Metodología seleccionada y para la identificación de los
problemas existentes se realizó mediante una manera exploratoria y descriptiva,
en la cual, se procedió a la recolección de datos y de información, mediante
entrevistas personales con los trabajadores, clientes y revisión de la
documentación y estadísticas existentes. La población la constituyó el total de
empleados de la empresa ARNAO SAC que fueron un total de 15 personas, la
muestra es la misma debido a que es no probabilística y por ende, todos los
empleados son los sujetos de investigación. Llegando a la conclusión que a través
del diagnóstico de la situación inicial en la empresa ARNAO SAC se identificó
como uno de sus principales problemas la demora en los tiempos de entrega,
siendo una de las causas la falta de métodos adecuados para el desarrollo de sus
procesos de fabricación, así como un notorio desaprovechamiento de sus
recursos: La mejor alternativa para resolver los problemas encontrados en la
empresa es la aplicación de la metodóloga PHVA, con la cual se logró establecer
una ruta definida para la consecución de las actividades de mejora. Esta
investigación realizada es importante para el desarrollo e implementación de este
proyecto de mejora radica en poder colocar a la empresa en una mejor situación

26
competitiva, obteniendo mayores beneficios y mejorando su rentabilidad; siendo el
medio a través del cual se resolverán los problemas que la aquejan.
La tesis aporta a la presente investigación ya que aporta en la mejora continua a
través de las herramientas seleccionadas y se logra mejorar la rentabilidad.

FLORES y MAS. Aplicación de la Metodología PHVA para la mejora de la

productividad en el área de producción de la empresa KAR & MA S.A.C.
Tesis (ingeniero de computación y sistemas). Lima: Universidad San Martin
de Porres, escuela profesional de ingeniería industrial, 2015, 397pp.
Objetivo, aplicar la Metodología PHVA para mejorar la productividad del área de
producción de la empresa KAR&MA SAC. La investigación fue de tipo aplicativa,
ya que se utilizaron los conocimientos de ingeniería industrial para generar
soluciones coherentes a fin de resolver los principales problemas diagnosticados
en las operaciones de producción de la empresa Kar&Ma SAC. Se realizó un
Proceso Analítico Jerárquico (Analytic Hierarchy Proces - AHP), mediante el
software EXPERT CHOICE 2011. Se obtuvo como mejor resultado la Metodología
PHVA con respecto a las otras Metodologías, debido a que se basa en un
aumento de la productividad y rentabilidad. La población en estudio estuvo
conformada por los trabajadores del área de producción “KAR & MA S.A.C”. Por lo
tanto, la población fue la unidad de Operaciones (25 personas). Se utilizó
muestreo no probabilístico ya que todos los sujetos fueron sometidos a
investigación. Llegando a la conclusión: Se logró mejorar la productividad global
de 0.213 a 0.219 paquetes por sol que representa un aumento 2.3% con respecto
al aprovechamiento de los recursos utilizados, esto se refleja en la disminución
del costo de 4.69 a 4.58 soles por paquete, con un ahorro promedio anual de S/.
20,209. Se incrementó el índice de productividad de la empresa de 1.70 a 1.75
con lo que se disminuyó la brecha con respecto al índice de 1.88 del principal
competidor. Se logró acrecentar la eficiencia global de los equipos de 45.47% a
54.50%, se aumentó la disponibilidad, la efectividad y se mantuvo constante la
calidad. Se mejoró la productividad de la mano de obra de 87 a 92 paquetes por
hora hombre que representa un incremento de 4.6 % con respecto a la línea base.
Se redujo el tiempo de entrega de insumos de 30 a 15 días; además, los controles
de recepción de insumos permitieron asegurar la calidad de los envases. Se
27
emprendió el desarrollo del proyecto con una visita a las áreas funcionales de la
empresa, para conocer los procesos que se realizan en producción,
mantenimiento, calidad, contabilidad y ventas, con el objetivo de tener una visión
general del negocio. Una vez comprendidas las principales actividades de las
áreas funcionales, se enfocaron los esfuerzos en el estudio del área de interés:
producción. La investigación se inició con inspecciones diarias a la empresa para
entender el proceso productivo, comprobando que las actividades de
mantenimiento y calidad tenían un efecto directo en la productividad, esta es la
razón por la que se incluyó a estas áreas dentro del alcance del proyecto.
Además, se realizó una observación sistemática y controlada para conocer a
detalle los materiales, métodos y recursos utilizados con el fin de identificar a
través de árbol de problemas (Anexo 3-1) y diagrama de Ishikawa las causas de
los principales problemas que generaban una baja productividad en el área de
producción de la empresa.
Se relaciona la tesis con la presente investigación al aplicar la Metodología PHVA
para mejorar la productividad en el área de producción, aplicando medidas de
control de calidad en el proceso de producción, identificando puntos de control,
clave para la mejora del proceso de producción, empleando herramientas de
mejora continua.

REYES MARLON Implementación del ciclo de mejora continua Deming para

incrementar la productividad de la empresa de calzados León Tesis
(Ingeniero Industrial). Trujillo: Universidad Cesar Vallejo, Escuela de
Ingeniería Industrial, 2015.120pp.
Objetivo: Incrementar la productividad de la empresa a través de las herramientas
de gestión de la calidad como las 5S.
La presente tesis busco incrementarla productividad, mediante la aplicación de las
herramientas de gestión a través de las fichas de control y capacitación en
aspectos motivacionales y de buenas prácticas de manufactura, el estudio aplico
en el proceso productivo de la empresa lo cual consta de 4procesosde estos se
estableció una muestra de conveniencia de un mes antes y un mes después,
realizando un estudio pre-experimental; el cual incremento un 25% de la
productividad de mano de obra y un4% en materia prima al corroborar los
28
estudios estadísticos, con los estudios obtenidos se llegó a la conclusión a cerca
de los beneficios de la mejora implantada. La presente tesis representa
importancia porque el uso de las herramientas de calidad como las 5S permiten
mejorar la productividad de dicha empresa a su vez, la calidad de la producción,
para que, la empresa tenga permanencia en el mercado local y así mejorar los
ingresos económicos.

ROJAS, Sandra. Propuesta de un sistema de mejora continua, en el proceso

de producción de productos de plástico domésticos aplicando la
Metodología PHVA”. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima – Perú. Universidad
San Martin de Porres, escuela profesional de ingeniería industrial, 2015. 102
pp.
Objetivo: implementar un sistema de mejora continua dentro del proceso
productivo en la empresa LEÓN PLAST EIRL, la cual se dedicada a la producción
y comercialización de productos de plástico domésticos derivados del
polipropileno. Tipo de investigación aplicativa, debido a que se aplica la
Metodología del PHVA y herramientas de calidad. Diseño de investigación cuasi-
experimental. Conclusiones: De la evaluación en la empresa LEÓN PLAST, se
determinó que el problema actual es una baja productividad en el proceso de
producción. Con el diagnóstico de la empresa LEÓN PLAST, se precisó que la
baja productividad se debe a la tecnología y a la baja capacidad de producción.
Además, puede observar maquinaria deficiente y mal manejo de estas por falta de
capacitación. Con la definición de los lineamientos necesarios se eligió la
Metodología PHVA para el desarrollo e implementación del sistema de mejora
continua, debido a su clara estructura de pasos a seguir, en la cual puedan
intervenir todos los niveles de la empresa. Con la implementación de la
Metodología PHVA, se hizo uso de herramientas de calidad como las 5S para
eliminar elementos innecesarios de las áreas de trabajo y crear orden, la
implementación de la distribución de planta, a través de los factores de la
producción (hombre, máquina, materia) analizados, se logró la adquisición de
nuevas maquinarias; ordenamiento de todas las áreas, se redujo los traslados en
las áreas hasta en un 31%, y una reducción de 14.70 minutos en el proceso de
producción. De la evaluación técnica del proyecto, se obtuvo mejoras en los
29
indicadores de productividad, obteniendo un 16.32% para los ganchos de Ropa
tipo Chupón, 35.83% para los ganchos de ropa tipo bisagra y 90% para los
coladores de cuatro piezas. La presente tesis representa importancia porque nos
permite conocer como la aplicación de la Metodología de PHVA desarrolla e
implementa el sistema de la mejora continua, haciendo notable la mejora de la
productividad en la empresa, para que así la empresa logre conseguir la
permanencia en el mercado, con mejores costos y calidad del producto.

1.3 Teorías Relacionas al Tema

1.3.1 Variable independiente: PHVA

PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y

ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel
jerárquico en una organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de
Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y
profunda un plan (planear), éste se aplica en pequeña escala o sobre una base de
ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y,
de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea
generalizando el plan—si dio resultado—y tomando medidas preventivas para que
la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados
no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. La filosofía de este
ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la mejora mediante diferentes
Metodologías. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es clave
usar las herramientas básicas. (GUTIERREZ, H. 2010 p.120)

“Dentro de las técnicas de la calidad se considera que el análisis mediante el

Ciclo PDCA, conocido como círculo de Deming, es una de las técnicas
fundamentales a la hora de identificar y corregir los defectos. El ciclo Planificar-
ejecutar-verificar-actuar debe guiar todo el proceso de mejora continua, tanto en
las mejoras drásticas o radicales como en las pequeñas mejoras: P (plan),
diagnosticar los problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos; D
(do), llevar a cabo el plan, C (control), analizar los resultados; y A (act), ajustar,
30
aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o pasar a
la S, al estándar, si se han cubierto los objetivos” (HERNANDEZ y VIZAN, 2013,
p. 61).
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un proceso que, junto con el método
clásico de resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la
calidad en cualquier proceso de la organización. Supone una Metodología para
mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los
procesos (CAMISON, CRUZ Y GONZALES, p.875).

El ciclo Deming es una Metodología sencilla para mejorar lo que promovió W.

Edwards Deming. En un principio, se llamó el ciclo Shewhart por su fundador
original, Walter Shewhart, pero en 1950 los japoneses cambiaron su nombre por
el de ciclo Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas: planear,
hacer, estudiar y actuar (PDSA, por sus siglas en inglés). La tercera etapa,
estudiar, antes se llamaba revisar, y el ciclo Deming se conocía como el ciclo
PDCA [por sus siglas en inglés]. Deming hizo el cambio en 1990. “Estudiar” es
más apropiado, porque con una “revisión” solamente podríamos pasar algo por
alto. Sin embargo, muchas personas siguen utilizando el término “revisar”.
(EVANS y LINDSAY, 2008, p. 657).

1.3.1.1 Importancia
Se ha visto que una de las mejores formas de buscar esta participación es
promoviendo el trabajo en equipo, ya que a través de éste las personas unen
ideas y esfuerzos para resolver los problemas de los procesos, y para aplicar
nuevas ideas. Sin embargo, muchas veces los equipos se desarrollan bajo
condiciones inadecuadas y se ven afectados por conflictos en su interior, lo que
causa que el trabajo en equipo sea poco efectivo. En términos generales, se
reconoce que lograr que el trabajo en equipo sea efectivo es una tarea
complicada; prueba de ello es que el tema se aborda en forma abundante en
investigaciones teóricas y prácticas. Por ello, más que presentar aquí el tema en
forma acabada, describimos a continuación sólo algunos elementos esenciales
del trabajo en equipo. Un equipo es un grupo de personas que colaboran e
interactúan para lograr objetivos comunes. En el trabajo en equipo se parte de
31
una unidad de propósito y la gente aporta sus conocimientos y sus acciones, con
roles complementarios que se van adaptando según se requiera. En el trabajo en
equipo se da una interacción de pensamientos, acciones y creencias, de tal forma
que para el logro de los objetivos hay una interdependencia de lo que aporten o
no los diferentes miembros del equipo. Esta interdependencia y roles
complementarios hacen que el éxito del equipo sea vulnerable a conflictos
internos o a que algún miembro del equipo no colabore de forma eficaz.
(GUTIERREZ, H. 2010, p.116)

1.3.1.2 Característica

Cuando un equipo se reúne con el propósito de ejecutar un proyecto para resolver

un problema importante y recurrente, antes de proponer soluciones y aventurar
acciones se debe contar con información y seguir un método que incremente la
probabilidad de éxito. De esta manera, la planeación, el análisis y la reflexión se
harán un hábito y gracias a ello se reducirán las acciones por reacción. En este
sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan el ciclo PHVA junto
con los ocho pasos que a continuación se describen:

1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema

En este primer paso se debe definir y delimitar con claridad el problema que se
busca resolver, de tal forma que se entienda en qué consiste, cómo y dónde se
manifiesta, cómo afecta al cliente y cómo influye en la calidad y la productividad.
Además, se debe tener clara la magnitud del problema: con qué herramientas
básicas, como el diagrama de Pareto, la hoja de verificación, el histograma, una
carta de control o directamente las quejas de un cliente interno o externo, son de
gran utilidad.
El resultado de este primer paso es tener definido y delimitado, por escrito, el
problema, así como el objetivo que se persigue con el proyecto y una estimación
de los beneficios directos que se obtendrían con la solución del problema.

32
2. Buscar todas las posibles causas
En este segundo paso, los miembros del equipo deben buscar todas las posibles
causas del problema, preguntándose al menos cinco veces el porqué de este. Es
importante profundizar en las verdaderas causas y no en los síntomas; además
de poner énfasis en la variabilidad: cuándo se da (horario, turno, departamento,
máquinas), en qué parte del producto o el proceso se presentan los defectos, en
qué tipo de productos o procesos se da el problema. Cuando este se ha
presentado en repetidas ocasiones, es recomendable centrarse en el hecho
general, no en el particular; por ejemplo, si el problema es que un lote salió mal, y
eso ocurre con frecuencia, entonces es mejor analizar en profundidad por qué
salen mal los lotes, no por qué salió mal un lote en particular. Una herramienta de
utilidad en esta actividad es la técnica de lluvia de ideas y el diagrama de
Ishikawa, para así considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de
antemano ninguna posible causa.

3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante

Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior,
es necesario investigar cuál o cuáles se consideran más importantes. Para ello se
puede sintetizar la información relevante encontrada en el paso anterior y
representarla en un diagrama de Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas
que se crean más importantes. También es posible hacer un análisis con base en
datos, aplicando alguna herramienta como el diagrama de Pareto, la
estratificación o el diagrama de dispersión, o bien, se pueden tomar datos
mediante una hoja de verificación. Además, se debe investigar cómo se
interrelacionan las posibles causas, para así entender mejor la razón real del
problema y el efecto que tendrá, al solucionarlo, en otros procesos
interdependientes. No hay que olvidar ni perder de vista el problema general.

4. Considerar las medidas remedio para las causas más importantes

Al considerar las medidas remedio se debe buscar que eliminen las causas, de
tal manera que se esté previniendo la recurrencia del problema, y no deben
llevarse a cabo acciones que solo eliminen el problema de manera inmediata o
temporal.
33
Respecto a las medidas remedio, es indispensable cuestionarse lo siguiente: su
necesidad, cuál es el objetivo, dónde se implementarán, cuánto tiempo llevará
establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo. También es necesario
analizar la forma en la que se evaluarán las soluciones propuestas y elaborar de
manera detallada el plan con el que se implementarán las medidas correctivas o
de mejora (secuencia, responsabilidades modificaciones, etcétera).
El equipo debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas
(efectos secundarios). De ser el caso, se deben adoptar medidas que
contrarresten tales efectos secundarios o considerar otro tipo de acciones.
Si el equipo requiere poner a consideración de los directivos las medidas remedio,
entonces, fundamentándose en el ciclo PHVA y en los pasos anteriores, la reunión
con los directivos debe prepararse muy bien con los materiales apropiados,
poniendo énfasis en la importancia del problema y sus costos asociados.

5. Poner en práctica las medidas remedio

Para llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan
elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y explicarles
la importancia del problema y los objetivos que se persiguen. Algo fundamental
que hay que considerar es llevar a cabo las medidas remedio primero a pequeña
escala sobre una base de ensayo, si esto fuera factible.

6. Revisar los resultados obtenidos

En este paso es necesario verificar si las medidas remedio dieron resultado, para
ellos es importante dejar funcionar el proceso un tiempo suficiente, de tal forma
que los cambios realizados se puedan reflejar y luego, mediante una técnica
estadística, comparar la situación antes y después de las modificaciones.
Si hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario también evaluar el
impacto directo de la solución, ya sea en términos monetarios o sus equivalentes.

7. Prevenir la recurrencia del problema

Si las soluciones dieron resultado se deben generalizar las medidas remedio y
prevenir la recurrencia del problema o garantizar los avances logrados; para ello,
hay que estandarizar las soluciones a nivel proceso, los procedimientos y los
34
documentos correspondientes, de tal forma que el aprendizaje logrado mediante
la solución se refleje en el proceso y en las responsabilidades.
Cabe señalar que muchos proyectos fallan en esta actividad porque
aparentemente ya se cumplieron con los objetivos del proyecto y las personas
dejan de lado este paso. Sin embargo, es necesario enfatizar que no solo se trata
de resolver un problema, sino de asegurarse de que no se vuelva presentar, por lo
menos con la frecuencia actual. Otra razón es porque cumplir con las tareas de
este paso es de lo más difícil, puesto que se trata de que los cambios hechos
para evaluar que las acciones de mejora propuestas se vuelvan permanentes, se
institucionalicen y generalicen; esto requiere la participación y adaptación a los
cambios de toda la gente que participa en el proceso, lo que puede provocar
resistencias y complicaciones. Por ello se debe buscar asegurar el cambio en
niveles: el proceso mismo, la documentación de procedimientos e instructivos, y
acordar formas adecuadas de monitoreo del proceso o problema correspondiente.
Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas y entrenar a los
responsables de cumplirlas. Las herramientas estadísticas pueden ser de mucha
utilidad para establecer mecanismos o métodos de prevención y monitoreo; por
ejemplo, poner en práctica cartas de control, inspecciones periódicas, hojas de
verificación, supervisores, etc. También conviene elaborar una lista de los
beneficios indirectos e intangibles que se lograron en plan de mejora. Si las
soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello,
reflexionar, obtener conclusiones y, con base en esto, empezar de nuevo desde el
paso 1. Sobre todo, ver si en el paso 5 realmente se implementaron las medidas
tal y como se había previsto en el paso 4.

8. Conclusión
En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido y
planear el trabajo futuro. Para ello se puede elaborar una lista de los problemas
que persisten y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para
resolverlos. Los problemas más importantes se pueden considerar para reiniciar
el ciclo. Además, es indispensable reflexionar sobre todo lo hecho, documentarlo
y aprender de ello, para que las acciones futuras sean mejores y cuenten con un
expediente o documento del cual partir. Si el proyecto se considera exitoso, es
35
recomendable presentarlo a directivos y a otras áreas, tanto como una forma de
reconocer a los miembros del equipo como una manera de difundir el trabajo por
la calidad y la productividad. En un principio, tal vez los ocho pasos anteriores
parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos para resolver un problema o para
ejecutar un proyecto de mejora, pero a mediano plazo liberan de muchas de las
actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto en la calidad y la
productividad. En otras palabras, seguir los ocho pasos sustituirá la cantidad de
acciones instantáneas por la calidad de las soluciones de fondo. (GUTIERREZ, H.
2010, p.121-122)

1.3.1.3 Dimensiones
Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un
plan (planear), éste se aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo
(hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y, de
acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando
el plan —si dio resultado— y tomando medidas preventivas para que la mejora no
sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. (GUTIERREZ, H. 2010,
p.120)
Resumiendo, las dimensiones son:
 Planear
 Hacer
 Verificar
 Actuar


1.3.1.4 Indicadores
Según las dimensiones, sus indicadores son:

Tabla N° : Cuadro de indicadores de la variable independiente

36
 DIMENSIONES INDICADORES
Planear Selección de oportunidad de mejora

Hacer Llevar la acción correctora

Verificar Diagnosticar a partir de los resultados

Actuar Confirmar y normalizar la acción de

mejora
Fuente: Elaboración propia.

1.3.1.5 Fórmulas
Tabla N° : Cuadro de fórmulas de la variable independiente
INDICADORES FORMULAS
Selección de oportunidad de
Actividades efectuadas x 100
mejora (SOM) Actividades planificadas
Llevar la acción correctora (LAC)
Actividades logradas x 100
Actividades planificadas
Diagnosticar a partir de los
Metas logradas x100
resultados (DAR) Metas programadas
Confirmar y normalizar la acción de
Actividades controladas x 100
mejora (CNAM) Actividades en evaluación
Fuente: Elaboración propia.

1.3.1.6 Proceso de Aplicación de las teorías

La teoría del Conocimiento profundo involucra la utilización de datos para
comprender las situaciones. El Dr. Deming recomendaba emplear información
basada en hechos antes de tomar una decisión. Los líderes efectivos obtienen y
analizan información respecto a tendencias, patrones o anomalías antes de
formular conclusiones. Tener conocimiento de psicología permite que los
líderes interactúen mejor con los clientes y sus empleados. Para crear y mantener
una organización eficiente es necesario comprender ambos actores”
Conocimiento Profundo, el gurú de la mejora continua Deming nunca ocultó la
influencia de otros en su pensamiento, de hecho, dio a menudo crédito a otros
37
cuando él era quien había originado las ideas. Mientras combinaba y sintetizaba
las enseñanzas de otros, él añadía factores esenciales. Hacia el final de su vida
empezó a ver que sus ideas del Management venían definidas por cuatro áreas, y
que la interacción de éstas cuatro ramas conformaba lo que él llamó
Conocimiento Profundo que era de naturaleza sistémica, con las cuatro áreas
interactuando juntas. Lo llamó “Sistema de Conocimiento Profundo”, siendo
las cuatro áreas: Conocimiento sobre la Variabilidad, Teoría del Conocimiento,
Valoración del Sistema y Conocimiento de las Personas.
El dominio de todas estas áreas permite a que las compañías amplíen sus
esfuerzos de mejora de procesos hasta optimizar sus sistemas por completo.
Tener conocimiento sobre variación implica la capacidad de distinguir entre las
causas de variación que se deban a causas comunes y las que son adjudicables
a causas especiales. De acuerdo a la definición original del Dr. Walter Shewhart,
la variación común o controlada es aquella que se presenta en un proceso o
sistema debido a su propia naturaleza. Esta variación natural puede eliminarse
con solo modificar de alguna manera el proceso o sistema. La variación
provocada por causas especiales, también conocida como variación incontrolada,
es la que se presenta en un proceso debido a alguna causa atribuible. Esta fuente
de variación en un proceso puede identificarse con cierta facilidad para después
eliminarla del sistema o proceso. La capacidad de distinguir entre ambos tipos de
variación permite que los líderes dirijan con más destreza los esfuerzos
encaminados a la mejora de los sistemas. (Summers D. 2006 p. 25 - 26).

1.3.1.7 Qué herramientas se utilizan para implementar el proceso

Las teorías que fundamentan el Ciclo de Deming se basan en la mejora continua
(Kaizen). “Es una filosofía japonesa que abarca todas las actividades del negocio,
se le conceptualiza también como una estrategia de mejoramiento permanente,
puede ser considerada como la llave del éxito competitivo japonés. La mejora
puede referirse a los costos, el cumplimiento de las entregas, la seguridad y la
salud ocupacional, el desarrollo de trabajadores, los proveedores, los productos,
entre otros. Esta filosofía ha sido adoptada exitosamente en muchas
corporaciones japonesas, como Toyota y Sayno, y en otras empresas líderes del
mundo: Mercedes Benz, 3M, Motorola, AT&T, entre otros.
38
La mejora continua se sustenta en el perfeccionamiento constante del diseño
original, a cargo de todos los colaboradores de la empresa, con especial énfasis
en los operarios de producción, y no requiere grandes inversiones. Afecta al
producto y a los procesos que permiten su obtención, incluyendo los procesos de
gestión” (BONILLA, E., 2012. p. 37).
“Las etapas genéricas del proceso de mejora continua se basan en el ciclo de
PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar) creado por Shewart y dado a conocer por
Deming a la alta dirección japonesa en la década de 1950. Las principales
actividades de mejora comprendidas en cada ciclo son:

a) Planificar
 Designar y capacitar al personal involucrado.
 Revisar los procesos y medir los resultados.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Relacionar el desempeño de procesos y las necesidades de los
clientes.
 Determinar las oportunidades de mejora.
 Establecer las metas.
 Proponer el plan y preparar al personal para el despliegue.

b) Hacer
 Implementar el plan de mejora.
 Recopilar los datos apropiados.

c) Verificar
 Medir y analizar los datos obtenidos luego de implantar los cambios.
 Comprender si nos estamos acercando a la meta establecida.
 Revisar y resolver los asuntos pendientes.

d) Actuar.
 Incorporar formalmente la mejora al proceso.
 Estandarizar y comunicar la mejora a todos los integrantes de la
empresa.
39
  Estar atento a las nuevas oportunidades de mejora.

1.3.2 Variable dependiente: Productividad

La productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de

trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar
relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas
relaciones de productividad, por ejemplo, producción por hora trabajada,
producción por unidad de material o producción por unidad de capital, cada una
de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie
combinada de muchos factores importantes. (Bain David 2015, p.275).

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o
un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para generarlos. En general, la
productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los
recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades
producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos
empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total
empleado, horas máquina, etc. En otras palabras, la medición de la productividad
resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o
generar ciertos resultados. (Gutiérrez Pulido Humberto 2010, p.359).

La Productividad en todo sistema de operación de bienes o servicios obedece a la

relación que guardan los resultados obtenidos para con los recursos empleados
en el logro de los mismos, este factor es de vital importancia ya que de ser
favorable se estará en condiciones de permanecer en el mercado cada vez más
competitivo. (Álvarez Bernal, García Muela y Ramírez Cárdenas. 2012, p.252).
La productividad en su concepción general clásica y más comúnmente manejada,
la productividad es entendida como la relación volumétrica, es decir, no dineraria,
entre los resultados producidos y los insumos utilizados en un periodo
determinado”. (Baca et.al., 2013, p.75)

40
La productividad, en términos generales, como la relación entre productos e
insumos, haciendo de este indicador una medida de la eficiencia con el cual la
organización utiliza sus recursos para producir bienes finales”. (Medianero, 2016,
p.24)

1.3.2.1 Características

La mejora de la Productividad genera

- Disminución de los costos
- Menor reproceso, fallas y retrasos
- Mejor uso de los materiales
- Mayor producción con las maquinas
- Reducción del recurso humano.
(Bain David 2015, p. 5).

1.3.2.2 Dimensiones

Eficiencia: La eficiencia es la capacidad de hacer las cosas bien, la

eficiencia comprende y un sistema de pasos e instrucciones con los que se
puede garantizar calidad en el producto final de cualquier tarea. La
eficiencia depende de la calidad humana o motora de los agentes que
realizan la labor a realizar, para expedir un producto de calidad, es
necesario comprender las todos los ángulos desde donde es visto, a fin de
satisfacer todas las necesidades que el producto pueda ofrecer; es decir
que es aquel talento o destreza de disponer de algo o alguien en particular
con el objeto de conseguir un dado propósito valiéndose de pocos
recursos, por ende hace referencia, en un sentido general, a los medios
utilizados y a los resultados alcanzados.

Eficacia: La eficacia es aquella capacidad o cualidad para lograr, obrar o

conseguir algún resultado en particular, gozando de la virtud de producir el
efecto deseado.
41
 En el ámbito empresarial y la economía, eficacia es un término muy
utilizado, y a lo largo del tiempo grandes personajes de estos ámbitos han
plasmado sus propias aportaciones sobre un concepto para la palabra
eficacia, donde muchos acuerdan que eficacia es la adquisición de los
objetivos trazados previamente; por su lado otros manifiestan que el
termino es simplemente la realización de las cosas correctamente, con el
simple propósito de lograr o alcanzar las metas previstas.

1.3.2.3 Proceso de aplicación de las teorías

Un paso importante para mejorar la productividad en cualquier organización

consiste en idear e implantar mediciones significativas. La organización
puede o no haber cruzado o trata de cruzar ese importante puente que
vincula el conocimiento teórico con el compromiso personal. Si todavía no
se ha intentado, lo que sigue puede ayudar a empezar bien. Si ya existen
en operación mediciones de la productividad es interesante compararlas
contra los siguientes criterios.

Validez: refleja con precisión los cambios en la productividad.

Totalidad: toma en cuenta todos los componentes, tanto de la producción,
como del insumo, de un determinado índice de productividad.
Comparabilidad: permite la exacta medición del cambio en la
productividad entre un periodo y otro.
Exclusividad: toma en cuenta y mide por separado la productividad de
todas las actividades.
Oportunidad: asegura que la información se comunica a los directivos con
suficiente prontitud para que puedan tomarse las acciones correctivas en
cuanto surgen los problemas.
Efectividad en costos: consigue mediciones de modo que cause el menor
número de interrupciones a los procesos productivos continuos de la
organización.

42
 Cuanto más se apeguen a los criterios anteriores, mayor será la utilidad
que logren tener las mediciones de la productividad para aumentarla. Estos
criterios no tienen por qué cumplirse perfecta o totalmente para que el
sistema de mediciones tenga validez. (Bain David 2015, p.47).

I.3.2.4 Que herramientas se utilizan para la implementación del

proceso. Evaluación

a) Inspecciones a los proveedores: costos del tiempo y de viajes

relacionados con inspecciones o auditorias en las plantas de los
proveedores.

b) Inspección de las entradas: costos vinculados con las inspecciones y

pruebas a que se someten los materiales comprados cuando llegan al
almacén.

c) Inspección al proceso: costos de las inspecciones y pruebas a que se

someten los productos durante el proceso de su fabricación.

d) Inspección del producto terminado: costos de las inspecciones y de las

pruebas a que se someten los productos ya terminados, antes de
enviarlos a los clientes.

Fallas internas

a) Desperdicio: pérdida neta en mano de obra, materiales y demás gastos

indirectos por productos que no pueden componerse o emplearse en
forma económica.

43
 b) Reprocesado: costos de las operaciones de corrección de las fallas en
los productos defectuosos para que satisfagan las especificaciones.

c) Análisis de las fallas: costos incurridos en determinar la causa de las

fallas en el producto o servicio.
d) Pérdidas causadas por el proveedor: costos no recuperables debidos a
fallas en los materiales entregados por los proveedores.

e) Re inspección: costos adicionales provocados por las inspecciones a

los productos reprocesados.

Fallas externas

a) Quejas: costos efectuados para resolver las quejas de los clientes.

b) Devoluciones: costos provocados por el manejo y reemplazo de los

productos devueltos.

c) Reparaciones: costos resultantes de las reparaciones de los productos

devueltos.

d) Garantías: costos por reemplazar o reparar los productos que fallan

durante el periodo de garantía.

e) Litigios: costos por juicios legales entablados contra la responsabilidad

de los productos.
(Bain David 2015, p.69).

I.3.2.5 Marco conceptual (glosario de términos)

Eficiencia. Ausencia del despilfarro o bien la utilización de los recursos

económicos para alcanzar el máximo nivel de satisfacción posible con los
factores y la tecnología dados. (Krajewski, Lee J. Ritzman, Larry P., 2008)

44
 Estrategia. Es un conjunto de acciones, seleccionadas y evaluadas
previamente, que se siguen para obtener los objetivos trazados por una
organización, la estrategia está sujeta a evaluación y/o control de acuerdo
a los resultados que produzca su aplicación. (Collier, 2008)

Calidad. Es la facultad de un conjunto de características inherentes de un

producto, sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y
de otras partes interesadas.

Gestión de la calidad. Sistema de integrar esfuerzos en la empresa, para

conseguir el máximo rendimiento económico compatible con la
satisfacción de los clientes.
Proceso. Es un sistema de actividades, que utilizan recursos para
transformar entradas (inputs) en salidas (outputs). (Griful, E. 2005)

Indicador. Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente el

funcionamiento y la evolución de un proceso o de una actividad en
términos de eficacia, eficiencia y flexibilidad o capacidad para adaptarse
al cambio. (Herrera, 2004).

Proceso de trabajo. Crea la flexibilidad necesaria para producir una

amplia variedad de productos en cantidades significativas, con
complejidad y divergencia considerables en los pasos ejecutados. El
grado de personalización es alto y el volumen de cualquier producto en
particular es bajo. Los trabajadores y el equipo son flexibles para manejar
una divergencia considerable en las tareas. (Krajewski, Ritzman y Larry,
2008)
1.4 Formulación del problema

1.4.1 Formulación del Problema General:

¿De qué manera la aplicación del ciclo PHVA incrementa la productividad de

elevadores en el área de mantenimiento de Trianon Ascensores, surquillo 2017?

45
1.4.2 Formulación de problemas específicos:

PE1: ¿De qué manera la aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficiencia de
elevadores en el área de mantenimiento de Trianon Ascensores, surquillo 2017?

PE2: ¿De qué manera la aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficacia de
elevadores en el área de mantenimiento de Trianon Ascensores, surquillo 2017?

1.5 Justificación del estudio

1.5.1 A nivel Económico:

Martin (2009) expone lo siguiente: La justificación económica son los beneficios

económicos que se va obtener la empresa con la implementación de alguna
mejora establecida, como también todos los gastos en el que se va a incurrir al
implementar las propuestas de mejoras y los ingresos que nos van a generar la
ejecución de la investigación. (p.3).

En la presente investigación los beneficiarios serán todo el personal que labora en

la empresa mediante el mantenimiento preventivo incrementa la productividad,
debido a que se busca dar solución para la mejora en el área de mantenimiento,
la cual repercutirá económicamente en el crecimiento de la empresa.

1.5.2 A nivel Social.

Martin, (2009). Define: Está estrechamente relacionada con las consecuencias

que pueda traer a toda sociedad. Es esta parte se tiene que analizar si las
consecuencias serán positivas o negativas para la sociedad. Dado que puede
producirse cambios en la calidad del producto, servicios, elevar el precio del bien
o servicios o como también generar puestos de trabajo para la sociedad (p.4).

Mejorar los ambientes donde laboran los colaboradores, mediante la

responsabilidad social, sin dejar de lado los beneficios de los trabajadores, apoyo
a la comunidad, compromiso con los proveedores y clientes.

1.5.3 A nivel Teórica

46
Zamora A, (2012) define: Son una serie de métodos que nos ayudaran a medir,
determinar e influenciar en los atributos, comportamientos que se pueden
visualizar en las actividades cotidianas que realizan cada trabajador, así como el
grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
colaborador y si podrá mejorar su rendimiento futuro. El estímulo y desarrollo de
las competencias necesarias para el desempeño laboral es responsabilidad de las
empresas. (p.7)

Esta gestión trata de estimular el aprendizaje de las competencias en el mismo

ejercicio del trabajo, con formas de organización laboral más abiertas a su
desarrollo.

1.6 Hipótesis

Hernández, et al, (2014), ellos definen “Son las guías para una investigación o
estudio. Las hipótesis indican lo que tratamos de probar y se definen como
explicaciones tentativas del fenómeno investigado. Se derivan de la teoría
existente y deben formularse a manera de proposiciones. De hecho, son
respuestas provisionales a las preguntas de investigación. Se formulan hipótesis
cuando en la investigación se quiere probar una suposición y no sólo mostrar los
rasgos característicos de una determinada situación, es decir, buscan probar el
impacto que tienen algunas variables entre sí, o el efecto de una variable en
relación con otro. Básicamente son estudios que muestran la relación
causa/efecto” (p. 104).

1.6.1 Hipótesis general

La aplicación del ciclo PHVA incrementa la productividad de elevadores en el área

de mantenimiento de Trianon Ascensores, surquillo 2017.

1.6.2 Hipótesis específicas

HE1: la aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficiencia de elevadores en el

área de mantenimiento de Trianon Ascensores, surquillo 2017

47
HE2: la aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficacia de elevadores en el área
de mantenimiento de Trianon Ascensores, surquillo 2017.

1.7 Objetivos

1.7.1 Objetivos General

Establecer de qué manera la aplicación del ciclo PHVA incrementa la

productividad de elevadores en el área de mantenimiento de Trianon Ascensores,
surquillo 2017

1.7.2 Objetivos específicos:

OE1: Establecer de qué manera la aplicación del ciclo PHVA incrementa la

eficiencia de elevadores en el área de mantenimiento de Trianon Ascensores,
surquillo 2017

OE2: Establecer de qué manera la aplicación del ciclo PHVA incrementa la

eficacia de elevadores en el área de mantenimiento de Trianon Ascensores,
surquillo 2017

48
 II. MÉTODO

2.1. Diseño de la investigación.

Una vez que se precisó el planteamiento del problema, se definió el alcance inicial
de la investigación y se formularon las hipótesis (o no se establecieron debido a la
naturaleza del estudio), el investigador debe visualizar la manera práctica y
concreta de responder a las preguntas de investigación, además de cubrir los
objetivos fijados. Esto implica seleccionar o desarrollar uno o más diseños de
investigación y aplicarlos al contexto particular de su estudio. El término diseño se

49
refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea.
(Hernández et.al, 2010, p. 120).

Los diseños cuasi experimentales, son diseños de un solo grupo de control

cuyo grado de control es mínimo. Generalmente es útil como un primer
acercamiento al problema. En ciertas ocasiones los diseños pre experimentales
sirven como estudios exploratorios, pero sus resultados deben observarse con
precaución” (Hernández et.al, 2010, p. 137).

El diseño de la presente investigación es Cuasi experimental de series

cronológicas, pues el investigador ejerce un control mínimo sobre la variable
independiente, no hay asignación aleatoria de los sujetos participantes de la
investigación ni hay grupo de control. La investigación es cuasi experimental,
específicamente se utilizará el diseño de pre prueba y post prueba con un solo
grupo de series cronológicas.

G: 01 02 03….06 X 07 08 09….12
Es un diseño de un solo grupo con medición previa (antes) y posterior
(después) de la variable dependiente, pero sin grupo control.
Dónde: X: variable independiente (Mejora continua).
01, 02, 03…06: mediciones previas (antes de la mejora continua) de la variable
dependiente Productividad.
07, 08, 09….12: medición posterior (después de la mejora continua) de la
variable dependiente Productividad

2.1.1 Tipo de estudio

Tipo de estudio de acuerdo a la naturaleza de los datos obtenidos para la

investigación, donde se tipifica de la siguiente manera:

2.1.1.1 Aplicada.
Se sustenta en la investigación teórica; su finalidad específica es aplicar las
teorías existentes a la producción de normas y procedimientos tecnológicos, para
controlar situaciones o procesos de la realidad. Según (Valderrama, 2014, p. 39).
La investigación es aplicada por que el problema es real, la cual mejora con la
50
implementación de la mejora continua para obtener como resultado la mejora en
la productividad.

2.1.1.2 Explicativa.
Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o
fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a
responder a las causas de los eventos, sucesos y fenómenos físicos o sociales.
(Hernández et.al, 2010, p. 126).
Es aquella que tiene relación causal; no sólo persigue describir o acercarse a un
problema, sino que intenta encontrar las causas del mismo, además de describir
el fenómeno, tratan de buscar la explicación del comportamiento de las variables
y su fin último es el descubrimiento de las causas.

2.1.1.3 Cuantitativa.
En el caso de la mayoría de los estudios cuantitativos, el proceso se aplica
secuencialmente: se comienza con una idea que va acotándose y, una vez
delimitada, se establecen objetivos y preguntas de investigación, se revisa la
literatura y se construye un muro o una perspectiva teórica. Después se analizan
objetivos y preguntas, cuyas respuestas tentativas se traducen en hipótesis
(diseño de investigación) y se determina una muestra. Por último, se recolectan
datos utilizando uno o más instrumentos de medición, los cuales se estudian (la
mayoría de las veces a través del análisis estadístico), y se reportan los
resultados. (Hernández et.al, 2010, p. 17).
Porque recoge y analiza datos numéricos sobre las variables y nos permitirá
tomar decisiones usando magnitudes cuantificables que pertenecen a la escala de
razón y son tratadas usando herramientas de la estadística.

2.1.1.4 Longitudinal.
El interés del investigador es analizar cambios a través del tiempo en
determinadas categorías, conceptos, sucesos, eventos, variables, contextos o

51
comunidades, o bien, en las relaciones entre éstas. ((Hernández et.al, 2010, p.
278) “
La presente investigación es longitudinal debido a que se tomaran los datos a
través de un periodo de tiempo de 6 meses (24 semanas)
.

2.2 Variables, operacionalización

2.2.1 Variable Independiente

La mejora continua de procesos es una estrategia de la gestión empresarial que

consiste en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el desempeño de
los procesos. (Bonilla, Díaz, Kleeberg y Noriega, 2012, p.30)

2.2.2 Variable Dependiente

Productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o
un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados
considerando los recursos empleados para generarlos. Gutiérrez Humberto (2014
p. 20)

52
 Tabla N° : Operacionalización de la variable independiente: Ciclo PHVA

VARIABL DEFINICIÓN ESCALA DE

DEFINICIÓN CONCEPTUAL
E OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES FÓRMULA HERRAMIENTA MEDICIÓN

“El ciclo PHVA (planear, hacer, Selección de

verificar y actuar) es de gran utilidad SOM= CRRx 100
oportunidad de Ficha de
para estructurar y ejecutar proyectos TCI
de mejora de la calidad y la El Ciclo de Deming o Planear mejora (SOM) recolección de RAZÓN
CRR: Causas registradas relevantes
productividad en cualquier nivel PHVA datos
jerárquico en una organización. En se medirá en cuatro TCI: Total de causas identificadas
este ciclo, también conocido como el pasos:
ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo Planificar, Realizar, Acción AC=SR X100
de la calidad, se desarrolla de manera Verificar y Actuar. Hacer
correctora (AC) TASP Ficha de
objetiva y profunda un plan (planear), Estos a su vez se
éste se aplica en pequeña escala o medirán a través de SR: Soluciones relevantes recolección de RAZÓN
sobre una base de ensayo (hacer), se sus indicadores
TASP: Total de alternativas de soluciones planteadas datos
evalúa si se obtuvieron los resultados respectivos,
VI. esperados (verificar) y, de acuerdo utilizando para ello
PVHA con lo anterior, se actúa en la ficha de
observación. Diagnosticar a DAR = SAP X100 Ficha de RAZÓN
consecuencia (actuar), ya sea
generalizando el plan —si dio partir de los SAPA recolección de
resultado— y tomando medidas
Verificar resultados datos
preventivas para que la mejora no sea SAP: Soluciones aplicadas en el periodo
reversible, o reestructurando el plan (DAR)
debido a que los resultados no fueron SAPA: Soluciones aplicadas en el periodo anterior

53
 satisfactorios, con lo que se vuelve a normalizar la NAM = TEP x 100
iniciar el ciclo. La filosofía de este ciclo
acción de TRRP
lo hace de gran utilidad para perseguir Actuar
la mejora mediante diferentes mejora (NAM) Ficha de RAZÓN
Metodologías. En general, para TEP: Tiempo estándar del proceso recolección de
cumplir efectivamente el ciclo PHVA, TRRP: Tiempo real registrado en el proceso
es clave usar las herramientas datos
básicas. (GUTIERREZ, H.
2010 p.120)

Fuente: Elaboración propia

Tabla N° : Operacionalización de la variable dependiente. Productividad

ESCALA
DEFINICIÓN DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES FÓRMULA HERRAMIENTA DE
CONCEPTUAL OPERACIONAL
MEDICIÓN

La productividad implica La Productividad se Ficha de RAZÓN

la interacción entre los mide con sus
recolección de
distintos factores del dimensiones eficiencia Tiempo de TM = THMP x 100
lugar de trabajo. y eficacia, siendo sus THME datos
Mientras que la indicadores: registro mantenimiento
producción o resultados de fabricación de Eficiencia
logrados pueden estar moldes y fabricación (TM)
relacionados con conforme. THMP: Total horas de mantenimiento programado
VD. muchos insumos o El instrumento de
Productividad recursos diferentes, en observación es la ficha
forma de distintas de recolección de THME: Total horas de mantenimiento ejecutado
relaciones de datos en forma
productividad, por cuantitativa.

54
 ejemplo, producción por
hora trabajada,
producción por unidad
de material o producción
por unidad de capital,
cada una de las distintas CM = TMAC x 100
Ficha de RAZÓN
relaciones o índices de TMA
productividad se ve Eficacia Cumplimiento con recolección de
afectada por una serie datos
el mantenimiento
combinada de muchos
factores importantes. (CM) TMAC: Total mantenimiento de ascensores
(BAIN D. 2015, p.275).
completados

TMA: Total de mantenimiento de ascensores

Fuente: Elaboración propia

55
2.3 Población y muestra

2.3.1 Población

La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones. Se refiere a la totalidad de individuos o elementos en los cuales
puede presentarse determinadas características posibles a someterse en un
estudio y esto puede ser finito o infinito. (Hernández, Fernando y Baptista, 2014, p
174).

En la presente investigación, la población estuvo constituida por la

información recolectada del área de mantenimiento consolidada mensualmente,
por lo que la población está representada por:

N = 24 semanas

2.3.2 Muestra

Según (Hernández, Fernando y Baptista, 2014, p 175). “La muestra es, en

esencia un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de
elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que
llamamos población. Pocas veces es posible medir a toda la población, porque lo
que obtenemos o seleccionamos una muestra y, desde luego, se pretende que
este subconjunto sea un reflejo fiel del conjunto de la población”.

En el caso de la investigación desarrollada, por la temporalidad en la cual

se tomaron los datos, de considera que la muestra sea igual a la población es
decir la muestra será:

n = 24 semanas

56
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

2.4.1 Técnicas

Según Bernal, C. (2010, p. 192). “En la actualidad, en investigación científica hay

una variedad de técnicas o instrumentos para la recolección de información en el
trabajo de campo de una terminada investigación. De acuerdo con el método y el
tipo de investigación que se va a realizar, se utilizan unas u otras técnicas”.

Las técnicas aplicadas a la presente investigación serán: Observación

Experimental, el Análisis Documental y la Observación de Campo.

2.4.2 Instrumentos

Según, Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 199). “Considera que un

instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que
representan verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador
tiene en mente”.

La presente investigación para la medición de los indicadores se usarán los

siguientes instrumentos de medición denominados como: Fichas de recolección
de datos o Ficha de registro de los datos.

2.4.3. Validez

Hernández, Fernández y Baptista (2014, p.200), define: La validez, se refiere

de manera directa al grado en que un instrumento mide realmente la variable que
pretende medir.

En cuanto a la validación de los instrumentos de la presente investigación

será realizado por el juicio de tres ingenieros expertos, especialistas del tema de
investigación de la escuela de ingeniería industrial de la Universidad Cesar
Vallejo, quienes revisarán el contenido integral de las fichas de observación, el
contenido del plan de investigación y registro de los datos acopiados mediante las
Fichas de datos.

57
2.4.4 Confiabilidad

La confiabilidad de un instrumento de medición en investigaciones de este tipo se

da cuando la información recolectada se obtiene de del área de mantenimiento
durante el periodo de estudio los mismos que serán procesados para su
interpretación.

2.5 Métodos de análisis de datos

2.5.1 Análisis descriptivo

Estadística descriptiva. Córdova (2003, p.1), “se denomina estadística

descriptiva, al conjunto de métodos estadísticos que se relacionan con el resumen
y descripción de los datos, como tablas, gráficos y el análisis mediante algunos
cálculos “.

Se realizará el procesamiento estadístico descriptivo analizando los valores de las

medidas de tendencia central y de dispersión, para ello se utilizará la media,
mediana, varianza y desviación estándar, como parte de las medidas de
tendencia central posteriormente se realizarán los cálculos respectivos para la
inmediata interpretación. La estadística descriptiva es la técnica numérica que
obtiene, organiza, presenta y describe un conjunto de datos con el propósito de
facilitar su uso generalmente con el apoyo de tablas, medidas numéricas o
gráficas.

2.5.2 Análisis inferencial

Estadística inferencial, Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 299), explica

que la “estadística inferencial es para probar las hipótesis y estimar parámetros”.

Se utilizará durante la contrastación de la hipótesis el T-student si son

paramétricos o en su defecto la prueba de Wilcoxon si son no paramétricos y la
comparación de medias, donde se verifica la aceptación nula o hipótesis alterna.

La estadística descriptiva y la estadística inferencial para realizar una

investigación ambas estadísticas no son mutuamente excluyentes o que se

58
desarrollen por separado, porque para utilizar los métodos de la inferencia
estadística, se necesita conocer los métodos de la estadística descriptiva.

El método de análisis de datos será por medio del software estadístico SPSS
versión 22 para el procesamiento de la información registrada, el cual se
desarrollará de acuerdo al procedimiento del análisis estadístico.

2.6 Aspectos éticos

La ética en un trabajo de investigación juega un rol significativo porque el

investigador del proyecto identificado como: implementación la mejora continua
para incrementar la productividad en el área de mantenimiento Trianon
Ascensores, 2017, el cual se compromete a respetar los resultados obtenidos en
el desarrollo del trabajo en forma real, sin alterar ninguno de ellos, cumplimiento
en todo momento con la normatividad establecida por la escuela de ingeniería,
facultad de ingeniería industrial. Frente a ello, las fuentes bibliográficas primarias
y secundarias serán utilizadas bajo el respeto a la autoría.

2.7 Diagnóstico y desarrollo de la Metodología (antes y después) mejora (V.I)

2.7.1 Situación Actual de la Empresa

Trianon Ascensores S.A. es un grupo empresarial conformado por tres

organizaciones dedicadas a brindar soluciones integrales de excelencia, tanto en
transporte vertical, como en sistemas de control de energía y tableros eléctricos.
Los productos y servicios que se ofrece están diseñados para responder con
eficacia y eficiencia a las exigencias de arquitectos, ingenieros y proyectistas, que
demandan altos rangos de funcionalidad, seguridad, y rendimiento en sus obras.

Misión
Deleitar a nuestros clientes mediante la excelencia en el servicio y la más efectiva
relación precio-valor en el mercado de Ascensores y Escaleras asegurando un
crecimiento rentable y la satisfacción de nuestros trabajadores, así como la
protección del medio ambiente.

59
Visión
La Visión de Trianon Ascensores S. A, establece un objetivo claro, Liderazgo, y el
medio para conseguirlo es el Servicio. Estos dos principios juntos crean nuestro
estado deseado: Liderazgo a través del Servicio. Nuestro producto es movilidad
(segura, fiable, confortable, ecológica, y cada vez más eficiente).
El estudio de la presente investigación en la empresa Trianon Ascensores en su
planta de Surquillo, se presentan diferentes tipos de inconvenientes, las cuales
afectan al desarrollo de las labores del área, lo que se refleja en el impacto de la
producción mensual dentro del área de mantenimiento, y con lo cual no se puede
atender la demanda de mantenimiento de elevadores en la actualidad. Siendo una
de ellas el principal motivo por el cual se debe optimizar la operatividad de los
elevadores al realizar el mantenimiento preventivo, que éste funcione
correctamente y cumplan con su rendimiento dentro de los parámetros
establecidos, con lo cual se mejora la producción del área logrando el objetivo de
la empresa.

60
Figura N°: : Organigrama

61
2.7.1.1.1 Situación Actual del área de Mantenimiento

Es por eso, que con la presente investigación se pretende aplicar un sistema con
cual se mejorara las condiciones de trabajo, manteniendo un orden establecido
dentro del área, lo que permitiría que el personal trabaje en mejores condiciones y
pueda lograr los objetivos encargados por el supervisor y por la empresa, que se
reflejaría en la rentabilidad de la misma y mejorando el entorno social de los
trabajadores.

Se detalla el desarrollo de las etapas de la aplicación del Ciclo PHVA como

propuesta de mejora:

 Evaluación del proceso de mantenimiento

 Implementación del método de mejora
 Comparación de la productividad (antes y después)

Figura N°: : Antes y después

62
Figura N°: : Descripción de los procesos de mantenimiento

63
 Proceso de Mantenimiento

Es una empresa encargada de brindar servicio de mantenimiento de diferentes

equipos de elevación vertical, tal como se detalla en la parte introductoria de la
presente investigación.

Al respecto cabe mencionar que el problema principal se encuentra en la falta de

métodos de trabajo de mantenimiento de los equipos, ya que en este se encuentran
las pérdidas de tiempos.

Figura N°: : Diagrama de proceso del área de Mantenimiento

Se detallará todo el proceso de mantenimiento que se realizará al elevador durante
el proceso de mantenimiento.

64
1. Selección y verificación de la orden de trabajo: El personal se encarga
de seleccionar la OT del equipo y verifica los trabajos que se
realizaran.
2. Verificación al detalle de la OT: El personal verifica los trabajos a
realizar.
3. Check list del equipo vs OT: Se Verifica los trabajos que se van a
realizar y repuestos a necesitar en el equipo.
4. Verificación de las herramientas: Se selecciona y verifica el estado de
las herramientas que serán usados en el proceso de mantenimiento.
5. Verificación de los repuestos: El personal se encarga de verificar el
estado que sean adecuados los repuestos.
6. Bloqueo del elevador: Se bloquea el elevador (se coloca el elevador en
modo INSPECCIÓN) y cortamos la energía.
7. Limpieza: Se procederá limpiar la zona donde se instalarán los
repuestos.
8. Desbloqueo del elevador: se procede a energizar el mismo.
9. Encendido del elevador: una vez instalado el repuesto se procederá a
encender el equipo.
10. Verificación del funcionamiento del elevador: se procede a realizar la
prueba de 10 minutos para verificar el funcionamiento del equipo
11. Apagado del equipo: se procede apagar el equipo luego de verificar el
funcionamiento correcto del equipo.

65
 Figura N°: : Diagrama de DOP del proceso de realización de un proceso correctivo.

El mantenimiento correctivo (Reparación), se realiza cuanto el técnico realiza el

check List a la hora de ingreso a su centro de trabajo y puede observar los
problemas que puedan existir como pueden ser, luminarias (fluorescentes)
quemada, puertas con falta de lubricación, rieles, estabilidad en el viaje. Este
check List se demora aproximadamente 1 hora, luego ingresa las incidencias
encontradas y crea la ST (solicitud de trabajo), el almacén cuenta con 12 horas
para poder entregar el material solicitado en caso se requiera.
Por lo general el material solicitado por el técnico es entregado al día siguiente
después de haber creado la ST. Con el material solicitado en técnico procede en
realizar la reparación y posteriormente solicita cerrar la ST.

66
2.7.2 Análisis del problema

Una vez que quedan bien definido, delimitado y localizado los problemas
importantes, es momento de investigar sus causas, con el apoyo de todo el personal
del área, jefes, supervisores y personal de mantenimiento que cuenta con mayor
experiencia se logran identificar los problemas más frecuentes en el proceso de
mantenimiento que afecta a la productividad dentro del área.

Figura N°: : Diagrama de Ishikawa

67
 Tabla N° :Ponderación de Pareto

Causas h1 H1 F1 %
Falta de métodos adecuados de trabajo 15 15 22.39
Excesos de tiempos en inspecciones 11 26 38.81
Carencia de repuestos 10 36 53.73
Espacios muy reducidos para inspecciones 7 43 64.18
Demoras en entrega de pedido por proveedores 6 49 73.13
Demora en autorización de orden de compra 6 55 82.09
Trámites muy engorrosos 5 60 89.55
Falta de capacitación 4 64 95.52
Alta rotación de personal 3 67 100.00
Fuente: Elaboración Propia

Figura N°: : Diagrama de Pareto

En el siguiente cuadro se demuestra la baja productividad en el área de

mantenimiento, la cual afecta a la producción interna de la empresa, ya que no se
aplica correctamente el programa del mantenimiento y lo que se demanda una
pronta solución en la empresa.

68
 DIAGRAMA DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA
EMPRESA TRIANON S.A

En este diagrama se evidencia el recorrido de los procedimientos para realizar la

elaboración del mismo a través de análisis mediante los símbolos de operación
transporte espera y almacenamiento

Figura N°: : Diagrama de actividades del proceso (Antes)

69
En la figura N° el cursograma de análisis describe las actividades del proceso en el
área de mantenimiento de ascensores de la empresa Trianon S.A nos indica los
tiempos de cada actividad y el recorrido que efectúan los operarios

2.7.3 Medición del problema actual

El problema que se está generando se puede identificar con 2 puntos claves que
afectan a la Productividad que son:
1.Incumplimiento en los tiempos programados de mantenimiento
2.Reprocesos En El Mantenimiento No Conforme

1.Incumplimiento en los tiempos programados de mantenimiento

Desorden en área de mantenimiento
Demora en la entrega de Herramientas y Materiales

Tabla N° : Cuadro de recolección de datos antes de la mejora de la eficiencia de tiempos de

mantenimientos (incumplimiento de horas programadas)

70
En la tabla N°7 que en estas 24 semanas antes de realizar la implementación, no se
está cumpliendo con las horas programadas de mantenimiento generando horas
extras y retrasos en la entrega de trabajos y incumplimientos de objetivos.

Figura N°: : Incumplimiento de horas programadas

En la figura 11 se muestra la recolección de datos de tiempo de Mantenimiento en
24 semanas antes de la implementación en la cual se observa que no cumple con el
mantenimiento programada generándose horas extras y aun así no se puede
cumplir todos los clientes programados.

2. Reprocesos en el mantenimiento no conforme

Se detecto en el área de mantenimiento que:

 El personal no está comprometido con sus labores diarias.

 El personal no se siente identificado con la empresa.

 Falta de calibración de herramientas

71
 Tabla N° : Cuadro de recolección de datos antes de la mejora de la eficacia de cantidad de equipos
arreglados

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla N° 8 muestra que en estas 24 semanas antes de realizar la

implementación, no se está cumpliendo con el mantenimiento de los ascensores de
los clientes, bajo rendimiento en la productividad.

72
 Figura N°: : Cantidad de Equipos Arreglados

En la figura N° 12 En este cuadro de comparación se observa los mantenimientos

programados vs los realizados, demostrando una baja productividad.

2..7.4 Ejecución de la propuesta de mejor

La aplicación de la Metodología del PHVA constituye una alternativa factible para

que se resuelva los problemas es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
proyectos de mejora de la calidad y productividad en cualquier nivel jerárquico en
una organización. A través de esta investigación se soluciona el gran problema que
actualmente tiene la empresa en el área de mantenimiento de ascensores que es la
baja productividad

2.7.4.1 Cronograma de implementación del PHVA

Al efectuar este cronograma se establece una etapa de 2 meses de la
implementación de la Metodología del PHVA en estos 2 meses se realizará la
mejorar de los procesos en el área de mantenimiento.

2.7.4.2 Implementación de la propuesta PHVA

Selección de actividades
73
En este punto se realiza una reunión en el cual se establece las actividades a
realizar por cada mejora que queremos desarrollar u obtener, para alcanzar reducir
los índices de reprocesos en el área de mantenimiento esto deberá ser aprobado
por la gerencia para proceder ejecutarlos.

2.7.4.3 Aplicación del PHVA

Fase 1: Planificar
Es la fase preliminar en la que se identifica el problema y se definen sus
características en donde se coordina con el personal el plan de actividades que se
desarrollaran para poder lograr las propuestas.

1. Plan de determinar la oportunidad de mejora

Se planteará mejorar un procedimiento para la estandarización en el área de
mantenimiento .de ascensores de la empresa Trianon S.A.

Actividades a desarrollar:
 Reunión de análisis del procedimiento de trabajo actual del personal
involucrado.
 Plantear la mejora del procedimiento en el trabajo.

2. Se realizará un plan de capacitación

Actividades a desarrollar:

 Elaboración de contenidos de capacitación.

3.Se realizar una lista de verificación parar control de implementación de

mejora.

Actividades a desarrollar:
 Elaboración de lista de verificación de los procesos
 capacitación de la importancia del uso de los controles.

Fase 2: Hacer
74
En este proceso desarrollamos las actividades para mejorar el procedimiento en el
mantenimiento de los elevadores.
 Realizar cronograma de la implementación de las actividades de planificación

Tabla N° : Cronograma de 48 semanas de implementación de actividades

75
 Fuente: Elaboración Propia

En la Tabla N°9 el cronograma de la implementación 24 semana antes y 24

semanas después para implementar el PHVA en el área de mantenimiento de
ascensores muestra los puntos que se van a analizar.

1. Plan de determinar la oportunidad de mejora

76
1.1 Reunión de análisis del procedimiento de trabajo actual del personal
involucrado.
Se realizará una reunión con las personas involucradas para analizar el
procedimiento de los procesos en el área de mantenimiento de ascensores, para
tener una retroalimentación de los problemas que ellos han encontrado durante
estos meses.

Figura N°: : Reunión de personal

1.2 Charla de capacitación del nuevo procedimiento de trabajo, para la

estandarización de mantenimiento de ascensores en la empresa Trianon
Aquí se realiza una charla de capacitación en donde se indica el nuevo
procedimiento de trabajo mostrando cómo deben de trabajar con el nuevo método.

2. Se realizará un plan de capacitación

2.1 Elaboración de contenidos de capacitación con los operarios

En esta capacitación se planteó los temas que deben de tener en conocimiento y
todos los procesos que involucra a todos los colaboradores por la cual se logrará
conseguir elevar la productividad y satisfacer las expectativas del cliente.

77
 Figura N°: : Capacitación del personal involucrada

En la figura N° 13 se da la capacitación sobre la secuencia de los procesos es

importante que todos los involucrados en el área de mantenimiento tengan
conocimiento de todo el proceso que se realiza. Es un documento en la que se
especifica la forma exacta en donde deben llevarse a cabo las actividades de un
proceso, y definiendo la responsabilidad.

78
 Figura N°: : Diagrama de operación del proceso después de aplicar la mejora

En la figura N° 15 se muestra el diagrama de operaciones de procesos después de

la implementación en la cual se observa las secuencias establecidas para realizar la
mejora de productividad en el área de mantenimiento.

79
Figura N°: : Diagrama de actividades del proceso (Después)

80
Podemos observar en el grafico que el tiempo de todo el proceso es de 934
minutos antes de aplicar la mejora en el proceso y luego de aplicar la mejora en el
proceso podemos observar que el tiempo de mejora fue de 394 minutos.

3 Se realiza una lista de verificación parar control los procesos estandarizados

Actividades a desarrollar:

3.1 Elaboración de lista de verificación de los procesos de mantenimiento

Aquí se elabora una lista de verificación de control de seguimiento de los procesos
para poder cambiar de manera oportuna y disminuir algún percance al momento de
realizar los trabajos.

Elaboración de lista de verificación

El Check List se realiza diario y es llevado a cabo por el técnico entre las 7: 30 am a
8:00am, en este formato apunta todos los problemas que puede presentar en el
elevador.

81
 Tabla N° : El Formato de Check List para registrar los incidentes.

Fuente: Elaboración Propia

se muestra en la tabla 10 de observación en la cual se hacen los registros de las

incidencias que se ocasiona en el mantenimiento de ascensores.

82
 Tabla N° : Las herramientas que cuenta los técnicos
CANTIDAD TIPO FECHA DE ENTREGA RENOVACIÓN
1 TALADRO PERCUTOR 01/05/2017 ANUAL
1 ESMERIL ANGULAR 4 1/2" 01/05/2017 ANUAL
1 NIVEL 24 PULG. 01/05/2017 ANUAL
1 MULTIMETRO 01/05/2017 ANUAL
2 ESCUADRA MÓVIL 01/05/2017 ANUAL
1 PINZA AMPERIMÉTRICA 01/05/2017 ANUAL
1 MARTILLO 01/05/2017 ANUAL
1 RACHET 1/2" 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 6 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 8 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 10 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 13 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 14 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 16 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 18 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 24 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 27 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 30 01/05/2017 ANUAL
2 LLAVE MIXTA 6 01/05/2017 ANUAL
2 LLAVE MIXTA 8 01/05/2017 ANUAL
2 LLAVE MIXTA 10 01/05/2017 ANUAL
2 LLAVE MIXTA 13 01/05/2017 ANUAL
2 LLAVE MIXTA 14 01/05/2017 ANUAL
2 LLAVE MIXTA 16 01/05/2017 ANUAL
2 LLAVE MIXTA 18 01/05/2017 ANUAL
2 LLAVE MIXTA 24 01/05/2017 ANUAL
1 LLAVE MIXTA 27 01/05/2017 ANUAL
1 LLAVE MIXTA 30 01/05/2017 ANUAL
1 LLAVE FRANCESA 10 " 01/05/2017 ANUAL
1 RACHET 1/4" 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 6 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 8 01/05/2017 ANUAL
1 DADO 10 01/05/2017 ANUAL
1 DESARMADOR ESTRELLA 01/05/2017 ANUAL
1 DESARMADOR PLANO 01/05/2017 ANUAL
1 PERILLERO PLANO 01/05/2017 ANUAL
1 ALICATE PRESIÓN 01/05/2017 ANUAL
1 ALICATE CORTE 01/05/2017 ANUAL
1 ALICATE PINZA 01/05/2017 ANUAL
2 WINCHA 01/05/2017 ANUAL
2 PRENSA 01/05/2017 ANUAL
Fuente: Elaboración Propia

83
 Podemos observar en esta imagen que es la lista de las herramientas asignadas
al personal técnico de mantenimiento, lo cual son utilizadas Para poder atender
las incidencias presentadas, todas estas herramientas manuales son renovadas
anualmente, las cuales son entregadas mediante las guías y con su respectivas
validación mediante su firma, de recibido.

Figura N°: : Las herramientas de medición utilizadas por los técnicos

En esta imagen se observa a la pinza amperimétrica, la cual sirve para medir el

amperaje de la corriente eléctrica a su vez se observa al multímetro, la cual sirve
para medir el voltaje de la corriente eléctrica, todos estos usados en campo.

84
Figura N°: : El certificado de calibración de las herramientas de medición.

85
En esta imagen se observa el certificado de calibración que se realiza de forma
trianual, en este certificado se comprueba la calidad del equipo, las cuales son
sometidas a diferentes pruebas de medición las cuales como principal factor es
la comprobación de la medida real en los trabajos de campo.

Figura N°: : Inspección y control de los equipos

Se controla el buen funcionamiento del equipo, el supervisor con el técnico
encargado de la labor del mantenimiento preventivo son los encargados de
revisar el equipo y garantizando el buen funcionamiento del mismo.

86
En la figura N°19 se observa la verificación las secuencias de los procedimientos
que se han realizado para mejorar la productividad en el área de mantenimiento
de ascensores Trianon S.A.

3.2 Capacitación de la importancia del uso de los controles en el proceso de

mantenimiento.
Aquí se ejecuta una pequeña charla en donde se enseña al personal de que
razones deben tomar al llenar esta lista de verificación y además la importancia
que cumple el hacerlo.

Figura N°: : Elaboración de lista de participantes de verificación

Es el formato de la asistencia de la capacitación de la persona que están

involucradas en la cual se realizado unas encuestas en el área de mantenimiento

Fase 3: Verificación
 Recopilación de datos después de la mejora

87
 1. Recopilación de datos de producción conforme de la Eficiencia
En este cuadro se observa que la implementación de la Metodología del PHVA
ha disminuido las horas extras que se estaba generando por los costos de
mano de obra.

Tabla N° : Control del área de mantenimiento eficiencia antes y después.

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla N°12 en el cuadro de eficiencia se observa que se mejora los tiempos

de mantenimiento de ascensores vs el anterior análisis..

88
 Figura N°: : Comparación de tiempo de mantenimiento de ascensores de antes y después de la
mejora de productividad

Se observa en la figura N°21que el cuadro nos ayuda a ver claramente que los
tiempos de mantenimiento disminuyeron a comparación de la toma de datos antes
de la mejora que se implementado.

2 Recopilación de datos de la Eficacia

En esta fase se realiza la medición de los datos alcanzados de la evolución del
objetivo de la implementación.

89
 Tabla N° : Control del área de mantenimiento eficacia antes y después

Fuente: Elaboración Propia

Se observa en la tabla N°13 la mejora de mantenimiento de ascensores de la

empresa Trianon SA han mejorado los indicadores porcentualmente,

90
 Figura N°: : Comparación de tiempo de mantenimiento de ascensores de antes y después de la
mejora de productividad.

Figura N°22 de los resultados de indicadores después de las mejoras

Tabla N° : Resultado de recolección de datos de la EFICIENCIA Y EFICACIA, ANTES Y

DESPUÉS.

91
 Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 14 en esta recolección de datos es el resumen de los indicadores de
las 24 semanas de la eficiencia y eficacia después de la aplicación del PHVA
mejorando la productividad.

Fase 4: Actuar
Retroalimentación de lo mejora
En esta fase se incorpora de manera formal la mejora para el área de desarrollo
de producto y se estandariza las mejoras dando a conocer de manera oficial a
todo el personal del área con la finalidad de mantener la mejora y paulatinamente
aproximarnos a la meta que se ha establecido en el área y una retroalimentación
semanal.
En este cuarto paso se vio pertinente efectuar y establecer un personal a cargo
(supervisor de campo) de efectuar un monitoreo constante para continuar el
ciclo de mejora continua, siendo esto una forma de garantizar que la
implementación sigan perdurando en el tiempo.

92
2.7.5 Análisis económico y financiero

Mediante el análisis económico y financiero, se compara los costos que implica

aplicar el ciclo PHVA durante el periodo de estudio, con la finalidad de comprobar
el beneficio que genera la presente investigación en la empresa.

Tabla N° : Costo de la Propuesta de la Implementación

Fuente: Elaboración Propia

Tabla N°15 La inversión elaborada para la implementación de la mejora continua

se basó fundamentalmente en la elaboración de un estándar en la nueva
Metodología de trabajo en mantenimiento, la capacitación del personal y la
elaboración de un nuevo formato para la verificación y lograr incremente la
productividad.

93
III. RESULTADOS

94
3.1 Análisis descriptivo

A través del análisis descriptivo se analiza la variable dependiente con sus

dimensiones y respectivos indicadores.

3.1.1 Variable dependiente: Productividad

Tabla N° : Estadística descriptiva de la variable productividad

Estadístico
productividad antes Media 46,6704
95% de intervalo de Límite inferior 42,8212
confianza para la media Límite superior 50,5196
Mediana 48,5450
Varianza 83,095
Desviación estándar 9,11562
Mínimo 32,43
Máximo 64,00
Rango 31,57
productividad después Media 69,9517
95% de intervalo de Límite inferior 66,6025
confianza para la media Límite superior 73,3008
Mediana 68,1550
Varianza 62,907
Desviación estándar 7,93138
Mínimo 54,42
Máximo 85,53
Rango 31,11
Fuente spss versión 22

De la tabla se observa la relación que guarda la productividad antes y después de

aplicación el ciclo PHVA, siendo importante los logros obtenidos al aumentar la
media de 46,67% a 69,95% y también se observa la disminución de la desviación
estándar de 9,11 a 7,93.

95
 Figura N°: : Diagrama de frecuencias de la variable productividad

En las figuras 23 correspondientes a la variable productividad se observa que hay una diferencia significativa entre las medias
del antes y después de la aplicación del ciclo PHVA, observando que los datos se ubican dentro de la curva normal y por tanto
tienen un comportamiento normal.

96
Figura N°: : Diagrama normal de la variable productividad

97
En la Figura N° 24 se tiene los diagramas de la recta normal esperada con los datos de la productividad, comprobando en ambos
casos una tendencia positiva por el comportamiento normal de los valores del antes y después de la aplicación el ciclo PHVA,
cuyos resultados obtenidos en la prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk, por ser menor a 30 datos.

98
 Figura N°: : Diagrama de cajas de la variable productividad

En la figura,24 se observó, que luego de la aplicación del ciclo PHVA, la

productividad se incrementa en 23,28%, observando en los cuartiles que la
mediana antes está cercana al cuartil superior, en cambio en el después está muy
cercana al cuartil inferior.

99
3.1.2 Variable dependiente – dimensión 1: Eficiencia
Tabla N° : Estadística descriptiva de la dimensión eficiencia

Estadístico
eficiencia antes Media 73,6125
95% de intervalo de Límite inferior 70,2736
confianza para la media Límite superior 76,9514
Mediana 74,4250
Varianza 62,522
Desviación estándar 7,90709
Mínimo 60,00
Máximo 88,89
Rango 28,89
eficiencia después Media 86,5879
95% de intervalo de Límite inferior 83,9698
confianza para la media Límite superior 89,2061
Mediana 86,4900
Varianza 38,443
Desviación estándar 6,20025
Mínimo 76,19
Máximo 97,96
Rango 21,77

Fuente: Spss versión 22

De la tabla 17 se observa la relación que guarda la eficiencia en el mantenimiento

de elevadores antes y después de la aplicación el ciclo PHVA, mejorando de
73,61% a 86,58% la eficiencia, observando una disminución de la desviación
estándar.

100
 Figura N°: : Diagrama de frecuencias comparativo de la dimensión eficiencia

En la figura correspondiente a la dimensión eficiencia se observa que los datos se ubican bajo la curva normal, por lo que se
comprueba que tienen un comportamiento normal, que se verificó posteriormente con la prueba de normalidad.

101
 Figura N°: : Diagrama normal comparado de la dimensión eficiencia
En la figura 26 se tiene los diagramas de la recta normal esperada con los datos de la eficiencia, comprobando en ambos casos
una tendencia positiva por el comportamiento normal de los valores del antes y después de la aplicación del ciclo PHVA, cuyos
resultados obtenidos en la prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk, tienen un comportamiento normal.

102
 Figura N°: : Diagrama de cajas comparado de la dimensión eficiencia

En la figura,28 se observó, que antes de la aplicación del ciclo PHVA, la eficiencia

fue de 73,61% y con la aplicación fue de 86,58%, por lo tanto, hubo un incremento
de 12,97% en la eficiencia en el mantenimiento de elevadores.

103
3.1.3 Variable dependiente – dimensión 2: Eficacia.
Tabla N° : Estadística descriptiva de la dimensión eficacia

Estadístico
eficacia antes Media 63,1683
95% de intervalo de Límite inferior 59,3725
confianza para la media Límite superior 66,9642
Mediana 60,5550
Varianza 80,808
Desviación estándar 8,98934
Mínimo 50,00
Máximo 81,25
Rango 31,25
eficacia después Media 80,7258
95% de intervalo de Límite inferior 78,0899
confianza para la media Límite superior 83,3618
Mediana 80,0000
Varianza 38,968
Desviación estándar 6,24244
Mínimo 70,00
Máximo 94,44
Rango 24,44

Fuente: Spss versión 22

De la tabla 18 se observa la relación que guarda de la eficacia antes y después de

la aplicación del ciclo PHVA observando que hay un incremento significativo en la
eficacia en el mantenimiento de elevadores.

104
 Figura N°: Diagrama de frecuencias de la dimensión eficacia

En las figuras 29 correspondientes a la dimensión eficacia se observa que los datos tienen un comportamiento normal ya que se
encuentran bajo la curva normal lo que se verificó en la prueba de normalidad.

105
 Figura N° : Diagrama normal indicador moldes conformes de la dimensión eficacia

En la figura 30 se tiene los diagramas de la recta normal esperada con los datos de la eficacia, comprobando en ambos casos una
tendencia positiva por el comportamiento normal de los valores del antes y después de la aplicación del ciclo PHVA, cuyos
resultados obtenidos en la prueba de normalidad mediante el estadígrafo Shapiro Wilk, tienen un comportamiento normal.

106
 Figura N° : Diagrama de cajas de la dimensión eficacia

En la figura 31, se observó, que antes de la aplicación del ciclo PHVA el indicador
de la eficacia fue de 63,16% y con la aplicación fue 80,72%, por lo tanto hubo una
incremento de 17,55% en la eficacia en el mantenimiento de elevadores.

107
3.2 Análisis inferencial

Se desarrolló la prueba o contrastación de hipótesis general, utilizando un criterio

de decisión, según se indica en las líneas siguientes, para de esta manera
rechazar o aceptar la hipótesis. Para tal fin utilizaremos el software estadístico
SPSS versión 22.

3.2.1 Análisis de la hipótesis general

Prueba de normalidad
Verificaremos si los datos provienen de una distribución normal, para una muestra
menor a 30 datos, por ende, procede mediante el estadígrafo Shapiro Wilk.
Si el valor P es mayor al nivel de significación α (0.05) quiere decir que los datos
provienen de una distribución normal.
P valor > α =0,05 los datos provienen de una distribución normal.
Si el P valor es menor al nivel de significación α (0.05) quiere decir que los datos
no provienen de una distribución normal.
P valor ≤ α =0,05 los datos no provienen de una distribución normal

Variable Dependiente: Productividad

Ho: La productividad antes y después de aplicación del ciclo PHVA sigue una
distribución normal.
Hi: La productividad antes y después de aplicación del ciclo PHVA no sigue una
distribución normal.
Regla de decisión:
Si Sig > 5 % se acepta Ho
Si Sig ≤ 5 % se rechaza Ho

Tabla N° : Prueba de normalidad de la variable productividad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
*
productividad antes ,138 24 ,200 ,948 24 ,246
productividad después ,155 24 ,139 ,942 24 ,180
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: Spss versión 22

De la tabla anterior, se puede verificar que la significancia de la productividad

antes y después presenta un valor superior a 0.05 (0,246 y 0,180
respectivamente), por consiguiente, se acepta la hipótesis nula, con los valores

108
obtenidos de nuestras significancias llegamos a la conclusión de que nuestros
datos siguen una distribución normal.

Prueba t student

Prueba de hipótesis

Ho: La aplicación del ciclo PHVA no incrementa la productividad de elevadores en

el área de mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017.
Hi: La aplicación del ciclo PHVA incrementa la productividad de elevadores en el
área de mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017.

Tabla N° : Estadística de muestras emparejadas de la productividad

Desviación Media de error

Media N estándar estándar
Par 1 productividad antes 46,6704 24 9,11562 1,86072
productividad después 69,9517 24 7,93138 1,61899

Fuente: Spss versión 22

De la tabla,20 ha quedado demostrado que la media de la productividad antes

(46,67) es menor que la media de la productividad después (69,95), por
consiguiente, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis de
investigación o alterna.

Se procede al análisis mediante el valor de significancia de los resultados de la

aplicación de la prueba T Student a ambas productividades.

Regla de decisión:

Si Sig ≤ 0.05, se acepta la hipótesis alterna

Si Sig > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla N° : Prueba T Student de la productividad

Diferencias emparejadas T gl

109
 95% de intervalo de
Desviació Media de confianza de la
n error diferencia Sig.
Media estándar estándar Inferior Superior (bilateral)
Par productividad
1 después
23,28125 10,22430 2,08703 27,59859 18,96391 11,155 23 ,000
productividad
antes -

Fuente: Spss versión 22

De la tabla,21 se puede verificar que la significancia de la prueba T Student,

aplicada a la productividad antes y después es de 0.000, por consiguiente, se
rechaza la hipótesis nula y se acepta que la hipótesis alterna: La aplicación del
ciclo PHVA incrementa la productividad de elevadores en el área de
mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017.

3.2.2 Análisis de la primera hipótesis especifica

Verificaremos si los datos provienen de una distribución normal, para una muestra
menor a 30 datos, mediante el estadígrafo Shapiro Wilk.
Si el valor P es mayor al nivel de significación α (0.05) quiere decir que los datos
provienen de una distribución normal.
P valor > α =0,05 los datos provienen de una distribución normal.
Si el P valor es menor al nivel de significación α (0.05) quiere decir que los datos
no provienen de una distribución normal.
P valor ≤ α =0,05 los datos no provienen de una distribución normal
Dimensión: eficiencia
Ho: La eficiencia antes y después de aplicación del ciclo PHVA sigue una
distribución normal.
Hi: La eficiencia antes y después de aplicación del ciclo PHVA no sigue una
distribución normal.
Regla de decisión:
Si Sig > 5 % se acepta Ho
Si Sig ≤ 5 % se rechaza Ho

Tabla N° : Prueba de normalidad de la dimensión eficiencia

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico Gl Sig.
*
eficiencia antes ,102 24 ,200 ,967 24 ,584
eficiencia después ,081 24 ,200* ,970 24 ,678
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

110
a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: Spss versión 22

De la tabla anterior, se puede verificar que la significancia de la eficiencia antes y

después presenta un valor superior a 0.05 (0,584 y 0.678 respectivamente), por
consiguiente, se acepta la hipótesis nula, con los valores obtenidos de nuestras
significancias llegamos a la conclusión de que nuestros datos siguen una
distribución normal.

Prueba de hipótesis

Ho: La aplicación del ciclo PHVA no incrementa la eficiencia de elevadores en el

área de mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017.

Hi: La aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficiencia de elevadores en el área

de mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017.

Tabla N° : Estadística de muestras emparejadas de la eficiencia

Desviación Media de error

Media N estándar estándar
Par 1 eficiencia antes 73,6125 24 7,90709 1,61403
eficiencia después 86,5879 24 6,20025 1,26562

Fuente: Sps s versión 22

De la tabla,23 ha quedado demostrado que la media de la eficiencia antes (73,61)

es menor que la media de la eficiencia después (86,58), por consiguiente, se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.

Se procede al análisis mediante el valor de significancia de los resultados de la

aplicación de la prueba T Student a ambas eficiencias.

Regla de decisión:

Si Sig ≤ 0.05, se acepta la hipótesis alterna

Si Sig > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla N° : Prueba de hipótesis de la dimensión eficiencia

Diferencias emparejadas t gl

111
 95% de intervalo de
Media de confianza de la
Desviación error diferencia Sig.
Media estándar estándar Inferior Superior (bilateral)
Par eficiencia
1 antes -
12,97542 10,62604 2,16903 17,46240 8,48843 5,982 23 ,000
eficiencia
después

Fuente: Spss versión 22

De la tabla, se puede verificar que la significancia de la prueba T Student,

aplicada al indicador de la eficiencia antes y después es de 0.000, por
consiguiente, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna: La
aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficiencia de elevadores en el área de
mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017.

3.2.3 Análisis de la segunda hipótesis especifica

Verificaremos si los datos provienen de una distribución normal, para una

muestra menor a 30 datos, por ende procede mediante el estadígrafo Shapiro
Wilk.
Si el valor P es mayor al nivel de significación α (0.05) quiere decir que los
datos provienen de una distribución normal.
P valor > α = los datos provienen de una distribución normal.
Si el P valor es menor al nivel de significación α (0.05) quiere decir que los
datos no provienen de una distribución normal.
P valor ≤ α = los datos no provienen de una distribución normal

Dimensión: eficacia

Ho: La eficacia antes y después de aplicación del ciclo PHVA sigue una
distribución normal.
Hi: La eficacia antes y después de aplicación del ciclo PHVA no sigue una
distribución normal.
Regla de decisión:
Si Sig > 5 % se acepta Ho
Si Sig ≤ 5 % se rechaza Ho

Tabla N° : Prueba de normalidad de la dimensión eficacia

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

112
 Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
*
eficacia antes ,138 24 ,200 ,944 24 ,198
*
eficacia después ,133 24 ,200 ,974 24 ,777
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Spss versión 22

De la tabla anterior, se puede verificar que la significancia de la eficacia antes y

después presenta un valor superior a 0.05 (0.198 y 0.777 respectivamente), por
consiguiente, se acepta la hipótesis nula, con los valores obtenidos de nuestras
significancias llegamos a la conclusión de que nuestros datos siguen una
distribución normal.

Prueba de hipótesis

Ho: La aplicación del ciclo PHVA no incrementa la eficacia de elevadores en el

área de mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017.
Hi: La aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficacia de elevadores en el área
de mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017.

Tabla N° : Estadística de muestras emparejadas de la eficacia

Desviación Media de error

Media N estándar estándar
Par 1 eficacia antes 63,1683 24 8,98934 1,83494
eficacia después 80,7258 24 6,24244 1,27423

Fuente: Spss versión 22

De la tabla 26, ha quedado demostrado que la media del indicador de la eficacia

antes (63,16) es menor que la media del indicador de la eficacia después (80,72).

Se procede al análisis mediante el valor de significancia de los resultados de la

aplicación de la prueba T Student a ambas eficacias.

Regla de decisión:

Si Sig ≤ 0.05, se acepta la hipótesis alterna

113
Si Sig > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla N° : Prueba de hipótesis de la dimensión eficacia

Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Media de confianza de la
Desviación error diferencia Sig.
Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)
Par eficacia
1 después 17,55750 8,66136 1,76799 21,21487 13,90013 9,931 23 ,000
eficacia antes

Fuente: Spss versión 22

De la tabla,26 se puede verificar que la significancia de la prueba T Student,

aplicada al indicador de la eficacia antes y después es de 0.000, por consiguiente
se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna: La aplicación del
ciclo PHVA incrementa la eficacia de elevadores en el área de mantenimiento de
Trianon Ascensores, Surquillo 2017.

114
 IV. DISCUSIÓN

Según los resultados obtenidos en la variable productividad se logró determinar

que: La aplicación del ciclo PHVA incrementa la productividad de elevadores en el
área de mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017, con un nivel de
significancia de 0,000, se logró un incremento de la productividad en 23,28%; por
lo cual se concluye el rechazo de la hipótesis nula, aceptando la hipótesis alterna.
El autor Flores y Mas, en su tesis “Aplicación de la Metodología PHVA para la
mejora de la productividad en el área de producción de la empresa KAR & MA
S.A.C.” su objetivo fue aplicar la Metodología PHVA para mejorar la productividad
del área de producción de la empresa KAR&MA SAC. Se mejoró la productividad
de la mano de obra de 87 a 92 paquetes por hora hombre que representa un
incremento de 4.6 % con respecto a la línea base. Se fundamenta teóricamente
con el autor Gutiérrez (2010) al aplicar el ciclo PHVA

Según los resultados obtenidos en la dimensión eficiencia, se logró determinar

que: La aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficiencia de elevadores en el
área de mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017, con un nivel de
significancia de 0,000, se logró un incremento de la eficiencia en 12,97%; por lo

115
cual se concluye el rechazo de la hipótesis nula, aceptando la hipótesis alterna. El
autor Almeida y Olivares en su tesis “diseño e implementación de un proceso de
mejora continua en la fabricación de prendas de vestir en la empresa
Modetexalmeida, tuvo como objetivo mejorar la productividad en la fabricación de
prendas de vestir con el diseño e implementación de procesos de mejora
continua. Con la implementación del sistema de producción modular logró obtener
una eficacia de 97.93%, con esta mejora se puede asegurar las fechas de
entregas de los productos hacia los clientes. Es importante el logro del autor que
supera lo obtenido en el presente proyecto que también se fundamenta
teóricamente con el autor Gutiérrez (2010) al aplicar el ciclo PHVA.
Según los resultados obtenidos en la dimensión eficacia, se logró la aplicación
del ciclo PHVA incrementa la eficiencia de elevadores en el área de
mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017, con un nivel de
significancia de 0,000, se logró un incremento de la eficacia en 17,55% en el área
de desarrollo del producto, rechazando la hipótesis nula aceptando la hipótesis
alterna. El autor Delgado, Julio en su tesis “Implementación del ciclo de Deming
para incrementar la productividad en el área de impresión de la empresa Perú
offset editores EIRL Lima, 2017”, su objetivo fue determinar cómo incrementar la
productividad en el área de impresiones de la empresa Perú Offset, se realizó el
análisis y procesamiento de datos con la ayuda del software SPSS versión 22
logrando mejorar la productividad en 12,47%, la eficiencia en 12,49% y la eficacia
en 7,37%. El autor también mejora la eficacia en menor porcentaje al alcanzado
en la presente investigación, pero se alcanza la mejora teniendo como soporte
teórico al autor Baing (2015) en lo referente a la productividad y sus dimensiones.

116
117
 V. CONCLUSIONES

De acuerdo a los logros obtenidos en la presente investigación se logró

Con respecto a la productividad, se logró determinar que la aplicación del ciclo

PHVA incrementa la productividad de elevadores en el área de mantenimiento de
Trianon Ascensores, Surquillo 2017, con un nivel de significancia de 0,000, se
logró un incremento de la productividad en 23,28%; por lo cual se concluye el
rechazo de la hipótesis nula, aceptando la hipótesis alterna.

Como segunda conclusión con respecto a la eficiencia, se logró determinar que:

La aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficiencia de elevadores en el área de
mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017, con un nivel de
significancia de 0,000, se logró un incremento de la eficiencia en 12,97%; por lo
cual se concluye el rechazo de la hipótesis nula, aceptando la hipótesis alterna.

Como última conclusión con respecto a la eficacia, se logró determinar que la

118
aplicación del ciclo PHVA incrementa la eficiencia de elevadores en el área de
mantenimiento de Trianon Ascensores, Surquillo 2017, con un nivel de
significancia de 0,000, se logró un incremento de la eficacia en 17,55% en el área
de desarrollo del producto, rechazando la hipótesis nula aceptando la hipótesis
alterna

119
 VI. RECOMENDACIONES

Se recomienda lo siguiente:

 Para lograr cumplir con los objetivos trazados en el área de mantenimiento de

ascensores es vital que la gerencia tenga un buen plan de mantenimiento
para mejorar la productividad y se adopte estrategias que permitan sostener
el plan asignando al área los requerimientos necesarios de manera oportuna
en cuanto a materiales, accesorios y repuestos.

 Es importante para mejorar la eficiencia en el área de mantenimiento, que se

programen capacitaciones para mejorar las labores del personal y lograr un
incremento permanente de la eficiencia de los trabajadores.

 Finalmente, será eficaz el área, si se logra alcanzar una mejor forma de

trabajo estableciendo procedimientos de trabajo dinámicos y fomentando el
compromiso entre el personal y directivos para mejorar el clima laborar que

120
tiene un impacto positivo en el trabajo realizado.

121
 VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIBROS

BAIN, David. Productividad. La solución a los problemas de la empresa. Mac

Graw Hill, México, 1982, 280 pp.

ISBN 9684516169

BERNAL, Cesar. Metodología de la investigación 3ª ed. Colombia: Pearson

Educación, 2010. 106 pp.

ISBN: 9789586991285.

CÓRDOVA Zamora, Manuel. Estadística descriptiva e inferencial. 5ta. Edición.

Perú 2003. Editorial Moshera SRL.

ISBN: 9972-813-05-3

GARCÍA, Alfonso. Productividad y Reducción de Costos. 2a. ed. México. 2011,

279 pp.

ISBN: 978-607-17-0733-8

122
GUTIÉRREZ, Humberto. Calidad y Productividad. Cuarta edición. Guadalajara:
Programa Educativo S.A. de C.V., 2014. 382 pp.

ISBN: 978- 607-15-11485.

HERNÁNDEZ, Juan Carlos y Vizán Idoipe, Antonio. Lean Manufacturing. Madrid

– España. 2013, 171 pp.

ISBN 978-84-15061-40-3

HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ y BAPTISTA. Metodología de la investigación. 6°

ed. México D.F. Editorial McGraw-Hill, 2014. 600 pp.

ISBN: 978-1-4562-2396-0.

MEDIANERO. Productividad Total. Primera edición. 2016, 320 pp.

ISBN: 9786123044152

PROKOPENKO, J. Gestión de la productividad. OIT. Ginebra 1989, 317pp.

ISBN: 9223059011

REY, Francisco. Mantenimiento total de la producción. Edición TGP. España.

2001, 340 pp.

ISBN: 84-95428-49-0

TÉSIS

TAMAYO y PARRALES. Diseño de un modelo de gestión estratégico para el

mejoramiento de la productividad y calidad aplicado a una planta procesadora de
alimentos balanceados. Tesis (Magister en gestión de la productividad y la
calidad). Ecuador: Instituto de Ciencias matemáticas, escuela superior politécnica
del litoral, 2012. 94pp.

GUARACA, Segundo. Mejora de la productividad en la sección de prensado de

pastillas, mediante el estudio de métodos y las mediciones del trabajo de la
fábrica de frenos automóviles EGAR S.A. Tesis (para optar el grado de Magister

123
en ingeniería industrial y productividad).Quito: Escuela Politécnica Nacional,
Facultad de ingeniería química y agroindustria, 2015.142 pp.

INFANTE y ERAZO. Propuesta de mejoramiento de la productividad de la línea de

camisetas interiores en una empresa de confecciones por medio de la aplicación
de herramientas Lean Manufacturing. Tesis (ingeniero industrial). Cali - Colombia:
Universidad de San buena ventura, Facultad de ingeniería, 2013.149 pp.

CORTEZ, CUEVAS, FLORES y PEREA. Propuesta de reducción de defectos en

la producción de cojinetes automotrices bajo el ciclo Deming. Tesina (Ingeniero
Industrial), Instituto Politécnico Nacional, Toluca, México. 2010, 107 pp.

SANCHEZ, Sergio. Aplicación de las 7 herramientas de la calidad a través del

ciclo de mejora continua de Deming en la sección de hilandería en la fábrica
pasamanería S.A. Tesis (Ingeniero Industrial). Ecuador; Universidad de Cuenca.
2013, 96 pp.

ALMEIDA y OLIVARES. Diseño e implementación de un procesos de mejora

continua en la fabricación de prendas de vestir en la empresa Modetexalmeida.
Tesis (ingeniero industrial). Lima: Universidad San Martin de Porres, escuela de
ingeniería industrial, 2013.218 pp.

CAMPOS Y MATHEUS. Sistema de mejora continua en la empresa Arnao S.A.C

Bajo la Metodología PHVA. Tesis (ingeniero industrial). Lima: Universidad San
Martin de Porres, escuela profesional de ingeniería industrial, 2015, 379 pp.

FLORES y MAS. Aplicación de la Metodología PHVA para la mejora de la

productividad en el área de producción de la empresa KAR & MA S.A.C. Tesis
(ingeniero de computación y sistemas). Lima: Universidad San Martin de Porres,
escuela profesional de ingeniería industrial, 2015, 397pp.

DELGADO, Julio. “Implementación del ciclo de Deming para incrementar la

productividad en el área de impresión de la empresa Perú offset editores EIRL

124
Lima, 2017. Tesis (ingeniero Industrial). Lima: Universidad César Vallejo, escuela
profesional de ingeniería industrial, 2017, 159pp.

ROJAS, Sandra. Propuesta de un sistema de mejora continua, en el proceso de

producción de productos de plástico domésticos aplicando la Metodología PHVA.
Tesis (Ingeniero Industrial).Lima – Perú. Universidad San Martin de Porres,
escuela profesional de ingeniería industrial, 2015, 102 pp.

ANEXOS

125
 Anexo N°1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
APLICACIÓN DEL CICLO PHVA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE ELEVADORES EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE TRIANON ASCENSORES, SURQUILLO 2017

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES FORMULA ESCALA UND METODOLOGA

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL “El ciclo PHVA (planear, hacer, El Ciclo PHVA INDEPENDIENTE
se medirá en cuatro pasos: SOM= CRRx 100
verificar y actuar) es de gran TCI
¿De qué manera la Establecer de qué La aplicación del ciclo Planificar, Realizar, Verificar y Diseño de investigación
utilidad para estructurar y ejecutar Selección de oportunidad de %
aplicación del ciclo PHVA manera la aplicación del PHVA incrementa la Actuar. Estos a su vez se medirán a Planear CRR: Causas registradas relevantes Razón. cuasi experimental.
proyectos de mejora de la calidad mejora (SOM)
incrementa la ciclo PHVA incrementa productividad de TCI: Total de causas identificadas.
través de sus indicadores
y la productividad en cualquier
productividad de la productividad de elevadores en el área de respectivos, utilizando para ello la
nivel jerárquico en una AC=SR X100 Tipo de investigación
elevadores en el área de elevadores en el área de mantenimiento de ficha de observación. Acción correctora (AC) Aplicada.
organización (GUTIERREZ, H. TASP
mantenimiento de Trianon mantenimiento de Trianon Ascensores, Explicativa.
V.I. 2010 p.120) SR: Soluciones relevantes Cuantitativa.
Ascensores, surquillo Trianon Ascensores, surquillo 2017 Hacer TASP: Total de alternativas de soluciones planteadas Razón. % Longitudinal.
Ciclo
2017? surquillo 2017
PHVA Población
Esta constituido
Por el tiempo observado 24
DAR = SAP X100
semanas antes y 24
Diagnosticar a partir de los
SAPA semanas después para
resultados (DAR) Razón. poder analizar los
% procesos.
Verificar SAP: Soluciones aplicadas en el periodo
SAPA: Soluciones aplicadas en el periodo anterior

NAM = TEP x 100

TRRP
normalizar la acción de Razón.
%
Actuar mejora (NAM)
TEP: Tiempo estándar del proceso
TRRP: Tiempo real registrado en el proceso

¿De qué manera la Establecer de qué la aplicación del ciclo La productividad implica la La Productividad se mide con Muestras
manera la aplicación del PHVA incrementa la sus dimensiones eficiencia y Tiempo de mantenimiento N=24 semanas.
aplicación del ciclo PHVA interacción entre los distintos
ciclo PHVA incrementa eficiencia de elevadores eficacia, siendo sus indicadores: TM = THMe x 100
incrementa la eficiencia la eficiencia de en el área de V.D. factores del lugar de trabajo. registro de fabricación de moldes THM
elevadores en el área de mantenimiento de y fabricación conforme. (TM) Técnica
de elevadores en el área CALIDAD Mientras que la producción o Eficiencia THMe: Total horas de mantenimiento ejecutado Razón. % Observación de campo
mantenimiento de Trianon Ascensores, El instrumento de observación
de mantenimiento de Trianon Ascensores, surquillo 2017 resultados logrados pueden estar Análisis documentario.
es la ficha de recolección de
surquillo 2017 THM: Total horas de mantenimiento
Trianon Ascensores, relacionados con muchos insumos
datos en forma cuantitativa. Instrumento
surquillo 2017? o recursos diferentes, en forma de Recolección de datos.
distintas relaciones de
productivdad
(BAIN D. 2015, p.275).
CM = TMAc x 100
Cumplimiento con el
mantenimiento (CM) TMA %
Razón.
TMAc: Total mantenimiento de ascensores completados

Eficacia
TMA: Total de mantenimiento de ascensores

FUENTE: Elaboración propia

126
 Anexo N° : FICHA RUC

 RUC: 20502306279

  Razón Social: TRIANON ASCENSORES S.A.

  Distrito
Página/ Ciudad: Surquillo
Web: http://www.trianon.com.pe

  Departamento: Lima, Perú

Nombre Comercial: Trianon Ascensores

 Tipo Empresa: Sociedad Anonima

 Condición: Activo

 Fecha Inicio Actividades: 11 / Junio / 2001

 Actividad Comercial: Vta. May. de Otros Productos.

 CIIU: 51906

127
 Anexo N° : Ubicación Y Cobertura Geográfica De Sus Operaciones

 Dirección Legal: Av. Rep. de Panamá Nro. 4125 (Esq. con Tomas

Marsano)

 Distrito / Ciudad: Surquillo

 Departamento: Lima, Perú

Fuente: Google

128
Anexo N° : Documentos Validados

129