Sunteți pe pagina 1din 54

UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE
SPECIALIZAREA: ECONOMIA COMERŢULUI,
TURISMULUI ŞI SERVICIILOR

CURS DE MANAGEMENTUL
CALITĂŢII SERVICIILOR
Anul IV ECTS

Conf. Univ. Dr.VADIM DUMITRAŞCU


CUPRINS

CAPITOLUL 1 – CONCEPTUL DE CALITATE

1.1 Calitatea – definiţii, concept general..................................................................6


1.1.1 Definiţii clasice ale calităţii.........................................................................6
1.2 Planificarea şi ingineria calităţii........................................................................8
1.3 Controlul calităţii produselor.............................................................................9
1.4 Conceptul de sistem al calităţii..........................................................................10
1.5 Avantajele implementarii unui Sistem de Management al Calităţii…………..11
1.6 Concluzii……………………………………………………………………....11

CAPITOLUL 2 – STANDARDE ISO APLICABILE ÎN DOMENIUL


PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

2.1 Organizaţia Internaţională de Standardizare……………………………..13


2.2 Standardul ISO 9001 – Sisteme de Management al Calităţii – Cerinţe….14
2.2.1 Generalităţi……………………………………………………………….14
2.2.2 Principiile de bază ale ISO 9001.................................................................15
2.2.3 Structura de documente a SMC…………………………………………...18
2.2.4 Compatibilitatea cu alte Sisteme de Management………………………...20
2.2.5 Cerinţe generale ale unui SMC în vederea certificării.................................20
2.2.6 Concluzii.......................................................................................................21

2.3 Standardul ISO 22000:2005 - Sisteme de management al siguranţei


alimentului........................................................................................................22
2.3.1 Generalităţi...................................................................................................22
2.3.2 Principiile sistemului de management al siguranţei alimentelor
(HACCP)……………………………………………………………………....23
2.3.3 Elaboraea unui plan HACCP.......................................................................24
2.3.4 Domeniul de aplicare al ISO 22000.............................................................24
2.3.5 Avantajele implementării unui sistem de management al siguranţei
alimentelor…………………………………………………………………25
2.4 Standardul ISO 14001 – Sisteme de management al mediului…………….26
2.4.1 Generalităţi…………………………………………………………………….26
2.4.2 Domeniul de aplicare a standardului ISO 14001...............................................27
2.4.3 Cerinţe ale standardului ISO 14001……………………………………………27

2
CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ : IMPLEMENTAREA
UNUI SISTEM INTEGRAT DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII,
SIGURANŢEI ALIMENTULUI ŞI MEDIULUI LA SOCIETATEA
TRUST LF TRADE S.R.L

3.1 Prezentarea generală a societăţii TRUST LF TRADE S.R.L......................... 29


3.1.1 Calitatea, prioritate a companiei Trust LF Trade..........................................30
3.1.2 Orientarea către consumator.........................................................................30
3.1.3 Portofoliul de produse...................................................................................30
3.2 Generalităţi………………………………………………………………………34
3.2.1 Proiectarea SMC………………………………………………………… 34
3.2.1.1 Decizia privind echipa de proiectare…………………………………… 34
3.2.1.2 Asigurarea cadrului organizatoric necesar proiectarii SMC……………. 35
3.2.1.3 Asigurarea resurselor necesare proiectarii SMC……………………….. 36
3.2.1.4 Modul de lucru al echipei de proiectare…………………………………36

3.3 Implementarea Standardului ISO 9001- Sistemul de management


al calităţii………………………………………………………………………. 37
3.3.1 Etapele implementarii Sistemului de Management al Calităţii la
SC TRUST LF TRADE S.R.L Focsani…………………….. 37
3.3.2 Instruirea personalului implicat în buna funcţionare a SMC…………….. 38
3.3.3 Implementarea procesului de relaţii cu clienţii...........................................38
3.3.4 Implementarea procesului de aprovizionare………………………………38
3.3.5 Implementarea proceselor de fabricaţie (fabricarea alcoolului etilic, a
băuturilor alcoolice, îmbutelierea)..........................................................................38

3.4 Implementarea Standardului ISO 22000 - Sistemul de management al


siguranţei alimentului.....................................................................................................39
3.4.1 Elaborarea Politicii siguranţei alimentare.........................................................39
3.4.2 Constituirea şi organizarea echipei HACCP.................................................39
3.4.3 Identificarea pericolelor potenţiale………………………………………...40
3.4.4 Evaluarea riscurilor potenţiale……………………………………………..40
3.4.5 Determinarea punctelor critice de control (PCC).........................................41
3.4.6 Stabilirea limitelor critice............................................................................. 43
3.4.7 Monitorizarea si supravegherea....................................................................44

3.5 Implementarea Standardului ISO 14000 – Sistemul de


management al mediului……………………………………………………………….45
3.5.1 Condiţii prealabile pentru implementarea ISO 14001.................................45
3.5.2 Planificarea implementarii Sistemului de Management al Mediului...............45
3.5.3 Aspecte de mediu specifice societăţii……………………………………….46
3.5.4 Monitorizarea şi măsurarea aspectelor de mediu.............................................46
3.5.5 Resurse, atribuţii, responsabilităţi necesare implementării…………………. 47

3
3.6 Auditarea Sistemului Integrat de Management al Calităţii, Siguranţei
alimentului şi mediului………………………………………………………………...47
3.6.1 Generalităţi..................................................................................................47
3.6.2 Analiza auditului intern al SMI la SC TRUST LF TRADE S.R.L.............48
3.6.3 Responsabilităţi, resurse şi proceduri ale programului de audit..................49
3.6.4 Implementarea programului de audit...........................................................50
3.6.5 Înregistrările programului de audit.............................................................50
3.6.6 Monitorizarea şi analizarea programului de audit.......................................50
3.6.7 Desfăşurarea auditului.................................................................................51
3.6.8 Pregătirea Planului de audit.........................................................................53

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………….................. 87

4
CAPITOLUL 1

1.1 Calitatea – defininiţii, concept general


Definiţii
Calitatea: este ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs / serviciu care îi
conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite.
Controlul calităţii: tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate pentru
îndeplinirea condiţiilor de calitate.
Asigurarea calităţii: ansamblul de acţiuni planificate pentru a da încrederea
corespunzatoare ca un produs sau un serviciu vă satisface condiţiile de calitate
specificate.
Politica în domeniul calităţii: obiectivele, orientările generale ale unei organizaţii, în
ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt ele exprimate oficial de către
conducerea societăţii comerciale la nivelul cel mai inalt.
Conducerea calităţii: parte a funcţiei generale de conducere care determină şi
implementează politica în domeniul calităţii.1
1.1.1 Definiţii clasice ale calităţii

Până la formularea definiţiei standard, calitatea a fost definită în diferite moduri de către
diverşi cercetători în domeniu, astfel:
J.M. Juran numea calitatea ca „aptitudinea sau adecvanţa la utilizare.”
P. Crosby spunea că „un produs este de calitate dacă este potrivit necesităţilor.”
Ambele definiţii prefigurează prezenţa clientului. Produsul de calitate este apt sau
adecvat pentru utilizarea pe care i-o dă clientul, respectiv, este potrivit necesităţilor stabilite de
client.
G. Tagughi a formulat definiţia următoare: „calitatea este costul minim pe care un
produs îl impune societăţii.” Definiţia se bazează pe principiile:
- a preveni este mai ieftin decît a prepara
- a face totul bine de la început.
După P. Drucker calitatea reprezintă “ceea ce clientul este dispus sa plătească în funcţie
de ceea ce obţine şi valorifică.”
P.Kotler spunea despre calitate că poate fi privită sub două aspecte: nivel şi consistenţă.
“Calitatea produsului reprezintă capacitatea unui produs de a-şi indeplini funcţiile. În această
noţiune se includ : durabilitatea, siguranţa, precizia, usurinţa în funcţionare şi reparare,
împreună cu alte atribute.’’

1
UNCTAD/GATT, Manualul sistemului calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti ,1997, pag. 21
5
Calitatea strategică presupune obţinerea unui avantaj în faţa concurenţilor prin oferirea în
mod constant de produse şi servicii care satisfac mai bine nevoile şi preferinţele legate de calitate
ale consumatorilor. Calitatea a devenit o necesitate impusă de concurenţă, deoarece numai
companiile care oferă cea mai bună calitate vor suprevieţui în viitor.
Rezultă că termenul de calitate are un înţeles mai larg. El cuprinde o latură intrinsecă sau
tehnică legată strict de caracteristicile si proprietăţile produsului sau serviciului. Din acest punct
de vedere un produs poate avea un nivel de calitate mai ridicat decât altul. 2
Calitatea unui produs sau a unui serviciu este principala caracteristică a produsului /
serviciului care face ca acesta să se vândă. Factorii care determină succesul vânzării sunt mulţi şi
variaţi. Ei includ condiţiile de piaţă, natura produsului / serviciului, imaginea create prin reclamă,
particularităţile socio-culturale ale clienţilor, etc. Factorul major care asigură vandabilitatea unui
produs/serviciu este însă calitatea lui aşa cum a fost probată de către clienţi.
Vânzarile repetate şi susţinute pot fi obţinute numai pe baza produselor / serviciilor de
calitate la un preţ rezonabil. Interesul pentru o firma poate sa eşueze –în anumite circumstante-,
în ciuda unor produse / servicii de calitate, dar dacă produsele / serviciile sunt de proastă calitate
nici o firmă nu se poate susţine pentru mult timp.
O slabă calitate a produselor / serviciilor duce în mod inevitabil la creşterea cheltuielilor
generale ale unei societăţi comerciale datorate în special următorilor factori:
 rebutarea produselor neconforme;
 costuri cu manopera de refacere a produselor neconforme;
 stocuri mari datorate produselor nevândute;
 pierdere de timp şi bani pentru rezolvarea litigiilor cu clienţii nemulţumiţi;
 penalizări datorate neîndeplinirii cerinţelor clienţilor;
Analiza acestor costuri suplimentare datorate slabei calităţi a produselor a dus la
concluzia că ele pot ajunge la 15-20% din costurile totale ale fabricării produsului.
Toate funcţiile legate de calitate pot fi grupate în cadrul unei societăţi comerciale în una
din categoriile:
 planificarea şi ingineria calităţii;
 controlul calităţii;

2
Nicolae Cănănău, Ovidiu Dima, Gheorghe Gurău, Ana Gonzales Barajas, Sistemele de
Asigurare a Calităţii, Editura JUNIMEA, 1998, pag.13

6
Aceste funcţii principale sunt prezentate în figura următoare;

Marketing şi Proiectare

prospectarea pieţei

Scoatere din uz Aprovizionare

Asistenţa tehnică Planificarea producţiei

Vânzare şi distribuţie Producţie

Amabalare Verificare, încercare

Depozitare

Fig. 1 Funcţiile principale care contribuie la calitatea finala a produselor

1.2 Planificarea şi ingineria calităţii


Standardul ISO 8402 dă o definiţie puţin diferită ţinând seama de faptul că sistemul
calităţii este considerat cadrul implementării managementului calităţii. Potrivit acestui standard,
“planificarea calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi cerinţele referitoare
la calitate, precum şi cerinţele privind implementarea elementelor sistemelor calităţii”.3
Aceasta constă din funcţii de înaltă specializare şi din activităţi legate de planificarea,
definirea şi dezvoltarea calităţii în timpul stadiilor de dinaintea realizarii producţiei. Principalele
elemente ale planificării şi ingineriei calităţii sunt:
 Conştientizarea salariaţilor cu privire la politica firmei în domeniul calităţii şi
fixarea obiectivelor realiste ale calităţii, deoarece “calitatea personalului într-o unitate
determină în cea mai mare măsură succesul programului de calitate introdus.”4
 Analiza cerinţelor de calitate ale clientului şi formularea specificaţiilor pentru
proiectarea produsului , în cazul produselor noi;
 Analiza , verificarea şi validarea proiectelor ;
 Definirea standardelor de calitate şi pregătirea specificaţiilor produsului;

3
Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calităţii şi asigurarea calităţii- Vocabular, pag. 11
4
Eugen Axinte, Asigurarea Calităţii, Editura Ion Ionescu de la Brad, Iaşi, 2004, pag. 153
7
 Planificarea proceselor de fabricaţie şi formularea procedurilor / instrucţiunilor pentru
asigurarea conformităţii;
 Precizarea tehnicilor de control al calităţii şi a metodelor de verificare, inclusiv
stabilirea echipamentelor de măsurare şi monitorizare;
 Aprovizionarea, inclusiv evaluarea furnizorilor;
 Planificarea auditului intern al SMC;
 Organizarea programelor de pregătire şi motivaţionale pentru îmbunătăţirea calităţii şi
ridicarea gradului de satisfacţie al clienţilor;
 Măsurarea şi monitorizarea proceselor Sistemului de Management al Calităţii;

1.3 Controlul calităţii produselor


Acesta trebuie să fie strâns legată de interpretarea şi implementarea Planurilor Calităţii.
Controlul calităţii constă în încercari în timpul fabricaţiei şi după aceasta şi au ca scop asigurarea
conformiăţii produsului cu cerinţele calităţii. Principalele activităţi sunt următoarele:
 Asistenţa în instituirea controaleleor calităţii în diferite puncte ale procesului de
fabricaţie;
 Întreţinerea şi etalonarea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;
 Investigarea defectelor şi acordarea asistentei în rezolvarea neconformităţilor în timpul
fabricaţiei;
 Implementarea măsurilor de control pe timpul operaţiilor de manipulare, transport,
conservare, depozitare;
 Funcţionarea unui laborator de încercari, analize;
 Organizarea verificărilor intermediare şi interoperaţii;
 Planificarea verificărilor finale pentru evaluarea calităţii produsului finit şi a eficienţei
măsurilor de monitorizare a produsului;
 Analiza şi verificarea produselor pentru care s-au primit reclamaţii de la clienti;
 Colecţionarea în cadrul compartimentului de monitorizare a calităţii produselor a
informaţiilor cu privire la defecte şi reclamaţii ale clienţilor;
Deoarece activităţile de mai sus nu intră toate în atribuţiile compartimentului de
monitorizare a calităţii produselor, unele dintre ele intră în sfera de activitate a altor grupuri sau
compartimente. De exemplu, analiza cerinţelor clienţilor şi definirea standardelor calităţii sunt de
obicei în responsabilitatea compartimentului de proiectare. Din acest motiv rezultă necesitatea
integrării activitaţilor tuturor compartimentelor organizaţiei într-un sistem integrat de
management al calităţii.
Pentru efectuarea controlului unui produs sunt necesare următoarele:

8
 alegerea caracteristicilor de calitate care vor fi controlate;
 alegerea unităţilor de măsură;
 stabilirea etaloanelor pentru unităţile de măsură alese;
 măsurarea caracteristicilor;
 interpretarea rezultatelor;
 măsuri de remediere (dacă este cazul);
 eliminarea surselor erorii.5

1.4 Conceptul de Management al Calităţii


J. M. Juran susţine că “ managementul calităţii are trei funcţii: planificarea, ţinerea sub
control şi îmbunătăţirea calităţii”.6 Aesta a propus patru niveluri de planificare a calităţii:
1. nivelul muncitorilor;
2. nivelul departamental;
3. nivelul multifuncţional;
4. nivelul corporativ sau de divizie.
Sistemul de Management al Calităţii în organizaţii are ca scop integrarea tuturor
elementelor care influentează calitatea unui produs sau serviciu oferit de o firmă.
Majoritatea producătorilor sau furnizorilor de servicii doresc să obtină calitate şi depun
eforturi considerabile pentru a atinge acest obiectiv. O mare parte a eforturilor se îndreaptă către
activităţi de verificare şi remediere a rebuturilor în timpul fabricaţiei. S-a dovedit însă că numai
controlul calităţii nu poate rezolva calitatea unui produs sau serviciu. Calitatea unui produs şi în
general a tuturor activităţilor trebuie să fie proiectată şi fabricată. Conştientizarea calităţii trebuie
să înceapă cu identificarea clară a cerinţelor clientului, a cerinţelor de reglementare (norme, legi,
standarde aplicabile, etc.). Acest efort de conştientizare trebuie să treacă prin diferite stadii,
începând cu analizarea cerinţelor clienţilor, a cerinţelor de reglementare şi continuând cu toate
celelalte procese interne ale societăţii implicate în realizarea produsului / serviciului.
Domeniile funcţionale şi activităţile incluse în abordarea SMC sunt următoarele:
(vezi si fig.1)
 Marketingul şi prospectarea pieţei;
 Analiza cerinţelor clienţilor şi a cerinţelor de reglementare;
 Comunicarea cu clientul;
 Proiectarea şi dezvoltarea;
 Aprovizionarea;

5
Eugen Axinte, Asigurarea Calităţii, Editura Ion Ionescu de la Brad, Iaşi, 2004, pag. 154
6
J.M. Juran, Supremaţia prin calitate, Editura Teora, 2002, pag.63
9
 Planificarea proceselor de realizare efectivă a produselor;
 Realizarea efectivă a produselor/serviciilor;
 Verificarea, încercarea, examinarea;
 Păstrarea produselor (ambalare, conservare, depozitare, etc);
 Livrare, distribuţie;
Conceptele moderne de management al calităţii prevăd pe lângă funcţiile prezentate
anterior şi o serie de alte funcţii ca de exemplu:
 Managementul resurselor (umane, de infrastructură, mediu de lucru);
 Monitorizarea şi măsurarea proceselor SMC;
 Măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor;
 Analiza datelor;
1.5 Avantajele implementării unui Sistem de Management al Calităţii (SMC)
Principalele avantaje ale implementării unui SMC sunt:
 o mai buna relaţie cu clienţii si cu furnizorii de materiale şi servicii;
 o mai bună proiectare a produselor;
 reducerea neconformităţilor în fabricaţie, a rebuturilor şi reclamaţiilor clienţilor;
 o calitate imbunătăţită a produselor;
 utilizarea eficientă a personalului şi a infrastructurii organizaţiei prin creşterea
productivităţii;
 eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie şi a atmosferei de lucru;
 obţinerea constientizării calităţii şi a unei satisfacţii mai mari a muncii printre angajaţi,
creînd astfel un cult al calităţii la nivelul organizaţiei;
 creşterea gradului de încredere şi al satisfacţiei clienţilor;
 îmbunătăţirea imaginii organizaţiei şi a credibilităţii pe piaţa internă şi externă ceea ce
este esenţial pentru succesul în afaceri al organizaţiei.
1.6 Concluzii
Un Sistem de Management al Calităţii vizează pe langă identificarea tuturor sarcinilor
legate de calitatea produselor, distribuirea responsabilităţilor , stabilirea relaţiilor de colaborare.
De asemenea are ca scop stabilirea mecanismelor pentru integrarea tuturor funcţiilor într-un
sistem integrat. Orice SMC trebuie să fie transparent în asa fel încât atât personalul propriu, cât şi
furnizorii şi clienţii săi să înteleagă clar cum intenţionează societatea să se asigure că produsele
livrate vor satisface cerinţele clientilor.
Globalizarea în continuă creştere a comerţului, recenta aderare a Romaniei la Uniunea
Europeană, fac ca un Sistem de Management al Calităţii să fie esenţial pentru orice organizaţiei.

10
Un astfel de sistem face posibil ca organizaţiile să asigure dovada obiectivă a funcţionării unui
SMC care le-ar înlesni îndeplinirea tuturor cerinţelor clienţilor precum şi a celor de reglementare.
Implementarea unui SMC inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale. Este, de
asemenea, de o inestimabilă valoare pentru toate organizaţiile pentru că transformă sistemele
aleatoare ale controlului calităţii în sisteme organizate care pot asigura avantaje competitive
organizaţiilor prin combinarea unei calităţii ridicate cu aspecte legate de continua îmbunataţire a
organizaţiei şi creşterea perfomanţelor generale. Un număr tot mai mare de organizaţii, nu numai
că implementează Sisteme de Management al Calităţii în propriile societăţi, dar şi insistă ca
principalii lor furnizori de materiale şi servicii să aibă Sisteme de Management al Calităţii
implementate şi certificate.

11
CAPITOLUL 2

2.1 Organizaţia Internaţională de Standardizare


Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO) este o federaţie mondială care cuprinde
organismele mondiale de standardizare (organisme membre ISO).
Activitatea de elaborare a standardelor internaţionale se desfaşoară, în mod normal, în
cadrul comitetelor tehnice ISO. Fiecare organism membru interesat într-un subiect pentru care a
fost înfiinţat un comitet tehnic are dreptul să fie reprezentat în acel comitet.
Organizaţiile internaţionale, guvernamentale şi neguvernamentale, în legatură cu ISO, iau
deasemenea parte la activitatea de elaborare a standardelor internaţionale.
ISO colaborează îndeaproape cu Comisia Internaţională pentru Electrotehnice (IEC) în
toate problemele legate de standardizarea în domeniul electrotehnicii.
Organizaţia Internaţională de Standartizare a elaborat modelele pentru sistemele calităţii
în seria de standarde ISO 9000 precum şi pentru alte tipuri de sisteme ca de exemplu: siguranţa
alimentului (ISO 22000), managementul mediului (ISO 14001), ş.a.
Organizaţia Internaţională de Standardizare a dezvoltat seriiile de standarde de mai sus ca
raspuns la provocările globalizării crescânde a producţiei şi a pieţelor de desfacere a produselor.
Luând ca exemplu activităţile de certificare, în continuă creştere din Canada şi Marea Britanie,
membrii statelor Comunităţii Europene (CE), au adoptat conceptul de sisteme ale calităţii,
tendinţe similare se dezvoltă în SUA şi Asia de sud-est.
Companii importante şi guverne alocă în prezent resurse considerabile dezvoltării
infrastructurilor pentru a fi în conformitate cu aceste standarde, fapt ce constituie o necesitate,
atât pentru furnizorii de produse / servicii, cât şi pentru cei guvernamentali.
Pentru industrii aflate în interiorul său exteriorul CE, certificarea sistemelor calităţii, în
conformitate cu standardele ISO constituie un paşaport pentru intrarea pe piaţa CE. Chiar şi
marile companii din SUA şi Japonia sunt în căutare de certificări ale sistemelor calităţii în
conformitate cu standardele elaborate de ISO.
Implemetarea unui sistem de managementul calităţii după seria de standarde ISO 9000
este un element esenţial al unui concept al calităţii şi un pas important pentru asigurarea
competitivităţii întreprinderii. Seria ISO 9000 a făcut carieră internaţională nu în ultimul rînd
datorită faptului că dă posibilitatea utilizatorului să asigure transparenţa competenţelor şi a
interfeţelor, să documenteze procesele într-un mod corespunzător, pentru că ISO 9000
încurejează rezolvarea independentă şi creativă a problemelor, contribuind astfel la creşterea
productivităţii.7
7
Wilhelm Brakhahn Ulrike Vogt, Iso 9001 pentru servicii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, pag.140
12
2.2 Standardul ISO 9001:2000- Sisteme de management al calităţii

2.2.1 Generalităţi
Versiunea actuală a seriei de standarde EN ISO 9000 reprezintă cea de a treia ediţie din
momentul adoptării lor.
Conform ultimei revizii a seriei numărul standardelor a fost redus, simplificându-se astfel
alegerea şi utilizarea acestora, după cum urmează:
EN ISO 9000 : 2000: Sisteme de Management al Calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular, descrie noţiunile fundamentale ale sistemelor de
management al calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de
management al calităţii;
EN ISO 9001 : 2000: Sisteme de management al calităţii. Cerinţe, specifică cerinţele
unui sistem de management al calităţii pentru organizaţiile care este
necesar să demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să
îndeplineasca cerinţele clienţilor precum şi cele de reglementare
aplicabile, având drept scop creşterea satisfacţiei clienţilor.
EN ISO 9004 : 2000: Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei, furnizează, pe baza celor 8 principii
de management al calităţii, îndrumări pentru îmbunătăţirea
performanţei.
La implementarea unui SMC în conformitate cu ISO 9001 organizaţia care doreşte acest
lucru are posibilitatea de a selecţiona acele cerinţe ale referenţialului care sunt aplicabile
organizatiei.
Cerintele SMC specificate în standardul ISO 9001 : 2001 sunt complementare a cerinţelor
de produs, ceea ce înseamnă că ele nu se referă în mod direct la produs ci in principal la
managementul activităţilor implicate în asigurarea respectării tuturor cerinţelor clienţilor şi de
reglementare.
Secvenţele evoluţiei conceptului de calitate, în opinia lui Juran:
Ediţia 1962:
 calitatea ce se manifestă pe piaţă (gradul în care un anumit produs satisface dorinţele unui
anume consumator);
 calitatea proiectată (gradul pâna la care o clasa de produse posedă satisfacţie pentru
oameni în general);
 calitatea conformă (gradul pâna la care un anume produs este conform cu specificaţiile);
 preferinţa consumatorului (gradul pâna la care un anume produs este preferat, în relaţie
cu produsele cu care se află în competiţie, pe baza unui test comparativ realizat de consumator);

13
 caracteristica de calitate (o însusire distinctivă a unui anumit produs – estetică,
performanţă, durată de viaţă).8

Ediţia 1974:
 introduce definiţia: “potrivit pentru utilizare”, pe care o descrie drept limita pâna la care
un produs serveşte cu succes scopului utilizatorului, diferentiază conformitatea internă (unde
măsurarea calităţii are multe elemente comune cu verificările utilizate la scară largă în controlul
fabricaţiei), de conformitatea externă (mult mai complexă întrucât se bazează şi pe
subiectivitatea consumatorului).9
Ediţia 1988:
 menţine definiţia “potrivit pentru utilizare”, critică multiplele înţelesuri asociate noţiunii
de “calitate” şi oferă o nouă abordare a calităţii prin prisma conformităţii incomplete.10

2.2.2 Principiile de bază ale ISO 9001


A – Orientarea către client. Noua versiune a standardelor a trecut de la principiul
“asigurării calităţii produselor” la principiul “respectării cerinţelor clienţilor şi a celor de
reglementare” precum şi la evaluarea gradului de satisfacţie al clienţilor (Anexa 16 – Chestionar
privitor la gradul de satisfacţie a clientului). Cu alte cuvinte s-a trecut de la focalizarea pe
“produs” la focalizarea pe “client” cu toate cerinţele lui.
B – Leadership. Prin leadership se întelege acel manager care dispune de aptitudinea de
a-i determina pe oameni să obţină rezultate bune, urmând anumite proceduri.
C – Implicarea personalului. Managerii eficienţi sunt aceia care reuşesc să utilizeze la
maximum calităţile reale ale personalului subordonat, determinând şi mai ales motivând
personalul angajat să îşi pună aceşte calităţii in slujba organizaţiei, în implicarea la punerea în
aplicare a Politicii în domeniul calităţii a organizaţiei.
D – Abordarea pe baza de proces. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace ea
trebuie să identifice şi a conducă numeroase procese intercorelate.
O activitate utilizând resurse şi condusă pentru a da posibilitatea transformării datelor de
intrare în date de ieşire, poate fi considerată un proces. Aceste date de ieşire ale unui proces
constituie în mod direct, datele de intrare ale procesului/proceselor următoare.
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea şi
interacţiunea acestor procese, şi conducerea lor, poate fi considerată “abordarea pe bază de
proces”.
Un avantaj al abordării pe bază de proces este controlul pe care acesta îl asigură pe
parcursul derulării, atât asupra legăturii dintre procesele individuale şi sistemul de procese, cât şi
asupra combinării şi interacşiunii lor.
Când este utilizată în cadrul unui SMC, abordarea pe bază de proces, accentuează
importanţa:
1 – intelegerii şi satisfacerii cerinţelor;
2 – necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adaugătă;
3 - obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului;

8
J.M. Juran, L.A, Seder, F.M. Gryna, Mc Graw Hill, New York
9
J.M. Juran, F.M. Gryna, R.S. Bingham, Mc Graw Hill, New York
10
J.M. Juran, L.A, Seder, F.M. Gryna, Mc Graw Hill, New York
14
4 – îmbunătăţirii continue a proceselor pe bază măsurărilor obiective.

În mod schematic un proces se poate reprezenta astfel:

Furnizorii Clienţii
date de intrare Procesul propriuzis date de ieşire
Date Date Date
de Intrare Start d e de Ieşire
Furnizor 1 Client 1

Furnizor 2 Client 2

Furnizor 3
Client 3

Fig. 2 Abordarea pe bază de proces

E – Abordarea managementul ca sistem. Procesele se leagă între ele alcătuind un


“Sistem de procese intercorelate”. Proprietarii de procese (process owner) asigură interfeţele –
legăturile dintre procese.
F – Îmbunătăţirea continuă. Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia
cunoscută sub numele de “Ciclul lui Deming” sau “Planifică – Efectuează – Verifică –
Actionează” (Plan, Do, Check, Action - PDCA).
Planifică - stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în
concordanţă cu cerinţele clientului şi cu Politicile organizaţiei;.
Efectuează - implementează procesele;
Verifică - monitorizează şi masoară procesele şi produsul faţă de politicile, obiectivele
şi cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele;
Acţionează - se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate îmbunătăţirile preconizate se
iau măsuri pentru efectuarea modificărilor necesare în proceduri, elaborarea
de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu
soluţiile preconizate.
- întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor
proceselor şi produselor.11

11
Marieta Olaru, Managementul Calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.113
15
Deming a evidenţiat importanţa colaborării permanente dintre cercetare-proiectare,
producţie şi desfacere, în procesul îmbunătăţirii calităţii, sub forma unei reprezentări grafice,
care-i poartă numele: cercul lui Deming.12
PEVA (Planifică, Efectuează, Verifică, Acţionează), reprezintă succesiunea activităţilor
pentru îmbunătăţire, evidenţiind faptul că este esenţial să intelegem şi să evaluăm corect
consecinţele, înainte de a acţiona.13

Întreprinde acţiuni Stabileşte obiective


pentru îmbunătăţire şi procese necesare
continuă a proceselor Actionează Planifică pentru obţinerea
rezultatelor dorite

Monitorizează şi Verifică Efectuează Implementează


măsoara procesele şi procesele
produsele

Fig. 3 Ciclul PDCA - Cercul lui Deming

Modelul unui SMC bazat pe procesul prezentat în figura de mai jos ilustrează
intercorelarile dintre procese. Această figură arată rolul semnificativ pe care clienţii îl joacă în
definirea cerinţelor ca date de intrare. Monitorizarea satisfacţiei clienţilor presupune evaluarea
informaţiilor referitoare la percepţia clienţilor asupra faptului că organizaţia a îndeplinit cerinţele
sale.

12
Deming, Out of the Crisis,Mit Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass., 1986
13
A. Oess, Total Quality Management, Wiesbaden,1993, pag. 94
16
Clienţi externi Clienţi externi
Sistemul de management al calităţii
Cerinţe Cerinţe
clienţi Start
Proces 1 Proces 2 satisfăcute
Client 1 Client 1

Client n
Proces 3 Proces n
Legislaţie
Organisme Client n
de
reglementare

Fig. 4 SMC bazat pe un sistem de procese intercorelate


(Harta proceselor)

2.2.3 Structura de documente a SMC


Nu există o “reteţă” universală cu privire la structura de documente a unui SMC, totuşi se
consideră ca fiind adecvată următoarea structură piramidală:
Nivelul I
- Manualul Calităţii la nivelul societăţii.
Nivelul II
- Manualul operaţional care cuprinde procedurile pentru elementele SMC;
- Planurile Calităţii.
Nivelul III
- Instrucţiuni de lucru.
Nivelul VI
- Înregistrări referitoare la SMC.

Manualul Calităţii

17
Manualul calităţii este călăuza în sistemul de management al calităţii al unei întreprinderi.
El serveşte nu numai formării unei imagini de ansamblu asupra sistemului, ci caută şi descrie,
asemenea unei hărţi, toate responsabilităţile şi procesele esenţiale.14
Trebuie astfel conceput încât să satisfacă următoarele obiective:
- să fie instrumentul de lucru pentru implementarea efectivă a SMC;
- să constituie instrumental de comunicare a Politicii şi a obiectivelor în
domeniul calităţii adoptate de conducerea societăţii;
- să asigure continuitatea SMC şi în perioadele afectate de schimbări majore;
- să constituie referinţa pentru auditarea SMC;
- să constituie instrumental de instruire a personalului cu privire la modul în
care cerinţele ISO 9001 au fost implementate în societate;
- să prezinte SMC implementat în societate la orice solicitări externe.

Manualul operaţional
Este constituit din suma procedurilor pentru elementele din SMC elaborate în
conformitate cu cerinţele ISO 9001. Acolo unde se impune sunt elaborate proceduri de sistem, în
care sunt detaliate obiective, modul de desfăşurare a unor activităţi care pot influenţa calitatea,
precum şi responsabilităţile, autorităţile şi inter-relaţiile personalului care coordonează,
efectuează, verifică sau analizează astfel de activităţi.
Procedurile indică metodele şi instrumentele de utilizat şi pot include referinţe la
instrucţiuni detaliate, precum şi utilizarea formularelor şi a altor documente.
Deci procedurile descriu modul în care este executat controlul managementului asupra
activităţilor sau funcţiilor la care se referă şi sunt necesare în mod deosebit acolo unde pot fi
luate decizii sau se pot face alegeri ale managementului iîntre diferite căi de acţiune, mai ales
dacă acestea sunt rezultatul unei activităţi la interfaţa între două funcţii sau compartimente.
Procedurile pot furniza auditorului informaţii detaliate despre ce activităţi ar putea fi
desfăşurate, cine are responsabilitatea pentru indeplinirea lor şi cum este inregistrată activitatea.
Structura posibilă a unei proceduri trebuie să cuprindă:
- Scopul procedurii;
- Domeniul/activitatea tratate de procedură;
- Terminologie şi abrevieri;
- Documente de referinţă şi formulare utilizate în cuprinsul procedurii;
- Descrierea procedurii;
- Responsabilităţi;
- Formulare;
- Anexe.
Planurile calităţii
Sunt documente care prezintă practicile, resursele şi secventele de activităţi specifice
calităţii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect.
Elaborarea Planurilor calităţii nu este o cerinţă obligatorie a ISO 9001, managementul sau
clientul decide dacă sunt necesare Planuri ale calităţii.

Instrucţiunile de lucru

14
Wilhelm Brakhahn Ulrike Vogt, Iso 9001 pentru servicii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, pag.124
18
Se întocmesc pentru prezentarea detaliată a unor activităţi. Ele descriu cum se realizează
sarcinile specifice şi sunt necesare, de regulă, numai pentru sarcini complexe care nu pot fi

descrise corespunzator printr-un paragraf dintr-o procedura.

Înregistrări referitoare la SMC


Înregistrările referitoare la SMC sunt documete prin care se dovedeşte funcţionarea SMC.
Ele se pot prezenta în diferite forme, pot fi pe suport hârtie sau pe suporturi magnetice. Exemple
de înregistrari pot fi:
- planuri;
- specificaţii;
- formulare completate cu date specifice;
- cataloage;

ISO 9001 impune ca pentru fiecare înregistrare să fie stabilite responsabilităţi in legătură
cu:
- emiterea documentelor;
- modul de transmitere, înregistrare şi arhivare;
- durata de arhivare.

2.2.4 Compatibilitatea cu alte Sisteme de Management


ISO 9001 este în general aliniat cu alte sisteme de management ca de exemplu: ISO
14001 – (Sisteme de management de mediu); ISO 22000 (Sisteme de management al siguranţei
alimentelor), în scopul măririi compatibilităţii standardelor.
În cadrul unui sistem integrat (calitate, HACCP, mediu) ISO 9001 este standardul de
bază, din celelate standarde fiind tratate numai cerinţele specifice, care nu se regăsesc în ISO
9001.
ISO 9001 nu include cerinţe specifice altor Sisteme de Management cum ar fi cele de
managementul sănataţii ocupaţionale şi securităţii, dar el permite integrarea SMC cu alte sisteme
de management.

2.2.5 Cerinţe generale ale unui SMC în vederea certificării


Creat de Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), standardul ISO 9001 poate
ajuta o organizaţie să îşi satisfacă clienţii, să îşi îmbunătăţească continuu activitatea şi să
indeplinească cerinţele legislative. În prezent, ISO 9001 este un standard cunoscut de toţi
mangerii responsabili ca fiind un standard de business.
Certificarea produselor reprezintă “atestarea, de către organismul de certificare, a
conformităţii acestora cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ”.15

O societate care doreste să-şi certifice Sistemul de Management al Calităţii trebuie să:
- documenteze;
15
Marieta Olaru, Managemntul calităţii, Editura economică, Bucureşti, 1999, pag.313
19
- să implementeze;
- sa îmbunătăţească continu eficacitatea sistemului.
În conformitate cu cerinţele standardului ISO 9001.
Pentru aceasta societatea trebuie:
- să identifice procesele necesare Sistemului de Management al Calităţii;
- să determine succesiunea şi interacţiunea dintre procese;
- să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât
operarea cât şi controlul proceselor sunt eficace;
- să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru
operarea şi monitorizarea proceselor;
- să masoare şi să analizeze procesele;
- să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi
imbunătăţirea continuă a proceselor.

2.2.6 Concluzii
Din cele de mai sus rezultă că prin implementarea unui SMC în conformitate cu
standardul ISO 9001 organizaţia creează premizele îndeplinirii cerinţelor clienţilor şi a
respectării cerinţelor de reglementare.
O organizaţie care are implementat un SMC în conformitate cu standardul ISO 9001
doreşte:
 să demonstreze “abilitatea de a furniza consecvent produse care sp satisfacp
cerinţele clientului şi cerinţele de reglementare aplicabile”;
 să “mărească satisfacţia clientului” prin aplicarea eficace îmbunătăţirii continue
a sistemului de management al calităţii;
Standardul ISO 9004 : 2000 reprezintă un nivel superior de aplicare a cerinţelor cerute de
standardul EN ISO 9001 : 2000 prin aceea că se vizeaza în plus:
 îmbunătăţirea continuă a performantelor organizaţiei;
 îmbunătăţirea eficienţei globale;
 îmbunătăţirea eficacităţii;
Pentru realizarea acestor obiective standardul ISO 9004 : 2000 extinde preocupările prin
aceea că pe langă asigurarea “satisfacţiei clienţilor” are în vedere şi “performanţa organizaţiei şi
satisfacerii tuturor părţilor interesate: proprietari, salariaţi, furnizori, societatea în general”.

20
2.3 Standardul ISO 22000:2005 - Sisteme de management al siguranţei
alimentului

2.3.1 Generalităţi
HACCP este un sistem pentru siguranţa alimentelor bazat pe prevenire.
Siguranţa alimentelor este legată de prezenţa pericolelor de origine alimentară în alimente
în momentul consumului. Deoarece introducerea pericolelor de natură alimentară poate să apară
în orice etap[ a lanţului alimentar, controlul adecvat pe tot parcursul lanţului alimentar este
esenţial. Astfel siguranţa alimentului este asigurată prin efortul combinat al părţilor participante
la lanţul alimentar.
Calitatea alimentelor depinde de un num[r foarte mare de factori, dintre care cel mai
important este aspectul bacteriologic; acesta, pe de o parte condiţionează aspectul igienico-
sanitar al produsului, iar pe de alta parte, influentează calitatea organoleptică şi conservabilitatea,
care sunt strâns legate de încărcătura microbiană.
Sistemul HACCP este principala metodă pentru protecţia igienico – sanitară a
alimentelor. El se pretează cel mai bine pentru a fi implementat în unităţile economice din
sectorul alimentar.
Sistemul HACCP s-a “născut” în anii 1960, ca urmare a cerinţelor foarte stricte impuse
producţiei de alimente sigure din punct de vedere igienico – sanitar pentru cosmonauţii NASA, a
apărut în activitatea productivă în anul 1970 ca un nou sistem de control. Meritul fundamental al
sistemului HACCP este acela că a reunit diferitele principii şi regului referitoare la siguranţa
alimentului , într-un complex unitar, care ţine sub control fluxul tehnologic de fabricaţie sau
distribuţie începând cu selecţionarea furnizorilor, recepţia materiilor prime şi până la livrarea
produsului finit. HACCP se bazează în cea mai mare parte pe prevenirea posibilelor neajunsuri
care ar putea genera riscuri pentru consumatori.
HACCP nu asigură reducerea totala a riscurilor, sistemul acceptă şi posibilitatea de a
reduce riscurile la un nivel acceptabil. Acest aspect reprezintă o noutate introdusă în sistemul
HACCP, care obligă la o respectare strictă a principiilor preventive conţinute în el; nerespectarea
acestor principii în oricare dintre fazele procesului de producţie pune în pericol întreg sistemul.
Traducerea cea mai potrivită pentru HACCP este: “analiza riscurilor şi prevenirea lor
prin intermediul punctelor critice de control” (Hazard Analysis and Critical Control Points).
Standardele în funcţie de care se face certificarea sistemului de management HACCP:
În România, organizaţiile îşi pot certifica sistemul de management HACCP dupa următoarele
3 referenţiale:

21
 Codex Alimentarius (Reguli generale şi specifice privind bunele practici de igienă – GHP
şi producţie - GMP pentru societăţile ce procesează, transport, depozitează sau comercializează
produse alimentare). Cele mai importante reglementări internaţionale

privind etichetarea alimentelor, deşi au caracter de recomandare, au fost elaborate de


Comitetul pentru etichetarea bunurilor alimentare din cadrul Comisiei Codex
Alimentarius.16

 DS 3027E:2002 (document care introduce toate regulile din Codex Alimentarius într-un
sistem ce poate fi documentat şi ale cărui performanţe pot fi evaluate);.
 ISO 22000 (primul standard internaţional de certificare a sistemului HACCP).

2.3.2 Principiile sistemului de management al siguranţei alimentelor


(HACCP)
Principiile sistemului HACCP au fost stabilite încă din anul 1993 de către Comisia Codex
Alimentarius şi apoi OMS (Organizatia Mondiala a Sănătăţii). Acestea sunt urmatoarele:

1. Identificarea riscurilor asociate cu producerea alimentelor în toate fazele fluxului


tehnologic şi evaluarea lor comparative cu nocivitatea faţă de consumator, descriind şi măsurile
de control sau de prevenire;
2. Identificare pe fluxul tehnologic al punctelor critice care, menţinute sub control, sunt în
măsură să prevină, să elimine sau să reducă până la limite acceptabile riscul;
3. Stabilirea limitelor critice care nu trebuie depăşite, pentru a ne asigura că punctul crtic
de control(PCC-ul) este sub control;
4. Stabilirea sistemului de monitorizare pentru a evalua dacî criteriile stabilite au fost
respectate;
5. Stabilirea de eventuale acţiuni corective, în cazul în care monitorizarea indică faptul că
un anumit PCC nu mai este sub control. Procesul de ameliorare prin aplicarea de acţiuni
corective şi analizarea defectelor acestora trebuie să fie un proces continuu până la atingerea
completă a obiectivelor cazului respectiv.17
6. Stabilirea procedurilor pentru a verifica dacă întreg sistemul HACCP indeplineşte
obiectivele fixate;
7. Documentarea tuturor procedurilor adoptate pentru realizarea planului HACCP;
Pentru ca HACCP să dea bune rezultate este, de asemenea, absolut necesar ca întreg
personalul care activează în filiera alimentară să fie bine pregătiţi profesional, ca urmare a
participării la cursuri de instruire privind Bunele practice de producţie ( GMP – Good

16
Gh. N. Iosif, Victor Manole, Mirela Stoian, Raluca Andeea Ion, dan Boboc, Analiza caltăţii produselor, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002, pag 149
17
UNCTAD/GATT, Manualul Sistemului Calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997, pag 112
22
Manufacturing Practices) şi Bunele practice de igiena ( GHP Good Hygiene Practices), condiţii
preliminare obligatorii pentru implementarea sistemului HACCP.

Fig. 5 Inlocuitatea produsului


(controlul preventiv al produsului)

GHP GMP HACCP ISO 9001 TQM

2.3.3 Elaborarea unui Plan HACCP

În scopul elaborarii unui sistem HACCP şi aplicarea a celor şapte principii HACCP
trebuie respectate următoarele 12 etape:

Etapa1: Desemnarea echipei HACCP;


Etapa2: Descrierea produsului, metoda de procesare şi distribuţie;
Etapa3: Descrierea utilizării intenţionate;
Etapa4: Elaborarea diagramelor proceselor de producere;
Etapa5: Verificarea diagramelor proceselor de producere pe teren;
Etapa6: Analiza pericolelor. Principiul 1;
Etapa7: Determinarea punctelor critice de control. Principiul 2;
Etapa8: Stabilirea limitelor critice. Principiul 3;
Etapa9: Elaborarea procedurilor de monitorizare. Principiul 4;
Etapa10: Elaborarea acţiunilor corective. Principiul 5;
Etapa11: Elaborarea procedurilor de verificare. Principiul 6;
Etapa12: Elaborarea documentaţiei şi păstrarea înregistrărilor. Principiul 7.

2.3.4 Domeniul de aplicare al ISO 22000


Standardul ISO 22000 specifică cerinţele pentru un sistem de management al siguranţei
alimentelelor, atunci când o organizaţie din lanţul alimentar are nevoie să demonstreze
capabilitatea sa de a controla pericolele pentru siguranţa alimentelor, cu scopul de a se asigura că
alimentul este sigur în momentul consumului uman. Cunoaşterea, controlul şi măsurarea calităţii

23
reprezintă o necesitate obiectivă, deoarece calitatea, ca element component al valorilor de
întrebuinţare, este inclusă în sistemul de indicatori ai economiei naţionale.18
Standardul este aplicabil pentru toate organizaţiile, indiferent de mărime, care sunt
implicate în orice aspecte ale lanţului alimentar şi doresc să implementeze sisteme care duc la
obţinerea constantă de produse sigure. Mijloacele de realizare pentru satisfacerea oricăror cerinţe
din standard pot fi obţinute prin utilizarea resurselor interne şi/sau externe.
Conform acestui standard orice organizaţie care doreşte să-şi certifice sistemul de
management al siguranţei alimentelor trebuie:
 să demonstreze conformitatea cu cerinţele legale şi de reglementare aplicabile,
privind siguranţa alimentelor;
 să evalueze şi să aprecieze cerinţele consumatorilor şi să demonstreze
conformitatea cu acele cerinţe ale consumatorilor convenite de comun acord, privind siguranţa
alimentelor, cu scopul de a mări satisfacţia clienţilor;
 să comunice eficace furnizorilor lor, clienţilor şi parţilor interesate relevante
din lanţul alimentar problemele privind siguranţa alimentelor;
 să asigure că organizaţia se conformează politicii sale declarate de siguranţa
alimentelor;
 să demonstreze o astfel de conformitate părţilor interesate relevante;
 să urmarească certificarea / înregistrarea sistemului său propriu de management
al alimentelor de către o organizaţie externă, sau să facă o autoevaluare sau o autodeclarare a
conformităţii cu standardul ISO 22000.

2.3.5 Avantajele implementării unui sistem de management al siguranţei


alimentelor
Prin implementarea unui sistem de management al siguranţei alimentelor în conformitate
cu standardul ISO 22000 o societate comercială poate obţine următoarele avantaje:
 garantează calitatea igienică a produselor sale (siguranţa igienică);
 obţine o reducere a rebuturilor şi reclamaţiilor clienţilor;
 prelungeşte durata de valabilitate a produselor;
 obţine o creştere a încrederii clienţilor şi a salariaţilor proprii, în capacitatea
societăţii de a realiza exclusiv produse de calitate, în mod constant;
 obţine o îmbunătăţire a imaginii societăţii şi credibilităţii pe piaţa internă şi
externă;
 poate atrage eventuali investitori în extinderea afacerii.

18
Viorica Paraschivescu, Asigurarea, Certificarea şi Controlul calităţii mărfurilor, Editura Neuron, Focşani, 1994,
pag.83
24
Asigurarea calităţii este o declaraţie dată pentru a inspira încredere că un produs a
îndeplinit cele mai multe standard şi că execuţia, modificarea sau repararea sa au fost realizate la
timp şi într-o manieră eficientă.19

2.4 Standardul ISO 14001: 2005- Sisteme de management al mediului

2.4.1 Generalităţi
Sandardul ISO 14001 prevede cerinţe referitoare la sistemul de management de mediu,
aplicabile oricărei organizaţii care urmăreşte:
 Implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management de mediu;
 Asigurarea conformităţii sistemului cu politica sa de mediu;
 Demonstrarea conformităţii sistemului cu acest standard;
 Certificarea/înregistrarea sistemului cu acest standard;
 Realizarea unei auto-evaluări sau decalarea pe proprie răspundere a conformităţii
sistemului cu acest standard.20
Standardul ISO 14001 a fost publicat pentru prima dată de Organizaţia Internaţională
pentru Standarde în anul 1996, ca un ghid pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului de
management de mediu. În anul 1999 a fost publicată şi specificaţia OHSAS 18001 pentru
sistemul de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, ţinându-se cont de
compatibilitatea cu ISO 9001 – managementul calităţii, ISO 14001 – sisteme de management de
mediu pentru a se asigura integrarea sistemelor de management al calităţii, mediului şi securităţii
ocupaţionale, de către organizaţii.
Standardul ISO 14001 a fost actualizat în anul 2004, pentru a răspunde necesităţilor
organizaţiilor de a dezvolta instrumente de control pentru evaluarea conformării cu legislaţia.
Un sistem de management de mediu conform ISO 14001 asigură cadrul organizaţional,
operaţional, procedural pentru identificarea, analiza aspectelor de mediu şi stabilirea de acţiuni în
vederea asigurării unei protecţii adecvate a mediului. Aplicarea standardului împreuna cu actele
normative emise de autorităţile de reglementare constituie o prioritate în politicile statelor
membre ale UE.
Prevenirea riscurilor ecologice şi de degradare a mediului trebuie să fie prioritară şi
promovată în mod constant în toate activităţile care au incidenţă asupra mediului.21
Pe de altă parte, pentru a favoriza realizarea de produse şi servicii cu impact ambiental
minim, într-o serie de ţări au fost introduse sisteme de marcare ecologică, recunoscăndu-se în
acelaşi timp, necesitatea reglementării unitare a acestora, în cadrul Uniunii Europene şi chiar la

19
Ray Tricker, ISO 9000 pentru Întreprinderi mici şi mijlocii, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 68
20
Marieta Olaru, Managemntul calităţii, Editura economică, Bucureşti, 1999, pag.443
21
Constantin Oprean, Octavian Suciu, Managementul Calităţii Mediului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 2003,
pag 181
25
nivel intenaţional. Primul sistem de marcare ecologică a produselor, denumit “Blue Angel”, a
fost introdus în Germania încă din anul 1978, ca răspuns la intensificarea preocupărilor ecologice
ale consumatorilor. Acest system este patronat de Agenţia Federală a Mediului, care decide dacă
un produs îndeplineşte criteriile de performanţă ecologică stabilite, astfel încât să poată fi înscris
în catalogul “Blue Angel” şi să poată obţine marca de produs ecologic.22

2.4.2 Domeniul de aplicare a standardului ISO 14001


Standardul ISO 14001 este aplicabil oricărei organizaţii care doreşte:
 să stabilească, să implementeze, să menţină şi să îmbunătăţească un sistem de
mediu ;
 să se asigure de conformitatea cu politica de mediu declarată ;
 să demonstreze conformitatea cu ISO 14001 prin:
- realizarea unei autoevaluari şi autodeclaraţii sau
- urmărirea confirmării de către parţile interesate în organizaţie, cum sunt
clienţii, a conformităţii sale sau
- urmărirea confirmării de către o parte externă a autodeclaraţiei sale, sau
- urmărirea certificării / inregistrării sistemului sau de management al
mediului de către o organizaţie externă.

2.4.3 Cerinţe ale standardului ISO 14001

În conformitate cu ISO 14001 orice organizatie care doreşte să-şi certifice sistemul de
management al mediului trebuie:
 să stabilească o politică de mediu corespunzătoare;
 să identifice aspectele de mediu care rezultă din activităţile, produsele sau
serviciile sale existente, anterioare sau planificate, pentru a determina impactul semnificativ
asupra mediului;
 să identifice cerinţele legale şi alte cerinţe aplicabile la care organizaţia
subscrie;
 să identifice priorităţile şi să stabilească obiectivele şi ţintele de mediu
corespunzătoare;

22
UNCTAD/GATT, The Potential of Environmental Legislation on Export Packaging from Developing Countries, în
“Export Packaging Note”, 1992,pag. 28
26
 să stabilească o structură şi un program / programe pentru implementarea
politicii şi indeplinirea obiectivelor şi tintelor;
 să permită activităţile de planificare, control, monitorizare, acţiuni preventive,
corective, audit şi analiză pentru a se asigura că politica de mediu este în conformitate cu
sistemul de management de mediu şi că acesta rămâne corespunzător;
 să fie capabil să se adapteze la schimbări.

Activităţi Produse, servicii

Intrări de: - materii prime


- materiale
- energie
Ieşiri de: - apă, aer, etc

IMPACTURI
ASPECTELE DE MEDIU ASUPRA
cauza pentru:
MEDIULUI

- normale - emisii în aer


- deversări în apă
- anormale - management deşeuri
- contaminări sol
- situaţii de urgenţă - utilizare de materii prime şi resurse
naturale
- situaţii previzibile - alte probleme referitoare la comunitate şi
mediul local: căldura, zgomot, miros, praf, etc.

Condiţii de Factori de
funcţionare mediu

27
Fig. 6 Factorii care influenţează aspectele de mediu şi impactul asupra
mediului

CAPITOLUL 3

IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM INTEGRAT DE MANAGEMENT AL


CALITĂŢII, SIGURANŢEI ALIMENTULUI, MANAGEMENTUL
MEDIULUI
la SC TRUST LF TRADE S.R.L – Focşani

3.1 Prezentarea generală a societăţii TRUST LF TRADE S.R.L.


SC TRUST LF TRADE SRL este o societate cu capital integral privat înregistrată la
Registrul Comertului cu nr. J 39/527/2005, C.U.I. 17656388
Sediul societăţii :
Calea Munteniei, Nr.1 Focsani, jud Vrancea
Telefon/fax 0237.231802
Mobil: 0745. 118.500
Societatea comercială Trust LF International Trade S.R.L. s-a înfiinţat în anul 1993,
obiectivul principal al societăţii fiind fabricarea alcoolului etilic de fermentaţie şi
producerea/comercializarea băuturilor alcoolice distilate. In anul 2005, Trust LF International
Trade s-a reorganizat şi întreaga activitate a fost preluată de S.C. Trust LF Trade S.R.L. La ora
actuală fabrica este una dintre cele mai moderne investiţii de acest gen din România,
remarcându-se prin dotarea tehnică, laborator propriu de testare şi control al calităţii produselor
şi o structură de personal bine pregătită şi profesional coordonata.
Pentru fabricarea băuturilor alcoolice, fabrica dispune de 2 secţii de îmbuteliere (import
Italia), fiecare fiind dotată cu linii performante de îmbuteliere de capacităţi între 4.000 si 10.000
sticle pe oră. Băuturile alcoolice produse în aceste secţii sunt omologate în conformitate cu
legislaţia română în vigoare.
Utilarea deosebită a fabricii de alcool şi băuturi alcoolice a permis funcţionarea
neîntreruptă a societăţii cu rezultate optime. De la infiintare si până în prezent, activitatea
societăţii s-a desfăşurat fără întreruperi, firma având o activitate profitabilă.
Prin seriozitate în respectarea tuturor clauzelor contractuale şi realizarea unor produse de
foarte bună calitate firma a dovedit că este capabilă să ducă la bun sfarsit obiectivele propuse şi
28
să satisfacă deplin atât cerinţele explicite ale clientilor cât şi conformitatea cu legislaţia in
vigoare.
Societatea deţine licenţe de fabricaţie şi comercializare a alcoolului rafinat de fermentaţie
şi autorizaţie de fabricare şi comercializare a băuturilor alcoolice emise de Ministerul Finanţelor.
Societatea este dotată corespunzător şi cu capacităţi de încărcare/ descărcare marfuri,
depozite de ambalare şi depozite de produse finite.
În vederea asigurării faptului că produsele societăţii sunt realizate în mod constant la un
nivel ridicat de calitate care să satisfacă în totalitate cerinţele clienţilor, cerinţele legale şi alte
cerinţe, în activitatea curenta a societăţii este implementat un Sistem de Management Integrat - al
Calităţii în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2001, al Mediului în conformitate cu
standardul SR EN ISO 14001:2005 şi al Siguranţei Alimentului în conformitate cu standardul SR
EN ISO 22000:2005.

3.1.1 Calitatea, prioritate a companiei Trust LF Trade


Prioritatea firmei Trust LF Trade este satisfacerea cerinţelor consumatorilor săi printr-o
calitate din ce în ce mai ridicată oferită la preţuri din ce în ce mai rezonabile.
Pentru acest deziderat, firma Trust LF Trade investeşte continuu în cercetările de
marketing ce vizează:
- proiectarea de produse care să satisfacă cât mai mult nevoile
consumatorilor;
- adaptarea produselor în sensul creşterii calităţii;
- folosirea de materii prime cu standarde ridicate;
- diversificarea gamei sortimentale şi îmbunătăţirea modului de prezentare.
Standardele de calitate pe care şi le-a impus compania Trust LF Trade pentru produsele
sale sunt deosebit de ridicate.

3.1.2 Orientarea către consumator


Trust LF Trade este o companie responsabilă, care a conştientizat încă din primii ani de
activitate că succesul de piaţă pe termen lung poate fi asigurat doar dacă va lua în considerare
dorinţele şi cerinţele consumatorilor.
Trust LF Trade deţine o experienţă de 13 ani în producerea şi comercializarea
alcoolului etilic şi a băuturilor alcoolice de calitate, fapt care a condus la o foarte bună
structurare a ofertei de băuturi alcoolice, în ideea că, pentru fiecare categorie de consumatori, a
creat un produs important sau o gamă de produse.

3.1.3 Portofoliul de produse


Pentru acest deziderat, firma Trust LF Trade investeşte continuu în cercetările de
marketing ce vizează proiectarea de produse care să satisfacă cât mai mult nevoile
consumatorilor, adaptarea produselor în sensul creşterii calităţii, folosirea de materii prime cu
standarde ridicate, diversificarea gamei sortimentale şi îmbunătăţirea modului de prezentare.
Produsele firmei se adresează tuturor segmentelor de consumatori de pe piaţa băuturilor
alcoolice, firma producând atât băuturi populare,cât şi băuturi specialităţi pentru segmentul
29
mediu şi pentru segmentul ridicat de preţ.Toate aceste produse sunt protejate de mărci
înregistrate la O.S.I.M., în conformitate cu legislaţia română în vigoare.
Mărcile de băuturi alcoolice de pe segmentele mediu si premium sunt şi vor continua să
promoveze prin campanii media de mare impact.

Portofoliul de produse al firmei Trust L.F. Trade S.R.L. se prezintă astfel:

Axapolis :

• este o băutură alcoolică tip brandy, de calitate superioară. Gustul său


minunat se datorează unei formule unice în care aromele şi extractele naturale de distilat
de malaga, stejar şi brandy mediteranean se înfrăţesc cu vinul selecţionat şi cu fineţea
alcoolului dublu rafinat din cereale;
• alcool 30%-36 % vol;
• logistică: 6 sticle x 200 ml./cutie; 6 sticle x 500 ml./cutie; 6 sticle x
700ml./cutie; 6 sticle x 1 litru/cutie; 6 sticle x 2 litri/cutie;
• promovare: campanie de presă şi POSM;
• distribuitor: S.C. Trust LF Trade S.R.L. Focşani;
• procent din vânzări: 25 %;

Evrika :
• este o băutură spirtoasă de tip lichior obţinută din extracte naturale din
fructe şi alcool pur, cu diferite arome:ciocolată cu vişine, mentă, caise, vişine, piersici,
fructe de pădure, căpşuni, cireşe negre, vişinată, floriol, bitter;
• alcool 20 % vol; 28 % vol;
• logistică: 9 sticle x 500 ml./ bax; 20 sticle x 200 ml./ bax; 12 sticle x
200ml./ bax; 6 sticle x 1litru/ bax;
• promovare: campanie de presă, sampling şi POSM;
• distribuitor: S.C. Trust LF Trade S.R.L. Focşani;
• procent din vânzări: 25 %

Mareşal :
• băutură spirtoasă cu aromă de votcă, a cărei calitate superioară se
datorează purităţii alcoolului dublu rafinat din cereale produs în propria distilerie;

30
• băutură spirtoasă cu aromă de brandy, a cărei calitate superioară se
datorează purităţii alcoolului dublu rafinat din cereale produs în propria distilerie şi
naturaleţii ingredientelor folosite;
• alcool 24 % vol; 30 % vol; 37,5 % vol;
• logistică: 20 sticle x 200ml./ bax; 9 sticle x 500ml./ bax; 6 sticle x 1
litru/ bax; 4 sticle x 2 litri/ bax;
• promovare: campanie de presă, sampling şi POSM;
• distribuitor: S.C. Trust LF Trade S.R.L. Focşani;
• procent din vânzări: 15 %

Putna :
• este o băutură alcoolică distilată de calitate, obtinută prin cupajarea
extractului din distilat de vin cu alcool dublu rafinat din cereale şi arome naturale de
coniac românesc.Gustul său deosebit aminteşte de aromele plantelor moldoveneşti şi de
stejarii seculari ai Moldovei;
• exista Putna brandy şi Putna diferite categorii de vinuri albe şi roşii;
• alcool 30 % vol; 36 % vol; 11,5 % vol; 11 % vol;
• logistică: 12 sticle x 200ml/ bax; 6 sticle x 500ml/ bax; 6 sticle x 700
ml/ bax; 6 sticle x 1 litru/ bax; 4 sticle x 2 litri/ bax; 6 sticle x 750 ml/ cutie (vinuri);
• promovare: campanie de presă, sampling şi POSM;
• distribuitor: S.C. Trust LF Trade S.R.L. Focşani;
• procent din vânzări: 20 %

Kamarad :
• este o băutură spirtoasă cu diferite arome, a cărei calitate superioară se
datorează purităţii alcoolului dublu rafinat din cereale produs în propria distilerie şi
naturaleţii ingredientelor folosite;
• alcool 30 % vol;
• logistică: 9 sticle x 500 ml/ bax; 6 sticle x 1 litru/ bax; 4 sticle x 2 litri/
bax;
• promovare: campanie de presă, sampling şi POSM;
• distribuitor: S.C. Trust LF Trade S.R.L. Focşani;
• procent din vânzări: 20 %

Crai :
• este o băutură spirtoasă fabricată in următoarele variante:
• Crai caisată - lichior de caise obţinut prin combinarea alcoolului
dublu rafinat din cereale cu exractele naturale de caise şi sâmburi de migdale.Este o
băutură delicioasă de inspiraţie tradiţională care se serveşte în orice ocazie;
31
• Crai vişinată – lichior de vişine, obţinut prin combinarea alcoolului
dublu rafinat din cereale cu exractele naturale de vişine şi sâmburi de migdale;
• Crai tărie caise 36 %, crai tărie pere 36 %, crai tărie prune 36 % -
băutură spirtoasă de calitate superioară, de inspiraţie tradiţională ardelenească, al cărei
gust minunat este dat de naturaleţea exractelor de caise, pere, prune şi de puritatea
alcoolului dublu rafinat din cereale.
• alcool 16 % vol; 36 % vol;
• logistică: 6 sticle x 1 litru/ bax; 12 sticle x 200 ml/ bax; 6 sticle x 500
ml/ bax;
• promovare: campanie de presă, sampling şi POSM;
• distribuitor: S.C. Trust LF Trade S.R.L. Focşani;
• procent din vânzări 20 %.

Manele:
• este o băutură spirtoasă fabricată în mai multe variante:
• Manele brandy, Manele rom, Manele votcă – este o băutură
alcoolică, de calitate, pentru petreceri adevărate;
• alcool 24 % vol; 28 % vol; 30 % vol; 36 % vol;
• logistică: 12 sticle x 200 ml/ bax; 6 sticle x 500 ml/ bax; 4 sticle x 2
litri/ bax;
• promovare: campanie de presă, sampling şi POSM;
• distribuitor: S.C. Trust LF Trade S.R.L. Focşani;
• procent din vânzări 25 %

Redstar Vodca:
• este o băutură alcoolică de tip votcă cu gust răcoritor de lămâie;
• alcool 40 %;
• logistică: 6 sticle x 700 ml/ bax; 12 sticle x 500 ml/ bax; 6 sticle x
1 litru/ bax; 4 sticle x 2 litri/ bax;
• promovare: campanie de presă, sampling şi POSM;
• distribuitor: S.C. R&J Distribution S.R.L. Focşani;
• procent din vânzări 5 %.

Materii prime folosite în procesul de fabricare al băuturilor alcoolice:


-alcool etilic rafinat din cereale (grâu, porumb, orz, etc) astfel încât să aibă o
puritate intre 96,0-96,6% vol.
-apă dedurizată (fără săruri minerale);
-distilat de vin;
-sucuri de fructe naturale;
-fructe sau pulpă de fructe;
-arome alimentare;
-macerate naturale din fructe şi plante;
-zahar alb-cristale;

32
-coloranţi alimentari şi naturali;
Modul de fabricare:
Se amestecă alcoolul cu distilatul de vin, sucuri de fructe, fructe, maceratele din plante şi
citrice, zahăr cu apă dedurizată după care se omogenizează şi se colorează, după caz, cu coloranţi
alimentari şi naturali
Produsele se lasă la macerat între 21-30 zile, după care se imbuteliază.

3.2 Generalităţi
Conducerea superioară a SC TRUST LF TRADE SRL a considerat că, deşi nu face parte
din categoria activităţilor de specialitate, pregătirea implementării unui Sistem de Management
Integrat este o acţiune de mare importanţă deoarece o implementare insuficient de bine pregatită
poate duce în final la epuarea unui proiect de SMI chiar dacă el este bine proiectat.

Au fost luate în considerare două componente principale ale pregătirii implementării şi


anume:
A – Pregătirea psihologică;
B – Pregătirea tehnică.

Pregătirea psihologică a implementării a început de fapt din momentul luării deciziei de


implementare a unui Sistem de Management Integrat (calitate, siguranţa alimentului,
managementul mediului) prin purtarea unor discuţii între cadrele de conducere ale societăţii şi
personalul executant. În cadrul acestor discuţii s-a accentuat faptul că implementarea unui SMI este
esenţială pentru creşterea productivităţii muncii, profitabilitatea pe termen lung a societăţii şi mai
ales prin satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor.
Tot ca acţiuni de pregătire psihologică au fost şi discuţiile purtate cu viitorii utilizatori ai
SMI în legatură cu documentaţia sistemului în curs de elaborare. În cadrul acestor discuţii
personalul implicat în funcţionarea SMI a făcut observaţii critice asupra soluţiilor alese de echipa de
proiectare, observaţii care au fost luate în considerare la elaborarea documentaţiei finale. Prin acest
lucru personalul implicat în funcţionarea sistemului a fost atras în acţiunea de proiectare, având
astfel impresia că sunt coautori la proiectul SMI.
Principalul scop al pregătirii psihologice a avut drept ţintă crearea unei opinii favorabile
introducerii sistemului, a unei receptivităţi a salariaţilor în însusirea şi respecarea procedurilor de
lucru.
Pregătirea tehnică a implementării a început odată cu definitivarea primelor documente ale
SMI. Toate documentele -sub forma lor finală- au fost discutate cu salariaţii implicaţi în respectarea
lor. Acest lucru a permis aducerea unor revizii ale documentaţiei la sugestiile utilizatorilor.
Metoda cea mai eficace în procesul de pregătire tehnică a implementării a fost însă
elaborarea unui Program de Instruire a personalului societăţii în cunoaşterea documentaţiei şi
cerinţelor sistemului care va fi implementat în societate.
O alta metodă folosită a fost “simularea” funcţionarii SMI. Simularea a fost utilă atât
proiectanţilor sistemului cât şi viitorilor utilizatori. Proiectanţii sistemului au putut constata care
sunt punctele slabe ale proiectului iar viitorii utilizatori s-au familiarizat cu procesele şi procedurile
SMC.

33
3.2.1 Proiectarea SMC

3.2.1.1 Decizia privind echipa de proiectare

Stabilirea unor posibile alternative strategice. În funcţie de disponibilităţile societăţii au fost


analizate următoarele variante posibile:
 proiectarea SMC prin forţe proprii, alternativă ce presupune realizarea strategiei de către
specialiştii de care dispune societatea;
 scolarizare personalului propriu pentru a dobândi cunoştintele necesare proiectării şi
implementării unui SMC, în cazul în care societatea nu dispune de cunoscători ai standardului ISO
9001:2000;
 prin contractarea proiectării SMC cu firme specializate sau consultanţi externi.
Pentru fiecare alternativă strategică în parte au fost evaluate:
 resursele necesare şi comparate cu posibilităţile societăţii:
 durata de proiectare şi implementare comparate cu nevoile societăţii.
Din punct de vedere al resurselor necesare proiectării SMC a rezultat faptul că cheltuielile
necesare cu scolarizarea personalului propriu în cunoaşterea cerinţelor ISO 9001, coroborata cu
faptul ca scolarizarea nu ar fi garantat si calitatea documentaţiei de elaborat şi in acelaşi timp ar fi
solicitat scoaterea din producţie a unui număr de circa 5 salariaţi, a rezultat că este mai eficientă
contactarea unei consultanţe externe.

La baza acestei decizii a stat următoarea evaluare a costurilor:


 costurile consulţantei externe: din experienţa altor societăţi similare cu SC TRUST LF
TRADE S.R.L au rezultat costuri de consultanţă în valoare de circa 3200 - 3500 RON.
 costurile proiectării cu forţe proprii:
a – costurile pentru scolarizarea a 5 salariaţi cu studii superioare în cunoaşterea
standardului ISO 9001:
a.1- 5 x 350 RON(taxa de scolarizare/persoană) = 1750 RON;
a.2 - 5 x 400RON(salariile personalului pe perioada de scolarizare) = 2000 RON;
a.3 - Total cheltuieli scolarizare personal propriu:
a.1 + a.2 = 3750 RON
Deasemeni s-a mai luat ]n consideratie faptul ca duratele de proiectare si implementare vor fi
mult mai mari in cazul alegerii strategiei de proiectare cu personal propriu.
Astfel, daca o societate de consultanţă asigură o perioadă de proiectare de circa 10 săptămâni,
proiectarea cu personal propriu - lipsit de experienţă-, s-a considerat că poate ajunge la 25 – 30
săptămâni.
Din aceste motive a fost aleasă soluţia de apelare la o societate de consultanţă. Alegerea societăţii
de consultanţăa fost făcută prin solicitarea de oferte şi prin aprecierea experienţei în domeniul de
activitate al SC TRUST LF TRADE S.R.L a societăţilor ofertante.

3.2.1.2 Asigurarea cadrului organizatoric necesar proiectarii SMC

Considerand că procesul de proiectare a SMC în societate este un proces strategic care


conditionează eficacitatea funcţionării societăţii, asigurând in acelaşi timp obţinerea performanţelor
dorite s-a dispus asigurarea unui cadru organizatoric corespunzător atingerii obiectivului propus.
În acest scop s-au parcurs următoarele etape:
 numirea unui Responsabil cu Managementul Calităţii, salariat cu funcţie de conducere din
structura organizaţiei;
 alegerea societăăii de consultanţă;

34
 stabilirea personalului care va colabora cu consultantul ales pentru proiectarea şi
implementarea SMC;
 identificarea reglementărilor, normativelor, standardelor aplicabile;
 diagnosticarea sistemului de calitate;
 stabilirea proceselor principale şi secundare;
 stabilirea proprietarilor de proces;
 stabilirea Politicii în domeniul calităţii (Anexa 1 – Politica calităţii);
 stabilirea obiectivelor derivate din Politica in domeniul calităţii pentru funcţiile relevante;
 stabilirea unor posibile alternative strategice;
 alegerea celor mai bune alternative şi, eventual revizuirea obiectivelor;
 evaluare resurselor necesare pentru proiectarea şi implementarea SMC ;
 stabilirea documentatiei SMC necesare ;
 elaborarea planului de proiectare şi implementare a SMC;
 elaborarea documentaţiei SMC;
 instruirea personalului implicat în buna funcţionare a SMC;
 implementarea SMC;
 selecţionarea Organismului de certificare prin solicitarea de oferte şi culegerea de
informaţii referitoare la organismele de certificare acreditate;
 efectuarea auditului de certificare a SMC;

Numirea RMC este o cerinţă a standardului ISO 9001:2000 şi s-a realizat prin o Decizie a
Directorului General al SC TRUST LF TRADE S.R.L care a numit în această funcţie pe Directorului
Tehnic al societăţii.
Echipa colaboratori interni pentru proiectarea SMC a cuprins câte o personă, bună cunoscătoare a
specificului activităţii, din fiecare compartiment de activitate al organizaţiei. Echipa a fost numită prin
Decizie a Directorului General al societăţii.
Diagnosticarea sistemului in funcţiune a fost necesară pentru a se vedea dacă în activitatea curentă
este deja asigurată conformitatea cu cerinţele standardului pentru unele activitpţi şi a se stabili cerinţele
asupra cărora va trebui să se îndrepte atenţia în elaborarea documentaţiei SMC care va fi elaborată.
Diagnosticarea a fost facută de consultantul ales împreuna cu reprezentanţii compartimentelor cooptaţi în
echipa de proiectare.
Identificarea reglementărilor, normativelor, standardelor aplicabile echipa locală de proiectare
împreună cu compartimentul juridic a inventariat toate reglementările care sunt adaptabile
organizaţiei si s-a preocupat de obţinerea lor.
Stabilirea proceselor principale şi secundare şi a obiectivelor lor. În funcţie de importanţa
fiecărei activităţi în realizarea produselor organizaţiei echipa de proiectare a identificat procesele
principale şi secundare precum şi obiectivele de calitate mşsurabile pentru fiecare proces.
Stabilirea proprietarilor de proces. Deoarece procesele care fac obiectul SMC sunt de regulă
“complexe” în sensul căimplică mai multe compartimente a fost necesară numirea unor propietari de
procese care să aibă autoritate asupra tuturor compartimentelor implicate în procese. Pentru întărirea
autorităţii proprietarii de procese au fost numiţi prin Decizia Directorului General al SC TRUST LF
TRADE S.R.L.

3.2.1.3 Asigurarea resurselor necesare proiectarii SMC

Pe parcursul desfăsurării procesului de proiectare a SMC, RMC împreună cu echipa de lucru, în


funcţie alternativele alese, a evaluat costurile operaţiunii în mai multe variante de realizare comparativ cu
estimările stabilite, iar rezultatele evaluărilor a fost raportate Directorului General al societăţii.

3.2.1.4 Modul de lucru al echipei de proiectare


35
Programul de lucru al echipei de proiectare a fost stabilit de comun acord de către consultant şi
RMC şi s-a constat de regula în convocarea săptămânală a echipei de proiectare pentru a se face
evaluarea stadiului lucrărilor în raport cu planul de proiectare stabilit şi a se lua decizii privind
continuarea activităţii. Reprezentanţii compartimentelor au efectuat activităţile specifice de proiectare a
SMC îin paralel cu activitatea profesională.

Implementarea propriu-zisă
Dupa finalizarea documentaţiei s-a putut trece la implementarea în activitatea curentă a
proceselor, procedurilor şi instrucţiunilor sistemului. Implementarea a fost facută cu multă atenţie,
urmărindu-se pas cu pas modul în care procesele şi procedurile şi instrucţiunile de lucru răspund, pe
de o parte necesităţilor reale ale societăţii, iar pe de altă parte dacă ele sunt conforme cu cerinţele
standardului de referinţă.
Pentru a se putea trece cu succes peste această etapă dificilă a fost constituit un “Comitet de
implementare” compus în special din Directorii departamentelor societăţii. Prima atributie a
Comitetului a fost elaborarea “Planului de implementare a SMC” prezentat în tabelul următor.
3.3 Implemetarea Standardului ISO 9001 - Sistemul de Management al
Calităţii

3.3.1 Etapele implementarii Sistemului de Management al Calităţii


SC TRUST LF TRADE SRL Focsani
N Durata (saptămâni) planificată pentru execuţie
r Acţiune Responsa 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1
c bil 0 1 2 3 4 5 6 7
r
t
.
1 Elaborarea
Planului de
instruire a
personalului RMCMSA X
implicat în
funcţionarea
SMC
2 Efectuarea RMCMSA,
instruirilor Echipa de X X X X
proiectare
3 Implementarea
procesului de Director X
Relatii cu Marketing
clientii
4 Implementarea
procesului de Director X
Aprovizionare Comercial
5 Implementarea
Procesului de Director X
alcoolului etilic Productie
6 Implementarea
Procesului de Director X
fabricare a Productie
bauturilor
alcoolice
7 Implementarea
Procesului de Director X X X
36
imbuteliere Productie
8 Implementarea RMCMSA,
Procedurilor si Directorii X X X
instructiunilor depart.
de lucru
9 Efectuarea Auditori X
auditului intern interni
1 Intreprinderea Directori,
1 de actiuni Sefi X X
corective / comparti
preventive mente
1 Solicitarea de Administrator
2 oferte pentru , X
certificarea RMCMSA
SMI
1 Selectionarea Administrator
3 Organismului , X
de certificare RMCMSA
1 Efectuarea Organismul
4 auditului de de certificare X
certificare

3.3.2 Instruirea personalului implicat în buna funcţionare a SMC


Procesul de instruire a personalului s-a desfaşurat ierarhizat-piramidal în sensul că
instruirea s-a început cu cadrele de conducere (Directori, şefi compartimente, etc.), care la rândul
lor şi-au instruit personalul din subordine(Anexa 2 – Structura organizatorică).
În vederea monitorizării instruirii s-a elaborat un Program de instruiri care a identificat
temele de instruire, datele de efectuare a instruirilor, lectorii şi personalul implicat în instruire.
Documentele utilizate pentru crearea dovezilor de efectuare a instruirilor sunt prezentate
în anexele la proiect (Anexa 3 – Programul de instruire şi testare şi Anexa 4 – Procesul verbal al
şedinţei de instruire).
3.3.3 Implementarea procesului de relaţii cu clienţii
Relaţia cu clienţii a fost tratată din trei puncte de vedere şi anume:
a. identificarea cerinţelor clienţilor referitoare la produsele comandate;
b. comunicarea cu clienţii;
c. evaluarea gradului de satisfacţie al clienţilor ;
Pentru fiecare din aspectele de mai sus au fost stabilite documentele necesare în vederea
creării dovezilor de respectare a cerinţelor standardului ISO 9001 referitoare la relaţia cu clienţii.
Acestea sunt prezentate în anexa 5 - Fişa de analiză a ofertei / contractului.

3.3.4 Implementarea procesului de aprovizionare


În vederea implementării procesului de aprovizionare societatea a identificat furnizorii
de materii prime, materiale, componente si a stabilit criteriile de evaluare a furnizorilor. In
funcţie de rezultatele evaluarilor furnizorii au fost incluşi pe Lista furnizorilor acceptaţi, sau s-a
renunţat la unii furnizori care nu indeplineau cerinţele stabilite.
Au fost deasemenea stabilite:
 cerinţele pentru aprobarea produselor cumpărate;
 inspecţiile de efectuat asupra produselor cumpărate;
37
 condiţiile de depozitare şi păstrare a materialelor;
 identificarea materiilor prime şi materialelor.
Pentru fiecare din aspectele de mai sus au fost stabilite documentele necesare în vederea
creării dovezilor de respectare a cerinţelor standardului ISO 9001 referitoare la Aprovizionare.
Acestea sunt prezentate în anexele la proiect (Anexa 6 – Raport de constatare / respingere).

3.3.5 Implementarea proceselor de fabricaţie (fabricarea alcoolului etilic, a


băuturilor alcoolice, îmbutelierea).
În vederea implementării proceselor de fabricaţie s-au desfăşurat următoarele activităţi:

 au fost definite fluxurile tehnologice pentru fiecare proces de fabricaţie;

 au fost stabilite instrucţiunile de lucru pentru unele activităţi cu un grad ridicat


de complexitate;
 au fost definitivate punctele de control şi verificare pe fluxul tehnologic de
fabricatie;
 s-a asigurat disponibilitatea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare a
proceselor de fabricaţie;
Pentru fiecare din aspectele de mai sus au fost stabilite documentele necesare în vederea
creării dovezilor de respectare a cerinţelor standardului ISO 9001 referitoare la Producţie.
(Anexa 7 – Fabricarea alcoolului etilic şi Anexa 8 – Fabricarea băuturilor alcoolice, Diagramele
flux).

3.4. Implementarea Standardului ISO 22000 - Sistemul de management al


siguranţei alimentului (ISO 2200)

3.4.1 Elaborarea Politicii siguranţei alimentare


Conducerea SC TRUST LF TRADE SRL a definitivat Politica referitoare la siguranţa
alimentelor ca un ghid în care sunt indicate obiectivele care se vor urmări a fi realizate în o anumită
perioadă de timp.
La elaborarea Politicii siguranţei alimentare s-au avut în vedere următoarele obiective:
 necesitatea schimbării mentalităţii salariaţilor, ca fiind singura modalitate de
supravieţuire într-o economie de piaţă în tranziţie, cu o concurenţă tot mai acerbă;
 menţinerea în atenţie, permanent, a problemelor legate de calitate, singurele în
măsură să eficientizeze întreaga activitate economică a societăţii.
Prin Politica elaborată conducerea societăţii a urmărit implicarea salariaţilor în
problemele specifice calităţii alimentelor şi în special siguranţei alimentare.
Politica a fost constituită sub forma scrisă într-un un document sintetic, cu aspecte
structurale, pe trei elemente: politica principală, politici adiacente de detaliu şi principii.

38
3.4.2 Constituirea şi organizarea echipei HACCP
În vederea implementării şi monitorizării sistemului HACCP a fost constituită o echipa
HACCP pluridisciplinară formată din specialişti cu experienţă, posedând cunostinte specifice
domeniului de activitate al societatii. S-a urmarit ca persoanele selectionate să posede
cunoştintele de bază legate de: utilaje, aspecte practice ale operaţiilor tehnologice, fluxul
tehnologic, microbiologia produselor fabricate, etc.
Echipa este condusă de un responsabil de Program HACCP şi este formată din 5
persoane, la alcătuirea ei s-a urmărit ca structură să fie funcţională şi categoric neierarhică.
Echipa HACCP este constituită prin o Decizie a conducerii societăţii şi are ca sarcină
principala colaborarea cu salariaţii care se vor ocupa de implementarea sistemului HACCP.
Principalele atribuţii stabilite pentru echipa HACCP sunt:
 asigurarea aplicării corespunzatoare a conceptului HACCP;
 asigurarea atingerii scopului implementarii sistemului HACCP;
 urmărirea parametrilor legaţi de siguranţa băuturilor alcoolice;
 semnalarea eventualelor dereglări în producţie care pot afecta siguranţa băuturilor
alcoolice;
 identificarea pericolelor potenţiale;

3.4.3 Identificarea pericolelor potenţiale


Prin pericol potential se intelege orice agent fizic,chimic sau biologic, care are
capacitatea de a compromite siguranţa unui aliment şi implicit sănătatea consumatorului.
S-a considerat că aceasta etapă este esenţială în vederea stabilirii unui Plan HACCP
stabilit şi de aceea este una din sarcinile principale ale echipei HACCP.
Pentru identificarea pericolelor potenţiale au fost folosite diferite tehnici ca de exemplu:
brainstorming, analiza funcţională, diagrame cauza-efect, etc. În acest mod au fost identificate
riscurile băuturilor alcoolice, proceselor de fabricaţie şi infrastructurii existente. Acest demers a
fost făcut pentru fiecare etapă a proceselor de fabricaţie şi pentru fiecare materie primă sau
ingredient (Anexa 9 – Fişa de urmărire a indicatorului de performanţă).

3.4.4 Evaluarea riscurilor potenţiale


Analiza completă a riscurilor presupune şi o evaluare corectă a lor (în funcţie de
frecvenţa şi gravitate), acest demers reprezentând o etapă cheie a sistemului HACCP, deorece o
analiză inadecvată a pericolelor poate duce la proiectarea unui Plan HACCP nefuncţional şi care
nu garantează o siguranţă adecvată a băuturilor alcoolice.
Această evaluare a riscului de apariţie a pericolelor a constat în analiza probalităţii
(frecvenţei) manifestare a fiecărui pericol identificat şi a severităţii (gravităţii) acestora, în
momentul consumării băuturilor alcoolice, considerând că măsurile de control (sau cele
preventive) nu şi-au atins scopul.
Cu ocazia evaluării riscurilor potenţiale în cadrul SC TRUST LF TRADE SRL au fost
identificate următoarele tipuri de riscuri posibile:
a. Riscuri microbiologice;
b. Pseudomonas aeruginosa;
39
c. Escceria coli;
d. Enterococi;
e. Nitraţi;
f. Nitriţi;
g. Cloruri;
h. Fier;
i. Rezidii de soluţii NaOH;
j. Impurităţi fizice.
Pentru fiecare din aceste riscuri posibile au fost determinate:
- gravitatea;
- frecvenţa apariţiei;
- clasa de risc;
- măsuri de control şi prevenire.
Gravitatea reprezintă consecinţele suferite de un produs ca urmare a expunerii la un
contaminant, şi se clasifică pe trei nivele:
a. mare: consecinţe fatale, îmbolnăviri grave, prejudicii incurabile, care se
manifestă imediat, sau după o perioadă mai lungă;
b. medie: prejudicii substantiale şi / sau îmbolnăviri;
c. mica: leziuni minore şi / sau îmbolnăviri minore, absenţa efectelor sau efecte
minore, sau consecinţe care apar numai după expunerea la doze ridicate,
perioade mai lungi de timp.
Frecvenţa este probabilitatea de a avea un contaminant în produsul final în momentul
consumului. Probabilitatea a fost stabilită prin măsuratori sau observaţii în timpul anumitor
situaţii specifice apărute în cadrul societăţii şi se clasifică pe trei nivele:
a. mare: apare în mod repetat;
b. medie: poate să apară, se întamplă să apară;
c. mică: imposibil să se producă sau improbabilă.

In functie de gravitate şi frecvenţa riscului analizat s-a determinat clasa de risc (1,2,3,
sau 4) rezultată la intersecţia acestor două elemente, folosind tabelul de mai jos:
Gravitatea Frecvenţa apariţiei
Ridicată 3 4 4
Medie 2 3 4
Mică 1 2 3
Scăzută Medie Ridicată

3.4.5 Determinarea punctelor critice de control (PCC)


Determinarea Punctelor Critice de Control (PCC), în vederea implementarii sistemului
HACCP a constituit o activitate foarte importantă, deoarece de această determinare depinde buna
funcţionare în practică a sistemului.
Prin Punct Critic de Control se întelege o operaţie sau o fază tehnologică la care se poate
aplica controlul şi care poate fi prevenit, sau redus la un nivel acceptabil un pericol (de natură
biologică, fizică sau chimică) al securităţii alimentului (calitatea igienico-sanitară).

40
Conceptul fundamental al sistemului HACCP se bazează pe supoziţia că atunci când
toate PCC-urile procesului sunt ţinute sub control strict, variaţiile care pot apărea pe fluxul
tehnologic vor fi de intensitate scăzută şi în consecinţă nu vor afecta calitatea igienico – sanitară
a produselor.
Pentru identificarea PCC-urilor s-a utilizat “Arborele decizional” conceput în anul
1991 de Grupul de lucru HACCP al Codexului alimentar.

1. Există masuri de control? Modificarea


unei etape,
proces, produs
Da Nu
Da
Este necesar pentru siguranţa
alimentului un control în această
etapă ?
Nu Nu este PCC (STOP)
4. Este etapa special proiectată
pentru a elimina sau reduce
posiblitatea de apariţie a unui risc
potenţial la un nivel acceptabil ? Da

Nu
4. Există posibilitatea contaminării
datorită apariţiei unui risc potenţial
peste nivelul acceptabil sau chiar să
crească la nivele inacceptabile?

Da Nu Nu este PCC –(STOP)


41
4. Poate o etapă ulterioară să elimine un
risc potenţial identificat sau să reducă posibilitatea
apariţiei unui risc potenţial la un nivel acceptabil ?

Da Nu este PCC –(STOP) Nu Este PCC


Fig . 7 Arborele decizional pentru determinarea PCC

Punctele Critice de Control aşa cum au fost stabilite prin utilizarea “Arborelui decizional” sunt
prezentate în Diagramele flux ale proceselor de producţie prezentate în anexele 6 şi 7 la proiect.

3.4.6 Stabilirea limitelor critice


După identificarea Punctelor Critice de Control au fost stabilite “limitele critice” pentru
parametrii care urmează a fi monitorizaţi. De menţionat că în cazul băuturilor alcoolice un PCC
poate fi caracterizat de mai multi parametrii:
a. de unul ( de exemplu: absenţa cioburilor de sticlă),
b. de doi (de exempul: temperatura şi timp),
c. de trei (de exemplu: temperatura, timp şi presiune).
Prin “limita critică” se intelege valoarea recomandată, precisă a unui parametru al
produsului sau procesului tehnologic într-un PCC, a cărui depăşire sau nerespectare ar pune în
pericol starea de sănătate a consumatorului.
Limitele critice separă zona acceptabilă de cea inacceptabilă pentru un produs sau proces.
Stabilrea corectă a punctelor critice a fost facută de către echipa HACCP, care bazându-
se pe o bună documentare a şi cunoaştere a băuturilor alcoolice, a validat ulterior aceste limite.
Sursele de informare folosite au fost: standardele aplicabile băuturilor alcoolice, norme
tehnice, literatura de specialitate, date de la furnizori, experţi în tehnologia de fabricaţie a
băuturilor alcoolice, legislaţia aplicabilă, etc.
În acelas timp cu stabilirea limitelor critice au fost prevăzute şi măsurile preventive
necesare pentru a nu se depăţi limitele critice.
Limitele critice au fost înregistrate în Planul HACCP (Anexa 10 – Planul HACCP),
corespunzator fiecărei etape din fluxul tehnologic, în care au fost identificate Punctele Critice
de Control. Cu menţionarea pericolului care va fi ţinut sub control.
Stabilirea limitelor critice si a celor de siguranţa (alertă) s-a facut respectându-se
următoarea metodologie.

Limita critică superioară

Limita de siguranţă

42
Acţiune corectivă 1
Produs
Acţiune
neconform
corectivă 2 Limita
Limitacritică
de alertă
inferioară
3.4.7 Monitorizarea si supravegherea
Monitorizarea sau supravegherea reprezintă o secventă planificată şi documentată de
măsuratori şi / sau observaţii ale unor parametrii semnificativi pentru prevenirea, eliminarea sau
reducerea la un nivel acceptabil, a unui risc relevant pentru înlocuirea produsului. Are un dublu
rol:
 de a evalua dacă limitele critice sau cele de sigurantă sunt respectate şi deci a stabili dacă
un PCC este sub control;
 de a furniza o serie de înregistrări şi documente, care vor fi folosite ulterior în procesul de
verificare.
Monitorizarea reprezintă o parte esenţială a autocontrolului managerial prin
implementarea sistemului HACCP.
La definirea sistemului de monitorizare au fost documentate aspectele care să răspundă la
urmatoarele întrebari: CE ?; CUM ?; UNDE ?; CÂND ?; CINE ?.
 CE ? Definirea parametrilor critici pentru fiecare PCC care va fi supus monitorizării.
 CUM ? Definirea metodei prin care parametrii critici urmează să fie măsuraţi sau
observaţi.
În cadrul SC TRUST LF TRADE SRL ca metode de monitorizare ale parametrilor din
PCC se practică: controlul vizual, aprecierea senzorială, măsurarea caracteristicilor chimice şi
microbiologice (analize chimice şi microbiologice)
Aprecierea senzorială (monitorizarea mirosului şi gustului), este o extensie a observării
vizuale. Ea este realizată asupra unor eşantioane reprezentative, din întregul lot de produse.
Analizele fizico-chimice utilizate sunt dovezi utile ale controlului, deoarece furnizează
rezultate în timp real.
 UNDE ? Definirea documentului / documentelor în care se vor înregistra rezultatele
monitorizării.
 CÂND ? Definirea frecvenţei de monitorizare. Frecvenţa de monitorizare utilizată este
realizată pe baza unui Plan de eşantionare, asigurat statistic.
 CINE ? Definirea responsabilităţilor pentru monitorizarea şi inregistrarea rezultatelor
obţinute.

43
3.5 Implementarea Standardului ISO 14000- Sistemului de management al
mediului
3.5.1 Condiţii prealabile pentru implementarea ISO 14001

În vederea implementîrii sistemului de management al mediului SC TRUST LF TRADE


SRL şi-a stabilit poziţia sa referitoare la mediu prin intemediul unei analize. Scopul acestei
analize a fos luarea în considerare a tuturor aspectelor de mediu ale societăţii ca bază pentru
proiectarea sistemului de management al mediului.
Analiza a cuprins patru domenii cheie:
 identificarea aspectelor de mediu, inclusiv a celor asociate cu condiţiile normale,
condiţile anormale de funcţionare inclusiv pornirile şi opririle, situaţiile de urgenţă şi accidente;
 identificarea cerinţelor legale şi a altor cerinţe aplicabile la care societatea subscrie;
 examinarea practicilor şi procedurilor de management de mediu existente, inclusiv cele
asociate cu activităţile de aprovizionare şi contractare;
 evaluarea situaţiilor de urgenţa şi accidentelor anterioare.
Mijloacele şi metodele de realizare au inclus liste de verificări, interviuri, inspecţii şi
măsurări directe, rezultatele auditurilor anterioare sau ale altor analize în funcţie de natura
activităţilor.

3.5.2 Planificarea implementarii Sistemului de Management al Mediului.


Plecând de la cerinţele standardului ISO 14001 şi de la documentaţia aplicabilă conducerea
societăţii a dispus elaborarea unui Plan de implementare a sistemului. În cadrul Planului de
implementare au fost stabilite termene şi responsabiltăţi pentru realizarea urmatoarelor aspecte
legate de managementul mediului:
 Identificarea activităţilor care pot avea impact asupra mediului;
 Identificarea surselor potenţiale pentru impact asupra mediului;
 Identificarea aspectelor de mediu specifice fiecărei surse;

44
 Identificarea impactului asupra mediului;
 Stabilirea punctajului pentru fiecare aspect de mediu;
 Stabilirea semnificaţiei pentru fiecare aspect de mediu;
Cu aceasta ocazie au fost identificate următoarele activităţi cu impact asupra mediului:
 Activitatea de aprovizionare, depozitare, transport şi desfacere;
 Activitatea de mentenanţă a echipamentelor;
 Activităţile de producţie;
 Activităţi specifice muncilor administrative (birouri);
 Aspecte legate de comunitate;
 Aspecte legate de posibile calamităţi.

3.5.3 Aspecte de mediu specifice societăţii


În conformitate cu cerinţele ISO 14001 documentaţia sistemului cuprinde o procedură prin
care:
 sunt identificate aspectele de mediu ale activităţilor, produselor şi serviciilor conform
domeniului definit al SMM, pe care le poate controla şi pe care le poate influenţa, luând în
considerare dezvoltări planificate, sau activităţi, produse şi servicii noi sau modificate ;
 sunt determinate acele aspecte care au sau pot avea impact (impacturi) semnificativ
(semnificative) asupra mediului;
În cadrul acestei proceduri au fost identificate următoarele aspecte de mediu:
 zgomote, poluare fonică;
 emisii de praf, pleavă,
 emisii de CO2
 deşeuri de ambalaje, carton, folie polietilenică, capace plastic, metalice;
 deseuri de ceramică, moloz, beton, lemn;
 noxe continând oxizi metalici, gaze;
 pierderi de ulei, de aer, agent de răcire;
 consumuri de energie;
 deşeuri bidoane PVC, cutii PVC;
 borhot de cereale;
Sursele, aspectele de mediu, impactul asupra mediului rezultate în urma analizei la SC
TRUST LF TRADE SRL sunt prezentate în anexa 11 – Situaţia aspectelor de mediu identificate şi
semnificaţia lor. De asemenea, au fost elaborate Programul de curăţenie (Anexa 12) şi Programul de
igienizare (Anexa 13).

3.5.4 Monitorizarea şi măsurarea aspectelor de mediu.


În conformitate cu cerinţele ISO 14001 pentru fiecare aspect de mediu au fost stabilite
unităţile de evaluare ale aspectelor şi valorile admisibile. Sunt prezentate mai jos cateva exemple de
valori măsurabile pentru aspectele de mediu:

45
Aspect mediu Valori masurabile
Emisii de noxe CO, CO2, CH4
Zgomote, poluare fonică Db
Ape reziduale PH, suspensii
Deşeuri borhot Kg.
Deşeuri sticle plastic, plastic Kg

Lista completă cu valorile măsurabile stabilite este prezentată în Anexa 14 la proiect –


Grafic de control.

5.5 Resurse, atributii, responsabilitati necesare implementarii


Conducerea societăţii a considerat că succesul implementării SMM, presupune
angajamentul întregului personal care lucrează pentru societate sau în numele ei. În consecinţă
atribuţiile şi responsabilitatile în domeniul mediului nu au fost lăsate numai funcţiilor referitoare la
managementul mediului, ci si celor care pot include si alte zone ale societăţii, cum este
managementul operaţional sau personal de conducere altul decat cel pentru mediu.
Managementul de vârf al societăţii a stabilit Politica de mediu şi prin Analiza efectuată de
management se asigură că sistemul de management de mediu este corect implementat. Pentru
aceasta a fost desemnat un reprezentant al conducerii de varf cu responsabilităţi şi autorităţi definite
pentru implementarea SMM.
Fişele de post ale personalului au fost revizuite prin introducerea de responsabilităţi şi
autorităţi specifice SMM.
Prin procesul de instruire desfăşurat în vederea implementării sistemului de management al
mediului s-a urmărit:
 identificarea cunoştintelor necesare personalului societăţii;
 competenţa personelor care prin natura lor ar putea cauza impact (impacturi) semnificativ
(semnificative) asupra mediului;
 identificarea instruirilor necesare şi mijloacele pentru realizarea lor;
 conştientizarea personalului referitoare la Politica de mediu a societăţii.

3.6 Auditarea Sistemului Integrat de Management al calităţii, Sigutanţei


alimentului şi Mediului
3.6.1 Generalităţi
Auditul este un proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de
dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt
îndeplinite cerinţele standardului de certificare ales.
La SC TRUST LF TRADE SRL auditarea Sistemului de Management integrat s-a facut
în conformitate cu cerinţele standardului SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea
sistemelor de management al calităţii. Conform acestui standard auditurile sunt un instrument de
management pentru monitorizarea şi verificarea implementării eficace a politicii organizaţiei

46
referitoare la calitate. De asemenea, auditurile sunt o parte importantă a actvităţilor de evaluare a
conformităţii precum şi a evaluării şi supravegherii lanţului de furnizare.
Pentru ca auditul să fie un instrument eficace şi de încredere în susţinerea politicii
managementului şi controalelor efectuate de management auditarea trebuie să se bazeze pe un
numar de principii, ca de exemplu:
- comportamentul etic al auditorilor – profesionalismul auditorilor;
- prezentarea corectă – raportarea cu sinceritate şi acurateţe a constatărilor;
- independenţa – imparţialitatea auditorului faţă de activitatea auditată;
- abordarea pe bază de dovezi – verificabilitatea dovezilor prezentate de
auditaţi la audit.

Auditul intern, denumit uneori audit de primă parte, stă la baza declaraţiei pe propie
răspundere a conformităţii SMI cu standardele de referinţă alese.

3.6.2 Analiza auditului intern al SMI la SC TRUST LF TRADE SRL


Auditul s-a efectuat respectându-se ciclul PDCA (Planifica, execută, verifică,
îmbunătaţeşte), aşa cum se prezintă în figura de mai jos:

Decizie
efectuare
audit

Planifică
Stabilirea programului
de audit:
obiective;
responsabilităţi;
resurse;
- proceduri

Imbunătăţire
a Implementare program audit:
programului -evaluare auditori;
Efectuează
de auditare -conducerea auditului;
-efectuare audit;
-mentinere inregistrări

47
Monitorizarea şi analizarea
programului de audit Verifică
-monitorizare şi analiza;
-identificare nevoi de acţiuni
corective/preventive;
-oportunităţi de imbunătăţire

Fig. 8 Ciclul PDCA la S.C. TRUST LF TRADE S.R.L.

48
3.6.3 Responsabilităţi, resurse şi proceduri ale programului de audit.
Responsabilităţi
Pentru asigurarea cadrului organizatoric necesar desfăşurării programului de audituri în
societate s-a creat compartimentul de Asigurare a calităţii care a primit ca responsabilitate
Programarea, urmărirea şi raportarea rezultatelor auditurilor interne.
Personalul de conducere aflat pe diferite trepte ierarhice are responsabilitatea asigurării
conditiilor necesare bunei desfăsurări a auditurilor interne în compartimentele pe care le conduc.
Tot ei răspund de intreprinderea de măsuri corective / preventive care se impun pentru rezolvarea
neconformitătilor depistate cu ocazia auditului intern.
Responsabilitatea programului de audit este atribuită, în funcţie de importanţa sectorului
auditat, uneia sau mai multor persoane care au competenţa necesară primita prin absolvirea unor
cursuri recunoscute de auditori interni.
Responsabilii cu desfăşurarea auditului au următoarele responsabilităţi:
- stabilesc obiectivele şi amploarea auditului;
- stabilesc procedurile de audit şi se asigură că sunt furnizate resursele necesare;
- se asigură că sunt menţinute înregistrări adecvate ale auditului.

Resurse
În vederea asigurării resurselor de personal necesar pentru efectuarea auditurilor interne
societatea a prevazut fondurile necesare pentru scolarizarea unui numar de 5 salariati in
cunoasterea cerintelor unui program de audit. Salariatii scolarizati au primit diplome de absolvire
a cursului de specializare care le dau dreptul de a efectua audituri interne ale Sistemului de
management al calităţii, siguranţa alimentului şi managementul mediului. În felul acesta s-a
asigurat şi imparţialitatea auditorilor faţă de compartimentele care vor fi auditate.
În funcţie de programul de audit s-a asigurat disponibilitatea auditorilor stabiliţi pentru
efectuarea auditurilor. Aceştia au fost dotaţi cu logistica necesară bunei desfăsurări a auditurilor
(chestionare de audit, rapoarte de audit, rapoarte de neconformitate, etc).
La stabilirea resurselor necesare programului de audit au fost luate în considerare:
- necesarul de logistică;
- necesarul de documentaţie tehnică;
- diponibilitatea auditorilor;
- amploarea auditului.

Proceduri ale programului de audit


În conformitate cu cerinţele standardelor de referinţa (ISO 9001, ISO 22000, ISO 14001)
pentru auditul intern este necesar sa fie elaborată o procedură generală care să particularizeze
modul în care se va desfăsura auditul intern în cadrul societăţii.
Procedura de audit intern tratează:
- planificarea şi programarea auditurilor;
- asigurarea competenţei auditorilor şi conducătorilor echipei de audit;
- selectarea echipei de audit;
- modul de desfăşurare a auditurilor;
- modul de desfăşurare a auditurilor de urmărire, dacă este aplicabil;
- menţinerea inregistrărilor de audit;
49
- monitorizarea realizării şi a eficacităţii programului de audit;
- raportarea către managementul superior a realizarilor globale ale programului
de audit.
Procedura programului de audit implementata la SC TRUST LF TRADE SRL
tratează:
- planificarea şi programarea auditurilor;
- modul de selectare a auditorilor;
- modul de desfăşurare a auditurilor;
- modul de desfăşurare a auditurilor de supraveghere, dacă este cazul;
- menţinerea înregistrărilor de audit;
- raportarea către managmentul superior a rezultatelor auditului.

3.6.4 Implementarea programului de audit


Programul de audit ales tratează următoarele aspecte:
- comunicarea programului compartimentelor interesate;
- coordonarea şi programarea auditurilor;
- furnizarea către echipa de audit a resurselor necesare;
- asigurarea desfăsurării auditului în conformitate cu programul propus;
- asigurarea analizei şi aprobării rapoartelor de audit şi asigurarea difuzării lor
celor interesaţi;
- asigurarea activităţii de urmărire a rezultatelor auditului.

3.6.5 Inregistrările programului de audit


Procedura de audit intern implementată prevede inregistrările care trebuie menţinute
pentru a demonstra implementarea programului de audit. Aceste înregistrari sunt:

- planurile de audit;
- rapoarte de audit;
- rapoarte de neconformitate;
- rapoarte de acţiuni corective/preventive;
- rapoarte ale activităţilor de urmărire a rezultatelor auditului.
3.6.6 Monitorizarea şi analizarea programului de audit
Implementarea programului de audit este monitorizată de către RMCMSA şi analizată cu
ocazia Analizei efectuate de management când sunt prezentate rezultatele programului de
audituri.
Analiza programului de audit a luat considerare urmatoarele:
- înregistrările programului de audit;
- rezultate şi tendinţe;
- practice noi sau alternative de audit.
Rezultatele analizelor programului de audit au condus uneori la acţiuni
corective/preventive şi la imbunătăţirea programului de audit.

50
3.6.7 Desfăşurarea auditului
Desfăşurarea auditurilor interne a respectat următoarea succesiune a fazelor de audit.
Iniţierea auditului
- numirea conducătorului echipei;
- definirea obiectivelor şi domeniilor de
auditat;
- selectarea echipei de audit;
- informarea compartimentelor auditate

Analiza documentelor
- analiza documentelor relevante ale SMC
alicabile compartimentelor de auditat.

Pregătirea activităţilor de audit


-pregătirea planului de audit;
-alocarea activităţilor în cadrul echipei de
audit;
Pregătirea documentelor de lucru

Desfăşurarea auditului
-şedinţa de deschidere;
-colectarea şi verificarea informaţiilor;
-generarea constatărilor de audit;
-tragerea concluziilor;
-desfăşurarea şedintei de închidere

Pregătirea, aprobarea şi difuzarea raportului de


audit
-pregătirea raportului de audit;
-aprobarea şi difuzarea raportului de audit

Încheierea auditului
-şedinţa de închidere;
-comunicarea rezultatelor auditului

Fig. 9 Desfăşurarea auditului

51
3.6.8. Pregătirea Planului de audit
Planul de audit este necesar pentru a se asigura baza înţelegerii dintre compartimentele
auditate şi echipa de audit referitor la desfăşurarea auditului.
Detaliile Planului de audit implementat în societate reflectă domeniul şi complexitatea
auditului.
Planul de audit include:
- obiectivele auditului;
- criteriile de audit şi orice document de referinţă;
- domeniul auditului, inclusiv identificarea compartimentelor care urmează a fi
auditate;
- perioada şi durata auditului;
- alocarea resurselor corespunzătoare pentru efectuarea auditului.

Planul de audit este elaborat de Responsabilul cu managementul calităţii, siguranţa


alimentului şi mediului şi aprobat de Administratorul societăţii.
Planul de audit practicat în societate este prezentat în anexa 15 – Planificarea auditurilor
interne.

52
Anexa 1
COD : MCMSA
2
SC TRUST LF MANUALUL CALITATII, MEDIULUI
EDITIA : 2
TRADE SRL SI SIGURANTEI ALIMENTULUI rev.0
Pag. 53/37
0.2 POLITICA IN DOMENIUL CALITATII, MEDIULUI SI SIGURANTEI
ALIMENTULUI

Conducerea SC TRUST LF TRADE SRL isi propune urmatoarea Politica referitoare la


calitate,mediu si siguranta alimentului cu scopul de a demonstra si garanta atat calitatea
bauturilor alcoolice produse, imbunatatirea si analizarea continua a activitatilor societatii si
respectarea legislatiei si reglementarilor in vigoare.
Aplicarea politicii referitoare la calitate reprezinta o obligativitate pentu toate nivelurile
cat si o preocupare permanenta a conducerii astfel incat produsele realizate:
• sa satisfaca cerintele de utilitate a bauturilor alcoolice in conformitate cu
documentele de reglementare aplicabile ;
• sa fie in conformitate cu standardele, specificatiile tehnice si
reglementarile interne aplicabile fabricarii bauturilor alcoolice, cu toate conditiile
contractuale si cu satisfacerea asteptarilor clientului.
Obiectivul principal al conducerii societatii, ca urmare a politicii referitoare la calitate
promovate , este dezvoltarea si sustinerea cadrului metodologic si organizatoric pentru:
• realizarea si mentinerea in mod constant a calitatii bauturilor alcoolice livrate,
respectand toate cerintele exprimate ale clientului;
• cresterea continua a gradului de instruire, constientizare si implicare a intregului
personal al societatii in scopul mentinerii unui nivel ridicat al gradului de
satisfactie al clientilor;
• dobandirea propriei certitudini, ca societatea realizeaza si mentine nivelul
calitativ propus.
Atingerea acestor obiective de calitate propuse au determinat conducerea societatii sa
organizeze societatea astfel incat toti factorii de natura tehnica , administrativa sau umana care
afecteaza calitatea sa se gaseasca sub o actiune sistematica de control , orientata in
directia prevenirii abaterilor de la calitate.
Pentru realizarea obiectivelor avem programe anuale de calitate, HACCP, mediu ,
concordante cu care abordăm mai eficient, procesual resursele şi activităţile noastre,
continuăm parteneriatul benefic reciproc cu furnizorii noştri, solicitându-le şi încurajându-i să
crească nivelul calitativ al produselor lor.
Integrăm eficient programele privind calitatea, siguranţa alimentului, protejând mediul
înconjurător prin: prevenirea poluării(în special a apei), prin îmbunătăţirea continuă a
performanţelor de mediu ale proiectelor şi prin economia de energie si de resurse naturale.
Fiecare membru al firmei noastre este răspunzător de igiena, calitatea şi securitatea
muncii sale, păstrarea mediului în care muncim sigur, curat şi ordonat.
O preocupare constanta a conducerii SC TRUST LF TRADE SRL este gasirea si
dezvoltarea permanenta a resurselor, mijloacelor si a cailor prin care politica referitoare
la calitate adoptata , impreuna cu Sistemul de Management al Calitatii aferent , sa fie
implementate, intelese si mentinute la toate nivelurile activitatilor care afecteaza
calitatea produselor.
ADMINISTRATOR ,

53
54