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Desarrolle sus habilidades
de comunicación
Harrison Monarth y Larina Kase
Traducción
Yolanda Cervantes Espinosa
Traductora profesional
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA

LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND
LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO
SÃO PAULO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO
Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Diagramación: Foto Grafic & Diseño
Desarrolle sus habilidades de comunicación
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2008 respecto a la primera edición por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 13: 978-970-10-6300-2

ISBN 10: 970-10-6300-7
Translated from the 1st English edition of

The Confident Speaker
By: Harrison Monarth & Larina Kase
Copyright © MMVII by McGraw Hill. All rights reserved.
ISBN: 0-07-148149-4
1234567890 0976543218
Impreso en México Printed in Mexico

Contenido
Agradecimientos v
Introducción ix
Parte I: Identificando los miedos
1 Cuando el miedo lo controla 3
2 Los mitos revelados más importantes acerca

de hablar en público 21
3 Adentrándose en sus miedos personales 33
Parte II: Preparándose para dominar su ansiedad
4 “O” es por Objetivo y Organización 49
5 Preparándose para el éxito 69
6 Relajación y manejo anticipado de la ansiedad 87
7 Qué hacer y qué no hacer antes de una plática 101
iii
iv CONTENIDO
Parte III: Herramientas para el orador nervioso
8 Cambie sus pensamientos y comportamientos 125
9 Use su cuerpo, rostro y voz 147
10 Técnicas para aumentar la confianza 169
11 Cómo trabajar con su audiencia 184
Parte IV: Uso de las herramientas en el mundo real
12 Oratoria improvisada 209
13 Presentaciones y talleres a gran escala 228
14 Interacciones sociales 245
15 Técnicas específicas para hombres y mujeres 261
16 Recuperación de una crisis o equivocación

al hablar en público 276
17 Encontrando oportunidades de oratoria para

practicarla y pulirla 290
Notas finales 310
Índice 319
Agradecimientos
Sin nuestra destacada agente literaria, Rita Rosenkranz, este trabajo no hubie-
ra sido posible. Agradecemos a Rita por sus amables comentarios, su buen ojo
para editar, mejorar y creer en nuestro proyecto. También extendemos nuestra
gratitud a nuestra editora de McGraw-Hill, Donya Dickerson. Además de su
contagioso entusiasmo, Donya nos apoyó mucho e hizo excelentes sugeren-
cias, lo que mejoró en gran medida la calidad de nuestro libro. De igual forma
apreciamos los esfuerzos de otros asociados con la producción de este libro,
incluyendo a Ruth Mannino, Janice Race, Peter Weissman, Laura Starrett y
Kay Schlembach.
Harrison quisiera extender su sincera gratitud a todos sus profesores, mentores
y modelos que continuamente lo inspiraron para convertirse en un mejor ca-
pacitador, coach y experto en comunicaciones. En particular, acredita al pro-
fesor Richard E. Vatz de la Universidad Towson State, al orador y autor Fergus
Reid Buckley, y a su colega entrenador de conferencias Lt. Col. Larry Tracy,
como sus más grandes fuentes de inspiración para su trabajo. Su investigación,
escritos y contribuciones en las áreas de la comunicación persuasiva, pensa-
miento crítico y presentación de alto impacto han ayudado a estudiantes y
profesionales alrededor del mundo a ser mejores oradores y comunicadores.
Piensa que el amor y apoyo inquebrantable de su esposa, Asli, y la memoria
de su amada madre, Roswitha, le dieron la inspiración y energía para perseguir
las pasiones y los sueños de su vida. Harrison también agradece a todos sus
maravillosos amigos que lo hicieron reír y pensar, prestar oídos y dar consejos
cuando lo necesitaba. Ellos son, sin un orden particular: Rachid Baligh, Chris
Rahbany, Stuart Geshgoren, Todd Weiss, Larina Kase y Michael Zimmerle. Un
saludo especial para Scot Hopps y Dave Craig, quienes hubieran pagado una
v
vi AGRADECIMIENTOS
cantidad importante de dinero para ser mencionados en este libro. Agradece a

todos ellos por su amistad y apoyo.
Debido a que la familia de Harrison merece la mayor parte del crédito por
el hombre en que se convirtió, una gran parte de su amor y gratitud pertenece
a su madre Roswitha, su padrastro Janusch, su padre Charles, su hermana menor
Tanja, su tío Roland, su tía Monika, su tío August, y muchos otros miembros
de su extensa familia que lo cuidan y aman con todos sus defectos. Jack, el
gato que es la sombra de Harrison, es el otro amor de su vida. Asimismo, las
hermanas salchicha Peanut y Butter tienen un lugar especial en su corazón.
◆ ◆ ◆
Larina quisiera agradecer a sus maestros, profesores, mentores, supervisores

y mesas de disertación, quienes la llenaron de conocimiento y del deseo de
compartirlo con otros. Agradece a la facultad y personal del Centro para el
Tratamiento y Estudio de la Ansiedad de la Universidad de Pennsylvania, que
la ayudaron a pulir sus habilidades para apoyar a la gente a superar la ansiedad.
Agradece en especial a Edna Foa, Deborah Roth Ledley, Jonathan Huppert y
Miles Lawrence por la supervisión y consulta en el tratamiento de la ansiedad
social y para hablar en público. De igual forma, está agradecida con los que
más contribuyeron al campo de la ansiedad social y fobias de hablar en pú-
blico, incluyendo a Martin Anthony, Richard Heimberg y David Clark, cuya
investigación benefició no sólo a un gran número de profesionales especiali-
zados en la investigación y tratamiento de la ansiedad, sino también a muchos
clientes alrededor del mundo.
Asimismo, Larina agradece a los planeadores de reuniones (quienes le dieron
una oportunidad cuando entró al campo de la oratoria profesional) de compar-
tir sus ideas con sus audiencias y experimentar la sensación de cumplimiento
y alegría que le ofrece la oratoria en público. También está muy agradecida con
su gerente virtual, Cindy Greenway de Victoria Business Solutions, quien ha
sido una persona determinante en el crecimiento de su negocio, Performance
& Business Coaching. De igual forma agradece a su diseñadora Web, Angela
Nielsen de www.OneLily.com, quien diseñó el sitio Web de este libro, www.
TheConfidentSpeaker.com. Larina se honra en contar con personas como Harrison
AGRADECIMIENTOS vii
Monarth, Sam Rosen, Joe Vitale, Terri Levine, Milana Leshinsky, Max Vogt y
Tom Beal como sus socios conjuntos.
Cree que sus logros profesionales surgen de la fuerte cadena de apoyo de
su familia, que incluye a sus padres, Eric y Carol Kase; su hermana Nicole; sus
abuelos, Moraima, John, Earl, June y Cesare; sus tíos Arnelle y Roger Kase,
y todos sus maravillosos amigos. Agradece las cenas de celebración y tiempo
con Donna, Chuck y Jen. Está eternamente agradecida con su amor, John, sin
quien no se imagina haber estado tan centrada, inspirada y feliz como es. Por
último, quiere agradecer a su asistente canina, su perra portuguesa Maggie, por
su gran habilidad para destrozar papeles y por las sonrisas que trae a lo largo
del día de trabajo.
Introducción
EL MOMENTO QUE TEMÍA ha llegado. Los murmullos se desvanecen lentamente y

todos toman sus lugares, las voces se apagan y un par de ojos tras otro comien-
zan a enfocarse en usted. Algunas caras sonríen con expectación, mientras que
otras le observan sin chistar, esperando que comience el espectáculo. Siente
que su garganta se cierra, que el corazón se sale del pecho y que su lengua se
seca dentro de la boca.
Trata de sonreír, pero siente como si su rostro estuviera paralizado. Su de-
claración de apertura ya ensayada parece haber desaparecido de su memoria,
y en lo único que puede concentrarse es en el sentimiento de pánico que una
vez más ha tomado el control completo de su cuerpo y mente.
Todos hemos estado en esa posición, desde el CEO de Fortune 500 buscan-
do accionistas, hasta el estudiante que ofrece una presentación oral a un au-
ditorio lleno de estudiantes o hasta el administrador de proyectos que quiere
compartir sus ideas en una reunión de la compañía pero que teme desviar la
atención hacia él al alzar la voz.
De una forma u otra, éstas son situaciones estresantes, pero aún así, mu-
chos de nosotros que tenemos que hablar en público como parte de nuestra
profesión de alguna manera nos las arreglamos para sobrepasar esa angustia,
para bien o para mal. Esto es, a menos que este terror que produce el miedo a
hablar en público tome el mando. Debido a que no podemos expresarnos con
seguridad cuando en verdad importa, algunos de nosotros observamos cómo
muere el control de nuestras carreras justo en nuestras narices.
Sin embargo, este pánico a hablar en público no sólo afecta a aquellos que
están subiendo la escalera corporativa o a los empresarios que tienen que tra-
bajar duro por sus negocios. Puede trastornar a cualquiera que interactúe con
otros para algún propósito. Afecta a algunas personas de tal manera que evitan
ix
x INTRODUCCIÓN
cualquier tipo de contacto social significativo que requiera una presentación

personal para grupos de cualquier tamaño.
Para todos los que sufren de este terrible miedo escribimos Desarrolle sus
habilidades de comunicación. Conocemos sus dificultades, debido a que hemos
trabajado con miles de personas que padecen los mismos síntomas, que mantiene a
muchas de ellas lejos de comprometerse en interacciones de la vida social y de
tomar ventaja de oportunidades de crecimiento profesional.
Como animales sociales, los humanos tenemos que comunicarnos con se-
guridad y efectividad a fin de ser escuchados y obtener lo que queremos. Si el
miedo nos aleja de cumplir con ese objetivo, estamos relegados a una vida al
margen.
Queremos asegurarle que lo que está sintiendo no es inusual. Podemos
ayudarle a manejar sus miedos de hablar en público y a superar definitivamen-
te todo tipo de síntomas debilitantes que lo alejan de compartir sus ideas con
otros. Sabemos que cuenta con mucho para contribuir y que puede vencer su
miedo y triunfar.
PARTE I
IDENTIFICANDO LOS MIEDOS

1
Cuando el miedo controla
Sara se despertó de repente a las 4:00 a.m. ¡Oh, no! Pensó cuando sus
ojos se abrieron. Hoy es el día. ¿Cómo haré para sobrevivir a esto?
Sara tenía que dar una presentación ante 50 personas ese día. Como
directora de marketing de una mediana empresa, había tenido éxito en
evitar presentaciones importantes hasta que llegó un reciente ascenso.
Ahora, no podía volver a conciliar el sueño, en todo lo que pensaba era
en pararse dentro de cinco horas frente a 50 personas con todos los ojos
centrados en ella. Pensó: mi jefe va a lamentar haberme ascendido.
Cinco horas después, Sara miró a la audiencia desde el podio.
Sintió que se congelaba, como si no pudiera pensar en palabra alguna
y no supiera cómo moverse. Se sintió débil y nauseabunda. Al momento
en que Sara trató de juntar sus notas, sus manos temblaron y temió que
dejara caer las hojas. Después de una pausa, que sintió fue de cinco mi-
nutos, se dijo a sí misma: “¡Empieza a hablar, te observan, expectantes!”
Comenzó a hablar y se dio cuenta de que su boca estaba totalmente
seca. Todo en lo que podía pensar era en tomar agua. Esto va a ser un
3
4 DESARROLLE SUS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
desastre, pensó. Sus ojos le echaron un vistazo a la audiencia y le pare-

ció que la gente se veía harta y aburrida. Se estremeció. Habían pasado
sólo dos minutos y ya era bastante tortuoso. ¿Cómo iba a sobrevivir,
parada ahí, tratando de hablar durante 30 minutos?
◆ ◆ ◆
Jon estaba camino a una fiesta a la que lo había invitado un conocido

del trabajo. Caminaba con mucha lentitud porque no quería ir. Sola-
mente conocía a unas cuantas personas que estarían ahí. Como si no
fuera suficiente con ir en primer lugar, iba solo, así que no tenía con
quién reunirse. Se dijo en voz alta: “¡Hubiera inventado una excusa
para salir de ésta!” Por lo general, Jon evitaba las fiestas de la oficina
ya que hubiera tenido que platicar con extraños, y eso lo ponía muy
ansioso. Mientras que se sentía bien con las presentaciones formales en
su trabajo, se sentía totalmente incompetente cuando se trataba de plá-
ticas informales y de socializar. Nunca sabía qué decir y cuándo decirlo.
Temía decir algo tonto, vergonzoso o que aburriera a la gente.
Ya que Jon era exitoso en su carrera, temía que fuera “descubierto”
acerca de la fobia para hablar, y le preocupaba que se revelara esta “ca-
lamidad”. Parecía que les agradaba a sus colegas y que lo respetaban,
por lo que no quería arruinar esa cómoda situación. Cuando llegó a
la fiesta, ya estaba pensando en formas de salir de ahí lo más pronto
posible.
• ¿Alguna de estas historias lo describe?

• ¿Le da miedo hablar frente a una audiencia?
• ¿La idea de dar una presentación le provoca náuseas?
• ¿Evita hablar con su jefe u otras personas de autoridad?
• ¿Se pone ansioso, se acelera su corazón, se ruboriza o le tiemblan las
manos cuando habla frente a otros?
Cuando el miedo controla 5
• ¿Piensa que llegaría más lejos en su carrera y vida social si fuera capaz
de sentirse cómodo y seguro cuando habla en público?
• ¿Evita contar historias y ser el centro de atención en reuniones sociales?
Si contestó de forma afirmativa a cualquiera de estas preguntas, este libro

puede cambiar su vida significativamente.
¿Sufre de ansiedad al hablar en público?

Ya que está leyendo este libro, existen muchas posibilidades de que usted ya
sepa que sufre de ansiedad al hablar en público. Esto es:
Le aterra levantarse y hablar en público.

Evita situaciones donde tenga que decir algo espontáneo.
Trata de esconderse a fin de que no lo llamen.
Cuando necesita hablar, dice algo lo más breve y rápido posible
para no prolongar la agonía.
Usted sabe quién es. Y, por suerte para usted, sabemos también quién
es. Somos un equipo que consiste de un entrenador profesional de oratoria
(Harrison Monarth) y una psicóloga del comportamiento cognitivo y exito-
sa coach especialista en ansiedad y estrés (Larina Kase). Hemos ayudado a
cientos de personas como usted, y de igual forma, ambos hemos aprendido
a manejar nuestra propia aprehensión al hablar en público.
La realidad es que la mayoría de la gente tiene cierto grado de nervio-
sismo con respecto a hablar en público. Cuando a la gente no le preocupa
levantarse y hablar en frente de otros, por lo general es porque ya tiene mucha
práctica.
Si tiene algún nivel de incomodidad, la pregunta se vuelve: ¿Qué tan gra-
ve es su ansiedad de hablar en público?
Conteste las siguientes preguntas para averiguarlo. Evalúe cada cuestión
en una escala de 1 a 5, en donde:
1 2 3 4 5
Para nada Un poco Un tanto Muy cierto Extremadamente
cierto cierto cierto cierto
1. Me pongo muy ansioso cuando hablo frente a un pequeño grupo

(de tres a 10 personas).
2. Me preocupo cuando tengo que hablar con extraños.
3. Mi corazón se acelera cuando pienso que tengo que hablar frente a
otros.
4. Por lo general me pongo nervioso cuando hablo con mi jefe o
alguien de autoridad.
5. La mayor parte del tiempo evito dar un discurso o una
presentación.
6. Me avergüenzo cuando otros me observan al hablar.
7. Con frecuencia evito contar historias a grupos en fiestas y otras
reuniones sociales.
8. No me ofrezco como voluntario para proponer un brindis.
9. Me preocupo de que mi voz pueda sonar extraña o de que
temblaré cuando esté hablando en público.
10. No daría una plática a menos que fuera absolutamente necesario.
11. Me preocupa que vaya a olvidar lo que debo decir durante una
presentación o que no tenga nada interesante que platicar durante
una conversación casual.
12. He tenido consecuencias negativas en el trabajo, como no obtener un
ascenso o puntos a mi favor debido a que evito hablar en público.
13. Levantarse ante una gran audiencia es uno de mis más grandes
miedos.
14. Cuando hablo, pienso con certeza que otras personas me están
evaluando negativamente.
15. Trato de evitar contestar preguntas cuando estoy dando una plática
o discurso.
16. Por lo general, no hablo en reuniones.
17. Si no estoy 100% seguro de una respuesta, no digo nada.
18. Cuando hablo en público, pienso que con seguridad voy a hacer
el ridículo o que la gente me perderá el respeto.
19. Cuando sé que necesito hablar en público, por lo general me da
calor, sudo o me ruborizo sin necesidad de decir nada.
20. Pienso que es mejor si evito hablar en público para que la gente
no note mi nerviosismo.
Resultados
80 a 100: Ansiedad muy grande al hablar en público
Seguramente es una persona que se pone muy nerviosa cuando se trata de hablar
en público y hace lo necesario para evitarlo. Desarrolle sus habilidades de comuni-
cación le ayudará a comprender y ganar control sobre estos importantes miedos.
60 a 80: Gran ansiedad al hablar en público

El hecho de hablar en público le causa una gran incomodidad. Tratará de evi-
tar a toda costa cualquier situación que se presente y sufrirá con algunas otras.
Le guiaremos para que conquiste sus preocupaciones y desarrolle las habilida-
des que requiere un orador elocuente.
40 a 60: Cierta ansiedad al hablar en público

Algunas situaciones en las que se necesite hablar en público pueden provo-
carle ansiedad, mientras que, con seguridad, se siente más cómodo en otras
situaciones. Este libro le ayudará a aprender cómo manejar sus nervios y usar-
los para su beneficio. El aprendizaje de las habilidades específicas del orador
espectacular le ayudará a construir confianza en sí mismo.
20 a 40: Poca ansiedad al hablar en público

Mientras que algunos aspectos de hablar en público le causan cierta incomodidad,
en general esto no lo pone nervioso. Es alguien que puede beneficiarse de los ca-
pítulos en que se explican las habilidades más avanzadas, como capturar a una
audiencia, pulir su entrega y encontrar oportunidades para hablar en público.
La verdad sobre la ansiedad al hablar en público
Probablemente ha escuchado mucho sobre las causas del miedo y cómo cam-
biarlo. Algo de lo que sabe puede ser información útil que ya le ha ayudado;
otra parte puede ser imprecisa o menos útil. Nuestro objetivo es brindarle la
información específica que necesita a fin de permitirse ver las bases de la an-
siedad, así como las herramientas que necesita para superarla.
El comprender cómo funciona el nerviosismo es como tener el mapa de
un territorio desconocido: sin él, está perdido, inseguro y frustrado. Cuando se
arma con la información adecuada, puede enfocarse, sentir seguridad y avanzar
con confianza en dirección de su objetivo.
El miedo a hablar en público es sólo la punta proverbial del iceberg. La
realidad es que hay mucho más detrás de este miedo de lo que se percibe en
un principio. También puede ser el temor de experimentar sensaciones físicas
intensas, como el estremecimiento del pecho, el temblor y el sudor, los cuales
pueden ir de la mano con el hecho de hablar ante la gente. Pueden molestarle
estas sensaciones debido a la incomodidad que le producen o porque otras
personas pueden notarlas.
También está el miedo a afrontar consecuencias sociales negativas, como
la crítica, la vergüenza, la humillación y el daño a su reputación, así como la
evaluación negativa. El miedo a hablar en público con frecuencia se asocia con
el pensar que otras personas lo van a juzgar si notan su ansiedad. Comúnmen-
te, la gente teme proyectarse como alguien grosero, tonto, aburrido, ofensivo,
desagradable, inseguro, sin carisma o que no se encuentra en el mismo nivel de
las personas a quienes habla o con quienes habla. ¿Algunas de estas preocupa-
ciones son ciertas para usted?
El miedo de hablar en público es muy común y, como ya se mencionó, la
mayoría de la gente lo experimenta de una forma u otra. De hecho, la ansie-
dad de hablar en público es una forma de ansiedad social. El ponerse nervioso
cuando se habla en público no significa necesariamente que tenga un trastor-
no de ansiedad social o una fobia social. Si su miedo lo ha perjudicado y cree
que puede tener una fobia social, es una buena idea que lo evalúe un psicólogo
o un psiquiatra. Desarrolle sus habilidades de comunicación no sirve como sus-
tituto de la terapia del comportamiento cognitivo para la fobia social.
Para la mayoría de ustedes, la incomodidad de hablar en público es muy

normal: recuerde que el miedo a hablar en público es el miedo número uno
en los estadounidenses adultos. Lo guiaremos por los pasos para convertirse en
un orador seguro. También puede beneficiarse de trabajar con un coach para
contar con práctica adicional y retroalimentación a medida que revise las es-
trategias que aprenderá. Visite la página www.TheConfidentSpeaker.com para
obtener recursos gratuitos que le ayudarán.
Por qué hablar en público lo pone nervioso

Una de las cuestiones que más nos preguntan nuestros clientes es, “¿Por qué me
preocupo al hablar en público?” Es importante comprender la forma en que tra-
baja la ansiedad a fin de que sea capaz de dominarla. Es todavía más importante
entender cómo vencerla, por lo que dedicaremos tiempo a ayudarle a reconocerla
y comprenderla, y el resto del libro se enfocará en cómo superarla.
La ansiedad se desarrolla como respuesta de una combinación de una
predisposición biológica y de componentes ambientales. En otras palabras, la for-
ma en que se “entrelazan” sus genes y la manera en que percibe el mundo a
su alrededor tienen mucho que ver con la susceptibilidad hacia sentimientos de
aprehensión y su habilidad para manejarlos.
Su maquillaje biológico
Algunas personas tienen una predisposición biológica que aumenta la proba-
bilidad de que respondan con ansiedad ante ciertas situaciones. Esta capacidad
es genética o nata. Si piensa que es una de esas personas, puede darse cuenta
de que muchos miembros de su familia tienden a preocuparse sobre ciertas
cosas o muestran temor ante diversas situaciones.
La presencia de la ansiedad en los miembros de la familia puede indicar
ya sea una predisposición biológica hacia el nerviosismo, o la presencia de un
medio ambiente compartido, por lo que habrá aprendido cómo ser ansioso al
observar a otras personas. Es más probable que la ansiedad en los miembros de
la familia que no han vivido juntos indique un componente genético. Como
resultado de la combinación de factores biológicos y genéticos, algunas personas
son más propensas a experimentar varias formas de ansiedad.
Posiblemente se pregunte por qué le preocupa hablar en público. Puede

deberse a su temperamento, como la timidez (ver más adelante), al enorme
valor que le da a la visión que tienen otros de usted, a una muy memorable ex-
periencia negativa al hablar en público o a una variedad de otras razones. Sin
importar de dónde surgió, debe saber que es un miedo natural. La intensidad
varía, pero a la mayoría de la gente le desagrada hablar en público o la forma en
que otros lo perciben.
Sus experiencias de vida

Muchas reacciones de ansiedad se adquieren por medio de interacciones con el
medio ambiente. Los niños aprenden bien sobre cómo responder a ciertas situa-
ciones al observar a sus padres y a otra gente. Con frecuencia, cuando ven que la
gente responde con miedo, verbaliza sus preocupaciones o expresa aprehensión,
ellos aprenden que las cosas no son seguras y que hay que temerles.
Otra forma de aprender la ansiedad del ambiente se basa en nuestras
propias experiencias. Cuando estamos expuestos ante una situación atemori-
zante y experimentamos las respuestas psicológicas, cognitivas y de compor-
tamiento, es muy posible que desarrollemos un miedo a esa situación. Esto es
en particular cierto si la situación se evita la próxima vez, ya que mientras más
se evite la situación, mayor será el miedo.
Mucha gente con miedos a hablar en público recuerda uno o varios inci-
dentes en los que el hablar en público tuvo un resultado negativo. ¿Alguna de
las siguientes historias le suena familiar?
Recuerdo que cuando estaba en preparatoria tenía que dar un reporte fren-
te a la clase. Pensé que estaba bien preparado, pero cuando me levanté,
todo lo que podía pensar era en la gente observándome. Me congelé y
tuve que regresar a mi asiento. Mis compañeros de clase me molestaron
sin piedad. Fue horrible.
◆ ◆ ◆
Recuerdo ese día de hace quince años como si hubiera sido ayer. Tomaba
un curso universitario de psicología y tenía que levantarme y dar un
reporte sobre Freud. Me sentí avergonzado de hablar sobre sus etapas

psicosexuales. Me levanté y literalmente tambaleé por diez agonizantes mi-
nutos. Las palabras no salían y me puse rojo como jitomate. Traía puesta
una playera roja, y recuerdo haber pensado que mi cara era del mismo
color que la playera. Juro que nunca volveré a dar una presentación.
◆ ◆ ◆
Me sentí muy incómodo cuando todos se presentaron y decían cosas

interesantes sobre ellos. Traté de pensar en algo que decir, pero me ponía
más nervioso a medida que se acercaba mi turno. Cuando me tocó hablar,
traté de decir un chiste y fue recibido con un silencio sepulcral. Estaba
mortificado y no podía pensar en nada más qué decir. Me dije a mí mismo
que nunca me recuperaría de la horrorosa primera impresión que dejé.
◆ ◆ ◆
Me levanté frente a otros en la reunión de la oficina y mis manos tem-

blaban tanto que apenas pude sostener mis notas. Estaba tan avergon-
zado y nervioso que mis compañeros pudieron notar mi ansiedad y
pensaron que no era competente.
Un tipo diferente de experiencia negativa ocurre con menor frecuencia pero

también puede producir ansiedad al hablar en público. Esto se da cuando se re-
cibe un comentario poco favorable o burlón sobre sus habilidades de oratoria o
su apariencia. Una clienta nos comentó que tuvo un supervisor que la decepcionó
después de una presentación. Su supervisor le dijo que se había ruborizado mucho,
que no había hablado con inteligencia y que su voz era difícil de entender. Desde
luego que se sintió nerviosa la siguiente vez que tuvo que hablar en público.
Timidez e introversión
Algunas personas que son introvertidas o tímidas se incomodan cuando tienen
que hablar en público. La introversión es un rasgo genético de la personalidad, y
los introvertidos tienden a contar con menos experiencia para hablar en público.
También tienden a ser observadores más que participantes, y con mayor

certeza a ser pensativos, introspectivos y callados que a tener una vida social más
activa. Y no es que hablar con otros siempre los haga sentir incómodos; algunas
veces sólo prefieren actividades más solitarias. Esto lleva a tener menos práctica
o exposición para hablar en público, lo cual puede incrementar la ansiedad.
Algunos especialistas creen que la timidez es una forma de ansiedad so-
cial, mientras que otros creen que es un rasgo más similar a la introversión.
Con frecuencia, las personas tímidas están más propensas a sentir ansiedad al
hablar en público que personas menos tímidas. Alguien puede ser introvertido
sin ser tímido. Al igual que los introvertidos, las personas tímidas por lo gene-
ral tienen menos experiencias al contar historias en fiestas, dar presentaciones
y hablar en público, por lo que seguramente se sentirán incómodas en situa-
ciones en las que se requiera hablar en público.
No obstante, el miedo a hablar en público es también muy común en los
individuos extrovertidos y dinámicos. Por lo general, la gente se impacta cuando
descubre que algunas de las personas más sociables se ponen nerviosas cuan-
do deben levantarse y hablar ante una audiencia. Una persona extrovertida y
sociable puede sentirse a gusto en ciertas situaciones (como conversaciones de
uno a uno), pero estar nerviosa en otras (como hablar frente a un grupo).
Comportamientos evasivos
Los miedos aumentan o se mantienen basados en la forma que respondemos
a las preocupaciones. La respuesta natural cuando se está nervioso sobre una
situación es tratar de salir de ella. Todos conocemos este sentimiento, en donde
queremos estar en cualquier lugar menos en el que estamos. Queremos esca-
par de esta situación tan tensa tan pronto como sea posible, y no regresar a
ella. Mientras que la evasión es una respuesta natural, también es uno de los
comportamientos que más incrementa la ansiedad. Aun cuando no sea capaz de
determinar fiablemente la razón por la que experimenta dicha incomodidad,
lo que más importa es cómo reacciona ante ello. Así que si todavía no está
seguro de por qué siente esta ansiedad, no se preocupe, ya que no necesita sa-
ber con precisión de dónde proviene a fin de superarla. Retomaremos con mayor
detalle los comportamientos de evasión más adelante en el capítulo.
ANSIEDAD
Comportamiento:
evasión
Corto plazo Largo plazo

TIEMPO
Evasión y ansiedad
¿Cuáles son las buenas noticias? Puede cambiar cómo se siente al hablar
en público al modificar sus pensamientos y comportamientos. Vamos a ayu-
darle a hacerlo.
Los cuatro jinetes de la ansiedad

La ansiedad consiste en los “Cuatro jinetes de la ansiedad”, o los cuatro com-
ponentes principales: biología, humor, comportamiento y pensamiento. Por lo
general no nos percatamos de la presencia de todos estos componentes cuan-
do nos sentimos ansiosos. Por ejemplo, podemos sólo notar que: “¡Siento que
el corazón se me va a salir del pecho!” o “¡Pienso que todo el mundo se estaba
riendo de mí!”.
De hecho, cada uno de estos componentes lleva al ciclo de aprehensión y
lo incrementa. Los cuatro jinetes principales actúan juntos para comenzar la
ansiedad, y antes de que se dé cuenta, la ansiedad pudo haberse ya desatado.
Ahora, explicaremos cada uno de estos componentes para que pueda comenzar
a identificarlos en usted, lo cual es el primer gran paso para vencer el miedo.
Respuesta biológica: ¡Mi corazón se sale del pecho!

Carlos sintió que el corazón se le salía del pecho cuando se sentó en la
reunión. Pronto será mi turno de decir algo, pensó. ¿Y qué tal si no estoy
listo, qué tal si no tengo nada qué decir? Su corazón se aceleró, y comenzó
a sentir calor. ¿Se vería mal si me quitó el saco? ¿Qué tal si todos mis
colegas ven que estoy sudando? Agonizaba. ¡Oh, no, la presión ya llegó,
estoy sólo a unos cuantos instantes de pararme y hacer el ridículo!
El miedo se ha mantenido a lo largo de la historia debido a que en ocasio-

nes se puede adaptar con facilidad. Puede lograr que el cuerpo y la mente le
protejan cuando se enfrenta a algún peligro. Todos experimentamos una reac-
ción de temor cuando percibimos un peligro o nos enfrentamos a uno real.
El sistema nervioso simpático libera adrenalina, la hormona de “pelea o
vete”. El cuerpo tiene la misma respuesta cuando enfrenta a un león en la jun-
gla que cuando enfrenta a una multitud en un estadio. Todos conocemos este
sentimiento; es un torrente de energía nerviosa. La activación de este sistema
nervioso simpático resulta en un número de respuestas biológicas. Algunas de
las más típicas incluyen:
• El corazón “estalla” en su pecho debido a que la sangre se desvía

hacia sus órganos vitales. También puede sentir una ráfaga de calor
subiendo a su cabeza, lo que produce que se pueda ruborizar.
• Puede sentir humedad o frío, particularmente en sus manos y pies,
ya que la sangre se dirige a los grupos musculares más importantes.
Sus manos pueden comenzar a temblar.
• Su respiración se vuelve más rápida y superficial, por lo que puede
sentirse sin aire, mareado o aturdido.
• Sus glándulas sudoríparas se activan, por lo que comienza a sudar.
Con el tiempo, esta repuesta se detiene ya sea porque otros químicos del
cuerpo o el sistema nervioso parasimpático destruyen la adrenalina. El sistema
nervioso parasimpático sirve para contrarrestar los efectos del sistema ner-
vioso simpático. Produce un sentimiento de relajación. Aun cuando el miedo
puede ser intenso por un tiempo, el sistema nervioso parasimpático lo deten-
drá. Es fisiológicamente imposible estar ansioso siempre. De hecho, la ansiedad se
acostumbra al medio o se desvanece con rapidez. Éste es un punto importante
a recordar a medida que avance en este libro.
Respuesta del pensamiento:

¡Nunca seré capaz de encarar a estas personas de nuevo!
Junto con el componente fisiológico, frecuentemente se presenta un componen-
te cognitivo. Se trata de los pensamientos perturbadores que atraviesan su mente.
Comienza a tener pensamientos que reflejan la respuesta biológica de pelea o
vete, ejemplo:
• ¿Cómo seré capaz de salir de esto antes de que tenga que decir algo y
me avergüence a mí mismo?
• Esto va a ser duro; todo el mundo me juzgará mal.
• Voy a hacer el ridículo y pareceré un completo idiota.
En ocasiones, los procedimientos preceden a la respuesta biológica. O

a veces el cuerpo responde y le siguen los pensamientos. Esto significa que el
pensamiento puede liberar la respuesta de adrenalina o que el pensamiento puede
resultar del darse cuenta de que su corazón “estalla”.
También puede percatarse de que tiene dificultad para concentrarse y re-
cordar cosas. Puede desviar su atención a su alrededor y le cuesta trabajo enfocar-
se. Pudo darse cuenta que le cuesta recordar cosas cuando se siente nervioso, o
que no pudo poner atención a algo que estaba leyendo o escuchando.
Los terapeutas cognitivos como el Dr. Aaron Beck, conocido por muchos
como el “padre de la terapia cognitiva”, han estudiado el tipo de pensamiento
que ocurre con la ansiedad y han escrito extensamente sobre este fenómeno. La
investigación que han realizado los psicólogos como el Dr. Beck revela que cuan-
do la gente enfrenta un miedo, como hablar en público, con frecuencia mues-
tra un patrón característico del pensamiento en el cual los pensamientos se ven
influenciados por su humor negativo. El pensamiento se vuelve dirigido a nivel
emocional y menos racional. De lo anterior resulta una respuesta cíclica debido
a que varios tipos de pensamientos (¿Y qué tal si digo algo estúpido?) pueden dis-
parar la ansiedad, y una vez que ésta se desata, los pensamientos se vuelven más
dirigidos emocionalmente y menos racional (¡Esto va a ser un desastre!).
A continuación presentamos algunos de los errores cognitivos más co-
munes que pueden ocurrir cuando la gente se enfrenta al hecho de hablar en
público. Revise si usted experimenta alguno de ellos. Tome nota de los que le
parezcan familiares, debido a que en un capítulo posterior nos adentraremos

en saber cómo superar estos peligrosos patrones de pensamiento.
• El pensamiento de todo o nada es cuando piensa que su discurso será ya

sea grandioso o terrible. El pensamiento es de blanco o negro, y es muy
difícil pensar en cosas que se encuentren en medio. Por ejemplo: ¡Oh,
no, mi corazón se saltó un latido, eso significa que esto será horrible!
• El pensamiento de adivino es un patrón de pensamiento que involucra
la predicción de que conoce el futuro y sabe que será desastroso: Si
me paro allá, todos me perderán el respeto y nunca me ascenderán en
el trabajo.
• El pensamiento de catástrofe es sobreestimar las consecuencias
negativas de la situación: La gente se va a dormir o estallará en
carcajadas y nadie querrá hablarme más, por lo que no tendré a nadie
con quien hablar en el trabajo. El pensamiento de catástrofe involucra
una percepción exagerada del costo del resultado desastroso de una
situación.
• El razonamiento emocional es pensar que como resultado de sentirse
ansioso, todo saldrá muy mal. Este razonamiento está basado en sus
emociones más que en el pensamiento lógico: Ya que estoy muy
ansioso y me siento mal del estómago, voy a hablar de forma muy pobre.
• La minimización es subestimar su capacidad de sobrellevar cualquier
dificultad que se presente en la situación: Si olvido ese punto, no hay
forma de que pueda recuperarme. Por supuesto, olvida o minimiza
cómo tuvo la habilidad de tratar con situaciones difíciles en el pasado.
• La visión de túnel es centrarse en el único aspecto negativo de la situación
e ignorar todos los aspectos positivos, cómodos o sorpresivos. Por
ejemplo: Ese hombre de en medio me está fulminando con su mirada;
debo sonar como un idiota. Mientras tanto, ignora el asentimiento y
la sonrisa de la demás gente de alrededor.
• La sobreestimación de la probabilidad es sobreestimar la posibilidad
de que ocurra un evento horrible: De seguro me voy a desmayar si
tengo que subir a ese escenario; cuando de hecho nunca se ha
desmayado en su vida.
¿Ha tenido pensamientos como éstos? Si se pone nervioso sobre hablar en

público, probablemente los ha tenido, incluso si no los ha notado antes. Este
tipo de pensamientos disparan y refuerzan la ansiedad. Cuando se siente an-
sioso sobre alguna situación, es muy posible que la esté interpretando como
algo mucho más peligroso de lo que en realidad es. Ésta es la razón por la cual
se les llama “errores cognitivos” a los pensamientos que producen la ansiedad.
Surgen cuando nuestra mente está pensando de forma emocional y no racio-
nalmente.
Respuesta del comportamiento: ¡Sáquenme de aquí!

La ansiedad también tiene componentes del comportamiento. El deseo de
huir de una cierta situación es muy común. Junto con la respuesta de “pelea o
vete”, en ocasiones tenemos el impulso de congelarnos ante una situación ate-
morizante. ¿Alguna vez ha experimentado ese sentimiento de “ciervo al frente”?
Es como si su mente se pusiera en blanco y su cuerpo se paralizara. A continua-
ción se describen algunas de las respuestas del comportamiento más comunes
que ocurren cuando a la gente le aterra hablar en público.
Evasión
El evitar situaciones atemorizantes o tratar de salir de ellas tan pronto como
sea posible son las respuestas del comportamiento más comunes cuando nos
enfrentamos a algo que tememos. Algunas veces preferimos la respuesta de
“pelea” y respondemos a ciertos comentarios con una postura defensiva o agre-
siva. Podemos decir cosas de las que nos arrepentimos más tarde, o responder
por impulso a una situación.
Como tal es el caso en general con la ansiedad, el comportamiento más
común con respecto a la incomodidad de hablar en público es la evasión, esto
es, tratar de salir de “dar el discurso”. Ponemos excusas como: “Me encantaría,
pero de verdad necesito encargarme de otra cosa”, o “Por desgracia no me es
posible ya que estaré fuera de la ciudad”. Podemos poner todo tipo de creati-
vas y elaboradas excusas, ¿cierto?
Existen ocasiones en las que simplemente no se puede evitar el discurso,
y ¿qué es lo que hace en general? Es posible que trate de salir de la situación
tan rápido como se pueda. Un comportamiento común con el nerviosismo so-

bre hablar frente a otros es hacer el discurso tan corto como sea posible. Con
frecuencia esto lleva a que la gente se apresure en su discurso y responda sólo
con las palabras necesarias. Un cliente nos comentó que quiso responder a una
pregunta al decir: “En realidad depende de la situación…”, pero en cambio su
ansiedad provocó que él respondiera de la forma más corta posible, por lo que
dio un tajante “No”.
Comportamientos nerviosos
Éstas son las cosas que hace, por lo general sin darse cuenta, cuando está ner-
vioso. No son las cosas que hace para esconder su nerviosismo, ésos son com-
portamientos sobrecompensatorios (ver más adelante). En cambio, son signos
de su inquietud.
Los comportamientos nerviosos incluyen jugar con monedas en su bolsa,
jugar con su pluma, tener las manos sudorosas, arreglar o tocar su cabello,
cambiar de posición, inquietarse o hablar más rápido.
Comportamientos sobrecompensatorios
Los comportamientos sobrecompensatorios son los más culpables al tratar de
mantener la ansiedad a un lado. Estos pensamientos ocurren cuando tratamos
de minimizar los aspectos atemorizantes de la situación, tratamos de contro-
lar la ansiedad o de esconder nuestro miedo o síntomas físicos de otros. Por
ejemplo, puede esconder sus manos para que no se note que están temblando,
decir muy poco de manera que no diga nada vergonzoso o ensayar demasiado
su discurso.
En realidad, estos comportamientos ayudan a mantener o incrementar la
angustia que sentimos al hablar frente a otros. Esto se debe a que creemos
que no podemos sobrellevar la situación sin ellos. Es importante aprender que
se puede sobrellevar un discurso “en una pieza” sin recurrir a los comportamien-
tos sobrecompensatorios. Contrario a la creencia común, estos comportamientos
lo que realmente hacen es mantener la ansiedad. De hecho, las investigaciones más
recientes revelan que son estos comportamientos los mayores responsables de la
ansiedad de hablar en público.
Algunos de ellos tienen un efecto negativo directo en el rendimiento. Por
ejemplo, el memorizar su discurso puede hacerlo sonar duro y poco natural;
chupar un dulce le hará más difícil hablar, y ensayar demasiado en su mente lo

que dirá puede retrasar sus respuestas y proyectarlas como censuradas.
Otros comportamientos son perjudiciales sobre todo porque puede vol-
verse dependiente de ellos, como una droga. Puede pensar que no es capaz de
funcionar sin ellos y que no es posible hablar con espontaneidad. En este libro,
le enseñaremos cómo hablar en cualquier lugar y momento sin depender de
este tipo de comportamientos que de hecho pueden fallar y provocar que se
ponga más nervioso o que se desempeñe peor.
Respuesta del humor: ¡Me siento horrible!

¿Alguna vez me sentiré mejor?
La cuarta variable en la creación de la ansiedad es el humor. Probablemente
se percata cuando se siente ansioso, nervioso, preocupado, temeroso, asustado,
aprehensivo, inquieto, tenso o con pánico cuando se enfrenta con una situa-
ción en la que tenga que hablar en público.
Tras periodos prolongados de angustia, otros sentimientos comienzan a
aflorar. Cuando evita situaciones en las que hubiera tenido que hablar en públi-
co, puede reconocer el impacto de esa evasión en su carrera o vida social. Esto
puede causar sentimientos de depresión, desánimo, frustración, desesperanza o
temor (de cuando en algún momento tenga que hacerlo).
Uno de nuestros clientes describió una situación en la que regresó de una
reunión con los ejecutivos más importantes de la compañía y se sintió desani-
mado y molesto. Dijo que se había puesto muy ansioso y que no creía que le había
ido bien en la reunión. Se sentía sin esperanza sobre el futuro de su carrera.
No desea hablar de nuevo en público y experimenta todas esas emociones
negativas. A medida que aprenda cómo modificar sus patrones de pensamien-
to, comportamientos y otras respuestas ante la situación de hablar en público,
y mientras obtenga más práctica, refinamiento y seguridad, estos sentimientos
negativos desaparecerán. Será capaz de utilizar la angustia de su experiencia para
energizarse y motivarse hacia lograr un discurso excelente. Como Larina dice:
“Uno de los secretos mejor guardados en la vida es cómo cambiar la angustia
en éxito”.
Abran paso…
Ahora que sabe cómo reconocer los cuatro componentes de la ansiedad de
hablar en público, está en camino de superarla. En los siguientes dos capítulos,
ya que aprendió más sobre cómo identificar sus miedos, responderemos las pre-
guntas más importantes sobre el miedo a hablar en público y desechar los mitos
populares e ideas falsas sobre este tema. Aprenderá las formas más frecuentes
en que se presenta la ansiedad de hablar en público.
En la segunda sección de Desarrolle sus habilidades de comunicación, des-
cubrirá los secretos de la preparación a fin de dominar la ansiedad. La tercera
sección ahondará en las herramientas efectivas que puede usar en cualquier
momento en que necesite hablar en público en el futuro, y la cuarta sección
describe a fondo cómo utilizar estas herramientas en el mundo real y en-
contrar oportunidades para practicar el hablar en público. Al final del libro,
confiamos en que usted sepa todo lo que necesite saber para ser un orador en
público efectivo y seguro.
2
Los mitos revelados más importantes

acerca de hablar en público
MUCHO DE LO que ha escuchado o pensado sobre la ansiedad simplemente

no es cierto. De hecho, puede estar haciendo cosas para superar el miedo de
hablar en público que sólo hacen que se sienta peor, no mejor. Las ideas falsas
sobre la ansiedad llevan a las personas a hacer cosas que en realidad mantienen
e incrementan el nerviosismo sobre hablar en público.
Estamos aquí para servirle como sus coaches personales y desechar los
mitos sobre el miedo de hablar en público, y le proporcionaremos la infor-
mación precisa sobre este miedo. Cuando conozca la verdad, será capaz de
superar cualquier angustia sobre hablar en público. Cuando lea este capítulo,
piense cuidadosamente sobre su actitud con respecto a cada mito y estará en
camino de modificar las creencias que lo mantienen con ese sentimiento de
incomodidad.
21
Los 12 mitos o ideas falsas más

importantes sobre la ansiedad
Mito 1: La ansiedad continuará aumentando con el tiempo

Mucha gente teme que si no hace algo al respecto para controlar su angustia,
ésta se saldrá de control por siempre o hasta que ocurra algo malo. Algunos
temen que la ansiedad se incrementará hasta que se pierda el control, se vol-
verán locos, harán un completo ridículo, escaparán de la situación o tendrán
un ataque cardiaco. Esto no es cierto.
Cuando está agitado, la parte simpática de su sistema nervioso entra de
repente y experimenta un torrente de adrenalina que provoca que su corazón
se acelere, junto con el sudor y temblor presentes. Esta respuesta disminui-
rá naturalmente debido a que el componente parasimpático de su sistema
nervioso actúa para reducir la ansiedad. A esto se le llama “aclimatación”. Su
cuerpo y mente se acostumbran a la ansiedad, y ésta se desvanece.
La aclimatación, o acostumbrarse a la ansiedad, siempre ocurre y hace que el
miedo disminuya con el tiempo. Es un sistema biológico de respuesta. Su ansiedad
disminuirá. Todo ser viviente se aclimata. A uno de los colegas de Larina de la uni-
versidad de Pennsylvania le gusta decir: “Hasta las babosas de mar se aclimatan”.
En particular, cuando estamos nerviosos, puede tardar más tiempo para
que se dé la aclimatación. En general, el tiempo se correlaciona con la gra-
vedad del miedo. En otras palabras, mientras más grave sea la ansiedad, más
tardará el sistema nervioso en acostumbrarse a ella.
Otra razón por la que puede parecer que no está experimentando la acli-
matación, esto es, que siente que su ansiedad se mantiene alta, es porque los
comportamientos sobrecompensatorios mantienen la ansiedad; éstos sirven para
alejar superficialmente la ansiedad, y no permite que ocurra la aclimatación.
Imagine que su ansiedad es una pelota que flota en el agua. Si la sumerge,
regresará a la superficie, ¿no es así? El sumergir la pelota es como querer
evitarla o utilizar un comportamiento sobrecompensatorio. Si no sumerge la
pelota, (o sea, que no recurra a un comportamiento sobrecompensatorio o
evasivo), la pelota poco a poco se alejará por sí sola. La pelota alejándose por
sí sola es análoga a la disminución natural de la ansiedad con el tiempo o al
proceso de aclimatación.
Los mitos revelados más importantes acerca de hablar en público 23
Algunas veces la forma primaria de ansiedad es la ansiedad anticipada.

Esto significa que nuestro miedo es mayor antes de la situación, ya que la
anticipamos y nos alistamos para ella. Por tanto, una vez que ya estamos en
la situación, la ansiedad desaparece. El evitar la situación mantiene la preocu-
pación. Cuando la angustia primaria es anticipada, la aclimatación ocurre con
mayor rapidez ya que se está en la situación real.
Mito 2: La ansiedad es peligrosa

¿Alguna vez ha pensado que la ansiedad que experimenta es dañina, o que está en
peligro de salir lastimado debido a que está muy nervioso? ¿Ha tratado de decirse
que es mejor que se calme rápido, porque de lo contrario tendrá serios problemas?
Mucha gente piensa que el miedo per se puede lastimarla. Es por ello que
pueden asustarle los síntomas reales de la ansiedad. Mientras que es cierto que los
efectos acumulados de la ansiedad y el estrés pueden afectar su salud física, no es
cierto que estar ansioso pueda llevar directamente a un colapso inmediato.
El miedo en sí es una respuesta fisiológica similar a la que ocurre cuando se
dedica a algún evento atlético o corre de arriba para abajo de las escaleras. Suda,
su corazón se agita, se ruboriza, se puede sentir aturdido o puede temblar. No
pensamos que esté en peligro después de una dura carrera o de una clase de ci-
clismo. ¿Por qué pensamos de esta forma cuando estamos nerviosos? Como ya
se mencionó, esto se debe a que uno de los síntomas de la ansiedad es el pensa-
miento distorsionado. En el momento que la preocupación llega a su punto más
alto, puede parecer razonable que nos desmayemos o que suframos un ataque
cardiaco, pero en realidad ninguno de estos eventos son tan posibles.
De hecho, tanto el miedo como la ansiedad se han desarrollado con el
tiempo para proteger a la gente. El propósito primario del miedo y la ansiedad
es ayudarlo, no lastimarlo. Estas emociones le sirven para prepararse ante una
situación atemorizante.
Mito 3: La ansiedad empeora el desempeño

Es muy común pensar que rendimos peor debido a que nos sentíamos ansiosos.
En realidad, esta creencia es la causa más importante de mantener la ansiedad.
Al superar esta creencia, es muy posible que supere mucho de su nerviosismo.
Con el miedo, es muy común juzgar cómo fue la situación basado en cómo
se sintió. ¿Usted cree que ésta es una manera adecuada y precisa de evaluar la
efectividad y calidad del desempeño? Si su respuesta es no, ¡está comenzando
a entender cómo trabaja el miedo! Existe un número de razones por las cuales
no es preciso ni adecuado juzgar el desempeño basado en cómo nos sentimos.
1. Muchos de nuestros sentimientos no son visibles para otros.

La gente piensa que se pueden observar las cosas cuando en
realidad no es así. Algunos ejemplos comunes de lo anterior es
pensar: “Estoy rojo como jitomate porque siento calor; pudo ser
peor porque mi corazón estaba muy agitado; debí haber dicho
cosas estúpidas porque mi mente estaba acelerada”.
2. Nuestro pensamiento se distorsiona cuando nos preocupamos.
Ya que el pensamiento se vuelve menos lógico y coherente
durante periodos de gran ansiedad, muchas de las conclusiones
que hacemos en ese momento no son válidas.
3. Somos nuestros peores críticos. Mientras que nos sentamos
a reflexionar en la única cosa que olvidamos decir, la audiencia
en realidad está emocionada por los cuatro grandes puntos que
sí tocamos.
4. Es muy posible mostrar algo de nervios y conseguir que la gente
evalúe la presentación o actuación positivamente. Por lo general, la
gente evalúa la actuación basada en lo que obtuvieron de ella,
la originalidad o singularidad de los temas, el material visual,
etcétera. El verse nervioso no impide que lo demás salga a
relucir. Mostrar alguna expresión de ansiedad puede de hecho
ganar la simpatía de la gente.
En efecto, la gente puede evaluarlo un tanto bajo si aparece muy ansioso,

pero es muy poca la diferencia de ser evaluado con un ocho que con un diez.
Con frecuencia, Larina tiene a sus clientes actuando y hablando con ansiedad
y pide a los observadores que evalúen dichas actuaciones. De vez en cuando,
ella encontró que la enorme ansiedad no estaba relacionada con las pobres
actuaciones. Alguien pudo ser evaluado con un nueve en ansiedad (siendo
10 la calificación por mayor ansiedad) y un nueve en actuación (siendo 10 la
calificación por la mejor actuación). Por lo general, la gente hace comentarios

como: “Pude ver como Joe estaba nervioso y estaba impresionado con su habi-
lidad de continuar y transmitir información muy interesante”.
Debido a que mucha gente muestra signos de incomodidad cuando ha-
bla, los miembros de la audiencia no se sorprenden o perturban demasiado
cuando se presenta alguna evidencia de ansiedad. La manera en que responda
ante ello es la clave. Aquí va una pista: las respuestas con comportamientos
sobrecompensatorios (continuar y volver a lo mismo para asegurarse de que
explicó aquello que pudo haber dicho incorrectamente) o de evasión (aban-
donar el cuarto) son las menos favorables a las que se pueden recurrir.
Además, los evaluadores casi siempre evalúan la ansiedad como la ven,
que es menor, a la que los oradores evalúan según como la sintieron. Un ora-
dor siempre se daría un ocho en ansiedad, mientras que el observador le daría
un tres. Esto refuerza la idea de que la forma en que nos sentimos no es la
misma que la que proyectamos.
Mito 4: La gente lo juzga mal automáticamente

si ve su ansiedad
La mayoría de la gente no lo juzga de forma inmediata sólo porque ven que
está nervioso. De hecho, a veces la gente encuentra a otros más al alcance,
reales y humildes cuando muestran signos de inquietud. La persona que es
demasiado confiada, concentrada, arrogante o presumida es por lo general la
persona que aleja a los demás. Por otro lado, aquella que muestre un poquito
de nervios se ve genuina y confiable. De hecho, algunos estudios muestran que
las personas que se ruborizan se observan como más agradables y se ganan la
simpatía de los demás.
Incluso si otros no lo juzgan de forma más positiva al ver su ansiedad, no
quiere decir que lo van a juzgar de forma negativa. Las impresiones se forman
con base en una colección compleja de variables, y la ansiedad es sólo un fac-
tor. En ocasiones, ni siquiera se considera un factor en absoluto.
Además, la mayoría, si no es que toda la gente, tiene algún nivel de pre-
ocupación en lo que respecta a hablar en público, por lo que, cuando observan
su nerviosismo, pueden entender lo que está sintiendo. Pueden querer ayudar-
lo o apoyarlo. Pueden preguntarse: ¿Y qué hay de esos tontos sentenciosos que
sí me verán negativamente? Bueno, suena justo como si hubiera respondido a

su propia pregunta. Ellos son unos tontos sentenciosos. Seguro existen muchas
personas así, pero lo que debe preguntarse es: ¿Y eso qué? ¿Qué me puede
importar lo que esas personas digan o piensen? Van a encontrar un problema
con una cosa u otra. Si no es su nerviosismo, será su voz, su cabello o sus zapa-
tos. Por lo general esta gente carga sus propias inseguridades, y las compensan
al juzgar a otros.
Si debe importarle lo que piensen (si esa persona es su jefe, por ejemplo),
vamos a darle muchos tips para ayudarlo a que adquiera mayor confianza. Por
ahora, el mensaje inmediato es: debe tener la voluntad de experimentar la an-
siedad en aras de superarla, y cuando la experimente, el resultado difícilmente
será tan desastroso como pensó que sería.
Mito 5: La ansiedad disminuirá si evita la situación temida

Ésta es una creencia común, y se mantiene debido a que está basada en una
respuesta natural. Piense en lo que pasa cuando algo le causa dolor; aprende-
mos a alejarnos y mantenernos lejos de eso. ¿Alguna vez se quemó o lo picó
una abeja de niño? ¿Se mantuvo alejado del fuego o evitó a todas las abejas?
Es muy probable que sí, ya que ésa es la respuesta natural.
Por desgracia, en este caso, la respuesta natural es la menos útil. La ansie-
dad crece cuando se presenta la evasión.
La razón por la cual la ansiedad crece con la evasión es que ésta hace
imposible confirmar o no confirmar la consecuencia temida. Por ejemplo, los
sentimientos de nerviosismo lo pueden llevar a predecir que hará el ridículo si
habla en frente de un grupo numeroso. ¿Qué pasa si evita hablar frente a un
grupo numeroso? Bueno, nunca sabrá si la predicción motivada por la ansie-
dad es cierta, por lo que asume que es verdad y espera nunca hablar frente a
grupos numerosos.
Mientras más evite algo, mayor será su aprehensión. Imagine que ha de-
sarrollado un miedo a la oscuridad. Deja las luces prendidas por cuatro meses
seguidos y nunca sale cuando ya está oscuro. ¿Qué cree que le pasará en la
noche si se funde el foco y se queda sentado en la oscuridad? Estaría muy
asustado. Mensaje: la evasión incrementa la ansiedad. La clave para combatir
este comportamiento es dejar de evitar las cosas.
La ansiedad anticipada (ponerse nervioso sobre hablar en público antes

de que esto pase) se debe a la evasión. Estas reacciones incluyen:
• En cuanto sepa que tendré que hablar en público, me invadirá

el miedo. Incluso si no tengo que dar un discurso por un par de
meses, me preocupo cuando ese pensamiento me viene a la mente.
• La noche previa a mi discurso, me siento tenso, me duele el estómago
y duermo inquieto toda la noche.
• La mañana de la presentación me siento horrible. Me siento nervioso y
mi mente se acelera pensando en todos los problemas que pueden surgir.
• En mi camino a una reunión, empiezo a sentirme nervioso. Cuando pienso
que me llamarán para decir algo, siento una ráfaga de calor que entra en mí.
• Justo antes de hablar, siento como si una ola de calor me golpeara.
Siento que mi corazón se detiene, mi cara se ruboriza y pienso ¡Oh, no!
La ansiedad anticipada puede ocurrir en cualquier momento antes de

hablar en público. Puede continuar por meses, o se puede quedar como una
sensación de pánico justo antes de abrir la boca. No es la misma preocupación
que siente cuando ya está hablando; en vez de eso, es el nerviosismo el que ex-
plota cuando piensa sobre hablar en público. El humor denota temor. Mucha
gente dice que el miedo que la posee cuando anticipa el hablar en público es
peor que los sentimientos que experimenta cuando ya está hablando.
Mientras más evite una situación, la anticipará con más nervios cuando
surja. Cuando inventa historias o excusas elaboradas para evitar hablar en
público, la próxima vez que necesite hablar, es muy probable que tenga un
alto grado de ansiedad anticipada. En vez de ello, debería dejar de evitar esas
situaciones y confrontar su ansiedad. Encontrará que la aclimatación se da
muy rápido ya que, típicamente, una vez que se encuentre en esa situación, se
dará cuenta de que no es tan difícil como esperaba.
Mito 6: Practique y ensaye para que lo sepa todo

Mientras que es verdad que debe practicar cualquier presentación a fin de sen-
tirse cómodo no sólo con su material sino al hablar sobre ello, la preparación
exagerada puede ser demasiado de lo bueno. Cuando empieza a ensayar de más,
los ensayos pueden convertirse en un tipo de comportamiento sobrecompen-

satorio. En última instancia, puede pensar que si alguna vez tiene que hablar
sin ensayar a conciencia, lo cual es muy posible que suceda, no lo hará bien.
Esto crea un problema mayor: pronto atribuirá el éxito de su discurso al prac-
ticar una y otra vez, y puede creer que no puede hablar en público sin un
extenso ensayo.
Una clienta, María, dijo que practicó su discurso cerca de 100 veces, y
que le fue muy bien hasta la sesión de preguntas y respuestas. La gente le
preguntó cosas para las que ella no estaba lista, y todo lo que podía pensar era:
¡Oh, no, no me preparé para esto! Su problema fue que pensó que sería capaz
de hablar muy bien por la cantidad de veces que ensayó, y cuando se trató de decir
cosas que no había ensayado, sintió pánico.
Otro problema que surge de practicar demasiado es que puede sonar
como si hubiera practicado demasiado. Cuando se practica un discurso con
exageración, se puede volver superficial y mecánico. Puede parecer como si
estuviera leyendo un telegrama más que si hablara con naturalidad.
Mito 7: Escriba todo su discurso y léalo para que no tenga

que preocuparse por recordar las cosas
De nuevo, existe una verdad parcial en esto. No es una mala idea tomar notas
para dar entradas durante su discurso; sin embargo, nunca lea un discurso.
¿Alguna vez ha visto o ha observado un discurso escrito y leído? ¿Cómo
estuvo? Es muy probable que aburrido y espantoso. Ya que una de las claves
de un discurso exitoso es conectarse con la audiencia, ¿cómo puede hacerlo
si está observando su discurso? Todo con lo que se puede conectar es con un
pedazo de papel. Si en verdad quiere leer un discurso, asegúrese de revisarlo
para refrescar su memoria para después mirar al frente cuando hable.
Con frecuencia, a la gente le preocupa cómo recordará qué decir durante
su discurso si no lo escribe todo. Recuerde esto: ya habrá practicado el discur-
so, y ya sabe de lo que está hablando. No necesita tener el discurso escrito para
recordar lo que quiere decir. Unas notas breves le pueden ser de utilidad, pero
deben ser mínimas.
Tener un discurso escrito puede también causar más ansiedad. Pueden

surgir preguntas como: “¿Y qué pasa si lo olvido?” “¿Y qué pasa si se desorde-
na?” “¿Y qué pasa si pierdo mi posición al leerlo?” “¿Cómo puedo leer y mirar
a la audiencia a la vez?” En vez de ello, es mejor escribir puntos claves de su
discurso y usarlos como guía.
Mito 8: Terminado el discurso, no pregunte

a la gente si tiene preguntas
Dependiendo del tipo de presentación, saltarse la sesión de preguntas y respues-
tas puede no verse muy bien. Los miembros de la audiencia pueden preguntarse
por qué no pueden hacer comentarios ni preguntas. El mensaje interior es que
este hecho es evasión, y ahora sabe lo dañina que es la evasión.
Una variante de este mito es: cuando se habla frente a personas nuevas o in-
timidantes, haga muchas preguntas a otros para que no puedan hacerle preguntas
sobre usted.
En ocasiones la gente evita responder preguntas sobre ellos porque puede
resultar más difícil hablar sobre cosas personales que sobre cosas más objeti-
vas. Es bueno preguntar a otros para expresar interés y conocer a esa gente,
pero no evite hablar sobre usted. Decida qué tanto quiere revelar y obtenga
práctica al hablar de aspectos más difíciles, como usted.
Mito 9: Retírese de la línea de visión de líder en un grupo

establecido para que no tenga que responder preguntas
Ésta es una estrategia popular utilizada en clases, reuniones, pláticas y otros
lugares. ¿Alguna vez ha tratado de quitarse del camino o de evitar el contacto
visual para que nadie lo vea y lo llame? Esto nos recuerda cómo los niños pe-
queños ponen las manos en su cara y piensan que ya no los podemos ver.
Ésta es una de las peores tácticas porque esto es evasión, y con frecuencia
no es exitosa. Puede ver al niño detrás de las manos, ¿cierto?
La solución: aun si no tiene idea de lo que el orador está hablando o cómo
responder a preguntas que se le plantearon, siéntese en un lugar visible y esta-
blezca contacto visual. La posibilidad de que lo llamen es menor, y logrará una
mayor seguridad al no evitar la situación.
Mito 10: Oculte su nerviosismo al usar maquillaje,

permanecer detrás de un atril, entre otros
¿Reconoce qué tipo de comportamientos son?
Seguramente ya hemos dejado muy claro este punto, y se percata de que
son comportamientos sobrecompensatorios. Debe saber que usted puede hablar
a la perfección en público sin necesidad de hacer todas estas cosas especiales.
Con frecuencia, estos comportamientos son incluso más notorios que los
mismos signos de nerviosismo. Piensa que es horrible, por lo que esconde su ros-
tro con sus manos, usa maquillaje para que la gente no vea que está ruborizada
(incluso algunos de los clientes hombres de Larina han hecho esto), o evita mirar
a las personas con la esperanza de que no lo vean. Estos comportamientos son
mucho peor que sonrojarse. Si exagera con el maquillaje, se verá extraña y poco
atractiva, lo que la hará sentir más insegura. Si trata de esconder sus manos para
que la gente no note que están temblando, se verá rígido y poco natural. Si usa
una blusa con cuello de tortuga para esconder su pecho rojo, es muy probable
que su cara se enrojezca. No se vuelva dependiente de ese tipo de comportamientos.
Todas éstas son soluciones en donde la cura es peor que el problema.
¿Sabía que, a nivel social, el ruborizarse de hecho se interpreta como algo
bueno? Los investigadores del rubor prefieren llamarlo “vasodilatación facial
social”, ya que las personas de piel morena también se ruborizan, aunque no se
les note. Los investigadores tienen la teoría de que el rubor se ha preservado a
lo largo de la evolución humana por una razón. La vasodilatación facial puede
ayudar a reducir la tensión, desviar la atención no deseada y disculparse por al-
guna trasgresión sin necesidad de hablar. En vez de ello, enfrente sus miedos sin
ayuda. Haga lo que sea necesario para presentarse de la mejor forma posible (y
nosotros le ayudaremos con eso), y no intente esconder signos de nerviosismo.
Mito 11: Imagine a la audiencia con ropa interior, camine

con la capa de Superman, entre otros
Estos “trucos” en realidad lo sacan del momento y elevan su nivel de estrés
negativo.
La clave de un discurso exitoso es enfocarse en la tarea número uno: conec-
tarse con la audiencia. Los trucos tontos como los mencionados, que pretenden
disminuir la ansiedad, lo que en realidad hacen es aumentar la angustia ya que

evitan esa conexión con la audiencia.
Estas tácticas también lo distraen de su tema y lo sacan del momento.
En esencia, no logran nada excepto darle un falso sentido de control sobre su
ansiedad. Olvide estos trucos y aprenda cómo ganar un verdadero control sobre
su ansiedad.
Mito 12: Analizar lo que hizo después de un discurso es útil

El análisis de su actuación puede ser útil si lo hace de forma constructiva y sin
afán de juzgar. Pero seamos honestos: ¿Acaso no se juzga cuando analiza cómo
estuvo su actuación después de una situación en la que tuvo que hablar en
público? Si es así, muy bien, pero cuando la gente se incomoda al hablar en pú-
blico, la conversación interna por lo general se desarrolla similar a lo siguiente:
• No puedo creer que haya dicho eso, ¡qué estúpido!

• Esa gente tuvo que haber pensado que soy un completo incompetente.
Estoy seguro de que se dieron cuenta de lo ansioso que estaba y se
preguntaron cómo fue que llegué a la posición de director.
• Debí haber dicho más cosas importantes que no dije. Me puse nervioso
y ni siquiera podía pensar bien.
• Eso fue tan embarazoso. ¿Cómo podré ver a mis amigos y vecinos de
nuevo? Seguro piensan que soy raro.
• De seguro la gente se aburrió muchísimo mientras yo hablaba. Los puse
a dormir. Seguramente tuve la voz más monótona que hayan escuchado.
• No hay duda que me vieron sonrojarme y temblar. Es muy probable
que pensaran que era tímido y que me sentía incómodo. No querrán
hablar conmigo de nuevo.
¿Alguna vez pensamientos como éstos han cruzado su mente después de

su discurso? Cuando por fin sobrevivió a haber hablado en público, tiene que
sobrellevar la parte en la cual usted mismo se vence. A esto lo llamamos “post-
mortem”. Como puede imaginarse, no le ayuda en lo absoluto.
Un post-mortem es el periodo posterior a su discurso en el cual cavila so-
bre la experiencia tan horrible y miserable que vivió. Durante el post-mortem,
tendemos a quedarnos con todos los sentimientos negativos que tenemos, lo

que debimos haber dicho, lo que dijimos mal, pequeños titubeos que tuvimos
y las horribles consecuencias que le seguirán.
¿Usted cree que este tipo de pensamientos le harán querer hablar en
público de nuevo? No es muy probable. Le mostraremos cómo deshacerse de
esos pensamientos en los siguientes capítulos.
Usando las verdades

Ahora sabe no sólo que esos mitos son falsos, sino que también ha aprendido
algunas de esas verdades esenciales que lo ayudarán a manejar la ansiedad de
hablar en público. El reconocer cómo desviar sus pensamientos y comporta-
mientos lejos de esas ideas falsas es un paso importante hacia la superación
del miedo a hablar en público. Para algunas personas, el sólo hecho de cam-
biar las ideas y creencias falsas es todo lo que necesitan hacer para superar los
miedos de hablar en público. Para otros, es necesaria más práctica y habilida-
des. A lo largo del libro ahondaremos en cómo cambiar las ideas falsas y los
comportamientos que le siguen, y también cómo reemplazarlas con creencias
y comportamientos que inspiren más seguridad.
En los siguientes capítulos identificaremos las diez situaciones más co-
munes en las cuales surge el nerviosismo para hablar en público. En cada si-
tuación que aplique a usted, considere si alguna de estas ideas falsas ha creado
o mantenido su miedo.
3
Adentrándose en sus miedos

personales
¿Éste es usted?
Ya que aprendió en su autoevaluación sobre la gravedad de su nerviosismo,
que mientras más fuerte sea su miedo, es más probable que éste sea domi-
nante en varias situaciones. Es una falsa idea que la gente sólo tema hablar
frente a grandes audiencias. Mucha gente también teme otras situaciones que
la hagan hablar. Y existe gente que no tiene problemas al hablar ante grandes
audiencias, pero que temen situaciones como pequeñas reuniones sociales o
discusiones uno a uno con su jefe.
Existen muchos rostros del miedo a hablar en público. En este capítulo
describiremos las 10 situaciones que con mayor frecuencia causan ansiedad
en la gente. Desde luego, además de las 10 situaciones más comunes en las
que se manifiesta la ansiedad, existen muchas otras circunstancias en donde
se sienta incómodo al hablar, y la experiencia de cada persona es única.
A medida que revise estas 10 situaciones, pregúntese en cuáles escena-
rios son en los que le gustaría ganar más seguridad y confianza. Como se dará
cuenta, algunos de ellos ocurren en el lugar de trabajo, mientras que otros se
dan a nivel social. Le sugerimos que revise todas las categorías, incluso si los
33
títulos no le suenan familiares, debido a que pueden describir sentimientos y

situaciones que sí ha experimentado y le gustaría cambiar. Tome nota de los
que le parezcan verdad para usted, ya que en el libro le llevaremos paso a paso
hacia soluciones específicas para superar el miedo en estas situaciones.
Situación 1: Hablar en una reunión
Yao estaba sentado en una reunión con otros ejecutivos de su compañía.

Algunos de los ejecutivos más importantes estaban presentes, y él co-
menzaba a ponerse nervioso. Pensó: Tendré que decir cosas que suenen
muy inteligentes. No tengo nada qué decir, y los demás han hablado
con tanta elocuencia, me voy a ver como un idiota. Mis compañeros se
preguntarán cómo es que llegué a esta posición. A medida que avanzó
la reunión, se puso cada vez más ansioso porque se dio cuenta que no
había dicho nada aún y que necesitaba decir algo pronto, o la reunión
se acabaría. Sudaba, y esperaba que nadie se diera cuenta. Se enfocó
tanto en pensar qué decir que perdió el hilo de la conversación y lo que
la gente decía.
¿Ha tenido experiencias semejantes a las de Yao? Hablar en una reunión pue-
de ser difícil por un número de razones. En primer lugar, es muy probable que
estén presentes figuras de autoridad. Ésta es otra forma de ansiedad de hablar
en público, la que detallaremos en la situación 4 más adelante.
En segundo lugar, el formato no es siempre claro. Para la gente que tie-
ne un cierto nivel de nerviosismo sobre hablar frente a otros, puede ser más
difícil cuando tengan que entrar en conversaciones o reuniones. ¿Conoce
ese sentimiento de cuando quiere decir algo en una reunión pero no puede, ya
sea porque el nerviosismo se lo impide o porque trata, pero otra persona
ya comenzó a hablar? ¿Qué tan frustrante es eso? Cuando por fi n dominó el
miedo a hablar, pierde su oportunidad debido a que alguien lo venció por un
segundo o porque fue más asertivo que usted.
Adentrándose en sus miedos personales 35
Es la misma frustración el combatir su miedo para tocar un punto exce-

lente sólo para que alguien más toque ese punto y reciba crédito por ello. Si
ha tenido esta experiencia, sabe lo molesto que es ese sentimiento. La buena
noticia es que este hecho lo motiva, lo lleva a dominar su miedo y a tocar esos
puntos importantes.
Una tercera dificultad al hablar en reuniones es que tiene que decir algo
espontáneo sin mucho tiempo para prepararse. Los pensamientos y síntomas de
nervios pueden dificultar esta labor. La ansiedad interfiere con el proceso del
pensamiento racional, causa problemas de atención y memoria y produce sín-
tomas que sólo lo distraen. Es difícil pensar en el tema cuando el sudor gotea
de su frente y empieza a temblar, ¿cierto?
Otro problema común al hablar en reuniones es que puede tener cole-
gas y compañeros a quienes les encanta escucharse hablar y que dominan las
reuniones. Esta gente es lo opuesto a usted, pueden continuar hablando con
facilidad y saltar a una conversación en cualquier momento. No estamos tratando
de que se vuelva así, aunque sería muy bueno hablar de forma más despreocu-
pada. Es muy legítimo que se le dificulte hablar cuando los otros no paran de
hablar ni por un segundo. La gente puede ser muy dominante en estos con-
textos, y le hace más difícil lograr decir algo, sobre todo si está nervioso. A lo
largo del libro le daremos varias soluciones para manejar estas situaciones.
Situación 2: Conocer a alguien nuevo

e ir a fiestas
María iba a una fiesta del vecindario la tarde del sábado. Apenas se
había mudado a esa área y aún no conocía a muchos de sus vecinos.
Su esposo estaba fuera de la ciudad, por lo que tenía que ir sola a casa
de su vecino. La mañana del sábado no se sentía como ella misma.
Tenía una molestia en el estómago y se sentía mareada. Comenzó a
preocuparle con quién hablaría una vez que llegara a la fiesta. A me-
dida que se acercaba, comenzó a sentir náuseas.
¿Cómo voy a comer algo con este dolor de estómago?, se preguntó. La

gente pensará que soy rara por ir a una comida y no comer nada.
¿Qué tal si piensan que es una grosería y que no me gusta lo que co-
cinaron, o sienten que soy muy buena para hot dogs y hamburguesas?
No quiero dar una impresión errónea. Cuando María caminó hacia
la puerta, pensó: ¿Con quién debo hablar, qué hago? Todo mundo ya
está hablando con alguien. ¿Debo interrumpir? Entonces el anfitrión se
acercó y presentó a María a otro vecino. María lo saludó pero después
no pudo pensar en algo más que decir. Pensó: ¡Van a pensar que tienen
unos vecinos nuevos muy extraños, y esto será vergonzoso también para
mi esposo!
Con frecuencia, las personas que tienen maravillosas habilidades sociales o

de oratoria se sienten incómodas con situaciones sociales no estructuradas,
como las fiestas. Por lo general, la gente ya está reunida en grupos, y puede
ser difícil para ellos llegar y presentarse ante nuevas personas. A muchos les
preocupa ser groseros al interrumpir los grupos o que no tendrán nada im-
portante con qué contribuir a las conversaciones.
Además de la parte de hablar, a la gente le preocupa su apariencia, cómo
comen y beben, y cómo se desenvuelven. Si no está cómodo con cualquier
aspecto de su apariencia, las fiestas pueden ser intimidantes. A una de las
clientas de Larina le preocupaba que su “horrible piel” fuera muy vergonzosa en
“plena luz del día” en una reunión vespertina. Previo al evento, se pondría
plastas de maquillaje, usaría lentes de sol enormes y evitaría el contacto visual para
disfrazar las notorias imperfecciones de su piel.
A otra gente le preocupa ser aburrida, sin carisma y nada interesante.
Su nerviosismo puede hacerlo menos carismático porque está muy enfocado
en su ansiedad. En este libro, le ayudaremos a reducir esa timidez para que
su personalidad natural salga a relucir. También puede encontrar recursos gratis
para mejorar su carisma personal, incluyendo la autoevaluación “What’s your
Charisma Quotient?” y el reporte especial “The Ten Secrets to Magnetic
Confidence—Feel Great and Attract Others Every Time You Speak” en la
página Web www.TheConfidentSpeaker.com.
La comida presenta muchos desafíos. A mucha gente le preocupa tirar

la comida en su ropa o escupir algo a alguien. Les preocupa que se atore la co-
mida en sus dientes. A otros les preocupa que tiemblen y que se note cuando
coman. A aquellos que tienen sobrepeso, les preocupan los “defectos” del cuer-
po, o quienes hayan perdido peso enfrentan otra forma de presión cuando se
trata de reuniones sociales, ya que dichas situaciones se centran alrededor de
la comida. A continuación mencionamos algunas de las preocupaciones más
comunes que vive la gente cuando se trata de comer en reuniones:
• Si como comida grasosa, la gente pensará: ¡Con razón tiene sobrepeso,

mira lo que está comiendo!
• Si no como la comida que prepararon, la gente pensará que soy
grosera, pero si lo hago, puedo comer de más y regresar al camino
menos saludable.
• ¿Cómo puedo balancear la comida, comer y hablar con alguien al
mismo tiempo?
• ¿Qué hago si alguien me habla cuando tengo comida en la boca?
• ¿Qué tal si trato de contar un chiste, sonrío o me río y tengo comida
atorada en mis dientes?
• No quiero hablar y llamar la atención con mi gran pancita, que no se
puede disfrazar con una playera. Mejor trato de mezclarme con
la multitud.
¿Alguna vez experimentó alguna de estas preocupaciones?

Existe mucha presión para decir lo correcto cuando conocemos a alguien
nuevo. Todos sabemos que la primera impresión es vital en relaciones perso-
nales o profesionales. Muchos temen que no podrán reponerse si no dicen lo
más adecuado cuando conocen a alguien por primera vez. El nerviosismo al
hablar con alguien nuevo se eleva cuando la persona puede influir mucho en
su vida. Puede percatarse que es incómodo hablar sobre usted con un comple-
to extraño, como cuando alguien le pregunta qué hace de su vida. Las fiestas
representan muchas primeras impresiones, por lo que tiene sentido que pue-
dan ser muy intimidantes.
Situación 3: Hablar con una figura de autoridad
Petra sintió que sus piernas temblaban cuando caminaba por el pasillo
para tener una reunión con su jefa. Sintió como si se dirigiera a una
batalla o hacia algún destino fatal. No le agradaba reunirse con su su-
pervisora. Petra no se percataba de que estaba ansiosa; sólo pensó que
su jefa no era muy agradable y que por eso no le gustaba reunirse con
ella. Hoy fue diferente. Después de la reunión, Petra se dio cuenta de que
sufría de ansiedad de reunirse con figuras autoritarias. En la reunión,
Petra titubeó y no se le ocurrió ninguna buena respuesta a las pregun-
tas que le hacía su jefa. Se sacudió y le avergonzó que su jefa notara
su nerviosismo. Se distrajo al tratar de esconder su temblor y no pudo
pensar en nada qué decir.
Petra se dio cuenta de que se ponía nerviosa con personas de autoridad ya que
reconoció que además de ponerse nerviosa cuando se reunía con su jefa, también
se ponía nerviosa con los profesores en la universidad. Al igual que Petra, ¿se
siente incómodo alrededor de personas de autoridad?
Si pensamos en la ansiedad de hablar en público como resultado del te-
mor de una evaluación negativa, tiene sentido que este miedo esté presente
cuando se trata de figuras de autoridad. Después de todo, éstas son las perso-
nas que por lo general nos evalúan. Si nos dan una calificación en una clase,
escriben una calificación para nosotros, deciden si somos la mejor opción para
su hijo o hija, determinan nuestra condición física para la inclusión en un club
o grupo, o deciden sobre darnos un ascenso, estas personas mantienen cierto
poder sobre nosotros. Éstas son las personas que toman las decisiones, y ne-
cesitamos ayudarlas a que tomen la mejor decisión para nosotros al decir lo
más correcto. Por ello, sentimos que tenemos que ser muy cuidadosos cuando
decimos algo cerca de ellas a fin de que se creen la mejor impresión posible.
Eso provoca mucha presión.
Por fortuna, la mayoría de sus jefes no evalúan a sus empleados de forma
negativa. Y si su jefe es muy crítico, puede deberse no a su pobre desempeño, sólo
que algunas personas encuentran más fallas que otras. Si usted es como Petra y le
preocupa hablar con figuras de autoridad, tenemos muchos tips que le ayudarán.
Situación 4: Dar una presentación

o liderar un taller
Jorge era un vendedor relativamente nuevo que en verdad quería lo-
grar algo en ventas. El problema principal era que su trabajo requería
muchas presentaciones de los productos de su compañía para clientes
potenciales. A Jorge le angustiaba este aspecto de su trabajo y temía
que no completaría la cantidad necesaria y que lo despedirían por-
que daba un pobre desempeño en sus presentaciones y demostraciones.
En su última presentación, su objetivo principal era simple: sobrevivir.
Sólo quería sobrellevar el asunto. Se dijo: “¡Sólo enfócate en mostrarles
el producto, hazlo rápido y sal de ésta!” Así que Jorge se apresuró con
la presentación, se quitó el saco ya que tenía mucho calor, y observó el
producto o la mesa todo el tiempo. Miró por lapsos cómo la gente mira-
ba para otro lado o hacia abajo, claramente aburrida. No le fue bien.
Las presentaciones, demostraciones y talleres requieren una gran interacción

con la audiencia. Cuando la gente como Jorge se preocupa sobre balancear
el contenido de la presentación con las discusiones con la audiencia, con fre-
cuencia descuidan aspectos importantes. En su caso, esto llevó a un resultado ne-
gativo debido a que siguió un círculo vicioso. Cuando se pone más ansioso, hace
cosas como las que hizo Jorge (apresurarse, bajar la mirada, etc.), y la audiencia
reacciona negativamente, por lo que se pone más ansioso, y así continúa.
Mucha gente comete errores en la forma en que prepara sus presenta-
ciones. No quieren pensar en la presentación (ya que esto los incomoda; les
recuerda que tienen que hacerla), por lo que la evitan. Como resultado, la
presentación no va bien. Por otro lado, en un intento por asegurar una gran
actuación, otros se preparan de más. Esto puede ser problemático y los puede
llevar a tener presentaciones rígidas o artificiales. Otra respuesta común es
prepararse de forma poco efectiva al enfocarse en aspectos irrelevantes de la
actuación o al evitar situaciones que incrementan el nerviosismo.
Otro problema potencial es que puede evaluar sus habilidades de pre-
sentación con mayor negatividad que los demás. A medida que avanza, piensa
que está haciendo un trabajo horrible, pero éste no es el caso. Frecuentemente,
su presentación o taller en realidad va mucho mejor de lo que piensa. Le dire-

mos por qué es esto y le daremos grandes soluciones en capítulos posteriores.
¡Continúe leyendo!
Situación 5: Ser entrevistado

Jennifer tenía una gran entrevista para su trabajo soñado. A medida
que se acercaba la entrevista, se puso más y más ansiosa. Le angustia-
ban las entrevistas porque no le agradaba hablar sobre ella. Siempre
sentía que alardeaba si decía algo laudatorio sobre sus logros, pero al
mismo tiempo, que no se estaba vendiendo adecuadamente si no lo ha-
cía. Cuando se sentó en la entrevista, agonizaba sobre la respuesta a la
pregunta: ¿Estaré diciendo lo que ella quiere oír? La entrevistadora no
sonreía, por lo que parecía que no le había agradado la respuesta. Estoy
echando esto a perder, pensó. No estoy diciendo las cosas correctas. He di-
cho “hum” cerca de 100 veces. Mientras más se preocupaba Jennifer, más
sentía que la sangre le subía al rostro. Ahora estoy roja como jitomate,
pensó. ¿Quién iba a querer contratar a alguien que se avergüenza así?
Cuando lo entrevistan para una nueva posición, hay una gran cantidad de
presión. No sólo se preocupa por lo que está diciendo, sino por cómo lo está
diciendo, cómo está respondiendo el entrevistador y cómo esto impactará en
la posibilidad de ser contratado. Mucha gente se somete a gran presión debido
a que piensa que ha trabajado muy duro para llegar a donde está, por lo que
necesita sellar el trato con la entrevista. “¡No lo eches a perder!”, se dice.
Otro tipo de entrevistas también puede causar ansiedad. Ser entrevis-
tado por su experiencia para algún artículo o cualquier otro medio puede
destrozar los nervios. Necesita pensar cómo parecer profesional, conocedor,
interesante, etc. Bien puede surgir el pensamiento de que si ha llegado hasta
ese punto, no quiere arruinarlo por algo que pueda decir.
Entrevistar a otros puede inducir en personas la ansiedad de hablar por
razones similares. Puede sentir que posee una cierta imagen que mantener
para asegurar que otros lo respeten. Esto puede llevar a la creencia de que
tiene que hacer todas las preguntas adecuadas en la forma correcta. Puede
sentir que si muestra cualquier ansiedad al hablar, nunca lo tomarán en serio.
Tenga en mente que las entrevistas ponen nerviosas a la mayoría de las perso-
nas, por lo que en defi nitiva no está solo en esto. Además, existen formas más
específicas de combatir estos sentimientos durante una entrevista.
Situación 6: Ser llamado
Daniella se sentó en la parte de atrás de su enorme clase de lectura.

“Por favor que no me llamen. Por favor que no me llamen”, rezaba para
sí. Estaba tan distraída por su nerviosismo, por tratar de mezclarse en
la clase y por pasar desapercibida, que no tenía idea de lo que el profe-
sor estaba leyendo en ese momento. Ahora ni idea tengo de lo que está
pasando, pensó. Será tan embarazoso si me llama y sólo le contesto:
“Eh, no sé”. Hay gente que conozco en esta clase, ¿y cómo la podría ver
de nuevo a la cara? Los músculos de Daniella estaban tan tensos que
se sentó rígida en su silla.
El ser llamado crea mucha ansiedad de hablar en público debido a que trae consi-
go la sensación de que no tiene el control. A lo largo de este libro le ayudaremos a
que aprenda cómo controlar su ansiedad en vez de que ella lo controle a usted.
Mucha gente con nerviosismo al hablar en público, siente que hay que
estar “lista” para hablar en cualquier momento. Cuando lo llaman de repente,
lo invade la ansiedad. La ansiedad de hablar en público al “ser llamado” es
común en las clases, en reuniones y en interacciones sociales.
Una clienta, Susan, describió una situación en una función social en la cual
se dio cuenta de que no contribuía con nada a la conversación. Este conocimiento
la tensó, y estaba tratando de pensar en algo qué decir. Inmersa en sus propios
pensamientos, trató de sacar algo interesante con lo cual contribuir. Justo en-
tonces, uno de sus amigos dijo: “¡Hey, eso le sucedió a Susan! Susan, cuéntales
la historia, es muy graciosa”. Susan se sintió expuesta. Ni siquiera sabía de lo
que estaba hablando su amigo, y no quería contar la historia o decir nada en
lo absoluto. Lo único que quería era que la tragara la tierra.
Otra situación común en donde puede ser llamado es en una reunión.

Escucha cuando su jefe pronuncia su nombre y pregunta sobre su opinión
sobre el tema de conversación. Enseguida se pone nervioso si no tiene nada
qué decir o si no estaba prestando atención, pensando en qué iba a cenar esa
noche. Por otro lado, puede estar en completo desacuerdo con el punto de
vista de su jefa y no quiere contradecirla en frente de todos.
Situación 7: Contestar preguntas

después de un discurso
Martín dio un suspiro de alivio. ¡Uff, sobrellevé esa plática y sobreviví!,

pensó. Justo cuando estaba agradeciendo su buena suerte, una mano
se levantó en la audiencia. “Tengo una pregunta”, dijo alguien. Oh-oh,
Martín se preocupó. No tenía idea de lo que le preguntarían, y pensó:
¿Y qué tal si no tengo nada qué decir? Con mucho tiento respondió al
miembro de la audiencia con un “¿Sí?” y el hombre procedió a pregun-
tarle algo de moderada difi cultad. Pero Martín estaba tan distraído
por los síntomas de ansiedad que le brotaban, que no puso atención a
la pregunta. En vez de eso, se percataba cómo se humedecía su frente
con sudor y cómo se aceleraba su mente. Tartamudeó una respuesta y
rezó porque no hubiera más preguntas para que pudiera salir pronto de
esa situación y se sintiera a salvo.
Cuando se le hace una pregunta, siente como si fuera el centro de atención.

No quiere parecer ignorante y decir “No tengo idea”, y tampoco quiere sacar
una respuesta, ya que puede ser difícil navegar por aguas turbulentas. Mucha
gente es como Martín en el sentido de que pueden sobrellevar la parte rela-
tivamente estructurada de un discurso debido a que saben de lo que van a
estar hablando. Pero la parte de preguntas y respuestas puede ser intimidante
debido a que los miembros de la audiencia pueden preguntar lo que sea. En
ocasiones, las preguntas sólo están un poco relacionadas con el tema, por lo
que están fuera del área de conocimiento del orador.
Otro problema común es que lo tomen fuera de lugar con una pregunta
y no escuchar una pregunta. Entonces tiene que preguntarse si debe solicitar
que repitan la pregunta o si es mejor tratar de contestarla. A veces los miem-
bros de la audiencia también se motivan unos a otros. Si una persona hace
una pregunta difícil, eso puede provocar que otro miembro de la audiencia
pregunte algo similar, y antes de que se dé cuenta, la conversación ha tomado
un giro hacia un área de la cual no conoce nada. Esto también se puede sentir
como si la audiencia se portara hostil y confabularan contra usted. Nosotros
le ayudaremos a contestar preguntas, incluso cuando no tenga idea de qué
decir, con elocuencia y aplomo.
Situación 8: Presentarse ante un grupo
Era el primer día de Lola en un nuevo grupo de mujeres. La líder del

grupo les solicitó a todas que se sentaran alrededor y se presentaran. Pi-
dió que todas dijeran de dónde venían y que contaran una anécdota in-
teresante sobre ellas. ¿Una anécdota interesante?, pensó Lola. ¿Qué voy
a decir? Observó a todas en el cuarto, y cómo parecía que disfrutaban
hablando sobre ellas hasta que sólo quedaron un par de ellas. Pronto
sería su turno. Sintió como si una fl ama se esparciera y se dirigiera ha-
cia ella. Había llegado su turno. “Eh, mi nombre es Lola”, dijo, “y soy
de un lugar cerca de la costa y, eh, supongo que algo interesante es que,
eh, no sé, me gusta cocinar”. Después de eso se sintió tan avergonzada
que se insultó y pasó el resto del tiempo pensando en lo que había dicho
y en lo que pudo haber dicho en vez de eso.
¿Alguna parte de la experiencia de Lola le suena familiar? Presentarse ante

un grupo es difícil porque sabe que lo que dirá será el marco de la primera
impresión que todos tendrán de usted. Una de las cosas más difíciles es contar
una historia interesante sobre usted. A mucha gente le preocupa alardear o
parecer presuntuoso o esnob. Al mismo tiempo, no quieren decir algo aburrido
y que no sea interesante.
En ocasiones las personas se ponen tan nerviosas cuando se trata de pre-

sentarse que la mente se les pone en blanco y no pueden pensar en nada que
decir. ¿Qué? Mi nombre, eh… piensan que el corazón se les sale del pecho.
Parte de lo que hace difícil el presentarse ante otros es el orden de las pre-
sentaciones. Si es el primero, no tiene un ejemplo de cómo se presentan los de-
más. Si es el último o se tarda en el proceso, tiene un lapso para que se construya
su ansiedad mientras se prepara, y al mismo tiempo se compara con los otros.
Situación 9: Participar en una conversación

de grupo
A Felipe no le gustaban para nada los proyectos en equipo en su traba-

jo. Se preguntaba: ¿Por qué simplemente no me dan proyectos y los hago
yo solo? Para Felipe, el problema era hablar dentro del grupo. Le des-
agradaba cómo todos los demás del grupo hablaban con fluidez y cómo
eso le dificultaba decir algo. La peor parte era que con frecuencia había
cosas que sí quería decir. Era una persona brillante, creativa y perspicaz
que podría contribuir al grupo, pero su miedo lo mantenía callado.
Felipe tuvo las mismas experiencias en situaciones sociales. Se
sentía cómodo teniendo conversaciones uno a uno, pero le angustiaban
los compromisos sociales que requerían conversaciones de grupo. A su
prometida, que era muy extrovertida y que hablaba mucho, le encan-
taba ir a y organizar fiestas. Se sentía nauseabundo durante la mayor
parte de estas cenas ya que estaba muy preocupado pensando qué decir
y el hecho de que estuviera tan callado. Con frecuencia pensaba: la
gente seguro piensa que algo pasa conmigo porque no estoy contribu-
yendo a la conversación. A veces no se le venía nada a la mente para
contribuir a la plática. Otras veces sí tenía ideas pero no estaba seguro
sobre cuándo introducirlas y pensaba de antemano en sus comentarios
potenciales antes de hacerlos, y le preocupaba parecer tonto o sin interés.
Su prometida no podía comprender por qué se comportaba así en esas
cenas si se sentía tan cómodo y hablaba tanto con ella.
Muchas de las experiencias de Felipe son comunes para gente que se pone
nerviosa cuando habla en público. El temor de participar en una discusión
de grupo surge en situaciones como proyectos en equipo en el trabajo, semi-
narios de grupo, proyectos en la universidad y en situaciones sociales, como
conversaciones de grupo en fiestas, bares y restaurantes. ¿Algo de lo anterior
le parece familiar?
Una experiencia común para él era sentarse en medio del grupo, pensar
cómo podía añadir algo y decirlo de forma que escondiera su nerviosismo
de hablar en público. Con frecuencia tenía la muy frustrante experiencia de
observar cómo alguien más del grupo decía lo que él estaba por comentar. Es
decepcionante tener la misma idea que alguien más y que sea esa persona la
que exprese y reciba los elogios en vez de usted. Otras veces pareciera que
la gente toma públicamente el crédito por su trabajo. De hecho, si no habla
y las personas saben esto, pueden tomar ventaja de la situación y sí recibir el
crédito por las ideas que usted tenía. Ésta es una de las razones por las cuales
el miedo a hablar en público puede influir de forma negativa en su carrera.
Hay ocasiones en que la gente teme que no tiene nada valioso para contri-
buir al grupo. Otras veces las personas se dan cuenta que tienen cosas interesan-
tes qué decir, pero la ansiedad interfiere con el deseo de expresar esas cosas,
ya sea porque no pueden pensar con claridad cuando están ansiosas o porque
evitan hablar debido a su nerviosismo.
Situación 10: Dar un discurso frente

a una gran audiencia
Sara no podía creer que había acordado hacer esta plática. ¡En diez
minutos tendría que levantarse frente a toda esa gente! Miraba su reloj
y pensaba: no sé si puedo hacer esto; tal vez es mejor si me retiro y digo
que me siento mal o algo así. Diez minutos se convirtieron en cinco, lue-
go en uno, y estaba caminando tentativamente hacia el podio. Oh, Dios
mío, debe haber al menos 100 personas observándome, se preocupó y
miró hacia la audiencia. Recogió sus notas y sus manos comenzaron
a temblar. Se agitó y pensó que éste podía ser el final de su carrera
profesional.
Dar un discurso frente a una gran audiencia es por lo general una de las situa-
ciones más atemorizantes de hablar en público. Todas las miradas se centran
en usted, lo cual desde luego es demasiado intimidante. La gente está toman-
do tiempo de su ocupada agenda para escucharlo, y no desea decepcionarlos.
Toda la presión está en usted porque quiere asegurarse que todo salga bien, y
con frecuencia hay demasiadas cosas que considerar, desde el material audio-
visual hasta sus notas o hasta hacer contacto visual con la audiencia.
Este tipo de presentaciones en ocasiones son largas, y es común pregun-
tarse si va a hablar por tanto tiempo sin decir algo fuera de lugar, o cómo va
a sobrellevar una plática tan larga.
Muchas personas comentan que en el primer minuto o dos piensan en
cuánto tiempo queda y de cómo nunca lo lograrán, o que todo será un desastre
total al final. Debido a que hablar frente a grupos grandes representa un enor-
me miedo, dedicaremos un capítulo completo a ello. Puede decidir golpear el
miedo a grandes presentaciones incluso si no necesita hablar frente a grandes
audiencias para tener éxito. Cuando haya dominado este miedo, todo lo demás
puede verse más fácil.
Por otro lado, hay personas que se sienten totalmente cómodas con pre-
sentaciones formales, ya que pueden prepararse para ello, pero les preocupa
hablar con espontaneidad en una reunión, cuando se encuentran con nuevas
personas o cuando participan en conversaciones de grupo.
Cualquier tipo de escenario que le incomode, le brindaremos varias herramien-

tas para superarlo. Incluso querrá someterse a esas situaciones para obtener más
práctica y demostrarse a sí mismo que puede hacerlo, ¡Imagínese eso!
En la próxima sección del libro le ayudaremos a prepararse para varias
situaciones en las que tenga que hablar en público a fin de reducir la ansie-
dad y ganar seguridad en sí mismo. Aprenderá cómo organizar un discurso,
prepararse para reducir la ansiedad, relajarse antes de hablar en público, qué
hacer y qué no hacer antes de hablar en público.
PARTE II
PREPARÁNDOSE PARA DOMINAR

SU ANSIEDAD
4
“O” es por Objetivo y Organización
El primer paso: El objetivo

Una de las herramientas más poderosas para un orador renuente es también una
de las más incomprendidas. Y no es el alcohol. No es una medicina para combatir
la ansiedad. Sin lugar a dudas, tampoco es imaginarse a la audiencia sin ropa. Es
algo tan fácil y obvio que todos pueden usarlo en cualquier momento. De hecho,
nuestros clientes entrenados se sorprenden de qué tan poderosa es esta “herra-
mienta” para ayudarlos a reducir su ansiedad. Esta herramienta de poder se llama:
“objetivo”.
Cuando el objetivo se dice de dientes para afuera en la conversación diaria,
pocos saben cómo formarlo efectivamente. Con frecuencia, cuando preguntamos
a la gente por su objetivo antes de un evento en el que tenga que hablar en públi-
co, describe el “proceso” más que el “resultado” que persigue. El siguiente es un
ejemplo típico de un objetivo “falso”:
Lisa juntó las diapositivas de su presentación para un cliente potencial,

lo completó con folletos y material colateral de su compañía. Cuando
se le preguntó sobre el objetivo de su reunión, ella contestó: “Quiero
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mostrar a este prospecto que podemos brindarle un mejor servicio que

nuestro competidor, a la vez que ahorra dinero”.
Casi, pero no dio en el blanco. Lo que Lisa describió es lo que va a hacer

durante la reunión, pero no a dónde quiere llegar al fi nal. Y ésta es la clave
para formar un objetivo, la defi nición clara de nuestro destino. En otras pala-
bras, a dónde quiere llegar y qué quiere que suceda.
¿Qué se hace para lograr un buen objetivo?
Antes de responder qué se hace para lograr un buen objetivo, debemos com-
prender que cuando interactuamos con otros, por lo general queremos algo
de ellos, sobre todo cuando se trata de negocios. En innumerables encuen-
tros diarios con compañeros, subordinados o jefes, solicitamos algo directa
o indirectamente de ellos o respondemos a una solicitud suya. Existen pocas
interacciones verdaderas en donde una de las partes no está tratando de cum-
plir con una solicitud. Esto no significa que sea egoísta o grosero: sólo es la
naturaleza humana.
Al conocer este concepto, y al sentirnos cómodos con él, podemos mol-
dear nuestro objetivo con facilidad basándonos en lo que queremos de aqué-
llos con quienes estamos tratando. Volvamos a la presentación de Lisa para
entender cómo usar este conocimiento a fin de crear un objetivo para su reu-
nión. El objetivo de su presentación puede ser que después de su discurso su
prospecto le pida una propuesta. También puede ser que el prospecto firme
una orden de compra cuando ella termine su plática. Otro objetivo aceptable
puede ser lograr que el prospecto la invite a otra reunión con ejecutivos de
más alto nivel, que son quienes toman la decisión.
Todos estos posibles objetivos tienen algo en común: son objetivos de ac-
ción; requieren una acción específica de alguien. Exigen un resultado basado
en algo que usted hace o dice. Al plantear un objetivo tan claro, ahora tiene
frente a usted una meta firme y fija que determina todo lo que hace en aras
de lograr dicho objetivo.
Una vez que sepa a dónde se dirige, será mucho más fácil saber si se está
acercando o alejando de su objetivo.
“O” es por Objetivo y Organización 51
¿Por qué lo necesita?

Pero puede preguntarse, ¿qué tiene que ver contar con un objetivo con reducir
la ansiedad previa a una situación en donde tenga que hablar en público?
Primero, lo pone con los pies en la tierra. Le permite enfocar toda su
energía (nerviosa) y lenguaje en una meta firme. Por naturaleza, sólo se pue-
de centrar en una cosa a la vez. Al alejar el enfoque de cuan nervioso está y
dirigirlo con todas sus facultades mentales y recursos físicos hacia un objetivo
simple, enseguida se sentirá menos ansioso.
Segundo, un objetivo claro ayuda a motivarlo a confrontar una situación
de hablar en público, de la cual surge la ansiedad, debido a que, con un obje-
tivo, tendrá una potencial recompensa significativa.
Con base en lo que ya discutimos, trate de resolver estos rápidos ejerci-
cios que lo ayudarán a determinar si está listo para formar un objetivo claro:
1. Está por entrar a una sesión de negociación de sueldo con su

nuevo jefe potencial y el vicepresidente de Recursos Humanos,
donde ha solicitado un puesto gerencial. Escriba su objetivo
en la línea de abajo.
Mi objetivo es:
2. Va a proponer un brindis gracioso en la boda de un buen amigo.
Mi objetivo es:
3. Se le acusó falsamente de cambiar de lugar archivos importantes
que se encontraron más tarde. Va a confrontar al acusador.
Mi objetivo es:
4. Va a dar una presentación de ventas a un nuevo cliente que puede
ser muy importante para los objetivos comerciales de su firma.
Mi objetivo es:
5. Tiene una nueva idea que sabe puede mejorar la productividad
en la oficina y le ahorrará dinero a la compañía a largo plazo.
Va a presentar su idea en la próxima reunión de personal.
Mi objetivo es:
Recuerde en estos breves ejercicios que un objetivo es el resultado de

una acción definida de las personas a quienes se la está presentando.
A continuación le presentamos opciones de objetivos claros que puede

tener en cada una de las situaciones mencionadas:
1. Su objetivo puede ser obtener un compromiso por escrito de un

salario inicial de no menos de 70 000 dólares, que incluye un
aguinaldo unido a mi desempeño.
2. Su objetivo puede ser hacer llorar de felicidad a mi amigo y lograr
risas y aplausos de los demás invitados presentes.
3. Su objetivo puede ser obtener una disculpa del acusador y un compromiso
verbal de ser más cuidadoso con sus conclusiones en el futuro.
4. Su objetivo puede ser obtener una solicitud para una propuesta formal.
5. Su objetivo puede ser lograr que mi jefe acuerde una reunión privada
conmigo para discutir los detalles de la idea y la posibilidad de que yo
dirija el proyecto.
La belleza de un objetivo claro es su simplicidad y su papel como faro en

sus esfuerzos de comunicación. Un objetivo guía le ayuda a continuar con su
mensaje y a enfocarse en las partes de la presentación que son necesarias para
alcanzar dicho objetivo.
A continuación, nos enfocaremos en el objetivo de la organización ade-
cuada y cómo le ayuda a ganar confianza rápidamente.
La forma más rápida de convertirse en un orador

seguro: La organización adecuada
La mayoría de la gente que se enfrenta con la tarea de tener que hablar sobre
un tema en particular tiene una muletilla a la que recurren una y otra vez.
Se le llama PowerPoint, y es el antídoto para las interesantes e inspiradoras
presentaciones en el mundo. Sobre todo en las manos de un orador ansioso,
PowerPoint se vuelve la manta de seguridad que organiza (con gran rigidez),
sugiere (de forma previsible), decora (artísticamente) y ofrece al nervioso
orador una excelente barrera física tras la cual esconderse cuando los ojos
vidriosos de los ejecutivos aburridos buscan una estructura y un significado
en la presentación.
Mientras que el contenido mágico del programa PowerPoint puede tener su

valor si se usa con inteligencia, usted no quiere depender de él para la organiza-
ción efectiva de su plática. Quiere organizar activamente su discurso con un obje-
tivo firme en su mente y brindar una estructura lógica para su tema específico.
La organización adecuada no es una cirugía de cerebro. Si nos quedamos
con la analogía médica, es más como extirparle el apéndice. Se vuelve fácil y
rutinaria una vez que aprende a hacerla, y después de eso lo repite una y otra
vez sin sudar por la agonía nerviosa. Pero antes de que pueda organizar su
discurso, tendrá que identificar qué tipo de discurso va a dar. Veamos algunos
formatos comunes que puede tener.
1. El discurso
Uno de los tipos principales de discursos es el persuasivo. A lo largo de nues-
tra vida, ya sea que demos un discurso persuasivo o seamos la audiencia de
uno: para estudiantes en universidades sobre los peligros de beber en exceso
y de los rituales de las novatadas; en escuelas comerciales para convencer a los
profesores de la validez de sus ideas; en firmas de capital conjunto para que
obtengan un fondo inicial y para jurados en tribunales a fi n de crear duda en
asuntos de culpabilidad o responsabilidad. Hablamos de persuadir cuando
necesitamos o queremos algo y con nuestro lenguaje y comunicación no ver-
bal hacemos un esfuerzo deliberado y estratégico para obtenerlo.
Otro tipo de discurso, el de entretenimiento, se da con frecuencia en forma
de apertura. Se utilizan anécdotas, se cuentan historias, chistes y experiencias
personales con el objetivo de fascinar a la audiencia. Los actores con habilidad
para este tipo de discurso usan sus personalidades y entregas animadas, así
como imágenes mentales y palabras imaginativas a fin de conectarse con la au-
diencia. Por ejemplo, es muy probable que el propósito de un discurso para re-
cibir un beneficio o en una entrega de premios sea entretener a la audiencia.
Existe también el informativo, el cual puede tener muchas aplicacio-
nes. Por lo general hablamos para informar algo en una reunión corporativa,
o para un grupo de accionistas durante la reunión anual cuando los CEO
presenten las ganancias y pérdidas a los inversionistas corporativos. También
hablamos para informar cuando compartimos con vecinos información sobre
nuevos desarrollos en la comunidad, o con los padres en la reunión mensual
de padres y maestros de la escuela.
Nuestro consejo es no apegarse demasiado a estas clasificaciones, ya que en

cualquier momento en que se levante y hable frente a una audiencia, a menos que
sea para un resumen ejecutivo (ver más adelante), cada intento de discurso nece-
sita alguno o todos los elementos ya mencionados. Todos los discursos son per-
suasivos (recuerde, siempre deseamos algo de nuestra audiencia, incluso si sólo es
la aprobación o retroalimentación en forma de asentimiento con la cabeza o una
sonrisa); puede usar un toque de humor; de una forma u otra intentar informar a
la gente de algo; beneficiarse con el uso de palabras o imágenes ilustrativas.
Está claro que cada vez que hable debe dominar su material, conocer a
su audiencia, darse cuenta de sus influencias, actitudes, motivaciones, nece-
sidades y deseos. Debe saber lo que la audiencia piensa de usted y su tema.
Debe saber si la audiencia lo mantiene en alta estima o piensa lo mínimo de
usted basado en su reputación. La persuasión es omnipresente. Esto merece
una repetición; incluso si su discurso, plática o presentación no está hecha
para persuadir por sí misma, usted aún trata de influenciar a la audiencia para
que preste atención, escuche, comprenda y piense de una cierta forma.
2. El resumen ejecutivo
Por defi nición, los resúmenes ejecutivos están diseñados para ser concisos y
están basados por completo en los hechos que usted ha reunido y que siente
que son críticos para que su audiencia los conozca. Los objetivos principales
del resumen son proporcionar información crucial para una audiencia selecta
de actores clave y reportar un asunto o proyecto específico. El resumen ejecu-
tivo puede tener una variedad de propósitos, como influenciar a una audien-
cia para adoptar una nueva forma de hacer algo, para aprobar una solicitud o
cambiar su perspectiva con respecto a un asunto polémico.
Cuando una audiencia pide un resumen ejecutivo, sólo quiere los hechos,
sin los detalles. Las historias, anécdotas y metáforas pueden estar fuera de lugar
durante este tipo de presentación. Las características más importantes de un re-
sumen ejecutivo efectivo son: atención a los detalles relevantes, el enfoque total
en un asunto clave y la habilidad de mantener el resumen corto y preciso.
Los presentadores inteligentes recuerdan estas tres claves para los resú-
menes ejecutivos cuando presentan su información a la gerencia, al consejo, a
un grupo de colegas o a un panel de entrevistadores.
Recuerde la regla de oro de los resúmenes ejecutivos: asegúrese de que la

información esté completa, el mensaje esté en su lugar y la presentación sea
lo más concisa y corta posible.
3. La presentación instructiva
Muchas presentaciones en ambientes corporativos y de negocios se dan en
forma de capacitación, explicación e instrucción. Los seminarios y talleres
son lugares comunes en millones de oficinas y salas de conferencia en el mun-
do. La presentación instructiva requiere un experto en un campo específico
o en un tema en particular para presentar nueva información en la forma más
convincente posible para un grupo de personas listas para aprender. A fi n de
que un nuevo material “se pegue”, una presentación tiene que considerar los
estilos de aprendizaje de la audiencia, así como circunstancias como el cono-
cimiento previo de la materia y la motivación personal, entre otros.
Recuerde la regla de oro de la presentación instructiva: si su audiencia
no lo entiende, entonces no pueden aplicarlo. Asegúrese de pedir una retroa-
limentación en cada paso del camino para dejar claro que cualquier cono-
cimiento o habilidades que quiera impartir se aprendan con facilidad y que
todos los participantes lo puedan poner en práctica, tanto los que aprenden
rápido como los que aprenden lento.
Cómo estructurar su discurso

Ahora que ya determinó el formato específico de su plática, pasemos al cuer-
po de su discurso; por lo que nos concentraremos en cómo organizar la infor-
mación que quiere compartir.
El cuerpo
El cuerpo es la parte del discurso donde necesita organizar las ideas principales y
puntos subordinados a fin de que la estructura completa tenga sentido. Estruc-
turar estos componentes con pensamientos serios sobre el mensaje completo
que desea transmitir le dará un mapa mental, lo cual le permitirá tocar los pun-
tos más importantes en el orden planeado, así como brindar a sus oyentes un
camino claro a seguir. Éste es uno de los remedios clave contra la vaguedad.
Todos hemos estado ahí, y es un buen lugar para perderse (jugando con
la palabra).
Uno de los clientes de Harrison, Garrett, era un joven gerente de desarro-
llo a quien le apasionaba su trabajo. Sin embargo, cuando daba una presenta-
ción, siempre atiborraba sus discursos con demasiada información, ahogando
a la audiencia en datos que pudieron haber obtenido en escritos o después de
su plática. Garrett sentía que toda la información que reunía para aclarar sus
puntos era importante, y le costaba trabajo determinar qué era crítico para el
discurso y qué era prescindible al llevar el mensaje a casa. Con frecuencia, sus
audiencias terminaban agotadas emocionalmente, ya que trataban de proce-
sar todo el flujo de información que se les había venido encima.
Un buen consejo para poner una nota en su computadora previo a organi-
zar el discurso es que la audiencia promedio de adultos por lo general procesa
tres puntos clave con claridad, tomando en cuenta que no existan muchos
puntos adicionales que provoquen que el mensaje se pierda en el camino.
Por lo tanto, tres es el número mágico. Si tiene más de tres puntos importan-
tes para compartir, asegúrese de mantener al menos tres puntos adicionales,
como máximo, y utilizar lenguaje muy claro apoyado por comunicación no
verbal efectiva a fin de mantener a su audiencia enfocada. No necesita hablar
por horas y dar a su audiencia una razón para cambiar su pensamiento hacia
la lista de la despensa, las facturas vencidas o las vacaciones aún lejanas.
La organización
Una de las razones más importantes por las cuales las presentaciones cuentan
como una enorme pérdida de tiempo para los oradores y audiencias similares,
sin lograr los resultados deseados, se puede atribuir al hecho de que los pre-
sentadores pobremente preparados crean pláticas que carecen de una estruc-
tura y organización efectivas, dos aspectos que beneficiarían en gran medida
al entendimiento de la audiencia.
Si quiere alcanzar los resultados planteados en su discurso, tiene que agra-
dar a la audiencia, lógica y emocionalmente; en otras palabras, lo que les está
diciendo debe tener sentido, pero también tiene que afectarlos de alguna mane-
ra. Esto es de suma importancia para conquistar su objetivo. También es crucial
para su éxito la necesidad de acomodar su presentación de acuerdo con las nece-
sidades, deseos, miedos e influencias que la audiencia tiene en mente.
Es virtualmente imposible pensar en alguna historia poderosa, presenta-

ción, discurso o plática, ya sea formal o informal, que no cuente con un fuerte
comienzo y un final convincente.
Puede llamarlos declaraciones de apertura y clausura, como en el ámbito
legal, o la introducción y conclusión, como en los negocios o academias; el punto
es que son componentes fundamentales en cualquier discurso. Por lo general, ni
siquiera capta la atención de la audiencia si no tiene un fuerte comienzo que des-
pierte el interés. Si la gente está a la fuerza en su asiento para escuchar su discurso
por alguna razón, puede tener a los cuerpos presentes, pero puede contar con que
sus mentes estén paseando con libertad sobre sus vastas agendas individuales.
Hay quienes dicen que de igual importancia que tener un fuerte comien-
zo, e incluso tal vez más importante, es tener una conclusión poderosa que
influya en la forma en que la audiencia piensa, sienta y actúa basada en todo
lo que escuchó durante su discurso.
Dependiendo de cómo le guste trabajar, puede preparar la introducción
y conclusión posterior al cuerpo del discurso, el cual puede ser su guía para
el principio y el final. Otra opción es preparar su conclusión primero, traba-
jar hacia atrás para apoyarla con un cuerpo bien investigado y un comienzo
fascinante que atrape a la audiencia en su discurso.
Existe un sinnúmero de formas para organizar su discurso, y depende
de usted encontrar aquella que le favorezca más para la oportunidad que se le
presenta de hablar en público. Puede sufrir varios tropiezos para descubrir cuál
método de organización trabaja mejor y es más efectivo para su causa. Por lo
general, empezar con la introducción y después trabajar en camino a la conclu-
sión puede parecer demasiado, y también puede resultar peligroso, ya que es
más fácil perder el foco y terminar con una conclusión diferente a la que había
planteado. (Si esto sucede durante la presentación, de hecho le puede benefi-
ciar, ya que le está diciendo que quizá debería usar esa conclusión diferente.)
Métodos de organización
Usted pregunta, ¿y cuáles son mis opciones cuando se trata de organizar mis
ideas, puntos e información clave para mi próximo discurso?
Para responder a esta pregunta, volvamos a los clásicos, ya que los mé-
todos que construyeron la base de casi cualquier discurso efectivo en la ac-
tualidad son los mismos que los griegos y los romanos utilizaron hace un par
de milenios. Y por coincidencia, es la misma combinación de métodos que usó

Anderson Cooper cuando daba un reporte en CNN, que el presidente utiliza
cuando entrega su informe del estado de la Nación o que cualquier buen orador
sigue cuando presenta un mensaje para su audiencia. No obstante, a compa-
ración de Anderson o del presidente, la mayoría de nosotros oradores, simples
mortales, no tenemos productores ambiciosos o escritores presidenciales de
discursos que moldeen nuestro mensaje y organicen nuestro discurso. Pero
con los siguientes métodos, incluso hasta el orador menos experimentado pue-
de estructurar un discurso efectivo con el máximo impacto.
Los métodos de estructura de los que hablamos son patrones de tres
pasos fáciles de usar que se pueden aplicar para muchos propósitos diferentes
de oratoria. Incluyen patrones en donde el sujeto en cuestión se acomoda cro-
nológica y espacialmente, por causa y efecto, por problema y solución, a nivel
temático, así como por comparación y contraste. Exploraremos cada uno de
estos patrones en la siguiente sección.
Entonces, ¿cuál es el mejor camino para determinar cuáles métodos y
estrategias de organización trabajan mejor para usted? Primero que nada, es-
cuche a su intuición. Al seguir simplemente sus instintos, encontrará la forma
más apropiada de lograr que la información fluya en su discurso. Sin embar-
go, al revisar varios métodos de información, uno resaltará más que otros y
tendrá mejor sentido. A continuación le presentaremos algunos ejemplos de
métodos efectivos de organización, que incluyen una rápida fórmula de tres
pasos que le darán una buena idea de cómo los diferentes métodos y estrate-
gias pueden utilizarse para organizar sus ideas principales.
Método espacial
El método espacial puede servir como la estructura de su discurso si está dis-
cutiendo la ocupación de los aliados en Irak y sus áreas de instalaciones mili-
tares o la expansión geográfica de una franquicia corporativa y los territorios
regionales que “posee” cada una de sus franquicias individuales.
De igual forma, si va a describir ciertas estructuras u objetos físicos, como
lo hace un arquitecto cuando habla sobre un nuevo proyecto de un edificio de
oficinas, puede detallar el proyecto desde el estacionamiento subterráneo hasta
el penthouse, mientras que un artista, por el contrario, puede comenzar en el
punto focal de su pintura, guiando hacia las áreas circundantes de su trabajo.
El método espacial se presta para un conveniente proceso de tres pasos

que luce como el siguiente:
1. Ubicación A. Usará frases como: “Ésta es el área en donde se…”
o “Desde aquí nos expandimos a…” o “Junto a éste puede ver…”
2. Ubicación B. Usará frases como: “Si observa de dónde venimos…” o
“Moviendo la estructura completa a esta área…” o “Terminando aquí…”
3. Y entonces qué. Usará frases como: “El resultado de esta
configuración nos presentó…” o “Al construirlo de esta forma…”
o “Esto nos dará el espacio para…”
A fin de crear la respuesta deseada en la audiencia cuando se escoge
este tipo de arreglo, tiene que asegurarse de que la audiencia pueda seguir
claramente su tren de pensamiento cuando ilustra su plática. Si diseña sus
puntos a tratar de izquierda a derecha, de arriba abajo o de aquí a allá, debe
siempre ayudar a la audiencia a comprender cómo los puntos individuales
se relacionan unos con otros y por qué escogió una secuencia particular. En
otras palabras, diga a la audiencia cuál es la conexión entre los varios puntos
que toca, de lo contrario, puede perderla en una de sus paradas.
Método de causa-efecto y efecto-causa

Éste es un método común de estructura en donde habla de una serie de
circunstancias (efecto) que resultaron de una serie de circunstancias previas
(causa). Por supuesto, el efecto y la causa se pueden revertir, dependiendo
del objetivo de su discurso. En ese caso, puede describir una cierta situación
(causa) que haya resultado en una nueva serie de condiciones, deseables o no,
dependiendo una vez más de su objetivo.
Utilizamos nuestro método de tres pasos para ilustrar cómo en instantes
puede estructurar un discurso con este método.
1. Efecto. Usará frases como: “El problema que enfrentamos hoy es…”
o “Lo que experimentamos en el último trimestre fue…” o “Esto
es con lo que estamos tratando ahora…”
2. Causa. Usará frases como: “Las medidas recientes de reducción
de costos por varios de nuestros clientes más importantes…” o
“Debido a nuestra relación existente con…” o “Un ataque
despiadado de publicidad negativa tiene…”
3. Curso de acción. Usará frases como: “Lo que necesitamos hacer

ahora es…” o “Por ende, propongo que implementemos un
inmediato…” o “Es por ello que sugiero algo alternativo como…”
Echemos un vistazo de cómo puede utilizarse este método de organi-

zación a fi n de ser convincente al momento de tocar su punto. Digamos que
prepara un discurso sobre su deseo de ver un incremento en el número de
mujeres en puestos ejecutivos y en consejos corporativos en Estados Unidos.
Comienza por expresar que las mujeres pueden progresar al ser más proacti-
vas en la presión para ocupar posiciones responsables de las ganancias y pérdi-
das, a fin de formarse en la fila para posiciones corporativas líderes. Después
declara que una vez que las mujeres ocupen puestos de liderazgo, pueden
exhortar una cultura de aprendizaje en aras de preparar a más mujeres para
puestos ejecutivos.
¿Cuál puede ser el efecto deseado de dichas iniciativas? Tal vez que más
mujeres asciendan a posiciones corporativas P&L, prepararse con efectividad
para un nivel C o puestos ejecutivos de liderazgo, en donde por tradición
existen más hombres que mujeres.
En otro ejemplo, el método revertido de efecto y causa puede usarse
efectivamente en una presentación sobre el aumento de despidos a nivel na-
cional, desempleo y subcontratación corporativa en el extranjero. Como una
de sus ideas clave, puede ilustrar los efectos de la subcontratación corporativa
para otros países en las estadísticas de empleo de Estados Unidos, así como
los recortes de empleo en varios servicios e industrias de manufactura.
Otro punto que puede expresar es que las causas probables del aumento
de la subcontratación son la creciente competencia, las guerras de precios y la
presión de accionistas en empresas a fin de reducir costos y rendir con mayor
eficiencia y menos gastos.
Antes que utilice este método de causa y efecto para organizar su presen-
tación, asegúrese que se sienta cómodo sobre la relación entre la supuesta causa
y efecto que trata de ilustrar. Es un error de novatos asumir automáticamen-
te que un cierto efecto se produjo debido a una serie de condiciones previas
que existieron. Las futuras águilas legales aprenden esto en la escuela, y los
oradores exitosos también necesitan estar alertas al respecto: la trampa de las
causas falsas. Como orador, es de una importancia crítica para su credibilidad
y validez de su mensaje que sea muy claro en la relación entre la causa y el

efecto que presenta.
Veamos otro ejemplo. Una mujer que fue una fumadora excesiva toda
su vida desarrolla un cáncer de pulmón en sus cincuenta años. La mayoría de
la gente puede enseguida asumir que una vida de tabaquismo resultó en el
cáncer de la mujer. Mientras que el tabaquismo bien pudo ser la causa más
probable de su enfermedad, sería falso concluirlo sin saber los resultados de
un diagnóstico médico. Es por eso que las estadísticas muestran que incluso
las personas que nunca han fumado en su vida han desarrollado cáncer de
pulmón, eliminando el tabaquismo como una causa garantizada. La investi-
gación sobre la solidez de la relación entre causa y efecto es crítica a fin de dar
a sus quejas y puntos una sólida credibilidad.
Otra idea falsa que se relaciona con la causa y el efecto, y que debe tomar
en cuenta un presentador, son los efectos que en la superficie parecen resultar
de una sola causa. De hecho, una serie particular de circunstancias con fre-
cuencia es el resultado de más de una causa defi nitiva.
He aquí un ejemplo. Pregúntese: “¿Son las fronteras entre México y Estados
Unidos la única causa del incremento del número de inmigrantes ilegales en ciertas
partes de Estados Unidos?” No es muy probable. Sin embargo, la falta de oportuni-
dades en casa, la promesa de un mejor futuro en el norte de la frontera, el cuidado
de calidad de la salud para uno mismo y la familia, más la presencia de muchos
amigos y familiares que ya residen en Estados Unidos, pueden en gran medida
contribuir con el creciente número de extranjeros ilegales en zonas de ese país.
Para redondear este patrón de causa y efecto o efecto y causa en su plática,
usted tendrá que proponer un curso de acción; de lo contrario, puede no haber
un beneficio real en apuntar las condiciones que ilustró durante su discurso.
Conduzca a su audiencia en la dirección que quiere que vayan al permitirles
saber lo que usted quiere que hagan y cómo quiere que piensen usando las
nuevas perspectivas que ganaron como resultado de su discurso.
Método cronológico
Pasado. Presente. Futuro. El ser humano es el único animal que mide la vida
en lapsos. Nuestro lenguaje refleja esto claramente. “Lo que trabajó ayer no
trabajará mañana”, o “El tiempo es dinero”, como decimos, o “El tiempo lo
dirá”. Hacemos planes para mañana, la próxima semana o el próximo mes.
Contamos historias de cosas que pasaron ayer, hace unas semanas o el

año pasado. El concepto del tiempo es una constante en nuestra comunica-
ción con otros.
El método cronológico de tres pasos es una estructura fácil de recordar,
que se ve así:
1. El pasado. Usará frases como: “El año pasado acordamos…” o

“Hace un año celebramos…” o “Cuando asumí el liderazgo de
este proyecto hace un par de meses…”
2. El presente. Usará frases como: “Ahora ha llegado a esto” u
“Hoy estamos viendo…” o “Actualmente la actitud parece ser…”
3. El futuro. Usará frases como: “Este año probaremos que…” o
“Lo que tenemos que hacer de ahora en adelante es…” o
“Mañana demostraremos que…”
Otras formas de estructurar un discurso cronológicamente incluyen la pre-

sentación de ciertas piezas de información en el orden en que sucedieron, como:
“Jaime me dio los papeles alrededor de las 10:00 a.m. de ayer, tras lo cual de
inmediato envié un fax con éstos al cliente. No obtuve una respuesta hasta las
9:00 a.m. de hoy, lo que nos dio un poco más de dos horas para ajustar nuestra
propuesta antes de la reunión programada para las 11:00 a.m.”.
Otro ejemplo puede ser dar a su audiencia instrucciones basadas en las
unidades de tiempo en las cuales deben llevarse a cabo. Suponga que está
dando instrucciones a un grupo de estudiantes durante un taller que dirige.
Puede decir: “Ahora me gustaría que escribieran diez formas de demostrar
una ‘audición activa’ durante una conversación. Tienen cinco minutos para
hacerlo. Después de eso, escojan a un compañero y tomen turnos de tres
minutos para que cada uno cuente a su compañero una historia personal en
donde utilice las técnicas que escribió. Tras haber contado sus historias, resu-
miremos y discutiremos sobre ello”.
Organizar su discurso de forma cronológica también se presta bien para
temas como: “Preparar diapositivas de PowerPoint”, “Planeación de la reunión
anual de accionistas”, o “Preparar una entrevista de medios”.
Con cualquier arreglo cronológico que seleccione como la estructura de
su discurso, asegúrese de que las unidades de tiempo y la secuencia tengan
sentido para sus oyentes y que sean capaces de seguir con facilidad su discurso
punto por punto.
Método de problema y solución

Un método de organización utilizado con frecuencia para presentaciones per-
suasivas, el patrón de problema y solución ilustra un cierto problema para la
audiencia, se refiere a su origen o causa, y subsecuentemente ofrece al menos
una posible solución que eliminará el problema. La clave cuando se usa este
tipo de método de organización es explicar el problema con detalle y discu-
tir sus consecuencias si no se encuentra una solución efectiva. No descuide
este paso, ya que la investigación ha revelado que el miedo a la pérdida es un
motivador poderoso para la mayoría de la gente. Entonces, cuando se ofrece
la solución, tiene que ser capaz de demostrar que su antídoto al problema es
justo lo que la audiencia necesita, ya sea para eliminar por completo la grave-
dad del problema o al menos para disminuirla.
A continuación, mostramos un ejemplo del método de tres pasos cuando
se utiliza esta técnica:
1. Problema y origen. Usará frases como: “El aumento de la población

indigente en nuestra ciudad es un resultado directo de…” o “La
actividad criminal en nuestro vecindario se ha convertido en algo
común más que nada debido a…” o “Perdimos a nuestros dos
vendedores principales con la competencia simplemente porque…”
2. Consecuencias. Usará frases como: “Si no detenemos esta situación
de escalar…” o “Las horrorosas consecuencias de este hecho pueden
ser…” o “Con lo que nuestros hijos terminarán es menos de…”
3. Solución. Usará frases como: “La única forma de evitar esto en
el futuro es…” o “Nuestro siguiente paso debería ser…” o “Por lo
tanto, la elección obvia para nosotros…”
Este método de organización puede ser especialmente efectivo en las

presentaciones de ventas, en donde los clientes buscan soluciones para sus
diversos desafíos de organización, que incluyen el incremento de las ventas, la
reducción de gastos, el desarrollo de recursos humanos, etc. También puede
ser muy efectivo en presentaciones para gerentes, en donde las soluciones
inteligentes a los problemas críticos son el escalón clave hacia un puesto eje-
cutivo.
Revisemos cómo puede verse el método de problema y solución en la
práctica cuando habla frente a un grupo.
Asuma que identifica un número de problemas para los cuales tiene las
soluciones adecuadas. Por ejemplo, la capacitación y el desarrollo del personal
siempre son una preocupación para las grandes organizaciones. El asunto de
capacitar a la gente en varias competencias relacionadas con el trabajo pue-
de presentar los problemas específicos de gastar mucho en viajes para lugares de
capacitación, pérdida de productividad, recorte de personal e implementación
de nuevas habilidades aprendidas. Si se enfoca en cada uno de estos problemas
como un punto principal y ofrece una solución para cada uno, estará en la mejor
posición para convencer a la audiencia del poder de sus soluciones que si reúne
los problemas como un gran problema y ofrece una sola solución.
Método tópico
Cuando organiza su discurso con el método tópico, necesita agrupar sus pun-
tos principales en secciones específicas dentro de su tema. Esto es menos
complejo de lo que suena. De hecho, la división de un tema en categorías más
pequeñas se puede lograr con gran facilidad, sobre todo si está bien concen-
trado en la materia.
Nuestra rápida fórmula de tres pasos ilustra los tipos de frases que carac-
terizan este método de organización.
1. Tema A. Usará frases como: “Primero revisaremos los gastos en

los que estamos incurriendo…” o “Veamos el perfi l de un cliente
típico…” o “Para la pregunta de si contamos con los recursos
necesarios…”
2. Tema B. Usará frases como: “A continuación, revisaremos el diseño
de…” o “Continuando con el siguiente punto, me preocupa la
dotación de personal de…” u “Otro asunto que complica este
proyecto es…”
3. Tema C. Usará frases como: “Por último, el presupuesto…”
o “Remitiéndonos al asunto de la capacitación para…” o “Durante
el cuarto trimestre observamos que…”
Por ejemplo, un discurso sobre una campaña típica de relaciones públi-

cas puede dividirse en los puntos principales de la marca, el diseño gráfico y
la exposición de medios, con cada área de competencia como una idea clave.
La capacitación de empleados y su desarrollo pueden ser discutidos en
términos de capacitación interna y externa. Una presentación del gerente de
departamento sobre la red de sistemas próxima a instalarse puede arreglar-
se de acuerdo con los puntos principales de software, hardware, capacitación
del personal y el tiempo de inactividad de la producción.
Otro vistazo de cómo un tema puede dividirse en sus puntos principales
es el ejemplo del discurso de un capacitador corporativo externo sobre una
iniciativa de largo plazo de capacitación y desarrollo. Este discurso puede co-
menzar con la evaluación del desempeño actual del personal, después pasar
a preguntas de evaluación de las necesidades de capacitación para la gerencia,
cálculo de los costos de capacitación, y, por último, el cálculo del ROI de
capacitación. Como siempre, cuando elija arreglar sus puntos principales, re-
cuerde que el entendimiento del mensaje por la audiencia tiene que ser su es-
tándar de guía en el momento que se aliste para organizar su presentación.
Método de comparación y contraste

El método de comparación y contraste es otro método popular de organiza-
ción que los oradores y presentadores utilizan con frecuencia para resaltar las
similitudes y diferencias de dos objetos, asuntos o situaciones. Los oponentes
políticos por lo general emplean este método durante un debate para tratar
de imprimir su mensaje en una audiencia indecisa. Por ejemplo, el Candidato
A puede señalar que sirvió en el ejército, justo como el Candidato B afi rma
con orgullo que lo hizo. Ésa es la comparación. A continuación, el Candidato
A revela que el Candidato B sirvió de forma “segura” en la Guardia Nacional,
en una base en Estados Unidos, mientras que él, el Candidato A, sirvió en
una zona de conflicto en el extranjero como parte de una unidad de élite que
vio combate en un número de misiones. Ése es el contraste.
Al utilizar este método para arreglar su discurso, puede escoger dos si-
tuaciones que en la superficie parezcan similares, o que tienen mucho en
común, hasta que señale diferencias significativas que contribuyan al objetivo
de su discurso. De igual forma, puede tomar dos temas aparentemente sin
relación y mostrar las similitudes que existen entre ellos, con lo que de nuevo
lleva a la audiencia hacia la perspectiva que plantea en su discurso.
Antes de mostrarle ejemplos específicos, nuevamente demostraremos
con el método de tres pasos cómo dicho discurso puede construirse con rapi-
dez al usar ciertas frases.
1. Similitudes. Usará frases como: “No tengo duda de que mi

oponente, como yo, tiene una buena intención, pero…” o “Todos
queremos que esta compañía triunfe, aunque…” o “Ambos
medicamentos trabajan bien al tratar los síntomas, pero…”
2. Contraste/Señalar diferencias: Usará frases como: “…pero a pesar
de las similitudes, si observa de cerca este registro, comparado
con el mío, verá que…” o “…y aún así es ahí donde terminan las
similitudes, debido a que la inevitable consecuencia de su plan,
contrario al nuestro…” o “…mientras que nuestro competidor no
ofrece ninguna garantía por el mismo producto”.
3. Consecuencias. Usará frases como: “Conociendo esto, querrá…” o
“Considerando que obtiene el mismo beneficio, por qué no…” o “…
se demostrará que el resultado de la Opción A será desastroso por…”
Como ya se mencionó, este escenario puede cambiar al señalar las dife-

rencias primero y después explicar las similitudes que llevan a la audiencia a
su conclusión deseada.
He aquí un ejemplo de cómo puede usar este arreglo para uno de sus
discursos. Digamos que es un padre que está peleando por la custodia de su
hijo. Al señalar primero las acciones que parecen demostrar que el otro padre
también tiene en mente el mejor interés para el niño, está reconociendo lo ob-
vio. Sin embargo, al estructurar su discurso hacia su objetivo, debe ilustrar las
diferencias cruciales que prueben que usted es la mejor opción como padre,
terminando su discurso con una conclusión que la audiencia de inmediato
infiera en su argumento.
Otro ejemplo puede ser de un gerente que trabaja duro para conformar
un equipo unido dentro de su departamento a fin de alcanzar ciertas metas
de organización. Lo que podría hacer al inicio del discurso que le da al departa-
mento es señalar las diferencias individuales que todos piensan pueden dificultar
un verdadero esfuerzo en equipo. Después comenzaría por listar todas las

similitudes que comparten los miembros del equipo y su meta común dentro
del departamento. Concluiría con que, a pesar de las diferencias, el interés
común y las similitudes entre los miembros del equipo constituyen un fuerte
punto para la colaboración efectiva de todos los individuos involucrados.
La clave es que quiera reconocer lo que su audiencia probablemente siente
y perciba, siempre y cuando se tomen en cuenta las diferencias y similitudes
antes de señalar una u otra, llevando a la audiencia a acordar con su punto de
vista sobre el asunto.
Combinando los métodos de organización

Por supuesto, puede combinar los métodos de organización. No obstante,
será más benéfico para usted y su audiencia si se apega al único método más
apropiado para usted.
Al enfocarse en un método de organización en particular, trabajará para
la audiencia, ya que cada uno está diseñado con la lógica para apelar al sentido
interno de organización. También le da a usted, el presentador, una estructu-
ra sólida a seguir durante su discurso.
Recuerde que cuando construye su primer esquema, debe tener siempre
en mente las necesidades y los motivos de su audiencia. Los oradores más
efectivos y experimentados editan y revisan sus esquemas varias veces antes
de que les satisfagan y antes de terminarlos para sus presentaciones críticas.
Organización y conversaciones casuales

Usted puede ser alguien que no habla mucho en público pero que se pone
ansioso en conversaciones casuales con una o varias personas. Si éste es usted,
¡olvide todo lo que hemos dicho sobre organización en este capítulo!
Cuando una persona trata de planear demasiado y organiza una con-
versación casual, se percibe rígida y planeada. La hace sentir más tímida y
nerviosa. La mejor regla para las conversaciones casuales es lo opuesto a la
buena planeación que le ayudará con la tarea de hablar en público. En vez de
eso, “Déjese llevar”.
Deje que la conversación lo guíe. No trate de forzar a la otra persona
a tocar los temas que tiene en mente; en cambio, piense en la conversación
como un partido de tenis que va de un lado a otro. No puede planear con

exactitud a dónde va la pelota, así que tómela como venga. Cuando responda
con espontaneidad, no sólo está desechando los comportamientos sobrecom-
pensatorios inútiles de preparación mental, sino que se enseña a sí mismo que
puede ser muy capaz de una gran conversación, en especial cuando se deja
llevar.
Como puede ver, existe un sinfín de formas para estructurar su plática, dis-
curso o presentación. Con más práctica, se volverá muy hábil en escoger la
organización más apropiada para sus pláticas, y, lo más importante, llevar su
mensaje a la audiencia con la mayor claridad e impacto. Para más tips de cómo
puede utilizar la oratoria para lograr sus objetivos personales y profesionales,
vaya a la página Web www.TheconfidentSpeaker.com y descargue gratuita-
mente nuestro reporte “How to Use Speaking in Public to Attract Clients,
Friends and Unlimited Business Opportunities” (Cómo usar la oratoria en
público para atraer clientes, amigos y oportunidades ilimitadas de negocios).
5
Preparándose para el éxito
IMAGINE UN PILOTO cuyo avión se metió en una gran tormenta a 30 000 pies
de altura, y varios indicadores e instrumentos en la cabina de mando no es-
tán funcionando. Si el piloto por distracción presiona todo tipo de botones
y mueve al azar varios interruptores sin el conocimiento de la mecánica y de
la tecnología bajo sus pies, él y sus pasajeros seguramente estarán perdidos.
La estrategia de intento y error no es muy buena cuando las vidas están en
juego, ni es muy útil en particular en situaciones de comunicación crítica
como a las que nos enfrentamos con colegas, jefes, empleados, amigos y ex-
traños a diario.
Así como un piloto aprende todo sobre lo intrincado que implica volar,
desde la teoría en el salón de clases al ensayo de práctica en el simulador de
vuelo hasta las muchas horas de tiempo real de vuelo con un instructor, en
este capítulo aprenderá todo sobre las herramientas que necesita a fin de
dominar cada parte de una presentación. Estas herramientas incluyen leer a
la gente e interpretar sus acciones, conocer su material y prepararse como los
profesionales, crear aperturas y clausuras poderosas para su discurso, responder
con confianza durante las sesiones de preguntas y respuestas y ensayar efectiva-
mente sus habilidades recién adquiridas, a nivel tanto físico como mental.
69
Herramienta 1: Aprender a leer a la gente

Si en nuestras interacciones con otros no tenemos un conocimiento básico de
la naturaleza humana ni de las cosas que yacen detrás y motivan el compor-
tamiento humano, somos como el piloto novato que vuela hacia la tormenta
sin la capacitación adecuada. Estamos destinados a chocar.
Sin la capacidad de leer y comprender a la gente al menos en un nivel bási-
co, esto es, anticipar sus reacciones, responder de forma similar e influir en su
comportamiento, tendremos que batallar en nuestra búsqueda por construir
relaciones, incapaces de confiar en nuestras habilidades de comunicación para
triunfar en nuestra vida social y profesional. La comunicación efectiva con
otros requiere que primero aprendamos sobre las personas con las que nos
comunicamos. Esto incluye conocer cómo toman decisiones, cómo piensan
sobre los aspectos más importantes de la vida y cómo dan prioridad a sus va-
lores. Es también muy importante, si no es que más, aprender cómo se siente
la gente y lo que la afecta a nivel emocional para que podamos simpatizar y
fortalecer nuestras relaciones con ella.
Este nivel de entendimiento requiere que nos movamos más allá de las
poderosas primeras impresiones que con frecuencia determinan cómo pen-
samos y sentimos sobre la gente. Las primeras impresiones son inevitables; no
podemos evitar formar una atadura inmediata de juicios sobre aquellos que
conocemos. Esto es normal e incluso útil, ya que, a fi n de procesar los miles de
estímulos que percibimos todo el tiempo de diferentes direcciones y canales
audiovisuales, nuestra mente tiene que clasificarlos de alguna forma en varias
categorías que tengan sentido para nosotros. Estas categorías están determi-
nadas por nuestros fi ltros de percepción, como la experiencia, las actitudes,
los valores, la cultura, el medio ambiente, entre otros. Por ejemplo, nuestros
fi ltros de percepción con frecuencia nos protegen de gente en la que no debe-
mos confiar: el vendedor de autos que no para de hablar con palabrería exce-
siva y las preguntas ya gastadas; el coach de éxito que maneja un Honda Civic
de 1985, o el asesor fi nanciero quien, después de una futura investigación,
resulta tener una bancarrota en sus registros.
Pero las primeras impresiones negativas también pueden engañarnos.
Muchas parejas casadas dicen que cuando se conocieron, no se soportaban.
Con frecuencia escuchamos descripciones de las primeras impresiones de la
Preparándose para el éxito 71
gente con respecto al otro que suenan como: “Era tan arrogante y egocéntrico
cuando lo conocí, que no podía soportarlo”, o “Al principio creí que era increí-
blemente delicada, y que no había forma en que yo pudiera soportar eso”.
Éstas y otras percepciones son las que pudieron haber acabado con la
relación mientras crecía. Por suerte, estas personas decidieron ir más allá de
las primeras impresiones, ya sea porque intuían que había más en la otra per-
sona o porque no tenían opción; tal vez trabajaron juntas y por tanto estaban
forzadas a aprender más sobre la otra persona.
Nuestras percepciones sobre otros se obtienen desde el momento en que
nacemos y alguien atiende nuestras necesidades, cuando gritamos a todo pul-
món para llamar la atención para que se enfoquen en ciertas cosas como una
posición incómoda, hambre, sed, dolor o aburrimiento.
Continuamos con nuestro aprendizaje sobre el comportamiento y reaccio-
nes de la gente a medida que crecemos, y nuestro comportamiento y pensa-
miento se ven influenciados perpetuamente por nuestro medio ambiente, pa-
dres, hermanos, escuelas, profesores, amigos, los medios, etc. Aprendemos
al observar y escuchar, por intento y error, por experimentos y experiencia
y por medio del estudio académico. Algunos de nosotros, como psicólogos,
abogados penales, negociadores de secuestros, asesores jurídicos, gerentes
de personal, ejecutivos de ventas, investigadores, educadores, capacitadores,
etc., continuamos con el estudio del comportamiento humano como una par-
te integral de nuestras profesiones, las cuales requieren un conocimiento de la
psique humana a fi n de alcanzar nuestros objetivos laborales.
Al leer este libro, ha mostrado un interés al mejorar la forma en que se rela-
ciona con otros, al influenciar sus pensamientos y comportamientos y al querer
un mejor entendimiento sobre cuáles son las intenciones de los otros por lo que
comunican con sus palabras así como con sus sonidos y señales no verbales.
Más adelante, listamos estrategias para mejorar su habilidad de leer a la
gente e interpretar su comportamiento a medida que vaya más allá de las pri-
meras impresiones. Ya que la ciencia aún no hace posible que leamos la mente
de los demás, puede comenzar por poner atención a los signos reveladores que
las personas envían constantemente durante interacciones sociales y en un es-
tado solidario, mientras están solas. Al ser capaz de leer a la gente, esto es, de
percibir con precisión las pistas no verbales y mensajes, es crítico comunicarse
con efectividad. Esta herramienta le permitirá ajustar sus mensajes para sus
modos preferidos de percepción, brindar una retroalimentación apropiada

cuando se escucha y observar de otra forma signos de que su mensaje está
llegando a su objetivo.
1. Busque consistencia. La gente cuya comunicación parece ser

consistente con sus valores y creencias es más fácil de leer que
aquellos que muestran actitudes y estilos de comunicación sin
gracia. La inconsistencia en las comunicaciones puede ser un
signo de decepción u otros aspectos que necesitan tomarse en
cuenta antes de que se establezca la confianza. Para convertirse
en un orador seguro, debe desarrollar confianza en su habilidad
de reconocer los signos de decepción.
2. ¿Las acciones siguen a las palabras? Con frecuencia determinamos
la credibilidad de la gente por qué tan bien mantiene sus promesas.
Los oradores seguros saben que las personas que no tienen
seguimiento en sus compromisos o que parecen ser “chismosas”
no son un reflejo de aspectos fuera de su control. La percepción
y el reconocimiento de sus estilos de comunicación nos ayudan
en gran medida a ajustar nuestra retroalimentación para con
ellas y evita que se aprovechen de nosotros.
3. Cambie de canal al “Canal de la Historia”. ¿Qué comportamientos
han demostrado las personas en el pasado? Aprenda lo que
pueda sobre ellas al leer biografías, artículos que han escrito,
escuelas a las que han asistido, posiciones que han ocupado y
decisiones importantes que han tomado. El comportamiento
pasado es un buen indicador de las acciones futuras, y el
conocimiento del comportamiento pasado permite al orador
seguro ajustarse adecuadamente a su propio estilo de
comunicación más que al de otros.
4. Observe el panorama general. La gente puede mostrar ciertas
características que puede percibir de una manera; pero si toma
en consideración el panorama general, su percepción puede
cambiar si se percata de un contexto diferente. Sólo porque las
personas muestren poca tolerancia en ciertos momentos no
las hace por fuerza unas idiotas desconsideradas. ¿Ha intentado
charlar con un CPA corporativo durante las semanas previas al
15 de abril? Otro ejemplo es una persona que se queda dormida

durante su discurso. Puede dudar de su capacidad de mantener
la atención de la audiencia hasta que descubre que el soñoliento
acaba de regresar a la oficina después de un vuelo directo de 23
horas de Nueva Zelanda y que estaba sucumbiendo ante un grave
caso de desfase de horario.
5. Mantenga abiertos sus canales de percepción. Cuando conocemos
a la gente por primera vez, nos comunica cierta información, si
es que lo intenta o no. Etiquetamos de inmediato a las personas
que observamos. Son ricas, pobres, organizadas, descuidadas,
buenas oyentes, distraídas, abruptas, consideradas, alegres,
engreídas, etc. Lo importante es que sigamos recibiendo
nueva y posiblemente conflictiva información. A fin de obtener
el panorama más general posible, no podemos rechazar información
adicional sólo porque ya nos hicimos a la idea o sentimos que ya las
conocemos. La gente es compleja, y mientras más señales puedan
procesar nuestros filtros de percepción, obtendremos un panorama
más general. Al mantener una mente abierta, a la postre nuestras
percepciones cambiarán de aquellas primeras impresiones.
6. Revise sus percepciones. Considerando la facilidad con que asumimos
cosas imprecisas sobre las personas, necesitamos una técnica que
nos permita revisar nuestras percepciones con respecto a otros
puntos de vista que puedan ofrecer descripciones más precisas.
Esto supone un rápido proceso de cuatro pasos que incluye el
mirar a las personas y situaciones desde tres posiciones perceptivas.
Como ejemplo, usaremos la situación de alguien en su audiencia
que sigue hablando con su vecino, interrumpiendo su tren de
pensamiento y perturbando el discurso. Utilizando su proceso de
revisión de percepciones de cuatro pasos, haga lo siguiente:
(a) Primero, observe y describa lo que está pasando. Ahora está
viendo la situación desde la primera posición perceptiva, la
suya. Lo que ve es a un miembro de su audiencia hablando
con su vecino, y desde su perspectiva él es un perturbador.
(b) Ahora, mire la situación desde la segunda posición perceptiva,
que es siempre la de la otra persona con la que está tratando.
Trate de inventar dos interpretaciones del comportamiento

de esa persona. Es importante observar la situación desde su
perspectiva y salir de ella. Una razón de la perturbación puede
ser que la persona en la audiencia no puede escucharlo bien y
le pregunta a su vecino para estar al corriente con su discurso.
Otra razón puede ser que no está de acuerdo con algo que
usted dijo y está expresando su desacuerdo con su vecino.
El ver sus expresiones faciales y lenguaje corporal puede darle
más pistas sobre cuál de las razones mencionadas es la más
probable. Ahora tiene dos posibles explicaciones del
comportamiento perturbador de la persona.
(c) El tercer paso es ponerse en la tercera posición perceptiva. Tome la
perspectiva de una tercera parte imparcial, que es la posición del
análisis no emocional. ¿La persona está en verdad perturbando
la concentración de otros o ni siquiera le hacen caso? ¿Puede ser
más perturbador detener el discurso para señalar el
comportamiento de la persona, o ayudaría al grupo si se regresa?
(d) En el cuarto paso, utilice toda la información que acaba de
reunir y tome acción. Dependiendo de lo que determine en el
tercer paso, puede ya sea continuar con su discurso porque decidió
que sería contraproducente resolver la situación, o puede
pedir a la persona que está hablando una explicación de su
comportamiento. Por ejemplo, puede preguntar si necesita
clarificar alguno de los puntos que usted ha tocado, o si puede
escucharlo bien. La persona ahora puede confirmar sus
interpretaciones de la situación o clarificar al dar una razón
diferente por su comportamiento.
El mayor beneficio de este proceso de cuatro pasos es que le permite
observar la situación desde tres posiciones perceptivas diferentes: la
suya, la de la otra persona y la de alguien imparcial. Al ver cualquier
situación interpersonal desde las dos perspectivas que no son la suya,
puede comprender mejor la situación, así como resolver conflictos
potenciales con mayor rapidez.
7. Haga preguntas. Escuche con todos sus sentidos. Para lograr que las
personas hablen sobre ellas, debe hacer preguntas más abiertas que
no puedan contestarse con un simple sí o no. Por ejemplo, no pregunte:

“¿Es el vicepresidente del desarrollo del negocio?”; en vez de eso
pregunte: “¿Cuál es su área de responsabilidad dentro de la
organización?” Mientras más pueda lograr que otras personas
hablen sobre sí mismas, más puede aprender sobre ellas.
8. Interrumpa lo menos posible. Para alcanzar su objetivo, es importante
que interrumpa lo menos posible y dé una retroalimentación no
verbal motivadora, como asentir, hacer un contacto visual apropiado
(tenga cuidado de no observar sin chistar) y sonidos de
retroalimentación vocal como “hmm” o dando la aprobación.
No piense en su próxima pregunta mientras escucha; en vez de eso, dé
la oportunidad a la gente de expresarse. Deje que haya momentos
de silencio, en especial cuando parezca que la otra persona hace
una pausa y está por decir algo más. No la atiborre con preguntas
sin fin; en vez de eso, busque “ganchos” en sus respuestas que pueda
usar para que continúe la conversación. Por ejemplo, si la persona
le dice que se cambió al departamento de fi nanzas de una posición
ejecutiva en Recursos Humanos, pregúntele qué la hizo tomar un
camino tan distinto en su carrera. El mostrar un interés sincero
en otros es halagador, y su revelación le da una perspectiva interna
hacia sus personalidades, lo cual no podría obtener al preguntar
simplemente: “¿Y qué haces?”.
Herramienta 2: Conozca su material; prepárese,

pero no demasiado
No existe algo como ser muy rico, muy hermosa o muy inteligente. Por lo
tanto, ni un presentador u orador puede estar muy preparado. Después de
todo, estar listo para brindar a su audiencia el 110 por ciento de su mente y
corazón es algo bueno.
Aún así, como recuerda nuestra discusión de los mitos comunes en el ca-
pítulo 2, existe algo que se llama preparación exagerada. Es cuando le inquieta
y preocupa que simplemente no cuenta con el material suficiente, y revisa sus
diapositivas de PowerPoint 15 veces para asegurarse que no se hayan desvanecido
en el aire durante la noche, y memoriza cada palabra de su discurso, incluyendo
la forma exacta en que quiere entregarla. Uff, sólo el escribirlo es desgastante.
Vamos a facilitar un poco su preparación y le daremos pistas de lo que es im-

portante sobre la cantidad adecuada de preparación y cuándo es demasiado. Y lo que
es demasiado es muy posible que sea contraproducente para usted, ya que le causará
una ansiedad y preocupación innecesarias sobre si se preparó demasiado o no.
Reglas de platino para la preparación

1. Conozca a la audiencia. Es muy claro que tiene que saber a quién
le está hablando a fin de ajustar su contenido, lenguaje o jerga,
audiovisuales y estilo de entrega para un impacto máximo. Encontrará
que un grupo de inversionistas en la reunión anual de accionistas
es muy diferente a los asistentes de la asamblea mensual de la PTA.
Las estrategias en la primera sección de este capítulo pueden
ayudarle a aprender más sobre su audiencia.
2. Investigue sobre su tema. Si es un experto en el tema del que está
hablando, muy bien. De otra forma, investigue todo lo que pueda
sobre su tema. En la mayoría de los casos usualmente existen muchos
lados de un tema. Estudie los argumentos a favor y en contra y aquellos
que estén enmedio. Conozca lo que dicen los expertos y lo que está
escrito en la prensa popular. Siempre hay dos posturas enfrentándose,
con más frecuencia de lo que cree. Utilice internet y todos los
motores maravillosos de búsqueda. Lea revistas industriales y los
periódicos. Llame a los expertos en su tema y obtenga su colaboración.
Sólo una vez que se haya sumergido con todo su ser en aquello que va
más allá, usted podrá declarar con seguridad sus propias conclusiones
y defenderlas contra los que se dedican sólo a molestar e interrumpir.
3. Conozca el lugar. Si es de Littleton, Colorado, y el próximo martes
está programado para dar un discurso con tónica en Montreal,
Canadá, puede ser difícil echarle un vistazo previo al lugar. Sin
embargo, puede obtener las especificaciones y los detalles necesarios
de alguien que trabaje allá. Lo ideal sería que la persona que lo
invitó a dar el discurso le envíe un esquema de cómo luce el lugar
en donde hablará, incluyendo las tomas de corriente eléctrica, el
arreglo de los asientos, las puertas, las salidas, el podio, el escenario,
etcétera. Si la persona no tiene un diagrama, al menos puede
describirle el escenario. Mientras más conozca el medio en el que
está hablando, mejor podrá visualizarse ahí durante su presentación,

y por lo tanto se sentirá más cómodo. También, cuando planee usar
PowerPoint o una película durante su discurso, es irresponsable no
obtener la información concerniente a la conectividad.
4. Ensaye su discurso. Mientras que hay mejores formas de ensayar su
discurso que frente a su suegra y sus compañeros de bridge, sólo
será una puerta de emergencia. Lo que es importante sobre los
ensayos es que sean realistas. Esto incluye a una audiencia perceptiva
que le brinde una retroalimentación honesta y constructiva. Harrison
aconseja a nuestros clientes nunca pedir una retroalimentación
de alguien que los haya visto desnudos o en pañales. Piensan que
los clientes son dorados, no importa lo que hagan. Los presidentes
estadounidenses no ensayan enfrente del poodle de la Casa Blanca
antes de un importante debate; tienen coaches de oratoria, como
la que les habla, lanzándoles preguntas muy complicadas. ¿Por qué
debe ser injusto con usted al practicar con bolas suaves cuando está
por dar un discurso en donde hay altas expectativas? La mayoría de
nosotros no da un discurso por diversión, ya que siempre hay una
carrera, contrato o relación de por medio. Haga el ensayo lo más
real posible. El espejo es una herramienta útil, pero para ver cómo
aparece en realidad, es mejor una cámara de video. Así que, convenza
a sus colegas, compañeros, jefes, incluso sus enemigos, para que le
hagan un favor y critiquen su discurso de ensayo. Aprenderá más
de sus observaciones de lo que va bien y no de lo que podría aprender
en un cuarto con nadie más que usted.
5. Descanse lo suficiente. La vida no se detiene sólo porque debe dar
una presentación. Entendemos eso. Pero si en verdad desea convertirse
en un orador poderoso y convincente, debe pensar sobre usted de la
forma en que piensan los atletas de ellos. No van por unos tragos
la noche previa al evento, ni estudian o practican hasta las cuatro
de la mañana previo a la competencia. En los deportes todo es
sobre ganar. Y parte de eso es tener tu cuerpo en estado óptimo
para el rendimiento. Su discurso de mañana puede ser para obtener
un contrato millonario o para una oferta de trabajo, ninguna de las
cuales puede ser de menor importancia para usted de lo que un
evento deportivo es para un atleta. Así que trate a su cuerpo con el
mismo cuidado y respeto con que lo hacen los atletas profesionales.

Descanse bien. Manténgase hidratado y coma sanamente para un
desempeño óptimo.
6. Analice pero no se quede ahí. El mejor momento para comenzar a
prepararse para su próximo discurso es cuando éste termina. La
retroalimentación que obtiene de su audiencia le dará grandes pistas
sobre lo que hay que trabajar y no trabajar sobre su presentación.
Anote los ajustes que necesite hacer. Si tiene la oportunidad de
entrevistarse con varias personas de la audiencia y obtener impresiones
de su discurso, hágalo. Las encuestas anónimas también son una
buena idea, ya que la gente está mas apta a decirle la verdad sobre
su desempeño si no queda expuesta como cruel o dura. Lo crea o
no, la mayoría de la gente sólo quiere ser agradable. Obtenga las
colaboraciones que pueda y haga cambios importantes que mejorarán
su impacto. Si siente que no le fue muy bien con su discurso, aprenda
de las especificaciones y siga adelante. No se quede allí, ya que tendrá
la oportunidad de hacerlo mejor la próxima vez.
7. Disfrute el proceso. Podemos ver como sus ojos van de un lado a
otro en este momento. Se le revuelve el estómago cuando tiene
que dar un discurso, ¿y le decimos esto sólo por gusto? La verdad
es, que cuando aprende a hablar y expresarse bien con otros, entra
a un grupo distinto de gente que cambia la vida de los demás, así
como la propia. Y eso es lo emocionante. Cuando llega el momento
en que toma el valor de hablar con la gente que quiere conocer, o
puede persuadir convincentemente a un grupo de ejecutivos para
adoptar una de sus sugerencias para un nuevo producto,
experimentará un poder dentro de usted que alterará la forma en
que se percibe a sí mismo y al mundo. Porque la comunicación es
una posibilidad, y sólo imagine cuánto más disfrutará de la vida
cuando todas estas posibilidades se abran ante usted.
Herramienta 3: Crear aperturas

y clausuras poderosas
Parte de su preparación será crear un inicio convincente para su discurso, así
como un final igual de interesante. Puede preguntarse: “¿Y qué es tan importante
sobre esos dos aspectos?”. No es que no pueda tener un comienzo ni un fin,

¿cierto? Naturalmente, nuestros discursos comenzarán por el principio y ter-
minarán con un final, ¡obvio!
La razón por la que estos dos componentes de un discurso estructurado
y quizá más formal son muy importantes es que llevan el mayor peso. No mu-
cho en términos del contenido. Es ahí donde entra el cuerpo o el punto medio
del discurso. Es el plato fuerte del discurso. La carne con las papas. El asado.
Abriendo su discurso
El comienzo o apertura de su discurso es como la ceremonia de inaugura-
ción de los Juegos Olímpicos. Está diseñado para estimular el apetito de su
audiencia y despertar su interés en lo que está por venir. Llama su atención
y hace que se sienten. Después de todo, es duro lograr que las personas escu-
chen si no captamos su atención primero, ¿no es así? No obstante, no todo
es pompa y solemnidad. Tiene que diseñarse para ser más que sólo un súbito
ruido que lo haga voltear.
Un comienzo debe ser relevante. Debe de alguna manera guiar hacia
los puntos que tocará en el cuerpo de su discurso. Ya que existen muchos
tipos de eventos de comunicación, pláticas y discursos, es imposible darle
una guía específica de cómo estructurar un comienzo que aplique para todos.
Sin embargo, podemos darle algunas ideas muy útiles que serán efectivas al
comenzar su discurso con el pie derecho y poner a todos al fi lo de la butaca.
Algunas de estas ideas son enfoques de intento y verdad; otras son nuevas y
atrevidas. Inténtelas todas y modifíquelas como quiera. Muy pronto se dará
cuenta de cuáles funcionan para usted y cuáles no.
1. La anécdota. Ésta es sólo una historia que le sucedió ya sea a usted o

a alguien más. Toca un punto, que puede ser conmovedor, trágico,
divertido, triste, histérico o algún otro catalizador para la emoción
humana. No obstante, asegúrese de que contenga algo que se
relacione con su tema. Hablar sobre el rescate de su bisabuelo de
sobrevivientes del Titanic debe acomodarse de alguna forma con
los beneficios del revestimiento de aluminio en una nueva cons-
trucción. Si no lo hace, perderá a su audiencia.
2. La broma. No la haga.
3. El hecho asombroso. Algo en la larga historia de su tema está
asombrando, algo que se desconoce y que sorprende a la gente en
su audiencia. Úselo. En este punto es donde la investigación toma
importancia. Llame a la Oficina de Estadística en Washington,
D.C., y pregunte por información sobre su tema. Es muy probable
que encuentre ese valioso dato que haga que la gente se caiga de
espaldas. Algo entre las líneas, como: “El estadounidense promedio
come aproximadamente 400 libras de helado por año”, o “Un millón
de bebés nacen cada minuto en India”. Éstos los inventamos,
pero puede ver el efecto que tendrían si fueran ciertos.
4. La demostración. Que no sea en donde causa un disturbio con la
policía, sino en el que muestre algo como un truco, un experimento
o suerte de procedimiento. La gente ama las actuaciones, y mientras
más interesante haga una demostración, con o sin utilería, más se
garantiza su atención.
5. La pregunta. Cuando escuchamos una pregunta, nos sentimos
comprometidos a responder. Si alguna vez escucha que alguien le
pregunta a otro alguien “¿Qué hora es?”, ¿no se siente comprometido
a mirar su reloj y responder usted? Incluso si se trata sólo de un
impulso, estamos condicionados a responder preguntas, por lo que un
orador efectivo de discursos puede comenzar con una. Ni siquiera
tiene que ser una pregunta en donde usted espere que alguien
responda. Una pregunta retórica es suficiente; es una pregunta que
no necesita una respuesta, pero con la que uno toca un punto en
forma de pregunta. Cualquiera que sea el caso, la pregunta como
apertura es una técnica clásica de inicio y se puede utilizar en
repetidas ocasiones.
6. Párese y observe. Esto necesita valor. Si tan sólo puede pararse ahí
y observar a la audiencia hasta que se retuerzan en sus asientos por
la anticipación, saben que ya está en las grandes ligas de la oratoria.
Ésta puede ser una forma muy efectiva de obtener la atención, en
especial debido a que la mayoría de las audiencias esperan que un
orador trabaje en su discurso mientras camina hacia el podio. No
hay drama ahí. Sólo ho-hum.
7. La conversación. Todos escuchamos las conversaciones ajenas.

Siempre somos curiosos sobre lo que dos personas están hablando,
es por eso que nos inclinamos hacia las discusiones de pareja,
conversaciones de marido y mujer o el murmullo entre colegas a
través de la pared del cubículo. No queremos perdernos de nada.
Especialmente, Dios nos libre, si es algo sobre nosotros.
Así que, ¿por qué no empezar una conversación con alguien en la
audiencia con quien puede tener un buen contacto visual? Hágalo
más interesante que con una simple broma. Haga una pregunta
sincera y espere por la respuesta. Mantenga el tono bajo para que
el resto de la audiencia se involucre más. Antes de que pase el
minuto tendrá a sus oyentes volteando sus cuellos para ver a quién
le habla y por qué.
Con algo de creatividad puede pensar en ideas propias sobre cómo ini-
ciar un discurso de forma interesante y relevante.
Cerrando su discurso
Ahora que ya discutimos la apertura de su discurso, echemos un breve vis-

tazo a la clausura. Decimos breve porque si ha hecho su trabajo al principio
y parte media de su discurso, el fi nal se determinará por sí solo. Pero, no lo
dejaremos colgando con esta joya, iremos al grano.
En realidad, el cierre resume lo que estableció al principio como la tesis
principal o mensaje de su discurso y lo que ha desarrollado y sustentado con
evidencia en la parte media del mismo. Si toca bien sus puntos, todo lo que
quiere hacer al final es llevar la atención de la audiencia hacia un objetivo
mayor. Dependiendo de su discurso, puede ser para tomar la acción que se re-
quiere ahora, o para dejar de hacer algo que discutió en su mensaje principal
(dejar de tirar basura, por ejemplo), o tomar un paso importante que explicó
en el cuerpo de su discurso. Cualquiera que sea el caso, sea breve. Ya vendió
su mensaje a la audiencia, y ahora sólo le está recordando rápidamente lo que
le enseñó en repetidas ocasiones por la última hora y veinte minutos o algo
así: “Esto es de lo que hablamos. Vaya y hágalo. No se arrepentirá”.
El truco es acelerar su entusiasmo una vez más y dejar que su pasión

lleve a cuestas su conclusión hasta su última palabra. Tiene que dejar que la
audiencia sienta lo mucho que usted quiere que hagan lo que discutieron en
su discurso. No sólo déjelos saber, déjelos sentir. De esa forma, será mucho
más profundo y significativo.
Herramienta 4: Manejar la sesión de preguntas

y respuestas con seguridad
“¿Alguna pregunta?”
¿Quién no ha escuchado este encantador intento en la sesión de pregun-
tas y respuestas? En el interés de la auto-revelación, Harrison confiesa que
él también hace esa pregunta de dos palabras varias veces a lo largo de un
seminario a fi n de atrapar a alguno que haya estado bostezando o que haya
ido al baño durante una parte importante del discurso. Sin embargo, en este
caso, estamos hablando del presentador que piensa que la sesión de preguntas
y respuestas significa hacer la misma pregunta a la audiencia, deseando en
secreto que nadie alce la mano.
La sesión efectiva de preguntas y respuestas significa dar a la audiencia
una oportunidad de clarificar, retomar algún punto que tocó en su discurso,
obtener respuestas a puntos que no se discutieron lo suficiente y, sobre todo,
aclarar cualquier malentendido con respecto a algo que haya dicho.
Así que, ¿por qué algunos oradores prefieren tomar una taza de cianuro
que enfrentar una sesión de preguntas y respuestas? La respuesta es porque
los expone más que la oratoria y presentación. Una sesión de respuestas pue-
de ser como una entrevista de trabajo, pero en vez de responder a un entrevis-
tador, le está contestando a muchos.
La verdad es que la sesión de preguntas y respuestas es una gran oportu-
nidad para perfi lar su conocimiento y experiencia al mostrar a los asistentes
que sabe de lo que habla, incluso cuando se le desafía sobre un asunto relacio-
nado con su discurso. Por supuesto, le ayuda a conocer más de su tema.
La llave del éxito para el orador es escuchar las preguntas. Aquí es donde
es de crítica importancia nuestro consejo de enfocarse al exterior, hacia su
audiencia. Es difícil obtener todos los aspectos de una pregunta y sus motivos
internos cuando se concentra en su ansiedad.
Deje que la audiencia sepa cuándo tendrá la sesión de preguntas y res-
puestas durante su discurso. En otras palabras, ¿será hasta el final o tomará
descansos para las preguntas a lo largo del discurso? Esto los ayudará a cen-
trarse en usted cuando sepan que pueden aclarar algunos puntos más ade-
lante. En cuanto al tiempo requerido, tome su tiempo. Cada tres minutos
de interacción con la audiencia pueden elevar tremendamente su estatus y
credibilidad.
Ahora que se ha preparado y ensayado, está más que listo para responder
preguntas de la audiencia. De hecho, conoce su material tan bien que puede
usar su respuesta para reforzar su mensaje.
Por ejemplo, si la pregunta es “¿Dónde puedo aprender cómo hablar en
público?”, por supuesto que puede dar una respuesta. Pero lo que debe hacer
es reforzar el mensaje de su discurso sobre hablar en público, por ejemplo, al
responder con líneas como:
¿En dónde no puede aprender cómo hablar en público? Mientras que

puede recibir instrucción más formal en universidades y clubes de de-
bate, existen cientos de oportunidades diarias en las que puede pulir
sus habilidades y técnicas de oratoria con innumerables audiencias
de prueba, desde compañeros hasta jefes o miembros de la familia así
como extraños en un elevador.
Ahora, no sólo ha contestado la pregunta, sino que maximizó el impacto

del punto que tocó durante su discurso. Ésta es una oportunidad que por lo
general se pierde y que la sesión de preguntas le ofrece al presentador. Es una
oportunidad para reforzar su propia credibilidad y la validez de su mensaje.
No la desperdicie.
Herramienta 5: Ensayo, de la forma correcta
Básicamente, existen dos formas de ensayar: una forma inefectiva y una for-
ma efectiva. Aquí le mostramos qué hacer y qué no hacer.
Cuando ensaya, su propósito no es examinarse con negatividad, estan-

carse con todas las cosas que hizo mal y repetirse que no es un orador. Estas
maneras tan críticas de verse a sí mismo van a ponerlo más ansioso y entonces
no será probable que mejore sus habilidades. En vez de eso, obsérvese con
objetividad. Espere que haya partes en las cuales será genial, así como habrá
otras áreas en las que tenga que trabajar. Concéntrese en ambas. No subesti-
me sus fortalezas, ya que quiere que salgan a la luz y capitalizarlas.
Obtener retroalimentación de otros puede ser muy benéfico para su au-
diencia. Pida a alguien que observe su discurso y le dé algunas impresiones,
tanto favorables como no tan favorables. Aprenda a aceptar y apreciar críti-
cas constructivas, tomando en cuenta que incluso los mejores oradores en el
mundo no son perfectos. Hablar frente a otra persona o, incluso mejor, frente
a varias, es también muy útil para sentirse más cómodo con el hecho de ser
observado por una audiencia.
Otra clave para el ensayo efectivo es la cantidad adecuada de ensayo. He-
mos discutido cómo los oradores nerviosos tienden a dejar a un lado el ensayo
porque les resulta desagradable, y cómo otros oradores ansiosos ensayan de
más en un intento de tener todo perfecto, lo cual puede provocar más estrés.
Si su vida gira alrededor de su discurso y se obsesiona por completo con ensa-
yar hasta la última hora, es muy probable que se ponga más nervioso y rinda
peor que si ensaya justo lo necesario. El número adecuado de veces para ensa-
yar depende de qué tanto le tome tener un buen control del material, si tiene
ideas sobre lo que va a decir, y si posee la seguridad para saber que domina
el tema y que puede entregarlo de forma convincente. Ni siquiera tiene que
ensayarlo todas las veces en voz alta, lo que nos lleva al siguiente punto.
Ensayo mental
Lea lo siguiente y después cierre sus ojos e inténtelo:
Imagínese frente a su audiencia, entregando una presentación podero-

sa. Está disfrutando estar ahí, entregando el mensaje que es importante
compartir para usted, y la audiencia está recibiendo un gran benefi cio
de su discurso. Están comprometidos y están aprendiendo información
poderosa. Se siente relajado, natural y confiado. Gesticula y sonríe
con propiedad y se conecta con la audiencia al hacer contacto visual.
¡Termina con una ronda explosiva de aplausos y se siente genial! Poste-

riormente, las personas se forman para hablar con usted, y muchas de
ellas le comentan que disfrutaron mucho su presentación.
¿Dibujó esa escena en su mente? ¿Pudo ser capaz de obtener una buena
imagen mental? ¿Pudo sentir la energía y ver las caras de apoyo de los miem-
bros de su audiencia? ¿Pudo sentir cómo su cuerpo se dirigía a una posición
más relajada y natural? Puede que necesite practicar este ejercicio un par de
veces más para volverse experto en eso. Una pequeña minoría de gente es in-
capaz de obtener imágenes mentales en su cabeza, pero la mayoría de la gente
puede, algunas veces con un poco de práctica.
Cuando hizo el ejercicio, ¿cómo lo sintió? Es probable que haya sentido
diferente de la forma en la que normalmente piensa sobre usted cuando ha-
bla. Por lo general, sus pensamientos están llenos de aprehensión y trepida-
ción, por lo que es muy posible que no sea agradable.
Los atletas olímpicos y otros artistas importantes usan imágenes men-
tales para mejorar su desempeño. La imagen mental entrena su cerebro para
desempeñarse de la forma que desea y le ayuda a esperar el éxito, lo cual hace
más probable que usted sea exitoso.
El ensayo mental, en donde repasa su presentación, conversación u otro
compromiso que implique hablar en su mente como práctica, puede ser muy
efectivo si sigue unas sencillas pautas.
Primero, debe adelantarse al tiempo mientras practica. Puede necesitar
practicar varias veces para llegar al punto en donde se considera pulido y
desenvuelto. Al principio, puede ser difícil para usted verse hablando en esa
luz, pero una vez que se acostumbre a ella, sus imágenes lo guiarán para ser
un orador seguro. Ni siquiera necesita creer en su imagen positiva para que la
técnica sea efectiva. También puede usar una rápida imagen mental de usted
para energizarse justo antes de que comience a hablar. Sólo asegúrese de que
no se quedó inmerso en esos pensamientos y que no está fuera del momento.
Segundo, no debe usar el ensayo mental como una forma de criticarse o
imaginar lo peor. El punto es que se ayude a imaginarse, después, como un
orador exitoso. Si se imagina equivocándose en su imagen mental, empiece
de nuevo. Éste no es el momento para recibir una imagen negativa o despec-
tiva de usted.
Tercero, nunca quiera usar el ensayo mental como un comportamiento

sobrecompensatorio, el cual es un tipo muy diferente de ensayo mental y
que probablemente incrementará su ansiedad y disminuirá su desempeño.
Durante una conversación, cuando se dé cuenta de que está practicando lo
que va a decir antes de que lo diga, ése es un comportamiento sobrecompen-
satorio. Si se da cuenta que repite una y otra vez la forma adecuada de presen-
tarse ante un grupo mientras los demás se están presentando, es también un
comportamiento sobrecompensatorio. Una de las mejores formas de saber si
se está comportando de forma sobrecompensatoria es si ensaya mentalmente
en el momento, y por lo tanto no está comprometido por completo en la con-
versación o situación.
En vez de eso, practique antes de tiempo al visualizar en su mente un
resultado positivo como el que se describe a continuación.
El piloto en el ejemplo del principio de este capítulo nunca volará sin
haber aprendido todo lo que se tiene que aprender para volverse seguro. De
forma similar, el presentador que está buscando una retroalimentación posi-
tiva de la audiencia debe estudiar con mucho cuidado las herramientas que ya
le presentamos a fin de convertirse en el orador seguro que desea ser.
6
Relajación y manejo anticipado

de la ansiedad
INTENTAR sentirse más cómodo al hablar en público sin practicar es como

tratar de aprender a nadar sin entrar al agua. Cuando ponga en práctica las
estrategias que hemos discutido (y las que vienen), es muy probable que re-
duzca significativamente la ansiedad de hablar en público. Use las estrategias
con regularidad y adquiera toda la experiencia de hablar en público que le sea
posible: recomendamos al menos un par de estas experiencias por día. Esto
significa no sólo hablar en público cuando sea necesario, sino también ir en
camino a buscar oportunidades. A medida que haga esto, disminuirá su inco-
modidad, y es muy probable que los síntomas físicos de la ansiedad, como la
agitación del corazón, el sudor, el estremecimiento y el temblor, también se
reduzcan. Las horribles sensaciones físicas que experimenta disminuirán de
forma automática cuando adquiera experiencia.
Podemos apreciar lo incómodos y angustiantes que son estos sentimien-
tos, y queremos darle algunas grandes estrategias para ayudarlo a manejarlos
mientras se prepara para adentrarse en una situación profesional o social de
hablar en público. En este capítulo, le revelaremos técnicas para ayudarle a
relajarse mientras anticipa un compromiso de oratoria. Mucha gente dice que
la anticipación es la peor parte, por lo que le ayudaremos a manejarla.
87
Antes de entrar a las tácticas específicas para ayudarle a relajarse, una

precaución: estas herramientas pueden convertirse en muletas si lo permite.
Nuestro objetivo es que usted use estas estrategias como herramientas y es-
trategias que construyan la confianza, pero no para que dependa de ellas. Por
ejemplo, la respiración profunda puede ser una herramienta maravillosa de
relajación, pero puede convertirse en una muleta si está por hablar en público
y se dice: “¡Respira profundo…ahora!”.
Obviamente, el respirar profundo no será efectivo si se fuerza a hacerlo o
si depende de ello. ¿Qué pasa si no es capaz de respirar profundo? Puede pen-
sar, ¡Oh no, estoy acabado! El mensaje es que aprenda las estrategias de re-
lajación como si fueran útiles pero no necesarias. En especial son de mucha
ayuda cuando las usa antes de hablar más que cuando está en medio de la
situación.
Debe aprender a relajarse como lo haría si estuviera aprendiendo un nue-
vo deporte. Si está aprendiendo cómo jugar un tenis competitivo, necesitará
practicar su servicio y sus golpes muchas veces antes de un partido grande. De
forma similar, es importante que practique la relajación con regularidad. Con
la práctica, se volverá bueno en ello y se volverá algo natural para usted. Se dará
cuenta de que empieza a usar las estrategias de relajación sin siquiera tener que
tratar. Así como no tiene que estar en un partido de tenis para practicar su ser-
vicio, no tiene que estar en una situación en la que tenga que hablar en público
para practicar la relajación. Puede comenzar con practicar en cierto momento
del día, como antes de la cena. Después que gane práctica con sus habilidades,
puede usarlas efectivamente en circunstancias estresantes y situaciones donde
tenga que hablar en público.
En resumen, las estrategias de relajación son maravillosas, siempre y
cuando no dependa de ellas ni piense que las necesita, y que trabajan mejor
con una práctica diaria regular. Un pequeño lapso como cinco minutos puede
marcar una gran diferencia para estar más relajado cuando hable. Pero, una
vez más, no use estas ideas que está por aprender como muletas ni asuma que
sólo hablará bien si ya las hizo. Si se da cuenta de que empieza a pensar de esta
forma, practique algunas situaciones de oratoria sin usar estas herramientas
para demostrarse que puede desempeñarse bien en cualquier momento y que
no necesita depender de ellas.
Relajación y manejo anticipado de la ansiedad 89
La respiración profunda que trabaja

“Respire profundo y se relajará”.
¿Alguna vez ha escuchado esto? Adivine qué: no funciona. ¿Se siente au-
tomáticamente relajado después de tomar una bocanada de aire? Es probable
que no. No sólo no funciona, sino que es opuesto a lo que sí funciona. Esto se
debe a que la mayoría de la gente no inhala de manera adecuada, y la forma
en que toma ese respiro profundo de hecho puede incrementar la agitación
física asociada con el miedo.
¿Recuerda la discusión sobre las repuestas biológicas para el torrente
de adrenalina que entra cuando el sistema nervioso simpático se activa? Un
síntoma de la ansiedad es por principio de cuentas tomar un respiro profundo
(y después exhalar a nivel superficial). El respiro profundo inicial es como
si se preparara para el peligro. Si tratara de sentarse derecho o comenzara
a correr, ¿qué haría primero? Respiraría profundamente. Como un corazón
agitado, esta respiración profunda es una señal para el cuerpo de que está en
peligro. La respiración profunda le dice al cuerpo: “¡Oh-oh, algo nos está
amenazando!”.
La respiración superficial, algunas veces referida como “la respiración del
pecho”, es también un síntoma del miedo. Es un síntoma que puede iniciar
el ciclo de la ansiedad y provocar que se sienta más nervioso. La respiración
artificial es lo que lleva a la falta de aliento, que resulta cuando está hablando
frente a la gente. Puede saber que está respirando a nivel superficial al ver
cómo se infla y desinfla su pecho cuando inhala y exhala. En contraste, la res-
piración profunda mueve al abdomen arriba y abajo. Cuando haga el ejercicio
de respiración profunda que le describiremos a continuación, verá cómo su
estómago se infla cuando se llena con aire y se desinfla cuando exhala.
La solución para los problemas de respiración, como la respiración su-
perficial, es tomar respiros profundos que vengan del diafragma. Antes de
describir cómo hacerlo, primero trate lo que no hay que hacer para que pueda
notar la diferencia. Tome un respiro grande y rápido por su boca. Ésta es la
forma en que la mayoría de la gente intenta respirar profundo. ¿Se sintió re-
lajado? Es probable que no, ya que es como si le faltara el aire. Por lo general,
esta forma de “respirar profundo” incrementa la ansiedad. Ahora que sabe
lo que no hay que hacer, a continuación le mostramos la forma correcta de

tomar un respiro profundo y relajante:
1. Coloque su mano derecha en su estómago y su mano izquierda en

medio de la parte superior de su pecho.
2. Respire con lentitud por su nariz. Inhale para la cuenta de cuatro
segundos (cuente el tiempo usted para que vea qué tan largo es en
realidad un segundo). ¿Siente su pecho o estómago inflarse?
La respiración profunda puede resultar en que se infle su estómago
cuando inhala, mientras que su pecho no debe moverse mucho.
Puede darse cuenta si está respirando a nivel superficial si su mano
izquierda (en su pecho) se alza y luego se cae. Si el proceso no le
queda claro, exagere la respiración superficial al jadear como un
perro (respirando rápidamente una y otra vez). Observará y sentirá
cómo se mueve su pecho. Después desacelere su respiración y
enfóquese en cómo su estómago se llena con aire como un globo.
3. Continúe practicando la respiración lenta por su nariz para una
cuenta de cuatro segundos, asegurándose de que su estómago se
eleva y que lo está haciendo de la forma más efectiva posible.
4. Una vez que tenga en control la cuenta de inhalación de cuatro
segundos, empiece a practicar la exhalación. Ésta es la parte más
importante y que proporciona el sentimiento de relajación. Exhale
poco a poco por cuatro segundos, sintiendo cómo se hunde su
estómago a medida que sale el aire.
5. Escoja una palabra que describa cómo se quiere sentir como
resultado de este entrenamiento de respiración. Escoja una palabra
corta, de preferencia con dos sílabas o menos. Por ejemplo: “calma”,
“listo”, “paz”, “descanso” o “tranquilo”. Cuando exhale a la cuenta
de cuatro, diga esta palabra con lentitud mientras pasa la cuenta.
Sienta cómo la connotación de la palabra domina su cuerpo y
permite que la tensión desaparezca.
6. Practique esta respiración por alrededor de 10 a 15 minutos por día
mientras se siente relativamente calmado. Requiere aprenderlo bien
antes de tratar de usarlo en situaciones estresantes. Como ya dijimos,
la práctica es como los ejercicios y prácticas del atleta antes de entrar
a un estadio a reventar y cuando tiene la presión encima. Si no
se ha preparado desde antes, puede ser difícil llevarlo a cabo en

el calor del momento.
7. Después de que haya practicado esta respiración por 10 o 15
minutos por día por una semana, comience a utilizarla antes,
después y durante situaciones estresantes o que provoquen
ansiedad y observe el efecto.
El entrenamiento de la respiración puede tener un gran impacto en la

angustia para algunas personas. Puede causar un impacto mínimo para otros.
Depende de si los síntomas respiratorios se encuentran entre las característi-
cas clave de ansiedad para usted.
Algunas personas no tienen ningún síntoma respiratorio (dificultades
para respirar), por lo que la respiración no hace una gran diferencia. Pero si
está propenso o no a sentirse sin aliento cuando está nervioso, estos ejercicios
descritos de respiración profunda deben producir una sensación general de
relajación para usted. Esto es importante cuando prepare su presentación, ya
que si puede permanecer calmado por los días o semanas previas a ésta, es
muy probable que se sienta relajado cuando la esté dando.
Desaparezca la tensión muscular

Otra forma de relajar su cuerpo y dominar tanto el estrés como la ansiedad
es por medio de la relajación muscular. Juan: su cuerpo podía ponerse tan
tenso cuando se sentía incómodo al hablar en fiestas y reuniones sociales que
parecía una estatua. Los músculos tensos también lo hacían temblar, y se
ponía nervioso porque sus manos temblorosas eran visibles para otros. Como
resultado, en las fiestas no podía sostener nada, ni un vaso ni comida, porque
temía que la gente viera cómo temblaban sus manos. Cuando Juan relajó su
cuerpo y usó algunas de nuestras estrategias, fue capaz de comer y beber con
comodidad, así como de socializar en fiestas.
De entrada es difícil relajar los músculos. Intente, mientras está sentado
leyendo este libro, relajar sus cuadriceps (muslos). Trate de relajar sus hom-
bros. Es duro, ¿no es así? Es como tratar de calentarse cuando está frío; no es
tan fácil. Existe una mejor forma de relajarse.
La mejor forma de relajar sus músculos es trabajar progresivamente por
medio de distintos grupos musculares, primero al tensarlos y luego al relajarlos.
Suena extraño apretar sus músculos para después relajarlos, pero eso funcio-
na muy bien. ¿Alguna vez ha tenido esa sensación de flacidez, como de gelati-
na, en sus músculos tras haber levantado pesas? Después de tensar y trabajar
los músculos, se sienten mucho más relajados que si tratara de relajarlos desde
una posición de descanso.
Practique el tensar y relajar sus músculos al apretar el puño con su mano.
Pretenda que tiene una esponja mojada en la palma de su mano y que está
tratando de exprimirla para sacarle toda el agua. Mantenga el puño por tres
segundos y después relaje toda su mano por otros tres segundos.
Mientras deshace el puño, concentre su atención en el sentimiento de
relajación y la diferencia entre el estado de tensión y el de relajación. Confor-
me se acostumbre a identificar la diferencia entre tenso y relajado, será capaz
de reconocer la tensión muscular cuando se forma y liberarla antes que traiga
consigo consecuencias negativas.
Ahora que tiene una idea sobre este proceso de relajación muscular progresiva,
puede practicar con otros grupos musculares. El orden en el cual llega a la relajación
muscular no es tan importante, por lo que puede tratar de diferentes formas para
ver cuál funciona mejor para usted. Siéntese en una silla y trabaje en los siguientes
grupos musculares, tensando en una cuenta de tres y relajando por otra cuenta de
tres. Haga una pausa entre cada serie para reconocer el sentimiento de relajación.
1. Cara. Estruje todos sus músculos faciales juntos como si hubiera

probado algo amargo y estuviera frunciendo. Pretenda que está
tratando de jalar todos sus músculos hacia un punto en su nariz.
Mantenga esos músculos tensos por tres segundos y después
libérelos por tres segundos.
2. Hombros. Encoja sus hombros hacia sus orejas; sienta la relajación
cuando los libera.
3. Cuello. Mire para abajo y relájese a medida que regresa al centro.
4. Pecho. Flexione los músculos de su pecho, como si tratara de
apretar los músculos bajo sus axilas.
5. Espalda alta. Enrolle su espalda alta para hacer su pecho cóncavo.
Sienta la tensión en su espalda alta y después libere.
6. Bíceps. Mantenga sus brazos a los lados y flexione sus bíceps. Tenga
cuidado de no flexionar otros músculos, ya que se está enfocando
sólo en los bíceps.
7. Tríceps. Jale sus brazos hacia los lados y empújelos de regreso como
si tratara de empujar la parte trasera de sus brazos hacia la pared.
8. Muñecas. Flexione sus muñecas para que sus manos estén
perpendiculares con el piso.
9. Manos. Haga un puño apretado.
10. Estómago. Apriete su estómago hacia la parte trasera de la silla, como
si su estómago fuera una esponja que está tratando de exprimir.
11. Espalda baja. Hunda la espalda baja, haciendo su estómago cóncavo.
12. Trasero. Apriete y junte sus nalgas. Se elevará un poco de su asiento.
13. Cuadriceps. Siéntese con los muslos en una silla y las pantorrillas
perpendiculares al suelo, levante sus piernas, desde sus muslos,
alrededor de un par de centímetros por encima de la silla.
14. Tendones. Haga la misma flexión anterior, pero enderece las piernas
en frente de usted y levante.
15. Pantorrillas. Con sus piernas frente a usted como en el ejercicio
anterior, apunte o flexione las puntas del pie para sentir cómo se
aprietan sus pantorrillas.
16. Tobillos. Regrese sus pies al suelo y levante sus puntas mientras
mantiene sus plantas en el piso.
17. Puntas del pie. Enróllelas como una pelota.
Practicar con regularidad la relajación muscular progresiva tiene un

efecto acumulado. La mejor manera de dominar la tensión es antes de que
comience. Es como tomar todas las vitaminas y los minerales y dormir lo
necesario regularmente para alejar la enfermedad. No espere hasta que tenga
un mejor rendimiento, practique con regularidad la relajación muscular para
formar inmunidad y resistencia a los nervios de hablar en público.
El poder del ejercicio estratégico

El ejercicio es una gran forma de dominar los síntomas de la ansiedad. Imagine
la última vez que tuvo un ejercicio muy intenso y vigorizante. Probablemente
goteando sudor, los músculos temblorosos y exhausto por completo. ¿Cómo
se sintió? ¿Al límite? Es probable que no, ya que el miedo simplemente no
es compatible con el ejercicio. De hecho, el ejercicio acostumbra a su cuerpo
a sentimientos como el corazón agitado y el sudor, por lo que si esto sucede

cuando está hablando en la plataforma, casi ni se siente.
El ejercicio regular puede disminuir la incomodidad general, haciéndolo
menos susceptible a ataques de miedo cuando las oportunidades de hablar en
público se presentan por sí solas. La mejor forma de ejercitarse para reducir el
estrés y la ansiedad es una combinación de ejercicios cardiovasculares, como
correr, caminar rápido o máquinas elípticas, así como entrenamiento de fuer-
za, como máquinas de pesas o pesas ligeras.
Añadir 30 o 40 minutos de ejercicio vascular tres veces por semana, y
30 minutos de entrenamiento de fuerza tres veces por semana, pueden hacer
una diferencia tremenda en su habilidad de sobrellevar el estrés como el que
provoca hablar en público.
También puede escoger ejercitarse estratégicamente basado en su des-
empeño al hablar en público. La regla de oro es que es muy bueno ejercitarse
antes de un discurso, pero justo antes. Uno de los efectos colaterales del
ejercicio es el incremento de energía. Mientras que quiere deshacerse de su
energía cuando está nervioso, de hecho sí necesita esa energía. Es la energía
nerviosa la que debe desechar con la actividad. Ejercitarse un par de horas
antes de su discurso puede ayudarlo a sacar algo de los nervios y habituarse
a los síntomas de la ansiedad. De hecho, muchos de ellos son los mismos que
induce el ejercicio (estar sin aliento, sudar, tener el corazón agitado, etcétera).
Cuando trae a propósito estos síntomas, su cuerpo se acostumbra a ellos y se
adapta; esto disminuye su importancia cuando regresan antes de su discurso.
En realidad, las respuestas fisiológicas pueden reducirse una vez que se ha
habituado a ellas por medio del ejercicio.
El entrenamiento de resistencia, como el levantamiento de pesas, también es
maravilloso porque funciona como la relajación muscular progresiva. Después de
ejercitar sus músculos, se sienten más relajados, y experimenta menos tensión.
El ejercicio también estimula la auto-confianza, que puede hacerlo sentir
más cómodo al hablar con y frente a otros. El ejercicio puede ayudarlo a llegar
a estar o permanecer en buena forma física, lo cual puede mejorar su imagen
corporal y autoestima. Mucha gente se da cuenta de que aumenta su auto-con-
fianza cuando se ejercitan, no necesariamente porque estén en mejor forma
física, sino porque están satisfechos con el hecho de cuidarse y por el benefi-
cio que produce el ejercicio, además del buen humor.
Por supuesto, asegúrese de recargar fuerzas y rehidratarse después del

ejercicio a fin de tener energía (la deshidratación es la causa más importante
del cansancio) y no se aturda antes o durante su discurso. La falta de hidrata-
ción es una de las mayores causas de fatiga y distracción.
A menos que se esté arrastrando y necesite mentalizarse, no se compro-
meta en rigurosos ejercicios justo antes de su discurso. En vez de eso, haga ejer-
cicios ligeros, como caminar, estiramiento o yoga. Levantar pesas ligeras para
disminuir la tensión muscular previa a su discurso también puede ser muy útil.
Qué hacer cuando se siente terrible

antes de hablar
Conoce este sentimiento: pronto va a tener que hablar en público, y por ello
se siente miserable. Puede experimentar una sensación de angustia. Posible-
mente se siente nervioso y preocupado. Puede sentirse deprimido y desespe-
rado porque le es muy difícil hablar en público. Este feo sentimiento puede
llegar un par de minutos antes de que tenga que hablar, como le ocurrió a uno
de nuestros clientes, Yao, cuando necesitaba hablar en las reuniones. O pue-
den llegar una semana antes, como pasó con Jennifer, cuando se preocupaba
por su próxima entrevista de trabajo.
A veces es posible sólo decidir ponerse de buen humor, pero por lo gene-
ral no es tan simple como decirse: “No estés ansioso”. Si fuera tan simple, no
estaría leyendo este libro, ¿verdad? En vez de eso, los mejores enfoques para
cambiar su humor son los métodos para cambiar sus pensamientos, compor-
tamiento y biología, los cuales ya discutimos con anterioridad y que presenta-
remos en futuros capítulos. Lo que sigue son unos cuantos tips rápidos para
mejorar su humor durante el tiempo que practica una próxima presentación
o mientras se alista para ir a un evento social.
Mejorando su humor
En general, dos de las mejores formas de mejorar su humor (ya sea si está
ansioso, deprimido o con una emoción negativa) es aumentar las actividades
que lo hacen feliz y añadir actividades que lo hagan sentir que está logrando
algo importante.
Las actividades que lo hacen feliz pueden ser tan simples como prepa-
rar su comida favorita, ir a dar un paseo en el parque o pasar tiempo con un
amigo cercano o algún miembro de su familia. Si puede predecir que se va a
poner de mal humor (o si ya comenzó), haga el propósito de realizar varias
actividades entretenidas cada día.
Las actividades que le dan una sensación de logro pueden variar, desde
tener su despensa completa, pagar sus cuentas, lavar su carro, comprar ropa
nueva o bañar a su perro.
Algunas actividades servirán al propósito de entretenimiento y logro,
como las compras, si le gusta comprar. Otras actividades mejoran el humor
después de completarlas ya que está feliz de haberlas terminado.
Si encuentra útil hablar con otros cuando está de mal humor, eso es
muy bueno, pero tenga cuidado de no usar ese tiempo para quedarse en lo
que sea que esté causando su mal humor. Tome unos minutos para sacar sus
problemas del pecho y después comprométase en otra cosa. Cuando está de
mal humor, es susceptible a interpretar de forma errónea la información y
bien puede concluir que le irá mal en su presentación o comunicación. Por la
misma razón, no trabaje sobre su presentación cuando se encuentra mal emo-
cionalmente. Por supuesto, no necesita estar de un humor fantástico, pero
trate de no prepararse cuando esté de un humor horrible porque desarrollará
una asociación negativa con su presentación. Primero haga algunas de las ac-
tividades más placenteras y productivas para reanimarse.
La distracción puede ser útil…o no

La distracción puede ser una forma útil de romper el ciclo de cavilar sobre sus
preocupaciones, miedos o frustración, y puede ayudarlo a mejorar su humor.
Las actividades que acabamos de discutir se pueden pensar como una forma
de distraerse y concentrarse en otras cosas.
Así como el concepto de “ejercicio estratégico”, llamemos a esto “distrac-
ción estratégica”, porque no toda la distracción es útil para aliviar o aminorar
la ansiedad. De hecho, la distracción puede ser dañina si se da cuenta que la
utiliza como un comportamiento sobrecompensatorio. Esto es, que si nunca
se permite enfrentar sus miedos y experimentar en verdad la ansiedad, nunca

aprenderá si en realidad ocurren las consecuencias que teme. Erróneamente
mucha gente recurre a la distracción en cuanto llega el mal humor y por lo
tanto nunca aprenden a manejarlo. Es necesario confrontar su ansiedad por
completo en el tiempo correcto.
Si está estresado, duerme sin descansar porque hay un bebé recién na-
cido en casa, está en el proceso de mudarse a una nueva casa y bajo una gran
presión en el trabajo, no es un buen momento para ofrecerse como voluntario
para un enorme compromiso para hablar en público. Si no tiene alternativa,
consiga a un copresentador para dividir el trabajo, mantenga enfocada y bre-
ve su presentación, aclare otras cosas que tiene pendientes unos días previos a
su presentación y asegúrese de encargarse de las cosas que puede controlar,
como comer bien, ejercitarse y descansar antes de su presentación. Dese una
recompensa después de su discurso (como su comida o tipo de café favorito)
y unos minutos para relajarse y disfrutar el logro de haber hecho algo difícil
durante un periodo estresante de su vida.
Eliminando la ansiedad anticipada

Es muy probable que la ansiedad anticipada antes de que tenga que hablar en
público lo ponga de muy mal humor. Para el momento de su discurso, posi-
blemente ya se sienta disgustado y miserable. Con frecuencia, la anticipación
dura mucho más que el mismo discurso. Mucha gente describe una espiral de
aprehensión que sube a medida que se acerca una situación en la que tenga
que hablar en público.
Las investigaciones revelan que la gente que está nerviosa sobre dar una
presentación tiende a recordar descripciones negativas sobre ellos antes de dar
un discurso. Este recordatorio negativo sólo ocurre cuando los participantes
están por dar un discurso, lo que indica que es muy probable que usted tam-
bién se ponga más nervioso antes de su discurso y que sus patrones de pensa-
miento se distorsionarán, con lo cual se incrementará la ansiedad anticipada.
La ansiedad de la anticipación puede ser una de las últimas formas de
ansiedad que se superan. Puede ser difícil deshacerse de ella, en especial si
tiene pensamientos como: la última vez me las arreglé para salir apenas de la
situación, pero esta vez estoy seguro que será un desastre. La clave para su-
perar este tipo de pensamientos negativos es un juego de números. Si se pone
en 100 situaciones en que tiene que hablar en público y en 95 de ellas fueron
buenas experiencias, puede decirse: “El noventa y cinco por ciento de las ve-
ces me fue bien, así que es muy probable que en ésta también me vaya bien”.
Otra estrategia muy útil es enfrentar el miedo tan pronto como se pre-
senta. Si lo confronta más temprano que tarde, éste disminuirá de forma
natural. Píenselo: si pasa una semana antes de su discurso peleando con su
ansiedad, estará exhausto, harto, frustrado y muy ansioso por el tiempo que
tenga que hablar. Por otro lado, si de inmediato se dice: “Está bien, aquí viene
la ráfaga de nerviosismo de dar un discurso. Voy a usarla para energizarme
y ayudarme a prepararme bien y dar un gran discurso”, entonces la angustia
estará peleando una batalla ya perdida.
Con frecuencia, la ansiedad anticipada disminuye con el tiempo a medida
que trabaje con todos los ejercicios que le hemos recomendado. Por lo general
se detiene días y horas antes de su discurso. La ráfaga repentina de ansiedad
antes de hablar en público puede quedarse por un poquito más de tiempo,
pero de igual forma se reducirá en frecuencia e intensidad.
Los ejercicios de relajación ya descritos en este capítulo y los ejercicios
de preparación descritos en el capítulo anterior también le ayudarán a tomar
un enfoque más activo para anticipar un compromiso en el que tenga que
hablar en público. Además, en el próximo capítulo, lo llevaremos paso a paso
a través de las etapas de preparación previas a su discurso. Cuando pone en
práctica todas estas ideas juntas, habrá poco espacio para la ansiedad antici-
pada. Cuando surja, reconocerá que es normal y que se irá con el tiempo a
medida que adquiera más experiencia.
Lleve a los post-mortem a la tumba

Los duros y críticos patrones de pensamiento posteriores al discurso nos hacen
sentir mal, deprimidos y sin esperanza de tener que hablar de nuevo en público.
Larina y sus colegas llaman a estas sesiones autodestructivas “post-mortem”.
Existe evidencia de que la gente que es ansiosa a nivel social se involucra en

un procesamiento más extenso una vez que terminan los eventos de orato-
ria. Estas sesiones mentales destructivas perpetúan la ansiedad anticipada.
Si interpretó como pésima su última situación en la que tuvo que hablar en
público, entonces estará más nervioso la próxima vez que se acerque una
situación similar.
Algunas personas piensan que este tipo de pensamiento crítico posterior
a su discurso las ayudará a darse cuenta de lo que hicieron mal para que no
lo hagan de nuevo la próxima vez. Esto no es cierto. No hay nada útil en lo ab-
soluto sobre estas sesiones en las cuales nos destrozamos después de nuestro
discurso. Para construir confianza, todos necesitamos ser nuestros mejores
abogados más que nuestros críticos más duros.
Cuando está ansioso y acelerado, sus procesos de pensamiento pueden
ser muy improductivos. Mientras se quede en medio de la ansiedad (lo cual
puede ser o no ser al fi nal de su comunicación), su mente piensa con emoción
más que con razón. Ya que se siente horrible es muy probable que decida que
usted es horrible. Pero por lo general es con falta de razón, lo cual produce
interpretaciones imprecisas.
Una clienta le contó a Larina que se sentía muy bien al ponerse en si-
tuaciones que requirieran hablar en público. Sin embargo, su ansiedad no
había disminuido, por lo que Larina le preguntó lo que se dijo después de
su experiencia de hablar en público. Resultó que esta mujer se preocupaba
demasiado sobre su desempeño después de que lo daba. Repasaba una y otra
vez las cosas que dijo y pensaba en mejores cosas que pudo haber dicho. En
algún momento nos hemos dicho: “Debí haber dicho esto…” Este repaso no
es útil, y era el responsable por la ansiedad de la mujer.
Como otro ejemplo, digamos que tiene una conversación con un vecino
o con un colega en el trabajo y se pone nervioso durante ésta, pero trata de
no usar cualquier comportamiento sobrecompensatorio que pueda disminuir
su ansiedad. Esto es muy bueno porque confrontó su miedo, lo sobrellevó y
se dio cuenta de que podía hacerlo. Después, para evitar repasar la conversa-
ción una y otra vez en su mente, decide comprometerse en una distracción
estratégica. Ésta es una estrategia útil porque reemplaza la evaluación crítica
post-mortem, la cual no es necesaria ni útil. Como resultado, será menos
aprehensivo antes de su próxima experiencia de hablar en público.
El mensaje es: detenga los post-mortem autodestructivos. ¿Cómo ha-

cerlo? El primer paso es reconocer que lo está haciendo. Esto puede parecer
simple, pero no lo es, ya que estos patrones de pensamiento pueden ser habi-
tuales. Así que, en primer lugar, reconozca el comportamiento y dígase: “Oh,
aquí hay un post-mortem que no es productivo”.
Segundo, voltee su atención hacia otra cosa. Puede enfocarse en los as-
pectos positivos o agradables de su conversación o presentación. Estará ten-
tado a concluir que todo salió mal sobre lo que dijo o cómo lo dijo. En vez de
eso, escriba todas las cosas que piensa fueron buenas durante la experiencia.
Después use esta lista la próxima vez que se le presente una oportunidad de
hablar en público para recordar lo que es capaz de hacer y eleve su confianza.
Como otra alternativa, si no es capaz de enfocarse en todas las cosas
buenas en ese momento (¡Qué! ¡Pero si no hay cosas buenas!), simplemente
desvíe su atención hacia algo más para que no comience a sabotearse. Vaya a
practicar algún deporte o hacer ejercicio, vaya a ver una película, vaya a cenar
con sus amigos, juegue con su hijo, lo que sea para que rompa el ciclo del
pensamiento post-mortem.
También felicítese por haber logrado aquello que lo puso tan nervioso.
Hemos revisado algunas cosas que hay que hacer (y otras que no hay que
hacer) antes de un discurso para ayudarle a relajarse. Ahora exploraremos
algunas estrategias de preparación con más detalle. En el próximo capítulo le
enseñaremos no sólo cómo deshacerse que esos pensamientos que reducen la
confianza que con frecuencia nos invaden antes de hablar en público, sino a
cómo tomar acciones estratégicas que lo ayudarán a que su oratoria sea más
exitosa y sin estrés.
7
Qué hacer y qué no hacer

antes de una plática
HARRISON ADMITE QUE en sus primeros años como presentador de negocios con
frecuencia esperaba hasta el último minuto para prepararse para su discurso.
Era un estudiante de dieces y estudiaba rápido. Retenía bien el material de su
tema y era capaz de obtener hechos y estadísticas cuando era necesario. Pero se
dio cuenta durante una extensa sesión de preguntas y respuestas que no tenía la
amplitud de conocimientos que un verdadero experto en la materia debía tener,
ni era capaz de elaborar mucho más que respuestas y explicaciones breves para
las preguntas de la audiencia. Siempre tenía un caso mediano de ansiedad de
pensar que un miembro de la audiencia muy bien informado podía “volar su
fachada” y señalar debilidades y hoyos en su conocimiento sobre el tema de
su discurso. Sabía que tenía que subir su nivel de preparación.
Un día durante ese periodo estaba tomando café con un amigo repor-
tero cuando la discusión dio un giro hacia el presentador anterior del noticiero
Nightline, Ted Koppel, uno de los periodistas favoritos de Harrison. Su ami-
go mencionó que la legendaria capacidad de Koppel de investigar y retener
cantidades masivas de información estaba a su disposición cuando entrevistaba
a personas que tomaban decisiones, a jefes de estado, otros ponentes y líderes
101
durante su ilustre carrera. Koppel es conocido en el ambiente de las noticias

como un maestro de la preparación.
Harrison decidió emular al hombre más inteligente del periodismo. Em-
pezó a prepararse metódica y diligentemente para cada evento, audiencia
y ocasión en la que tenía que hablar en público mucho antes de la fecha
programada de su discurso. Cuando nos avisan poco antes del discurso, po-
demos comenzar la preparación tan pronto como sea posible para obtener
un entendimiento detallado del asunto o tema a tratar, así como del tipo de
audiencia, para estar bien informado y brindar a sus oyentes la información
más relevante que se pueda.
Larina también notó este patrón en ella y sus clientes: muy poca prepa-
ración da como resultado muy probable la ansiedad. Si no está bien preparado,
es muy probable que se ponga más ansioso. La excepción, por supuesto, es
una presentación que ya ha dado muchas veces o una materia que es su área
principal de experiencia. Por ejemplo, Larina conoce temas relacionados con
la ansiedad como la palma de su mano, por lo que necesita menos tiempo
para prepararse para una presentación sobre alguno de estos temas. Cuando
tenemos un nuevo tema de presentación, planeamos una preparación extra.
Antes de adentrarnos en los detalles de la preparación, nos gustaría dar
un mensaje de precaución. Hemos discutido (y lo discutiremos con más deta-
lle en el próximo capítulo) la forma en la cual los oradores nerviosos tienden a
sobrecompensar por su ansiedad. Un error común que en especial cometen es
ensayar o prepararse de más. Como resultado, parecen rígidos y artificiales, lo
que resulta en un aumento de la ansiedad. En este capítulo, discutiremos los
beneficios de la preparación comprensiva hasta cierto punto.
Recuerde que, si se da de forma óptima, el desempeño aumenta con-
forme se incrementa la preparación, pero sólo hasta cierto punto, y después
comienza a deteriorarse. Si está muy ocupado memorizando detalles irrele-
vantes que lo hacen perder la perspectiva del punto que tocará en su discurso,
éste sufrirá. Si se queda despierto toda la noche preparándose, se verá ojeroso
y le faltará energía para su presentación del día siguiente. Si es muy perfeccio-
nista con respecto a su preparación, creará estándares imposibles de alcanzar
y se pondrá más ansioso. Como ya lo hemos planteado, tanto la falta de pre-
paración como la preparación exagerada pueden incrementar la ansiedad y
disminuir el rendimiento.
Qué hacer y qué no hacer antes de una plática 103
También hay ocasiones en que es posible la preparación corta o la falta

absoluta de preparación, y lo discutiremos en el capítulo 12. También apren-
derá sobre situaciones de oratoria más espontáneas en capítulos posteriores.
Sin embargo, en este capítulo, discutiremos cómo prepararse cuando sabe
que se acerca una presentación. Nuestra meta es ayudarle a encontrar la canti-
dad adecuada de preparación para darle la máxima seguridad y el conocimiento
que necesita para destacar en su discurso.
Cuando menos no es más

En general, mientras más tiempo tenga para prepararse para su presentación,
ya sea formal o informal, de negocios o social, es mejor para usted. En este
capítulo obtendrá información valiosa sobre qué hacer y qué evitar durante
la semana previa a su discurso, así como durante el último par de horas y
minutos antes de entrar “a escena” para asegurarse de que se presente usted
y su mensaje de forma efectiva. Puede tener más o menos tiempo que el que
discutimos aquí; de cualquier manera, aún será capaz de aplicar los diferentes
componentes de preparación para su situación.
La semana previa
Si apenas le asignaron la tarea de dar un discurso, presentación o plática in-
formal, o ya sabe desde hace tiempo y lo ha dejado de lado hasta ahora, es
momento de poner manos a la obra.
La investigación del tema es vital

para el éxito de su discurso
Al inicio de su semana, obtenga una buena perspectiva general de su tema.
Encuentre la información clave disponible en libros, revistas, periódicos y
artículos en línea y obtenga los aspectos que sean recientes, relevantes e inte-
resantes para sus oyentes prospecto.
Investigue si la información que encontró es la mejor disponible o si ne-
cesita suscribirse a varias publicaciones en línea que le brinden una selección
más amplia y detallada. Los sitios de investigación útiles incluyen questia.
com, forbes.com, hoovers.com o cualquier otra base de datos o publicación
que presente información sobre su tema.
Una rápida búsqueda en Google puede darle una idea de lo que hay so-
bre su tema. No obstante, sea cuidadoso: una búsqueda de un término muy
general como “la inversión para el retiro”, por ejemplo, puede generar más de
48 millones de resultados. Esas son muchas agujas en el pajar para encontrar
la que sea más apropiada para su discurso. Mientras más específicos sean los
términos de su búsqueda, encontrará resultados más relevantes.
Lea y “aprópiese” del material. Cuando presente información a una au-
diencia en vivo, es de mucha ayuda tener información relevante a la mano, o
mejor, en su mente, lista para el recordatorio instantáneo. Limite la base de
datos de su conocimiento a la información clave, ya que sobrecargar su banco
de memoria puede resultar en que no recuerde nada. No quiere compartir
toda la información que ha reunido; sólo quiere dar a la audiencia las partes
más relevantes. El resto es información de respaldo para que la tenga lista en
el momento de la sesión de preguntas y respuestas o en discusiones que surjan de
una interacción potencial animada con su audiencia. Una regla importante es
que le dé a la audiencia sólo 40 por ciento de lo que sabe y que guarde 60
por ciento restante en su “bolsillo” para presentarlo cuando sea útil. En otras
palabras, no gaste todas sus municiones en una sola carga. Algo de esa infor-
mación también puede serle de mucha ayuda después de su discurso.
Cuando investiga durante su “semana crucial”, no dude en sumergirse en
los detalles. Es fácil para las personas obtener información superficial sobre
nada, pero para ser considerado un experto y afi rmar su credibilidad cuando
habla, debe ir más profundo. Y siempre considere la fuente. Es mejor dudar
sanamente, porque alguien que duda demasiado es una persona ansiosa. Se
ha escrito tanto sobre nada, que cuando investiga, debe aplicar una pers-
pectiva crítica al escarbar por información. ¿Es algo reciente o pasado? ¿La
fuente está predispuesta? ¿Es creíble? ¿De dónde obtuvieron la información?
¿Una tercera parte verificó la información? ¿Existen estudios, encuestas y
estadísticas disponibles? Y la pregunta del millón: ¿Apostaría su reputación en
la información que va a presentar? Mientras pasa una gran parte de su semana
buscando lo que se pueda sobre todo lo que tenga que ver con su tema, no
olvide poner atención a las noticias. Reúna la información necesaria de todas
las diversas fuentes que pueda, pero absolutamente incluya la información
más reciente de los medios noticiosos.
Lo primero que le gusta hacer a Harrison cada mañana es obtener sus

noticias en línea de una variedad de fuentes. Google.com tiene una parte de
“Noticias” que muestra las noticias más actuales de negocios, entretenimien-
to, tecnología, ciencia y salud de más de 4,500 fuentes de noticias de todo el
mundo. Él siente que es la forma más eficiente de estar actualizado en nuevos
desarrollos sobre cualquier aspecto en los medios y en la mente del público.
Debido a la vasta capacidad de búsqueda de Google, puede meter cualquier
tipo de tema para el cual le gustaría ver la cobertura más actual de noticias, y
Google obtendrá de inmediato un número de resultados de noticias en línea.
Algunas preguntas clave que debe hacerse

1. ¿Qué material y evidencia tengo a mi disposición para hablar
sobre este tema?
2. ¿Dónde puedo encontrar la información adicional que necesito?
3. ¿Cuáles son los puntos más importantes de mi tema
que necesito explicar?
4. ¿En cuántas partes principales puedo dividir mi tema?
5. ¿Qué información es crucial para mi mensaje y cuál es
el material innecesario o “breviario cultural”?
Preguntas para hacer su plática más personal

1. Desde mi punto de vista personal, ¿qué es en especial
lo más importante, fascinante y convincente sobre mi material?
2. Cuando reuní la información, ¿cuál fue mi mayor sorpresa,
si es que la hubo?
3. ¿Qué me lleva a compartir esta información con mi audiencia?
4. ¿Hay miembros de mi audiencia que percibo como más
importantes que otros y quién necesita recibir esta información?
5. ¿Quiénes son mis aliados en la audiencia de quienes puedo tomar
seguridad si es necesario?
La audiencia: la única razón por la que está hablando

Si no hubiera audiencia, no tendría razón para dar un discurso. Es su elemen-
to más importante a considerar durante esta semana previa a su discurso.
Y con este muy importante enfoque fi rme en su mente, una de las pri-
meras preguntas que debe hacerse es: “En primer lugar, ¿por qué voy a dar
una plática, discurso o presentación para esta audiencia en específico?”.
¿Es su objetivo entretener a sus oyentes y brindarles un alivio cómico?
¿Les está informando de cambios o desarrollos importantes? ¿Está dando a la
gente instrucciones de cómo hacer algo mejor o diferente? ¿O es su objetivo
hacer que cambien de parecer en un aspecto que es importante para usted?
¿Está buscando persuadirlos para que concuerden con su punto de vista?
Desde el inicio, es importante tener en mente que estará buscando una
audiencia de gente pensante y sensible, no una pared de rostros. Es por eso
que nunca nos escuchará recomendarle que se imagine a sus oyentes desnudos
o como niños de primer grado. En realidad, queremos que se enfoque en su
audiencia, no desdibujarlos con trucos tontos.
Casi todo lo demás que hace para prepararse para el momento en que
tenga que hablar en público girará en torno a su audiencia, el blanco de su
mensaje. Ahora es momento de averiguar cómo se compone su audiencia. O
como se pregunta Jerry Seinfeld: “¿Quién es esta gente?”
Para obtener una apropiada y detallada respuesta, tendrá que investigar
un poco. Necesitará averiguar un poco más de lo básico, como la descripción
laboral, género, edad y otra información demográfica. Debe investigar los de-
seos, necesidades y motivaciones de su audiencia. Encuentre sus “botones
fuertes” emocionales. Aprenda sobre sus actitudes, valores, creencias, mie-
dos, problemas y esperanzas. Si puede prepararse en resolver algunos o todos
los aspectos en su discurso, abiertamente o por debajo del agua, dirigido a
sus subconscientes, usted está en la dirección correcta para conectarse con el
corazón y la mente de su audiencia.
Querrá comenzar por enfocarse en las cosas que tiene en común con su
audiencia. En vez de prepararse para hablar frente a un montón de extraños o
de gente con un punto de vista diferente al suyo, entrene su conciencia en las
experiencias universales que comparte con ellos. Será más fácil para usted rela-
cionarse al reducir mentalmente la “distancia” que pueda experimentar con
ellos. Durante esta semana, decida a conciencia qué información interesante,

relevante e importante quiere compartir con sus oyentes. Esto le ayudará a
crear de antemano una postura mental positiva para su discurso.
Enfóquese en la audiencia
Al prepararse para su discurso, usted y su audiencia son una idea que “está en
el mismo canal”. Durante esta semana, contemplará qué mucho o qué poco
tiempo ha dejado para prepararse, qué información y materiales necesita re-
unir y de dónde, y cómo va a cernirla toda mientras la edita para que haya
claridad y estructura para un flujo lógico. No obstante, las preguntas más
importantes que debe hacerse son: en primer lugar, ¿cuál exactamente es mi
objetivo al dar este discurso a esta audiencia en particular? ¿Cuál es mi ne-
cesidad de reunirme a hablar con esta gente en una semana? ¿Y cómo puedo
ajustar mi necesidad con las necesidades de mi audiencia?
Veamos el ejemplo de Miguel, un empresario principiante que está bus-
cando fondos para su nueva idea de negocios:
Miguel tenía cinco minutos para hacerla en grande. El grupo de ca-

pitalistas empresarios e inversionistas con los que estaba a punto de
reunirse no tenían tiempo que perder y ahora esperan sin expresión en
sus rostros que este joven empresario presente su idea. Miguel sabe que
tiene que ir al grano enseguida y enfocar con claridad su plática en los
asuntos clave que importan más a esta audiencia en particular. Ellos
querían saber: cuál es la idea, por qué deben considerarla, cuánto cos-
tará el fondo, qué tan grande es el reembolso en la inversión y qué tan
pronto sucede.
Los inversionistas principiantes son una audiencia sumamente
crítica y exigen que un presentador haga su tarea y entregue con rapi-
dez las respuestas específicas a sus preguntas específicas.
Mientras que éste es un ejemplo extremo de qué tan enfocado debe es-
tar un orador en las necesidades de la audiencia, el objetivo completo de un
orador efectivo se verá así: está comunicando información específica a una au-
diencia específica para inspirar una reacción deseada o que resulte dentro de
esa audiencia para obtener un beneficio mutuo. Note que decimos beneficio
“mutuo”. Suyo y de ellos; he ahí la importancia de su enfoque deliberado en

la audiencia y lo que necesitan y desean de usted. Al centrarse en este tipo de
información, ahorrará tiempo y percibirá, seleccionará y evaluará de forma
más eficiente el contenido del discurso que está a punto de dar.
Demasiados oradores y presentadores inexpertos comienzan el proceso
de preparación al preguntarse sobre lo que deben hablar y qué información
incluir en su discurso. Mientras que no es del todo equivocado, es equivalente
a empezar la casa por el tejado, ya que antes de preguntarse “¿Qué?”, deben
preguntarse “¿Quién?”. Es muy claro que el “quién” determina el “qué”.
Saber esto le ahorrará horas de valioso tiempo de investigación que de
otra forma pueden desperdiciarse en reunir demasiada información que tal
vez no necesite incluir. No hay escasez de información. De hecho, estamos
hasta el cuello de información. Pero aquella que es relevante e importante
para un grupo particular de gente, sin toda la paja, es en verdad rara. Los
departamentos de mercadotecnia de todo el mundo gastan miles de millo-
nes de dólares al año para averiguar cómo dirigirse mejor a las audiencias al
brindarles la información más relevante que pueda disparar el impulso de
comprar. Debe hacer lo mismo. Sólo que por lo general tiene que hacerlo con
un presupuesto apretado.
Preparándose con sus oyentes en mente

Ahora que acordamos que el componente más importante sobre su discurso o
plática es la audiencia, comencemos a preparar una clara imagen con nuestros
oyentes en mente.
Es por eso que sus objetivos no deben basarse sólo en sus intereses, sino
también en los de la audiencia.
Para el momento en que termine de hablar, su audiencia habrá adquirido
conocimiento valioso, perspectivas importantes, entretenimiento encantador
o un entendimiento profundo de un asunto de interés. La audiencia debe
percibir el considerable valor de su discurso y ello determinará el contenido
específico y los objetivos de su plática.
También recuerde que una audiencia nunca es un contenedor vacío que
se llena con su contenido. Es muy probable que su audiencia ya tenga ciertas
bases, conocimiento e información relacionada con lo que está a punto de hablar.
La pregunta es: ¿Qué tanto? Su trabajo es añadir más a este conocimiento y

crear significados y perspectivas adicionales.
Mientras se prepara para este evento, aprenda qué conocimiento previo,
actitudes y tipo de evidencia tiene su audiencia, y qué datos adicionales nece-
sitan para aceptar su mensaje y hacer lo que usted quiera que hagan.
Escoja sus palabras y terminología con base en el perfi l específico de su
audiencia. Evite la jerga que desconozcan y que sería irrelevante para ellos. Un
lenguaje sencillo siempre hace el trabajo y asegura que todos, no sólo aquellos
que ya tienen una idea, tengan la oportunidad de entender su mensaje.
En sus preparaciones, escoja un estilo apropiado de hablar para sus oyen-
tes, la ocasión y el contexto específico de su discurso. Recuerde, su audiencia
determina el contenido, formato y estilo. Hágase las siguientes preguntas re-
lacionadas con su audiencia.
1. ¿A quién voy a dar este discurso?

2. ¿Cuáles son sus antecedentes culturales, socioeconómicos
y educacionales?
3. ¿Qué espera la audiencia de mí?
4. ¿Cuál es el conocimiento previo que tiene la audiencia
sobre el tema?
5. ¿Cuáles son las experiencias pasadas que tiene la audiencia
con respecto al tema?
6. ¿Cuál es la información nueva, interesante e importante
para mi audiencia?
7. ¿Cuál es la actitud de la audiencia hacia mí?
8. ¿Cuál es la actitud de la audiencia hacia el tema?
9. ¿Qué esperan obtener de mi discurso?
10. ¿Fue decisión voluntaria de cada miembro de la audiencia asistir
a esta plática o se les pidió a algunos o a todos que asistieran?
11. ¿Habrá personas importantes que tomen decisiones, y tengo que
impresionarlas?
Toma algo de tiempo obtener respuestas a estas preguntas, por lo que

empiece a investigar de inmediato. La información que reúna determinará la
dirección, el contenido y el nivel de ajuste de su discurso.
Puede reunir información sobre su audiencia al consultar algunos de los

siguientes recursos:
1. Periódicos de la industria
2. Google u otros grandes motores de búsqueda, como yahoo.com,
altavista.com y dogpile.com
3. Periódicos
4. Supervisores y gerencia
5. Compañeros y colegas
6. Revistas
7. Libros comerciales
8. Competidores
9. Asesores
10. Departamentos de Recursos Humanos
Éstas son sólo algunas de las fuentes que pueden ayudarle a juntar un
perfi l de su audiencia dirigida. Mientras más fuentes relacionadas con su au-
diencia consulte, será más probable que el perfi l fi nal de su audiencia sea
preciso. Con los intereses especiales de su audiencia en mente, empiece a
trabajar en el diseño estructural y estilístico de su discurso.
Construcción y organización del material de investigación

La oratoria efectiva facilita a su audiencia seguir su tren de pensamiento.
Como ya planteamos en el capítulo 4, la estructura de su discurso representa
el camino mental que guiará a su audiencia. Estará más dispuesta a seguirlo
si su organización es clara, interesante, inspiradora e idealmente emocionante
en varias partes de su plática.
Una plática dividida con efectividad divide el contenido en sus compo-
nentes temáticos y brinda a la audiencia un significado claro de su mensaje.
Una estructura sólida simplifica el contenido complejo y guía a la audiencia
sin esfuerzo a su conclusión, mientras que le ofrece oportunidades de enfa-
tizar ciertos aspectos de su discurso a lo largo del mismo. La siguiente infor-
mación está diseñada para darle la versión resumida de lo que hay que hacer
cuando estructura y organiza los datos para su presentación.
Estructuración estándar
Un discurso bien estructurado siempre se divide en una introducción, un
cuerpo y una conclusión. Si esto suena un tanto rígido o le recuerda mucho
hablar en público o la clase de oratoria de los “opresivos” días de escuela y la
universidad, piénselo de esta forma:
• La introducción es el comienzo de su discurso, y no puede

hacer otra cosa más que comenzar de alguna manera, ¿no es así?
• Pasa lo mismo con la conclusión. Sabe que en algún momento
terminará su discurso, por lo que quiere asegurarse que la
conclusión tenga sentido y recuerde a la audiencia todos
los puntos buenos que tocó en el cuerpo de su discurso.
• El cuerpo, que es la parte media entre la introducción y la
conclusión, es donde dirige su mensaje y se lo muestra a los oyentes.
Es donde saca a relucir sus ideas, puntos y afi rmaciones
y los respalda con todo el material que sea necesario para
probar sus demandas o declaraciones a fi n de que nadie
pueda decir que su investigación es débil o errónea.
Cada una de estas partes individuales tiene una función específica. La

siguiente versión abreviada de lo que hay que considerar cuando junta su
discurso durante esta semana de preparación puede adaptarse o expandirse
dependiendo de su tema, propósito, intención y audiencia:
• Introducción. Dé la bienvenida al grupo, establezca el tema del

asunto a tratar, resalte el problema o cuestión, capture su atención,
cree curiosidad, déles una gran razón de por qué están ahí y déjeles
saber qué esperar.
• Cuerpo. Ilustre sus puntos clave, desarrolle su caso, argumente
su posición, proporcione razones sólidas de por qué deben creer
lo que quiere que crean, explique su punto de vista y presente
su perspectiva.
• Conclusión. Resuma, concluya y reitere su mensaje. La conclusión es en

especial importante porque es muy posible que la audiencia la recuerde
mejor, ya que es la última parte de su discurso y estará más vívida en
sus mentes. Los abogados penales lo llaman la “ley de la novedad”.
Cómo programar el tiempo de su discurso escrito

Con frecuencia, el tiempo que le toma preparar su discurso depende de la
longitud de éste o de la complejidad de su mensaje y contenido. También de-
pende de si su discurso se basará en un manuscrito detallado o si hablará sólo
de puntos en lista, esto es, de una presentación de PowerPoint.
Para las pláticas y presentaciones menos estructuradas necesitará menos
tiempo para prepararse. Una semana o menos de preparación y práctica es su-
ficiente si habla con notas, tiene un objetivo sólido y es un experto en el área
de su plática. También le da el tiempo suficiente para investigar y reunir la
información necesaria para su plática; ensáyela ante una audiencia de prueba
que esté dispuesta a dar una retroalimentación honesta y grabe su plática con
una cámara de video para tomar los hábitos vocales o no vocales de distrac-
ción que necesita eliminar previo a su discurso.
Por lo general, los discursos basados en un guión más detallado toman
más tiempo de preparación a menos que sea sumamente experimentado en
desarrollar y entregar pláticas formales e informales. La razón es que cuando
escribimos nuestras pláticas, automáticamente volvemos a la palabra escrita.
Aún así, un discurso escrito no es ideal para usarlo literal, ya que es más flui-
do cuando se lee que cuando se escucha. Tenemos más tiempo para pensar
cuando escribimos comparado a cuando hablamos. Esto significa que durante
el proceso de escritura seguimos pensando en nuevos aspectos y ángulos de
nuestro tema, provocando que nos perdamos en detalles innecesarios. Con
frecuencia, sólo los oradores veteranos son capaces de escribir de la forma que
hablan, permitiéndoles trabajar palabra por palabra en su manuscrito prepa-
rado. Hablaremos más sobre esto en la siguiente sección.
Su manuscrito
¿Quiere escribir su discurso palabra por palabra o sólo quiere usar rápidos
recordatorios como fichas, notas o listas? La opción que escoja depende en
gran medida de su nivel de comodidad con el material que presenta. Por
supuesto, como ya se discutió, nunca debe leer un manuscrito escrito, ya que

esta práctica tiende a disminuir su conexión con la audiencia y aumentar la
incomodidad, el auto-enfoque y la ansiedad. Las razones principales por las
cuales escribe un manuscrito palabra por palabra deben ser entender y exa-
minar su material y mensaje, compatibilizar sus palabras con la audiencia
para un mayor impacto y brindarle la esencia de su discurso, del cual debe
alejarse con conciencia sólo cuando vea un claro beneficio en hacerlo.
Uno de los clientes de Harrison se preparaba para una gran presentación
en un panel de miembros del ayuntamiento, incluyendo el alcalde de la ciu-
dad. Estaba en juego un contrato de desarrollo de terreno de 200 millones
de dólares, para el cual su cliente necesitaba la aprobación final de la ciudad.
Para complicar la situación, ya le habían rechazado dos veces anteriores la
oferta por aparentes obstáculos insuperables en los cuales ninguna de las par-
tes podía ver un compromiso a fi n de avanzar hacia el proyecto.
Cuando el cliente buscó los servicios de Harrison, sabía el mensaje que
quería transmitir pero no estaba seguro de cómo ponerlo en palabras y cómo
entregar al fi nal esas palabras a su audiencia a fi n de persuadirla. Harrison
trabajó con él en el curso de dos días, haciendo convincente y moldeando el
discurso de su cliente para ayudarlo a escribir palabra por palabra los puntos
que debía contener el mensaje. Eliminaron la jerga del discurso y desecharon
todos los detalles innecesarios que fueran posibles, colocaron la menor canti-
dad de puntos prioritarios y sentimientos personales, a menos que represen-
taran un importante beneficio estratégico.
En unas pocas horas de duro pensamiento, escritura y edición rigurosas
del próximo discurso, el cliente de Harrison terminó con un producto final
que era conciso, bien concebido y muy corto, el cual podía usar como una
guía para su presentación con grandes expectativas. Una vez que se creó el
contenido de ese discurso, el cliente fue capaz de centrarse en el estilo y
entrega de éste, recibiendo entrenamiento de Harrison para utilizar técnicas
efectivas de comunicación no verbal, como la postura, el contacto visual, los
gestos, la coreografía y la tonalidad vocal (ahondaremos a detalle en esas téc-
nicas en el siguiente capítulo).
Como reiteración, nunca quiera escribir su discurso para leerlo a la au-
diencia literalmente, o al menos en parte. La razón por la que puede querer
escribir su mensaje antes de presentarlo es para revisarlo de forma literal,

encontrar frases, palabras, pensamientos perdidos y detalles que pueden ser
innecesarios para su objetivo total y que pueden reducir el impacto de su
discurso.
Usando un manuscrito
Si está escribiendo su discurso, asegúrese de poner atención a lo siguiente:
• Escriba para el oído. Su discurso debe ser de inmediato

comprensible sin tener que traducir un lenguaje complejo.
• El estilo del lenguaje y la entrega deben ser apropiados para la
situación y audiencia particulares. Puedo releer un complejo tren de
pensamiento o declaración escrita, pero no puedo escuchar de nuevo
algo que dijo el orador cuando pude no haber captado el significado.
• Su manuscrito debe ayudarlo durante su discurso. Diséñelo de tal
manera que tenga una estructura y fluya con lógica, lo cual le ayudará
a guiar su tren de pensamiento durante su presentación. A muchos
oradores les gusta usar diapositivas de PowerPoint para orientarse en
los diversos puntos de cada diapositiva y lograr que fluya la plática
con naturalidad y lógica.
Juegos para la memoria y notas

Un juego para la memoria, como un dispositivo nemotécnico, puede ser de
mucha ayuda cuando trata de recordar información específica durante un dis-
curso. La nemotécnica es una técnica de memorización que nos permite re-
cordar información con facilidad por medio del uso de acrónimos, acrósticos
o la conexión mental de imágenes fuertes con la información que necesitamos
recordar. Si una oradora que habla sobre el tema de la prevención del robo de
identidad quiere recordar los puntos clave de Reporte de crédito, Precaución,
Prevención del delito y Refuerzo de la ley, puede formar el acrónimo RPPR
al combinar las primeras letras de cada punto que quiera tocar durante su
discurso.
Otro dispositivo nemotécnico poderoso es la asociación de imágenes
mentales con palabras que quiera recordar. Un ejemplo es el orador que quiere
recordar los nombres de los miembros de su audiencia para que pueda esta-
blecer una relación a nivel más profundo.
Una idea podría ser que anexara una imagen mental a cada nombre a
fi n de recordar con mayor facilidad el nombre cuando lo necesite. Guillermo,
el tipo de la segunda fila con el cabello rojo, puede convertirse en Guillermo el
mariscal de fuego por su melena feroz. A Sylvia, la mujer que está más atrás
en el cuarto, puede imaginarla usando un gran silbato alrededor de su cuello.
El truco es hacer las asociaciones de imágenes atrevidas, simples, coloridas
y relevantes para el nombre de la persona o cosa que necesita recordar a fin
de que pueda recordarlo en cuestión de instantes. Los juegos de memoria
también pueden ser información clave y entradas en forma de notas simples
en cualquier tipo de papel, ya sea una hoja de papel, una ficha bibliográfica o
incluso una servilleta que tomó de un café.
Sin importar cuál juego de memoria escoja, su importancia es que le
ayuda a conducir con efectividad su discurso. Si está usando notas, un vistazo
rápido le ayudará a continuar con su discurso sin esfuerzo. Para este propó-
sito asegúrese que:
• Subraye las palabras clave

• Escriba con letra legible y clara
• Escriba con letra un poco más grande de lo que normalmente
lo hace para que pueda leer sus notas desde más lejos. Imagínelas
como la versión miniatura de las cartulinas de entrada que los
presentadores de los talk shows usan para mantenerse apegados
a sus guiones.
• Utilice símbolos cuando una imagen dice más que mil palabras.
• Use colores diferentes para indicar distintos puntos.
Los discursos dados con ayuda de juegos de memoria por lo general son
menos estructurados. Las ventajas de este tipo de oratoria son la esponta-
neidad y flexibilidad que tiene al incluir ejemplos, retroalimentación de la
audiencia y analogías apropiadas. También le permiten acomodar noticias de
última hora que pueden añadir importancia a su discurso. No obstante, el
hablar de esta forma tan libre requiere que tenga seguridad y dominio de su
tema, un buen vocabulario y al menos un poco cómodo con su audiencia.
Práctica y ensayo
A continuación le damos unos tips que lo ayudarán a sacar lo mejor de su pre-
sentación y a medir el tiempo de ensayo mientras trabaja en su manuscrito:
1. Si decidió usar un manuscrito y escribir su discurso palabra

por palabra, es momento de editarlo y cortar el lenguaje superfluo.
Añada o elimine las partes como vea que se ajuste. Empiece
a moldear el discurso fi nal.
2. Mientras repasa sus notas y manuscrito, subraye o realce palabras
clave. Al resaltar estas palabras, crea un camino hacia su discurso.
3. Revise la relevancia de sus palabras clave, y también en este punto
añada o elimine lo que sea necesario.
4. Junto a sus palabras clave puede añadir comentarios de dirección
para usted como: “pausa dramática”, “contacto visual largo”,
“haz contacto visual con miembros específicos de la audiencia”
y “alza o baja la voz”.
5. No incluya demasiadas palabras en sus notas, porque de lo
contrario es como remarcar demasiados pasajes en una página;
no resaltan.
6. Cuando sabe exactamente cuál es su mensaje principal y tiene
el guión básico y las palabras bien establecidas en su memoria,
quiere trabajar en la entrega y el ensayo de su discurso frente
a una audiencia honesta de prueba que esté dispuesta a darle una
retroalimentación franca. Quiere que ellos le respondan preguntas
como: “¿Parezco creíble?”, “¿Proyecto energía?”, “¿Me cree basado
en mi lenguaje no verbal?”, “¿Qué lo distrae de mi mensaje?”,
“¿Soy convincente?”, “¿Parece que creo mi propio mensaje?”
Notas y otros materiales para la audiencia

Durante esta semana también quiere asegurarse que ha preparado, copiado
y unido o engrapado cualquier material que quiera que su audiencia tenga
como parte de su discurso. No deje esta tarea hasta el último minuto, como
lo hacen muchos presentadores, porque incrementará las posibilidades de que
olvide algo, pierda o mezcle las páginas.
La noche previa a su discurso

Cuando Harrison estaba en la escuela, en su nativa Alemania, “probó” todas
las técnicas de preparación de intento-y-verdad que se habían agregado al
arsenal de técnicas de estudio de cada estudiante, desde poner su material de
investigación bajo su almohada hasta quedarse dormido mientras escuchaba
una cinta con su propia voz en donde había grabado su material. Después de
todo, un casete auto reversible pudo seguir toda la noche y lenta pero firme-
mente entrar en el subconsciente del estudiante, ¿no es así?
Bueno, por desgracia para millones de estudiantes de secundaria y prepa-
ratoria, no existe evidencia científica de que esto en verdad haga una diferencia,
ni existe información confiable, basada en los resultados muy variados en los
primeros años de “investigación de aprendizaje con el sueño” de Harrison, que
podría soportar dichas prácticas como herramientas útiles de aprendizaje.
¿Entonces, cuáles son las formas más útiles de pasar la noche previa a
una presentación oral, una entrevista importante o una plática con grandes
expectativas en un cuarto lleno de oyentes?
Los siguientes consejos le ayudarán a estar listo para su audiencia la
mañana siguiente:
1. Duerma todo lo que necesite a fin de tener un descanso completo.

Para algunas personas son ocho horas, para otras con seis es
suficiente para amanecer fresco la mañana siguiente. Sólo usted
puede saber cuál es ese número de horas. Escuche a su cuerpo.
2. Prepare en su cama o clóset la ropa que usará para su presentación.
Como aplique según su género y preferencia, escoja los zapatos,
cinturón, calcetines, camisa, vestido, falda, traje, corbata, joyas,
reloj y cualquier otra cosa que vaya a usar y obsérvela mientras se
imagina con ese atuendo presentándose y hablando ante su audiencia.
3. Cree una imagen mental en movimiento. Las películas se anuncian
con un corto de 30 segundos para dar al público una idea de lo que
pueden esperar cuando van al cine. Están diseñados para emocionar
a la audiencia sobre una película y crear el impulso de ir a verla. Para
emocionarse sobre la actuación del día siguiente, cree un pequeño
corto mental en el cual repase las partes más importantes de su
discurso, imaginando el mejor escenario en el cual usted interactúa

con la audiencia. Imagínelos en la orilla de sus asientos, tratando
de capturar cada palabra que dice. Visualice sus ojos enfocados
por completo en su rostro para no dejar que ninguna palabra se
les escape. Imagine sus expresiones de alivio y emoción cuando
expone el lado más ligero de un asunto serio, dándoles una
oportunidad de dar un respiro de alivio y para que se relajen
con una gran sonrisa y una risa auténtica.
Los atletas repasan su programa varias veces justo antes del
evento, así como en varias etapas de su preparación. Lo llaman
“visualización positiva”, y cada vez que visualizan esos procesos y
acciones, completan cada movimiento con éxito. Condicionan sus
nervios y funciones motoras al poder de la imagen mental positiva.
Cuantas veces quiera, usted puede llevar a cabo una secuencia
similar de éxito en su mente mientras visualiza todos los momentos
interpersonales positivos entre usted y su audiencia durante
su discurso, con lo que condiciona sus facultades físicas y mentales
para tener un rendimiento óptimo para el evento real.
4. No coma alimentos que le provoquen pesadez, lo haga sentirse
incómodo físicamente o cree procesos fi siológicos en su sistema que
aparezcan cuando menos los necesita, como a mitad de su discurso
del día siguiente. Por esta razón, no ingiera alcohol la noche previa
a su discurso y evite condimentos exóticos que por lo general no
forman parte de su dieta.
5. Revise sus materiales de preparación antes, pero no justo antes de
dormir. En lo que respecta a “poseer” la información y material
que va a presentar, esperar hasta la noche antes de su presentación
para revisar los resultados de su investigación y guardarlos en su
memoria es lo menos ideal, como ya se puede imaginar. Y como
ya discutimos con anterioridad, dormir literalmente sobre su
información no le ayudará tampoco mucho a dominar su tema.
Así que, si aún sigue batallando con los datos que necesita
interiorizar previo a su discurso, sólo revise la información una
vez más y hágase preguntas como: “¿De nuevo, por qué esto es
importante?”, “¿Por qué necesitaría mi audiencia saber esto?”,
“¿A quién le importa esto?”, “¿Qué es lo particularmente importante

sobre esta información para mi discurso?” Al “confrontar” el
material, contrario a sólo leerlo, está anclando con mayor seguridad
la información en sus archivos mentales, para que cuando llegue el
momento durante su discurso, surja esa “necesidad” de información
y se disparen las respuestas que ha almacenado para la audiencia.
Un par de horas antes de su discurso

Ya sea si es el desayuno, almuerzo o incluso la hora de la cena, consuma lo mí-
nimo de alimentos un par de horas antes de su discurso. Hablar por un pro-
pósito requiere que todas sus facultades físicas y mentales estén en su punto
para tener un desempeño óptimo. No sabotee los procesos que toman lugar al
recargar su sistema con cualquier otra cosa más que con lo que necesite para
la energía e hidratación apropiada. Ingiera una comida ligera y saludable que
consista sobre todo de proteínas y carbohidratos. Limite las grasas y la fibra
justo antes de su discurso. Esto significa que debe limitar casi por completo
su consumo de líquidos en este momento, excepto por unos cuantos tragos de
agua para mantener su boca hidratada y evite que se seque su garganta debido
a los nervios previos a la presentación.
Si está hablando en un lugar familiar, como la sala de conferencias de la
organización, o en un auditorio en una ciudad que está a miles de kilómetros
de casa, quiere asegurarse de haber visto el lugar bien antes del discurso.
Sobre todo si va a usar tecnología en su presentación, asegúrese de que todas
las tomas de corriente, cables, interruptores de luz y superficies de escritura
estén donde deban estar y que estén a su alcance cuando los necesite.
Visualice el resultado positivo de su discurso una vez más mientras revisa
los puntos más destacados del mismo. Piense en su mensaje y lo que significa
para su audiencia. Piense la diferencia que hará la información que presente
en las personas, ya sea en lo que resta de su día, en sus procesos de trabajo o en
sus vidas. Piense de nuevo en las palabras iniciales de su discurso.
Ha preparado su declaración de apertura durante la semana y ahora
está a punto de presentarla ante su audiencia. Espere ese momento. Piénselo
como un regalo que ha seleccionado cuidadosamente y que envolvió para
darlo a sus oyentes en el momento preciso. Piense en la reacción que quiere

que tengan.
Si tiene oportunidad de ejercitarse antes de su discurso, hágalo, aunque
eso signifique hacer sólo algunas sentadillas o flexiones contra la pared. Des-
de luego, también puede ser un trabajo completo en el gimnasio. El ejercicio
liberará endorfi nas, las hormonas que lo hacen sentir bien, tenga su corazón a
pulso y dése la energía que necesita proyectar a medida que avance su discurso.
Se sentirá como una persona más dinámica si hace esto. Además, se sentirá
bien consigo mismo, lo cual nunca daña el propósito de ningún orador. Si está
propenso a ponerse ansioso, ejercítese una hora o más antes del discurso, debi-
do a que no necesitará esa adrenalina extra para su presentación y le ayudará
a liberarla antes de tiempo. Entonces, inmediatamente antes del discurso haga
actividades ligeras y relajantes, como una sesión de estiramientos.
Evite cualquier distracción cuando se acerque su discurso. Cualquier
cosa que aleje su concentración de su discurso debe postergarla hasta después
si es posible. Las mayores decisiones, las conversaciones difíciles y la cola-
boración creativa a un proyecto diferente deben evitarse hasta que se haya
conseguido la importante tarea de terminar el discurso. Necesitará de todos
sus recursos para alcanzar los objetivos de su discurso.
Unos cuantos minutos antes de su discurso

Ha logrado llegar al Día de la Presentación. Su discurso está sólo a unos
cuantos minutos. La audiencia ya está en el lugar; intercambian saludos y
frases como: “Me da gusto verte”, estrechan sus manos, bromean y conver-
san un poco. Uno por uno se va acomodando en sus asientos, arreglando sus
cuadernos, sacando sus plumas y lápices para tomar notas, anticipando lo que
usted compartirá con ellos y lo que será como orador. Recuerde, están ahí
con expectativas positivas, no están esperando que usted falle; quieren que lo
haga bien. En psicología, una esperanza positiva afecta la manera en que ve las
cosas. Si esperamos que algo sea bueno, añadimos bases positivas y una buena
visión. Esto le ayudará… ¡La audiencia está de su lado!
Reconozca si necesita animarse o calmarse, si siente cómo se eleva la
adrenalina y se pone nervioso. Considere la naturaleza de su discurso (con
mucha energía o más calmado y relajado) y su respuesta natural a la ansiedad.

Energícese al dar unos saltitos o escuchar música energizante. Tome todo
con calma al tomar respiros lentos y profundos y diciéndose esa palabra que
captura aquello que quiere sentir, como “calma” o “tranquilo”.
Qué hacer durante los minutos finales

previos a su discurso
Su preparación y ensayos están a punto de ponerse a prueba. Los siguientes
pasos le ayudarán a centrarse en usted y alistarse para el momento de la ver-
dad mientras se prepara para enfrentar a su audiencia.
1. Encuentre un lugar sin ruido donde pueda enfocarse en los

aspectos importantes de su discurso.
2. Suelte su mandíbula al abrir y cerrar su boca tan amplia como
si estuviera bostezando.
3. Respire con profundidad varias veces y deje que el aire expanda su
abdomen; sienta cómo la energía empieza a recorrer su cuerpo.
4. Eche un último vistazo de cómo se ve en un espejo (de
preferencia de vista completa) y asegúrese que no hay nada fuera
de lugar, como el collar volteado, la corbata chueca, el pantalón
atorado en el calcetín, una mancha del desayuno o almuerzo, o
cualquier otra distracción física.
5. Revise en su mente los dos primeros minutos de su discurso
al prender la energía y decir la introducción, ya sea en voz
alta o en su mente.
6. Si tiene la oportunidad de presentarse ante algunos o todos los
miembros de su audiencia, converse con ellos por algunos minutos
y dé un apretón de manos sincero y amigable. Sonría, véalos a los
ojos y dígales cuánto desea hablar para ellos en los próximos
minutos y que le da gusto que estén ahí.
7. Reacomode sus notas en el orden correcto y colóquelas en un lugar
apropiado y estratégico en donde pueda acceder a ellas con
facilidad cuando necesite un juego de memoria. Si está disponible
un podio, puede ponerlas en la superficie y colocarlas de forma que

pueda echarles un vistazo a fin de que obtenga la información
que necesita para tocar su punto. Si no tiene un podio, coloque
sus notas en una mesa o escritorio cerca de usted, donde sólo
tenga que dar unos pasos para alcanzarlas.
8. Enfóquese en el aumento de su nivel de energía, ya que quiere
capturar la atención de la audiencia enseguida y alejar sus mentes
de donde sea que estén el momento antes de que comience a
hablar. Suba su ánimo al visualizar su éxito con la audiencia. Véala
aplaudir, animar y levantarse para darle una ovación de pie si tiene
noticias positivas para compartir. Si le presenta malas noticias,
considere que su audiencia necesita su compasión y empatía.
Concéntrese en su participación personal y los elementos de su
discurso que tienen mayor significado para usted.
9. Tome pequeños y rápidos tragos de agua y asegúrese que su
boca esté húmeda y refrescada, ya que es muy probable que
los primeros minutos de su discurso son los que le causen la “boca
seca” y la “lengua escaldada” debido al aumento de la ansiedad
que puede estar sintiendo al inicio.
10. Antes de entrar “a escena”, concentre sus pensamientos finales en
su objetivo, la única cosa que quiere que su audiencia se lleve.
11. Anticipe que puede surgir una ansiedad repentina cuando se pare
frente a todos, pero recuerde que se desvanecerá rápidamente. La
ansiedad se eleva y cae como una ola. Manéjela y será un orador
seguro y maravilloso.
Es importante que aproveche de forma efectiva su tiempo previo a cualquier

situación importante de comunicación, y que mientras más expectativas haya,
más conocimiento habrá adquirido en este capítulo que lo beneficiará en sus
esfuerzos de comunicación. Ahora que tiene una buena idea de los pasos a to-
mar durante varias fases de su periodo de preparación, en el próximo capítulo
le mostraremos cómo ésta puede influir en sus pensamientos y comporta-
mientos a fi n de trabajar con su ansiedad.
PARTE III
HERRAMIENTAS PARA
EL ORADOR NERVIOSO
8
Cambie sus pensamientos

y comportamientos
A HORA QUE tiene un entendimiento sólido de cómo trabaja la ansiedad, la for-

ma en que ésta se manifiesta al hablar en público, algunas situaciones donde
es común ver cómo surge la ansiedad de hablar en público, así como algunas
grandes estrategias para prepararse mejor para superar la ansiedad, es mo-
mento de llegar a la pregunta más importante: “¿Cómo detengo estos pensamientos
angustiantes?”
¡Buenas noticias! Usted de verdad puede cambiar. Es totalmente posible
para usted levantarse frente a la gente y hablar con elegancia, seguridad y con-
fianza. Tomará un poco de trabajo y práctica cambiar sus procesos y hábitos
de pensamiento, pero estamos aquí para ayudarle a saber con precisión lo que
necesita hacer. Así que, si está listo, está en el camino de cambiar la forma en
que habla frente a otros. De hecho, ya ha recorrido un largo camino en este
punto del libro. Incluso ha experimentado alguna reducción en la ansiedad como
resultado de su apropiada identificación; y, así lo esperamos, ya está comen-
zando a cambiar su actitud hacia la ansiedad y el hablar en público.
En este capítulo le guiaremos a través de muchos enfoques específicos
para ayudarle a cambiar los pensamientos y comportamientos temerosos que
le impiden ser un orador seguro y espectacular.
125
Un nuevo enfoque
El enfoque de sobreponerse a la ansiedad de hablar en público puede ser muy
diferente de las ideas que ha escuchado antes. Es también diferente porque sí fun-
ciona. Si está leyendo esto, es muy posible que mucho de lo que ha escuchado en el
pasado no funcionara. No es su culpa. Es sólo que no ha aprendido las herramientas
adecuadas para vencer la ansiedad de una vez por todas. Como ya mencionamos en
capítulos anteriores, es muy probable que el material que ha aprendido en este li-
bro sea más efectivo cuando lo revise con un terapeuta cognitivo y del comporta-
miento o un coach de oratoria en público que está versado en estos principios.
Este enfoque que le presentamos se ha validado por medio de una
investigación empírica con gente que posiblemente sufre de mucha más ansiedad
social significativa y de más fobia de hablar en público que usted. Si esto funciona
para gente con una ansiedad severa de hablar en público, ¡puede funcionar para
usted! La investigación clínica y el tratamiento en los centros de clase mundial
para el tratamiento de la ansiedad, como el Centro para el Tratamiento y Estudio
de la Ansiedad de la Universidad de Pennsylvania, bajo el liderazgo de la experta
a nivel internacional en ansiedad, la Dra. Edna B. Foa, han demostrado que este
enfoque cognitivo y del comportamiento puede ser muy efectivo.
El principio primario de nuestro enfoque es: ¡Confronte y acepte su ansiedad!
¿Suena loco? Tal vez, pero de verdad funciona. ¿Ha escuchado que los
perros pueden oler el miedo? Bueno, la ansiedad también puede oler el miedo.
¿Es mejor huir corriendo de un perro enojado? ¿Es una buena idea armarse
de valor y atacar al perro? No, por supuesto que no es una buena idea pelear
con un perro que lo puede hacer trizas. No debe responder por miedo ya que
puede exacerbar el comportamiento furioso del perro. Es lo mismo con la
ansiedad: si trata de huir de ella o de aplastarla, ella contraatacará.
El confrontar y aceptar la ansiedad es como acercarse al perro enojado y
alimentarlo. El perro quizá se haya convertido en su nuevo mejor amigo. Ningún
perro es despiadado, cruel o malo a propósito, y la ansiedad tampoco. Como
su perro leal que quiere defenderlo, la ansiedad está cerca para protegerlo.
Cuando se una a su ansiedad, tome ventaja de ella para que trabaje a su
favor más que en su contra.
Le presentaremos varios métodos para cambiar la forma en que maneja el
miedo a hablar en público. Los que trabajen mejor para usted dependerán de su
Cambie sus pensamientos y comportamientos 127
situación particular y de la forma en que surge el nerviosismo en usted. Tenga

paciencia, ya que por lo general el cambio no se da de la noche a la mañana,
sino que cambia como resultado de intentar en repetidas ocasiones estas nuevas
habilidades y comportamientos. Usted puede enseñar nuevos trucos a un perro
viejo, pero necesita repeticiones y consistencia. Echemos primero un vistazo a
los pensamientos que lo ponen nervioso sobre hablar en público y luego a los
comportamientos que refuerzan su ansiedad de hablar en público.
Cambie esos pensamientos

que incrementan su ansiedad
Como seguro ya se dio cuenta, cambiar su forma de pensar no es la cosa más
fácil del mundo, pero puede hacerlo si practica estos sencillos pasos:
1. Aprenda cuáles son los pensamientos de ansiedad que surgen en usted.

2. Desafíe esos pensamientos.
3. Trate de pensar en explicaciones alternas.
El primer paso: ¿En qué estaba pensando?

El primer paso en el proceso de poner fi n al pensamiento ansioso es recono-
cerlo. ¿Ha notado que se pone todavía más ansioso cuando ciertos pensamien-
tos pasan por su mente? Tal vez no se ha percatado que esto sucede, ya que los
pensamientos pueden ser muy rápidos y fugaces; sin embargo, en la mayoría
de los casos algún pensamiento disparó o incrementó el nerviosismo. Por lo
general, un cierto pensamiento prevalece en muchas de las situaciones en las
que tuvo que hablar en público. El reconocer estos pensamientos puede ser
como pedirle a un pez que reconozca el agua; son ya tan parte de su exis-
tencia que ni siquiera pudo haberlos notado. Otras veces, esos pensamientos
causan tanta angustia que está muy consciente de ellos.
Con frecuencia, Larina dice que dominar la ansiedad es como jugar un
partido amistoso de fútbol soccer. Lo entrega todo para ganar (y mostrar a la
ansiedad quién manda), pero el juego es un deporte, y es divertido, no está
tratando de aplastar al otro equipo. Entonces, una vez que haya demostrado
que puede ganar, todos salen por un trago (se une a la ansiedad y le permite
ayudarlo). Para ganar el juego de fútbol, usted debe conocer primero los mo-
vimientos, fortalezas y capacidades del equipo contrario. Una vez que los
movimientos del oponente son predecibles, usted puede planear los movimien-
tos apropiados en respuesta. Por lo tanto, este primer paso para descubrir los
pensamientos ansiosos es muy importante. Sin este conocimiento, no se dará
cuenta de cuáles pensamientos surgieron en usted, y no será capaz de conti-
nuar con los siguientes pasos.
Complete la hoja de ¿En qué estaba pensando?, para así empezar a reconocer
sus pensamientos. El mejor momento para completar esta forma es justo después
de tener una situación causante de ansiedad, o lo más pronto posible después de
que haya sucedido. Esto es necesario debido a que su memoria será más pre-
cisa si escribe enseguida estas cosas. Trate de registrar sus pensamientos como
notas, escribiéndolas justo cuando cruzan su mente, palabra por palabra.
Paso dos: Desafíe la idea

Cuando complete la forma ¿En qué estaba pensando?, observará cuántas
oportunidades puede tener de desafiar los pensamientos que incrementan
la ansiedad. Para en verdad obtener un entendimiento amplio de cómo sus
pensamientos lo ponen nervioso, trate de llenar esta forma para alrededor de
diez situaciones diferentes.
Cuando sabe cuáles son sus pensamientos, puede comenzar por hacer
algo al respecto. La clave es aprender a desafiar estos pensamientos de una
forma convincente. Muchos libros de auto-ayuda le dicen que deje de pensar
con negatividad o que simplemente comience a pensar de manera positiva.
Por desgracia, esto no es tan simple. De hecho, tratar de evitar un pensamien-
to o tener pensamientos positivos simplistas o afi rmaciones puede hacer más
daño que bien. Por lo general, tratar de suprimir un pensamiento resulta en
que ese resultado se repita con mayor intensidad.
Tener pensamientos positivos o decir afirmaciones puede ser útil, pero
con frecuencia es decepcionante porque no son procesos convincentes. No le
hacemos ningún bien al decirle por qué quiere tener y creer en un pensamiento
positivo; su mente puede ponerse a la defensiva. Si usted tiene un pensa-
miento negativo, en palabras puede expresarse así: “El cielo siempre es gris y
aburrido”, mientras que un pensamiento positivo opuesto puede ser, “El cielo es
¿En qué estaba pensando?

Situación en donde surge mi ansiedad:
¿Quién más estaba presente?
¿En qué estaba pensando cuando anticipé la situación?
¿Qué pensamiento cruzó mi mente cuando entré a la situación?
¿Qué estaba pensando cuando estaba en la situación?
¿Qué temí fuera lo peor que podía pasar?
¿Qué pensamiento pasó por mi mente después de la situación?

¿En qué estaba pensando?

(Ejemplo completado)
Situación en donde surge mi ansiedad: Me dirigía hacia una reunión

donde tenía que presentar una nueva información para el equipo de
diseño, incluyendo a uno de los ejecutivos más importantes de marketing.
¿Quién más estaba presente? Había seis personas en mi equipo de diseño,

dos personas de ventas y dos ejecutivos importantes.
¿En qué estaba pensando cuando anticipé la situación? “No creo que esto
vaya a ir bien porque me siento horrible en este momento. Me duele el
estómago, mi corazón está acelerado y ya empiezo a sudar.”
¿Qué pensamiento cruzó mi mente cuando entré a la situación? “Esto

puede ser muy vergonzoso y no tengo idea de cómo voy a ver a estas
personas a la cara después de esto. Estoy sudando mucho ahora, ¿qué tal
si se me cae la pluma por tener mi mano tan resbalosa?”
¿Qué estaba pensando cuando estaba en la situación? “Toda esta gente

observándome… ¿cuánto más va a tardar esto en terminarse?”
¿Qué temí fuera lo peor que podía pasar? “Pensaba que podía
tropezarme durante toda la presentación, hacer un completo ridículo y
a la postre perder mi trabajo porque no puedo presentar ninguna de mis
ideas.”
¿Qué pensamiento pasó por mi mente después de la situación? “Supongo

que salí de ésta y sigo de pie, pero debí haber hablado más lento. Creo que
la gente se veía muy aburrida y es probable que notara lo ansioso que
estaba, lo que la hizo sentirse incómoda. En verdad pude haber descrito la
parte sobre los clientes potenciales con más claridad…” ¿Por qué no pensé
en una mejor respuesta a la pregunta de Sam?
azul y hermoso”. En realidad, su mente empieza a defender la posición original

porque la nueva posición es muy extrema y no es convincente.
El cambiar su pensamiento es un proceso complicado. Puede que necesite
presentar a su mente un argumento convincente para trabajar duro a fin de lle-
var a cabo dichos cambios.
La forma de presentar un argumento convincente es mostrar ambas caras
de la moneda y ver cuál lado es más convincente. Piense que es un abogado
con gran poder (más fácil si ya es uno) y anticipe lo que diría la otra parte.
Revise la evidencia de ambas partes y vea cuál tiene más sentido.
Digamos, por ejemplo, que su pensamiento es: “No seré capaz de hablar bien
cuando me pare allá”. Veamos la evidencia a favor y en contra de esta afirmación:
Evidencia a favor del pensamiento:
• He tenido dos situaciones en las que he recibido retroalimentación

de que mi voz era difícil de entender cuando estaba hablando.
• Cuando me pongo nervioso, me doy cuenta de que con frecuencia es
más complicado hablar en voz alta.
• Puedo tartamudear más o decir “um” muchas veces cuando hablo en
público.
Evidencia contra el pensamiento:
• He recibido mucha retroalimentación positiva después de mis

pláticas.
• La mayoría de la gente me ha dicho que puede oírme bien.
• Mi jefe me ha pedido que haga más pláticas, por lo que mi voz no
debe ser tan terrible.
El paso final: Sea usted el juez

Ahora que tiene la evidencia de ambos lados, puede averiguar cuál es el más
convincente y después buscar otras formas de pensamiento que sean más pre-
cisas. Al usar el ejemplo ya mencionado, un nuevo pensamiento puede ser:
“Puedo hablar en voz baja al principio, pero es muy probable que sea capaz
de hablar bien”.
¿Observa que esto es diferente de los enfoques típicos que sólo le dicen
que puede pensar con más positivismo? No quiere desechar sus miedos y
sacar un pensamiento “positivo” muy simplista y superficial. En vez de eso,
quiere ver la validez en el pensamiento y observar en dónde pueden estar
entrando en juego los errores cognitivos. Complete nuestra hoja de ¿Cuál es
el veredicto?, a fin de medir y evaluar la evidencia.
Termine con el pensamiento distorsionado

¿Recuerda nuestra discusión sobre las distorsiones cognitivas que incrementan
la ansiedad? Repasémoslas una por una para saber cómo vencerlas:
1. Pensamiento de todo o nada. ¡Oh no, mi corazón saltó de un latido.

Eso significa que mi discurso será horrible!
En vez de eso, piense: Mi adrenalina está entrando. ¡Estoy listo
para ir! La posibilidad de que mi corazón acelerado resulte en
una horrible plática es muy baja porque muchas veces antes se ha
acelerado y he hablado muy bien.
2. Adivino. Si me levanto allá, todos me perderán el respeto y nunca
me ascenderán en mi trabajo.
En vez de eso, piense: No sé qué pasará cuando me levante allá, pero
voy a usar mis habilidades de oratoria para hacer lo mejor posible.
En el pasado, el ochenta por ciento de las veces me ha ido bien,
por lo que las posibilidades están a mi favor. Es casi imposible que
cinco minutos de discurso puedan deshacer cinco años de trabajo
duro y una gran relación profesional.
3. Pensamiento de catástrofe. La gente se va a dormir o estallará en
carcajadas y no querrán escucharme hablar más.
En vez de eso, piense: Nadie nunca se ha quedado dormido o ha
estallado en carcajadas cuando he dado un discurso, por lo que es
muy poco probable. Incluso si alguien se durmiera, será más
vergonzoso para ellos que para mí.
4. Razonamiento emocional. Debido a que estoy tan ansioso y me
duele el estómago, voy a hablar de forma muy pobre.
En vez de eso, piense: He escuchado a muchas personas hablar y me
sorprendí al escucharlos decir que se sentían horribles por dentro,
ya que hablaron muy bien.
¿Cuál es el veredicto?
Evaluación de sus pensamientos, hoja de trabajo
Pensamiento:
Evidencia en contra del pensamiento:
Nuevo pensamiento o explicación:

¿Cuál es el veredicto?
Evaluación de sus pensamientos, hoja de trabajo
(Ejemplo completado)
Pensamiento: Los miembros de la audiencia se veían aburridos, inquietos,

cansados y hartos. Debo ser demasiado aburrido.

1. ¡Alguien ya bostezó, y otro más se está quedando dormido!
2. Una señora sigue moviéndose alrededor de su asiento; mi discurso
debe inquietarla.
3. Un par de personas no hacen contacto visual conmigo; a lo mejor
están avergonzadas por mí.
Evidencia en contra del pensamiento:

1. Tal vez esa gente tuvo un largo día o no durmieron bien la noche
anterior.
2. La gente que está cansada puede que tenga un bebé en casa.
3. Puede que la gente no esté haciendo contacto visual porque usted
no hace un gran contacto visual.
Nuevo pensamiento o explicación: La forma en que responden las

personas puede basarse en sus propias experiencias más que en la manera
en que se sienten con respecto a mi plática. Tal vez hubieran hecho lo
mismo aunque estuviera hablando un magnífico orador. Es probable que
no haya tenido mucho que ver con mi desempeño.
5. Minimización. Si me olvido de ese punto, no hay forma en que me

pueda recuperar.
En vez de eso, piense: Si olvido ese punto y hago una pausa por un
minuto, puedo manejarlo. Algunas veces parece que está pensativo
y le da más énfasis cuando la gente hace una pausa.
6. Visión de túnel. Ese hombre en medio de la audiencia en verdad me
está viendo sin chistar. Debo sonar como un idiota.
En vez de eso, piense: Ese hombre no parece amigable, pero mira a la
gente a su alrededor que está asintiendo con la cabeza y sonriendo.
Tal vez hoy esté de mal humor.
7. Sobreestimación de la posibilidad. Defi nitivamente me desmayaré si
tengo que pararme en ese escenario.
En vez de eso, piense: Como nunca me he desmayado en mi vida, es
casi imposible que eso pase.
Cuando se da cuenta que está cometiendo uno de estos “errores cogniti-

vos”, puede trabajar para cambiarlos al utilizar alguna de las herramientas que
expondremos a lo largo de este capítulo.
La comida no sabe bien cuando

tiene un malestar en el estómago
La distorsión ya descrita y el razonamiento emocional son muy comunes con la
ansiedad de hablar en público. La gente concluye que como se siente ansiosa,
su discurso no saldrá bien. ¿Cree que esto puede ser una forma fehaciente de
determinar cuan bien lo hizo? Por supuesto que sí.
Esto es como ir a un restaurante de cinco estrellas cuando se siente mal del
estómago. Alguien le pregunta cómo estuvo la comida, y contesta: “Oh, fue ho-
rrible. Me sentí enfermo todo el tiempo. No pienso regresar ahí”. Ésa no es una
forma precisa de tomar decisiones, ya que la comida le supo horrible porque se
sentía mal, y probablemente no hubiera sido tan mala en otra situación.
En nuestras experiencias ayudando a la gente a superar el miedo a hablar
en público, con frecuencia pedimos a otros que evalúen el desempeño de
la plática de la gente en conversaciones o mientras dan un discurso. Casi
siempre, la gente con ansiedad para hablar en público evalúa su desempeño
mucho peor de lo que otros lo evalúan. No cometa el error del malestar del
estómago y juzgue su desempeño por cómo sintió las cosas, mejor busque
otras maneras de medir su desempeño, como las formas que le brindaremos
a lo largo de este capítulo.
Lo que espera que pase, pasará

Otra estrategia para cambiar sus pensamientos y sentimientos es: cambie lo que
espera que va a suceder. ¿Ha escuchado la frase “profecía que acarrea su propio
cumplimiento”? Ésta es la idea de que lo que espera que pase, con frecuencia es
lo que pasa. ¿Por qué cree que sucede esto? Existe un número de factores, pero
por lo general el cumplimiento yace en el hecho de que nuestros pensamientos
influyen fuertemente en nuestro comportamiento. ¿Puede pensar en alguna
vez en que se dijo que fallaría rotundamente y que todo resultó mal? Ésta es la
profecía que acarrea su cumplimiento en su máxima expresión.
También puede ser cierto que lo que otros esperan de usted es lo que termina
por suceder. A esto se le llama “inclinación de expectación”. Existen estudios en
donde se le hizo creer a varios profesores que un grupo de niños de inteligencia
“promedio” eran niños “genios” y que otro grupo de niños de inteligencia “promedio”
eran niños “promedio”. Los investigadores siguieron el progreso y las calificaciones
de los niños, ¿y adivine cuál fue el resultado? Aunque en realidad no existía
diferencia alguna en las habilidades de los niños, el grupo en que los profesores
pensaron que eran niños genio se desempeñó mucho mejor que el otro grupo.
Cuando otros esperan algo de usted, y de igual forma, cuando usted
espera algo de usted, ese algo con frecuencia ocurre.
Cuando usted espera hacer algo bien, es muy probable que actúe de forma
que resulte en hacerlo bien. Cuando otros esperan que usted lo haga bien, es
muy probable que lo traten de forma en que lo haga bien. Cuando actúa con
seguridad y se desempeña bien desde el principio, los observadores pueden ver
todo su comportamiento como algo positivo. A esto se le llama “inclinación de
halo”. Cuando se piensa que alguien es bueno en algo, se ven otras cosas con
una visión más positiva, como si tuviera un halo alrededor siguiéndolo.
¿Cómo puede utilizar todo esto para su ventaja? De dos formas: primero,
cambie lo que espera de su propio desempeño, y segundo, cambie la forma
en que otros lo ven. Existen muchas estrategias para alcanzar estos fines, pero ya
que estamos hablando sobre su forma de pensar, exploremos algunas formas de
pensar diferente.
Quizá se pregunte: ¿Cómo se supone que voy a pensar que me irá de

maravilla cuando en realidad no creo que me vaya a ir muy bien? Lo bueno de esta
estrategia es que no necesita creerlo al cien por ciento. Lo que necesita hacer es
tomar los aspectos en los que piensa que le irá bien y concentrarse en ellos.
Si piensa que todo irá mal, entonces retroceda un paso y revise algunos de los
errores cognitivos, como el pensamiento de todo o nada, ya que es muy poco
probable que haga todo mal.
Digamos que yo pienso que seré muy bueno al hacer contacto visual
con una sonrisa hacia la audiencia. Para una expectación positiva, puedo
imaginarme parado cómodamente ante la audiencia, haciendo contacto visual
y logrando que la audiencia haga contacto visual conmigo. Puedo imaginarme
sonriendo con propiedad durante el discurso y notando que los miembros de
la audiencia asienten y me sonríen.
Otra forma de enmarcar de forma positiva sus expectativas es por medio
del lenguaje que utiliza en sí mismo. Su mente recordará las palabras cargadas de
emoción. Si se dice para sí: “No lo arruines”, su mente recordará la acción
de “arruinar”. Ésta es una expectación negativa y es muy probable que se
cumpla. En vez de eso, exprese una o dos palabras que ejemplifiquen la forma
en que se quiere sentir cuando esté hablando. Estas palabras pueden ser dife-
rentes para distintas situaciones. En una conversación casual, puede decirse la
palabra “amigable”. En una plática con una persona intimidante, puede decir
“tranquilo” o “relajado”.
Gane perspectiva
Es común perder la perspectiva cuando se pone nervioso al hablar en público.
Comenzamos a pensar que causaremos una impresión negativa irreparable
que tendrá un impacto devastador en nuestras carreras y vidas sociales. La
mayor parte del tiempo esto no es para nada cierto.
Gane perspectiva al hacerse estas preguntas antes y después de que tenga
que hablar:
• ¿Cómo sé (hablando objetivamente) que todo será/fue tan horrible?

• ¿Qué es lo peor que puede pasar? ¿Qué tan posible es que eso ocurra? Y
después del compromiso de haber hablado en público: ¿Ocurrió así?
• Si en verdad se dio un resultado desastroso, ¿Cómo puedo recuperarme

de ello? ¿Estoy acabado para siempre o hay algo que pueda hacer para
salvarme?
• ¿Existen resultados positivos potenciales que pueden ocurrir si hablo
por debajo de la perfección?
Cuando responda estas preguntas, es muy probable que gane una nueva
perspectiva y piense diferente sobre aquello que una vez temía.
Cambie su atención y cambie su vida

Su atención juega un papel determinante en qué tan ansioso se pone. Mien-
tras más se concentre en usted, se volverá más tímido. Mientras más tímido
sea, se saldrá más de control el ciclo de la ansiedad. La manera de transformar
este proceso es cambiar su foco hacia algo externo. Es difícil cambiar su en-
foque, y hacerlo puede tomar mucha práctica. La clave es practicar en situa-
ciones que no lo pongan ansioso, ya que cambiar su enfoque será más difícil
de implementar en situaciones temerarias.
Éste es un punto crítico para superar su ansiedad de hablar en público.
Trabaje en enfocarse en el exterior más que en quedar envuelto en sus preocupa-
ciones, en los sentimientos físicos incómodos y en todas las cosas que piensa que
pueden salir mal. Use sus cinco sentidos para enfocarse en el exterior: note los
olores en el aire, los paisajes alrededor de usted, los sonidos, el roce del aire o la
tierra bajo sus pies, la apariencia de la gente. La clave para este proceso es hacerlo
sin juzgar. No haga interpretaciones sobre las cosas que observa, sólo obsérvelas.
Ejercicios de práctica:
1. Por cinco días seguidos tenga al menos dos conversaciones por día
con alguien con quien se sienta cómodo, como su padre, esposo,
hijo o amigo cercano. En la primera conversación, mantenga
toda su atención en usted. Trate de decir las cosas con mucha
cautela y dése cuenta de lo que ocurre en su interior, como sus
pensamientos y sensaciones físicas. Note lo que sucede. Para su
segunda conversación, mantenga toda su atención en el exterior.
Trate de estar inmerso en la conversación y de enfocarse en lo que

está diciendo la otra persona. ¿Nota alguna diferencia? ¿En cuál
conversación se sintió más relajado y cómodo?
2. Para los cinco días siguientes practique la conversación con atención
externa con alguien con quien se sienta cómodo. Trate de enfocar
toda su atención en el exterior y ponga a punto sus habilidades
para centrarse en lo que la persona está diciendo, cómo se ve, cómo
suena, etcétera.
3. Practique en cualquier momento. También puede practicar su
enfoque externo con actividades en las que no requiera hablar.
Las habilidades conscientes en las que permanece por completo
enfocado en lo que hace en el momento le ayudarán a aprender
a obtener el control de su atención. Por ejemplo, si está dando
un paseo, manténgase fi rme en el momento (y no se pierda en
sus propios pensamientos) al sentir la brisa, oler el pasto cortado
y escuchar los sonidos a su alrededor. Practique al menos una
actividad consciente por día en la cual usted esté enfocado en el
exterior y por completo presente en el momento.
4. Comience a enfrentar algunas situaciones desafiantes. Ahora
comience a practicar las pláticas de atención externa
progresivamente en situaciones más difíciles. Haga una lista de
diez situaciones por orden de dificultad. Por ejemplo, si hay diez
personas en su trabajo con las que pueda hablar, ordénelas de
acuerdo con quien se siente más cómodo, con quien es más fácil de
hablar y a quien conoce mejor. Primero, tenga conversaciones con
las personas que le sea más fácil y avance hacia las más complicadas.
5. Practique la visualización positiva y el ensayo mental. Piense
exactamente cómo quiere verse y sentirse cuando esté hablando en
público. Cree una narrativa visual de usted de cinco minutos
en la situación que teme. En su mente, está calmado, cómodo y
seguro. Está entregando bien su discurso y está comprometido en
la conversación; en breve, aparecerá como quiera aparecer ante su
audiencia. Revise esta imagen en su mente dos veces por día. Note
cómo se siente después de que practicó esta imagen. Una vez que
se vuelva experto en provocar esta imagen, úsela estratégicamente
antes que tenga que hablar en público. A medida que practique,

haga la imagen más corta para que con el tiempo se haya reducido
la esencia de la escena en una imagen de dos segundos.
Cambie esas acciones que incrementan la ansiedad

La acción más correlacionada con la ansiedad es la evasión. Cuando evita
algo intimidante, no sólo se pierde de aprender que puede hacerlo, sino que
también incrementa su ansiedad de intentar hacerlo la próxima vez. Con
el tiempo, mientras más evite algo, más ansioso se pondrá sobre eso y será
menos probable que lo haga.
La evasión se presenta de todas formas y tamaños. Con frecuencia es difícil y
sutil, por lo que necesitamos estar alertas donde sea para poder eliminarla. ¿Qué
situaciones de hablar en público evita? Utilice la hoja de Encuentre su evasión
para identificar situaciones que evade. Una vez que aprenda lo que evita, puede
comenzar a enfrentar esos miedos, lo cual discutiremos en el próximo paso.
Deje de evitar y comience a actuar

¿Qué cree que diremos sobre evitar situaciones de hablar en público? Si está
pensando que le diremos que deje de evitar, está en lo correcto. La evasión es
el factor número uno que mantiene la ansiedad de hablar en público. Una vez
que se dé cuenta con exactitud qué tipo de cosas ha evadido, es momento de
empezar a llevarlas a cabo. Recuerde esto: ¡Deje de evitar y comience a actuar!
La clave no es sólo hacer las cosas de esta lista, sino hacerlas sin los comporta-
mientos sobrecompensatorios, con su nueva forma de pensar y con su atención en-
focada en el exterior. Escriba las situaciones evadidas que practicará: explorar qué
tan ansioso piensa que puede ponerse, registrar el comportamiento que gra-
bará y anotar qué tan ansioso se pone en realidad durante la situación. Jerarquice
sus actividades por orden de dificultad y después comience con las que sienta
que son más fáciles. Tome unos minutos para planear situaciones y compor-
tamientos para practicar (por orden de dificultad), así como para ver que la
ansiedad anticipada es con frecuencia mayor que la ansiedad real. Darse cuenta
ENCUENTRE SU EVASIÓN
Marque el cuadro
Situación evadida si la evitó
1. Ir a una fiesta
2. Hablar en una reunión
3. Hablar con extraños
4. Hablar sobre usted
5. Ser el centro de atención
6. Presentarse con un extraño
7. Llamar a un extraño por teléfono
8. Dar una presentación
9. Responder una pregunta
10. Participar en un grupo pequeño
11. Hablar con una figura de autoridad
12. Tener una conversación con alguien intimidante
13. Ser voluntario para dar una plática o capacitación
14. Estar en desacuerdo con alguien
15. Hablar frente a un grupo numeroso
16. Presentarse o presentar a alguien más
17. Hablar por el tiempo que tenga que o deba hacerlo
18. Decir algo espontáneo
19. Hacer una pregunta
20. Regresar una llamada
21. Expresar sus opiniones
22. Estar en desacuerdo con alguien
23. Dejar mensajes telefónicos
de que la ansiedad anticipada puede ser fútil puede ayudar a disiparla o dismi-
nuir su intensidad antes de una situación donde tenga que hablar en público.
Rechace los comportamientos nerviosos

¿Ha notado que cuando está nervioso hace pequeñas cosas que parecen ser
hábitos nerviosos? Éstos pueden incluir dar vueltas, cambiar de posición, ju-
gar con algo en sus manos, reír de nervios, jugar con el cambio en su bolsillo
o decir “um” o “tú sabes” muchas veces.
Los comportamientos nerviosos son diferentes de los sobrecompensa-
torios porque los primeros son manifestaciones de ansiedad, mientras que los
segundos son cosas que trata de hacer para esconder la ansiedad de otros o sen-
tirse menos ansioso.
En general, los comportamientos nerviosos tienden a incrementar la
ansiedad y hace que ésta sea más obvia para otros. Esto también puede ser
motivo de distracción para la audiencia, haciendo que sus oyentes se vean
menos comprometidos y usted se ponga más nervioso, por lo que es una
buena idea dejar de hacerlos.
No obstante, proceda con precaución. ¿Por qué? ¿Recuerda alguna dis-
cusión sobre la importancia de dónde enfocar su atención? Queremos que
practique al enfocar su atención al exterior. ¿Qué cree que pase si se dice a sí
mismo, “Está bien, no des vueltas, no digas ‘um’ y no te rías”? Su atención se
enfocará al interior, y es probable que se sienta más ansioso.
Por lo tanto, deshacerse de los comportamientos nerviosos es una habili-
dad avanzada para practicar después de que ha dominado el arte de controlar
cómo enfocar su atención. El momento de empezar a eliminar los comporta-
mientos nerviosos es cuando puede cambiar fácilmente su atención hacia el
exterior después que piensa sobre lo que no tratará de hacer. Practique varias
veces los ejercicios de atención ya mencionados antes de trabajar en eliminar
los comportamientos nerviosos. También tenga en mente que muchos com-
portamientos nerviosos desaparecen por sí solos a medida que practique más,
que cambie el foco de su atención, domine los pensamientos negativos y se
sienta menos ansioso. Es por eso que es mejor trabajar en las otras estrategias
primero antes de enfocarse en los comportamientos nerviosos.
Superar los comportamientos sobrecompensatorios

Como ahora ya sabe, el problema con los comportamientos sobrecompensa-
torios se multiplica por dos: que piense que no podrá hablar bien en público
sin esos comportamientos y que con frecuencia lo pongan más ansioso y por
lo tanto los demás consideren pobre su desempeño. Aunque están diseñados
para hacerlo sentir menos ansioso, por lo general los comportamientos sobre-
compensatorios trabajan de forma opuesta. Mientras más se enfoque en tratar
de llevar a cabo estos comportamientos, más se estará enfocando en usted.
Esto hace que su enfoque sea interior, lo que puede causar que se vuelva tí-
mido y por lo tanto más nervioso e incómodo.
Este tipo de comportamientos de hecho pueden afectar su desempeño
cuando tenga que hablar en público. Imagínese teniendo una conversación con
alguien más. Trata de tener cuidado de decir sólo cosas interesantes y no algo
estúpido o tonto. Repasa cuidadosamente en su mente lo que va a decir antes
de decirlo. ¿Cómo se ve esto para la otra persona? Es probable que parezca un
poco fi ngido, forzado y extraño. Es muy probable que la persona con quien
está hablando piense que de verdad no está dentro de la conversación, que de
hecho es el caso porque usted está centrado en sus propios pensamientos.
¿Aún no está seguro si esto es cierto para usted o si está listo para dejar ir esos
comportamientos? Tratemos con estos ejercicios de práctica para averiguarlo.
Ejercicios de práctica
1. Tenga conversaciones con gente con la que practica usando y no

sus comportamientos sobrecompensatorios favoritos. Tenga dos
conversaciones con la misma persona, usando el comportamiento en
una y no usándolo en la otra. Por ejemplo, si está nervioso
sobre parecer demasiado ensimismado, y que como resultado con
frecuencia no habla mucho sobre usted, en una de las conversaciones
sea muy cuidadoso de cómo salen las cosas al no hablar sobre usted.
En la siguiente conversación, ofrezca unos cuantos puntos sobre
usted y vea cómo la plática se lleva mejor. Trate este tipo de cosas
varias veces para aprender qué tan útiles pueden ser en verdad
estos comportamientos.
2. Practique dar presentaciones sin los típicos comportamientos

sobrecompensatorios que por lo general utiliza.
3. Si usa el comportamiento común de tratar de escribir lo que va
a decir en las reuniones, trate de hacer al menos dos comentarios
totalmente espontáneos en cada reunión. No piense en absoluto
en lo que va a decir; sólo abra la boca y comience a hablar.
4. Si usa el comportamiento común de asegurarse que se vea lo más
perfecto posible ante los ojos que están sobre usted, practique el
hablar sin verse perfecto. Desarregle un poco su cabello, use una
camisa sin planchar, vaya con el maquillaje incompleto o cualquier
idea que lo ponga nervioso. Después salga y hable con cinco personas.
Observe cómo se desarrollan las conversaciones. ¿Todo va bien? Es
probable que la gente ni siquiera note esos aspectos de su apariencia,
y esto muestra la falta de importancia que en realidad tienen
los comportamientos sobrecompensatorios. ¿Las conversaciones
empeoran? Si es así, quizás es porque está actuando con menos
seguridad y comodidad, y esto demuestra que cómo actúa es más
importante que cómo se ve.
Baje esa bebida

De acuerdo, no le estamos diciendo que nunca puede disfrutar de su bebida
de ginebra favorita o de su copa de merlot. Lo que sí le decimos es que deje de
beber en situaciones en donde por lo general lo hace porque piensa que un
trago o dos o tres le ayudarán a sentirse más cómodo y a hablar mejor.
Para mucha gente, el alcohol en realidad sirve como un comportamiento
sobrecompensatorio. Puede pensar que es más sociable, amigable y menos
inhibido cuando tiene unas cuantas bebidas en su sistema, y de hecho puede
que esto sea cierto. ¿Por qué? Es probable que sea debido a que puede enfo-
carse menos en usted cuando ya tiene unas bebidas encima. ¿Ha bebido de
más en una situación donde por lo general se sentiría avergonzado o inseguro
y piensa: no me importa? Esta actitud puede reducir la ansiedad.
Existe evidencia de que el consumo de alcohol de hecho intensifica la
emoción actual. Si se siente nervioso, el alcohol puede incrementar el nervio-
sismo. Además, el alcohol puede interferir con su habilidad de controlar sus
emociones y eso puede provocar que actúe de una forma que no es muy útil.
Incluso si es alguien que se da cuenta que una bebida o dos pueden ser
confortantes y siente que necesita un par de bebidas para llegar a ese punto,
eso puede convertirse en un problema. Es probable que no pueda meter un
martini a la sala de juntas, y que no pueda tomar un trago de una botella
antes de responder preguntas en una conversación (bueno, sí podría, pero
puede que ésa no sea la impresión que quiera dar), por lo que le ayudaremos
a relajarse sin el alcohol.
Otro problema de depender del alcohol es que por lo general piensa que
está hablando mejor sólo porque tuvo unas bebidas, pero en realidad está
hablando con menos efectividad. Todos hemos visto a personas que hartan,
que gritan, se ponen escandalosos o inapropiados cuando beben. ¿Por qué
debemos tomar ese riesgo?
Y por supuesto, están todos esos problemas sociales y de la salud que
surgen cuando se usa el alcohol para manejar el nerviosismo sobre hablar en
público. El mensaje: usar alcohol no es una forma efectiva de ayudarlo a mejorar
su oratoria. Piense en este escenario: Mary va con algunos colegas del trabajo a
la hora feliz. Está nerviosa sobre lo que les dirá, cómo lo manejará y que puede
que no tenga respuestas para las preguntas que le hagan. Mary llega al bar a
las seis de la tarde, ve a sus colegas y piensa, “Muy bien, necesito tomar algo
enseguida”. Saluda a unas personas y se dirige a la barra a las 6:15 p.m. Ordena
una bebida y la termina a las 6:35. Pide una segunda bebida y la termina
alrededor de las 7:00 p.m. En este punto se siente más calmada y piensa,
“¡Qué bueno que me tomé esos tragos! Me siento mucho mejor ahora”.
¿Por qué Mary se siente mejor a las 7:00 p.m.? ¿Es por las bebidas que
tomó? De hecho, puede que no haya tenido nada que ver con el vino. ¿Recuerda
el principio de aclimatación? Es la idea de que la ansiedad disminuye por sí sola
cuando se mantiene en cierta situación. Simplemente pudo haberse aclimatado
a la ansiedad y superó la ansiedad anticipada e inicial de una nueva situación.
Si esto es cierto, es una pena que no averiguó que podía haber manejado
la situación muy bien sin haber bebido. Del escenario ya descrito, Mary se
aleja pensando que puede estar bien con asociados del trabajo si primero
se toma un par de tragos. Qué tal si se hubiera alejado pensando: de verdad
puedo hablar bien con los colegas. Puedo estar un poco nerviosa al principio,
pero eso se va y yo me siento muy cómoda.
Lo crea o no, también le recomendamos que baje su vaso con agua

durante su plática, ya que sostener un vaso con agua o beber agua puede ser un
comportamiento sobrecompensatorio. La boca seca es un síntoma común de
la ansiedad. Esto no significa que tenga sed, por lo que beber mucha agua no le
quitará esa sensación. La experta oradora profesional Lilly Walters recomienda
que aquellos que experimentan la boca seca se imaginen un limón jugoso y
después muerdan ligeramente la parte interior de su mejilla o presionen su
lengua hacia la parte superior de su boca. Si puede chupar un dulce o mascar
chicle, eso también puede ayudar a estimular la producción de saliva.
1. Intente ir a una fiesta, una hora feliz o un evento social en donde

por lo general consumiría alcohol para sentirse más calmado, y en
vez de eso tome refresco u otra bebida no alcohólica. No haga esto
sólo una vez, ya que se sentirá extraño y diferente la primera vez;
en vez de eso hágalo diez veces antes de llegar a una conclusión.
2. Proponga un brindis en una reunión o boda sin haber probado
primero el alcohol.
3. Trate de ser el centro de atención al contar una historia para un
grupo de gente sin haber tomado alcohol primero.
4. Minimice el consumo de agua durante una plática y en vez de eso
trate alguna de las estrategias que ya mencionamos.
Juntando los pensamientos y los comportamientos

¿Puede ver cómo sus pensamientos y acciones influyen unos en otros? En este
punto debe ver cómo los grandes culpables de la ansiedad de hablar en pú-
blico (pensamientos distorsionados, atención enfocada al interior, evasión y
comportamientos sobrecompensatorios) han mantenido su miedo. Ha apren-
dido algunas estrategias para cambiar esas cosas, ¡ahora depende de usted
usarlas!
En el próximo capítulo comenzará a aprender a usar su cuerpo, rostro y
voz para mejorar aún más su confianza y habilidades de hablar en público.
9
Use su cuerpo, rostro y voz
NUESTRO CUERPO, ROSTRO y voz comprenden un enorme 93 por ciento de todos

nuestros esfuerzos de comunicación, de acuerdo con un estudio muy citado
conducido a principios de la década de los años setenta en la Universidad
de California en Los Ángeles. Más adelante en este capítulo aprenderá más
sobre el estudio y el científico social que lo condujo. Por ahora, es suficien-
te decir que a fin de convertirse en un orador seguro, aprender el lenguaje
corporal, del rostro y la voz es crítico para su desarrollo como conversa-
dor convincente y presentador persuasivo. El descanso también le asegurará
que su audiencia estará vocal o silenciosamente agradecida si no es uno de
esos tontos aburridos que depende sólo del contenido y las palabras de su
mensaje para llegar al punto que busca. Usted ha sido antes un miembro de la
audiencia, probablemente aburrido y distraído, así que no hay duda de que sabe
de lo que hablamos.
El capítulo que está a punto de leer le dará las perspectivas que necesita
para convencer a la audiencia con todos sus canales de comunicación. Su
cuerpo, rostro y voz son las claves para ser un orador carismático. Y cuando
es carismático, la gente está más propensa a que usted le agrade, a comprarle algo
o a ayudarlo. Antes de comenzar este capítulo, pruebe su cociente de carisma
natural.
147
Vaya a la página www.theconfidentspeaker.com y tome nuestra prueba

gratuita: “¿Cuál es su cociente de carisma?”. Después, conforme revise este
capítulo, piense sobre cómo los puntos que aprendió pueden ayudarle a con-
vertirse en una persona aún más carismática.
Su lenguaje corporal habla en volumen

Por lo general, lo que se refiere como “lenguaje corporal” incluye nuestros ges-
tos, expresiones faciales y otros aspectos visuales que la gente percibe cuando
nos observa y escucha. Con mucha frecuencia los oradores se enfocan sólo en
sus gestos, dejando a un lado otros aspectos importantes de las comunicacio-
nes no verbales que proyectan.
Aparte de la forma como usamos nuestras manos y expresiones faciales,
nuestras audiencias sacan conclusiones importantes sobre nosotros por lo enérgi-
cos que parecemos, nuestra postura y posición, nuestro movimiento, la calidad y
coordinación de nuestro atuendo, la presencia o falta de joyería, qué tan saludables
somos, la forma en que lucimos y nuestro arreglo, entre muchas otras señales.
Para el orador ocasional, esto puede parecer una lista increíble de facto-
res por considerar, en especial sin la contribución de un coach calificado. No
obstante, la verdad es que con frecuencia necesitamos hacer sólo unos cuan-
tos ajustes para comunicarnos con más impacto y credibilidad.
Harrison tuvo un cliente cuyo negocio era la asesoría fi nanciera para una
fi rma Big Five. Cuando se reunió con el cliente por primera vez, Harrison
notó que sus camisas le quedaban grandes. El cliente trataba de cubrir su falla
ya percibida del sobrepeso con camisas que eran dos tallas más grandes. El
resultado fue exactamente lo que trataba de evitar. Para la cámara y su au-
diencia, se veía con mayor peso del que en realidad tenía. Harrison le sugirió
comprarse un par de camisas que le quedaran bien y regresar usando una al
siguiente día de la capacitación. De inmediato, el cliente vio la diferencia en
la repetición de la cinta y estaba sorprendido de lo “esbelto” que se veía.
¿Cómo podemos saber cuándo enviamos señales no verbales sin inten-
ción? Como el cliente de Harrison, con frecuencia necesitamos buscar la colabo-
ración de otros que sepan lo que buscan. Sin embargo, a quién le pregunte
puede hacer la diferencia.
Use su cuerpo, rostro y voz 149
Grábese en video
La cámara no miente, y el uso del video para la retroalimentación y crítica es
imperativo cuando capacitamos a los clientes. Considerando la ubicuidad de
la videocámara, es sorprendente cómo sólo unos cuantos de nuestros clientes
se han visto antes en una cinta de video.
Grabar su actuación es la próxima mejor cosa a la capacitación personal.
Cuando estamos en video, nos vemos desde una segunda perspectiva, que es
la de la audiencia. Trate de ser objetivo y observe todo, desde su cabello hasta
su ropa, su postura, sus gestos y la forma en que se mueve. Tome nota de todo
lo que resalte para usted. Divida su lista en aspectos positivos y negativos.
El siguiente paso es quitar el sonido y sólo enfocarse en su lenguaje cor-
poral, expresiones faciales y movimientos. ¿Lo que observa parece fluido, en
control y posicionado hacia la audiencia (imaginada), o ve muchos movimien-
tos de distracción, como balancearse, estar inquieto o gesticular demasiado?
¿No ve ningún movimiento en absoluto? También observe su energía total.
¿Parece dinámica y entusiasta, o su cara dice “Preferiría estar navegando”?
Cuando nos vemos en una secuencia sobre nosotros, podemos tener di-
ficultades al juzgar nuestro propio comportamiento con objetividad. Para ob-
tener lo más posible de su actuación de ensayo en video, junte a un equipo de
consejeros que se comprometan a darle una retroalimentación honesta sin im-
portar cuál sea su relación con ellos. Con frecuencia es más fácil para una per-
sona que no es muy cercana a usted dar una retroalimentación objetiva en su
comunicación no verbal. Trate de ir más allá de su círculo interior de familia y
amigos y reclute a otros cuya opinión respeta. Éstos pueden incluir a su jefe,
un colega, alguien de su iglesia o miembros de otras organizaciones a las que
pertenezca. A menos que esté trabajando con un coach de comunicaciones
calificado, asegúrese de obtener retroalimentación de más de una persona.
Los mitos sobre el contacto visual

Ángela estaba nerviosa. Se le complicaba mucho mirar a los ojos de su
audiencia. Como una empresaria principiante buscando fondos, estaba
a pocos minutos de su presentación ante un pequeño grupo de inversionistas
empresariales de capital cuando recordó lo que su profesor de oratoria en

la preparatoria predicaba una y otra vez sobre el contacto visual.
Cuando se sintiera nerviosa y en riesgo de perder su tren de pen-
samiento, todo lo que tenía que hacer era enfocarse en su material y
encontrar un punto en la pared justo arriba de las cabezas de los miem-
bros de la audiencia. De esa forma ellos sentirían que ella los estaba
observando, sin tener que mirarlos directamente a los ojos. Y si el grupo
era más pequeño y su estrategia se vería muy obvia para la audiencia,
debía enfocarse justo en un punto en medio de los ojos de la persona a
la que estaba dirigiendo su discurso en ese momento, evitando así la
mirada directa “angustiante” del observador crítico.
Ángela se dio cuenta de que el problema con la primera estrategia era

que, de vez en cuando, algunas de las personas a quienes estaba hablando
volteaban hacia la parte trasera del cuarto, preguntándose qué estaba viendo.
Sus expresiones confundidas parecían preguntar “¿alguien entró al cuarto?” o
“¿qué hay tan interesante en la pared de atrás?”
Si alguna vez ha intentando trucos como éstos de los bien intencionados
“expertos en oratoria en público”, no ha sido el único. Para muchos oradores
novatos, el contacto visual es uno de los aspectos más intimidantes de hablar en
público y del proceso de comunicación interpersonal. Y no cabe duda que es el
más crítico en lo que se refiere a construir una relación y transmitir sus emocio-
nes y actitudes hacia la audiencia.
¿Qué es eso tan amenazador que ven los oradores en encontrarse con la
mirada de alguien? Cuando otros nos observan por una cantidad considerable de
tiempo, incluso por unos cuantos segundos, nuestro sistema nervioso simpático
se sacude, lo que causa que respondamos al regresar la mirada o al voltear a otro
lado. Un investigador social sugiere que la razón por la que alejamos nuestra
vista de alguien más es porque la retina de nuestros ojos es una continuación
del cerebro anterior, y que “entrar en los ojos de alguien es como meterse en su
cerebro”. En efecto, en nuestra experiencia muchos oradores renuentes repor-
tan que “sienten” que la audiencia puede ver cuan nerviosos están.
No obstante, cuando hace un contacto visual efectivo al momento de
comunicar su mensaje a la audiencia, señale su atención hacia ella. Esto no
sólo permite que sus oyentes sepan que les está hablando directamente, sino
que también muestra que está buscando una conexión con ellos.
Otra razón por la cual el contacto visual es importante es porque usted
puede tanto dar como recibir una retroalimentación. Al poner atención a las
reacciones fi siológicas de sus oyentes, como las expresiones faciales, movi-
mientos de cabeza, posición corporal, etc., puede sacar conclusiones sobre el
efecto que tiene en ellos en un punto determinado, lo que le permite modifi-
car su enfoque si es necesario.
Los mitos y la realidad

Los trucos como mirar un punto encima de la cabeza de los miembros de la
audiencia en la pared de atrás o enfocarse en el área entre sus ojos son repre-
sentativos de los comportamientos de seguridad y evasión que queremos que
deje de hacer. Considérelos mitos. Alcanzará un resultado más favorable y se
sentirá menos ansioso cuando los abandone.
A continuación le presentamos cinco mitos que pertenecen al “Salón de
la vergüenza” de la oratoria y comunicación interpersonal, ya que fomentan
los malos hábitos, que no son para nada útiles al construir una conexión con
la gente o para lograr que obtengan el mensaje de su discurso.
Mantener el contacto visual de tres a cinco segundos

Las reglas como ésta sólo sirven para mantenerlo fuera del momento cuando
está hablando frente a otros. En otras palabras, está tan ocupado contando los
segundos que no pone atención a la verdadera conexión que está creando con
su audiencia. A fi n de estar presente por completo, tanto mental como física-
mente, conéctese con todos los miembros de la audiencia que le sea posible al
verlos a los ojos y pidiéndoles con el pensamiento una respuesta.
Cuando conversa con alguien, por lo general habla de una forma que
inspira una retroalimentación. Puede hacer cosas como asentir con la cabeza,
achicar o agrandar sus ojos, sonreír, fruncir y hacer varios sonidos de entendi-
miento como “Ajá” o “Mmmm”. Por supuesto, no cuenta hasta cinco cuando
hace esto, ya que puede sentir cuando es momento de voltear la mirada y
después ver de nuevo a la persona. La cantidad de tiempo que miraría a los
ojos de alguien depende de la respuesta que quiera. Si mira a un miembro de

la audiencia y hace una pregunta, en parte retórica, “¿No desearía un mejor
futuro para sus hijos?”, hay muchas posibilidades de que la persona que está
mirando asienta como señal de acuerdo. También verá a otros asintiendo,
porque de igual forma sentirán su dirección.
¿Cuánto tiempo llevará? Quien sabe, un segundo, tal vez dos. O puede
ser que no obtenga respuesta alguna porque la persona no tiene hijos o porque
desvía la mirada. No se quede ahí; diríjase a alguien más cuando presente su
siguiente pensamiento. Y si no hace una pregunta sino que da una explica-
ción o instrucción de algún tipo, ¿cuánto tiempo mirará a cada uno de los
miembros de la audiencia? Ya sea hasta que perciba una reacción fisiológica
o complete el pensamiento o punto que está tocando. Harrison enfatiza el
hecho de establecer un contacto visual significativo con cada miembro de la
audiencia si el grupo es de un tamaño manejable y puede ver los ojos de sus
oyentes. De esta forma, todos se sienten incluidos y permanecen concentra-
dos en su discurso. La única verdad de este mito es no mirar de arriba abajo
deliberadamente cuando mira a la audiencia.
Imaginar a la audiencia desnuda

Éste es otro de esos comportamientos de seguridad que lo sacan del momen-
to y que evita que esté presente por completo. Este consejo surgió de la idea
que los miembros de la audiencia se verían menos amenazadores si los “ve”
desnudos. Esto no funciona. Tampoco funciona imaginarlos como niños de
primer grado. En vez de eso, trate de percibir todo lo que pueda de la audien-
cia real. Note su atuendo, sus ojos, sus cortes de cabello y la posición de sus
cuerpos. Mientras más maneje lo que perciba que está presente, mejor será
su conexión con sus oyentes.
Enfocarse en rostros amigables y hablarles

Las buenas noticias son que siempre hay un rostro amigable. Las malas son
que la mayor parte de la audiencia puede parecer menos amigable y neutral
o incluso poner cara de pocos amigos. ¿Qué va a hacer con ellos? ¿Ignorarlos?
¿Ponerles menos atención? Lo necesitan tanto como usted requiere esas caras
amigables para sentirse seguro, así que no los deje de lado.
Que los miembros de la audiencia no tengan una expresión facial o ten-
gan una neutral, no significa que no sean amigables. Con frecuencia, cuando
nos concentramos, adoptamos una expresión fruncida que la gente percibe como
de molestia o disgusto. Sorpréndase alguna vez que esté pensando, enfocándo-
se en algo o viendo televisión. ¿Está sonriendo? Es probable que no, y tampoco
su audiencia. Una razón puede ser que está cautivada con su discurso.
Mantener contacto visual constante

Hay quienes se quedan con el lema, “Nunca es demasiado cuando es algo
bueno”, y el contacto visual es bueno, ¿no es así? Pocas cosas que se llevan al
extremo tienen un resultado positivo. Literalmente, déle descanso a la gente
cuando le hable. Rompa el contacto visual para brindar a su oyente un mo-
mento emocional para respirar, ya que del contacto visual surgen emociones,
y exagerarlo significa que está desgastando a sus socios de comunicación.
Tome su entrada de otra gente al observarla de cerca y notar cómo esta-
blece el contacto visual. Si las personas tienden a mirarlo con miradas breves y
siguen mirando a otro lado mientras usted habla, ajuste el ritmo de su mirada
al de ellos. Si lo miran mientras habla pero toman pequeños descansos para
mirar a otro lado en ciertos intervalos, haga lo mismo. Al ajustar los hábitos
de contacto social con su contraparte, está creando una atmósfera de sinergia,
lo cual nunca es malo en la comunicación. También evitará incomodar a otros
con una mirada fija que puede verse como dominadora o confrontadora.
No se puede confiar en aquellos que no lo miran a los ojos

Algunas veces esto puede ser cierto, pero hay otras tantas en que no es así.
Es seguro que enseñan este consejo en el Armchair Psychology 101 Courses,
conocido a nivel mundial, porque se acepta en general como sentido común.
Es probable que por eso los timadores del mundo que también han tomado
este curso engañen a las personas y no tengan problema en mirar a alguien
a los ojos cuando les dicen una gran mentira. Como ya lo mencionamos, el
comportamiento del contacto visual puede variar de persona a persona y
siempre debe considerarse dentro del contexto de la situación.
Su voz: ¿Pasivo o activo?

Ahora que tiene una mejor perspectiva de lo que es real y lo que es mito en el
arte de hablar con seguridad, echaremos un vistazo más de cerca a una parte de
su comunicación que es tan personal y real como usted: su voz. Mucha gente ma-
neja fuertes sentimientos sobre su instrumento y el sonido que emite. Si es uno de
ellos, le decimos “Muy bien por usted”. Ya que, como aprenderá en esta sección,
una voz agradable y natural puede llevar su mensaje a las mentes y los corazo-
nes con más facilidad, mientras que una voz aguda y nasal puede provocar que
la audiencia apague sus receptores mentales antes del primer descanso.
Si pertenece al último grupo de los que sufren con su voz, no se desespere.
Sólo siga leyendo y aprenda cómo puede mejorar su tono hasta el punto en que
la audiencia se enfoque en su mensaje y no en el sonido que lo transporta.
Cuando Ted caminó hacia el lobby de nuestras oficinas para discutir

el entrenamiento de presentación, nos quedamos sorprendidos. Después
de hablar por teléfono con él varias veces la semana anterior, esperá-
bamos conocer a alguien mucho más joven. Su apariencia y lenguaje
corporal eran de un hombre de 40 años, pero su voz sonaba como de un
muchacho de 18. Por el teléfono, no habíamos discutido ningún tipo de
entrenamiento de la voz, y cuando hablamos con él sobre sus opciones
para entrenamiento de presentaciones, le preguntamos si nunca había
recibido una retroalimentación por su voz. Asintió y dijo que por teléfo-
no lo confunden con una mujer, mientras que otras veces la gente le pide
si la puede comunicar con el gerente de su oficina, pensando que es un
becado o un recién graduado debido al tono tan alto y nasal de su voz.
Nos dijo que la confusión de género le molesta menos que ser confundi-
do con un “niño”. Cuando supimos que Ted estaba en el negocio de la
venta de inmobiliario comercial, su desafío se volvió muy claro.
El sonido de la voz de alguien crea una primera impresión distinta, so-

bre todo en una reunión inicial en persona y por teléfono. Hacemos juicios
automáticos sobre el carácter de otra persona cuando la escuchamos hablar,
con frecuencia etiquetando a la persona con una voz nasal como difícil, que-
jumbrosa y con cierta actitud.
La gente que tiene una voz monótona con poca o nula inflexión se perci-
be como falta de entusiasmo, mientras que con frecuencia se piensa que una
voz suave y delgada es un signo de inseguridad o inmadurez. De igual forma,
la gente que tiende a hablar rápido y tiene una voz más alta de lo normal pue-
de verse como alguien atosigante, agresiva o manipuladora.
Mientras que estas caracterizaciones pueden ser injustas y no se basan
para nada en la realidad, pueden ser las percepciones que los miembros de
la audiencia o los clientes tengan de usted, y eso puede determinar cómo se
desenvuelve su interacción.
En el ejemplo anterior, Ted tenía un problema con la percepción de su
credibilidad debido a su voz con tono alto e infantil. En un negocio donde la cre-
dibilidad se establece en un inicio por teléfono, sobre todo cuando se trata
de transacciones de proyectos multimillonarios, una voz fuerte, agradable y
segura es en defi nitiva un activo.
Además de ser un componente en nuestra credibilidad percibida, los
efectos de nuestra tonalidad vocal con frecuencia determinan qué tan agradables
parecemos para otros. Puede agradarnos el jefe de marketing porque su voz
es profunda y segura, mientras que el vicepresidente de recursos humanos nos
saca de quicio con “pipas” que suenan altas, agudas y nasales. ¿Cómo se senti-
ría de asistir a una sesión de desarrollo y entrenamiento de 90 minutos con el
vicepresidente como presentador? Hay muchas posibilidades de que salga tem-
prano para evitar lo que percibe como un crimen para sus oídos. Por supuesto,
esto puede ser malo para usted, ya que puede estarse perdiendo de información
importante, y malo para el presentador, ya que una audiencia apagada es tan
efectiva como un salón lleno de sillas vacías al tratar de alcanzar su objetivo.
Su voz es un activo o un pasivo en la forma en que otros lo interpreten. El
darse cuenta de esto es el primer paso para mejorar su impacto en el público.
Usted es lo que suena

¿Por qué será que le damos tanto valor al sonido y la calidad de la voz de
alguien? ¿En verdad podemos asumir sobre el carácter y la personalidad de al-
guien basados en su tonalidad vocal?
Las investigaciones dicen que sí. Un profesor de psicología de la UCLA,
el Dr. Albert Mehrabian, condujo una serie de ejercicios de comunicaciones
en 1972 y encontró que sacamos 38 por ciento del significado de la comuni-

cación de otro humano de la tonalidad vocal.
Después, el estudio concluyó que la comunicación no verbal es responsa-
ble de un abrumador 55 por ciento del significado del mensaje. Esto deja sólo
7 por ciento del significado a las palabras.
¿Ha escuchado el dicho, “No es lo que dice, sino cómo lo dice”? Trate con
este experimento: Grábese diciendo la frase citada a continuación de la forma
más neutral posible. No haga trampa, ya que necesita escuchar la grabación a
fi n de obtener el efecto total. Si no puede grabarla, pida a algunos amigos que
lo escuchen y que le den una retroalimentación con respecto al significado
que adquiere dependiendo de las distintas formas en que dice la frase.
“Sabía que estarías aquí.”
Ahora que ha dicho la frase de manera neutral y sin emoción, póngale

diferentes significados a las mismas palabras. Como alternativas, diga la fra-
se con tono molesto, alegre, sorprendido, herido, asustado, triste, sarcástico,
triunfante, disgustado, cansado, acusador y seductor.
Usted acaba de darle 12 significados diferentes a un pequeño enunciado
de cuatro palabras. Como puede escuchar, el sonido de su voz acarrea todo el
significado.
Con frecuencia nos comunicamos descuidadamente, dejando que nues-
tras palabras hagan el trabajo, pero el hecho es que la mayoría de las personas
nos juzgan a nivel del subconsciente más que a un nivel consciente. Estos
juicios no están sujetos a un análisis racional o a un pensamiento consciente,
y por lo tanto es mucho más poderoso y persuasivo en dirigir los instintos de
otros sobre nosotros.
Así que, si quiere que su audiencia obtenga el mensaje “correcto”, asegú-
rese que su voz sea compatible con sus palabras.
Domine la proyección de la voz, la inflexión y la entrega

Si el sonido de su instrumento vocal es menos que convincente, existen varias
maneras en que puede mejorar la situación.
La clave de todo esto es la variedad. En la era de los 800 canales de cable,
24 horas de programación y contenido de audio descargable de un millón de
fuentes, la variedad no es sólo la sal de la vida, sino una necesidad de mante-

ner las mentes de su audiencia bombardeadas con estímulos de la vaguedad
para enfatizar sus puntos principales.
Asegúrese de variar su velocidad de palabra (de rápido a lento), su volu-
men (de alto a un susurro), y haga uso deliberado de las pausas para enfatizar
y dejar salir un pensamiento y de inflexión para dar significado a sus palabras.
El drama en su discurso se deriva del contraste vocal que usted le da.
Aquí mostramos los puntos principales para dar un poder total a su voz:
1. Pronuncie y enuncie. Su dicción debe ser distinta. No se trague

sílabas y finales; articule las consonantes y enuncie las vocales. El
discurso perezoso se aprende, por lo que también puede eliminarse.
Escuche a los presentadores de noticias, en especial a los buenos.
Compre libros de audio narrados y cámbiele al canal BBC de vez
en cuando, no para adquirir un falso acento británico, sino para
escuchar los orígenes del idioma inglés y ver cómo se practica la
dicción apropiada.
2. Module e infl exione. Los oradores monótonos son lo peor. Llegan,
aburren. Logran sólo hartar a la audiencia. Un profesor monótono
puede lograr que la clase favorita de un estudiante se convierta
en una tortura que le prive de dormir. Para evitar la etiqueta de
“Aburrido tedioso”, varíe el tono de una palabra benigna a una que
quiera que “arda” en las mentes de los miembros de su audiencia.
La inflexión crea interés en lo que tiene que decir. Son las altas y
bajas del tono las que proporcionan a su enunciado el significado
y provocan que se levanten los oídos de sus oyentes. La inflexión puede
convertir una pregunta en una afi rmación y viceversa. Ésta es la
música que transporta las palabras de su discurso a las mentes y los
corazones de su audiencia.
Para una demostración del uso efectivo de la modulación e
inflexión, vea a un evangelista en la televisión. Emúlelo y cree su
propio discurso, o consiga algo de poesía para leerla en voz alta.
Ensaye en la regadera o en el carro camino a su trabajo. Si la
monotonía al hablar es su aflicción, pronto comenzará a ver
cómo mejora.
3. Proyecte. Si la gente no puede escucharlo, no puede responderle,

ni con emociones ni con algún comportamiento. Para proyectarse
efectivamente, debe impulsar sus palabras hacia sus oyentes. Esto
no significa gritar. Sólo asegúrese que tenga suficiente aire en los
pulmones; esto aprieta sus músculos abdominales para dar a sus
palabras velocidad cuando las pronuncie. La buena postura es
crucial en este aspecto, ya que sus vías aéreas necesitan estar libres
para permitir la propulsión adecuada.
Trate esto como una prueba rápida: apunte su barbilla hacia
su esternón, forme una O con sus labios y haga un sonido.
Recuerde el sonido. Ahora incline su cabeza hacia atrás y haga lo
mismo. Recuerde también ese sonido. Ahora mantenga su cabeza
derecha y haga el sonido de la O. ¿Nota la diferencia? El sonido
es más claro y profundo. A medida que incrementa su volumen,
su tono subirá, pero si mantiene sus vías aéreas fluyendo sin
obstrucción, su tono no sonará tan alto pero sí claro y sonoro. Así
que recuerde esto: no incline su cabeza, así su voz sonará más
natural y convincente.
4. Varíe el paso y el ritmo. Si se mantiene a una misma velocidad durante
su discurso, es como manejar con segunda velocidad a donde quiera
que vaya en su carro; será muy lento o muy rápido en un punto
u otro. Cuando hable en una conversación, lo mejor es ajustar su
ritmo de palabra al de la contraparte, ya que establece una relación
con mayor rapidez. Cuando habla para un grupo de gente o una
audiencia más grande, asegúrese que varíe el paso de su voz
dependiendo del nivel de complejidad de su discurso y el énfasis
que quiera crear cuando habla.
La mayor parte de la gente pronuncia un promedio de 150
palabras por minuto pero escucha un promedio de 800 palabras por
minuto. Si habla muy lento, las mentes comenzarán a vagar; si
habla muy rápido, su audiencia se cansará y desviará su atención,
sin mencionar que se perderá la mitad de lo que está diciendo.
Puede lograr un énfasis con una entrega rítmica que cambie el paso
de acuerdo con las diferentes partes de su mensaje.
5. Haga pausas. Ésta es la “reina” del discurso, y sin lugar a dudas el

componente más subestimado y menos usado de la palabra hablada.
Algunos oradores confunden su entrega con un arma AK-47,
disparando palabras a diestra y siniestra a la audiencia. Una gran
parte del significado se crea en la pausa. Un momento de silencio
deliberado, incluso a mitad del enunciado y dejar que las palabras
señaladas se hundan, promueve la comprensión y la claridad. Deja
su mensaje reverberando en las mentes de sus oyentes, dándoles
un momento para procesar lo que acaba de decir. También crea un
poco de drama, ya que ¿quién sabe lo que pasará después? Observe
sus rostros cuando anticipen su próxima dosis de sabiduría. Se
necesita algo de valor, pero la pausa es la herramienta del maestro,
ya que incrementa exponencialmente su impacto en la audiencia.
Su voz es un instrumento poderoso. Le da vida a sus palabras y le añade

significado cuando de otra forma puede gobernar la ambigüedad. Si la gente
halaga su voz, considérese afortunado, ya que es obvio que agrada al oído.
Ahora, todo lo que tiene que hacer es hacer caso al consejo ya mencionado
para entrenar sus pipas a propósito para crear el máximo impacto vocal con
su mensaje cada vez que habla en público.
Si no está a gusto con su voz, y los niños huyen cuando les ofrece leerles
algo, aún hay esperanza. A menos que su problema sea de naturaleza patoló-
gica, en cuyo caso debe buscar los servicios de un terapeuta capacitado, hay
mucho que puede hacer para mejorar el sonido que proviene de su pecho.
Practique lo que le hemos enseñado en este libro y elevará su credibilidad;
además, su audiencia se mantendrá en sintonía a lo que tenga que decir, en
vez de estar cambiando de canal en su mente.
Lo que su rostro no puede esconder

Volvamos al ejemplo de nuestro cliente Martin, el hombre a quien le angus-
tiaban las preguntas durante su discurso.
Martin se paró frente a la multitud reunida. Estaba a punto de dar

un discurso a una audiencia comprensiva y expectante de clientes
prospecto que estaban buscando escoger a la firma arquitectónica “co-

rrecta” para un importante proyecto de construcción. Martín era uno de
los diseñadores clave de la firma de arquitectos, y necesitaba convencer
a su audiencia de que estarían en buenas manos con su firma y que
comprendía el trabajo y las necesidades del cliente mejor que nadie de
los que habían ofrecido sus servicios hasta ese momento. Pero, cuando
comenzó a hablar, agradeciendo a la audiencia por la oportunidad
de presentarse ante ellos y expresándoles lo emocionado que se sentía de
compartir la visión de la firma con ellos, su rostro lo traicionó. No
había señales de alegría, ni una pizca de emoción o cualquier otro
sentimiento positivo en su cara. Sus palabras estaban en total contraste
con las emociones que sentía y proyectaba. Martín sintió como si los
músculos de su cara se hubieran congelado. Incapaz de sonreír durante
su introducción, o incluso de mostrar una expresión facial más relajada
y neutral, Martín se veía tenso, incómodo y ansioso.
Como Martín, muchos de nosotros reflejamos en nuestros rostros lo que

estamos sintiendo en el interior. Cuando la gente dice, “su cara lo dice todo”,
lo que quieren decir es que pueden ver con claridad en el rostro de alguien
cómo se está sintiendo ese alguien. La mayoría de las veces, se nos hace muy
difícil disimular nuestro humor frente a otros. Cada emoción se refleja en las
expresiones que hace nuestra cara. En lapsos de mucho estrés, como cuando
nos exponemos a la apreciación crítica de una audiencia, los ojos pueden mo-
verse de un punto focal a otro con mucha rapidez, mientras que las esquinas
de la boca van hacia abajo, las cejas se arrugan y los músculos de la barbilla
o los labios empiezan a temblar. No le toma mucho tiempo a otros adivinar
nuestro estado interior con las caras que no pueden ocultar la verdad.
¿Debemos poner una cara de carta de póquer?

Cuando está en la concesionaria para comprar un carro nuevo y los ojos se le
salen al ver el último modelo de BMW, y su boca se queda abierta por un mo-
mento distante por la dicha y admiración, será presa fácil para un vendedor
veterano profesional cuando llega a negociar el precio del auto de sus sueños.
El vendedor en la agencia está entrenado para observar su cara cuando le da
un vistazo a la mercancía, y pueden decir con facilidad cuándo ya está muy

decidido por un carro en particular. Ahora sólo tienen que hacerlo fi nancie-
ramente accesible para usted.
De forma similar, en la oficina su jefe le acaba de asignar una labor ines-
perada que lo atrasará aún más con la carga de trabajo que ya tiene. Trata de
sonreír y decirle que no habrá ningún problema y que tendrá todo listo para el
lunes en la mañana. Después de todo, se acerca su evaluación anual y quiere
mostrar que puede manejar lo que se le venga encima. Pero cuando está a
punto de voltearse para salir del cuarto, su jefe pregunta, “¿Está todo bien?”
“Sí, claro”, dice con un tono de sorpresa, “Estoy bien”.
Pero algo en su expresión le deja sentir a él que está consternado y an-
gustiado con su sonrisa medio animada.
Con frecuencia lo que hacemos es tratar de enmascarar nuestras emocio-
nes al poner una “cara de póquer”. Creemos que nadie sabrá lo que en verdad
estamos sintiendo si mantenemos un rostro inexpresivo y tan neutral como
sea posible, o al menos tratamos de proyectar una emoción que sentimos es
apropiada para la situación. Para engañar por completo a otros, incluso logra-
mos fi ngir una sonrisa decente aquí y allá, tomando en cuenta que la situación
no sea muy estresante o amenazadora.
El problema con esto es que constantemente nos estamos entrenando
para enmascarar, lo que a la postre proyecta nada más que expresiones aburridas
y en blanco, incluso cuando tratamos de conectarnos con nuestra audiencia
como comunicadores. Nos acostumbramos a esconder nuestros verdaderos
sentimientos, y cuando necesitamos expresar comprensión, entusiasmo y pasión,
no podemos derribar nuestras máscaras faciales ya entrenadas.
En su libro Emotional Intelligence (Inteligencia emocional), el autor Daniel
Goleman escribe sobre la importancia de reconocer los sentimientos de otros y
reaccionar ante ellos con empatía. Afirma que debemos ser capaces de sentir lo
que alguien más está sintiendo y responder de manera comprensiva para estable-
cer una conexión emocional. No podemos alcanzar esta importante conexión
con nuestra audiencia usando una cara protectora. Mientras que una expresión
facial neutral puede ser útil en situaciones cuando el demostrar nuestras emocio-
nes puede tener consecuencias personales negativas, la clave de conectarse con su
audiencia yace no en ocultar sus emociones, sino cambiar, dirigir y compatibili-
zar a su audiencia con las emociones que quiere crear en sus oyentes.
Sonreír o no sonreír
Un estudio conducido durante la campaña presidencial de Estados Unidos de
1984 habla de la última tendencia del presentador de noticias de la cadena
ABC, Peter Jennings, de sonreír más cuando hablaba al aire del presidente titu-
lar Ronald Reagan que cuando hablaba de su contrincante, Walter Mondale. El
estudio reveló que la audiencia que vio las noticias por la cadena ABC durante
ese año votó en una proporción mayor por Ronald Reagan que aquellos es-
pectadores que vieron otros programas de noticias. ¿Es sólo una coincidencia,
o hay algo más ahí? ¿Puede una sonrisa influir en las decisiones de millones de
personas para votar por un candidato sobre otro en una elección presidencial?
El mundo de los negocios con certeza piensa así. Durante la última parte de
la década de los años noventa, la cadena de supermercados Safeway Corporation
en Estados Unidos dio a sus empleados la orden de que sonrieran a cada cliente
con el que hacían contacto visual. Los encargados de marketing concluyeron
que este gesto haría sentir a los clientes más bienvenidos y que por ende gasta-
rían más tiempo y dinero en sus tiendas. A la postre, esta política obligatoria
de sonreír produjo algunos efectos secundarios contraproducentes, ya que las
vendedoras reportaron acercamientos sexuales indeseables de los clientes que
confundían las sonrisas de las vendedoras con coqueteos. Se reportó que al me-
nos doce trabajadoras de Safeway Corp levantaron quejas con su empleador.
Sin embargo, el hecho es que, desde Finlandia hasta Fidji, la sonrisa es
una forma universalmente conocida de comunicación que puede relajar a las
personas y que se vean más accesibles con usted. La sonrisa auténtica es la
expresión de una reacción emocional placentera. También utilizamos a pro-
pósito la sonrisa para crear y mejorar la relación social con otros. En situacio-
nes interpersonales incómodas, una sonrisa puede liberar la tensión y añadir
significado a lo que de otra forma sería un mensaje ambiguo. No obstante,
la clave para hacer que este trabajo de construcción de una relación sea más
efectivo es asegurarse que su sonrisa sea sincera y no superficial.
Vemos la versión fi ngida a diario, desde gente que trata de vendernos
algo que no necesitamos, compañeros de trabajo que nos felicitan por el as-
censo que muy en el interior sienten que se merecían más que nosotros, hasta el
interés romántico que no quiere herir nuestros sentimientos y arma un espec-
táculo para disimular sus verdaderas emociones. Aunque, rara vez, una sonrisa
de mentira de verdad nos engaña. Por instinto sabemos que es una actuación
y que no es real. ¿Pero cómo lo sabemos? ¿Qué hay de esa sonrisa de alguien
que sólo proyecta falsedad, opuesto a la autenticidad?
Los investigadores han descubierto que cuando expresamos una sonrisa ge-
nuina o real, activamos un número de músculos faciales. Contraemos los músculos
orbiculares de los párpados inferiores en vez de sólo el músculo zigomático mayor,
el cual es el músculo principal en la parte inferior de la cara, y, de acuerdo con un
investigador, probablemente el único músculo activo en la parte baja de la cara.
¿Puede ensayar y “fi ngir” una sonrisa genuina? Lo más seguro es que sí
pueda, como lo ha comprobado un pequeño y muy exclusivo grupo de pro-
fesionales que lo han demostrado una y otra vez. Nos fascinan con sonrisas
“genuinas” y nos hacen creer en cierta emoción. Se les llama actores ganadores de
un Oscar. Por supuesto hay más que eso, ya que muchos de estos maestros de su
negocio en verdad son capaces de juntar esas emociones que yacen en la base
de una sonrisa genuina. En otras palabras, ellos de hecho “sienten” la alegría
antes de proyectarla con toda la cara, incluyendo los ojos. Todos hemos visto a
aquéllos a quienes no les “compramos” sus actuaciones. Esto es debido a que
sentimos que la emoción es fi ngida y en realidad no se puede sentir. Las en-
tradas no verbales no se ajustan a las palabras que dicen los actores.
Así que, ¿cómo hace para evitar el destino de ser catalogado como des-
honesto, falso o raro cuando habla con otros incluso cuando está sonriendo?
La respuesta es simple y desafiante a la vez. Tiene que sentir la emoción. Si
no puede, no fuerce la sonrisa. Sin embargo, si puede de repente encontrar algo,
por más pequeño que sea, en los rincones de su mente, que lo hagan sonreír,
úselo. Pero tenga cuidado de no salir del momento con su audiencia. Relació-
nelo con lo que está hablando. La mayoría de los temas pueden conectarse con
experiencias universales que compartimos con otros miembros de la audiencia.
Puede ser el nacimiento de su hijo, la compra de la casa de sus sueños, los pensa-
mientos de un ser amado, perseguir a su mascota por toda la casa, hacer dinero,
cerrar un importante contrato, alcanzar una meta importante, o sólo la alegría y
gratitud de ser capaz de compartir su mensaje con esta audiencia en particular.
Con un pensamiento auténtico de alegría atravesando su mente en menos de un
nanosegundo, que es menos de una millonésima de segundo, puede tener una
fuente de la cual puede irradiar una sonrisa con todo su brillo.
Ahora, existe una escuela de pensamiento que dice que puede en verdad
sentir de cierta forma si actuamos de esa forma primero. La creencia aquí es
que las emociones siguen al comportamiento. Un experimento social citado

con frecuencia se refiere a una “sonrisa de retroalimentación” y establece que
el simple acto fisiológico de sonreír, incluso si al principio no se siente de esa
forma, puede producir un débil sentimiento de felicidad. Los científicos so-
ciales Stephen Davis y Joe Palladino afirman que “la retroalimentación de las
expresiones faciales (por ejemplo, sonreír o fruncir) afecta la expresión emo-
cional y el comportamiento”.
Un famoso estudio tuvo a un número de participantes viendo caricaturas
mientras sostenían lápices en sus bocas, produciendo sonrisas fisiológicas. A
otro grupo no se le permitía sonreír. Como resultado, el grupo que creó sonrisas
artificiales con los lápices de hecho evaluaron las caricaturas como más gracio-
sas que el grupo con instrucciones de mantener sus rostros neutrales. En otras
palabras, la retroalimentación que recibieron los sistemas nerviosos del primer
grupo de la acción fisiológica de sonreír causó que se aligerara su humor y afec-
tó sus expresiones emocionales y, en última instancia, su comportamiento.
Lo que descubrieron Davis y Palladino en sus estudios es también uno
de los principios base de un movimiento popular llamado Programación Neu-
rolingüística, o PNL. La literatura del PNL con frecuencia se refiere a la fi-
siología como un recurso subestimado que puede influir en el mejoramiento
de los estados emocionales. A fin de ilustrar los efectos que tiene el lenguaje
corporal en el estado emocional de una persona, los practicantes de la PNL
con frecuencia instruyen a sus seguidores para intentar experimentos como
apuntar su barbilla hacia el pecho, inclinándose hacia delante mientras encoge
los hombros, y dejando todo el peso en un lado de la cadera.
¿Puede tener con facilidad algún pensamiento positivo con esta fisiología
alterada? La PNL dice que no. ¿Y qué hay del enfoque opuesto? Cuando está fí-
sica y emocionalmente “abajo” y altera su fisiología para estar de pie derecho, con
su cabeza en alto, su pecho inflado con aire y el peso de su cuerpo centrado en
ambas caderas y piernas, ¿siente una elevación en su humor? ¿Es más fácil tener
pensamientos positivos y más difícil tener pensamientos negativos? Inténtelo y
lo verá por sí mismo. Si funciona para usted, será una forma fácil de ayudarlo a
cambiar de un mal humor a un estado emocional más positivo, ayudándole así
a proyectar una sonrisa genuina que ayude a crear una relación crítica con su
audiencia. Y existe una verdad que no requiere de ningún experimento social, y
que es: cuando sonríe a las personas, por lo general ellas le sonríen de vuelta.
La coreografía no es sólo para el medio

del espectáculo
Mientras Michael escuchaba las palabras de la persona que lo estaba
presentando, sus rodillas empezaron a temblar y sus palmas comenza-
ron a sudar. Pensaba, yo puedo hacer esto, secando sus manos en su
pantalón por debajo de la mesa. Cuando comenzaron los aplausos de
bienvenida y el maestro de ceremonias miró asintiendo y sonriendo a
Michael, se levantó y lentamente caminó hacia el podio, con cuidado
de no mirar a nadie por miedo a tropezarse en el camino al escenario.
Tras ajustar el micrófono en el podio, agarró con fuerza los lados del
atril con ambas manos, determinado a aguantar con su vida hasta que
terminara su discurso.
Y así lo hace, en su mayor parte a expensas de su audiencia y el impacto

de su propio mensaje. Con frecuencia, la gente en situaciones donde tiene que
hablar en público piensa que sólo con pararse en un punto, detrás de un atril,
por ejemplo, mientras descargan el contenido en una audiencia inmóvil, es lo
que se espera y acepta como lo normal y estándar.
Lo que estos oradores y presentadores olvidaron considerar es el fuerte
impacto que tiene el movimiento premeditado y la comunicación no verbal
centrada a la audiencia. Mientras que el contenido de un discurso tiene que
estar bien investigado, organizado y dirigido a la audiencia, es la habilidad
efectiva de transmitir el mensaje sin necesidad de palabras lo que determina-
rá si la audiencia aceptará, retendrá y actuará en el mensaje.
Comienza con su caminar

De hecho, esto comienza con las señales visuales que la gente obtiene de
usted desde el momento en que lo ven, pero desde el momento en que se
levanta de su asiento para ponerse en el foco, su audiencia buscará más pistas,
como su personalidad, temperamento, credibilidad y seguridad. Ellos nota-
rán si se levanta de su silla con lentitud y algo de renuencia o si dio un brinco
con energía y dio zancadas seguras para enfrentarlos, listo para resolver los
asuntos del día.
La coreografía describe las series predeterminadas y ensayadas más efecti-

vas de pasos y movimientos que el artista presenta a una audiencia. Y aunque
este término se refiere la mayor parte de las veces al mundo del entretenimiento
y el medio del espectáculo, aquellos que presentamos nuestro ser constante-
mente ante otros, ya sea en un escenario público o en situaciones interperso-
nales, debemos notar y explorar su utilidad.
Cuando decimos “escenario”, no significa que sea aquel que se eleva dos
metros por encima de la audiencia y con un podio en el centro; tampoco nos
estamos refi riendo en particular al tipo de escenario que tiene luces y cá-
maras esperando la presentación del artista. Un “escenario”, como usamos el
término, es el área general que usará para comunicar sus ideas con sus oyentes
y espectadores. Puede ser al frente de una sala de juntas, un asiento en una
mesa en la sala de conferencias, el área en frente de la sección del jurado de
un tribunal o el centro de la sala en una reunión.
Cualquiera que sea su escenario personal, puede planear y ensayar la
entrada y el movimiento más convincente antes de su presentación real. Prac-
tique levantarse de su asiento y caminar hacia el escenario. Varíe su paso, sus
pasos y su movimiento completo. Observe el vaivén de sus brazos, la posición
de su cabeza, y, lo más importante, su postura.
Mejore lo que no le gusta hasta que su coreografía se ajuste a la impre-
sión que quiera dar a su público cuando se levante a hablar.
Encuentre el caminado ideal que demuestre su seguridad, fluidez y entu-
siasmo para compartir con su audiencia. No se apresure, respire profundo por
la nariz, y, si es apropiado, reconozca a los miembros de su audiencia a medida
que se acerque al frente del grupo. Si alguna vez ha visto la entrega de los Ósca-
res y observa a los ganadores del Oscar camino al escenario, notará que saludan
a otros miembros de la audiencia y sonríen conforme se van acercando al mi-
crófono. Tal vez cerraron el botón de su saco y reconocieron los aplausos con un
saludo. Un ritual similar toma lugar con el presidente de Estados Unidos justo
antes de dar el discurso al Estado de la Unión. Cuando se dirige al Capitolio, se
lleva a cabo un proceso muy bien ensayado en donde saluda a los senadores y
estrecha las manos de los congresistas y otros invitados en su camino al podio.
Puede que no disfrute de las audiencias tan comprometido o entusiasta como
aquéllos en la ceremonia de los Óscares o en el discurso del Estado de la Unión,
pero de igual forma, su audiencia estará observando cualquier movimiento suyo.
Luces, cámara… acción

Está listo, y la audiencia está ansiosa esperando su primera palabra. La im-
presión positiva no verbal que acaba de crear cuando se dirigió al frente de la
audiencia debe estar reforzada ahora.
Tomará un profundo respiro, de nuevo por la nariz, antes de decir algo.
Inhale y exhale al menos una vez antes de comenzar a hablar. Permita que la
audiencia tome una imagen visual de usted antes de empezar a dar el discurso.
Esto le da a usted un momento para concentrarse con los pies en la tierra.
También le permite ajustar su postura y juntar sus pensamientos, dando a su
enunciado introductorio el peso necesario y la atención que se merece.
Cuando está parado, ya listo para hablar, note que el peso de su cuerpo
esté balanceado en sus piernas y pies, fi rmes pero no rígidos, flexibles pero
no sueltos. Se siente en completo control del más mínimo cambio en la po-
sición de su cuerpo al sentir a conciencia el suelo debajo de sus pies. Cuando
se mueva en el escenario, varíe la distancia entre sus pies, notando cómo esto
influye en su equilibrio total y en la posición de su cuerpo. Si sus pies están
muy juntos, tendrá menos control sobre sus movimientos y balance y enviará
una señal de inseguridad y renuencia para tomar el mando de su territorio.
Por otro lado, si sus pies están muy separados, corre el riesgo de verse muy
agresivo; esto también limitará su movilidad, a menos que primero corrija su
posición al juntar de nuevo los pies. Ambas posiciones se ven incómodas y
mandan una señal errónea a su audiencia.
Al portar una postura neutral, con ambos pies paralelos uno del otro
y aproximadamente con una cadera de distancia, está en la mejor posición
para moverse alrededor del escenario mientras interactúa con su audiencia y
comparte sus ideas.
¿Es un presentador o un actor?

Los presentadores de noticias no se mueven; se paran o se sientan en un punto
a lo largo de sus presentaciones. Debido a la naturaleza de su objetivo y des-
cripción del trabajo, que es dar una cuenta imparcial de los eventos y noticias
del día, no hay necesidad o espacio para ellos de transmitir sus emociones
personales y perspectivas únicas de los asuntos de los que hablan. Por lo tanto,
es suficiente para ellos entregar la información verbalmente, apoyándose sólo en

su tonalidad vocal.
Si trató de vender una idea a su audiencia, despertarla por una causa que
valga la pena o convencerla de la importancia de un cambio en su comporta-
miento, fallará por completo en su intento de alcanzar su objetivo si adopta
ese estilo inmóvil del presentador de noticias. Tampoco es muy probable
que sea capaz de mantener la atención de su audiencia, razón por la cual los
programas de noticias por lo general son cortos y espaciados con imágenes
audiovisuales, videos y partes de fi lmes, así como varios comerciales.
Rara vez es apropiado este estilo de presentación en un ambiente co-
mercial, profesional o social. Sólo es adecuado cuando la información puede
transmitirse en una sesión de comunicación breve y concisa y no requiere un
compromiso emocional o la acción de la audiencia.
Como ya mencionamos, se necesita un estilo no verbal más movido y
energético para establecer una conexión emocional con su audiencia. Esto
puede lograrse sólo al usar todos sus canales de comunicación, incluyendo los
no verbales de gestos, proximidad física a la audiencia, posición del cuerpo y
movimiento de cabeza.
Los mejores actores en el negocio son capaces de transmitir emociones
auténticas con sus interpretaciones de las vidas físicas de los personajes que
caracterizan. Esta habilidad involucra a sus audiencias en las historias y les
permite suspender esta incredulidad. Como el actor, usted también tiene
que estar consciente de su escenario y la forma en que utiliza el espacio en el que
se encuentra. Su audiencia lo observa de cerca. Asegúrese de que sigan en
sintonía con usted.
Es muy probable que la información en este capítulo confi rme lo que ya
sabe: comunicarse con seguridad requiere el uso de todos sus sentidos y ca-
nales de comunicación. Ahora sabe mejor que nunca el importante papel que
juega su rostro, cuerpo y tonalidad vocal al conectarse con otros y ofrecer su
mensaje con el máximo impacto.
En el próximo capítulo, aprenderá cómo aprovechar aún más el poder
de todos sus esfuerzos de comunicación al emplear importantes técnicas que
incrementarán su confianza y cautivarán a su audiencia, justo como lo hacen
los oradores que usted admira.
10
Técnicas para aumentar la confianza
El valor no es la ausencia del miedo, sino juzgar que algo más es más
importante que el miedo.
— A MBROSE REDMOON
Si pudiera embotellarla, sería millonario

Sabemos cuando está presente, porque podemos sentirla. Sin ella, estamos
ante el capricho de aquellos que la tienen, recogiendo las sobras. Sin lugar a
dudas, es la clave más importante para lograr el éxito profesional y social. ¿Y
qué es “eso”? Se le llama “confianza”. Si pudiera embotellarla, sería multimi-
llonario, porque todo el mundo querría algo de ella.
La confianza es poder. Cuando nos sentimos confiados, nos sentimos en
control. La confianza es sexy. Cuando exudamos confianza, otros se sienten
atraídos hacia nosotros, sin importar el género. La confianza es credibilidad.
Cuando creemos en nosotros mismos, otros creen en lo que tenemos que decir.
La confianza también puede ser elusiva, ya que es virtualmente imposible
tener confianza en todo momento. Todos tenemos días malos, y experimenta-
mos momentos difíciles cuando estamos más conscientes de nuestros defectos
que de nuestras fortalezas. Durante estos periodos de duda, nuestro balance
personal establecido parece tener sólo pasivos y ningún activo. Está bien sen-
tirnos de esa forma, siempre y cuando enfocarse en lo negativo no se vuelva
un hábito o rutina, fallando en reconocer lo que es positivo en nosotros mis-
mos y en la vida.
169
Los mejores comunicadores son aquellos que mantienen un equilibrio

saludable entre la humildad y la confianza. Mantienen sus egos a la vista, y
aún así son capaces de transmitir sus ideas con convicción y de lograr un im-
pacto en sus audiencias.
En este capítulo le mostraremos cómo incrementar en gran medida su nivel
de confianza. Este conocimiento lo beneficiará en muchas situaciones, tanto públi-
cas como personales. Tal vez necesite inspirar a otros a seguir su liderazgo. Quizá
quiera crear una relación con una sola persona. O tal vez debe alcanzar un objetivo
crítico específico en donde el retiro o el fracaso son resultados inaceptables.
¿Tener confianza a voluntad? ¿Es eso posible? Es una pregunta justa, so-
bre todo desde que la confianza nos elude cuando más la necesitamos, como
cuando estamos a punto de hablar frente a una audiencia de compañeros y su-
periores. Aún así, las técnicas que le vamos a presentar son tan simples como
poderosas; todo lo que tiene que hacer es adoptarlas y practicarlas.
Condición física, apariencia y atuendo apropiado

Nuestros cuerpos y señales no verbales son símbolos poderosos. Otros atri-
buyen el significado a estos símbolos, como lo hacemos nosotros. El cuerpo
humano nunca es neutral en significado para nosotros; tampoco sus accesorios,
como la ropa o la joyería. Asignamos etiquetas de delgado, atlético, robusto
o gordo para otros y para nosotros. Para la ropa, decimos que se ve barata o
cara, desaliñada o arreglada, sofisticada o casual. El significado que creamos
a partir de estos símbolos y este tipo de comunicación no verbal, así como
la información que extraemos e interpretamos de las percepciones de otros,
moldean nuestras actitudes y dirigen nuestro comportamiento hacia ellos.
Por ejemplo, actuamos diferente con alguien con el cabello despeinado,
una cara sin rasurar, uñas sucias y una apariencia total desaliñada a como
actuaríamos con alguien que está bien vestido y usa ropa y zapatos caros. Las
personas mantienen sus propias influencias; algunas se sienten menos cómo-
das alrededor de aquellos que tienen una apariencia elevada o “rica”.
Las influencias son reales. De forma similar, recompensamos a las perso-
nas cuyos cuerpos cumplen con los estándares de belleza de nuestra cultura
con favorable atención y admiración, opuesto a la indiferencia y desdén que
Técnicas para aumentar la confianza 171
mostramos hacia la gente obesa o “sin condición” física. En el libro Blink,

Malcolm Gladwell señala la investigación que dice que las personas asocian
la altura con el poder, sobre todo entre los hombres. En Estados Unidos, el
hombre promedio que ocupa un puesto de CEO es nueve centímetros más
alto que los hombres promedio.
¿Acaso esto significa que bien podemos no mostrar nuestro rostro a una
audiencia si no cumplimos con el ideal de belleza de la cultura en que vivi-
mos? ¿Acaso significa que el público receptor automáticamente nos desechará
si somos menos que perfectos? La respuesta es no; en lo absoluto. Pero cono-
cer cuál significado crea la apariencia, y que siempre estamos comunicándo-
nos con señales no verbales, querámoslo o no, nos permite al menos influir en
la comunicación que enviamos a nuestro favor, contrario a dejar que ocurra al
azar. En otras palabras, si sé que el color blanco me hace ver pálido y enfermo,
no escogeré vestir una camisa blanca que puede crear esta impresión en la
mente de mi audiencia. De igual manera, si mi tipo de cuerpo es endomór-
fico, y me veo bajo y redondo con trajes a rayas, evito ese patrón y escojo un
atuendo más halagador.
Lo importante que hay que recordar es que nuestro objetivo no es cambiar
desde la raíz las percepciones culturales arraigadas. Nuestra meta, cuando nos
ponemos en ese escenario proverbial, es influir en la gente para agradarles, para
que nos crean, confíen en nosotros o nos sigan. La confianza es la base para al-
canzar este objetivo.
Veamos unas formas en que podemos inspirar confianza en nosotros
mismos al influir activamente en el significado que otros perciben por la for-
ma en que nos presentamos.
Conozca el código de la ropa

Si alguna vez se presentó en una fiesta en donde entendió que debía llevar
un atuendo formal y es el único con esmoquin o vestido de noche, sabe lo
incómodo que puede ser.
Si está dando la tónica en la reunión anual de una asociación o está pre-
sentando el presupuesto de su departamento a la junta ejecutiva en un vier-
nes casual, aprenda sobre el código del atuendo apropiado para el propósito
de su discurso. Pregunte a un planeador de reuniones o a otros que asistirán
a la presentación y a quienes les confía su propia presentación. El atuendo

apropiado remueve una fuente potencial de influencia negativa en el resulta-
do de su presentación.
Confíe en su apariencia
Si existe algo que le desagrada sobre su apariencia y es posible cambiarlo,
enfóquese en hacerlo. Casi siempre hay espacio para mejorar cuando se trata
de la forma en que cuidamos nuestro cuerpo. Comience un programa de ejer-
cicios, coma alimentos más saludables, descanse más y beba mucha agua. No
sólo mejorará su apariencia, sino que también aumentará su nivel de energía
y sus pensamientos positivos. El sentirse sano, con energía y en control es una
gran forma de incrementar su confianza en su apariencia y en usted mismo.
Trabaje con lo que tiene

Es posible que no tenga tiempo para bajar cinco kilos antes de su evento pen-
diente. También hay muchas cosas que nos pueden desagradar sobre nuestro
cuerpo, como la estatura o el tipo de cuerpo, y que no tenemos el poder de
cambiar. No hay razón para decepcionarse por eso. La gente viene en todos
los tamaños y sabores, y siempre y cuando haga lo mejor con sus activos y
limite la influencia de sus pasivos, estará en la ruta correcta.
Compre ropa que favorezca la forma de su cuerpo, el cabello y el color de
su piel. Mejore su apariencia, pero asegúrese de ser razonable y permanecer
auténtico. Las audiencias pueden ver intentos desesperados de enmascarar las
fallas percibidas. Está el tipo bajito que, con tal de parecer más alto, usa sue-
las de plataforma como si estuviera en 1977. O la mujer que usa un traje muy
apretado porque quiere creer que es talla 34 en vez de 36. Sepa que la buena
postura lo hace ver más seguro, delgado y más alto. Acepte, al menos por el
momento, que está trabajando con ello y preséntelo de la mejor forma posi-
ble. Después trabaje en mejorar en lo que no le gusta para la próxima vez.
Supere la ansiedad corporal

También es importante comprender que las concepciones de su cuerpo no
reflejan la realidad exacta. Estas etiquetas posiblemente disparatadas que se
apegan a usted o su apariencia no son un hecho; en vez de eso, están basadas

en una larga historia de autoconcepción, la cual con frecuencia se ve motiva-
da por los puntos de vista de otros.
Incluso cuando no tiene el poder de cambiar su apariencia, usted puede
cambiar la forma en que se ve a sí mismo. Dése cuenta de que, lejos de ser in-
falibles, sus autopercepciones son muy arbitrarias. Al intentar verse a sí mismo
con una luz más positiva, a pesar de sus defectos, incrementará su confianza.
Practique, practique, practique: Ensaye

como un actor
Como ya lo discutimos en el capítulo 9, los actores enfrentan muchos de los
mismos retos que los oradores públicos. Existe la necesidad de ser exitoso en
sus actuaciones, sobre todo cuando las expectativas son altas y la presión está
encima, ya sea de una audiencia importante o en una reunión estresante de
consejo. Existe la necesidad de presentar dramática y convincentemente a una
persona, ya sea un personaje ficticio en una película o un personaje confiable
durante una negociación. Y existe una necesidad constante de improvisación,
liderazgo creativo y rápido pensamiento.
Se requiere práctica para desarrollar estas habilidades. También necesita
un sentido de sí mismo, de sus reacciones y de sus propias capacidades. Aque-
llos que son más exitosos al hablar en público han pasado por un proceso en
el que se comprometen a practicar y perfeccionar sus habilidades de presen-
tación. Ahí es cuando entra en escena el ensayar como un actor. Puede repre-
sentar varios escenarios, correr diferentes escenas y comprender sus propios
talentos y reflejos. También obtendrá un sentido de su propia libertad física y
emocional y percibirá sus limitaciones.
Desde luego, cuando ensaye como un actor, no querrá sólo memorizar
sus “líneas” o practicar entregar el mismo discurso una y otra vez. El resulta-
do sería una entrega sin chiste y robótica, la cual se sentirá automática y no
convencerá a su audiencia. Además, si surgiera cualquier interrupción o even-
to inesperado, se llenaría de ansiedad una vez más, ya que no habría ensayado
su reacción ante esta situación particular.
Nunca puede estar totalmente preparado para cualquier evento disrup-

tivo que pueda ocurrir. De igual forma, nunca puede tener comentarios que
se ajusten a la perfección para resolver cualquier objeción o interrupción.
Pero si practica las habilidades del discurso público, si ensaya la escena des-
de muchos ángulos y perspectivas diferentes, puede estar preparado para la
mayoría de las situaciones. ¿Qué tipo de acciones puede ensayar? Puede prac-
ticar la habilidad de observar las reacciones no verbales de otros, escuchar
con mucho cuidado lo que dicen y responder de manera óptima. Perfeccione
esta habilidad por medio del ensayo repetido y para poder así incrementar su
confianza en su habilidad de reaccionar ante otros.
Esta idea está inspirada es una escuela de instrucción actoral conocida
como la Meisner technique (La técnica Meisner), favorecida por actores como
Robert Duvall, Tom Cruise, Diane Keaton y Jeff Goldblum. La técnica Meis-
ner está basada en las siguientes ideas fundamentales, las cuales nos compe-
ten en nuestro intento por volvernos más seguros por medio del ensayo.
1. Desarrollar fuertes habilidades de improvisación. Se exhorta a los
estudiantes a practicar escenarios con otros actores, representando
papeles imaginarios y siendo convincentes sin tener un guión. La
espontaneidad se enfatiza, ya que “se queda en el momento”.
2. Ganar comprensión y sensibilidad hacia las emociones de uno mismo.
La clave es estar íntimamente consciente de uno mismo: cómo se
compromete a nivel emocional y cómo expresar esta emoción.
3. Usar estas habilidades para dar vida a un guión. Tras desarrollar
la habilidad de comprender y responder acertadamente las
emociones de otros, y el autoconocimiento para ahondar en
las propias emociones, el estudiante está listo para trabajar
con un guión escrito.
4. Prepararse y ensayar extensamente. Confiar en la improvisación no
quiere decir sólo ir “al ahí se va”. En vez de eso, las horas de ensayos
desarrollan la habilidad de responder de forma automática a otra
persona en escena, creando las habilidades y la confianza que hacen
posible la improvisación.
Este último punto es en especial importante. Pudo haber visto a los ac-
tores representando situaciones improvisadas, como en talk shows o eventos
en vivo. Su tiempo es perfecto, sus comentarios improvisados son de hecho

graciosos y su entrega se siente auténtica y genuina. También se muestran
seguros y cómodos. Sin lugar a dudas, esto es en parte debido a un aspecto
natural de la personalidad, algo que no se obtiene con facilidad y que con
frecuencia es el resultado de la crianza, el ambiente cultural y muchas otras
influencias que moldean la personalidad.
Sin embargo, una gran parte es por la práctica y la preparación, algo que
está fácilmente a su alcance.
Si ha visto los Óscares en los últimos 15 años, es muy probable que haya
visto a Billy Crystal, ocho veces anfitrión de los Óscares y gran contribuyente
a la leyenda de estos premios. Sus dichos ingeniosos y bromas improvisadas
pueden verse espontáneas y no ensayadas, pero esta percepción está lejos de
la realidad. De hecho, pasan incontables horas de preparación para escribir las
bromas antes del show. La mayoría de ellas nunca se usan, pero la preparación
es esencial para su confianza y comodidad durante el evento. Como Crystal
dijo en una entrevista con el Milwaukee Journal Sentinel: “Es casi como crear
un libro de jugadas de fútbol con varias opciones. Escribimos miles de bro-
mas, y después, esperamos no necesitar ninguna de ellas. Las mejores bromas
son las que sólo surgen con espontaneidad”.
Dominando el arte de contar historias

La narrativa es la forma original de enseñanza.
— E. MARTIN PEDERSON
Cuando ha dominado el arte de narrar eventos imaginarios o reales de tal

forma que la audiencia está cautivada y pendiente de cada palabra, sabe que
está más cerca de convertirse en un orador poderoso y convincente. Esta
experiencia de llevar de paseo la imaginación de la audiencia a donde quiera
transportarla es uno de los métodos de construcción de confianza más pode-
rosos conocidos en la oratoria profesional.
Cuente una buena historia y ellos escucharán. Mientras mejor sea al
contar la historia, será más intensa la retroalimentación de su audiencia. Y
mientras más entusiasta reaccione su audiencia a sus habilidades de narrativa,
más seguro se sentirá la próxima vez que cuente una historia.
La mayoría de la gente tiene mucha práctica al contar historias. De he-

cho, si usted tiene un hijo, sin lugar a dudas le han hecho la perenne pregunta:
“¿Me contarías una historia?”.
Así, mientras que es más probable que los niños le pidan una historia, no
son los únicos a los que les encanta escuchar historias. Como humanos, las histo-
rias son las formas más esenciales de comunicación. Al adentrarse en los eventos
básicos de nuestra vida diaria y en nuestra forma natural de comunicación, la
narrativa tiene un efecto poderoso y persuasivo. En “The Use of Storytelling in
Department of the Navy” (El uso de la narrativa en el departamento naval), Alex
Bennet, el oficial de información encargado en jefe, escribe:
Transmitir información en una historia ofrece un contexto rico, que-

dándose en la memoria consciente por más tiempo y creando más
trazos de la memoria que la información que no está en contexto. Por
lo tanto, es más probable que una historia se actúe con los medios
normales de comunicación. La narrativa, ya sea personal o de organiza-
ción, conecta a la gente, desarrolla creatividad y aumenta la confianza.
En otras palabras, la información provista en el contexto no amenazador

y relajante de una historia tendrá un mayor impacto en los oyentes, perma-
neciendo en sus memorias por más tiempo. Por ende, es muy posible que la
historia influya en sus formas de pensar, y por extensión, en sus acciones.
E. Martin Pederson concuerda: “Se establece una relación feliz y relajada entre
el narrador y el oyente, uniéndolos y construyendo una confianza mutua”.
Obviamente, es una herramienta poderosa. ¿Pero cómo podemos aden-
trarnos en esta poderosa técnica influyente? ¿Qué se requiere para dominar el
arte de la narrativa? ¿Y cómo puede usarla para construir su confianza?
El convertirse en un gran narrador es otra habilidad que requiere práctica
y dedicación. Una de las mejores formas es buscar las historias de otros. Lea
todo tipo de historias y considere la forma en que las une. Busque anécdotas
personales en la comunicación relevante y en su vida personal. Puede incluso
pedir a la gente que cuente sus propias historias personales. Al absorber todo
tipo de historias, se le hará más fácil identificar las narraciones convincentes
en su vida y experiencias propias. También desarrollará una intuición sobre
cómo construir historias poderosas.
Cuando escoge una historia, debe ajustarse al contexto. Debe tener sen-
tido para sus oyentes y ser relevante para sus necesidades y experiencias.
Debe ser una historia que le importe, algo que lo afecte de algún modo sen-
timental. Y, sin necesidad de decirlo, debe estar profundamente unida a los
objetivos de su presentación o discurso.
El coach de guionistas Robert McKee ofrece un gran ejemplo de sólo
una historia:
Considere al CEO de una compañía biotecnológica nueva que ha

descubierto un compuesto químico para prevenir los ataques cardia-
cos. Podía lograr convencer a los inversionistas al ofrecerles proyeccio-
nes de mercado, el plan de negocios y los escenarios hipotéticos y
optimistas. O puede cautivarlos al contar la historia de su padre,
que murió de un ataque cardiaco, y de la batalla subsiguiente del
CEO contra varios antagonistas, como la naturaleza, la FDA (Food
and Drug Administration) o rivales potenciales, para llevar al mer-
cado la prueba efectiva y de bajo costo que pudo haber evitado la
muerte de su padre.
Otro aspecto importante a considerar cuando escoge su historia es la

simpleza. Su historia es su herramienta para ilustrar su punto de una forma
en que nunca se podría alcanzar con tablas y gráficas o al pontificar y dar una
conferencia. El resultado de su historia debe ser de inmediato claro para que
nada le reste poder.
Así que ya escogió su historia. ¿Y cómo va a contarla?
Debe ser muy familiar con la historia, pero no haga nada tan aburrido
como memorizarla palabra por palabra. Como indica el título de esta sección,
la narrativa es un arte. Si la historia significa algo para usted y para sus oyen-
tes, la misma energía llevará a la historia hacia delante. Es mucho más pode-
roso memorizar los puntos generales de la historia, incluyendo el principio, el
clímax y la resolución, y dejar que ésta suceda con sus propias palabras.
Pero esto no significa que no necesite practicar. Ensaye contar la historia
una y otra vez con sus propias palabras. Más que acomodarse con una cierta
frase, trate de contarla con diferentes palabras cada vez. De esa manera se
sentirá cómodo con la historia misma, y las palabras no importarán. Éste es
sólo otro método para practicar la espontaneidad. Si ensaya frente a la gente,

pregúntele cuáles partes de la historia la involucraron en ella y cuáles sintió
que eran pura paja. Pregunte si la gente sintió curiosidad sobre el hecho que
se expandiera en cualquiera de las partes de la historia. Si ensaya la forma
de contar la historia más que las palabras exactas, será más capaz de dejar
que la historia ocurra auténtica y naturalmente. Se sentirá más seguro en su
habilidad de llegar al punto que deseaba incluso si perdió una línea o dos en
el camino.
Cultivar un rápido sentido del humor

A todos nos encanta reír. La risa es una gran herramienta para calmar la ten-
sión, así como para lograr que los oyentes se sientan más relajados, receptivos
y en confianza. Esto hace que el humor sea una manera muy exitosa de co-
nectarse con una audiencia. ¿Y qué inspira más confianza que una audiencia
llena de sonrisas y el sentimiento de relación que crea la risa compartida?
Por otro lado, es probable que haya tenido la desafortunada experiencia
de estar en el cuarto con un orador que cree que la forma de entretener a su
audiencia es entregar una serie de bromas gastadas, las cuales se sienten for-
zadas y artificiales. Este orador puede obtener algunas risas de cortesía de la
audiencia, pero en realidad no se está conectando con ella.
La mejor forma de hacer que su audiencia ría es desarrollar su sentido del
humor, para lo cual existen muchas formas de lograrlo.
Una de las mejores maneras es observar y aprender de sus comediantes,
oradores y actores favoritos. Observe a la gente que lo hace reír y pregúntese
qué los hace graciosos. Observe su sincronización, escuche su uso del lengua-
je y note su comunicación no verbal. Esto no es para imitarlos, sino para que
pueda aprender de ellos. ¿Qué saca una sonrisa de la audiencia? ¿Cuáles son
los componentes de una broma graciosa, más allá de las palabras que utiliza?
Estire su sentido del humor al buscar cosas graciosas: artículos o libros
humorísticos, programas de televisión o películas divertidas. Disfrute las ri-
sas, absorba la técnica y aprenda de ella. Al aprender a ver los ángulos inusua-
les de una situación, entrenará su sentido del humor, permitiéndose ver lo
gracioso y lo absurdo. Todo esto le ayudará a tener más confianza para hacer
una observación ingeniosa o entregar un comentario inteligente cuando el
momento lo amerite.
Esto debe ser una de las partes más fáciles de prepararse para presentarse
con seguridad. Después de todo, ¿quién puede quejarse sobre tener que ver
películas graciosas o leer más artículos chistosos? La mejor parte es que, una
vez que haya aprendido la habilidad de hacer reír a su audiencia, le será fácil
acercarse a ella con más confianza. Tenga la seguridad de que puede alejar
cualquier situación tensa con humor. Y existen pocas cosas más alentadoras
que las vibras positivas y confortantes que obtiene de un grupo relajado y
divertido de oyentes.
Dibuje su mapa: Reforzando

la organización rigurosa
Si la confianza tiene un enemigo, es la incertidumbre.
La incertidumbre es el polo opuesto de la confianza; desvía sus esfuerzos,
envolviéndonos en la desconfianza y el caos cuando deberíamos seguir adelante.
Para vencer la incertidumbre, primero debemos evaluar de dónde proviene.
Mucha de la incertidumbre en nuestras vidas surge de la desorganización,
tanto física como mental. La desorganización mental lleva a la ambigüedad
y la confusión sobre cuál es nuestro mensaje y nuestras metas. La desorga-
nización física lleva a la dificultad de alcanzar nuestros objetivos porque nos
distraen los problemas de manejar las interrupciones e inconveniencias diarias.
Las buenas noticias son que, al lograr la organización, puede ayudar a minimi-
zar la incertidumbre e impulsar su confianza.
La organización mental
El primer paso en la organización mental es preparar su discurso. Pase algún
tiempo previo planeando cuidadosamente su discurso a fi n de que pueda
entregar su mensaje de la forma más organizada y lógica. Recuerde que la au-
diencia se puede perder con facilidad (y frustrarse, distraerse o aburrirse) a lo
largo de su discurso, por lo que necesita frecuentes resúmenes o recordato-

rios de lo que ha planteado y hacia dónde se dirige. Incluya estos indicadores
en su estructura, y pase algún tiempo trazándola. Debe saber con exactitud
antes de tiempo qué puntos intenta cubrir, en cuál orden los quiere tocar y
cómo se relacionarán unos con otros. Al conocer la estructura de su discurso
y apegarse a ella, eliminará la incertidumbre de perderse al no saber cuál es
su siguiente punto. Estreche sus opciones y su mente se aclarará y enfocará
cuando esté en escena, segura en el conocimiento de que sabe exactamente
qué necesita decir después.
Junto con el hecho de conocer la estructura de su discurso, también
debe tener un plan claro sobre el tiempo. Ésta es otra área en donde será de
mucha ayuda tener mucha práctica. Sepa cuánto tiempo debe invertir en
cada punto a fi n de darse un ritmo adecuado y una imagen mental apropiada
del tiempo que pasa.
Si esto ayuda, conforme se prepare, visualizará la presentación en su
mente como un viaje. Cada punto que necesita tocar es una parada en el ca-
mino. Debe tener planeada una ruta clara, un curso perfectamente trazado
del punto A al punto B al punto C. También debe haber investigado un tiem-
po estimado sobre cuánto tiempo le tomará cada parte del viaje.
Imagine qué tan seguro se sentirá como conductor en un lugar extraño
si cuenta con esta información de antemano. La alternativa es equivalente a
manejar en una ciudad extraña sin conocer con exactitud hacia dónde va o
cómo llegar ahí, revisando el mapa mientras conduce. Muchos de nosotros
también hemos hecho esto antes, y no es agradable.
La organización física
Nunca podemos planear para un confl icto imprevisto o una emergencia de
último minuto. Algunas veces ocurren eventos negativos que están fuera de la
esfera del control humano. Pero también suceden muchos problemas que
podemos controlar. En vez de gastar su energía preocupándose sobre todas
esas posibilidades inevitables, enfóquese en tomar en cuenta los problemas
que puede controlar: emergencias de último minuto, como perder sus llaves,
cambiar de lugar sus notas o manejar cualquier mal funcionamiento con el
equipo. Puede evitar este tipo de problemas y minimizar el estrés que mata
la confianza y la ansiedad al estar bien organizado.
Ya se tomó el tiempo para asegurarse que los puntos que va a tratar es-
tán organizados en su mente. Sus notas ya también deben estar organizadas.
Si está usando notas escritas a mano, escríbalas con letra limpia y legible; o
mejor aún, que sean impresas. Tenga en mente que es muy probable que lea
sus notas desde una distancia mayor de la que se siente cómoda, por lo que la
escritura o el tamaño de la letra debe ser lo suficientemente grande para leer-
lo desde un metro de distancia. No puede tener confianza en su presentación
si tiene que entrecerrar sus ojos para leer las notas.
También debe asegurarse de que sus notas estén organizadas en un for-
mato que pueda revisar con rapidez. Las notas en fichas son las favoritas de
muchos oradores porque son compactas y fáciles de manejar. Puede acomodar
mejor cada punto importante en una ficha, y después cambiar a la siguiente.
Si quisiera escribir todas sus notas en una hoja grande de papel, puede con-
fundirse cuando mire sus notas. Puede ser difícil identificar cuál punto se
suponía que iba a tocar enseguida, haciendo que las notas sean inútiles.
Desde luego, se espera que haya ensayado su presentación lo suficiente a
fin de que sus notas no sean tan necesarias. Aún así, ayuda tener un plan de
respaldo, por si de repente se pone su mente en blanco a mitad del enunciado.
Estar preparado en cada nivel es parte de lo que se trata ser un orador seguro.
Este consejo no sólo aplica a sus notas. Cualquier otra herramienta adi-
cional que necesite para su discurso debe estar bien organizada con anterio-
ridad. Esto incluye las diapositivas, las presentaciones en PowerPoint, hojas
para entregar o cualquier otra ayuda que haya escogido para ayudar a entregar
su mensaje. Prepare esto de antemano, conozca su enfoque para su uso o
distribución y asegúrese de que sus herramientas sean accesibles el día de su
discurso. Acomódelas de una manera organizada para que no necesite pre-
ocuparse sobre cualquiera de ellas a última hora.
De igual forma, tenga listo su atuendo de antemano. Como ya lo discu-
timos antes, la apariencia personal y presentación tienen una gran influen-
cia en cómo afecta a otros. Su atuendo es un componente importante de la
imagen y el mensaje que presenta, y también es un factor significativo en su
autoconcepción y en su nivel de confianza. Por tal motivo, es importante que
considere con mucho cuidado este aspecto de su presentación. Comience a
pensar lo más pronto posible en lo que usará ese día. Si no tiene la ropa que
necesita, dése un tiempo considerable para comprar el atuendo adecuado. De
esa forma, tendrá el tiempo para encontrar algo que le guste y con lo que se
sienta cómodo, y también para encargarse de asuntos como modificaciones.
Pruébese su atuendo unos días antes y véase en un espejo de vista com-
pleta para asegurarse de que no tenga manchas, rasgaduras o cualquier otro
asunto cosmético. Asegúrese de que su ropa esté limpia, planchada y colgada
en el clóset lista desde antes para el día de su evento. El vestirse debe ser la
parte menos estresante de su día.
Mucha gente comete el error de asumir que vestirse será fácil ya que,
después de todo, lo hacen todos los días. Luego se encuentran corriendo al-
rededor de la casa buscando calcetines limpios o su cinturón favorito. Esto
es estresante y contraproducente para construir la confianza. Dése mucho
tiempo extra en caso de que no encuentre esos calcetines o ese cinturón.
Si es posible, trate de programar una visita previa al lugar donde se lle-
vará a cabo el evento. El ambiente en el cual estará hablando tendrá un gran
efecto en cómo los participantes o audiencias perciben su presentación. El ta-
maño del cuarto, la acústica, la atmósfera y la temperatura son todos factores
en la experiencia total. Existen dos razones por las cuales es bueno conocer
de antemano estas variables.
Primero, si hay algún problema con el salón, puede tener la oportuni-
dad de cambiarlo. Si es muy pequeño, muy grande, muy caliente o muy frío,
puede tener la posibilidad de pedir otra área o una visita del mantenimiento,
eliminando así todo el problema. Incluso si no puede resolver el problema, en
consecuencia puede ajustar sus expectativas y crear un plan para manejarlo.
También puede toparse con un problema más crucial: por ejemplo, si el salón
no tiene asientos adecuados y usted espera una enorme audiencia. O quizás
esté planeando usar algún tipo de equipo para su presentación, hasta que
descubre que no hay tomas de corriente eléctrica adecuadas. Nunca sabe qué
retos le ofrecerá el lugar hasta que lo visite.
La segunda razón por la que debe tratar de visitar el lugar es porque co-
nocer desde antes el ambiente lo encaminará mucho más a aliviar su ansiedad
y construir su confianza. Con suerte, cuando revise el salón, no haya proble-
mas y todo esté en orden. Pero incluso si éste es el caso, no piense que perdió
el tiempo, porque se familiarizó con el lugar. Para regresar a la metáfora del
mapa, saber cómo se ve el salón es estar consciente de todos los monumentos

que marcarán su viaje. También es una ayuda importante al visualizar su
presentación, una forma útil de preparar su mente para el éxito y construir
la confianza.
Tener un mapa mental y un plan de trabajo significa que estará orga-
nizado tanto física como mentalmente, manejando con éxito la ansiedad y
construyendo su confianza. Al ya haber enfrentado sus problemas potenciales
y con su plan de ataque en mente, debe sentirse listo y seguro. Lo que es más,
tendrá buenas razones para sentirse de ese modo.
¿Cuánta preparación? Una lección de la NASA

En este capítulo hemos discutido varias técnicas para construir la confianza
como orador. Algunas tienen que ver con la preparación previa al evento;
otras, con mejorar sus habilidades como orador para que pueda sentirse más
seguro. Es probable que ya sea claro para usted que mientras la confianza es
en defi nitiva un estado de la mente, ésta se puede alcanzar por medio de la
preparación apropiada.
Si esto suena como demasiada inversión, considere la preparación y pla-
neación que toma una sola misión de la NASA. Hemos realizado algunas ca-
pacitaciones en la NASA y hemos tenido la oportunidad de aprender un poco
más sobre el proceso detrás de las cámaras. La mayoría de la gente sólo ve las
pocas horas de la transmisión del lanzamiento en las noticias. Sin embargo,
este breve evento público está respaldado por días, semanas, meses y años de
planeación.
La mayoría de la gente estaría de acuerdo en que los intentos que pro-
meten grandes recompensas requieren de esfuerzo, estudio, una cuidadosa
planeación y práctica. No es diferente el aprender a enfrentar a una audiencia
con seguridad y cautivarla con el poder de su mensaje y personalidad.
Ahora que ha aprendido a incrementar su confianza como orador, en el
próximo capítulo le mostraremos cómo trabajar con una audiencia.
11
Cómo trabajar con su audiencia
Conociendo a su audiencia
Cuando se comunica con alguien, tiene una audiencia. Durante un discurso
formal, una plática informal, una conversación o discusión, incluso un rápido
saludo a un colega, se establece un lazo de comunicación y los hablantes y
oyentes intercambian papeles de un momento al siguiente. En un momento
usted es la audiencia y al siguiente es presentador y orador.
En este capítulo le mostraremos cómo manejar efectivamente a su au-
diencia. También le mostraremos las estrategias que harán que una audiencia
lo perciba como interesante, cautivador, intrigante y, lo más importante, que
valga la pena escuchar. En otras palabras, le enseñaremos cómo conectarse y
tener impacto.
Primero, asumamos algunas cosas seguras sobre una “audiencia” típica. Ya
que usted es la audiencia para otros cuando hablan, debe ser capaz de relacionar-
se con las expectativas, los sentimientos y las actitudes de una audiencia típica.
Las audiencias odian aburrirse. No les agrada cuando alguien desperdicia
su valioso tiempo. Les gusta recibir información que las beneficie. Les gusta
reír. Les gusta saber los secretos para hacer dinero, ahorrar dinero, encontrar
un mejor trabajo, sentirse bien con ellas mismas, sentir que son importantes
184
Cómo trabajar con su audiencia 185
y respetadas, encontrar el amor de su vida, vivir en la casa de sus sueños, co-

menzar su propio negocio, ya sea grande o pequeño, etc. En otras palabras, la
mayoría de las audiencias son exactamente como usted y como yo.
¿Y esto qué nos dice sobre nuestra propia audiencia? Primero que nada,
cuando están escuchando a personas que se consideran expertas, los oyentes
quieren sentirse seguros de que los oradores saben de lo que están hablando.
De forma similar, si la gente le habla sobre oportunidades de inversión, sería
sospechoso si usara zapatos gastados o trabajara como vendedor de una tien-
da. Y, ¿aceptaría un consejo nutricional de alguien que es muy obeso, o reci-
biría tips sobre condición física de alguien que fuma dos paquetes de cigarros
al día? No lo creemos.
Lo que toda audiencia busca desde el inicio en un orador es su credibi-
lidad. Le gusta escuchar a personas que demuestren que saben sobre la materia
de la que hablan. Y a fin de percibirse como creíble, sus acciones y palabras de-
ben ser congruentes; deben ser compatibles. Al decir algo y hacer lo contrario,
perdemos credibilidad.
¿Y qué hay de nuestra simpatía? ¿Acaso no preferimos escuchar a la gen-
te cuando percibimos que es agradable? Todos hemos conocido gente que
nos hace pensar: no sé bien lo que es, pero me agrada. Sin entorpecer su
estilo personal, se sorprenderá de averiguar cuán fácil es que otros lo perci-
ban agradable. Y cuando le agrada a las personas, lo escucharán. Estarán más
dispuestas a aceptar sus ideas y opiniones y le darán el beneficio de la duda
cuando sea necesario. Al establecer credibilidad y simpatía en las mentes de
su audiencia, encontrará oyentes receptivos a dondequiera que vaya.
A veces puede hacer esto con su intuición, y en ocasiones puede batallar con
ello. Los siguientes son métodos probados que le ayudarán en cualquier situación.
Cómo establecer credibilidad y simpatía

Aristóteles, considerado el padre de la persuasión y la oratoria pública, es-
cribió en el siglo cuarto a.C. que ethos, o el carácter de uno, es la base de
la credibilidad de una persona y su habilidad de persuadir a otros hacia un
punto de vista.
Desde que éramos niños escuchamos “Las acciones dicen más que mil
palabras”. Este dicho también señala la esencia de la credibilidad. De igual
forma, para ser percibido como creíble, su fisiología y señales no verbales de-
ben transmitir el mismo mensaje que sus palabras orales. ¿Alguna vez le ha
preguntado a alguien cómo le va y le responde “Bien, gracias”, pero su lengua-
je corporal y expresiones faciales no corresponden a la respuesta? ¿Le creyó?
Cuando dice que hará algo pero después descuida su seguimiento, su
credibilidad sufre. Admiramos y nos agradan aquellos que hacen lo que dicen
que harán. Así de simple.
Muchos de nosotros cometemos el error de decir cosas que no queríamos
decir o de prometer cosas que no intentaremos cumplir. Otras veces tenemos las
mejores intenciones y el plan completo para seguir con los compromisos que
hacemos con otros, sólo que después nos damos cuenta de que no tenemos
el tiempo, los recursos, las habilidades o capacidades necesarias para cumplir
de mejor forma nuestras promesas. Tome el ejemplo de Jack, un joven gerente de
un hotel de cuatro estrellas que apenas fue contratado para dirigir el departa-
mento de servicios al huésped. Entre su nuevo personal está el departamento
de limpieza, en donde la mayoría de sus empleados son latinos y hablan es-
pañol. Durante su primera reunión importante con todo el staff, incluyendo
el departamento de limpieza, Jack hace una promesa en frente de todos para
Luz, la gerente de limpieza bilingüe, de que empezará a aprender español
para poder asistir a las reuniones de personal y comunicarse con los miem-
bros del personal sobre los asuntos que les competen. Cuando Luz traduce la
promesa pública de Jack a su personal, todos aplauden y vitorean. El personal
siente que su jefe los aprecia y se preocupa por ellos lo suficiente como para
aprender su idioma. La popularidad de Jack se dispara al instante.
Pasaron ya tres meses. Jack ha estado ocupado; su nueva posición como
gerente de servicios al huésped requiere su presencia y total atención en el
hotel cerca de diez horas por día. Como resultado, sus habilidades con el idio-
ma español nunca despegaron del suelo. Jack no ha sido capaz de encontrar
el tiempo para dedicarse a aprender un nuevo idioma; subestimó demasiado
la disciplina requerida para aprenderlo. En vez de eso, se las arregla para pro-
nunciar un “Hola” cada vez que se encuentra con las camareras en el elevador,
y ellas le regresan el saludo con una sonrisa. ¿Pero cree que alguna de ellas
olvidó su promesa inicial de aprender a hablar español a fi n de comunicarse
con ellas de forma más personal? No la olvidaron. De hecho, con frecuencia

le preguntan a Luz cuándo Jack va a dirigir una reunión en español. Por lo
general, después de la pregunta vienen comentarios sarcásticos, ya que las
camareras criticaron la promesa pública de Jack como una mera postura y un
intento de congraciarse con ellas. En este punto, nadie cree que cumplirá su
promesa o si en primer lugar lo decía sólo de dientes para afuera.
Mientras que Jack pudo bien creer que aprendería español básico para
comunicarse con los miembros hispano-parlantes del departamento de lim-
pieza, perdió credibilidad valiosa al no darle seguimiento a su promesa. Es
muy probable que cualquier cosa que prometa en el futuro se mire con duda
y precaución. Es difícil creerle a la gente cuyas palabras no corresponden con
sus acciones.
Otras formas de transmitir credibilidad
Reputación
Antes de intentar comunicarse con una audiencia, debe tomar mucho en
cuenta su reputación con sus oyentes. Si es muy conocido, como la reina Noor
de Jordania, la estrella de rock activista de la paz Bono del grupo irlandés U2
o el anterior presidente sudafricano Nelson Mandela, garantiza una audiencia
interesada sin importar a qué parte del mundo vaya. Las reputaciones pode-
rosas y la enorme publicidad que acarrea el trabajo y el estatus a nivel mun-
dial de esta gente son suficientes para atraer multitudes por los millones que
los escuchan hablar y presentar sus ideas. Las audiencias alrededor del mundo
ya están bajo la influencia de las reputaciones de los oradores ya mencionados
antes de que siquiera pronuncien una palabra, probando que la reputación es
una forma en que la credibilidad puede influenciar a las audiencias.
Las siguientes preguntas pueden ayudarle a determinar la influencia que
su reputación personal y profesional tendrá en el nivel de credibilidad que la
audiencia confi rió en usted:
• ¿Qué sabe la audiencia sobre mis logros, calificaciones y antecedentes

generales?
• ¿De dónde obtuvieron la información sobre mí? ¿Se los dijo un

pajarito en un bebedero? ¿De sus colegas? ¿De algún blog de
internet? ¿De la página de biografías de un folleto corporativo
en línea? ¿De la sección de negocios del periódico? ¿De artículos en
revistas de crítica? ¿De compromisos de oratoria previos? ¿De fiestas?
¿De adversarios? ¿De competidores? ¿De avisos legales públicos?
• ¿Cuál es la actitud de la audiencia hacia mí? ¿Se siente identificada
con mi causa? ¿Está abierta a mis ideas o ya tiene una postura fija?
¿Será hostil, amigable o indiferente?
• ¿Existe alguna información en mis antecedentes que deba aclarar
con mi audiencia antes de que surja algún malentendido? ¿Existe
algún incidente en mi historial que dé a los perturbadores armas
para sabotear mi discurso en frente de otros?
• ¿Expongo bien mis argumentos o doy a los miembros de la
audiencia la oportunidad de encontrar fallas en mi razonamiento
y de hacer preguntas críticas que no puedo responder con la
amplitud o profundidad suficiente?
• ¿Por lo general las audiencias se quedan con un buen sabor de boca
de mi discurso o en ocasiones ofendo a las personas? ¿Tengo
la tendencia de aburrir a mis audiencias o tengo la reputación
de dar discursos energizantes y vigorizantes?
Éstas son algunas preguntas que querrá responder antes de hablar con su
audiencia. Su reputación es su activo más valioso. Asegúrese de protegerlo y
hacerlo crecer.
Asociación
Con frecuencia ganamos o perdemos credibilidad por las asociaciones que
escogemos. Sea o no justo, mucha gente medirá parte de su credibilidad por
la compañía que mantiene y los círculos en los que viaja.
Harrison conoció una vez a un asesor fi nanciero con una fi rma promi-
nente cuyos servicios consideró útiles. Establecieron una relación y continua-
ron haciendo negocios juntos. Al notar a una mujer hermosa que cruzaba la
calle durante una conversación en un café local, al asesor financiero se le salió
que él sólo sale con “estrípers”. Ya que era un negocio personal, Harrison se
puso a pensar en la falta de buen juicio del hombre al revelar esto. Al mismo
tiempo, Harrison estaba agradecido de contar con esta información, ya que
no quería asociarse con alguien cuya reputación pudiera estar comprometida,
dependiendo de cuantas personas supieran sobre sus preferencias de citas. Si
otros en la comunidad comercial local los vieron juntos, ¿asumirían que visi-
tan clubes desnudistas juntos? Era muy posible. Harrison tomó la decisión de
proteger su reputación y ya no hizo negocios con esta persona.
De forma similar, al asociarse con aquellos que tienen reputaciones es-
telares en los negocios o sus profesiones, puede elevar su credibilidad cuando
otros lo ven o perciben en esa compañía. Da la impresión de que vale la pena
darle su atención si viaja en círculos privilegiados de aquellos con los que se
asocia. Esto puede beneficiarle o perjudicarle en igual medida.
Apariencia
Enfrentémoslo: juzgamos un libro por su portada. Ya sea a nivel consciente o
inconsciente, una audiencia determina si alguien vale la pena midiendo cier-
tas cualidades fisiológicas. Todos sus canales de comunicación, desde las pala-
bras que utiliza, hasta su tonalidad vocal u otras señales no verbales, dan a la
audiencia la oportunidad de formarse impresiones importantes sobre usted.
Y lo que nuestra audiencia percibe de nosotros con frecuencia determina su
apertura para escuchar nuestro mensaje. ¿La forma en que nos vestimos dice
si somos conservadores o creadores? ¿Usar un reloj caro significa que despil-
farramos el dinero o que nuestra elección de joyería y accesorios transmiten
a propósito estatus y riqueza? ¿Un traje gris significa que estamos tensos, o
las mangas arremangadas significan que tratamos de influenciar a la audiencia
con la técnica de “gente sencilla” que con frecuencia emplean los candidatos
políticos en sus campañas?
Su corte de cabello también estará bajo el escrutinio de las audiencias.
¿Quiere dar el mensaje de que es joven y energético como John Edwards, o
conservador y experimentado como John Kerry? La senadora demócrata de
Nueva York Hillary Rodham Clinton ha cambiado su cabello en numero-
sas ocasiones durante sus muchos años en la luz pública. Y cuando lo hacía,
era parte de las noticias del día. ¿Qué dice su estilo de cabello sobre usted?
¿Qué dice su caminar, su contacto visual y gestos cuando está frente a una
audiencia? Juzgamos lo que vemos. Y de lo que vemos, sacamos conclusiones,

correctas o erróneas, buenas o malas.
A continuación aparecen algunas cualidades que de inmediato provocan
una impresión en la audiencia, ya sea si es una audiencia de uno o de muchos.
• Lenguaje corporal. ¿Se para derecho y seguro, o tiene la tendencia de

encorvarse y encogerse? ¿Su lenguaje corporal revela sus intimidades?
¿Le da la vuelta a la gente que lo intimida? ¿Se “inclina” por
conversaciones importantes y muestra su interés y empatía? ¿Su
cuerpo participa activamente en las conversaciones o se retrae como
una pelota?
• Expresiones faciales. ¿Sus expresiones faciales comunican sentimientos
de indiferencia, tristeza o alegría? ¿Parece asustado, confundido o
ansioso? ¿Transmite diversión, ira o sarcasmo?
• Gestos. ¿Está consciente de sus gestos? ¿Visualmente apoyan sus
palabras? ¿Con frecuencia se rasca la barbilla o se jala el lóbulo de la
oreja? ¿Está propenso a rascarse la cabeza o apretar sus puños? ¿Usa
gestos para sustituir cierto contenido verbal? ¿Le acongoja la posición
de sus manos cuando habla, o las usa para transmitir sólo el significado
correcto cuando sea apropiado? ¿Juega con artículos como plumas y
lápices cuando habla, o sus brazos descansan cómodos a sus lados hasta
que la emoción que quiere expresar los llama a la acción?
• Movimientos. ¿Se mueve con un propósito o está a la deriva de sus
emociones? ¿Sus movimientos son agraciados y sutiles, o parecen
tensos y nerviosos? ¿Se queda inmóvil cuando conversa, o su cuerpo
se balancea de atrás para adelante ligeramente?
• Contacto visual. ¿Mira a otros a los ojos cuando les habla?
¿Parpadea con frecuencia o desvía la mirada cuando alguien lo mira?
¿Incomoda a otros al “verlos de arriba para abajo”? ¿Sus ojos ríen
junto con su boca o permanecen neutrales? ¿Se queda viendo al piso
en situaciones incómodas?
• Piel. ¿Su piel y complexión dicen algo sobre su estilo de vida?

¿Se ve cansado y exhausto, o fresco y descansado? ¿Se ruboriza con
facilidad o su complexión esconde una ráfaga repentina de
emociones? ¿Se broncea para una apariencia deportiva o protege su
piel del Sol? ¿Su piel revela algún aspecto de su salud?
• Respiración. ¿Su respiración se origina en el diafragma o respira
de su pecho? ¿Toma respiraciones profundas mesuradas, o es su
respiración rápida y agitada? ¿Es pesada y ruidosa?
• Calidad vocal. ¿Su voz suena aguda y alta? ¿Es suave y profunda?
¿Suena masculina o femenina? ¿Se oye nasal? ¿Inflexiona o su voz
es monótona y plana?
• Acento. ¿Puede la gente sacar conclusiones sobre su educación
por su acento? ¿Qué estereotipos se asocian con frecuencia con
su acento? ¿Es fácil de entender? ¿En repetidas ocasiones pronuncia
mal las mismas palabras? ¿Otros obtienen un significado diferente
de lo que intentaba decir debido a su acento?
• Dialecto. ¿Qué estereotipos se asocian con su dialecto?
¿Es su dialecto un activo o un pasivo? ¿Le resta algo a su mensaje?
• Vocabulario. ¿Tiene un amplio repertorio de palabras que pueden
transmitir el significado de su contenido en más de una forma?
¿Utiliza un lenguaje simple o depende de la jerga para explicar
su mensaje? ¿Entiende la mayor parte de lo que hablan otros
y las palabras que usan?
• Entrega. ¿Hace pausas cuando habla? ¿Alza o baja su voz cuando
quiere enfatizar algo? ¿Utiliza aliteraciones? ¿Usa muletillas como
“um”, “ya sabe” o “como dije” que acribillan su discurso?
• Cabello. ¿Su cabello luce profesional, conservador, juvenil o pasado
de moda? ¿Qué dice un peinado (para mujeres) sobre usted? ¿Tiene
el cabello corto o largo? ¿Qué dice el largo de su cabello sobre usted?
• Joyería. ¿Usa muchas joyas? ¿Usar joyería en primer lugar

es apropiado para la situación en la que está hablando? ¿Revela sus
gustos? ¿Transmite percepciones de barato o caro, elegancia sutil o
vulgaridad?
• Ropa. ¿Es su ropa apropiada para el clima y la ocasión? ¿Está bien
coordinada, y son los colores agradables a la vista o son llamativos y
ostentosos? ¿Su ropa parece cuidada? ¿Se ve arrugada? ¿Se ajusta a la
forma de su cuerpo, o se ve muy grande o muy pequeña?
¿Se ve cómodo en ella?
• Arreglo. ¿Su apariencia dice si es una persona saludable? ¿Parece
alguien que practica una buena higiene? ¿Usa el maquillaje
adecuadamente o exagera? ¿Tiene un olor corporal perceptible?
¿Revisa su aliento para ver si está fresco después de que come o bebe
café? ¿Su perfume o colonia es muy fuerte? ¿Sus uñas están
arregladas o sucias? ¿Sus manos parecen secas y callosas o se ven
suaves y limpias?
• Estatura. ¿Cómo se desenvuelve? ¿Se siente cómodo con su altura?
¿Se encorva y baja para estar al mismo nivel de las personas con poca
estatura, o compensa ser de baja estatura usando tacones altos
o suelas gruesas?
Cada señal de audio o video que otros pueden percibir les ayudará a
formar una impresión o un juicio sobre usted. Esto ocurre con frecuencia
a nivel inconsciente y se modifica cuando comienza a interactuar con la gente,
dependiendo de las nuevas señales que use para reemplazar las percepciones
iniciales de la audiencia. Los comunicadores y oradores hábiles sacan lo mejor
de sus atributos y trabajan en aquéllos en los que creen que les faltan. A fi n de
manejar las percepciones que la audiencia tiene de usted, querrá determinar
los aspectos en impresiones que quiera transmitir, y después trabajar en crear
su apariencia más favorable. Más que las palabras que utilizamos, nuestra
imagen completa comunica un mensaje poderoso, mucho antes de que poda-
mos pronunciar una palabra. Todo está en sus manos para influir a su favor
en su mensaje no hablado.
Los secretos de la simpatía

Simpatía a lo largo de la conversación
Existen algunos dichos que señalan el secreto de la simpatía, como “Dios los
hace y ellos se juntan”, “Como dos gotas de agua” o “Están en el mismo canal” y
“Estar en sincronía”. Estos dichos se refieren a un tipo de armonía y sincroniza-
ción. Somos seres vivientes que respiramos y respondemos permanentemente
a los ritmos que percibimos a nuestro alrededor. Ya sea música, el sonido de
pasos, nuestros propios latidos, el goteo de un grifo de agua, o algo más, el rit-
mo está donde sea. Es lo mismo con las señales de comunicación de la gente.
Cuando la gente habla, podemos detectar ciertos ritmos, justo como sus patro-
nes de respiración tendrán ciertos ritmos. De hecho, todos sus movimientos y
sonidos no verbales corresponden a sentidos de ritmo muy arraigados.
A fin de que logre la simpatía e influencia, debe tratar de adentrarse en sus
ritmos. Preste atención de cerca al paso con el que hablan, respiran y se mue-
ven las personas, y utilice esta información para crear sincronía. Esto se refiere
comúnmente a los aspectos no verbales de la construcción de una relación.
Nada de esto es nuevo, ya que los seres humanos lo hacen con naturalidad a lo
largo de sus vidas, fuera de sus radares conscientes. Visualice a una persona con la
que se lleva increíble, tal vez su mejor amigo, esposo o hermano gemelo. ¿Alguna
vez ha terminado el enunciado del otro porque ya sabía con exactitud lo que iba
a decir? ¿Sonríe por las mismas cosas y se ríe al mismo tiempo? Con frecuencia,
las parejas enamoradas reportan un sentimiento de “ser como uno solo y la misma
persona”. Esto es en respuesta al sentimiento último de armonía y sincronía.
¿Alguna vez ha bailado con alguien y se movieron en total sincronía y
armonía? ¿Recuerda lo bueno que eso fue? No había tropiezos incómodos, ni
pisadas ni vueltas en diferentes direcciones. La sincronía es la meta última
en el amor, los negocios, la política, las relaciones interpersonales, deportes y
atletismo. Cuando estamos sincronizados con nuestra audiencia, nos comu-
nicamos sin esfuerzo.
No obstante, a fi n de alcanzar con éxito dicha armonía y sincronía, pri-
mero tiene que ser capaz de observar, leer e interpretar extensamente los
comportamientos de otros.
Es obvio que no habrá ningún beneficio para usted (o su audiencia, en

cualquier caso) de ahondar en la actitud hostil y adversa de la audiencia.
No tendría ningún propósito convertir la irritación de la audiencia en total
hostilidad y barricada emocional. Por lo tanto, cuando sienta barreras emo-
cionales o comportamientos contraproducentes (para su causa y objetivos)
en su audiencia, de inmediato tiene que tratar de establecer una relación, al
principio al reconocer su frustración y discordancia evidente y luego intentar
al menos neutralizarlas. Hacer esto le permitirá abrir sus mentes para usted y
su mensaje. Este consejo no tiene nada que ver con la imitación, sino con sinto-
nizarse con el humor general de otros y reuniéndose con ellos en donde estén en
ese momento, mientras que los transporta con gentileza a donde quiere que se
dirijan emocionalmente. Observe y perciba lo que están sintiendo y pensando
y después luche por ajustarse a cualquier emoción negativa al reconocerla a
nivel consciente más que reflejarla. A final de cuentas, el objetivo es sacar a la au-
diencia de esa negatividad con optimismo genuino y razonable mientras alinea
gradualmente el estado de mente de ellos con el suyo.
Los comportamientos de la audiencia con los que puede sincronizarse

La siguiente lista ofrece un número de comportamientos no verbales que
podemos aplicar para estar en sincronía con otros:
1. Ritmos fisiológicos
2. Caminado
3. Velocidad de palabra
4. Volumen de palabras
5. Facilidad de palabra
6. Respiración
7. Tacto
8. Contacto visual
9. Postura
10. Risa
11. Expresión facial
12. Distancia física
Por ejemplo, digamos que estamos en una reunión de negocios y sus socios de
conversación están hablando a una velocidad que es más lenta o rápida que su
velocidad de palabra. Revise con quién está más fuera de ritmo; después adapte
su velocidad de discurso con el de la persona y observe lo que pasa.
Conscientemente está creando una sintonía. Cuando comienza a hablar
con la misma velocidad que su contraparte de negocios con la que está más
fuera de sincronía, su respiración seguirá la misma velocidad. Note el com-
portamiento de la persona hacia usted y cómo cambia. Después, adapte su
postura a la de la otra persona. Haga esto con sutileza y por debajo del radar.
Si los brazos de esa persona están cruzados, comience a cruzar sus brazos sin
que nadie se dé cuenta. Si el pie de la otra persona lleva un ritmo interno,
haga lo mismo con los suyos pero sin que sea evidente. De hecho, su socio de
conversación no tiene que verlo hacer esto, ya que creará armonía y simpatía
tan sólo con ajustarse a conciencia a su lenguaje corporal y al compatibilizarse
con ello.
Otras formas de crear coreografías con otros incluye el usar gestos simi-
lares, adoptando una calidad vocal compatible, reflejando su postura y ahondan-
do en el vocabulario que están utilizando, ya sea jerga, que le recomendamos sea
mínima, o palabras clave y frases que tienden a repetir.
Si alguien tiene la tendencia de tocar a veces su codo mientras habla, em-
piece a hacer lo mismo. Trate de alternar sus puntos de tacto. Por ejemplo, si
alguien toca brevemente su codo cuando le dice algo, usted toque su muñeca
u hombro. Como siempre, la clave es hacerlo con sutileza y no exagerarlo. No
puede ser obvio. Recuerde, con frecuencia la gente lo toca para recalcar lo que
están puntualizando o para darle fuerza a una afi rmación. Haga lo mismo y
estará en el mismo canal que su contraparte de conversación.
Algo importante para recordar es que por lo general existe un punto evi-
dente muy claro con el cual puede decir si le agrada a una persona y si está en
sincronía con el otro. Será capaz de decir cuando la atmósfera esté cómoda y
exista armonía entre sus palabras y su comunicación no verbal, y que parezca
que acuerda sin esfuerzo con casi todo.
Los comunicadores efectivos comprenden que el secreto de la simpatía
es la habilidad de sintonizarse activamente con otros y de hacerlos sentir
como si fueran las personas más importantes en el cuarto.
Una vez, un colega de Harrison tuvo reuniones consecutivas con dos

CEO muy brillantes de grandes compañías multinacionales. Mientras que
ambos líderes eran muy educados, consumados en sus respectivos campos
y considerados buenos comunicadores, sus estilos individuales eran muy di-
ferentes. Cuando Harrison preguntó a su colega sobre sus impresiones de
los dos ejecutivos, la respuesta fue: “Después de reunirme con el CEO John
Smith, quedé convencido de que era una persona brillante y muy interesante,
con una formación fascinante”. “¿Y qué hay del CEO Mark Jones?”, preguntó
Harrison.
El colega de Harrison lo miró con una cara evidentemente iluminada y
dijo: “Es interesante; el Sr. Jones me hizo sentir que era importante para él. Me
hizo preguntas sobre mis antecedentes, mi familia y mis aspiraciones. Creo
que fui yo el que habló más”. Dijo entusiasta, “Qué hombre tan agradable”.
El colega de Harrison reaccionó ante un orador que estaba más conscien-
te de su audiencia y que se sintonizaba con sus necesidades y motivaciones.
Solicitó mucha retroalimentación, haciendo que su audiencia sintiera que era
la parte más importante de la interacción. El CEO no dejó que su estatus
de ejecutivo o su formación consumada interfirieran con el flujo del diálogo
y la armonía de la conversación. Observó, leyó e interpretó; sincronizó por
completo su estilo con el de su audiencia de uno, haciendo que la interacción
fuera natural y agradable. ¿Con cuál CEO preferiría hacer negocios?
Ahora que estamos concientes del secreto de la simpatía, ¿cómo lo imple-
mentamos? ¿Cómo vamos a alcanzar una interacción armoniosa con gente que
no conocemos, sin necesidad de ser sus mejores amigos o incluso de hablarles?
Simpatía con las audiencias

Lograr una sincronía cuando se enfrenta a una audiencia puede ser una tarea
más complicada. Por supuesto, puede obtener un sentido de la personalidad
colectiva de la audiencia y responder ante ello. En realidad, con frecuencia
tendrá muchas personalidades y es muy posible que obtenga muchas señales
diferentes de los miembros de su audiencia.
Las investigaciones revelan que la gente con ansiedad de hablar en público
usualmente se vuelve cortante con la gente que le da una reacción negativa.
También hay investigaciones que dicen que la gente con ansiedad social de
hecho interpreta las señales neutrales de los miembros de la audiencia como
negativas.
¿Son útiles estas interpretaciones? ¡Desde luego que no!
En vez de eso, resuene con la gente que parezca entusiasmada con su
discurso. No mire a los pocos miembros de la audiencia que se vean aburridos
o sin interés. Nunca puede complacer a todos. En una elección presidencial,
el candidato que obtiene la mayor cantidad de votos gana. Si la mayoría de la
gente se interesa en su discurso, ¡usted gana!
También tenga en mente que la audiencia no es una masa sin rostro falta
de personalidad. Es un grupo colectivo de individuos que son como usted,
con familia, pasatiempos e intereses. Puede conectarse con cada uno al ahon-
dar en tantas experiencias y situaciones universales como le sea posible.
Recuerde que la estación favorita de la audiencia es QHAPM, o “¿Qué
Hay Ahí Para Mí?” Dele a su audiencia algo de valor y les agradará por ello,
si no es por su personalidad. Conocer y manejar con efectividad las expecta-
tivas de su audiencia lo llevarán por muy buen camino hacia ser una persona
agradable ante sus ojos.
Otra manera de lograr la simpatía con una audiencia es evitar los com-
portamientos sobrecompensatorios, tratar de ser demasiado gracioso, de ter-
minar rápido su discurso (antes que diga algo estúpido), o de esconder el
temblor de sus manos al tenerlas apretadas todo el tiempo.
No sólo la audiencia nota estos comportamientos, sino que no hacen
nada por usted mientras trata de ser agradable. Le restan autenticidad. Sea
genuino y sea usted mismo; a las audiencias les agrada eso. Cuando trata de-
masiado, no está siendo usted, y a las audiencias no les gusta eso. Recuerde
que la autenticidad es la clave de la simpatía.
La simpatía también es un componente importante de la siguiente sec-
ción, la persuasión y la influencia. Si no le agrada a una audiencia, es posible
que los persuada de otra forma. Si puede persuadirlos para agradarles, esta-
blecerá un territorio común muy pronto. A continuación, aprenderá sobre
las técnicas poderosas de influencia que le permitirán alcanzar sus objetivos
con todo tipo de audiencias y persuadirlas para ver las cosas de la forma que
usted quiere.
Persuada a su audiencia de su modo de pensar

Si está vendiendo un producto, un servicio o una idea, o si está presentando
un caso en la corte, solicitando fondos de investigación o convenciendo a al-
guien de que acepte su opción de restaurante, está tratando de persuadir a
alguien para que adopte su punto de vista. Y en todos estos casos, persuadirá
a su audiencia sólo cuando ella sienta que es algo de su interés.
El éxito al persuadir a su audiencia no depende de su experiencia a nivel
técnico, ni en los méritos del producto, servicio o idea que está tratando de
vender. Su éxito depende en gran medida de sus habilidades de traducir en
beneficios para la audiencia ese producto, servicio o idea, como se percibe
desde su visión del mundo. Por ello, su gran desafío es averiguar a su audien-
cia y su forma única y con frecuencia “extraña” de ver las cosas. Es más fácil
decir que hacer, ¿no es cierto? En realidad, no tiene que ser una “misión im-
posible” si sigue estos poderosos pasos hacia la persuasión de la audiencia.
Cinco pasos hacia la persuasión

Antes de dar cualquier tipo de discurso, sea claro sobre cuál es el propósito prin-
cipal del mismo. ¿Está buscando informar algo a las personas? ¿Está motivándo-
las para que trabajen juntos a fin de alcanzar un objetivo común? ¿Está dando un
premio o reconocimiento? ¿Está tratando de persuadir a una audiencia sobre su
punto de vista? ¿Para escuchar su propuesta, comprar su producto o contratar
su servicio? Tal vez sólo está tratando de salirse con la suya, ya que usted y sus
amigos están decidiendo a cuál restaurante ir a cenar o cuál película ver.
El Teniente Coronel Larry Tracy, un compañero y coach de discurso, en-
trenador de GuruMaker y colega de Harrison, es el antiguo líder del equipo de
informes del Pentágono, el cual da presentaciones diarias a los jefes conjuntos
de personal del Pentágono. En su libro The Shortcut to Persuasive Presentations
(El atajo hacia las presentaciones persuasivas), él establece que el propósito de
cualquier presentación, reunión, conversación o plática es persuadir. Escribe:
“Incluso si no está buscando hacer una venta, obtener un contrato o cambiar
las mentes de los miembros de la audiencia, está intentando persuadirlos para
que lo escuchen y acepten su información”.
Para ayudarlo en su búsqueda de persuadir a las audiencias hacia su modo
de pensar, hemos juntado una lista de cinco pasos que puede usar para alcanzar
sus metas. Apréndalos bien y será capaz de vender con confianza sus ideas,
propuestas, y, lo más importante, a usted, para cualquier audiencia que elija.
Paso 1. Aclare su objetivo

Por lo general, los oradores y presentadores tienen problemas con el objetivo.
Cuando se les pregunta cuál es su objetivo, frecuentemente mencionan cosas
como: “dejar que mi audiencia conozca los grandes beneficios de comprar un
seguro complementario” o “convencer al ayuntamiento de que nuestro pro-
yecto tiene numerosos beneficios a largo plazo para la comunidad”. Este tipo
de objetivos siempre son demasiado complicados, y al fi nal de cuentas no son
efectivos para el orador cuando está construyendo su argumento persuasivo.
Un objetivo claro es tan simple como investigar con exactitud lo que
quiere que suceda como resultado de su discurso, plática o conversación.
¿Quiere que la gente compre un seguro complementario después de su plá-
tica? Entonces cada palabra, frase o herramienta retórica que usará debe lle-
varlos a alcanzar su fi n último. ¿Quiere que el ayuntamiento apruebe con
unanimidad su propuesta, basada en su presentación fi nal? Entonces sabrá
exactamente qué usar en su plática y qué dejar fuera. Debe omitir cualquier
cosa que no sea útil para su objetivo. Cuando persuade a alguien, tiene que ser lo
más claro posible. No hay espacio para la paja o pifias, a menos que desde lue-
go sea un instrumento para llevar a su audiencia al punto que desea, el lugar
donde se reúnan sus mentes y corazones colectivos.
Mantenga su objetivo simple pero poderoso al frente de su mente mientras
desarrolla el resto de su discurso, lo cual le ayudará a seguir por buen camino y
crear una inclinación y presentación concisa que tenga el impacto deseado.
Por supuesto, es de igual importancia cuando aclare su propio objetivo
conocer cuál es el objetivo de la audiencia. Su audiencia tiene sus propias
necesidades, deseos y miedos. Para tener éxito al cambiar su forma de pen-
sar sobre algo o convencerla de que lo que dice es cierto, en particular debe
aprender que la audiencia está pensando en usted, en su tema y en cómo lo
que está presentando afectará sus vidas. También querrá averiguar cuáles son
sus fi ltros de percepción, cómo lo perciben a usted y sus ideas y cuáles ba-
rreras emocionales potenciales pueden impedir que su mensaje llegue hasta
ellos. El siguiente punto irá más lejos en el aspecto de reunir conocimiento
sobre su audiencia.
Paso 2. Conozca bien a su audiencia

¿Qué sabe de su audiencia antes de que hable con ella? Cuando tiene una audien-
cia cautiva cuyas mentes y corazones quiere ganarse, necesitará saber sus puntos
débiles, problemas y sueños. ¿Cómo puede completar esta importante tarea?
Mire bien a su audiencia. Cualquier gran motor de búsqueda, como Google,
Yahoo, Altavista o Dogpile.com, puede darle información sobre aspectos re-
lacionados con su audiencia. Ya sea si su segmento industrial está atravesando
una ronda tras otra de despidos o si son parte de la empresa multinacional con
el crecimiento más rápido en el mundo, internet puede ser un gran punto de
inicio para la investigación del perfi l de su audiencia particular.
Otra investigación debe incluir la obtención de retroalimentación de los
líderes y compañeros de su audiencia. Lea revistas comerciales. Averigüe en
qué áreas viven sus oyentes. Estudie los estilos de vida de los miembros de su
audiencia y tendrá una muy buena idea de lo que los afecta, lo que los asusta
y lo que llama su atención.
Al asegurarse de que su objetivo y el de su audiencia se reúnen de igual
forma con su propuesta e idea particular, está en muy buen camino para
obtener lo que quiere cuando persuade a sus oyentes para que vean las cosas
desde su perspectiva.
Paso 3. Demuestre que es un experto en su tema

Antes de que su audiencia acepte una nueva idea, tienen que saber que la
persona que está proponiendo la idea es en efecto un experto y sabe de lo que
habla. Deben ser capaces de confiar en que el orador ha repasado cada aspecto
a conciencia y conoce sus problemas y desafíos desde cada ángulo, convencidos
de que la nueva idea mejorará sus vidas. Las compañías farmacéuticas con fre-
cuencia tienen a un actor con una bata blanca y un estetoscopio que interpreta
a un médico en anuncios publicitarios. Mientras que de hecho el actor no es
un experto, los ejecutivos de publicidad saben que la percepción de un experto
es crucial para lograr que las audiencias cambien su forma de pensar y acepten
nuevas ideas como lo es la experiencia real. La credibilidad, o al menos la per-
cepción de ella, es un componente clave al persuadir a su audiencia.
Paso 4. Proyecte su Entusiasmo

Ralph Waldo Emerson dijo: “Nunca se alcanzó nada grandioso sin entusiasmo”.
Entusiasmo es una palabra latina. El prefijo en significa “dentro” y thusias

significa “dios”. Cuando algo le apasiona, literalmente tiene un “dios adentro”.
La gente a quien le importa mucho un tema lo trata con un sentido de urgen-
cia, ya sea béisbol, fi nanzas, la ley, servicio público o el estado de la educación
en las escuelas públicas.
La mayoría de las autoridades en sus campos particulares son muy entu-
siastas sobre sus intereses, ya que sus temas de experiencia de alguna forma le
añaden un enorme valor a sus vidas. Cuando proyecta su entusiasmo al hablar
de un tema que le interesa profundamente, la gente gravita hacia su energía
como si usted supiera el significado de la vida y pudiera darles las respuestas
que buscan. Su energía positiva puede unirlo a la gente que nunca esperó
conocer. Por ejemplo, James Carville, el estratega de la campaña del expresi-
dente Bill Clinton, y su esposa, Mary Matalin, una republicana incondicional,
tienen visiones políticas por completo opuestas, pero están unidos por su pa-
sión común por la política. Si puede reunir ese entusiasmo para su propuesta
y proyectarlo cuando habla, los miembros de su audiencia se convertirán en
oyentes absortos, dispuestos a escuchar su mensaje.
Paso 5. Ensaye su plática de forma real

Existe un dicho en el mundo teatral: “Los mejores actores olvidan sus líneas”.
Esta afi rmación no evoca el no estar preparado, sino que ilustra que las me-
jores actuaciones se dan cuando los actores retratan sentimientos auténticos,
dando a sus palabras un significado más allá de los cientos de ensayos.
Cuando entrega afirmaciones artificiosas, le da a la audiencia una razón
para resistírsele. Se sienten irrelevantes o que está tratando de coaccionarlos
de comprar su idea, contrario a buscar un grupo de individuos únicos con ne-
cesidades únicas. Expresar sus ideas en un lenguaje escrito para las masas sin
rostros es una forma segura de que lo desechen como una persona falsa. Cuan-
do ensaye, incluso con un programa escrito, es importante dotar sus palabras e
ideas con tanta vida como la que tenían cuando las descubrió por primera vez.
El arte de ensayar un discurso persuasivo de forma realista frente a una
audiencia que está dispuesta a dar una retroalimentación honesta yace en
crear una atmósfera realista en la cual tenga un diálogo y no un monólogo con
sus oyentes. La emoción que siente debe llegar a su audiencia de práctica, y su
reacción debe darle una retroalimentación valiosa sobre cómo lo va a percibir
la multitud real. Pida retroalimentación sin piedad y crítica constructiva. In-

terrogue a su audiencia sobre lo que ella sintió en varias partes de su discurso
cuando usted hablaba. Incorpore la retroalimentación en su discurso y entré-
guelo una y otra vez.
Su objetivo último es sentir que el ensayo es tan real como el verdadero
evento para que su discurso real en el evento clave se vuelva su mejor y más
fi na presentación sintonizada, con sólo la justa cantidad de emoción y lógica.
Cuando alcance este nivel de preparación, usted podrá, como pueden sugerir
algunas fi losofías orientales, “volverse uno con la audiencia”.
Cómo manejar las emociones de su audiencia

Es virtualmente imposible persuadir a la gente sin primero evaluar y lue-
go alinear su comportamiento con sus estados emocionales. Si, por ejemplo,
siente una atmósfera “pesada” u oprimida en la audiencia, reconozca el sen-
timiento y ajuste el humor de la sala, contrario a lanzarse a una presentación
demasiado animada que sólo alienará a su audiencia. Tiene que sacar poco a
poco a su audiencia de su miedo y llevarla a un lugar emocional en donde esté
más abierta a su mensaje. El truco es confiar que todos los miembros de su
audiencia quieren sentirse bien con ellos mismos, y por lo tanto, sólo queda
una pregunta que necesita hacerse cuando interactúe con una audiencia con
la que trata de construir una relación: “¿Mi próxima interacción fortalecerá o
debilitará mi lazo con esta audiencia?”.
La relación es una conexión con sus oyentes. La naturaleza de la conexión
es una cuestión de elección. La forma más fácil de triunfar es hacer que los
miembros de su audiencia se sientan bien consigo mismos y sus habilidades,
maximizar su confianza y demostrar que es confiable y agradable. Después de
todo, ¿qué valor tiene un cumplido de alguien que no le agrada o lo respeta?
Con un lenguaje cuidadosamente escogido y una comunicación no ver-
bal auténtica, su audiencia puede experimentar, en vez de sólo escuchar, sus
pensamientos, sueños y planes para un mejor futuro. Al ver a su audiencia
como un socio activo en esta interacción, generará una emoción en usted y
sus oyentes, creando una atmósfera cargada con emoción que puede ayudar a
transportar a cada miembro de la audiencia hacia su conclusión deseada.
Qué hacer cuando enfrenta a una audiencia hostil

Por fortuna, una audiencia hostil no es lo normal. Si el hablar efectivamente en
público es ya algo desafiante para la mayoría de las personas, para el orador no
entrenado el panorama de enfrentar a un grupo de escépticos vocales u opo-
nentes totalmente hostiles sobre un punto de vista puede ser una pesadilla.
Sin embargo, en algún punto de su carrera o de su vida personal, puede
verse representando una opinión o visión que no es popular con su audiencia
y que eso provoque escepticismo o reacciones negativas.
Por ejemplo, puede cuadrar en un animado debate con un grupo de
padres en una reunión de la asociación de padres de familia, o anunciar una
decisión gerencial desfavorable a un grupo de empleados, o tratar de vender
su propuesta a un grupo de ejecutivos que no tienen paciencia para presenta-
dores perdidos que no parecen seguros y no tienen evidencia sólida que apoye
su caso. Incluso pudo ser interrogado por el Comité judicial del senado ya que
fue nominado a un asiento en la Suprema Corte.
Entonces, ¿cómo maneja una potencial situación polémica cuando una
audiencia está predispuesta a estar en desacuerdo con todo lo que tenga que
decir? ¿Será capaz de manejar la presión?
La buena noticia es que en la mayoría de los casos sentirá desde antes
que sus ideas pueden encontrar oposición de algunos o de todos los que lo
escuchan. Si usted se sorprende por la oposición obvia de su audiencia, es muy
probable que no haya hecho su tarea. Pero primero veamos cómo una audien-
cia puede provocar que este desacuerdo sea algo conocido para usted.
Cómo una audiencia hostil puede desestabilizarlo

La oposición de su audiencia varía, desde señales no verbales sutiles, como
el golpeteo con los pies o el sacudimiento de la cabeza, hasta interrupciones
descaradas o ataques verbales. Las señales más obvias pueden ser movimien-
tos inquietantes evidentes con papeles, un incesante despeje de gargantas o
hacer comentarios sarcásticos alevosos.
Cualquiera de estas cosas puede desviar su tren de pensamiento y sacu-
dir su confianza si no es un orador presentador sólido.
Cuando una audiencia la “tiene contra usted”, existen un número de es-
trategias que puede emplear para neutralizar su negatividad. Para los princi-
piantes, es crítico que sean capaces de anticipar esta reacción en su audiencia.
El valor de la anticipación
Cualquiera que sea su tema o punto de vista, recuerde que puede haber otros
con visiones contrarias. Por lo tanto, aprenda sobre estas opiniones contrarias
y trate de entender de dónde surgen. Conozca su tema desde todos los ángu-
los, a profundidad, y podrá anticipar y contrarrestar con seguridad cualquier
objeción de perturbadores en su audiencia. El anticipar las objeciones y tratar
los comentarios escépticos con un argumento de defensa efectivo no sólo si-
lenciará a sus críticos, sino que elevará su estatus ante los ojos del resto de la
audiencia, incluyendo posiblemente a los mismos detractores.
Siete secretos para manejar a una audiencia hostil

1. Tenga un objetivo. Tener un objetivo fi rme para su discurso,
presentación o discusión puede ayudarlo a enfocarse en su mensaje
cuando la audiencia no es amigable. Un objetivo claramente definido
es imperativo en la mayoría de las situaciones de presentaciones
formales o informales, ya que le permite concentrarse en sus puntos
mientras reconoce con rapidez cuando los críticos están tratando
de desestimar su posición. En especial en un ambiente cargado
emocionalmente en donde algunos miembros de la audiencia pueden
volverse muy resonantes al expresar sus visiones opuestas, es fácil
dudar del valor y la verdad de su propia posición. Pero si está claro
en lo que quiere que la audiencia sepa, estará muy seguro cuando
los escépticos y perturbadores traten de distraerlo.
2. Permanezca calmado. Al mesurar su propio temperamento y
responder a los perturbadores con razonamientos y hechos en vez
de explosiones emocionales, está incrementando sus posibilidades de
que el resto de la audiencia lo vea como un comunicador más
astuto y por ello puedan inclinarse más a darle a su posición una
consideración justa.
3. Sea positivo. Tener una actitud positiva y optimista diferencia a los
líderes de los seguidores. No puede esperar crear una impresión
ganadora y convertir a otros hacia su forma de pensar con una actitud
negativa e irreverente. Mostrar a la audiencia las posibilidades de
su visión con pasión y entusiasmo puede llevarlo por muy buen

camino para convencerla de que está en algo importante. Todos los
grandes comunicadores saben que el optimismo y el entusiasmo
auténticos son irresistibles y con frecuencia contagiosos.
4. Prepárese. La preparación es crítica cuando está enfrentando a una
audiencia que está inclinada a desechar u oponerse a lo que tenga
que decir. Si conoce cuál de sus argumentos es más probable que la
audiencia rechace, estará en una mejor posición para preparar un
discurso efectivo que resuelva esos aspectos con mayor especificidad
y con una evidencia rotunda. Reúna tanta información como pueda
sobre las actitudes, los intereses, las motivaciones y los problemas
de su audiencia a fin de obtener una idea más clara sobre su disposición
a sus ideas. Mientras más información detallada tenga, será más
capaz de relacionarse con sus perspectivas únicas y prepararse para
sus visiones opuestas.
5. Apéguese a los hechos. Considere la evidencia que ha recolectado
para reforzar sus demandas. Si está bajo el estrés de los ataques
personales, resista el golpe para buscar alcanzar indicios
proverbiales cuando exponga sus argumentos. Claramente está
sobre hielo delgado con esta estrategia. Apéguese a los hechos y
repítalos con frecuencia si es necesario. Pero no ceda a la tentación
de usar información cuestionable que no pueda verificar y que no
provenga de fuentes confiables. Apéguese a lo que pueda probar más
allá de reprochar en el calor del momento cuando presente su
mensaje, de lo contrario, quedará expuesto a las críticas sobre su
frágil evidencia y su débil argumento.
6. Tenga conciencia de su lenguaje corporal. Un estudio con frecuencia
citado, conducido por el Profesor Albert Mehrabian, un investigador
de la UCLA, encontró que obtenemos la mayor parte de la
información por medio de señales no verbales cuando nos estamos
comunicando con otros. El lenguaje de su cuerpo es más confiable
y dice más que cualquier cosa que diga. Por lo tanto, cuando se
vea hablando con una audiencia, debe saber que con las señales
no verbales que envía les da una idea mucho más clara de cuál es el
verdadero significado de su mensaje. Es por eso que, si usted mismo

tiene dudas de la credibilidad de su información o si no está seguro
si la posición que representa se mantendrá en pie ante el escrutinio
de los expertos, sus palabras y lenguaje corporal señalarán una
incongruencia, la cual sentirá de inmediato una audiencia con
pensamiento crítico y de la cual sacará conclusiones.
Haga contacto visual frecuente con la audiencia y deje que sus
expresiones físicas y tono vocal apoyen su mensaje con naturalidad.
Al enfocarse en su convicción y el valor de su mensaje, y al mantener
una conexión mental con la audiencia mientras la mira a los ojos, le
está demostrando que sostiene lo que está diciendo.
7. Establezca un territorio común. Piense sobre lo que tiene en común
con su audiencia. La conciencia de las similitudes importantes puede
ser un puente poderoso que soportará sus afi rmaciones hacia los
oyentes. Todos compartimos ciertas experiencias universales que
nos conectan como seres humanos a pesar de nuestras diferencias
culturales, educacionales y socioeconómicas. En particular frente
a una audiencia que se opone fuertemente a sus ideas, es crucial
que capitalice esas experiencias humanas comunes al mencionarlas
temprano en su discurso. Con esta estrategia, incluso la audiencia
más hostil no podrá evitar relacionarse con usted en al menos un
nivel, y por lo tanto, se portará menos negativa con usted durante
su discurso.
Esperamos que los principios de persuasión e influencia que ha aprendido en
este capítulo refuercen su confianza y le brinde una base sólida para sus ha-
bilidades de oratoria. Las audiencias están hechas de seres humanos complejos,
con sentimientos y pensamientos que tienen los mismos miedos, sueños y deseos
que todos tenemos. Mientras esté más preparado en el arte de la relación y la
influencia, será más fácil para usted ahondar en los deseos y motivaciones de
otros y llevarlos a ver el mundo desde su perspectiva.
En el próximo capítulo le enseñaremos todo lo que necesita saber sobre
la oratoria improvisada.
PARTE IV
USO DE LAS HERRAMIENTAS

EN EL MUNDO REAL
12
Oratoria improvisada
A HORA QUE tiene una idea sólida de las técnicas generales para cambiar su
pensamiento, comportamiento y reacciones biológicas con respecto a la
oratoria, y que sabe cómo sentir más confianza y trabajar con su audiencia,
nos encaminaremos a poner estas habilidades en práctica en el mundo real. En
esta sección del libro, le ayudaremos a aplicar su conocimiento en situaciones
de oratoria improvisada, actuaciones, presentaciones y situaciones sociales.
En los próximos capítulos discutiremos habilidades específicas para hombres
y mujeres, cómo manejar una falla verbal y cómo encontrar oportunidades de
práctica para pulir sus habilidades de oratoria. Comenzaremos por discutir la
oratoria improvisada.
El hablar con espontaneidad es uno de los retos más grandes para la
mayoría de la gente porque no hay tiempo para prepararse. Muchos oradores
nerviosos sienten que les irá bien si pueden practicar. Cuando debe hablar en
el mismo momento, es muy posible que experimente una ráfaga repentina
de ansiedad. Esto puede desequilibrarlo, y puede ser difícil reunir sus
pensamientos y decir algo con lógica.
209
Otro reto para la oratoria improvisada es ser conciso. Algunas veces tiene unos
cuantos minutos para prepararse para un discurso improvisado, y en otras ocasiones
se le llama para hablar en ese instante. Inmerso en la ansiedad del momento, con
frecuencia empieza a divagar y no llega a su punto; después se siente avergonzado
y continúa divagando. Cuando tiene más tiempo para prepararse, es más probable
que planee y llegue a su objetivo de forma más concisa. Se dice que Winston
Churchill respondió “Dos horas” cuando se le preguntó cuánto tiempo necesitaba
para preparar un discurso de dos minutos. Cuando se le preguntó cuánto tiempo
necesitaba para preparar un discurso de dos horas, él dijo “Estoy listo ahora”.
Superar la ansiedad al experimentarla

Uno de los principios más importantes de la reducción de la ansiedad es
la exposición, que significa tal y como suena: exponerse a situaciones que
le provoquen miedo. Para hacer esto de la manera más efectiva, necesitan
ocurrir varias cosas:
• Necesita permitirse experimentar la ansiedad. Esto significa no hacer

los comportamientos sobrecompensatorios que por lo general hace.
• Necesita repetir la exposición en múltiples ocasiones antes de sacar
cualquier conclusión. No dé una presentación, decida que es horrible
y no la vuelva a dar. ¿Recuerda la expresión sobre volver a montar al
caballo si se cae de éste?
• Las exposiciones funcionan mejor si son por un periodo mayor. Tener una
conversación por diez minutos es mejor que tener una por dos minutos.
Esto es debido al principio de aclimatación: con el tiempo, su cuerpo se
aclimata naturalmente a la ansiedad. Si todavía sigue en la situación
temida cuando la ansiedad disminuye, será capaz de tener una
experiencia más positiva en esa situación. Y al haber desarrollado
una asociación más positiva sobre estar en una situación difícil, la
próxima vez que se encuentre en esa situación en donde tenga que
hablar en público, se sentirá menos nervioso.
Ahora apliquemos estos principios en ejemplos específicos en donde es

probable que se dé la oratoria improvisada.
Oratoria improvisada 211
Hable con seguridad en las reuniones

¿Recuerda a Yao, el ejecutivo que se ponía nervioso cuando se sentaba en las
reuniones? Pensaría cosas para sí como: Hoy voy a tener que decir cosas que
suenen inteligentes; no tengo nada qué decir, y los demás aquí dicen cosas tan
elocuentes; voy a parecer un idiota, y mis compañeros se preguntarán cómo
es que llegué a esta posición.
Las reuniones son difíciles porque con frecuencia no tiene tiempo de
preparar lo que va a decir. Algunas reuniones tienen miembros muy vocales,
por lo que es difícil tomar tiempo para hablar y resulta más fácil quedarse
atrás y no decir nada.
¿Qué es lo típico que usted piensa cuando entra a una reunión? Es algo
entre líneas como: espero que no sea necesario que diga algo. O tal vez: ¿Cómo
me puedo zafar de presentar algo hoy?
Si usted es como Yao, es probable que piense en que no tiene nada qué
decir, y después trate de evitar decir algo, sobre todo algo para lo cual no tuvo
mucho tiempo para prepararse. Como puede imaginar, le recomendamos
que actúe contra esos pensamientos e impulsos negativos y se proponga a
hablar, aunque sea difícil. Aquí le damos cuatro tips para ayudarlo a hablar
con efectividad en las reuniones:
1. Querer hablar. La razón por la que esto es importante es porque

cuando hable se sentirá que está dentro de su control voluntario
y deseo. Esto es crucial, y también muy difícil de hacer. Puede
estar preguntándose: “¿Cómo voy a convencerme de querer hablar
cuando en verdad no quiero hablar?”. Saque algunas razones
específicas del porqué hablar en la reunión le beneficiará a usted y
su carrera. Dése algunos incentivos y recompensas por hablar. La
clave es entrar a la reunión pensando: hoy quiero decir algo.
2. No evalúe. Al menos al principio, su meta principal debe ser decir
algo en la reunión. Si alcanza esta meta, dése mucho crédito y
elogios y no evalúe lo que dijo, cómo lo dijo o cómo respondió
la gente. Estos aspectos de la oratoria mejorarán con el tiempo,
conforme se sienta más cómodo con el hecho de hablar en voz alta.
Si evalúa lo que dijo, es menos probable que se sienta cómodo y sus

habilidades de oratoria no mejorarán. Es en especial importante
que no evalúe lo que está diciendo cuando lo está diciendo. Yao
alcanzó su meta de decir algo, sin importar si era un excelente
punto o un punto establecido a la perfección. Descubrió que
cuando se quitó la presión de encima para decir algo elocuente,
habló mucho mejor.
3. Enfóquese en sus compañeros de trabajo y en la discusión. Tenga fe
en que sabe el material y que las ideas que salgan de su boca harán
ruido. Deje de enfocarse en usted. Centrar su atención en sus
compañeros le ayudará a sentirse menos inhibido. Si se sienta ahí
planeando todo lo que podría decir, comete dos grandes errores.
Primero, se enfoca en usted y se pone más ansioso. Segundo,
descuida poner atención en el tema de discusión y por lo tanto es
menos probable que diga algo relevante o pertinente. Enfóquese en
el contenido de la reunión y no en usted o en lo próximo que dirá.
4. Hable en voz alta en una reunión en cada oportunidad que tenga.
Como ya lo hemos discutido, necesita repetir ejercicios de
práctica tanto como le sea posible a fi n de construir confianza y
competencia. Mientras que las reuniones pueden sentirse como
situaciones de oratoria improvisada, con frecuencia puede planear
algo previamente si conoce la agenda o el tema. Puede sacar un par
de puntos clave que quiera tocar. Esto le será de utilidad porque no
se pasará toda la reunión pensando en qué decir; puede relajarse y
mantener su foco en la reunión más que en usted.
A continuación, enlistamos posibles formas de obtener práctica en hablar

en reuniones en aras de construir su confianza y que venza su nerviosismo.
Agregue a la lista otros ejemplos de práctica. Puede jerarquizar los puntos de
esta lista de menor a mayor dificultad, en términos de cuáles situaciones lo
ponen más ansioso. Comience con los ejercicios que le traigan menos ansiedad
y trabaje para llegar a los más difíciles.
1. Ofrezca estadísticas o reportes semanales actuales al equipo.

2. Presente a un nuevo miembro, invitado o cliente.
3. Haga dos o tres preguntas por reunión.
4. Responda dos o tres preguntas por reunión.
5. Ofrezca ser el mediador de la reunión.
6. Tome una clase y haga de tres a cinco comentarios cada vez en una
clase pequeña, o uno a dos comentarios en una más grande.
7. Ofrézcase como voluntario para presentar un resumen de su
trabajo o proyecto actual.
8. Haga dos o tres comentarios de seguimiento en un punto que haya
hecho uno de sus colegas.
9. Ofrezca un punto de vista nuevo u original.
10. Diga algo que presente el lado opuesto de una situación.
11. Otra práctica:
12. Otra práctica:
Hable con espontaneidad ante figuras de autoridad

Si recuerda, nuestra cliente Petra era una joven mujer que se ponía muy
nerviosa cuando necesitaba reunirse con su jefa. Su jefa era algo difícil, pero
no terrible, y los miedos de Petra sobrepasaron en gran medida las dificultades
reales que tenían cuando se reunían. La ansiedad maximiza el peligro o riesgo
en una situación.
Las figuras de autoridad que ponen a la gente nerviosa van desde
jefes hasta supervisores u oficiales de policía, jueces, doctores, maestros y
profesores. Algunas personas también se incomodan al hablar con aquellos
que no necesariamente tienen autoridad pero que tienen lo que perciben
como un nivel social más alto al de ellos.
Si le incomoda hablar con personas con autoridad, puede temer hablar
con figuras de autoridad en general, o sólo puede ponerse nervioso si es una
situación evaluadora o si tiene que enfrentar a una figura de autoridad después
de haber hecho algo mal o al solicitar un aumento, un ascenso o vacaciones.
A continuación mostramos los principios clave que hay que tener en

mente a fi n de detener ese temor a los superiores en el trabajo o a otras figuras
de autoridad:
1. Ellos también son personas. Petra se ponía nerviosa cuando estaba

con su jefa porque la puso en un pedestal como un ser muy
poderoso. Veía a su jefa tan diferente a ella, y con una actitud de
“nosotros contra ellos”, asumió que su jefa sería muy crítica con
ella. En realidad, la jefa de Petra la tenía en muy alta estima y sólo
era que tenía una actitud directa e insensible con todos.
Con frecuencia, cuando estamos frente a frente con un CEO
o alguien más que es muy intimidante, nos sentimos nerviosos e
incómodos, casi como si no fuéramos dignos de hablar con ellos
o como si ellos pensaran que no somos dignos o competentes. En
nuestro trabajo como coaches de comunicaciones, con frecuencia
trabajamos con altos ejecutivos, políticos, actores, dueños de
negocios y artistas, y puede resultar intimidante estar cerca de gente
de su altura, incluso para nosotros, ¡y los estamos entrenando!
La gente que está cómoda con hablar frente a grupos o platicar
con amigos algunas veces se desmorona cuando tienen que hablar con
gente de autoridad. Les atribuimos personalidades eternas o
muy grandes y olvidamos que son personas que tienen intereses
externos y vidas al igual que nosotros.
¿Ha visto la película clásica El Mago de Oz? ¿Recuerda cómo se
pensaba que Oz era una entidad grande, intimidante y poderosa
pero de hecho era un hombrecito extraño? Esto no significa
necesariamente que su jefe o figura de autoridad que lo pone
nervioso sea como el mago detrás de la cortina, pero recuerde
el mensaje: usted no sabe en realidad cómo son. Pueden tener la
fachada de ser muy duros pero por dentro son unos osos de peluche.
2. Trate de conocerlos. Esta idea es la continuación del primer
punto. Mientras más pueda conocer al individuo de una forma
no evaluadora, mejor. Por ejemplo, con un jefe, no quiere que
sus únicas reuniones sean para elogiar sus actuaciones y que los
únicos temas discutidos sean de evaluación. Si puede desarrollar
un nivel de comodidad y relación, usted será capaz de hablar con

efectividad con su jefe en cualquier situación que se presente.
Trate de conocer a las figuras de autoridad al hacerles algunas
preguntas. Por ejemplo, con un jefe, si ve fotografías en su oficina,
haga un comentario apropiado, como, “Qué hermoso niño, ¿es su
hijo?” o “Yo tuve un perro golden por 10 años. ¿No son unos perros
maravillosos?” o “¿Le gusta navegar? Yo siempre quise aprender…”
Cualquier cosa que su jefe tenga en su oficina es válida para una
breve discusión ya que su jefe eligió compartirlo al mostrarlo. No sea
inquisitivo o personal; sólo muestre que tienen intereses comunes.
3. Deseche cualquier negatividad. ¿Ha tenido alguna experiencia en la
cual su supervisor fue abrupto con usted y pensó “No le agrado”?
¿O una en donde el profesor puso una cara cuando dijo algo y
pensó “Seguro piensa que no hablo bien”?
Tenga en mente que es posible que la negatividad que viene de
una figura de autoridad, o en ese caso de cualquier persona, no
tenga nada que ver con usted. Esa persona puede estar pensando
en algo problemático, reaccionando ante una situación laboral
estresante, respondiendo a unas malas noticias, contrario al
mensaje, etc. Hace poco, un estudiante MBA cliente de Larina le
contó que su profesor siempre le daba miradas feas. Resultó que el
profesor entrecerraba los ojos y fruncía cuando miraba en dirección
de este estudiante porque el Sol le daba en los ojos. (El estudiante
solía sentarse en el mismo lugar en el salón.)
También, muchas investigaciones revelan que la gente que
está temerosa de la evaluación crítica interpreta entradas sociales
ambiguas como negativas. Esto es, que es probable que las personas
con una fobia a hablar interpreten una risa como si se dirigiera hacia
ellas o una cara neutral como una crítica. Recuerde esto cuando
esté interpretando las reacciones de la gente ante lo que usted dice.
Trate de decirse que las respuestas negativas pueden de hecho no
serlo; es sólo cómo las interpreta usted. O puede ser que la persona
en realidad tiene una expresión de pocos amigos en su rostro pero
que no tiene que ver nada con usted o con lo que acaba de decir.
4. Actúe con seguridad incluso si no se siente seguro. A la mayoría de la gente

de autoridad le gusta sentir que está hablando con personas que son sus
iguales, o al menos que actúen como si lo fueran. Es desagradable
sentir que está incomodando a las personas. Aquí es donde se
requiere un poco de actuación. Algunas veces el sólo hecho de
actuar con seguridad puede hacerlo sentir más seguro. También
puede hacer que la gente responda de forma más positiva hacia usted,
lo cual lo llevará a sentirse aún más seguro. Para mejores resultados,
combine la actuación con la seguridad y una actitud optimista. Una
actitud optimista se relaciona fuertemente con un resultado exitoso.
Puede estar preguntándose: ¿Cómo actúo con seguridad cuando
no me siento seguro? Pase algún tiempo observando a las personas
que se ven muy seguras. Escriba algunos de sus comportamientos
específicos. Por ejemplo, ellas:
• Hacen un contacto visual sólido
• Dan un apretón de manos fi rme
• No utilizan demasiado material
• Sonríen con propiedad
• Tienen una buena postura
• Usan gestos apropiados cuando hablan
5. Piense en sus fortalezas. Otra forma de sentirse menos intimidado
cuando hable con espontaneidad con figuras de autoridad es recordar
lo que usted ha hecho por usted. Haga una lista de sus fortalezas
relativas a aquéllas de la persona que lo pone nervioso. Por ejemplo,
si está hablando con el CEO de su compañía, su lista puede incluir:
• Revisiones constantes de las actuaciones positivas
• Historia de las excelentes ventas y servicio al cliente
• Una nueva cuenta que usted ayudó a concretar
• Su lealtad a la compañía como lo evidencian varios años de
empleo
Si un profesor lo pone nervioso, haga una lista mental de todas sus
buenas calificaciones y marcas positivas en la clase de ese profesor.
Si es un supervisor, resuma y escriba todas las retroalimentaciones
brillantes de sus evaluaciones. Esto le ayudará a sentirse más seguro y
que actúe con mayor confianza (ver el punto 4 ya mencionado).
6. Cada día, hable con su jefe o quien lo ponga nervioso. Por supuesto,
puede no necesitar hablar con la figura de autoridad a diario, pero
la idea es hablar con esa persona o frente a ella tanto como sea
posible. Si no tiene mucho acceso a esta figura de autoridad, escoja
a alguna persona similar (otros profesores, entrenadores, doctores,
supervisores, etc.) y hable con ellos tanto como sea posible.
A continuación mostramos una lista de formas para obtener práctica para

hablar con figuras de autoridad. Agregue otras ideas a la lista basado en sus
propias experiencias o temores. Jerarquice los puntos en la lista de menor a
mayor dificultad o producción de ansiedad. Comience con los ejercicios que
le generan menos nerviosismo y después trabaje hacia los más difíciles.
1. Pida a un supervisor, profesor u otra figura de autoridad una reunión

privada. Solicite retroalimentación por su desempeño. Esta tarea
puede ser más difícil porque, además de su ejercicio, también está
recibiendo retroalimentación.
2. Trate de caminar por la oficina de la gente que lo intimida a fin de
aumentar sus posibilidades de toparse con ella. Cuando se encuentre
con ellos, salúdelos y pregúnteles cómo les va.
3. Salga a comer o a otras reuniones sociales informales con la gente
que lo pone nervioso.
4. Dirija preguntas hacia la gente que lo pone nervioso durante las
reuniones.
5. A propósito, siéntese al lado de la gente que lo pone nervioso en las
reuniones o en las clases.
6. Tome ventaja de las horas de asesoría del profesor o pase por la
oficina de su jefe y hable sobre algún proyecto o una idea que tuvo
para mejorar un proceso.
7. Enséñese que debe manejar el nerviosismo en el posible caso de
que responda mal o cometa un pequeño error. Escoja una reunión o
clase relativamente sin importancia (no un examen, sólo una clase
regular) y cometa un pequeño error a propósito. Esto suena loco,

pero le ayudará a evaluar si es verdadero su miedo a las consecuencias
desastrosas. Con toda la intención haga lo que teme y después vea qué
tan mal es en realidad el resultado. ¿Es esto en verdad catastrófico?
¿Puede sobrevivir a ello? Las posibilidades son que aprenda que el
resultado no es tan malo y que puede manejarlo.
8. Otra práctica:
9. Otra práctica:
10. Otra práctica:
Imparta una gran presentación o taller

Dirigir un taller de trabajo por lo general no es una situación de oratoria
improvisada, pero con frecuencia necesita responder a la audiencia del taller
de forma improvisada. A la mayoría de nuestros clientes les preocupa que
la gente les haga preguntas que no están preparados para contestar. Dar una
presentación también puede ser intimidante porque todos los ojos están en
usted y usted está a cargo de todo.
Volvamos con Jorge, el vendedor al que le angustiaban sus presentaciones
de venta. Jorge estaba tan nervioso con que le fueran a hacer preguntas
difíciles que recortaba sus presentaciones y se apresuraba a salir del cuarto
para asegurarse de que no lo fueran a cuestionar. Aquí mostramos algunos
puntos que ayudaron a Jorge; éstos también le pueden ayudar a usted cuando
maneje el miedo a la oratoria improvisada durante sus presentaciones:
1. Sea usted mismo. Sabemos que esto es un cliché, pero vale la pena
observar esta situación. Con frecuencia, las personas sienten que
tienen que ser ciertas cosas para dirigir un taller o para pararse
frente a un grupo para dar una presentación. Una gran forma de
conectarse con su audiencia es revelar una parte de quién es usted.
Si no sabe la respuesta a algo, dígalo, no en forma de disculpa, sino
en una forma que refleje algo de su personalidad. Después ofrezca
buscar la respuesta para el que preguntó a la brevedad posible.
2. Hágalo interactivo. Todo el mundo teme hablar en público y aburrir

demasiado a su audiencia. Una forma de ayudar a asegurar que
esto no pase es hacer su presentación o taller interactivo. Si se le
pregunta algo a lo cual no sabe la respuesta, pregunte a la audiencia
si alguien más la sabe. Si nadie sabe, diga que lo averiguará y que lo
responderá más tarde ese mismo día.
3. Haga de antemano una lista de todos sus miedos. Haga esta lista muy
específica. Después revise los puntos uno por uno y vea si existe la
posibilidad de que alguno de ellos esté basado en algunos de los errores
cognitivos o comportamientos sobrecompensatorios que hemos
discutido. Por ejemplo, si teme que tratará de ocultar sus manos
temblorosas pero que alguien las verá de todas formas, debe sonar la
campana, (¡porque es un comportamiento sobrecompensatorio!) Para
algún error cognitivo, revise el proceso que describimos de evaluar la
evidencia a favor y en contra. Planee no tener ningún comportamiento
sobrecompensatorio. Si teme lo que pasará si no hace estos
comportamientos, liste su miedo y revise si ese miedo en verdad llega.
4. Practique, practique, practique. Necesitará tener muchas experiencias en
donde confronte su ansiedad al dar presentaciones o experiencias que
simulen sus miedos al dar una presentación. Asegúrese de obtener
práctica al decir cosas espontáneas y responder preguntas.
A continuación le brindamos una lista de formas para obtener práctica al

dar talleres o presentaciones. Agregue otras ideas al fi nal de esta lista basado
en sus propias experiencias y preocupaciones. Como con los otros ejercicios
recomendados, comience con los que son menos intimidantes y trabaje hacia
los que más le intimidan.
1. Cree una presentación interactiva de diez minutos sobre cualquier

tema y preséntelo a algunos de sus amigos o familiares.
2. Desarrolle un corto taller o entrenamiento en un tema de interés
para sus colegas. Después diga a su supervisor que le gustaría
presentar el taller a sus compañeros.
3. Practique sus habilidades de liderazgo al hacer afi rmaciones

asertivas cada día, ya sea al delegar tareas u otra cosa. Necesitará
ser un fuerte líder para dirigir un taller de trabajo.
4. Tome una clase. No es necesario que sea de oratoria, pero debe
tener muchas oportunidades para hablar y dar presentaciones.
5. Practique cosas de enseñanza que conozca de otros. Pídales que
hagan preguntas y responda a éstas.
6. Dé un tema para un grupo de amigos o de familiares y pídales
que lo interroguen por cinco minutos, haciéndole tantas preguntas
como se pueda.
7. Otra práctica:
8. Otra práctica:
9. Otra práctica:
Hable con elocuencia cuando lo entrevisten

El ser entrevistado es una de las raras situaciones en las cuales de hecho sí lo
evalúan. Y por lo general necesita hablar espontáneamente. Si lo entrevistan por
un medio que no es en persona, con frecuencia obtendrá las preguntas antes de
tiempo, así que vamos a discutir cuando se tiene una entrevista de trabajo.
La gente que se pone nerviosa sobre hablar en público usualmente
sobreestima las posibilidades de ser evaluada de forma negativa. A mucha
gente le preocupa que llegado el momento de la entrevista arruinará sus
posibilidades de obtener el puesto por sus pobres habilidades de entrevista.
Los siguientes son unos tips para hablar en una entrevista importante:
1. ¿Qué le preocupa? Uno de los primeros pasos importantes es

determinar lo que en verdad teme que suceda. ¿Le preocupa
que desperdicie sus oportunidades de obtener el empleo? ¿Teme
decir algo estúpido? ¿Le asusta que no tenga respuestas a las
preguntas? Una vez que ubique su preocupación, puede evaluar
qué tan probable es que ocurra.
2. Desafíe el miedo a un concurso. Una vez que descubra a lo que más
le teme, puede comenzar a desafiar estas ideas. Si está pensando
que destruirá sus oportunidades de obtener el empleo, considere
qué tan frecuente ha ocurrido en el pasado, reconozca que el

entrevistador probablemente se da cuenta de que la mayoría de
las personas están nerviosas, etc. Si piensa que dirá algo estúpido,
puede preguntarse, “¿Y qué?” Mucha gente no pensará que lo que
dijo fue estúpido, e incluso si lo pensaran, ¿dejarían de ofrecerle
el trabajo por un solo comentario? Si le preocupa sobre no tener
respuestas a las preguntas, puede preparar respuestas a preguntas
comunes en las entrevistas de trabajo. También pregúntese, “¿Y qué
si me tomo un minuto para pensar en la respuesta a esa pregunta?”,
entonces dígase: “Me veré pensativo e inteligente si lo hago”. Por lo
general es mejor tomarse su tiempo y dar una gran respuesta que
empezar a divagar sin ton ni son.
3. Conéctese con el entrevistador. Enseguida establezca una relación
con el entrevistador al comenzar a platicar y sentirse cómodo con
él o ella antes de que comiencen las preguntas. La conexión es
igual a la comodidad.
4. Es una conversación regular. Dígase que está teniendo una
conversación regular con un compañero de trabajo o un colega. No
se diga que es una conversación con su pareja o su madre, porque
tiene que proyectar un tono más profesional. No piense en la
entrevista como un interrogatorio o una conversación intimidante;
en vez de eso, piense que es como si hablara de sus logros con su
jefe o con un socio del trabajo. Como en una conversación regular,
no querrá dominar. Si nota que sus respuestas siguen y siguen
y que el entrevistador se está aburriendo, necesita ser breve e
involucrar al entrevistador.
5. Refine sus habilidades. Como con todas las situaciones en que tiene
que hablar, la mejor forma de superar la ansiedad y perfeccionar
sus habilidades es obtener práctica de la forma adecuada.
Aquí le ofrecemos algunos ejemplos de formas para practicar a fin de que se

vuelva seguro en cualquier situación en la que tenga que ser entrevistado. Agregue
otros ejercicios de práctica que se le ocurran al final de esta lista. Si alguno se ve
en particular atemorizante para usted, comience con los más sencillos.
1. Obtenga en internet una lista de preguntas frecuentes en una
entrevista. Póngalas en diferentes hojas de papel y colóquelas en
un sombrero o en un tazón. Comience a sacarlas una por una y
respóndalas. Después, pida a alguien más que saque las preguntas
para que usted las conteste.
2. Grábese mientras alguien lo entrevista. Cuando mire el video,
trate de verlo como un observador objetivo y evalúe la calidad
de las respuestas que da. Una vez que domine el contenido,
grabe otra entrevista. Esta vez, cuando lo vea, enfóquese en sus
comportamientos, como la posición del cuerpo, el contacto visual, las
expresiones faciales, etcétera.
3. Entreviste a alguien más. El ponerse en la posición del
entrevistador, le ayudará a practicar el enfoque de su reunión como
una conversación regular con menos presión.
4. Practique el describir por qué es ideal para el puesto y obtenga
retroalimentación de otros para ayudar a construir su confianza.
5. Liste todas las cosas que piensa que hizo bien en entrevistas
previas. Si no ha tenido muchas situaciones previas de entrevistas,
piense en otras conversaciones intimidantes.
6. Observe segmentos de entrevistas televisadas y programas de
noticias, pero quíteles el sonido. Observe el comportamiento no
verbal: las expresiones faciales, los gestos y el contacto visual y vea si
puede averiguar la intención de la gente que habla. ¿Están tratando
de establecer una relación, un informe o una crítica?
7. Otra práctica:
8. Otra práctica:
9. Otra práctica:
Ser llamado
¿Qué es lo atemorizante de ser llamado? Para la mayoría de la gente, es
lo imprevisible y la incertidumbre que rodea al evento. Pensamos: ¡No sé
cómo responder a eso! O: no tengo nada que decir, o: todo el mundo me está
observando, y pareciera que ya pasaron cinco minutos de silencio.
Ya antes presentamos a Daniela. Es la mujer que se sentó en la parte de

atrás de su numerosa clase y esperaba pasar inadvertida para que el profesor
no la llamara. Bajaba la mirada y pretendía que estaba muy ocupada tomando
notas. Ella no sabía que sus comportamientos le impedían superar su ansiedad.
Si usted es como Daniela, a continuación le mostramos lo que necesita para
hablar con confianza cuando se le llame:
1. No trate de ocultarse. ¿Alguna vez ha visto a personas que son

obvias al tratar de no ser llamadas? Bajan la mirada o la desvían, se
encogen, y actúan como si estuvieran ocupadas. Es obvio. El hecho
es que aún así las pueden ver, se ven tontas, y si alguien quiere
llamarlas, ¡las va a llamar! Sepa o no la respuesta o tenga o no algo
qué decir, haga contacto visual, véase seguro y déjese ver.
2. Siempre puede decir: “No lo sé”. Enfrentémoslo, siempre habrá veces
cuando alguien quiera que usted diga algo y usted simplemente
no sepa la respuesta. Más que comenzar a divagar, trate de decir
algo, declare un seguro “No estoy seguro” o “Tendré que buscar
eso y después le diré”. Si en verdad no tiene idea de qué decir, la
honestidad es la mejor política.
3. Haga su mejor intento. Si tiene una idea de cuál puede ser la respuesta,
inténtelo. La mayoría de la gente encuentra que es mejor tratar
y haber fallado que nunca tratar. Por lo general, sacamos como sea
una respuesta, basada en lo que hemos dicho, nuestro conocimiento
y antecedentes pasados, nuestra intuición u otras ideas. Hable de
una forma que suene pensativa (“Bueno…”), pero no tentativa
(“Mmmm…”).
4. Siga el flujo de la conversación. Cuando se descubre a sí mismo
centrando su atención en sus propios pensamientos, miedos,
sentimientos y preocupaciones, es probable que ni siquiera haya
escuchado la pregunta, mucho menos que sepa lo que se ha dicho
hasta ese momento. Si está haciendo un buen trabajo en enfocar
su atención al exterior, sabrá lo que se está discutiendo y estará en
una posición mucho mejor para responder la pregunta.
A continuación le mostramos una lista de formas para obtener práctica

al dar una respuesta y ser llamado. Agregue algunas otras ideas al final de
esta lista. Póngalas por orden de dificultad y comience a practicar con las más
sencillas y vaya trabajando hacia las más difíciles.
1. Junte un grupo de preguntas, como de un juego como el de Trivial
Pursuit. Pida a un grupo de amigos o de familiares que escojan una
de las preguntas y hable sobre ella por tres minutos (sin decirle la
pregunta). Después de tres minutos, pida que le hagan la pregunta.
Esto le hará seguir una breve discusión y responder una pregunta a
la cual pueda no saber qué contestar.
2. Practique hacer contacto visual durante cada discusión, con la
certeza de que en cualquier momento lo pueden llamar.
3. Alce la mano. Ofrézcase como voluntario para contestar preguntas
tanto como sea posible.
4. Pida a la gente que lo llamen. Deje que sus colegas y supervisores
sepan que está tratando de perfeccionar sus habilidades al pensar
con serenidad, por lo que le gustaría que lo llamaran cuando sea
oportuno.
5. Otra práctica:
6. Otra práctica:
7. Otra práctica:
Responder preguntas después de un discurso

Ya discutimos las preguntas espontáneas que le hacen durante las presenta-
ciones, y cómo Jorge superó sus miedos a las presentaciones de ventas. En
este punto discutimos las preguntas posteriores a una plática formal, como
una conferencia o una tónica. La idea es similar a la de ser llamado, pero esta
vez tiene que estar frente a un grupo y se espera que sea capaz de responder
preguntas y de contestarlas bien. La gente asume que usted tiene experiencia
en el área que cubrió su discurso y en cualquier tema relacionado, incluso
cuando sólo están relacionados periféricamente.
Responder preguntas después de un discurso puede ser desafiante incluso

para los presentadores más experimentados. Ya antes habíamos presentado a
Martín, un orador profesional que se siente muy seguro con las presentaciones
planeadas pero a quien le angustia responder preguntas después. El caso de
Martín es muy común. Nunca sabe lo que la gente le preguntará, por lo que
debe ser intimidante tomar preguntas de seguimiento.
Los siguientes son los principios para responder preguntas posteriores a
un discurso:
1. Dé a su audiencia algunas guías. Cuando da una presentación, usted

es el líder. Puede dirigir cómo van las cosas, incluyendo la sección de
preguntas y respuestas. Cuando está listo para aceptar preguntas,
dígale a la audiencia que en ese momento aceptará preguntas de
algo específico de su discurso. Por ejemplo, “Tenemos un tiempo
limitado para preguntas, y a la gente por lo general le interesa
aprender más sobre el diálogo de ventas, por lo que ahora aceptaré
un par de preguntas al respecto”.
2. Responda cada pregunta. Nada es tan insultante para los miembros
de la audiencia como que alguien ignore sus preguntas. Pudo haber
visto a alguien hacer lo siguiente: Es muy claro que el orador no
sabe la respuesta, por lo que de inmediato salta a la próxima pregunta.
Si hace esto, puede alienar a sus oyentes y parecer grosero. Incluso
si no tiene una respuesta, reconozca la pregunta. Si no tiene nada
qué decir, responda que eso está fuera de su área de experiencia.
3. Ofrezca seguir con preguntas a nivel individual o en grupo. Cuando
no tiene la respuesta a una pregunta, diga a la persona que con
mucho gusto investigará sobre el tema y le responderá por correo
electrónico o por teléfono. O diga que conoce un buen artículo que
toca el tema y que se lo puede enviar.
4. Recuerde, es muy probable que usted sepa más sobre su tema que la
mayoría de sus oyentes. No sienta que tiene que dar una respuesta
“perfecta” a cada pregunta. Mucha gente en la audiencia no sabrá
del tema tanto como usted, así que si siente incluso que está
respondiendo a un nivel muy elemental, puede estar ofreciendo
algo de gran valor para la audiencia.
5. ¿A qué le teme? Piense con cuidado en esto: ¿Por qué le teme a

responder preguntas y pensar con serenidad? ¿Teme sentirse
avergonzado? ¿Parecer ignorante? ¿Tartamudear o balbucear?
¿Decir algo ridículo? Una vez que sepa exactamente a lo que le
teme, pruébelo. Use los ejemplos de práctica que le presentamos a
continuación, haga una predicción sobre qué tan probable es que
ocurra lo que teme y después averigüe si en verdad esto sucede. No
confíe en su opinión con respecto a si ocurrió (porque es muy posible
que sienta que haya pasado aun cuando no sea así), reúna algunas
respuestas de los miembros de la audiencia para evaluar los resultados.
6. Responda tantas preguntas como sea posible. Mientras más tiempo pase
en la sección de preguntas y respuestas, más oportunidades de práctica
tendrá. Y como hemos discutido a lo largo de este capítulo, la práctica
es la clave para construir la confianza y mejorar sus habilidades.
La siguiente es una lista de formas para obtener mayor experiencia a fin

de que sea capaz de contestar preguntas después de un discurso. Vea la lista
y agregue ejemplos.
1. Cada vez que hable, pregunte a la gente si tiene alguna pregunta.

2. Antes que acepte preguntas, tome un momento para enfocarse en
usted. Quiere sentirse relajado antes que le comiencen a disparar
preguntas. Estar relajado es tener la habilidad de pensar con
serenidad. Es tener gracia bajo presión. Es algo que le viene natural
a algunas personas y que para otras requiere práctica. Escoja una
palabra que lo haga sentir relajado (calma, tranquilo, gracia…) y
dígaselo antes de que comiencen las preguntas.
3. Póngase en situaciones estresantes para desarrollar la tranquilidad.
Por ejemplo, actúe como mediador en un conflicto del trabajo,
saque un tema controversial con varios amigos, tenga “la plática”
con su hija adolescente, etcétera.
4. Hágase preguntas y observe cómo responden los oradores. Use sus buenas
maneras de responder como un modelo de cómo le gustaría parecer.
5. Otra práctica:
6. Otra práctica:
7. Otra práctica:
El siguiente paso: Actuaciones y presentaciones

Ahora que sabe cómo hablar espontáneamente y tiene muchos ejercicios
de práctica para intentarlo, es momento de seguir. El próximo capítulo es
para aquellos que quieren mejorar sus habilidades en grandes conferencias,
discursos de apertura, grandes presentaciones y situaciones de espectáculo.
Tal vez quiera leer este capítulo incluso si no necesita dar grandes discursos,
porque puede encontrar ideas que le ayuden. ¿Está listo para enfrentar a una
gran audiencia? Si dijo: “¡Ehhh…no!”, ¡entonces continúe leyendo!
13
Presentaciones y talleres a gran escala
Al g unas per sonas par ecen haber nacido con la capacidad de cautivar a una
audiencia, lo cual puede ser intimidante para los que no creemos tener un
talento natural. La verdad es que es muy probable que incluso el orador más
dotado haya tenido que trabajar duro para lograr una presentación compro-
metida y perfecta. Mientras que algunas personas son extrovertidas, graciosas
o carismáticas por naturaleza, el resto de nosotros necesitamos trabajar para
lograrlo, y podemos.
Lo que esto significa es que con un pequeño esfuerzo puede convencer
a su audiencia de que tiene un talento natural para presentar, y bien valdrá
la pena el tiempo que pasó en conseguirlo. No sólo tendrá éxito al compartir
información e inspirar a su audiencia a que tome alguna acción, sino que la
tranquilidad que gane al hablar en público le generará una dosis mayor de con-
fianza en sus interacciones diarias. Aprender a prepararse para hablar frente a
una gran audiencia y dirigir un taller de trabajo son grandes formas de obtener
confianza y desarrollar su habilidad para comunicarse con efectividad.
228
Presentaciones y talleres a gran escala 229
Presentarse ante una gran audiencia

Sara se aproxima a la entrada del auditorio en donde va a hablar
frente a la audiencia más grande a la que se haya enfrentado. Los
murmullos y los cuchicheos que escucha de la multitud reunida pare-
cen taladrar un hoyo justo en su estómago. Ella piensa: Me fue bien
hablando frente a ocho personas el otro día, entonces, ¿por qué me estoy
asustando tanto?
Es común incluso para un orador experimentado ver que se sacude su con-

fianza ante una nueva situación, en especial cuando es su primera experiencia
de hablar frente a una multitud numerosa. Cuando la audiencia está com-
puesta de un océano de rostros que nunca había visto, la ansiedad puede
dispararse de repente, robando aparentemente hasta el último resquicio de su
tranquilidad y seguridad. El hablar en público es el miedo número uno de la
humanidad, pero como todos los miedos, se puede enfrentar y conquistar,
incluso si éste incluye a grandes audiencias.
El término “gran audiencia” es relativo y puede significar cosas diferentes
para personas distintas. En nuestra experiencia, la mayoría de la gente se refiere
a las audiencias de 100 o más como una “gran” audiencia. Esto se debe a que sus
oportunidades y designaciones de hablar en público con frecuencia se limitan
a grupos de pequeño a mediano tamaño de entre ocho y 50 participantes, que
consisten por lo general de compañeros, colegas o clientes. Por lo tanto, una au-
diencia de 100 o más puede parecer en particular intimidante e inmanejable.
Ahora imagine una audiencia de 5 00, 1 000, 5 000, 10 000 y más. ¿Existe
alguna forma de conectarse con tanta gente? ¿Cómo usa el orador todo el con-
tacto visual para establecer una relación con tanta gente? ¿Y qué hay de la voz del
orador, sus gestos y proximidad hacia la audiencia a fin de llevarle su mensaje?
La respuesta simple es que aún con eso utilizará todos esos atributos
para conectarse con su muy grande audiencia; sólo tiene que amplificarlos.
Piense por un momento en los oradores que ha escuchado o tal vez visto
en persona, individuos que tienen que manejar audiencias de muchos cientos
o incluso miles. Algunos de los eventos en donde se acostumbra que la au-
diencia sea de un tamaño considerable son reuniones políticas, de accionistas
corporativos de Fortune 500, eventos religiosos de gran escala en las llamadas
230 Desar r ol l e sus habil idades de comunicación
súper iglesias, seminarios de autoayuda tipo Anthony Robbins, discursos de

la ceremonia de graduación, y, para oradores prolíficos en particular, eventos
mediáticos que se transmiten para millones.
La única forma en que puede compartirse efectivamente con una au-
diencia de “enormes” proporciones es amplificar su presentación y herramien-
tas de comunicación. En específico, esto significa que tendrá que hacer uso
de micrófonos, cámaras, monitores de pantallas grandes y una plataforma o
escenario en donde la gente pueda verlo sin obstrucciones.
Con la ayuda de la tecnología audiovisual, puede estar tan cerca de la au-
diencia como lo necesite a fin de que le llegue su mensaje. Con acercamientos y
ángulos de cámara, está de hecho a centímetros de cada persona en la audiencia.
Con la ayuda de los micrófonos inalámbricos ni siquiera tiene que permanecer
en un lugar porque es libre de moverse alrededor de su plataforma; también
será capaz de usar los matices de su tonalidad vocal para un impacto dramático,
ya que no hay necesidad de gritar o alzar la voz. Su voz puede escucharse con
facilidad hasta en el rincón más remoto del estadio, si ahí quiere llegar.
Sin embargo, existe un importante territorio medio, y es cuando las pre-
sentaciones o discursos en donde se requiere tecnología cara no están disponi-
bles, pero la multitud sigue siendo lo bastante grande como para que se pierda
el mensaje del orador.
En estas situaciones, recuerde lo siguiente:
1. Exagere sus gestos. Si sus oyentes no pueden verlo ni a usted ni a la
muestra de su pasión y emoción, esto es, sus gestos y expresiones
faciales, éstos no pueden afectarlos. Piénselo de esta forma: si
vemos a un viejo amigo al otro lado de la calle, podemos saludarlo
ondeando la mano y con una sonrisa. Pero si está a una cuadra de
distancia, tendremos que mover nuestros brazos de un lado a otro
y alzar nuestras voces para que el amigo nos vea. Quizá es una analogía
tonta, pero con mucha frecuencia, los oradores sin experiencia que se
presentan ante grandes audiencias literalmente “desaparecen” frente a
la multitud porque no pueden percibirlos con efectividad, tanto a nivel
visual como auditivo.
2. Alce la voz. Esperemos que pueda usar un micrófono, pero sin uno
usted tendrá que asegurarse de que su audiencia pueda escuchar
su mensaje. Incluso la persona con el peor asiento de la sala debe
ser capaz de escucharlo con claridad. También, varíe la velocidad de

su discurso y ajuste sus inflexiones y volumen de forma apropiada.
Recuerde que su voz debe trabajar duro para llevar su mensaje
hacia el objetivo.
3. Quite cualquier obstáculo que obstruya la vista de la audiencia.
Asegúrese de que puedan verlo bien y que usted pueda verlos. No
hable sólo para aquellos que están en la primera fila porque puede
ver bien sus ojos. Enfoque su atención también en los rostros de
atrás y de los lados del lugar.
4. Muévase a propósito y proyecte energía. Nada es más aburrido para
una audiencia numerosa, en particular para los miembros en la parte
de atrás del cuarto, que mirar un punto focal en el centro hacia
el frente. No deje que se salgan de sintonía sólo porque escogió
pararse detrás de un podio como una estatua. Comprométalos
con un movimiento físico y camine hacia ellos para enfatizar algún
punto. Camine de un lado al otro del escenario para capturar
su atención. Piense en su discurso como una actuación bien
coreografiada en donde cada movimiento tiene un propósito
a fi n de transportar su mensaje.
5. No se mimetice con lo que está a su alrededor. Asegúrese de que su
atuendo pueda distinguirse desde la parte de atrás. Escoja colores
fuertes que apoyen su imagen visual para que su audiencia pueda
centrarse en usted más que en cualquier imagen de distracción o
fondo en el escenario.
6. Pida a la audiencia que se pare durante la sesión de preguntas y
respuestas. Bueno, no a todos ellos, sino a la gente que haga las
preguntas. Ya que estamos asumiendo que en caso que no pueda
usar micrófonos para amplificar las voces de los miembros
individuales de la audiencia, pídales que se pongan de pie cuando
hagan la pregunta. De esta forma, puede caminar hacia ellos para
escuchar mejor las preguntas, mientras que otros miembros de la
audiencia pueden verlos y escucharlos y comprender mejor las
preguntas que si los que preguntan permanecieran sentados. Repita
las preguntas antes de contestarlas para asegurarse de que toda la
audiencia las escuche.
Ahora tiene una mejor idea de lo que conlleva comprometerse con una
gran audiencia. Recuerde que es crucial para la audiencia ver y escuchar a otro
ser humano hablándoles, sin importar cuán grande o pequeño sea el grupo. Si
la tecnología puede acercarlo, mejor. Si no es una opción, puede parecer más
grande a la vista y oído para dar a la audiencia la oportunidad de percibir el
mensaje de la forma que intenta y que no se pierda en esa inmensa multitud.
A continuación, hablaremos sobre lo que acarrea tener una presentación
que rebase todos los niveles, como un home run.
Crear la presentación “perfecta”

El primer componente para prepararse para hablar frente a una multitud es
conocer a su audiencia. Como ya discutimos en el capítulo 11, haga su tarea
y averigüe quién estará en esa multitud. Después escriba su presentación con
ellos en mente. Si le habla a una organización en particular, asegúrese que
sepa su misión y su posición en asuntos que apliquen a su discurso. La me-
jor forma de comprometer a la audiencia es hablar su lenguaje, no de forma
literal, sino cultural. Si sabe cuáles son los aspectos que están en la mente
del grupo, puede capturar y mantener su atención al trabajar con anécdotas
relevantes y ejemplos en su presentación. Y lo más importante, puede evitar
alienar sin querer a su audiencia.
Ahora que sabe quién estará escuchando, puede comenzar a formular su
discurso en papel. Sin embargo, antes de que encuentre el cuerpo de lo que
va a decir, asegúrese que tenga un mensaje. Éste debe ser una tesis que puede
describir en un enunciado corto si es necesario. Las audiencias tienen una ca-
pacidad limitada para recordar todo, por ello asegúrese de que la esencia de lo
que está tratando de decir sea obvia y que la repita a lo largo de su discurso.
Incluso con una buena tesis, no es suficiente con sólo poner sus pensamien-
tos en papel y decirlos en voz alta. Un buen discurso es como una novela, con
un inicio que atrape la atención de los oyentes, aumentando la acción a la mitad,
lo cual los mantenga comprometidos, y con una conclusión de clímax que los
satisfaga. Las partes deben unirse con transiciones fáciles de seguir que guíen a
sus oyentes a través de su historia y que los mantenga emocionados e incitados.
Comience con una introducción comprometedora, pero evite los trucos. Lo
último que quiere hacer es caer de narices desde el comienzo de su discurso.
Si se atora en algún punto a la mitad, puede continuar, pero es más di-

fícil recuperarse de un inicio fallido. Intente su inicio con una anécdota, una
cita inspiradora que aplique a su tema o una pregunta que cause algún tipo de
pensamiento. En este punto es donde el orador le da una razón al oyente para
prestar atención y que siga escuchando. Atrape la atención de su audiencia y
después déjelos saber lo que van a aprender cuando establezca su punto.
La mitad de su presentación es para compartir información e ilustrar su
tesis. Aunque recuerde que menos información puede significar más impacto.
Un discurso plagado de hechos, figuras e información trivial sólo aburrirá y con-
fundirá a la audiencia. Escoja formas útiles de ilustrar el mensaje principal de su
discurso. Use historias relevantes y anécdotas para mantener la atención de la
audiencia. Una buena historia puede entretener, aclarar y reforzar su mensaje.
La conclusión de su discurso debe dejar a la audiencia inspirada y clara
sobre la razón de su discurso. Es aquí donde quiere que el mensaje retumbe
en los oídos de sus oyentes. Haga su conclusión memorable y fuerte; tiene
que amarrar su discurso desde un principio. El humor puede ser una herra-
mienta efectiva cuando da un discurso, pero úsela con precaución. Como ya
discutimos, escribir bromas en un discurso puede ser un arma de doble fi lo
y la mayoría de las veces no funciona. El buen humor requiere una excelente
sincronía y una audiencia receptiva. Debido a esto, las mejores bromas con
frecuencia se insertan al azar mientras habla. Cuando una buena línea fun-
ciona, puede darse cuenta de que la usa una y otra vez en los discursos. Ésta
es la forma más efectiva y natural de establecer una relación con la audiencia
durante sus presentaciones. Deje que el humor surja de la situación, pero
prepárese para aprovechar la oportunidad de sacarlo en situaciones complejas
que pueden beneficiarse de un momento de liberación de tensión con la risa.
Sáltese las bromas, o tanto usted como su audiencia estarán divagando.
También recuerde que la presentación más efectiva rara vez es una con-
ferencia. Busque inspirar, incluso cuando su objetivo es sólo instruir. Manten-
ga su discurso simple y entretenido. Escríbalo, sabiendo que quiere inclinar a
su audiencia hacia su forma de pensar y no sólo educarla. En la base de cada
buen discurso existe persuasión y entretenimiento. Mientras que la mayoría
de las personas pueden manejar el pararse frente a una multitud y recitar una
lista de hechos, aquellos que buscan el éxito son los que luchan activamente
por resultados al comunicarse con su audiencia. Use historias personales o
de sus clientes o amigos para despertar la curiosidad de los miembros de su

audiencia. Para más tips sobre el uso de la narrativa, descargue el reporte es-
pecial gratuito “Powerful Storytelling Techniques” (“Técnicas poderosas de
narrativa”) de la página www.TheConfidentSpeaker.com.
Preparar la presentación convincente

Hemos dicho lo mismo a lo largo del libro, pero nunca puede ser suficiente:
Lo mejor que puede hacer para aumentar su confianza y hablar convincente-
mente ante las audiencias es practicar y después practicar más. Practique frente
a una cámara de video. Practique frente a amigos o familia. Practique frente a
colegas pacientes. Practique con un coach de discursos y presentaciones. Sepa
de memoria el contenido para que pueda enfocarse en causar una impresión
a la audiencia con su mensaje. Además, mientras conozca mejor su discurso,
será más fácil manejar su ansiedad cuando empiecen a revolotear las mari-
posas en su estómago. Practicar y “poseer” su material también le permitirá
centrarse en la comunicación no verbal hacia sus oyentes, lo que le ayudará a
mantenerlo en caso de apresurarse con su discurso, que es una reacción co-
mún al nerviosismo de la presentación.
No obstante, una palabra de precaución sobre la práctica: no hay nece-
sidad de aprender su discurso palabra por palabra. De hecho, esto puede ser
contraproducente. Un gran discurso puede capturar y cautivar a una audien-
cia de tal forma que puede parecer que viene de su cabeza. Si trabaja dema-
siado duro y practica de más, no sólo usted se aburrirá, sino que su audiencia
se le unirá después en un bostezo colectivo. Por lo tanto, haga lo mejor para
guardar el discurso enlatado. Y hable con sinceridad, desde el corazón.
Un truco para improvisar también puede hacer una gran diferencia en la
calidad de su presentación. Esto le ayudará a responder a su audiencia en el
momento exacto en que necesite verse bien, lo cual por supuesto es siempre,
pero los momentos particulares de brillantez siempre se recompensan con la
admiración de incluso la audiencia más pesada. No tema cambiar el ritmo
o los detalles de la información si sus oyentes se ven desinteresados, y sepa
cuándo lanzar una pausa elocuente. La buena improvisación, para todos salvo
unas cuantas personas selectas, por lo general llega con la práctica y el valor,
no necesariamente por medio del talento. Puede considerar tomar algunas
clases de actuación en su centro local de artes dramáticas o hacer el hábito
divertido de sugerir y jugar algunos juegos de improvisación en la próxima

fiesta. Saber que puede proyectar su inteligencia a una audiencia encantada
en un punto estratégico importante en su discurso disparará su confianza y lo en-
focará en su preparación.
Los elementos adicionales relevantes para su tema son otra forma de
variar el ritmo en una presentación y mantener a su audiencia enfocada e
interesada. Las diapositivas, las presentaciones en PowerPoint, las tablas y
gráficas, los videos, así como los folletos para la audiencia, son todos ejemplos
de accesorios audiovisuales. Cualquier artículo que ilustre efectiva y memo-
rablemente un punto particular que esté tocando es válido.
Use esos elementos adicionales con libertad si le ayudan a clarificar y refor-
zar su mensaje, pero tenga en cuenta sus desventajas. Los folletos pueden dar a
su audiencia algo más en qué poner atención más que en su discurso, por lo que
puede entregarlos al final si los va a utilizar. Las tablas y gráficas deben ser simples
y fáciles de comprender o perderá la atención de su audiencia más que ganarla.
Las diapositivas y las presentaciones en PowerPoint son geniales si resaltan sus
puntos, pero no deben ser lo que tenga todo el peso de su discurso. Recuerde que
nadie quiere ver un espectáculo de diapositivas de las vacaciones de su vecino en
Maui, y no deben sentir que es lo que están viendo durante su presentación.
Sea valiente y creativo en su uso de los elementos extra, intente algo fuera
de lo común. Larina escuchó que un orador usó cerca de seis elementos físicos
adicionales en su tónica. Para ilustrar su punto sobre el incremento en el ingreso,
calculó el aumento del ingreso de alrededor de tres monedas por segundo. Tomó
un enorme frasco de vidrio y echó en él tres monedas por segundo, y el sonido
de las monedas golpeando el vidrio fue poderoso y le dio vida a su punto. Los
autores de How to Persuade People Who Don’t Want to Be Persuaded, Joel Bauer
y Mark Levy, refieren a una ilustración física de un punto por medio del uso de
elementos adicionales como un tipo de “mecanismo de transformación”. Estas
ideas son más memorables e inspiran nuevas formas de ver una situación.
Tenga en mente que la tecnología puede fallar. Nunca se sabe cuando el
equipo pueda fallar o sea difícil encenderlo y echarlo a andar. Dependiendo
de las circunstancias, que con frecuencia están fuera de su control, la tecnolo-
gía puede ser un pasivo más que un activo. Confíe en usted y en su capacidad
de contar la historia más que en esconderse detrás de las muletas del espec-
táculo omnipresente de las diapositivas en PowerPoint. Cuando se vaya la
electricidad, su audiencia seguirá ahí, por lo que asegúrese de estar preparado
para volar sin los instrumentos y aterrice su objetivo justo donde lo quiere, en
las mentes y los corazones de sus oyentes. Las personas son inteligentes. Sa-
ben cuando se está inclinando por la tecnología para impresionarlos en vez de
tocar grandes puntos y comprometerlos a un nivel emocional. Mientras que la
multimedia puede ser una pieza importante en una presentación cautivadora,
usted, el orador, es el componente más importante. También es importante
mencionar que saber que el espectáculo continuará incluso si la tecnología se
rehúsa a cooperar eliminará una buena parte del estrés.
Presentándose
A pesar de toda su preparación y práctica, hay muchas posibilidades de que
siga estando nervioso. Esto no sólo es normal, sino que es maravilloso estar
nervioso. Una pizca de ansiedad lo mantendrá comprometido, con los pies en
la tierra y evitará que su discurso sea insípido. Muchos actores profesionales
dicen que una vez que las mariposas se van, es momento de buscar otro tra-
bajo. Si su corazón está un poco agitado, levántese hacia el podio y vaya con
eso. Es el tambor de marcha antes de entrar en batalla. Es el poderoso motor
que mantendrá su discurso de estallar y estancarse. Es un signo de que sus
emociones están vivas y que toma su mensaje y a su audiencia en serio. Es ese
espíritu que se dispersará sobre su audiencia de una forma notable.
Cuando suba al escenario, no olvide pararse derecho. La mayoría de noso-
tros nos encogemos un poco, sobre todo las personas más altas entre nosotros.
Su lenguaje corporal tendrá mucho que ver con la forma en que lo percibe
la audiencia. Si tiene notas, écheles un vistazo para mantener el ritmo si lo
necesita, pero resista la tentación de leerlas de forma textual. Use los gestos
apropiadamente para apoyar sus palabras y muévase a propósito si se siente
cómodo caminando alrededor y si el micrófono le permite ese movimiento.
Recuerde que sus nervios son el combustible de su discurso. Así que, cuando
sienta que la ansiedad recorre su cuerpo, no trate de suprimir la energía, deje
que dispare las emociones y la tonalidad vocal que transporta su mensaje. Lo que
la audiencia verá es a un orador dinámico y seguro.
Cuando esté presentando, comprometa a su audiencia. Haga contacto
visual con los individuos y sonría. No sólo revise toda la sala; mire a las per-
sonas a los ojos como si tuviera una conversación exclusivamente con ellas.
Esto mantendrá a su audiencia viéndolo y escuchándolo. Ponga atención a la
audiencia como una unidad. Si la gente deja de mirarlo y se ve distraída, ajus-

te su discurso. Varíe el ritmo. Haga pausas. Susurre y alce el volumen de su
voz cuando necesite enfatizar puntos importantes de su mensaje. Quizás esté
pasando demasiado tiempo fustigando cierto punto y deba continuar o envol-
ver su discurso. Hablando en términos generales, lo mejor es que su discurso
dure menos de 45 minutos, si es posible. Mientras más corto sea siempre será
mejor cuando trata de mantener la atención de su audiencia. Lo último que
quiere hacer es dar a la audiencia la posibilidad de apagarse y perderse los
puntos más importantes de su discurso.
Concluir una presentación

Está alcanzando la parte fi nal y casi lo logra, pero recuerde que es muy pro-
bable que su audiencia recuerde el inicio y el fi nal de su discurso. Ahora es
el momento de llevar su mensaje a su destino. Deje que su audiencia sepa
con su ritmo que el discurso está por terminar y que deben escuchar. No se
desvanezca; obtenga su atención y reitere su mensaje principal. La ley de la
primacía y la novedad dice que lo que más recuerda la gente es lo que se dice
al principio y al fi nal de un discurso. La regla de oro es: para una presentación
corta, ponga el mensaje clave al principio, ya que la gente recordará mejor el
inicio. Para un discurso más largo, ubique el mensaje clave al fi nal, porque es
más probable que la gente recuerde mejor la conclusión. Los abogados litigan-
tes viven de esta ley de la primacía y la novedad cuando luchan por influir en
su audiencia de jurado y jueces, y puede lograr que funcione para usted con sus
esfuerzos persuasivos.
Si es apropiado para la presentación y ayuda a su audiencia a aclarar
ciertos aspectos, incluya una sesión de preguntas y respuestas. Deje saber a
sus oyentes cuánto tiempo otorgará para la sesión de preguntas y respuestas,
pero sea flexible si necesita alargar la sesión, tomando en cuenta que no tome
el tiempo del siguiente orador. También puede decir a su audiencia que estará
disponible después del periodo de preguntas y respuestas para conversar a fi n
de que no queden preguntas sin responder.
Muchos oradores se sienten incómodos con la sesión de preguntas y res-
puestas, sin darse cuenta del potencial de expandir su credibilidad con dicha
sesión. Cuando la gente le haga preguntas, refuerce su mensaje dentro de la
respuesta y también aclare posibles malos entendidos.
Si no sabe la respuesta a la pregunta de uno de sus oyentes, sea honesto

y ofrezca al oyente que preguntó darle la respuesta después de investigar un
poco. Evite ser evasivo. Y no use el truco que algunos entrenadores de oratoria
recomiendan de cambiar la pregunta a una que sí pueda responder. Los miem-
bros de su audiencia se sentirán molestos y manipulados, y su credibilidad se
vendrá abajo. La gente mirará justo a través de cualquier esfuerzo que les de-
muestre. Siempre sea honesto y auténtico, y así será más agradable y creíble.
Mantenga sus respuestas cortas y que lleguen al punto, si es apropiado,
reforzando el mensaje de su discurso. Cuando haya terminado, hágalo con
gracia y agradezca a su audiencia por sus perspicaces preguntas.
En el peor escenario de la sesión de preguntas y respuestas, puede obte-
ner preguntas incendiarias y con una tonalidad vocal hostil. Cuando esto ocu-
rra, la mejor política es permanecer calmado. El resto de la audiencia le dará
el beneficio de la duda si perciben que es honesto y creíble, y se sentirán tan
incómodos como usted con ese ataque. La clave es no perseguir al que hizo
la pregunta. El desamparado será el que tenga la simpatía de la audiencia, así
que deje que el perturbador sea el chico malo y no se altere. Si es posible,
ofrezca al oyente hostil la oportunidad de resolver sus preocupaciones fuera
del foro actual, permitiéndole continuar con su discurso.
Cada discurso y plática dan a los presentes una gran experiencia de
aprendizaje. Recuerde que los mejores presentadores practican y ensayan,
pero el aprendizaje más valioso viene de cada experiencia de hablar en pú-
blico. Cuando tenga la oportunidad, grabe su presentación para aprender de
la retroalimentación de la audiencia y de su propia perspectiva objetiva, así
como la perspectiva de un observador calificado, como un coach de discursos
y presentaciones. Cuando revise su discurso en video, pregúntese si hubo as-
pectos de su comunicación no verbal en los que necesita trabajar, comentarios
inteligentes que obtuvieron una gran reacción o partes de su presentación que
simplemente no funcionaron. Tome nota de lo positivo y lo negativo, y decida
mejorar lo que no funcionó la próxima vez que dé un discurso.
No hay misterio en dar discursos a grandes audiencias. La preparación y
la práctica construirán su confianza y le ayudarán a convertirse en un orador
“natural”. Ahora que está listo para dar presentaciones a grandes multitudes,
es momento de mirar algo igualmente desafiante, pero que es muy gratifican-
te, dirigir un taller.
Dirigir un taller
Un taller puede ser una forma fabulosa de enseñar una nueva habilidad, resolver
un problema particular en un ambiente grupal y construir equipos. Los talleres
siempre tienen un líder, pero con frecuencia el punto del taller es brindar re-
cursos, ideas y experiencia. De forma colectiva, los miembros de su taller pue-
den tener más experiencia que usted como líder. Con frecuencia, esto significa
que gran parte de su trabajo será de mera facilitación. Con mucha preparación
efectiva, dirigir un taller será un poderoso activo para su propia experiencia de
oratoria así como para las vidas de aquellos que impacta en un taller.
Crear un taller exitoso

Primero, nos gustaría asegurarnos que sabe de lo que hablamos cuando nos
referimos a un “taller”, debido a que la gente usa este término de muchas ma-
neras, que no siempre son correctas. Es diferente a un discurso, en donde por
lo general usted es el único que habla, o a un seminario en donde la interac-
ción con la audiencia se adapta para variar los grados; un taller es una ocasión en
la cual la audiencia trabaja activamente en lo que están aprendiendo durante
una sesión dirigida por un instructor.
A fi n de crear un taller exitoso, necesitará comenzar con lo básico, y
empezar pronto. Cuando sea posible, ocúpese en la planeación al menos seis
meses antes del taller, sobre todo si usted es el anfitrión del evento (lo cual
describiremos en esta sección) más que entregar un taller a una organización.
No hay nada más estresante o probable que destruya su confianza que prepa-
rar un taller a última hora. Establezca desde meses antes a quién planea invitar
para que pueda empezar a pensar en cómo organizar el evento. Sepa cuánta
gente espera que asista para que pueda comenzar a buscar instalaciones. Con-
sidere cuánto tiempo le tomará alcanzar sus metas para que pueda decidir si
su taller durará un día, un fin de semana o toda una semana. Una vez que haya
considerado todos estos aspectos, puede empezar a trabajar en los detalles.
Suministrar su taller puede ser crítico si es un evento grande. Ya que
haya establecido el diseño básico del taller, puede delegar sus detalles a al-
guien más. Necesitará que alguien sea el administrador.
Ésta es la persona que le mandará los materiales, registrará a los asis-

tentes, promocionará el taller y manejará los detalles como los alimentos, los
asientos y el equipo. Contar con un personal competente le permitirá enfo-
carse en diseñar la estructura más efectiva y los materiales para su taller.
A medida que desarrolle el taller, enfóquese en crear un programa que
mantenga involucrados a sus participantes en vez de que sólo estén escuchan-
do su discurso. Conforme reúna información, asegúrese de que los datos que
está presentando son precisos y actuales. Defi na y establezca con claridad las
metas de su taller, y con éstas en mente, decida las actividades y los métodos.
Trabaje con cuidado en un horario al que sea fácil adherirse y ajustarse. No
olvide dejar tiempo para que sus participantes piensen, colaboren, compartan
pensamientos, expresen sus preocupaciones, hagan preguntas, y, no menos
importante, disfruten el proceso.
Prepare un taller exitoso

La receta para un taller exitoso es la preparación efectiva. Eso es porque algo
con lo que puede contar es que, durante todo el proceso, desde la planeación
hasta la ejecución, surjan asuntos inesperados que desvíen potencialmente
sus mejores esfuerzos. Al dirigir un taller, su trabajo es facilitar el aprendiza-
je y centrarse en el progreso de sus participantes. Esto puede ser difícil si su
atención se divide en un número de incendios que necesita extinguir. Por lo
tanto, tiene que prepararse para cualquier eventualidad a fin de que pueda re-
currir con rapidez al “Plan B” en caso de un evento inesperado, y así mantenga
el foco en el aprendizaje efectivo de los participantes del taller.
Ya que el progreso y los objetivos de aprendizaje de los participantes son
las razones por las que tiene el programa en primer lugar, asegúrese de tener
un perfi l de los asistentes antes que dirija el taller. Existe un número de for-
mas para reunir información sobre su audiencia; una de ellas es la inclusión
de preguntas en la forma de registro; otra es preguntar al planeador de la
reunión datos específicos de los asistentes, y otra es crear una corta encuesta
previa para los asistentes (puede hacer esto en línea con servicios como el de
la página www.surveymonkey.com). Al saber lo que los participantes esperan
obtener de su taller y comprender cuáles son sus necesidades, será más capaz
de diseñar su programa.
Asegúrese de tener claras sus metas personales cuando se prepare para el

taller, y manténgalas en su mente cuando estructure el programa para el máximo
beneficio mutuo. Tener metas y apegarse a ellas conforme diseñe su currículo
asegurará que su taller se desarrolle de la forma correcta y que al final trabajará
con sutileza para que todos cumplan sus objetivos, tanto usted como sus partici-
pantes. También dará a los asistentes una idea muy clara de lo que pueden antici-
par y de lo que pueden esperar aprender en el tiempo que pasen con usted.
Presente un taller exitoso

Con frecuencia es una buena idea comenzar su taller con una evaluación de
sus asistentes y sus necesidades de información. Si su taller es sobre incre-
mentar el conocimiento o construir un equipo, un breve cuestionario puede
darle una idea del nivel base de conocimiento en el grupo. Esto le ayudará
a hablar y facilitar la discusión sin hablar a la gente con condescendencia o
en tono agresivo, así como para evitar comunicar información innecesaria.
También se recomiendan los cuestionarios y encuestas al fi nal del taller para
obtener una idea preliminar de lo que aprendieron los asistentes, si disfruta-
ron el programa, y si hay algo que deba modificarse.
Una vez que tenga la idea de cómo conducir mejor el programa con los
asistentes de su taller, puede ser benéfico llevar a cabo introducciones y algo
que rompa el hielo. Le guste o no, estas actividades pueden ser fundamenta-
les para lograr que un equipo de participantes del taller trabajen juntos. Un
buen ejercicio para romper el hielo puede ser presentar con rapidez a cada
uno y establecer una camaradería entre los participantes y el líder del taller.
Trate de ser más creativo al no sólo dejar que los participantes se presenten.
Formar un círculo y pedir que cada asistente diga algo no es muy efectivo, ya
que con frecuencia la gente está más ocupada tratando de pensar en algo inte-
ligente qué decir que en escuchar las presentaciones previas a la suya. ¿Usted
también hace esto? Debido a los fuertes sentimientos de ansiedad de desem-
peño, las personas pueden enfocarse demasiado en ellas y en su miedo a hablar
en público conforme van tomando turnos con presentaciones personales.
En vez de hacer presentaciones estándar, puede tratar hacer pares, que
compartan información personal por un par de minutos y después presentar-
se uno a otro en vez de hacerlo ellos mismos. Otra idea, quizá para romper
el hielo, puede ser que cada persona en el grupo diga su nombre, su lugar de
trabajo y su comida favorita. La siguiente persona repite esta información y
agrega la suya. Esto provocará rápidamente que todos se aprendan los nom-
bres de cada uno y que se rían y se animen unos a otros. También fomenta
que los miembros del grupo presten atención a los demás en vez de centrarse
en su renuencia a hablar durante el taller. Hay libros completos dedicados
a los ejercicios de presentación y a romper el hielo para líderes de talleres y
entrenadores. Asegúrese de escoger actividades que sean relevantes para el
rango de edad de sus participantes, de lo contrario, puede molestarlos y apa-
garlos temprano en su programa.
Una vez que todos se conozcan y se sientan cómodos, es momento de
trabajar. La mayor parte de su agenda ya debe estar lista y los asistentes ya
deben contar con ella en forma de folleto u horario del programa. También
puede dar a los asistentes del taller la oportunidad de contribuir a la agen-
da. Tal vez haya algunos espacios en donde los participantes puedan escoger
cómo utilizar mejor su tiempo de grupo. Abra el cuarto a la discusión y per-
mita a los participantes comentar lo que más les gustaría llevarse a casa del
taller. Recuerde que está dirigiendo, no dando una conferencia. Su trabajo es
asegurarse de que sus oyentes obtengan del taller lo que quieren y necesitan.
Aunque ya tenga lista su agenda, asegúrese de que todos entiendan y es-
tén listos para adherirse al tiempo establecido. El horario será en gran medida
su responsabilidad, y apegarse a los módulos de tiempo individuales le ayu-
dará a que las cosas sigan su curso sin interrupciones. No obstante, si todos
entienden y aceptan los objetivos del taller y su tiempo establecido, su trabajo
de administración será mucho más fácil.
Si lleva a cabo un taller grande, el crear pequeños grupos de trabajo
jugará un papel importante en el éxito de su taller. Hablando en términos ge-
nerales, un taller promedio cuenta con alrededor de 20 personas, las cuales se
pueden dividir en cuatro equipos. Dependiendo de sus objetivos y de los de
los participantes, querrá asegurarse que el grupo que designa tenga sentido.
Incluso puede querer observar la dinámica del grupo durante los ejercicios
para romper el hielo y después decida cómo equilibrar los grupos. Mientras
haya una mejor mezcla de personalidades, será más efectivo el grupo. Tam-
bién puede hacer que los participantes trabajen en una variedad de grupos a
lo largo del taller, usar grupos de distintos tamaños para actividades diferentes,
como el intercambio de ideas, la lluvia de ideas o compartir ideas. También

puede ser muy efectivo formar grupos de dos y tres, lo que da la oportunidad a los
participantes de trabajar de cerca con miembros de todo el grupo.
Cuando dirija los grupos, recuerde que un taller efectivo requerirá la
participación de todos. Busque a participantes que constantemente hablan,
inhibiendo a otros de compartir sus propias opiniones, así como aquellos que
se sientan hasta atrás y nunca dicen una palabra. Puede manejar esto al pedir
a los participantes que escriban sus pensamientos sobre un asunto en particu-
lar durante una actividad o ejercicio y después solicitar a los individuos que
compartan sus posturas uno por uno. Si tiene dificultad en mantener a todos
involucrados, puede querer enfocarse específica pero gentilmente en incluir
a aquellos participantes que por lo general guardan silencio. Tenga cuidado
de no avergonzar a nadie, pero con un poco de delicadeza, puede obtener la
colaboración de todos.
Los participantes del taller pueden pasar un mal rato al centrarse en
usted y en su material si se sienten incómodos en lo físico. Cuando facilite el
taller no olvide buscar que todos se sientan cómodos. Ajuste la temperatura
en el cuarto si está muy frío o muy caliente. Asegúrese que haya agua y quizá
también café. Si la luz es muy brillante o una ventana distrae, baje las cortinas
o persianas. Esté alerta de su alrededor y haga lo mejor para que sus asistentes
se sientan cómodos a fi n de que pueda mantener su atención.
Su trabajo como encargado también será mantener un alto nivel de ener-
gía en el grupo. Esto puede lograrse al presentar varios ejercicios y actividades
relevantes e interesantes. Debe tener un buen control del tiempo, limitando
las actividades a 20 minutos, sobre todo después del almuerzo. De lo con-
trario, puede perder el enfoque de su audiencia con respecto a los objetivos
del taller. Cuando note un bajón de la energía, y si entra en su currículo, una
breve actividad energizante o ejercicio de construcción de equipos puede que
todos eviten empezar a cabecear. También puede anunciar un descanso no
planeado, motivando a la gente para que se levante y salga a caminar. Las ac-
tividades simples como pedir a los participantes que se acomoden de acuerdo
con sus cumpleaños o por la distancia que viajaron pueden lograr que todos
se muevan y piensen de nuevo en vez de bostezar. Cualquier cosa que escoja
para mantener a todos energizados, asegúrese de hacerla rápido y que todo el
mundo se divierta. ¡Desde luego, no olvide divertirse usted también!
Concluya su taller
Justo como un buen discurso, un taller debe tener un gran fi nal. Encuentre
una actividad de construcción de equipos que sea motivadora, o algún otro
evento inspirador. Enfóquese en el fin de los objetivos de su taller. Quiere
asegurarse de que sus participantes hayan recibido lo que esperaban recibir
de forma que los deje inspirados más que exhaustos o agotados. Tal vez para
que continúe el aprendizaje, puede exhortar a los participantes a discutir lo que
van a hacer con su nuevo conocimiento o sus habilidades recién adquiridas.
Otra gran idea también es crear una lista de contactos para que sus asistentes
la compartan unos con otros.
Incluso si su percepción es que su taller fue un éxito rotundo y todo el
mundo está inspirado, no pierda la oportunidad de evaluar al fi nal la satisfac-
ción de los participantes. Después del programa, tome tiempo para analizar
las formas de evaluación posteriores al taller y cualquier encuesta que haya
pedido a los participantes que llenen. Las cosas pequeñas hacen la diferen-
cia, así que, si a los asistentes no les gustó mucho el almuerzo del miércoles,
agradezca que compartieran esa información y tome nota de ello. La próxima
vez que dirija un taller, probablemente escogerá otra comida. Desde luego,
también querrá examinar los grandes aspectos, pero con toda la planeación
que realizó, hay muchas posibilidades de que sólo existan detalles menores, y
cada taller que dirija será aún mejor.
Superar el miedo a presentar y actuar se resume en dos sencillos puntos:
la preparación y el tipo adecuado de práctica. La preparación le dará una base
sólida para aumentar su confianza para el gran día, mientras que la práctica y
el ensayo efectivo harán que cada programa que dirija sea más fácil y mejor.
Sólo no olvide que algo de ansiedad es normal, saludable y útil. Cada líder del
taller a quien le importa su audiencia la experimenta, y los líderes exitosos
aprenden a trabajar con ella para su beneficio.
Ahora que ha ganado algunas herramientas para hablar frente a mucha
gente, discutiremos las claves para hablar uno a uno o en pequeños grupos en
situaciones sociales.
14
Interacciones sociales
María tenía que asistir a una fiesta del vecindario mientras su esposo
estaba fuera de la ciudad. Le preocupaba lo que iba a comer en la
fiesta y si parecería grosera con los invitados. Le preocupaba lo que le
diría a la gente a quien no conocía muy bien.
◆ ◆ ◆
A Juan también le preocupaba asistir a fiestas y reuniones socia-

les. Por lo general evitaba las fiestas porque tendría que platicar con
extraños, lo que lo ponía muy ansioso. Juan se sentía bien con sus pre-
sentaciones y reuniones sobre temas específi cos relacionados con el tra-
bajo, pero era por completo incompetente cuando se trataba de platicar
y socializar. Nunca sabía qué decir y cuándo decirlo, y le preocupaba
que dijera algo tonto o vergonzoso o que pudiera parecer aburrido. Su
gran preocupación en el trabajo era la fi esta de Navidad de la oficina.
Le angustiaba merodear de forma incómoda, esperando que alguien
hablara con él.
245
¿Esto le suena familiar? ¿Le preocupa socializar con gente que no conoce muy
bien? Tanto María como Juan experimentan una ansiedad de hablar en pú-
blico que surge específicamente en situaciones sociales. Si experimenta una
forma similar de ansiedad, es muy probable que usted:
• Se sienta incómodo en situaciones sociales sin estructura y casuales.

• Piense que no tiene nada interesante con qué contribuir.
• Crea que parece extraño e incómodo en las fiestas, almuerzos y otras
situaciones sociales.
• Le preocupa decir algo vergonzoso o mostrar signos de su ansiedad.
• Tema perder su apariencia social y reducir su posición social.
• Se ponga nervioso sobre comer o beber en frente de otros.
• Se sienta incómodo sobre su apariencia física o sus capacidades de
conversación.
• Le preocupa conocer a personas y dar una mala primera impresión.
• Piensa que puede ofender a las personas con su punto de vista, por lo
que evita expresarse.
• Le angustia presentarse ante un grupo o una pequeña reunión de gente.
Este capítulo le dará herramientas específicas para superar cada uno de

estos miedos comunes de hablar en público, y más. Pero incluso si por lo ge-
neral no se pone nervioso al hablar en situaciones sociales, puede encontrar
algunos indicadores que le ayudarán en otras circunstancias.
Conocer a alguien nuevo e ir a fiestas

El miedo a conocer a alguien nuevo e ir a fiestas es común. Las fiestas pue-
den ser situaciones provocadoras de ansiedad porque con frecuencia implica
conocer a extraños. Otras preocupaciones comunes incluyen no saber de qué
hablar y dar una impresión negativa. Si la fiesta es del trabajo, tiene el reto de
mantener su personalidad laboral mientras que al mismo tiempo muestra su
lado informal y conversacional. En las fiestas del trabajo, puede interactuar
con la gente de manera distinta y preguntarse cuánta información personal
es apropiado revelar. Muchas personas que se sienten incómodas en fiestas
Interacciones sociales 247
han tenido experiencias negativas en ellas, en donde merodean alrededor,

incómodas e inseguras de qué hacer, o tuvieron conversaciones en las que
sintieron que no les fue bien.
A continuación le brindamos seis pasos para conversaciones exitosas en
las fiestas a fi n de aumentar su comodidad y confianza:
1. Pregúntese: ¿A qué le temo? ¿Qué le preocupa sobre conocer

a alguien socialmente o ir a una fiesta? A fi n de averiguar si su
miedo sí se vuelve realidad en estas situaciones sociales inciertas,
es importante saber con exactitud cuál es ese miedo.
Haga una lista muy específica de cada preocupación que le venga
a la mente para que pueda evaluar si de hecho ha ocurrido. Liste
las cosas que puedan observarse para que vea si sucedieron.
No somos tan adeptos al juzgar los pensamientos internos y
opiniones de otros, así que mejor enfóquese en los comportamientos.
Más que decir que la gente pensará que usted es aburrido,
digamos que dejará de hablarle. Por ejemplo:
• Temo que mi vecino quiera zafarse enseguida de hablar
conmigo e invente una excusa para retirarse en un par
de minutos.
• Merodeo alrededor con incomodidad sin nadie con
quien hablar por al menos cinco minutos.
• No tengo nada qué decir cuando me presento con
alguien nuevo.
• Mi compañero de trabajo, al que quiero conocer mejor,
no querrá hablar conmigo.
• Nadie se sentará en la mesa en donde yo me siente a comer.
• Diré algo ridículo que hará que todos a mi alrededor se rían
de mí.
2. Sepa por qué quiere conocer a nuevas personas. Cuando sentimos

que algo es atemorizante, tratamos de evitarlo. Para ayudarnos a
no evitarlo, debemos motivarnos adecuadamente para confrontar
nuestro miedo. La motivación es más fuerte cuando tenemos
incentivos muy específicos y tangibles.
Más que decir “así les agradaré más a mis vecinos”, diga “Puedo
encontrar una o dos personas con intereses comunes con quien
reunirme un par de veces por mes”, o “Puedo poner en marcha el
club de lectura, lo cual he querido hacer”. Para una fiesta del trabajo
diga “Podré conocer más a los miembros de mi equipo, lo cual nos
ayudará mejor a desempeñarnos como equipo”. Juan, de nuestro
ejemplo al comienzo de este capítulo, ha tenido éxito en ganarse el
respeto y la admiración de otros en su oficina, y quería establecer
esas impresiones en situaciones sociales. Su objetivo verbalizado
era: “muestra a tus subordinados directos que los valoras y que te
importan al conocerlos más y expresar interés en sus vidas y trabajos”.
3. Vaya con un plan. Piense en un par de cosas interesantes que decir
sobre usted cuando conozca gente nueva. Piense en cosas sobre
su trabajo, familia, talentos, atletismo, etc., que lo hagan único y
muestre quién es. Si no está seguro sobre lo que pueda sonar
interesante para nuevas personas, pregúntese qué disfruta escuchar
cuando conoce a gente nueva y piense en ideas similares sobre
usted. Sentirá que tuvo buenas ideas con las cuales contribuir
a las conversaciones.
La clave para lograr que esta estrategia sea efectiva es no planear
demasiado. No quiera memorizar una presentación de 30 segundos;
sonará robotizado y ensayado. A la gente le agrada la gente que suena
natural y auténtica, no aquellos que tienen una introducción
perfectamente pulida. Incluso si tartamudea, olvida lo que iba a decir
o dice algo equivocado, le agradará a la gente si tiene entusiasmo y un
interés genuino en conectarse con ellos.
4. Recuerde que es probable que otros también estén nerviosos. La
ansiedad de las fiestas es muy común. Puede sorprenderse de saber
cuántas personas también están incómodas. Mire a su alrededor,
en algunas personas puede observar signos de incomodidad, y con
otras no se ve señal alguna, pero por dentro están en el límite. En
las interacciones sociales es una parte normal experimentar unas
cuantas pausas en las conversaciones. Y todos hemos tenido ese
sentimiento extraño de pararnos cerca de la gente que está en una
conversación, inseguros de si debemos saltar a ella o esperarnos

a que terminen.
Una falsa idea común con gente que experimenta ansiedad en
las fiestas es, ¿Qué hay de malo conmigo? Mira alrededor, todos
se la están pasando muy bien, la gente es amistosa, ¿entonces
por qué estoy incómodo y nervioso? De hecho, esto simplemente
no es cierto. Podemos apostar a que otros también están incómodos.
Algunas personas pueden haber experimentado un sentimiento de
incomodidad cuando llegan pero se relajan y disfrutan en el
momento en que los ve. O quizás algunas de las personas alrededor
de usted experimentaron cierto nerviosismo sobre las fiestas en
algún momento de sus vidas, pero conquistaron sus nervios y ahora
se relajan y son dados a ir a fiestas (¡como usted lo será muy pronto!).
Dése cuenta que es muy posible que no muestre signos de
incomodidad ante otros. Recuerde que la gente está en una fiesta
para pasarla bien. Si está en una conversación con ellos y se
percatan de que lucha por pensar en algo qué decir (lo cual es
muy poco probable, pero recuerde lo útil que es pensar también
en el peor escenario), ellos tomarán la iniciativa y guiarán la
conversación un poco más. Hay muchas posibilidades de que ellos
hayan estado en sus zapatos y quieran hacer la fiesta cómoda
y entretenida para usted.
Con frecuencia, la gente no nota sus reacciones porque está
metida en sus propios pensamientos y experiencias. Si se la están
pasando muy bien, es probable que ni siquiera noten que usted está
incómodo y guiarán y disfrutarán la conversación naturalmente.
En una nota relacionada, dése cuenta que no es el único
responsable de guiar la conversación. Muchos de los clientes de
Larina experimentan una gran sensación de alivio cuando aprenden
a dejar que la otra persona en la conversación tenga la misma
responsabilidad. Una conversación es como pasar la pelota en un
partido de tenis, la pelota va y viene. Si el jugador de cualquier
lado deja de golpear, la pelota se caerá. Es sólo 50 por ciento su
responsabilidad asegurarse de que la conversación vaya bien. No
quiere que la otra persona trabaje muy duro, pero también quiere
estar seguro de que la otra persona no lo haga a usted trabajar
demasiado. Si es así, la culpa de una conversación menos entretenida
será de la otra persona, no suya. Quítese la presión y deje que
la conversación se desenvuelva con naturalidad.
5. Su objetivo es conocer personas. Haga de éste su objetivo principal.
Esta meta logra dos tareas: quita el foco de usted, haciéndolo
menos ansioso, y hace que les agrade más a las personas. Las
personas responden muy bien a aquellos que las hacen sentir
importantes al expresar interés en ellas. La próxima vez que conozca
a alguien nuevo y se encuentre pensando, “Órale, él de verdad me
agrada”, pregúntese si la persona ha expresado interés en usted.
Estamos dispuestos a apostar que así fue.
Cuando conoce a otros al hacerles preguntas y expresar interés y
curiosidad, les caerá mejor. Lo verán como alguien que tiene intereses
similares y que no es egocéntrico. Sabe lo horrible que es hablar con
la gente y sentir como si sólo quisieran escucharse hablar, ¿no es
cierto? Parece que no están interesados en conocerlo. Evite este error
al tratar de conocerlos, y ellos querrán conocerlo también.
6. Conozca gente nueva y vaya a todas las fiestas que pueda. Como
ahora ya sabe, la clave para aprender todas las habilidades que
hemos discutido es ponerse en situaciones en donde pueda conocer
a gente nueva a fi n de practicar todo lo que ha aprendido. Recuerde
que su meta no necesariamente es hacerse el mejor amigo de todos.
Es irreal que cada conversación será perfecta y que acertará con
cada persona con la que hable. En vez de eso, haga su meta simple:
practicar. Por supuesto, su segunda meta es refutar el miedo que
identificó en el primer paso ya mencionado. Si teme que nadie
querrá hablar con usted por más de dos minutos, ¡inténtelo y tome
el tiempo! Si la gente permanece en la conversación con usted por
más de dos minutos, entonces aprenderá que su miedo es infundado
y se sentirá más seguro la próxima vez. Si la gente termina la
conversación pronto, puede ser un signo de que estaba enfocado
en sus propias preocupaciones, no en ellos.
La siguiente es una lista de maneras para practicar en ciertas situacio-

nes sociales inciertas para que se sienta más seguro con el tiempo. Agregue
a la lista otras ideas basadas en sus propias experiencias y miedos. Después
jerarquice los puntos de menor a mayor dificultad o por la producción de an-
siedad. Comience con ejercicios que le generen menos nerviosismo y después
trabaje hacia los más difíciles.
1. Preséntese ante tres nuevas personas por semana. Los buenos
lugares para encontrarlas son los gimnasios, grupos de conexión,
su oficina, vecindario, la escuela de sus hijos, sus clases de
la universidad, cafés locales y actividades grupales. Busque en
Internet grupos de interés cerca de usted, como clubes de lectura,
grupos de ejercicio, clases de arte, entre otros.
2. Asista a cada fiesta que pueda, grande o pequeña. Deje que sus
amigos sepan que quiere conocer gente nueva, por lo que le
encantará si lo invitan a cualquier evento próximo.
3. Sea anfitrión de una pequeña fiesta o cóctel en su casa con
ocho de sus amigos.
4. Sea anfitrión de una fiesta “para conocer gente nueva”. Pida
a alguien que invite o lleve a una o dos personas que usted no
conozca. Preséntese y tenga al menos una conversación de cinco
minutos con cada una de ellas.
5. Cerca de las fiestas de navidad, vaya a cada fiesta de navidad y a
cada fiesta de la oficina y planee conocer al menos tres personas
nuevas en cada fiesta.
6. Entable una conversación con una persona nueva por día en
lugares como el elevador, la librería, el metro, la tienda, etcétera.
7. Póngase en situaciones de incertidumbre social, como almuerzos
con gente a la que no conoce muy bien. Haga esto tres veces por
semana.
8. Otra práctica:
9. Otra práctica:
10. Otra práctica:
Participe con seguridad

en conversaciones de grupo
Las conversaciones de grupo representan muchas situaciones sociales dife-
rentes que no tienen estructura. Con frecuencia, la gente no está muy segura
de cuándo hablar, cómo interrumpir a individuos platicadores y qué decir.
Existe arte y fi neza para ser un buen conversador de grupo. Hay una delgada
línea entre ser muy callado, dominar el grupo, decir cosas aburridas y decir
cosas inapropiadas. Aquí mostramos unas pautas que le ayudarán:
1. El grupo es como una rebanada de pizza. Tómese un minuto para

conocer la química del grupo a fi n de que pueda adaptarse a éste.
Piense en el grupo como tener temperatura. Un grupo caliente
tiene mucha energía, buen humor, hace mucho ruido, y un grupo
frío es más serio, apacible y fi losófico.
Conocer a su grupo es como comer una rebanada de pizza. Si
sobreestima la temperatura, estará fría y no se antojará, pero si la
subestima, estará caliente y le quemará la lengua. Sepa cuál es
la temperatura de su grupo y actúe de acuerdo con esto.
2. Una vez que sepa la temperatura, déle una mordida. No espere
demasiado para decir algo. ¡Muerda la pizza antes de que se enfríe!
Evalúe brevemente al grupo y después salte y diga algo para
mostrar que es parte de éste y que tiene algo con qué contribuir.
Si no da el salto, perderá el momento adecuado y se arrepentirá
de no haber dicho nada. Todos conocemos este sentimiento: Debí
haber dicho… Si no puede pensar en nada qué decir, haga
preguntas a gente del grupo.
Muestre que está interesado no sólo en el grupo como un todo,
sino en la gente dentro del grupo. Al hacer a alguien una pregunta,
muestre que tiene interés, y es probable que esa persona responda
bien. Es muy posible que otros en el grupo también vean su
pregunta como algo positivo, asumiendo que si está interesado
en esa persona, también puede estar interesado en ellos.
Las preguntas muestran interés, y a las personas les agradan
aquellos que se interesan en ellas. Por ejemplo, pregunte a las
personas si tienen algún plan para el fin de semana, en qué parte de

la ciudad viven y cómo les gusta, sobre sus hijos o lo que pensaron
de un juego reciente si son aficionados a los deportes. Como una
regla, comience con preguntas más generales y menos personales
hasta que conozca mejor a los otros.
3. Enfóquese en un 100 por ciento en la conversación de grupo. Una
conversación de grupo es uno de los peores momentos para usar
los comportamientos sobrecompensatorios que discutimos en
capítulos anteriores, como planear lo que va a decir. Cuando hace
esto, puede quedar inmerso en sus propios pensamientos, ponerse
más ansioso y ser incapaz de seguir el flujo de la conversación. El
enfoque externo mantiene su concentración en el grupo y no en su
ansiedad. Involúcrese en el grupo y preste atención a lo que otros
están diciendo. Sus respuestas serán más espontáneas, naturales y
relevantes para la conversación.
4. Conozca su papel. En cada grupo, la gente asume papeles rápidamente.
Ya sea el líder, el organizador, el pacificador, el comediante o lo que
sea, es muy posible que usted tenga un papel en el grupo. Aprenda
cuál es, forme el papel que quiera tener y úselo para su ventaja.
5. Practique hablar en grupos. A continuación listamos formas para
obtener práctica al hablar en conversaciones de grupo. Agregue otras
ideas al fi nal de esta lista, basadas en sus propias experiencias
o preocupaciones. Comience con las que le provocan menos
nervios y trabaje hacia las más difíciles.
1. Salga a tomar una copa o un café con un grupo de amigos y
practique usando las habilidades ya mencionadas. Incluso si siente
que ya conoce a sus amigos, aproveche la oportunidad de evaluar
al grupo, ya que el humor del grupo siempre será diferente en
situaciones distintas.
2. Use las reuniones del trabajo para practicar sus habilidades de
conversaciones de grupo. Hable en una reunión al menos tres
veces por semana.
3. Tome una clase o únase a un grupo de recreación (un club de

dibujo, un grupo de nuevas mamás, un club de lectura, un grupo
de golf, etc.) que requiera actividades de grupo, y obtenga mucha
experiencia al hablar y aprender su rol natural en el grupo. Si su
papel natural en el grupo no se puede adaptar (por ejemplo, que
la gente lo vea dominante), comience a modificar ese rol.
4. Almuerce con algunos compañeros del trabajo y salte a las
conversaciones de grupo. Intente utilizar la porción apropiada de
tiempo. Por ejemplo, si el grupo comprende tres personas, su tiempo
sería de 33 por ciento; si hay cinco personas, 20 por ciento, y así
sucesivamente.
5. Obtenga experiencia al dirigir un grupo. Éste puede ser un papel
diferente y provocar menos o más ansiedad. Si provoca más
ansiedad, practique las habilidades ya descritas para dirigir un taller.
6. Otra práctica:
7. Otra práctica:
8. Otra práctica:
Preséntese ante un grupo

Visualice lo siguiente: entra a un nuevo grupo social o reunión y la gente se
está presentando a los demás. Usted piensa: ¿qué digo sobre mí? Se supone
que debo decir algo interesante, ¿qué es interesante? Cuando la gente esté pre-
sentándose, ¿voy al principio o al final? ¿Debo tratar de impresionar a todos
o ser modesto? ¿Cómo me presento ante la gente que ya está conversando?
Estos pensamientos pasan por nuestra mente cuando necesitamos pre-
sentarnos en una situación de grupo. Si es un grupo formal, como un grupo
de trabajo o un evento de conexión, o un grupo informal, como una fiesta, el
presentarse puede ser difícil.
A continuación le mostramos algunos principios para recordar:
1. Sea modesto, pero no tan modesto. Existe una delgada línea entre ser
modesto y ser tímido. Si es demasiado modesto y no discute sus
logros u ofrece hechos interesantes sobre usted, se verá aburrido.
La gente tiende a asumir que la causa de los comportamientos

son nuestras personalidades, más que las situaciones en que
estamos. Por lo tanto, pueden asumir que no está interesado
más que pensar que no se siente cómodo. No deje que esto
suceda. En vez de eso, diga algo interesante, pero no liste
cada uno de sus logros estelares durante la primera presentación.
2. Mire a los otros. Este punto tiene dos significados. Primero,
preste atención a cómo se presentan otras personas y modele
sus palabras como las de una de ellas. Segundo, mire claramente
a las otras personas en el grupo cuando se esté presentando.
Haga contacto visual con diferentes personas pero no revise
todo el cuarto; mejor mantenga el contacto visual con cada
persona por un par de segundos.
3. Piense en unos cuantos hechos interesantes sobre usted. Si siente
que se le pedirá que se presente y que diga algo sobre usted,
piense en un par de cosas que pueden ser interesantes para
ese grupo en particular.
¿Qué es interesante? Pregunte a las personas que lo conocen
bien lo que creen sería algo bueno qué decir cuando se presente.
Pregunte a cada persona dos o tres cosas y vea dónde convergen
las ideas. Si hay algo que todos dicen sobre usted, probablemente
es lo que la gente encuentra más interesante.
4. Controle su primera impresión. Tal vez ha escuchado la expresión
“Nunca tiene una segunda oportunidad para dar una
primera impresión”. Esto no es necesariamente cierto, pero
las primeras impresiones sí son importantes. Para dar la mejor
impresión cuando habla, haga lo siguiente: sonría, siéntase seguro
al mostrar su mejor apariencia, no tenga cabello cubriendo su
rostro, hable con un tono de voz que sea fuerte a fi n de que todos
lo escuchen y use el contacto visual ya mencionado.
5. Practique presentarse. A continuación listamos algunas formas
de practicar presentarse ante un grupo y dar una fuerte
primera impresión. Si puede pensar en otros ejercicios de
práctica, agréguelos al fi nal de la lista.
1. Junte un par de oraciones para presentarse y practíquelas. No
practique demasiado, o sonará muy artificial, como si lo hiciera
frente al espejo. Trate de practicar cuantas veces sea posible en
situaciones reales más que con personas que usted ya conoce.
2. Intente decir algo interesante sobre usted en cinco situaciones
diferentes por semana para ganar experiencia y confianza en
hablar sobre usted de una forma no tan modesta. Por ejemplo,
diga algo sobre usted en una conversación con un compañero de
trabajo, como “Ya sabes, estaba haciendo ciclismo de montaña el
otro día…” para mostrar sus intereses y lo que lo hace único.
3. No se intimide de hablar sobre usted. Una estrategia común de
evasión es hacer preguntas, y mientras que es genial aprender sobre
otros, se está perdiendo la oportunidad de atraer a la gente hacia
usted si nunca habla sobre usted. Tres veces a la semana, revele
algo que otros no sepan sobre usted. No tiene que ser algo
escandaloso o que sacuda la tierra, pero algo un poco personal
que lo haga sentir que está tomando un pequeño riesgo.
4. Preséntese ante una nueva persona al menos una vez por semana.
Esto puede ser decir hola y presentarse a la persona que está sentada
a su lado en el metro, a alguien parado detrás de usted en la fi la
de entrada, a una persona en su clase del gimnasio, a un pariente de
uno de los amigos de sus hijos… a cualquiera, siempre que usted se
presente.
5. Otra práctica:
6. Otra práctica:
7. Otra práctica:
Estar en desacuerdo o expresar un punto

de vista controversial
Un último miedo a hablar en situaciones sociales que quisiéramos discutir es
estar en desacuerdo con otros. Esto puede presentarse en cualquier situación:
al reunirse con su jefe, conocer a un extraño en una fiesta de cóctel, participar

en una conversación de grupo, establecer su opinión durante una conversación
tranquila en el trabajo, etcétera.
A mucha gente le preocupa expresar sus opiniones en situaciones en
donde otros puedan estar en desacuerdo. Es más fácil hablar sobre temas
neutrales que discutir puntos que de alguna forma pueden ser controver-
siales. Con frecuencia, a la gente también le preocupa estar en desacuerdo
con la opinión de alguien más. ¿Alguna vez le ha preocupado verse ofensivo,
grosero, desagradable, diferente o antipático si dice algo controversial o no
está de acuerdo?
Nos gustaría ayudarle a desarrollar la seguridad para expresar sus opi-
niones, sostenerlas y, cuando sea necesario, ser asertivo y no estar de acuerdo
de formas que lo ayudarán a alcanzar sus objetivos personales o profesionales.
Éste es un continuo del desacuerdo apropiado y de la expresión de opiniones.
En un extremo, la gente es pasiva y no habla. En el otro extremo, las personas
son agresivas y fuerzan sus opiniones a otros o demeritan a la gente por tener
puntos de vista diferentes a los suyos. Queremos estar en medio, en donde
sea asertivo y capaz de preservar o mejorar sus relaciones al expresar con fir-
meza sus pensamientos y opiniones. Aquí hay algunos tips:
1. Dése cuenta del lugar y momento apropiados. Cuando expresa

puntos de vista potencialmente controversiales y no está de acuerdo
con otros, siempre hay un lugar y momento apropiados. Por ejemplo,
la primera vez que conoce a los padres de un nuevo novio o novia,
no es el momento de discutir sus opiniones contrarias en política.
Por otro lado, un debate amistoso entre amigos es un gran momento
para expresar sus opiniones. Nos gustaría que se sintiera cómodo
al establecer sus puntos de vista cuando sea importante y en su
beneficio. Puede estar tentado a decirse que nunca es el lugar o
momento apropiado, y por ello evita expresar sus puntos de vista
y opiniones. Tenga cuidado con esto, ya que puede incrementar la
ansiedad y hacer que parezca sumiso y pasivo. Motívese a decir lo
que está pensando. Tomar algunos riesgos puede tener resultados
positivos.
Es importante sentir a su audiencia. A algunas personas les

gusta tener conversaciones que permanezcan en un nivel agradable,
cortés y superficial. No están interesados en entrar en discusiones
sobre temas potencialmente controversiales. Sepa que es muy
probable que la respuesta que obtenga dependerá en parte de quién
le está dando la respuesta. Por supuesto, nunca quiere comprometer
su integridad o valores y quedarse callado sobre algo crítico para
usted, incluso si a otras personas no les gusta. Pero puede suavizar
su desacuerdo en términos de que sea probable que se relacionen
con ello, lo respeten y lo escuchen.
Comience a practicar expresando distintos puntos de vista sobre
temas relativamente neutrales, como el clima, una película reciente
o la comida en un restaurante local. Deje la discusión cargada con
un alto nivel emocional de temas controversiales hasta que tenga
una relación positiva con alguien.
2. Sea respetuoso cuando esté en desacuerdo. Es de igual importancia
a cuándo expresa sus opiniones el cómo lo hace. Recuerde que su
meta es doble (asumiendo que le agrada la persona con la que está
hablando y quiere alargar la conversación). Primero, está trabajando
en superar la ansiedad al hacer algo con lo que se siente cómodo.
Segundo, está trabajando para crear una impresión. Expresar sus
opiniones y puntos de vista es crítico al dar una impresión
favorable porque demuestra que usted es una persona con
profundidad e interés.
Cuando no está de acuerdo con algo que dijo alguien, no exprese
con dureza su desacuerdo. Si alguien dice: “No estoy de acuerdo con
la construcción de un estacionamiento cruzando el patio de la
escuela. Va a contaminar el aire, será muy ruidoso y desaparecerá algo
de las pocas hermosas áreas verdes que aún quedan en la ciudad”,
no responda diciendo, “¡Cómo no puede querer más estacionamientos
en esta ciudad, si el estacionamiento es ridículo!” En vez de eso,
diga algo como: “Resalta un buen punto, y estoy de acuerdo en que
existen varias desventajas al construir el estacionamiento. Yo estoy
a favor de él porque le dará a los maestros y administradores un
lugar cercano y seguro para estacionarse y así atraerán a más

compradores para esa área y se disparará la economía”. Mucha
gente trata de atenuar su desacuerdo al decir, “Con todo respeto,
yo no estoy de acuerdo…” Frases como éstas son un poco trilladas,
pero están bien siempre y cuando usted sí continúe y exprese sus
puntos de vista de una manera respetuosa.
Las claves para un desacuerdo apropiado incluyen:
• Reconozca los puntos de vista de otras personas y no las haga
sentir que están equivocadas por tener las opiniones que tienen.
• Declare su opinión y dé razones específicas para apoyar su idea.
• Aminore cualquier tensión con sus respuestas verbales y no
verbales. No es necesario decir, “Con todo respeto, yo no
estoy de acuerdo”. Las frases como éstas parecen trilladas
y pueden poner a las personas a la defensiva porque con
frecuencia preceden a un ataque. Es más poderoso mostrar
que no está de acuerdo con respeto. Es como decir “Soy una
buena persona”, más que probarlo con acciones. Por ello, en
vez de eso, exprese un interés sincero en los puntos de vista
de los otros para mostrar su respeto hacia ellos y después
establezca porqué no está de acuerdo.
3. Practique las habilidades de firmeza. Ganar algo de práctica

general con fi rmeza puede ayudarlo a comunicar sus creencias
asertivamente. Puede practicar la fi rmeza al solicitar ayuda en el
trabajo o en el hogar, al decir no a proyectos y compromisos que
es incapaz de tomar o que no le interesan, al hacer preguntas o al
pedir algo. Un ejemplo de lo último es cuando sale a cenar, pide
una mesa en particular y después hace al mesero varias preguntas
para asegurarse de seleccionar la entrada que más disfrutará.
La fi rmeza tiene que ver con que no lo manejen o lo hagan
sentir la presión para decir o hacer cosas que en realidad no quiere
decir o hacer. Cuando obtenga práctica con estas habilidades, será
más capaz de expresar opiniones importantes, incluso si son
controversiales o contrastantes con lo que otros dicen.
4. Tenga valor y tome algunos riesgos; la gente encuentra esto atractivo

en otros. Recuerde que, como una regla, a la gente le agrada y
respeta a aquellos que demuestran valor y confianza, así como a
quienes están dispuestos a tomar algunos pequeños riesgos.
Demuestra que tiene un buen soporte. Esto también hará menos
probable que la gente intente tomar ventaja de usted en los
negocios o en su vida personal.
Cuando habla con consistencia con sus valores y creencias, atraerá a gente
que usted de hecho quiere que estén a su alrededor. Permítase tomar algunos
riesgos, y éstos lo recompensarán en términos de valiosas lecciones.
Hemos revisado todo tipo de situaciones de oratoria y discutido los mie-
dos que surgen en todas ellas. A continuación, nos enfocaremos a otros as-
pectos, aquellos que surgen específicamente para hombres y mujeres. Pero
primero, tome un momento para descargar uno de nuestros reportes espe-
ciales gratuitos para ayudarlo más a construir su confianza y a atraer amigos
y relaciones de negocios por medio de la oratoria. Vaya a la página www.
TheConfidentSpeaker.com y descargue “How to Use Speaking in Public to
Attract Clients, Friends and Unlimited Business Opportunities” y “The 10
Secrets to Magnetic Confidence—Feel Great and Attract Other Every Time
You Speak”. Una vez que tenga estos reportes a la mano, está listo para con-
tinuar con los capítulos fi nales al recorrer situaciones específicas de oratoria y
encontrar oportunidades para practicar y pulir sus habilidades.
15
Técnicas específicas para hombres

y mujeres
Karen está a la mitad de lo que pensó era un discurso brillante y vehe-

mente para sus colegas femeninas, y sentía pánico, segura de que estaba
perdiendo a su audiencia. Las pocas mujeres en la audiencia miraban
ausentes, pero las caras de los hombres eran inescrutables y Karen no
pensaba que tuviera su atención. Preocupada de parecer muy asertiva,
cambió su táctica. Añadió coletillas y descargó responsabilidad a sus
pensamientos usando las frases “en mi opinión” y “¿no están de acuerdo?”
Ahora nadie movía la cabeza y los ojos de todos parecían vidriosos. Lo
peor fue, que cuando terminó su discurso y aceptó preguntas, Karen de
inmediato se dio cuenta de que había perdido el piso. Sus compañeros
hombres dominaron la sesión de preguntas y respuestas con preguntas
muy extensas e interrumpían sus respuestas. Cuando terminó estaba
exhausta y se preguntaba qué había salido mal.
Hablar frente a una audiencia de compañeros puede ser difícil si no compren-

de las diferencias en los estilos de comunicación de hombres y mujeres.
261
Comprender las diferencias culturales y de género en los discursos y en el

lenguaje corporal pueden ayudarle tanto a leer a su audiencia como a ajustar su
estilo de oratoria, dependiendo si les está hablando a hombres o a mujeres.
Si está presentando un discurso formal ante una gran audiencia o está dirigiendo
una sesión informal de lluvia de ideas, saber cómo comunicarse con efectivi-
dad con ambos géneros puede ayudarle en su vida personal y en su carrera.
Para describir concisamente la investigación sobre las diferencias de gé-
nero en la ansiedad y la comunicación, simplificamos los términos en este
capítulo a “femenino” y “masculino”. Por favor reconozca que, como con cual-
quier generalización, existen muchas diferencias individuales: para variar gra-
dos, los hombres emplean estilos de comunicación femeninos y las mujeres
emplean estilos de comunicación masculinos. De acuerdo con los investiga-
dores sociales, los hombres tienden a usar el lenguaje para preservar o afirmar
su estatus, poder y autoridad. Por otro lado, las mujeres se inclinan por usar el
lenguaje como un medio de construir y cimentar relaciones. La diferencia de
objetivos, poder contra intimidad, es lo que determina el estilo del discurso.
Ambos estilos, femenino y masculino, son relevantes para situaciones dife-
rentes, y ninguno es mejor o peor que el otro. El truco es saber cuándo usar
cierto estilo y desarrollar la habilidad de alternar los dos.
Un uso dominante de los estilos de discurso, tanto femenino como mas-
culino, de acuerdo con la situación, puede hacer, tanto a hombres como a
mujeres, comunicadores más efectivos. Fluctuar entre los estilos le da al ora-
dor la capacidad de comprometerse efectivamente con ambos géneros. Esto
requiere una comprensión de las diferencias en la selección de palabras y en
la presentación inherente en estos dos estilos. Sin embargo, es importante
notar que el género del orador no dicta su estilo de discurso. Hablar con un
estilo femenino o masculino es una selección que puede hacer e incorporar
un comunicador astuto y educado.
Estilo femenino de oratoria

La socióloga Carol Gilligan afi rma que las diferencias lingüísticas comienzan
a darse entre los niños y las niñas cuando tienen cuatro años. Cuando los ni-
ños alcanzan esta edad, comienzan a separarse de sus madres y entran al reino
de otros niños, un mundo dominado por los deportes y otras actividades que
Técnicas específicas para hombres y mujeres 263
son la base para establecer amistades. Por otro lado, las niñas se sumergen en la
intimidad y la simpatía. La conversación se empieza a convertir en la moneda
de las relaciones y las amistades. Aunque puede haber varios grados de estilos
femeninos y masculinos de comunicación en los individuos, para la mayoría es
esta experiencia temprana la que determina el estilo normal de discurso.
El estilo femenino de comunicación es cálido e inclusivo, con frecuencia
incluye la narrativa y la inserción del ser en la comunicación. Puede ser tenta-
tivo y menos asertivo, usa coletillas y renuncia a responsabilidades y solicita
algo por medio de preguntas en vez de órdenes. También incluye el uso de
palabras más positivas y menor discusión de dinero y números; usa menos
groserías y palabras largas. Por supuesto, éstas son generalidades, pero repre-
sentan la base de lo que se considera un estilo femenino de oratoria.
Otro componente importante que hay que tener en mente es que es más
probable que las mujeres se enfoquen más que los hombres en los aspectos ne-
gativos de ellas. Esto no significa que los hombres no lo hagan, pero en general
las mujeres muestran más enfoques negativos y angustia. Como resultado,
hay más posibilidades de que las mujeres se centren en ellas y se sientan incó-
modas. Cuando se intimidan, son más propensas a comprometerse en com-
portamientos sobrecompensatorios y no ser ellas mismas. Esto significa que
las mujeres, cuando están nerviosas, con frecuencia descuidan sus habilidades
naturales de conectarse y simpatizar con otros. Por otro lado, cuando las mu-
jeres están centradas en otros (en vez de en ellas), no sólo tratan de capitalizar
sus fortalezas naturales, sino que también reducen la timidez y la ansiedad.
Mencionamos que el género del orador no dicta el estilo de discurso
que él o ella pueden usar. Harrison estima que su estilo típico de discurso es
aproximadamente 60 por ciento femenino y 40 por ciento masculino. Sin em-
bargo, se ajusta con facilidad a este estilo, basado en su evaluación exacta de si
un estilo femenino mayoritario de discurso o un estilo masculino mayoritario
de discurso llevará mejor su mensaje con una audiencia particular.
Existen muchos otros ejemplos de hombres que por lo general usan el
estilo femenino de discurso. Por ejemplo, el ex presidente de Estados Unidos,
Bill Clinton, tiende a incluir historias en sus discursos y ejemplos personales;
este estilo es predominantemente femenino, mientras que la senadora Hillary
Clinton tiende a usar un estilo masculino de discurso más asertivo. George
H.W. Bush, en su discurso de aceptación de 1988 en la convención Republicana,
habló de “un país más amable y gentil”. Este momento en el discurso se marcó
como un estilo muy femenino en comparación con su estilo masculino nor-
mal. Existen ocasiones cuando el estilo femenino cálido e inclusivo puede ser
muy efectivo, sobre todo para los hombres. No obstante, el estilo femenino
también puede tener desventajas.
Activos y pasivos del discurso femenino

Se socializa a las niñas para reducir confl ictos y complacer a otros. A los
niños se les refuerza para la independencia y la toma de riesgos. Como re-
sultado, las niñas y mujeres algunas veces experimentan una gran dificultad
para comunicarse con fi rmeza y para estar en desacuerdo con otros. Un estilo
de comunicación complaciente puede excluir a los oradores de cumplir sus
necesidades y de proyectar confianza.
El estilo femenino de discurso es más suave y con facilidad puede inter-
pretarse como inefectivo, sobre todo cuando lo usan las mujeres. Es más proba-
ble que se perciba a los hombres como que están haciendo un esfuerzo para ser
más accesibles cuando usan el estilo femenino. Sin embargo, las mujeres pue-
den considerarse como inseguras y faltas de confianza cuando usan este estilo.
Existen varias cosas que las mujeres deben considerar cuando usan el
estilo femenino de oratoria. Primero, es mejor no disculparse como un medio
de demostrar empatía. Los hombres interpretan esto como si las mujeres to-
maran la responsabilidad por problemas con los que ni siquiera tuvieron algo
que ver en sus causas o resultados. Con frecuencia, los hombres no entienden
que un “Lo siento” es un ritual de afi rmación que por lo general hacen las mu-
jeres. Cuando las mujeres dicen “Lo siento” en respuesta a un desastre, ellas
sólo quieren decir “Qué pena”. Es mejor evitar estos malos entendidos.
Las mujeres también deben tratar de evitar el uso exagerado de coletillas
y renuncias de responsabilidad. La estructura social de las relaciones feme-
ninas en muchas culturas del mundo demanda que ellas sean retraídas y no
parezcan mejor que otros. Esto se traslada a las mujeres que usan coletillas
como “¿no están de acuerdo?” y renuncias de responsabilidad como “No soy
una experta, pero…” Típicamente, las mujeres responden bien a este estilo
de incluir a la audiencia y nivelar el campo de juego. No obstante, los hom-
bres con frecuencia interpretan este estilo como una falta de confianza que
demeritará al orador. En algunos escenarios, es probable que ambos géneros
desechen este estilo femenino de discurso. Después de todo, cuánta confianza

tendría en un presidente que diga, “No soy un experto, pero tal vez debería-
mos ir a la guerra, ¿no creen?”
Estilo masculino de oratoria

Los estilos masculino y femenino de oratoria son muy diferentes. Por lo ge-
neral, las mujeres crecen con compañeros y adultos que esperan que no pre-
suman, que demeriten sus logros y que no se afi rmen a ellas mismas. Una
niña que usa un estilo masculino de oratoria para decirle a una amiga qué
hacer, probablemente se catalogue como “mandona” y sea excluida del grupo.
Por otro lado, se espera que los niños sean mandones. Siempre hay niños que
están en un nivel más alto, y recibir órdenes de ellos es algo de esperarse.
Los niños también aprenden a aminorar sus debilidades y enfatizar sus logros
como un medio para sobrevivir y trabajar hacia la jerarquía del grupo. Estas
experiencias son el núcleo del estilo masculino de oratoria.
El estilo masculino de oratoria con frecuencia se caracteriza como “el
estilo de información”, contrario al “estilo de relación” del discurso femenino.
Los hombres tienden a usar lenguaje específico para compartir información
más que para construir relaciones. Es más probable que ellos usen la conver-
sación como una herramienta de negociación, una forma de alcanzar estatus
y preservar su independencia, más que como un medio de establecer una
conexión. Considere que los hombres usan alrededor de 7 000 palabras al día,
mientras que las mujeres usan arriba de 20 000.
El discurso masculino con frecuencia puede ser más directo e ir al grano.
Más que contar anécdotas y compartir información sobre ellos, es muy posible
que una persona que usa un estilo masculino de oratoria comparta hechos,
números y estadísticas para probar un punto. El lenguaje es más directo, y el
orador puede presentarse como un experto más que como un igual.
Activos y pasivos del discurso masculino

Frecuentemente el discurso masculino es efectivo para los hombres que ha-
blan ante un grupo de hombres. Los hombres responden de forma positiva
ante un orador que se expresa seguro, poderoso y con conocimiento. Este es-
tilo también puede convencer a las mujeres de la audiencia de la experiencia y
capacidad de liderazgo del orador. Es probable que un orador hombre que usa
lenguaje poderoso se perciba por ambos géneros como competente, inteligen-

te y confiable. Sin embargo, usar un estilo masculino que es muy fuerte puede
hacer que parte de la audiencia se sienta excluida. Las mujeres, en especial,
pueden al fi nal de cuentas responder de forma más favorable ante un orador
hombre que mezcla algo del estilo femenino en su discurso, haciendo que se
sientan más incluidas, sobre todo cuando se trata de un grupo pequeño.
Uno de los retos y riesgos más grandes para un hombre con un estilo
masculino de discurso es su dificultad de leer las emociones de su audiencia o
la persona con la que esté hablando. Por ello, los hombres que usan un fuerte
estilo masculino pueden no sólo expresar una falta de compasión, sino que
tampoco se toman el tiempo para evaluar las reacciones de otros.
Con frecuencia, las mujeres en una audiencia no hacen preguntas si están
disgustadas, y por lo tanto no le dan al orador la oportunidad de suavizar las cosas
y aclarar o expresar mejor sus opiniones y posiciones. Como una regla general,
es de crucial importancia para un orador darse cuenta de la retroalimentación y
reconocer los signos de confusión o disgusto, y tratar de encontrar de inmediato
esas entradas no verbales, sobre todo cuando se habla ante grupos pequeños.
Usar el discurso masculino cuando se es una mujer puede ser un camino
difícil de recorrer. Las mujeres que usan un lenguaje directo con los hombres
pueden verse menos influyentes. Mientras que un estilo masculino de discur-
so puede hacer que una mujer parezca más competente, los estudios revelan
que los hombres encuentran menos confiable y agradable a una mujer que
habla con un estilo más directo. Por ello, usar un estilo masculino muy fuerte
puede salir mal para una mujer que habla frente a un cuarto lleno de hom-
bres. Algunas veces, las mujeres también pueden apagar a una mujer que usa
el estilo masculino de oratoria. Practicar principalmente un estilo femenino
de discurso puede aminorar la autoridad y experiencia de una mujer, mien-
tras que depender en gran medida de un estilo masculino puede hacer que la
audiencia perciba a una oradora como desagradable y, por lo tanto, inefecti-
va. Sin embargo, para ambos géneros, comprender los dos estilos y aprender
cómo cambiar de uno a otro puede mejorar mucho la efectividad del orador.
La sociolingüista y autora Deborah Tannen declara en una entrevista
de 1977 con Training & Development que “Desarrollar la conciencia de que la
gente tiene estilos diferentes es importante. Trate de aumentar su propia sensi-
bilidad al tipo de respuestas que obtiene para que pueda evaluar: parece que
esto está funcionando bien con esta persona, voy bien. O, esta persona no está
reaccionando bien: ¿qué puedo hacer diferente?” Comprender ambos estilos es el

primer paso para usarlos con efectividad y aprender cómo presentarse con éxito.
El segundo paso es mirar su objetivo en una conversación o presentación.
En general, hay tres tipos de objetivos: relación, resultado e información. En un
objetivo de relación, su meta es crear, preservar o mejorar la relación con aque-
llos con quienes habla. En un objetivo de resultado, busca ser asertivo y pedir
a otros o convencerlos de alinearse con usted de alguna forma. Con una discu-
sión informativa, su meta primaria es educar a la otra parte o partes. Como una
regla general, el enfoque de relación es crítico cuando conoce a alguien nuevo.
Cuando usted le agrada a alguien y confía en usted, él o ella serán mucho más
receptivos para sus estilos de comunicación de resultado o informativa.
Presentación y lenguaje corporal

Como ya aprendimos, el lenguaje corporal y la opción de presentación personal
puede tener impacto, tanto para hombres como para mujeres, como el estilo
de discurso. Para ambos, prestar atención al lenguaje corporal efectivo puede
agregar un impacto significativo para su presentación y posiblemente invalidará
los efectos negativos tanto del estilo masculino como del estilo femenino de
oratoria. Cómo se vista, así como su postura y posición en el podio, pueden
tener un profundo efecto en la forma en que lo percibe la audiencia.
Las investigaciones han revelado que las mujeres tienden a ser más sensi-
bles que los hombres para las expresiones faciales de otras personas. Una orado-
ra puede mirar lo que está pasando a su alrededor (las expresiones faciales de
su audiencia, por ejemplo) y después usar esta retroalimentación de la audien-
cia para determinar cómo se siente. Por ejemplo, una oradora puede leer una
expresión facial como negativa (incluso si no lo es) y concluir que está (o debe
estar) nerviosa porque su audiencia no está respondiendo bien. Por lo tanto,
puede sacar conclusiones imprecisas que creen ansiedad. Y una vez que existe
esa ansiedad, es más probable que asuma más conclusiones apresuradas. Mu-
chos hombres miran a otros para determinar también sus emociones, pero es
una característica más común en las mujeres. Si a los hombres en una audiencia
les “agrada” una oradora, tiene un gran peso en si ella influirá en ellos.
Escoger un estilo no verbal de “alta tarea” o un estilo no verbal “social” de
presentación puede también afectar la percepción de la audiencia. Un estilo
de alta tarea se defi ne como un discurso rápido y un tono fi rme en conjunción
con una postura erecta, gestos calmados de las manos y una gran cantidad
de contacto visual. Un estilo más social incluye menos contacto visual, una
expresión facial amigable y un tono de voz más suplicante. Es más probable
que una mujer que hable de forma más masculina pero se presente usando un
estilo social se gane la aceptación de los miembros masculinos de la audien-
cia. Los hombres tienden a aplazarse con un estilo de presentación de alta
tarea. Si la situación requiere hechos fi rmes y un poderoso punto de vista, los
oradores de ambos sexos pueden encontrar más favor con la audiencia si mo-
deran sus tonos, usan expresiones faciales amigables y evitan hacer demasiado
contacto visual y con ello parecer que los confrontan.
Es importante comprender que el lenguaje corporal también difiere entre
los sexos. Entender la diferencia puede ayudar al orador a evaluar con más faci-
lidad a su audiencia y saber si ésta comprende y concuerda con lo que ella está
presentando. Por ejemplo, el asentamiento con la cabeza significa algo diferente
en hombres y mujeres. Una mujer asiente con la cabeza para dejar que el orador
sepa que comprende. Cuando un hombre asiente con la cabeza, significa que
está de acuerdo con lo que el orador está diciendo. La mujer en la audiencia
puede estar asintiendo, sonriendo y tratando de relacionarse con el orador más
que escuchando lo que se diga. Por otro lado, las expresiones faciales del hombre
pueden no ser muy amigables, pero si están tomando nota y se ven atentos, es
probable que estén escuchando sus palabras y considerando cómo tomar alguna
acción. Tome nota de las diferencias de género cuando revise a una multitud.
Las diferencias de género acerca de cómo vestirse cuando se da una pre-
sentación también están inclinadas a favor del hombre.
Los hombres, en una forma, están “sin marca”. Un buen corte de cabello, un
traje normal, una corbata y zapatos de vestir se perciben como neutrales y no dan
ninguna declaración de sorpresa sobre el orador. Si un hombre aparece en escena
con un atuendo de negocios y conservador, es muy probable que la gente no haga
juicios críticos sobre su confiabilidad o experiencia basados en su apariencia.
Por otra parte, las mujeres no tienen un corte de cabello estándar o un
estilo de vestir, ni zapatos que deba usar. Incluso la elección de maquillaje
de una mujer puede influir fuertemente en las percepciones sobre quién es y
cuánto quiere que su audiencia se relacione con ella. Por lo tanto, las mujeres
pueden considerar con cuidado cómo quieren que las perciban; los desafíos
incluyen tratar de parecer respetables pero no muy blandas, atractivas pero
no sexys. Sobre todo en un escenario más formal, es una buena idea recogerse
el cabello del rostro cuando habla, de lo contrario, su audiencia puede perci-

bir que se siente incómoda o que está ocultando algo.
Siempre considere los aspectos básicos de la apariencia cuando dé una
presentación. Existen ciertas verdades que aplican cuando es importante ape-
lar a ambos géneros. Se espera que usted se pare derecho, mire sus notas y a la
audiencia, hable con claridad y parezca seguro y entusiasta sobre su mensaje.
También es probable que tenga una mejor oportunidad de resonar en ambos
géneros si se expresa de forma profesional, bien vestido y articulado. Y mien-
tras más cómodo se sienta en su propia piel en el escenario, más fácil será
manejar cualquier curva que le lance la audiencia.
Puntos emocionales débiles

Quizá no es necesario decir que los hombres y las mujeres manejan emociones
y situaciones emocionales de forma diferente. Sin embargo, una conciencia de
la diferencia y por qué reaccionamos como lo hacemos ante ciertas circuns-
tancias puede ayudarnos a manejar las situaciones sorpresivas de forma más
tranquila, calmada y profesional. También es importante entender cómo los
dos géneros perciben las emociones a fi n de reaccionar apropiada y efectiva-
mente en una variedad de situaciones.
Con frecuencia es notable que las mujeres sean el género más emocional,
pero esto no es del todo cierto ni es por fuerza algo perjudicial. La capacidad
de percibir emociones puede ser un activo definitivo para el orador. Mientras
que las mujeres tienden a reconocer con más facilidad los sentimientos en otros
y en ellas, por tradición los hombres tienen más dificultad para reconocer pis-
tas emocionales, a menos que sean demasiado obvias, como llorar o gritar. Los
estudios muestran que las mujeres tienen una mayor actividad cerebral cuando
se trata de recordar eventos emocionales. Por lo tanto, se aconseja a los orado-
res hombres ponerse en sintonía con su agudeza perceptiva para las entradas
emocionales de su audiencia a fin de responder adecuadamente al humor de
ésta, mientras que a las mujeres se les motiva a utilizar con efectividad su don
natural de inteligencia emocional cuando interactúen con sus audiencias.
Debe reconocerse que los hombres son tan emocionales como las mu-
jeres, incluso si están menos aptos para ver las emociones en sus colegas y
compañeros. Pero los hombres también están en menor sintonía con sus pro-
pios estados emocionales que las mujeres, lo cual significa que mientras los
hombres experimentan las mismas emociones, su habilidad para reconocerlas

puede ser menor. El aspecto positivo de esto es que hay menos timidez y
atención para angustiarse cuando habla; es decir, que es menos probable que
los hombres expresen y actúen con sus emociones que las mujeres. En este
punto es donde las mujeres pueden meterse en problemas. Es importante que
ellas entiendan que las emociones que surgen en situaciones con mucha carga
emocional, como hablar frente a grupos, es común para todos. Al final de
cuentas, es cómo se manejan las emociones lo que determinará las percepcio-
nes y retroalimentación favorables o desfavorables de la audiencia, afectando
por tanto el impacto y la efectividad de un orador.
Comprender lo que le provoca reaccionar ante estímulos particulares de
ciertas maneras puede salvarle en situaciones incómodas. Si alguien le ataca ver-
balmente durante un discurso y reconoce la respuesta emocional interna para lo
que es (por ejemplo, una reacción emocional común que puede controlarse), hay
menos posibilidades de que lo tomen fuera de lugar y por tanto que sea capaz
de responder de forma razonable y con la cabeza fría. Por ende, si mantiene su
compostura cuando lo atacan y maneja sus emociones cuando responde, tendrá
una muy buena oportunidad de incrementar el apoyo de la audiencia.
De forma similar, cualquier situación que estimularía una respuesta
emocional, sobre todo en una presentación, como es la pérdida del tren de
pensamiento, el equipo audiovisual defectuoso, los perturbadores, una au-
diencia hostil o la presentación de un tema controversial, necesita manejarse
con efectividad a fi n de preservar el estatus y la credibilidad. En aras de crear
una percepción positiva en la audiencia, un orador debe aparecer impertur-
bable, incluso manteniendo un sentido del humor en vista de lo inesperado.
Esto puede ser más sencillo para los hombres, aunque reconocer que una re-
acción emocional es natural y que se puede manejar con efectividad también
son buenas noticias para las oradoras.
Saber cómo manejar la crítica cuando se da un discurso es también un
aspecto importante para controlar los puntos emocionales débiles. Es más
probable que las mujeres tomen la crítica de forma personal que los hombres.
Comprender que la crítica no es más que una opinión puede ayudar a las
mujeres a reaccionar ante ésta. Si el comentario es duro e injusto, trate de
zafarse emocionalmente y considere la fuente de la crítica y los posibles motivos
internos que pueden involucrar la opinión del crítico. Al hacer un análisis rápido
de la situación, estará en una mejor posición para desechar los comentarios más
que tomarlos como algo personal. Si encuentra que hay algo que aprender de
esa crítica hacia usted, extraiga lo que crea que es útil y olvide el resto. En
todos los casos, agradezca al miembro de la audiencia y continúe.
Las mujeres también pueden beneficiarse de observar cómo los hombres
se comprometen en discusiones de puntos de vista opuestos sin tomar el
argumento como una afrente personal. En la mayoría de los casos, los hom-
bres pueden argumentar mucho un punto sin tener resentimientos cuando
termine el debate. Por otro lado, es más probable que las mujeres tomen una
discusión a nivel personal. Con frecuencia, discutir puede resultar en aflorar
los puntos débiles más que en encontrar la verdad y una solución apropiada.
Aunque discutir durante una sesión de preguntas y respuestas al final del dis-
curso puede no ser tan apropiado en cuanto a tiempo y lugar se refiere, una
mujer que ha practicado un debate efectivo no se intimidará con alguien que
la cuestione con tono de discusión.
La clave para manejar los puntos emocionales débiles es la anticipación,
el ensayo y la preparación para un asunto polémico en potencia. Mientras
mejor conozca su material desde todos los ángulos y puntos de vista, es más
probable que prevalecerá y triunfará cuando ocurra lo inesperado. Ser mental
y emocionalmente flexible, así como conocer su material de arriba abajo, le
permitirá manejar cualquier situación cargada con emoción que de otra for-
ma pueda desviar su confianza y disminuir su impacto ante una audiencia.
Parte de este proceso es la repetición. La repetición de métodos efectivos
construye confianza, la cual, entre otras cosas, ayuda a desarrollar una auto-
imagen positiva.
Si una auto-imagen negativa o una fobia social representan uno de sus
puntos emocionales débiles, obtenga una retroalimentación experta e incor-
pórela en su práctica de oratoria. Si conoce sus limitaciones y las resuelve de
forma constructiva, está en muy buen camino para convertirse en el orador
seguro e influyente que merece ser.
Tips para las mujeres que platican con hombres

No importa cuál sea su estilo de oratoria, tener un número de opciones para
comunicarse con más efectividad con el género opuesto puede disparar efi-
cazmente sus relaciones laborales. También es relevante cuando se mezcla o
conecta con una audiencia antes o después de dar una presentación. Las muje-
res deben tener en mente que los hombres responden mejor a la conversación
que es concisa y al grano sin ser abrupta. Se espera que sea directo con respec-
to a los logros y proyectos actuales y que no considere que esté alardeando.
Siéntase segura sobre compartir su visión y evite las coletillas y renunciar
a la responsabilidad de sus palabras.
Usualmente los hombres no responden bien a las expresiones con mucha
carga emocional o a la revelación personal y los problemas. Recuerde que los
hombres se unen por medio de actividades y no por medio de la conversación
como lo hacen las mujeres. Presentar un problema a un hombre para su discu-
sión lo lleva a proponer una solución más que a sentir empatía. Los hombres
están entrenados para resolver problemas desde una corta edad y es posible
que piense que le están echando sus problemas a él más que pensar que los
están incluyendo en el proceso.
Existen más probabilidades de que las mujeres se permitan ser interrumpi-
das y perder pausas naturales en conversaciones en puntos que resalten cuando
los hombres están hablando. Si está dentro de una sesión de preguntas y respues-
tas, no deje que la saquen de su territorio. No hay razón para ser grosera con al-
guien que está monopolizando la sesión de preguntas y respuestas, pero aprenda
a interrumpir con cortesía. Si pierde el control al final de su presentación, puede
invalidar el buen trabajo que hizo durante la parte principal de su discurso.
Tips para los hombres que

platican con mujeres
El estilo femenino de comunicación es suave y cálido, características que
con frecuencia los hombres malinterpretan como un signo de incompetencia.
Hay muchas posibilidades de que la mujer con quien está hablando esté lejos
de ser incompetente; sólo tiene un estilo diferente de comunicación. Trate de
agregar un poco de su estilo al suyo para obtener atención y apoyo. Añada
más detalles a su discurso y sea afable. Agregar una revelación personal a su
conversación hará que una mujer piense que confía en ella y que valora
su amistad. Añadir por favor y gracias en sus solicitudes también le será de
gran ayuda.
Tenga en mente que aunque las mujeres tienden a hablar más, por lo ge-
neral hablan sobre ellas; sin embargo, ofrecen menos sus opiniones de lo que
lo hacen los hombres. Las mujeres piensan que si quiere conocer sus opinio-
nes, usted se las pedirá. Y si las quiere, debe hacer eso. Preste atención a los
logros de las mujeres con las que habla y felicítelas por lo que han conseguido.
Es casi improbable que resalten sus logros para usted. Trate de no interrumpir
y active sus habilidades auditivas cuando se comunique con las mujeres.
No mejor, sólo diferente

No olvide que lo diferente no es peor o equivocado. Es sólo eso: diferente.
Los hombres y mujeres pueden aprender en gran medida de las diferencias
de ambos, y ellos pueden utilizarlos en sus propios estilos de comunicación.
Comprender lo que lo mueve a usted y a sus compañeros le ayudará en gran
medida a convertirlo en un orador más seguro y exitoso.
De nuevo, un estilo de comunicación no es mejor que otro. Existe sólo
comunicación efectiva o inefectiva, lo cual depende del contexto, el mensaje
y los emisores y receptores del mensaje. Los negocios pueden comunicarse
principalmente con un estilo masculino, pero sólo porque muchas compañías
fueron fundadas por creadores que se comunican con ese estilo. Sin embargo,
existen muchas compañías modernas que se han construido y manejado por
mujeres que por lo general se comunican con el estilo femenino. Cualquiera
se puede beneficiar de la inclusión de ambos estilos dentro de sus organiza-
ciones, así como la mayoría de los oradores pueden beneficiarse al utilizar am-
bos estilos en sus presentaciones. Pensar que todas las mujeres responderán
mejor ante un estilo femenino de oratoria es tan perjudicial como hablar con
todas las mujeres como si fueran hombres.
Lo importante es encontrar el estilo que funcione para usted. Esto le
tomará práctica, mucha observación y empatía. Muchos oradores hombres
exitosos usan una mezcla de estilos masculinos y femeninos de comunica-
ción. También hay muchas mujeres exitosas que han encontrado la manera
más efectiva de dar un discurso al limitarse a un estilo masculino o incluso
un estilo ultra femenino de oratoria.
En su búsqueda para alcanzar sus objetivos con cualquier audiencia, sea

hombre o mujer, se beneficiará de monitorear y ajustar continuamente el
estilo y contenido de su comunicación. Nunca deje de considerar la gran can-
tidad de inteligencia matizada disponible para usted que puede utilizar con
su próxima audiencia. Al esforzarse por entender a sus oyentes a un nivel más
profundo y ajustar su estilo para que puedan percibirlo de acuerdo con su
modelo de comunicación del mundo, su mensaje tiene la mejor oportunidad
de resonar en su audiencia.
Más allá del género

Incluso si ya domina el uso efectivo de los estilos masculino y femenino de
discurso, encontrará que el género no es la única consideración en la comu-
nicación.
La gente tiene sus propios estilos de comunicación, moldeados y desa-
rrollados constantemente bajo la influencia de muchos factores ambientales y
culturales. Por lo tanto, la mejor forma de comunicar, persuadir e influenciar
a las personas es adaptar el estilo directamente a ellas. Mientras que es un
conocimiento crucial considerar cuándo se comunica en su propio ambiente
cultural, es todavía más importante cuándo está hablando con audiencias que
no son de su cultura, ya sea que se esté comunicando en su idioma nativo o no.
Las diferencias culturales, étnicas e individuales pueden presentar grandes
obstáculos cuando intenta comunicarse con audiencias de otras culturas.
La ignorancia no es el paraíso. Antes de hablar con cualquier audiencia o
dar una presentación a una compañía con la que no está familiarizado, haga
su tarea. No hable con extraños, en vez de eso, trate de conocer a quien le
va a presentar. Esta inteligencia es crucial al formular su estilo de discurso.
Saber si su audiencia es en su mayoría femenina o masculina también es im-
portante, pero el género, el origen étnico y la clase están entrelazados. Por
ejemplo, considere que en algunas culturas asiáticas el desacuerdo y la opo-
sición se consideran inapropiados por ambos géneros. Otras culturas, como
la de Europa occidental y la estadounidense, comúnmente se involucran en
confrontaciones y oposiciones como parte de su comunicación en arreglos
comerciales. Mientras mejor comprenda las idiosincrasias culturales de su au-

diencia, será más efectivo al comunicarse con ella y comprometer sus mentes
y corazones.
Si se está presentando ante un consejo ejecutivo o compartiendo sus
ideas en una reunión local de la asociación de padres de familia, se recompen-
sa al mantener una cierta cantidad de distancia profesional.
◆ ◆ ◆
La gente se comunica con muchos matices, y usted no debe intimidarse por

una pregunta crítica o una conversación encendida. Mantenga sus emociones
bajo control y su cabeza fría. Si alguien lo ofende, puede ser sin intención o
debido a una concepción cultural errónea. Las explosiones emocionales sir-
ven sólo para aminorar su autoridad y percepción de profesionalismo. Use su
inteligencia, su razón y su habilidad para desarrollar una comunicación en el
estilo de su audiencia en aras de establecer una relación fuerte e influir en sus
perspectivas.
16
Recuperación de una crisis o

equivocación al hablar en público
Crisis de comunicación 101

¿Cómo sabemos cuándo tenemos una crisis de oratoria? Para algunas personas,
la conciencia de una crisis les pega cuando están en un ataque de pánico. En
ese punto es difícil tomar decisiones claras y lógicas que puedan cambiar un
evento desagradable y mejorar la situación. Con frecuencia, la clave para salir
de una crisis con rapidez es anticiparla. Primero echemos un vistazo a lo que
constituye una crisis.
Una crisis es un evento que se ha salido de control, energizado por un nú-
mero de influencias ambientales como los competidores, los medios, la tecno-
logía, los amigos, los socios comerciales, las fallas del producto, fallas técnicas
del software, heridas, muerte, escándalos, gente, retrasos de vuelos, el clima y
cualquier otra influencia externa que puede causar la desviación de un curso
anticipado o planeado. Cuando ocurre una crisis, la comunicación inicial de
los que depositan una expectativa es por lo general una reacción de huida,
contrario a ser los que manejen la situación.
276
Recuperación de una crisis o equivocación al hablar en público 277
Las características clave de una crisis son por lo general inesperadas, que
son inevitables algunas consecuencias y que los expectantes están forzados a
tomar decisiones rápidas e inteligentes bajo mucha presión en un intento por
normalizar la situación.
Ya que existen innumerables escenarios posibles de crisis, no podemos darle
una receta de patente para manejar lo inesperado. Sin embargo, podemos re-
saltar algunas consideraciones útiles que le darán una idea general de cómo
reaccionar con respecto a una crisis actual o inminente.
1. Anticipación. Uno de los pasos más importantes al manejar una crisis

es anticiparla. Cuando se preparan para un evento, los oradores y
planeadores de reuniones deben considerar los peores escenarios
y ofrecer recursos así como planes alternos para ellos.
2. Conciencia. Una vez que suceden los primeros signos de la crisis, la
negación y el pensamiento deseoso pueden tomar el lugar del
pensamiento rápido y de la toma determinada de decisiones. En
cualquier situación en donde haya mucho en juego, sobre todo cuando
un resultado crucial pende de la entrega de un importante discurso,
plática o situación de comunicación, los expectantes deben estar
muy alerta de los primeros signos de problemas en el horizonte y
actuar de inmediato.
3. Responsabilidad. Cuando ocurre lo inesperado, con frecuencia la
gente busca excusas y chivos expiatorios. Es importante que cada
expectante tenga un papel y una responsabilidad claramente definidos
en el proceso. Entonces, cuando las cosas salgan mal, puede contactar
a actores clave que son confiables para que se hagan cargo y trabajen
para corregir la situación.
4. Ensayo. Debe ensayarse una situación potencial de crisis tanto física
como mentalmente. Si un proyector de PowerPoint se descompone
a mitad de la presentación y el show debe continuar, un presentador debe
ser capaz de retomar el punto en el que se quedaron las diapositivas y dar
a la plática programada una conclusión exitosa sin los audiovisuales.
Estar preparado y ensayar situaciones como ésta en circunstancias
reales asegurará que los objetivos de todos todavía puedan cumplirse
y que se haya evitado una crisis mayor.
5. Compostura. Incluso cuando todas las ies tengan punto y las tes estén
cruzadas, las cosas aún pueden salir mal. Cuando eso sucede, entrar
en pánico es como rociar gasolina al fuego, provocando que una
pequeña crisis se convierta enseguida en una más grande.
Mientras una situación particular tenga más aspectos “que afecten”,
será más potencial la posibilidad de algún problema técnico en algún
punto del camino. Y hay ocasiones en que no sólo surge un problema,
sino que una serie de problemas entrelazados puedan llevar a un
desastroso efecto dominó. Aquí es donde prevalecerán aquellos
con la cabeza fría. Al mantener la compostura y analizar la
situación con rapidez, un presentador puede hacer uso de todos
los recursos con seguridad y planear que estén listos en caso de
una situación de crisis. Si no existe un plan para una crisis en
particular, el pensamiento racional y la toma rápida de decisiones
de los expectantes contribuirá a encontrar de forma constructiva
una alternativa adecuada. Recuerde que manejar una crisis con
compostura incrementará su credibilidad.
Qué hacer cuando enfrenta a una audiencia hostil

Cuando se enfrenta a una audiencia hostil, lo primero que hay que hacer es
preguntarse: “¿Cómo sé que esta audiencia es hostil?” Recuerde que cuando
la gente está ansiosa interpreta la información neutral como negativa. Según
estudios de investigación, es más probable que la gente ansiosa ponga atención
a la retroalimentación negativa y que crea que la retroalimentación neutral es
negativa. Por ejemplo, cuando estamos nerviosos, es muy posible que creamos
que alguien se está riendo de nosotros más que creer que están riéndose de
algo gracioso o que se rían con nosotros.
Así que, antes de que asuma que la audiencia es hostil, permítase mirar
la situación con objetividad. ¿Hay gente hablando cuando está a la mitad de
decir algo? ¿La gente está volteando sus ojos hacia usted? ¿Lo degradan o le
hacen preguntas para avergonzarlo o hacerlo fallar?
Si encuentra que sí se cumplieron los criterios objetivos de hostilidad, enton-
ces puede asumir que tiene una audiencia hostil. Si no se cumplen estos criterios
objetivos, entonces trabaje en liberar la creencia de que sus oyentes son hostiles.
Otro factor a considerar es si tiene una audiencia hostil o un miembro de

la audiencia que es hostil. Una sola persona puede hacerlo estar al límite. Esta
persona puede hacerlo sentir como si lo estuvieran atacando.
¿Cómo responden los demás presentes ante la persona hostil? Si no dicen
nada para defenderlo, no asuma que su silencio significa que están de acuerdo
con el perturbador o agresor. Puede ser que el individuo grosero mantenga un
nivel más alto de poder en la organización o situación que ellos, y que se sien-
ten intimidados por este individuo. Reconozca si en verdad está enfrentando
a varias personas agresivas o si sólo uno es el agresor.
Con sólo un miembro de la audiencia hostil, usted tiene varias opciones.
Puede escoger ignorarlo y recordar que no se puede complacer a todo el mundo.
En vez de eso, enfoque su atención en la retroalimentación verbal y no verbal
positiva de otros en la audiencia o el grupo. Si oye que hay una persona desa-
fiante en el grupo, puede aprender sobre esta persona y sus objeciones comunes
para así resolver las objeciones en el grupo. Por ejemplo: “Algunos de ustedes pue-
den estar preguntándose cómo puede ser cierto este punto, pero déjenme decir-
les que…” También puede tratar de involucrar a la persona en la conversación y
aminorar la tensión al preguntarle sus ideas o respuestas a las preguntas.
Otro escenario potencial es considerar si el tono general de la audiencia es
hostil debido a un cabecilla. Con frecuencia, un cabecilla carismático puede
influir en otros sobre un punto de vista en particular e iniciar un “pensamien-
to de grupo”, el cual ocurre cuando un punto de vista se vuelve contagioso
y se dispersa del líder hacia otros. Por lo general el pensamiento de grupo es
un tipo de proceso de pensamiento con carga emocional, por lo que la mejor
manera de aminorar la tensión es señalando hechos y relacionarse con los pro-
cesos racionales de pensamiento de la gente. El pensamiento de grupo sucede
cuando no hay espacio para opiniones discrepantes, por lo que debe encontrar
un medio para poner otras cartas sobre la mesa. Pida a la gente que juegue al
abogado del diablo y saque algunas explicaciones alternativas.
Regla cardinal de oro: No se ponga a la defensiva

Cualquiera que sea la forma que escoja para manejar a los miembros hostiles
de la audiencia, la regla más importante que debe tener en mente es no ponerse
a la defensiva. Cuando su respuesta es defensiva, pierde el control de la si-

tuación y pierde credibilidad. La gente ya no lo vería como un experto o una
figura de autoridad, y usted pierde estima.
Lo más importante, las respuestas defensivas no se ganan el afecto de la gente
hacia usted. Es difícil que le agrade y que se sienta conectado con alguien que res-
ponde a la defensiva, debido a que una respuesta defensiva establece una relación
de adversarios. Se vuelve un escenario de “yo contra ellos” y “ganar o perder”. Lo
que quiere es un sentimiento de “ganar-ganar” cuando se comunique con otros.
Piense sobre la vez en que alguien le respondió a usted a la defensiva.
¿Cómo se sintió? ¿Cuál fue su reacción inicial? Es probable que también se
haya puesto a la defensiva y que se afirme con más fortaleza a su posición.
Cuando la gente defiende sus posiciones, ambos lados terminan afirmándose
con más ganas a sus posiciones originales. No se llega a ninguna solución, y
ambas partes se sienten frustradas y decepcionadas.
Si alguien no está de acuerdo con usted, una respuesta defensiva podría ser:
“No, eso no es cierto. En realidad, esto es así…” o “Como ya dije antes (y en-
tonces repita su declaración original)”. Una respuesta no defensiva y más útil
sería: “Está bien, aprecio su pregunta. Gracias por resaltar ese punto. Ahora,
ayúdeme a comprender cuál es la parte que más le preocupa”.
En caso de que alguien haga una pregunta en verdad inapropiada, no se
ponga a la defensiva o trate de sacar cualquier respuesta. Sólo diga algo como:
“No es un tema que estoy calificado para tocar”, o “No tomo preguntas perso-
nales como ésa”, o “No soy la fuente indicada para responder esa pregunta”.
Qué hacer cuando está en la línea de fuego

Mientras más altas sean las expectativas y más crítico sea el resultado de cual-
quier situación de comunicación, más posibilidades habrá de que un orador se
encuentre en la llamada “línea de fuego”. Con frecuencia, somos meros espec-
tadores para otros en la incómoda situación de ser atacado por un interrogador
en una conferencia nacional de noticias. Por ejemplo, los medios perciben al
presidente George W. Bush como alguien que trata a como dé lugar de evitar
la “línea de fuego” al limitar su participación en conferencias de prensa y otros
foros que lo expongan a indagaciones críticas y a forzarlo a tomar su posición

y defender sus políticas. Sin embargo, no tiene que ser el presidente para estar
a la luz de otros, teniendo que responder a una audiencia crítica que analizará
cada matiz de su comunicación verbal y no verbal. Desde los ejecutivos de nego-
cios que deben responder a alegatos de errores corporativos hasta las parejas que
acusan al otro por una infidelidad marital, la línea de fuego no sólo es un lugar
incómodo para estar, sino que cómo se maneje cuando se está en ella puede deter-
minar la percepción de otros en su credibilidad, competencia y confiabilidad.
Mientras que es bueno mantener una perspectiva con la cabeza fría cuando se
comunica con otros, es directamente imperativo cuando se comunica bajo presión.
Un método efectivo para manejar el hecho de estar en la línea de fuego y
tener que defenderse de uno o varios interrogadores hostiles es comportarse
de una forma que evite estratégicamente los instintos para que inhiba el incre-
mento de un intercambio de palabras y acciones con carga emocional.
Por ejemplo, cuando alguien nos grita, nuestro primer instinto es gritarle
también. Cuando alguien trata de apresurarnos, comenzamos a ponernos an-
siosos y nos apresuramos. Cuando alguien nos interrumpe, tendemos a hacer
lo mismo para mantener el control de la conversación. Cuando alguien actúa
hostil con nosotros, nuestro tono puede generar la misma agudeza, y cambiamos
al modo de pelear o irnos.
Por desgracia, estos métodos de comportamiento rara vez sirven para bene-
ficiarnos a nosotros o a la situación de forma constructiva, además de tal vez
sacar el vapor por un tiempo. Por el contrario, este tipo de comportamientos
con frecuencia causa el incremento de una situación ya tensa hacia una incluso
más explosiva.
No obstante, al actuar de este modo inhibidor de instintos y al usar la co-
municación para aminorar una situación, mantenemos la credibilidad al tener
nuestras emociones listas para cuando se les requiera. Además, esto también
nos permitirá mantener una perspectiva clara de la situación polémica, res-
pondiendo a ella de forma racional más que dejándonos manipular hacia un
comportamiento que nos provoque perder el control e influenciar negativa-
mente las percepciones que la audiencia tiene de nosotros.
Decida usar estos comportamientos de aminoración la próxima vez que
se encuentre en una situación de presión. Si alguien sigue interrumpiéndolo
cuando habla, no compita al hacer lo mismo. Mejor, tome un momento y pre-

gunte con un tono calmado y amigable, “¿Me permite terminar?”, o diga, “Me
gustaría responder a su pregunta si usted me lo permite”.
Si alguien actúa de manera hostil hacia usted, mantenga la compostura, y
con la mayor sinceridad contrarreste a la persona con calidez y amabilidad.
Separe el mensaje de la otra persona de las emociones que percibe. Responda
al contenido del mensaje más que al comportamiento hostil.
Asimismo, cuando alguien le haga una pregunta que usted perciba que es
injusta, no responda a la defensiva. En vez de eso, pida al interrogador que
aclare o replantee la pregunta. Entonces, si usted aún percibe un tono de acu-
sación en la pregunta, busque el mensaje interno que considera como injusto
antes de responderla. Ahora, no sólo ha tomado el momento del interrogador,
sino que también ganó unos instantes de reflexión que le permitirán responder
efectivamente al ataque disfrazado dentro de la pregunta.
La gente puede utilizar preguntas de oposición o un comportamiento an-
tagónico para obtener una reacción de usted. No juegue su juego. Permanezca
con la cabeza fría; escuche con atención el mensaje interno y enfrente sus
intentos manipuladores, ya sean verbales o no, con un comportamiento des-
estimador y un lenguaje que le permita mantener el control de su respuesta y
tomar el poder de sus ataques.
1. Obtenga experiencia al manejar personalidades desafiantes. Busque

personas que sean dogmáticas y que no sean cálidas ni confusas en
sus interacciones. Tenga conversaciones con ellas y aprenda que
incluso si las conversaciones no van bien, puede que no sea por
usted. Practique su postura y gracia en la línea de fuego dentro de
una situación estresante de oratoria.
2. Practique estar en desacuerdo con la gente y exprese puntos
de vista controversiales. Verá que un desacuerdo no significa
necesariamente que no le agrada a alguien o que no lo respetan.
3. Señale sus suposiciones. Busque suposiciones que hace sobre las
personas que lo juzgan o lo que dijo. Cuestione estas suposiciones
y dése cuenta que puede que no sean ciertas.
Cómo recuperarse con gracia de una laguna mental

Todos hemos olvidado cosas de vez en cuando. Alguien se le acerca y le dice:
“¡Oye, me da mucho gusto verte!” y usted no tiene idea de quién es. Alguien
le hace una pregunta sobre algo de lo que estaba hablando con esa persona ese
día temprano y ni siquiera puede recordar esa conversación. Hace poco, Lari-
na tuvo una experiencia como ésta cuando la estaban entrevistando para una
revista. El escritor dijo: “Oiga, esa parte que acaba de decir en verdad fue ma-
ravillosa, ¿la podría decir de nuevo?” Larina no recordaba lo que acababa de
decir (¡pero le agradaba que sonara bien la primera vez!) y no podía repetirlo.
Es común prestarse poca atención cuando está hablando, y de hecho es algo
bueno, porque la atención enfocada en uno mismo incrementa la ansiedad. Si
está enfocado en el exterior en la conversación, es probable que no se sienta
nervioso, pero puede surgir un problema si alguien le pide que repita algo.
Lo crea o no, las lagunas mentales pueden ser algo muy bueno cuando las
maneja con gracia. Todos hemos experimentado alguna falla de memoria, ¡al-
gunos más que otros! Lo maravilloso es que la gente puede relacionarse con
ello y lo encuentra gracioso si es honesto sobre eso. Cuando Larina olvidó de
lo que estaba hablando en la entrevista, sólo dijo, “¡Eh, no tengo idea de lo
que acabo de decir!” y se rió. El reportero también se rió. Respetando el límite
ajustado de tiempo del reportero, Larina dijo entonces, “Pasemos al siguiente
punto, si no hay problema, y después se me vendrá a la mente”. Si se hubiera
comprometido con un comportamiento sobrecompensatorio y hubiera trata-
do de sacar una respuesta que no tenía, su respuesta no hubiera sido buena.
Pudo haber dañado no sólo la oportunidad de que la citaran, sino también su
relación con el entrevistador.
Si está en una nueva situación social y quiere recordar los nombres de las
personas y evitar una laguna mental posterior, existen algunos trucos. La clave para
recordar algo es encontrar una forma de relacionarlo con algo más que ya sabe.
Digamos que en una fiesta conoce a un hombre llamado Jeffrey y está usando una
playera color azul como el de su alberca. Usted recuerda que la persona que
limpia su alberca se llama Jeffrey, por lo que es muy posible que recuerde el
nombre del nuevo Jeffrey. A este proceso se le llama ensayo elaborado, el cual
significa que más que ensayar el nombre de la persona al decir “Jeff, playera
azul, Jeff”, está conectando la nueva información con recuerdos previos: “Jeff, azul
alberca”. Al hacer esto, disminuirá en gran medida sus lagunas mentales.
Una gran parte de la investigación revela que la ansiedad puede deshabi-
litar la memoria, y los resultados de la investigación de disertación de Larina
indican que los sentimientos de depresión pueden hacer lo mismo. Si está
ansioso o triste, hay más posibilidades de que experimente dificultades con su
memoria. Anticipe esto y no dependa solamente de su memoria durante mo-
mentos de presión y estrés. Mantenga sus conversaciones en tiempo presente
para que no dependa de su memoria.
Hemos mencionado las ayudas para la memoria como las fichas y las dia-
positivas de PowerPoint para las presentaciones. Si está propenso a olvidar algo
cuando está bajo estrés (lo cual le pasa a la mayoría de la gente), entonces no se
ponga una presión adicional al confiar demasiado en su memoria cuando dé un
discurso. Cree un par de ayudas sólidas de memoria para usted. Siempre tenga
un Plan B en caso que olvide algo importante durante una presentación formal.
Qué hacer si siente que va a llorar

La mayoría de la gente teme “sufrir un colapso emocional” en situaciones donde
necesita hablar o participar de forma no verbal. Uno de los peores miedos
que hemos escuchado que expresa la gente es el miedo a llorar en frente de
otros. Algunas personas están propensas a llorar cuando están impresionadas
o nerviosas. ¿Alguna vez le ha preocupado esto? ¿Ha ocurrido alguna vez o
ha estado cerca de suceder? Es un sentimiento horrible, pero aquí hay algunas
cosas que puede hacer al respecto:
• Averigüe qué tan cerca en verdad está de soltarse en llanto. Si las

lágrimas ya están en sus ojos o ya empezó a llorar, con calma
discúlpese por la situación por unos minutos para recobrar la
compostura. El llanto es como una bola de nieve que viene rodando
desde la colina, es difícil detenerla una vez que ya está en
movimiento. Pero puede detenerla cuando aún está en la parte más
alta de la colina antes de que se venga abajo. Le diremos cómo en
los siguientes pasos, pero primero regresemos a la idea de excusarse

si está comenzando a llorar.
Cuando se excusa, es importante recobrar la compostura con
rapidez para que no regrese a su situación social con los ojos
hinchados, o espere media hora antes de regresar. No use ese
tiempo para revisar todas las cosas que le afectan porque sólo
exacerbará el ciclo. En vez de eso, dése cuenta que está justificado
que esté afectado, pero enfóquese en algunos aspectos positivos
de la situación o de algunos eventos agradables que se aproximan
para ayudar a cambiar su emoción.
• Si nota que empieza a ponerse emocional pero aún no comienza
a llorar, desafíese a decir algo. Sí, es muy posible que sea lo último
que quiera hacer en esta situación, pero de hecho es muy efectivo
porque sacará de su mente las preocupaciones y se comprometerá
en la conversación con otros. También se enseñará la valiosa lección
de que puede controlar sus emociones con sus acciones.
• Si es posible, mastique goma de mascar o coma algo. Es difícil
llorar cuando está masticando. Intente esto: recuerde la película
más triste que ha visto y después métase a la boca una pieza
grande de goma de mascar. Se dará cuenta que es difícil masticar
y llorar al mismo tiempo.
Incluso si ocurre el peor de los casos y muestra algunas lágrimas o signos de

angustia, recuerde que la mayoría de la gente muestra empatía y que asumirá
que usted está pasando por un momento difícil. La mayor parte de las equi-
vocaciones o crisis sociales o de oratoria no son tan importantes si ocurren sólo
una vez frente a las personas que ve con regularidad. Estas personas ya tienen
una impresión favorable de usted, y un incidente no la estropeará. Por otro lado,
si esas crisis ocurren con más frecuencia, como una vez al mes en la reunión de
personal, es más probable que haya juicios negativos. Si expresar las emociones
(como el llanto, las explosiones de enojo u otros comportamientos que no son
apropiados en situaciones específicas) es un problema, considere buscar una
terapia o asesoría.
Cómo recuperarse de una equivocación

verbal o no verbal
Imagine estos escenarios vergonzosos:
• Tartamudea durante la entrevista de su trabajo soñado y no

puede externar ningún pensamiento.
• Está en una reunión crucial en un almuerzo y le cae salsa en su
camisa blanca.
• Llama a su vecino “Jerk” (idiota) en vez de “Jack”.
• Está dando un discurso, se tropieza con el cordón del micrófono
y se cae.
Todas estas situaciones suenan como crisis menores, ¿cierto? Seguramente

pueden serlo, pero hay un punto importante para recordar: la forma en que
responda ante una situación de crisis es más importante que la crisis en sí.
Manejar una crisis con pose le da más puntos con la audiencia y otras personas
de los que obtendría de una situación sin problemas.
Pregúntese qué tan notable fue el error o equivocación para otros. Con
frecuencia, la gente pone más atención cuando tratan de cubrir algo que si lo
dejan pasar inadvertido. Si algo es demasiado obvio o gracioso, puede querer
responder ante ello y reconocer rápidamente el hecho. De lo contrario, déjelo
ir y siga hablando o escuchando a otros.
Si es de una mente ágil y puede hacer una broma graciosa, hágalo. Si su broma
tiene posibilidades de explotar y ser peor que la equivocación original, entonces no
la haga. Trate de evitar el humor modesto y no haga un escándalo más grande.
Si por accidente insulta u ofende a alguien, ofrezca una sincera disculpa.
No siga diciendo, “¡No puedo creer que dije eso! Es tan vergonzoso…”. Si
tiene una razón legítima del porqué su cerebro no está rindiendo bien ese día,
puede ofrecerla. Por ejemplo, si acaba de llegar a una conferencia y dijo algo
embarazoso, puede decir: “Llegué al hotel a las 4 a.m. anoche. ¡Supongo que
la falta de sueño me está alcanzando!” Sólo recuerde no explayarse demasiado
en sus explicaciones y disculpas.
Por lo general, la gente muestra empatía y no juzga pasos en falso. Todos
hemos hecho algo tonto o vergonzoso en algún momento de nuestras vidas.
Si nos reímos de otros, con frecuencia es porque nos alegra que no nos haya
pasado a nosotros y nos sentimos mal de que les pasó a ellos. Rara vez la risa
se motiva de maldad, juicios o crueldad. Y si a una persona la motivan estas
cosas, necesitamos preguntarnos si nos debe importar la opinión de alguien
que es tan prejuicioso.
Cómo responder cuando no sabe qué decir

Se siente horrible estar en una situación en donde le hagan una pregunta y su
mente esté totalmente en blanco. ¿Conoce este sentimiento? Es muy feo, ¿no
es así?
Pudo haber sido interrumpido cuando su mente estaba en otra parte o pensaba
en otras cosas. O tal vez lo que dijo la otra persona no tuvo ningún sentido
para usted. O quizá es sólo que no tiene nada qué decir sobre ese tema. Sin
importar la causa, es un sentimiento desagradable tener todos los ojos en usted y
no saber qué decir. Puede hacer lo siguiente:
• Primero, pregúntese si escuchó bien la pregunta o declaración a la

que va a responder. Si no es así, no hay ningún problema en pedir
una clarificación o repetición. Ahora, no quiera ser un perfeccionista
y asegurarse de que entendió por completo la pregunta al pedir
cinco veces que le aclaren la pregunta. Pero es muy correcto pedir
una vez a alguien que le aclare o repita algo.
• Segundo, ¡es momento de pensar con rapidez! Dése algo de crédito;
es probable que sepa más de lo que cree que sabe. Si no es el mejor
al pensar con agilidad, practique. Cuando no esté bajo presión,
obtenga experiencia con asociaciones libres sobre temas importantes
de su vida. Haga una lista de varios temas clave de conversación que
discute con regularidad. Use conceptos de su trabajo, vecindario,
familia y pasatiempos. Tome cinco hojas de papel y escriba un tema
en la parte superior de cada una de éstas. Después escoja el tema que
quiera y escriba todo lo que desee sobre él. No se censure; sólo
escriba lo que sea que le venga a la mente. Para más sobre este
proceso de escritura libre, lea The Accidental Genius: Revolutionize

Your Thinking Through Private Writing de Mark Levy.
• Tercero, nunca se sienta presionado para discutir algo que no le
interesa discutir o que no está calificado para discutir. Sin embargo,
no se intimide por un tema sólo porque le incomoda. Hemos discutido
la importancia de sus opiniones y de no permitir que la ansiedad
le impida hablar y decir lo que está pensando. Por otro lado, habrá
momentos en los que no tendrá nada qué expresar. Puede que
no sea ansiedad, simplemente que no tiene inspiración para hablar
sobre un tema en particular. Si ése es el caso, permítase pasar y
decir que no tiene comentarios.
• Cuarto, recuerde que, con frecuencia, el mayor impacto de lo que
dice es cómo lo dice, no lo que dice en sí. Si piensa que no tiene
una respuesta maravillosa pero quiere tocar su punto con impacto,
considere usar algunas de las técnicas verbales y no verbales que
hemos mencionado en este libro. Si necesita hacer una pequeña
pausa para pensar, utilícela como un momento dramático. Mantenga
la buena postura y mire a la gente a los ojos para mostrar seguridad.
No se inquiete o muestre que le incomoda el tema.
• Por último, dése cuenta de que siempre puede decir que no sabe
algo. Como lo hemos discutido a lo largo del libro, la honestidad
es la mejor política. Casi siempre es mejor decir que no sabe en
vez de fabricar una respuesta. Les agrada a las personas cuando
lo ven como alguien honesto y auténtico. Y cuando le agrada a la
gente, interpretan sus acciones favorablemente. Existe algo en
psicología que se llama “el efecto de halo”. Cuando la gente tiene
una impresión favorable de usted, tienden a ver todos sus
comportamientos con un halo positivo. Si miente o inventa
para conseguir algo, puede obtener un halo negativo, el cual lo
seguirá como una nube negra en otras situaciones en las que tenga
que hablar en público. Así que, cuando dude, no cubra el hecho
de que no sabe. Lo primero y más importante es que sea honesto
y digno de confianza.
1. Cometa algunas pequeñas equivocaciones y aprenda que las per-

sonas con frecuencia ni las notan. Si le preocupa decir algo tonto,
dígalo. Verá que no está ni cerca de tener tanta importancia como
usted pensó que tendría. Entonces la próxima vez (y habrá una
próxima vez; todos las tenemos y decimos cosas tontas de vez en
cuando), reaccionará con pose y confianza.
2. Practique el proceso de la escritura libre. Por cerca de cinco minutos
al día, sin censura, externe cualquier pensamiento que venga de
su mente. Así entrenará su cerebro para pensar espontánea
y creativamente.
3. Diga que no sabe la respuesta a algo. Es probable que vea que las
personas aprecian su honestidad.
4. Seleccione momentos cuando no tenga nada qué decir y escoja
hacer algunas preguntas. En vez de forzar un comentario, pida
a alguien que aclare un punto, haga una pregunta a su socio de
conversación o pida a su audiencia una idea o comentario.
Ahora que puede manejar cualquier situación de oratoria, incluso una equi-
vocación o una crisis, está listo para salir y obtener tanta práctica como sea
posible. Mientras más práctica gane, más pulirá sus habilidades de oratoria y
tendrá más confianza para hablar cuando sea, donde sea y ante quien sea. Siga
leyendo para obtener más práctica y pulir sus habilidades.
17
Encontrando oportunidades
de oratoria para practicarla y pulirla
COMO CON CUALQUIER nueva habilidad que aprende, es muy posible que quiera
probar sus talentos de oratoria lo más rápido y seguido posible. Después de
todo, ¿de qué sirve aprender una competencia de desempeño que puede vir-
tualmente apuntalar su estatus social y profesional que pasaba de noche cuando
no sabe cómo ni cuándo practicar sus habilidades desarrolladas? Además,
como ya aprendió, para superar un miedo, mientras más practique, menos
temor tendrá.
En este último capítulo le ayudaremos a encontrar oportunidades para
practicar y pulir sus habilidades de oratoria y convertirse en un orador en
verdad espectacular. Recuerde que la mejor forma de practicar es comenzar
con algo justo afuera de su zona de comodidad en donde las expectativas son
bajas, obtener práctica y confianza, y después trabajar hacia los compromisos
de oratoria con grandes expectativas.
Lugares para practicar sus nuevas habilidades

Por fortuna, nunca escasean las oportunidades para practicar a fi n de con-
vertirse en un orador espectacular. Veremos situaciones y lugares en donde
290
Encontrando oportunidades de oratoria para practicarla y pulirla 291
puede pulir continuamente sus habilidades para hablar en público con audiencias
de todos tamaños y antecedentes, de un miembro hasta mil. Conforme vaya
leyendo esta sección, evalúe qué tan difícil sería para usted hablar en público
en cada una de las situaciones, en una escala del uno al diez, con diez como la
más difícil. Comience a practicar con cualquier situación que califique como
seis o menor y después trabaje hacia situaciones más desafiantes.
Reuniones de personal
Cada compañía tiene reuniones, ya sea diario, por semana o por mes, y casi
siempre las mismas personas hablan para dar sus puntos de vista en lo que
está y no está funcionando. ¿Por qué no toma notas antes de una reunión y
lista sus ideas para que pueda presentarlas la próxima vez que el jefe pida una
retroalimentación del grupo?
Anexos de aprendizaje
En algunas ciudades se les llama “Universidades libres”. Aquí es donde los es-
tudiantes adultos pueden tomar clases de todo, desde observación de pájaros
hasta baile de salsa, y desde mediación profesional hasta cómo comercializar
servicios profesionales. También puede hacer una búsqueda en Google para
“programas de educación para adultos” para encontrar dichas clases. Los ca-
tálogos de la universidad están llenos de cientos de temas que enseñan los
“expertos”. Las clases pueden durar desde 90 minutos hasta cinco horas, y
con frecuencia requieren de sus maestros un poco más que un simple conoci-
miento rudimentario y experiencia en un tema.
Si tiene un pasatiempo o una pasión sobre lo que puede enseñar en una
clase, contacte una de estas universidades libres o anexos de aprendizaje en
su ciudad natal o en la ciudad grande más cercana para ver si les interesa que
usted presente un programa con un horario regular. La práctica que obtenga
de hablar frente a una audiencia dispuesta a aprender su pasatiempo es inva-
luable. Además, hay pocas expectativas, y cuando cometa un error, obtendrá
una retroalimentación inmediata de su audiencia en forma de evaluaciones de
clase al fi nal de cada sesión. Pueden brindarle una perspectiva valiosa sobre
su efectividad como orador y presentador, permitiéndole ajustar y mejorar su
estilo con continuidad hasta que las evaluaciones estén llenas con las notas
más altas. Le pagan una cantidad aceptable por cada estudiante por enseñar
estos programas, dependiendo de la duración de su clase. Y además ¡le pagan
por aprender!
Elevadores
Así es. Estamos hablando de los pequeños buques que transportan a grupos
de gerentes y trabajadores de piso a piso en las torres de oficinas. Éstos le
ofrecen una audiencia cautiva para una improvisación, si bien es poco tiem-
po, hable sobre nada en particular con casi extraños. ¿Cuál es el beneficio?
Con sólo hacer una pregunta a alguien de un departamento o piso diferente,
usted puede encaminar su habilidad de hablar frente a grupos y le ayude a
desensibilizarse de sentimientos de ansiedad cuando habla en un escenario
más formal. Preguntar a un colega en un elevador lleno cómo va su proyecto
o cómo le fue en sus más recientes vacaciones puede llevarlo por muy buen
camino hacia establecerse en su zona de comodidad y gentilmente empujarlo
hacia la dirección en donde los ponentes alzan la voz.
Juntas de padres de familia

Si es padre y va a este tipo de reuniones en la escuela de sus hijos, tiene una
oportunidad perfecta para hablar la próxima vez que surja un asunto que le
interese a usted y a otros padres. Si hace esto con regularidad, a la postre se
le verá como el voceador y campeón para otros que compartan sus opiniones
y preocupaciones.
Clubes de lectura
Estas pequeñas reuniones informales se organizan en casi todos los vecinda-
rios. Muchos se publicitan en su periódico local o en la tabla de boletines en
la tienda de la esquina. En un club de lectura, lee un libro que posteriormente
será el tema de discusión y un seguimiento de reunión con otros miembros.
Será capaz de practicar sus habilidades de oratoria al dar sus perspectivas y
percepciones de lo que ha leído, iniciando una discusión vivaz con el grupo,
que también puede probar sus habilidades de preguntas y respuestas y agudi-
zar su sentido de argumentación.
Grupos de maestros de ceremonias

Estas organizaciones han existido por décadas y tienen un número de centros
en ciudades grandes y pequeñas alrededor del mundo. Encontrará su infor-
mación de contacto y ubicación en las listas del calendario de la comunidad
en su diario local. Por lo general, sus reuniones tienen lugar en las mañanas
antes de los horarios de oficina o para su conveniencia durante la hora de la
comida. Como miembro, obtiene amplias oportunidades para dar pequeñas
pláticas sobre casi cualquier tema con otros miembros ofreciéndole una re-
troalimentación inmediata sobre hábitos verbales o no verbales que distraen,
como pronunciar muchos “ahhhs” o “mmmms” o jugar con plumas u otros
artículos que le guste sostener como manta de seguridad mientras habla.
Las instrucciones rápidas y la retroalimentación inmediata de la audiencia
sobre su oratoria pueden hacer una gran diferencia en su comodidad y nivel de
competencia con audiencias en su ambiente profesional y social. Si acaba de co-
menzar y está especialmente nervioso, vaya a un grupo que no esté en su área
local para que haya muy pocas oportunidades de que conozca a alguien.
Fiestas y eventos de conexión

En estos eventos, mientras espera a acercarse a otros para hacer el primer
movimiento para comprometer socios de conversación y “tomar el piso” en
discusiones de grupo, puede practicar sus habilidades de narrativa y de hablar
en público. Estas situaciones le dan la oportunidad perfecta para abandonar
el capullo protector de su zona de comodidad y empujarse hacia el foco pú-
blico al tomar una posición en el asunto que se esté tratando o simplemente
al contar una anécdota divertida de su día, semana o vida, dependiendo de las
circunstancias y propiedad de la situación.
Aquí también puede evaluar la reacción de su audiencia para una retroa-
limentación inmediata y una guía sobre lo que funcionó y lo que no funcionó.
¿Se rieron de su historia graciosa? ¿Le hacen preguntas de seguimiento sobre
un hecho interesante que comentó? ¿La gente trató de comprometerlo en una
conversación justo después de que tocó un punto? ¿Cómo cambiaron sus ac-
titudes hacia usted después de que habló? Las respuestas a estas preguntas le
ayudarán a ajustar o reforzar sus técnicas en la búsqueda de convertirse en un
orador y comunicador impresionante.
Cenas y bodas
Proponer un brindis es una forma maravillosa de practicar hablar en público. Pue-
de hacer un brindis de 30 segundos en una cena de cumpleaños para uno de
sus amigos, o un brindis extenso en una boda. No espere a que lo inviten a
algún lugar. Sea anfitrión de una cena de navidad o de una simple cena y pro-
ponga un brindis a sus invitados, agradeciéndoles por haber asistido. O dé una
descripción breve del menú que preparó.
Oportunidades en la vida diaria

Deben existir cientos de oportunidades en un día cualquiera en el que surja una
oportunidad para hablar con otros. Ya sea en el trabajo, en la tienda, con extraños
en una fiesta o con conocidos en el gimnasio, en donde haya grupos de gente o
una sola persona, podemos practicar la oratoria sobre una variedad de temas y
situaciones. Al escoger ver estas situaciones como oportunidades de aprendizaje,
podemos practicar continuamente nuestras habilidades y pulir nuestro estilo y
entrega, así como seleccionar con efectividad el contenido de nuestros esfuer-
zos de oratoria, basado en la retroalimentación invaluable y reacciones que
obtenemos de nuestras audiencias insospechadas de práctica.
Las oportunidades para practicar están frente a nosotros, sólo tenemos
que reconocerlas y aprovecharlas para nuestro beneficio, quizá enriqueciendo
las vidas de aquellos que están a nuestro alrededor en el proceso. Recuerde
que mientras más oportunidades busque a propósito para confrontar su an-
siedad, será más capaz de tomar el control de su ansiedad en vez de permitir
que la ansiedad tome el control de usted. Haga un esfuerzo concertado para
encontrar una oportunidad para practicar a diario su oratoria.
Vaya un paso más allá: conviértase

en un orador profesional
Con un arsenal de nuevas habilidades a su disposición, puede estar listo para
llevar sus habilidades de oratoria a un nivel superior y convertirse en un orador
profesional. Todo lo que necesita es un área de experiencia, la pasión y el
deseo para compartirlo con muchas personas. La oratoria profesional es una for-
ma maravillosa de compartir su conocimiento, comercializar sus productos o
servicios, ayudar a otras personas que de otra forma no tendrían acceso a sus
ideas y ganar un buen ingreso. Para darle un sentido de cómo esto es posible,
considere la historia de Harrison, un orador profesional.
Cómo comenzó Harrison como coach

de oratoria profesional
El deseo de Harrison de convertirse en un orador profesional creció gradualmen-
te, comenzando con una inhabilidad para hablar frente a grupos mayores de dos
personas. A pesar de que fue muy tímido de niño, y aún más de adolescente,
siempre tuvo un fuerte sentido del humor y una habilidad natural para hacer
reír a las personas. De este talento y del deseo secreto pero intenso de sobresalir
y ser reconocido y aceptado por la gente fue que surgió el deseo de actuar. Pero
mientras albergaba fantasías de grandeza, todavía no se atrevía a en verdad parar-
se frente a una multitud y dar cualquier tipo de discurso o presentación que no
fuera recortado por un severo caso de pánico escénico.
Después de la universidad, Harrison tomó un empleo como gerente de
ventas para una fi rma austriaca de bienes raíces comerciales con base en Viena,
el corazón de Europa. Ahí, con frecuencia interactuó con clientes de muchos
países europeos vecinos así como con un gran número de ejecutivos de ventas
en la oficina. Su habilidad para comunicarse creció a medida que observaba
y aprendía de los varios estilos de presentación y oratoria que utilizaban los
clientes y otros miembros del personal. Decidió emularlos y aprender lo que
le gustaba y mejorar en lo que no producía mucho impacto.
Comenzó a devorar cualquier clase de literatura que manejara los temas de
ciencias sociales, interacción humana, estilos de comunicación y habilidades
de oratoria y presentación. Estaba fascinado por la variedad de resultados de
los diversos estilos de comunicación que producían las personas. La mayoría
de los libros que encontró habían estado ahí desde siempre; sin embargo, le
proporcionaban tanta educación del tema que quiso hacer su propia investi-
gación. Le llamaba la atención la habilidad de algunos oradores para cautivar
a una audiencia, echarles alguna especie de hechizo y hacerlos que pendan de
cada palabra. ¿Y qué hay de esa forma de comunicar que los hizo sobresalir
de la audiencia? Su curiosidad lo llevó a estudiar el fenómeno del “magnetismo
personal”, como también se le llama, y mientras más comprendió la habilidad
para comunicarse con carisma y literalmente moldear los pensamientos de

una audiencia, más determinado estaba a forjar su futuro en la oratoria pro-
fesional y en enseñar a otros a hablar con impacto, propósito y claridad.
Fue por medio de esta pasión que logró formar la institución GuruMaker-
Escuela de Oratoria Profesional. La facultad de GuruMaker está compuesta por
algunos de los especialistas más importantes de la comunicación en el mundo.
Juntos, los miembros del equipo de GuruMaker ayudan a los profesionales que
hablan con una comunicación viva con poder, claridad y un máximo impacto.
Cuando Harrison recién comenzó su negocio de oratoria, daba discursos
gratis en cualquier oportunidad que se le presentara. Llamaba a cada asociación
que podía encontrar y les preguntaba si tenían alguna reunión próxima. Si así
era, les preguntaba si podía participar en ellas. Ya que no conocía el proceso
para obtener un compromiso, pensó en sólo ser directo y decirles que quería
hablar ante sus miembros. Si le preguntaban de qué hablaría, él les respondía,
“¿Qué necesitan?” Algunas veces esto generaba risas, otras veces pausas incó-
modas, e incluso otras veces le decían que ya estaban listos todos los oradores,
le agradecían por haber llamado y le colgaban.
Con el aprendizaje de esta falta de resultados, cambió su enfoque y co-
menzó a ajustar su discurso propuesto a los posibles temas de interés de las
asociaciones o grupos comerciales. Por ejemplo, cuando llamó a la Asociación
X, le diría al planeador de reuniones que tenía un programa llamado X. De
manera similar, cuando llamaba a la Asociación Y, cambiaría el título de su
tema por el de Y. No estaba jugando con ellos o usándolos para su propio be-
neficio, pero al poner el pie en la puerta, intentaba con todo dar a sus futuras
audiencias el mejor discurso que hubieran escuchado. Desde luego, tuvo que
ajustar todo su programa para un grupo particular y no sólo manipular el
título. Fue un gran ejercicio.
Aunque se le complicaron las cosas al principio, siempre se aseguraba de
que sus programas se ajustaran bien a su audiencia y de que su entusiasmo
brillara a fi n de que la audiencia pudiera sentir que les importaba y que él
quería que triunfaran, que era la razón por la cual lo habían contratado en
primer lugar. Inevitablemente, recibía ovaciones de pie cada vez que terminaba
sus programas. La gente se le acercaba, le agradecía por hacerlos sentir mejor,
por dejarles ver que alguien los apreciaba y por darles las herramientas que
necesitaban para disfrutar sus trabajos y vidas un poco más de lo que lo hacían
antes de su presentación. Para Harrison, siempre se ha tratado de esto, ayudar
a la gente a que viva una mejor vida, saber que la gente estará mejor gracias a algo
que él les dio. Todavía dice que no hay mejor sentimiento que éste.
El viaje de Larina de ser una tímida oradora en público

a una oradora profesional llena de energía
Como una estudiante universitaria de 19 años, Larina recuerda el día en que
se congeló del terror cuando supo que la “Comunicación oral” era un reque-
rimiento para su carrera universitaria. Su mente se apresuró para pensar en
docenas de razones potenciales por las que no le sería posible tomar las clases.
Muy a su pesar, se dio cuenta que ninguna de estas excusas funcionaría, por
lo que con desagrado se registró al curso.
Recuerda haberse sentado en la clase el primer día, su corazón agitado,
calculando cuántos horribles minutos necesitaría hablar durante el semes-
tre. Se dijo: “No más de 35 minutos en total. Supongo que sobreviviré”. De
acuerdo con sus expectativas, su primer discurso no estuvo muy bien. Sin
embargo, al fi nal de la clase había ganado un poco de confianza como oradora
pública, y de hecho casi disfrutó hablar frente a su audiencia.
Pasaron rápido los años hasta el momento en que Larina necesitó dar una
presentación ante la eminente facultad de la Universidad de Pennsylvania como
parte del proceso de entrevistas para un trabajo en la facultad. Esas mariposas
ya conocidas regresaron rápidamente. Y para empeorar las cosas, estaba hablan-
do ante algunos de los mejores expertos en ansiedad en el mundo. Su primer
pensamiento fue, ¡Más me vale no ponerme nerviosa en frente de ellos! Su
segundo pensamiento fue, tal vez ese trabajo no es para mí (porque estaba bus-
cando una forma de zafarse de la plática para el trabajo). Entonces se recordó
que tenía la opción de que su ansiedad fuera una ayuda o un obstáculo. Usando
su ansiedad como una fuente de energía, dio un discurso que resultó en que la
renombrada experta en ansiedad Edna Foa le dijera “Gran discurso”, y en que
se le ofreciera una posición que cambió el curso de su carrera profesional.
La vez más reciente en que esas mariposas resurgieron fue cuando Larina
experimentó problemas técnicos cuando hablaba ante una audiencia de cerca
de 600 personas. La distribución del salón no era lo que esperaba; tenía que
cargar (y desde luego atravesar) un largo cordón para un micrófono, y éste
no trabajaba como debía. Irónicamente, el discurso de Larina era sobre cómo
aceptar el miedo y el fracaso como sus amigos. Larina dijo a su audiencia:
“Cuando tiene un mensaje poderoso que compartir, nada puede detenerlo.

Ni la intimidación de una gran audiencia. Ni el corazón agitado o las palmas
sudorosas que experimenta. Ni los temores de hacer el ridículo. Ni una falla
en el micrófono… nada. Recuerde que su mensaje puede cambiar las vidas de
las personas, pero sólo si lo comparte con ellas. ¡Así que salgan y compartan
su mensaje con tanta gente como sea posible!”
Ahora, cuando los nervios para hablar amenazan con distraer a Larina, se
enfoca en lo que ella y otros obtendrán de su presentación. En sus días de semi-
nario, se levanta de súbito en la mañana, no con miedo, sino con una anticipa-
ción dispuesta, ya que sabe que hay una buena oportunidad de que la gente
use la información que aprenda ese día para cambiar sus vidas.
Oportunidades en la industria de la oratoria

Las buenas noticias
Mientras que la industria de la oratoria está en un ámbito internacional, los
observadores han notado que tiene sus raíces en el ideal estadounidense por
excelencia de la promesa individual ilimitada. El impulso para formular y
probar métodos de éxito data al menos de la época de Benjamín Franklin
y continúa hoy en día en el consejo de John Gray y en el espectáculo motiva-
dor de un comercial de información de Tony Robbins.
La industria de la oratoria se dirige a una cantidad abundante de grupos e
individuos que están dispuestos a jugarse grandes cantidades de dinero por la
oportunidad de escuchar el mensaje correcto, desde un aumento en las ven-
tas hasta el comienzo estrepitoso de una vida amorosa. Hace cerca de veinte
años, las empresas prosperaban con una fuerte economía y con estilos admi-
nistrativos que enfatizaban el poder de un grupo selecto sobre los empleados
de bajo nivel. La recesión de la última década cambió todo eso. Las compa-
ñías tienen que buscar formas de continuar creciendo incluso cuando la eco-
nomía es menos que hospitalaria. También tienen que tratar con la naturaleza
cambiante de sus empleados. El creciente número de mujeres y minorías en
la fuerza de trabajo requirió una nueva forma de ver la administración y las
relaciones con los empleados. El prospecto de quedarse en un solo trabajo
por toda la vida era ahora cosa del pasado. Los negocios tenían que pensar en
formas de mantener las ganancias y la moral del empleado. Mientras tanto, los
oradores fueron llamados para ofrecer perspectivas motivadoras y habilidades

prácticas que las compañías utilizaban para sobrevivir.
Por ningún motivo se redujeron los prospectos de oradores durante el
boom tecnológico de fi nales de los años noventa. Con las nuevas tecnologías,
llegó la necesidad de entrenar a los empleados y producir un reembolso de las
inversiones de las compañías. Aunque ese boom no duró, las empresas de la
actualidad aún necesitan consejo sobre cómo seguir siendo competitivas. De
hecho, el mercado corporativo o comercial representa un buffet virtual de
“todo lo que puedas comer” para la oratoria pagada, la capacitación y las opor-
tunidades de presentación para oradores veteranos y aspirantes.
La búsqueda de las metas personales es otro gran mercado para los ora-
dores públicos. La lista de los libros más vendidos con frecuencia incluye los
títulos sin ficción de cómo mejorar las relaciones o la salud física y mental. En
1997, Writer’s Digest publicó una lista de mercados promisorios de auto-ayu-
da. Éstos incluían creatividad engendrada en el trabajo o en el hogar, adminis-
tración del tiempo, espiritualidad y mejoramiento de la calidad de vida. Esta
lista sugiere prioridades que muchos comparten y materias prometedoras no
sólo para libros, sino también para programas de auto-ayuda.
La demografía de la industria de la oratoria también está cambiando.
Cada vez más se está contratando a las mujeres para hablar sobre cómo alcan-
zar el éxito, manejar la depresión, dedicar tiempo a la familia y desarrollar
relaciones fructíferas entre el negocio y la tecnología. Por ello, también hay
oradores que tocan asuntos en especial relevantes para los líderes comerciales
de las minorías. Uno de ellos es Dennis Kimbro. En algún momento profesor de
negocios, Kimbro comenzó su nueva carrera como un autor exitoso con el libro
Think and Grow Rich: A Black Choice.
Las tarifas de oratoria dependen de la experiencia y fama del orador. Co-
lin Powell puede ganar 75 000 dólares por un discurso de apertura, mientras
que una sola aparición le puede generar a Tony Robbins 175 000 dólares. En
comparación, el expresidente Bill Clinton gana al menos 150 000 dólares por
una aparición.
Ya sea usted una celebridad experimentada o un orador que apenas comien-
za, los prospectos para oradores públicos nunca habían sido tan promisorios. En
la actualidad, las empresas invierten cerca de 64 000 millones de dólares por año
en programas de motivación y capacitación para sus empleados, mientras que
Newsweek reporta que los individuos gastan alrededor de 2 500 millones en li-
bros, cintas y programas dedicados a la auto-ayuda. Y con el creciente número de
oradoras y oradores de minorías, la industria se ha diversificado enormemente.
Al mismo tiempo, los oradores han tenido que ajustarse a la realidad de los
momentos difíciles por los que atraviesa la economía. Los temas como “Cómo
comenzar su propio negocio”, “Cómo aprender nuevas habilidades de trabajo” y
“Cómo lograr un cambio de carrera exitoso” son en particular relevantes para el
orador que quiere motivar a una audiencia que enfrenta una economía inestable.
Las malas noticias

Con la creciente competencia en el negocio hoy en día, los negocios en el mercado
para un orador deben ser mucho más habilidosos para hacer que su dinero valga
la pena. Y están menos dispuestos a gastar dinero, incluso en una celebridad, si la
inversión no muestra resultados tangibles, como el aumento de la productividad,
la moral del empleado mejorada, el incremento en las ventas, etc. El orador que
espera florecer en el mundo lucrativo de la oratoria corporativa debe tener más
que un mensaje de motivación que temporalmente levante a las tropas y dispare
la moral. Los planeadores de reuniones corporativas de la actualidad exigen
que los oradores tengan experiencia en el mundo real relevante a la industria,
así como la habilidad de conectarse con la audiencia. Ya que el desempeño de
los planeadores de reuniones se juzga por el éxito de los eventos que organiza,
unas cuantas malas decisiones, cuando se trata de presentadores, puede poner
en peligro sus relaciones con la administración superior. Por ello, debe estar en el
mejor interés del orador hacer del planeador de reuniones un héroe. Si el ora-
dor tiene éxito en esto, sus oportunidades de ser recontratado para la próxima
convención o programas son excelentes. Todos ganan.
El deseo de resultados se ajusta a la imagen ambivalente de los oradores
públicos profesionales, en especial de los llamados oradores motivacionales, en
los medios populares. El sentido común sugiere que el cambio no puede efec-
tuarse sólo por medio de las palabras, mucho menos de palabras habladas en
un evento en donde el lujo local es en potencia más memorable que el orador
básico. ¿Una hora o incluso una semana de oratoria motivadora y ejercicios van
a cambiar toda una vida de una mala administración o de hábitos personales?
Art Levine, escribiendo para U.S. News & World Report en 1997, decidió
probar las promesas de un anuncio televisivo de Tony Robbins y compró un
programa de 30 días por 200 dólares. Cuando sus prospectos financieros y

románticos no mejoraron en un mes, Levine decidió confrontar a Robbins
después de un seminario de un día en Charlotte, Carolina del Norte. Al es-
cuchar la falla de Levine para tener mejoras tangibles, Robbins desechó las
quejas del reportero, diciéndole: “Usted está en otro planeta… no se siente lo
suficientemente malo como para cambiar”.
Por supuesto, la imagen pública no debe ser el factor decisivo en su elección
de carrera. Si está comprometido con su tema y tiene las habilidades para ayudar
a las personas, puede producir un cambio tangible como un orador profesional y
tener un impacto en las vidas de muchos. Pero el escepticismo prevaleciente de
lo que un orador público puede hacer por los negocios o los consumidores indivi-
duales es un recordatorio aleccionador de que el sentido de la teatralidad es sólo
una parte de convertirse en un orador exitoso. Su mensaje debe ofrecer alguna
clase de resultado positivo, ya sea que sea visible para sus clientes o que se proyec-
te inteligentemente por su propia investigación y experiencia en el campo.
Las buenas noticias sobre las malas noticias

Con los negocios y los individuos tratando de lograr que la motivación sea un
costo más efectivo, hay más espacio para aquellos oradores que no tienen la fama
de Colin Powell o Bill Clinton pero que han probado experiencia. En estos días, a
las compañías les importan más los resultados que la moral disparada al contratar
a los coaches más famosos y las figuras políticas. En estos tiempos de economía
más inclinada, los oradores nuevos sin fama todavía pueden impresionar a gran-
des clientes en sus propios términos específicos y profesionales.
Desde luego, las empresas y negocios no son los únicos mercados po-
tenciales para aspirantes de oradores profesionales que buscan entrar en el
circuito. Existen muchas oportunidades para hablar a nivel profesional y pasar
del “gratis al con una tarifa” al ofrecer sus servicios a universidades, grupos de
conexión y algunas de las miles de asociaciones que dan conferencias regulares
a sus miembros, así como grupos de auto-ayuda e iglesias, e incluso líneas im-
portantes de cruceros que contratan a oradores para entretener y educar a los
pasajeros durante los viajes por el océano. Dottie Walters, una veterana en la in-
dustria de la oratoria y miembro fundador de la National Speakers’ Association
(Asociación Nacional de Oradores), y su hija Lilly Walters, son un recurso ma-
ravilloso para oportunidades adicionales en el mundo de la oratoria profesional.
Su libro best-seller, Speak and Grow Rich, es un libro que los aspirantes a orado-
res deben leer. Ofrece un consejo sólido, desde el desarrollo de un tema hasta la
mercadotecnia del orador al trabajo efectivo con las agencias de oradores.
Los oradores profesionales están inevitablemente sujetos al intenso escru-
tinio público, y esto aplica en particular a aquellos oradores que dan la plática
pero que no pueden demostrar de forma convincente que caminan el camino. Si
un orador pregona “Los 12 principios del éxito financiero”, más le vale ser capaz
de mostrar evidencia de riqueza financiera. De igual forma, si un presentador
nunca ha estado en una posición de liderazgo, es poco probable que una audien-
cia le dé a sus programas algún crédito. Y sin credibilidad, no hay mercado.
Después de decir esto, siempre existirán “artistas de la vida fácil”, orado-
res cuyas habilidades para fascinar, combinado con cierta elocuencia y facili-
dad para la teatralidad, le dará a las audiencias el equivalente a un aumento en el
azúcar: un par de horas de hiperactividad seguidas de un sentimiento poste-
rior de vacío. Dichos oradores fáciles siempre estarán alrededor. Por fortuna,
puede evitar esta influencia al apegarse a un estándar simple pero esencial:
hable sólo sobre aquellas cosas de las que se ha ganado el derecho de hablar,
ya sea por medio de la experiencia o del estudio.
Lo que requiere para ser un orador profesional

Se necesita conocimiento, experiencia, práctica y una facilidad para el dra-
matismo. Los oradores profesionales exitosos tienen antecedentes tan ecléc-
ticos como sus listas de clientes. Algunos tienen grados avanzados, como la
reconocida oradora Danielle Kennedy, que tiene una maestría en escritura de
la USC, la cual se ganó después de hacerse de un nombre por sí misma como
vendedora de bienes raíces. También está Les Brown, cuyo antecedente incluye
una temporada en ventas, en la radio y en la política. Y Patricia Fripp, una ora-
dora veterana cuyos primeros seminarios fueron producto de su carrera como
estilista. Denis Waitley es conocido por su enfoque sencillo en temas como es-
trategias administrativas ganadoras y competitivas, además que tiene un Ph.D.,
en comportamiento humano y ha utilizado su disertación para desarrollar su
programa muy vendido “The Phychology of Winning”. Por otro lado, Tony Ro-
bbins no tiene una carrera, y Brian Tracy ni siquiera terminó la preparatoria.
Como puede ver, no necesita tener un postgrado para ser un orador exito-
so. Pero, aunque los oradores exitosos pueden no compartir los mismos niveles
de educación formal, sí comparten ciertas cualidades afi nadas en el curso de

sus respectivas carreras:
• Entusiasmo. Los oradores que por lo regular llenan grandes auditorios
llevan un entusiasmo a sus presentaciones, al cual sus audiencias
responden. Pueden proyectar pasión por los temas que están
presentando. Saben cómo usar el humor, la narrativa y el movimiento
físico para comprometer a una multitud y hacer sus presentaciones
más memorables.
• Credibilidad. Sin importar su especialidad como orador, su
audiencia necesita saber que su consejo está respaldado por un éxito
comprobado en el área que presenta y en un esfuerzo continuo para
desarrollar su conocimiento y habilidades de presentación en esta área.
• Acción. El aspecto central con el que todos los oradores tratan es con
el fomento del cambio. El cambio es imposible sin tomar alguna
acción. Muchos de los oradores más exitosos de la actualidad han
logrado sobrevivir a circunstancias desafiantes en sus vidas, tanto
profesionales como personales. Les Brown luchó en sus primeros
años de escuela y se pensaba que tenía una discapacidad de
aprendizaje hasta que su maestro de teatro en la preparatoria
lo convenció de lo contrario. Tony Robbins describió las escuálidas
condiciones en que vivía, lavando los trastes en la tina de su
apartamento sin cocina en Venice, California, antes de tener éxito
como orador motivacional. En escena, los oradores exitosos no sólo
simpatizan con las dificultades que experimentan sus audiencias, sino
que con frecuencia comparten experiencias universales similares que
fueron capaces de superar con éxito para llegar a donde están hoy en día.
• Compasión. Los oradores habilidosos son buenos al promocionar
con lo que pueden contribuir al crecimiento de una empresa o de un
individuo. Pero los grandes resaltan la importancia del éxito de su
audiencia sobre sus propias ganancias personales. Entran a la oratoria
pública para ayudar a otros y enfatizan que al fi nal de cuentas, esta
meta viene primero.
• Sentido de los negocios. Aquellos que quieren tener carreras largas
en esta industria cada vez más competitiva deben tener su vista hacia
el lado práctico del negocio. Deben saber cómo expandir su negocio
sin sentirse abrumados por la mala administración general u otros

problemas administrativos. Los oradores profesionales también deben
conocer a su audiencia y sus necesidades lo suficiente como para
anticipar cambios en los programas de oratoria o en los productos a
la venta en la parte trasera del salón. La compasión puede meterlo
en la profesión de oratoria, pero sólo con un buen sentido de los
negocios permanecerá en ella. Parte del sentido de negocio es la
habilidad de comercializar. Es necesario que sea capaz de empacar
efectivamente sus servicios, darles un gran nombre y comercializarlos
para aquellos que pueden beneficiarse de éstos. Si no tiene habilidades
de marketing, puede contratar a alguien más que las tenga.
• Flexibilidad. Además de las presiones de comercializarse ellos y sus
negocios, los oradores profesionales usan muchos sombreros cuando
están en escena. Su éxito depende de moldear el núcleo de su
mensaje de acuerdo con una amplia variedad de audiencias
individuales y corporativas, en ocasiones justo en el punto. Deben
luchar con la logística de los constantes viajes en avión, los cuartos
de hotel con demasiada o muy poca calefacción, un equipo
audiovisual defectuoso y el reto de ajustarse al tiempo establecido
durante los programas que presentan a múltiples oradores. Las
contingencias que pueden hacer o deshacer un programa requieren
que el orador se adapte a problemas no anticipados.
• Resistencia. La oratoria profesional requiere un cierto grado de
resistencia física, en especial si quiere competir con las bromas
de un Tony Robbins. No se preocupe, no tiene que ser un gigante de
dos metros con el entrenamiento físico de un triatleta, como lo es
Robbins. Pero los rigores de los viajes frecuentes, la comida del
hotel y la intensidad requerida para el desempeño público exigen
que cuide tanto su físico como su mente. Enfermarse en esta
industria puede significar perder compromisos con valor de miles
de dólares, sin mencionar el desprecio de los planeadores que
esperan impresionar a un cliente durante una importante reunión.
Los planeadores y organizadores deben hacer circo, maroma y teatro
para conseguir un reemplazo que se acomode y que posiblemente
ni se consiga a tiempo. El éxito de todo un evento puede estar en
peligro, y el planeador de reuniones será el chivo expiatorio.
Recuerde lo que ya dijimos con anterioridad: como orador, es su

trabajo hacer que el planeador de reuniones se vea como un héroe.
Enfermarse antes de un gran evento en donde está programado para
hablar es una forma segura de perder un cliente y arriesgar su
reputación por confiabilidad. Esto puede resultar en menos
compromisos en el futuro, ya que los planeadores de reuniones
intercambian experiencias y chismean unos con otros, justo como
lo hacen los profesionales en otras industrias.
Y hablando de salud mental: los oradores pueden desarrollar una
depresión tras un intenso periodo de presentaciones. Training &
Development cubrió esto en un artículo detallando cómo la dieta,
el ejercicio y otras técnicas pueden combatir la “Tristeza post-
presentación”. Éste es sólo un ejemplo de cómo los oradores exitosos
deben saber cómo cuidarse ellos y a sus audiencias.
• Auto-enseñanza. El hecho de que algunos profesionales exitosos no
tienen credenciales académicas no significa que el aprendizaje no es
necesario para convertirse en un mejor orador. Lo que no se aprendió
en el salón de clases con frecuencia se aprende por medio de la
auto-instrucción. Las ideas de Brian Tracy sobre el éxito se formaron
en parte por sus lecturas independientes en fi losofía y otras
disciplinas. Un joven Les Brown memorizó entradas del diccionario
para expandir su vocabulario. Desde luego, no se debe dejar de lado
el arte de la oratoria en sí. Un profesional en desarrollo aprende más
al pasar un tiempo detrás del atril, obteniendo una imagen real
de las fortalezas y debilidades.
Aunque no existe un currículo distintivo para convertirse en un orador
profesional, existen muchas pautas, cursos de acción sugeridos y tips del inte-
rior. No obstante, cómo aprenda a intercambiar y la cantidad de tiempo que está
dispuesto a invertir en su crecimiento profesional depende al final de usted.
Cuándo y cómo hacer crecer su negocio

de oratoria
Digamos que ha comenzado a hablarle regularmente a cualquiera que escu-
che sus temas seleccionados. ¿Cómo sabe cuándo es el momento de expandir
un interés personal o un conocimiento especial de negocio hacia un próspero

negocio de oratoria?
Patricia Fripp ofrece una buena regla en el libro de Michael Jeffreys Suc-
cess Secrets of the Motivational Superstars, un libro de entrevistas con líderes
industriales. Fripp sugiere que tras un entrenamiento como orador que no
cobra, puede cambiar a los trabajos pagados al escuchar a su audiencia.
Mientras más le pregunten cuánto cobra, más sabrá que ha alcanzado el
nivel en donde la gente está dispuesta a pagar para escucharlo.
Sin embargo, la decisión de establecer su propio negocio de oratoria in-
volucra más que averiguar cuánto cobrarle a una audiencia. También tiene
que considerar la logística de manejar un negocio rentable. Puede trabajar
desde casa, pero incluso una oficina en casa puede ser una inversión signifi-
cativa. Las computadoras son imprescindibles en el negocio y una necesidad
desde el principio, ya que son las herramientas básicas para la comunicación
del negocio, que también incluyen teléfono, fax y acceso a Internet. En un re-
porte reciente, la revista Entrepeneur calculó que una oficina de promoción de
seminarios con base en casa puede costar desde 5 000 hasta 25 000 dólares,
dependiendo de la calidad de su equipo. Está vendiendo un servicio, por lo
que está planeando promocionar sus talentos de oratoria, y para ello, necesita
invertir en provisiones de oficina, equipo y una cantidad considerable de tiempo
y quizá dinero en marketing.
Desarrollar sus habilidades de oratoria no le generará muchos ingresos,
al menos no al principio. Con frecuencia, los profesionales experimentados
comienzan por hacer presentaciones cortas en clubes o asociaciones locales.
Si es consistente al entregar programas excelentes, las palabras generadas
pueden llevarlo a sus primeros compromisos pagados.
Averiguar lo que le deben pagar depende de su experiencia, reputación
y el tipo y duración del programa que presenta. Sería razonable esperar (y
aceptar) una tarifa de pocos cientos por su primer discurso pagado. Rechace
los malos sueños de un retiro temprano desde sus primeras tarifas de oratoria
y continúe trabajando en sus fortalezas y debilidades. Mientras mejor se pro-
mocione usted y su programa, será más conocido y más clientes prospectos
querrán pagar para que usted hable para sus grupos.
Los oradores profesionales más importantes promedian un poco menos
de cuatro dígitos por día. Puede esperar más si es una celebridad en demanda
o un gurú de los negocios. Si desarrolló libros, cintas u otros productos educa-

cionales relacionados con su especialidad, sus prospectos, así como las tarifas
que exige como orador, se incrementan significativamente. Además de elevar
su estatus como un profesional y experto en su tema, dichos productos pue-
den venderse en seminarios, talleres u otros compromisos, y como resultado
generar ganancias considerables. El entrenador controversial de bienes raíces
Mike Ferry es legendario por generar ventas de productos de 750 000 dólares en
un solo día. ¿Cómo cree que durmió esa noche?
Aunque su oratoria pública pudo comenzar como una pasión, al final
puede terminar como un negocio. Si eso sucede, los expertos recomiendan
que, a medida que el negocio crezca y tenga más compromisos, usted pueda
beneficiarse de los servicios de apoyo provistos por un personal. Ferry, entre-
vistado en Success Secrets, sugirió que los oradores deben delegar ciertas obli-
gaciones administrativas a un asistente personal, un contador y, si es posible,
un comercializador agresivo. Delegar estas responsabilidades que distraen
pero que son esenciales le dará al orador más tiempo para trabajar en sus
programas y en sus habilidades de presentación. Las sugerencias de personal
de Patricia Fripp son más modestas. Recomienda tener a alguien alrededor
que conteste el teléfono para que los clientes prospectos no se pierdan. Como
puede ver, los enfoques para el lado comercial de la profesión de oratoria son
tan variados como las personalidades de los oradores.
Cuando Harrison recién comenzó, trabajó solo, sin personal ni una se-
cretaria que contestara los teléfonos. Es difícil pagar a un personal cuando da
discursos gratis para que la gente reconozca su nombre.
Harrison tuvo que ser creativo, por lo que tomó ventaja de una de esas
grandes ideas estadounidenses de usar ayuda subcontratada y rentó una ofici-
na “virtual”, con frecuencia bajo el nombre de “Suites Ejecutivas” en la sección
amarilla local. Muchas ciudades grandes tienen compañías que ofrecen estos
servicios, así que, si no puede encontrarlas en su ciudad, busque en la ciudad
grande más cercana a usted. Por sólo un par de cientos de dólares al mes,
Harrison obtuvo un paquete que incluyó la respuesta profesional de su propia
línea personal por una persona real. Aunque eso no fue todo. Este paquete
venía con una dirección de correo profesional en una zona postal prestigiosa,
espacio de oficina cuando lo necesitara y todas las copias y faxes que requi-
riera su nuevo negocio. Lo único que le quedaba hacer era formar un plan
ajustado de marketing, diseñar e imprimir folletos de sus programas y dejar

que el mundo supiera que estaba listo para hacer negocios.
¿Qué pasa cuando decide que está listo para ganar más por discurso o
compromiso, dado que, desde luego, pueda justificar este incremento con sus
experiencias de oratoria y profesionales? Los oradores exitosos tienen reglas
para esto. Por ejemplo, el experto en negociación Roger Dawson recomienda
tener una estructura de tarifas para los diferentes tipos de programas que
presenta y apegarse a ella una vez que la haya establecido. Más que reducir
su tarifa para obtener un trabajo, recomienda en Success Secrets, usted debe
ofrecer extras de valor agregado, como libros, cintas u otros productos. O
puede ofrecer hacer dos presentaciones o sesiones por el precio de una. Ya
estará en el lugar, y sólo le tomará 40 o 60 minutos extra de su tiempo, y los
planeadores pueden justificar una tarifa más alta por dos presentaciones.
Si puede permitirse eso, también debe estar dispuesto a decir que no a
una presentación si no puede obtener lo que pide. Una vez que comience a co-
brar por sus servicios de oratoria, su tarifa sugerirá el valor de la información
que brinde; mientras más baja sea la tarifa, es menos probable que lo contrate
una organización, debido a la falta de valor percibida de su programa.
Dawson agrega que debe revisar sus tarifas anualmente y, si es apropiado,
elevarlas a fin de maximizar sus ganancias mientras minimiza la frecuencia de sus
apariciones. A medida que crezca y se desarrolle como orador, será una forma justa
potencial de recoger tarifas más altas mientras le da más valor a sus audiencias.
A pesar de los desafíos de una economía con problemas, la industria de
la oratoria profesional continúa ofreciendo un foro promisorio para compa-
ñías e individuos en búsqueda de un mejoramiento propio. Para la persona
con la combinación correcta de compasión, entusiasmo y habilidad para los
negocios, la oratoria profesional ofrece una forma de convertir los intereses
personales en una carrera a largo plazo.
Pensamientos finales
Aún puede estar en la escuela, planeando el curso de su vida; o tal vez ya es
un profesional experimentado en su industria. Quizá simplemente es una
persona que está lista para contribuir con sus ideas, pensamientos y opiniones
a las discusiones e interacciones en fiestas, el trabajo y casi en cualquier lugar

donde los humanos se reúnen para un propósito. Con la asesoría e informa-
ción de este libro, esperamos haberle mostrado cómo puede prosperar en
todo tipo de situaciones de comunicación interpersonal al aceptar y trabajar
con su ansiedad, sin combatirla. También esperamos que use las nuevas ha-
bilidades de oratoria que ha aprendido por medio de este libro, que hable en
voz alta y que comparta sus ideas y sueños con el mundo que lo rodea.
Aunque algunos de nosotros, al comienzo de nuestros esfuerzos en ora-
toria profesional, experimentamos una ansiedad significativa, encontramos
formas de superar los sentimientos debilitadores de la renuencia de presenta-
ción y de la aprehensión del desempeño.
Utilizando las técnicas y herramientas que hemos desarrollado y que le
hemos presentado en este libro, aprendimos a hacer de la ansiedad nuestra
amiga y a incorporar su presencia en el entusiasmo que sentimos para capaci-
tar y entrenar a los futuros oradores seguros del mundo. Nuestra trayectoria
como oradores y entrenadores profesionales, así como la habilidad para hablar
con confianza ante miles de audiencias, nos presenta oportunidades maravi-
llosas y gente fascinante de todo el globo. Usted no debe esperar menos en su
búsqueda para convertirse en un orador seguro.
Notas finales
Capítulo 1
5 ¿Qué tan grave es su ansiedad de hablar en público?
Larina Kase desarrolló esta evaluación patentada específicamente para-
su uso en este libro.
12 Con frecuencia las personas tímidas están más propensas a sentir ansiedad
al hablar en público que las personas menos tímidas.
M.M. Anthony y R.P. Swinson, The Shyness and Social Anxiety Workbook.
Oakland, California: New Harbinger Publications, 2000.
15 Los terapeutas cognitivos como el Dr. Aaron Beck, conocido por muchos
como el “padre de la terapia cognitiva”, han estudiado el tipo de pensamiento
que ocurre con la ansiedad y han escrito sobre este fenómeno extensamente.
A.T. Beck, Cognitive Therapy and the Emocional Disorders, edición de
reimpresión. New York: Plume, 1979.
18 De hecho, las investigaciones más recientes revelan que son estos comporta-
mientos los mayores responsables de la ansiedad de hablar en público.
J.D. Huppert, D.A. Roth y E.B. Foa, “Cognitive-behavioral treatments
of social phobia: New advances”, Current Psychiatry Reports (2003)
5:189-96.
Capítulo 2
22 A uno de los colegas de Larina de la Universidad de Pennsylvania le gusta
decir: “Hasta las babosas de mar se aclimatan”.
Cita de Shawn P. Cahill, Ph.D., Profesor Asistente, Centro para el Tra-
tamiento y Estudio de la Ansiedad de la Universidad de Pennsylvania.
30 ¿Sabía que, a nivel social, el ruborizarse de hecho se interpreta como algo
bueno?
310
Notas finales 311
M.R. Leary, T.W. Britt, W.D. Cutlip II y J.L. Templeton, Psychological

Bulletin (1992) 112 (3): 446-60.
Capítulo 3
33 En este capítulo describiremos las 10 situaciones que con mayor frecuencia
causan ansiedad en la gente.
La lista de las 10 situaciones más importantes está basada en las expe-
riencias clínicas y de coaching de Larina y las experiencias de entrena-
miento de Harrison con sus clientes.
Capítulo 5
85 Ni siquiera necesita creer en su imagen positiva para que la técnica sea
efectiva.
S.E. Taylor, Positive Illusions: Creative Self-Deception and the Healthy
Mind. New York: Basic Books, 1989.
Capítulo 6
89 La solución para los problemas de respiración, como la respiración superfi-
cial, es tomar respiros profundos que vengan del diafragma.
E.B. Bourne y L. Garano, Coping with Anxiety: 10 Simple Ways to Relieve
Anxiety, Fear and Worry. Oakland, California, New Harbinger Publica-
tions, 2003.
91 Otra forma de relajar su cuerpo y dominar tanto el estrés como la ansiedad
es por medio de la relajación muscular.
D. Bernstein, T. Borkovec y H. Hazlett-Stevens, New Directions in Pro-
gressive Relaxation Training: A Guidebook for Helping Professionals. Wes-
tport, Connecticut: Praeger Publishers, 2000.
97 Las investigaciones revelan que la gente que está nerviosa sobre dar una
presentación tiende a recordar descripciones negativas sobre ellos antes de
dar un discurso.
W. Mansell y D.M. Clark, “How do I appear to others? Social anxiety
and processing of the observable self”, Behavior Research and Therapy
(1999) 37: 419-34.
312 Notas finales
98 Existe evidencia de que la gente que es ansiosa a nivel social se involucra en

un procesamiento más extenso una vez que terminan los eventos de oratoria.
S. Raciman, J. Gruter-Andrew y R. Safran, “Post event processing in
social anxiety”, Behavior Research and Therapy 38: 611-17.
Capítulo 8
126 Se ha validado este enfoque que le presentamos por medio de una investi-
gación empírica con gente que posiblemente sufre de mucha más ansiedad
social significativa y de más fobia de hablar en público que usted.
J.D. Huppert, D.A. Roth y E.B. Foa, “Cognitive-behavioral treatments
of social phobia: New advances”, Current Psychiatry Reports (2003)
5:189-96.
126 La investigación clínica y el tratamiento en los centros de clase mundial
para el tratamiento de la ansiedad, como el Centro para el Tratamiento y
Estudio de la Ansiedad de la Universidad de Pennsylvania, bajo el lideraz-
go de la renombrada experta de la ansiedad a nivel internacional, la Dra.
Edna B. Foa, han demostrado que este enfoque cognitivo y del comporta-
miento puede ser muy efectivo.
E.B. Foa y M.J. Kozak, “Emocional processing of fear: Exposure to co-
rrective information”, Psychological Bulletin (1986) 99 (1): 20-35.
128 Por lo general, tratar de suprimir un pensamiento resulta en que ese resultado
se repita con mayor intensidad.
J.S. Abramowitz, D.F. Tolin y G.P. Street, “Paradoxical effects of thought
supresión: A meta-analysis of controlled studies”, Clinical Psychology Review
(2001) 21: 683-703.
138 Su atención juega un papel determinante en qué tan ansioso se pone. Mien-
tras más se concentre en usted, se volverá más tímido.
D.M. Clark, “A cognitive perspective on social phobia”, en Internacional
Handbook of Social Anxiety: Concepts, Research and Interventions Related
to the Self and Shyness, W.R. Crozier y L.E. Alden, eds. New York:
John Wiley & Sons, 2001.
146 La experta oradora profesional Lilly Walters recomienda que aquellos que
experimentan la boca seca se imaginen un limón jugoso y después muerdan
Notas finales 313
ligeramente la parte interior de su mejilla o presionen su lengua hacia la

parte superior de su boca.
L. Walters, Secrets of Successful Speakers. New York: Mc Graw Hill, 1993.
Capítulo 9
150 Cuando otros nos observan por una cantidad considerable de tiempo, incluso
por unos cuantos segundos, nuestro sistema nervioso simpático se sacude, lo
que causa que respondamos al regresar la mirada o al voltear a otro lado…
D.B. Givens, The Nonverbal Dictionary. Spokane, Washington: Center
for Nonverbal Studies Press, 2002.
162 Un estudio conducido durante la campaña presidencial de 1984 habla de
la última tendencia del presentador de noticias de la cadena ABC, Peter
Jennings, de sonreír más cuando hablaba al aire del presidente titular Ro-
nald Reagan que cuando hablaba de su contrincante, Walter Mondale.
162 Durante la última parte de la década de los años noventa, la cadena de su-
permercados Safeway Corporation en Estados Unidos dio la orden a sus em-
pleados de que sonrieran a cada cliente con el que hacían contacto visual.
USA Today, “Safeway’s Mandatory Smiles Pose Danger, Workers Say”, 1998.
163 Los investigadores han descubierto que cuando expresamos una sonrisa
genuina o real, activamos un número de músculos faciales.
163 Ahora, existe una escuela de pensamiento que dice que se puede en verdad
sentir de cierta forma si actuamos de esa forma primero.
Capítulo 10
174 Esta idea está inspirada es una escuela de instrucción actoral conocida
como la Meisner Technique (La Técnica Meisner), favorecida por actores
como Robert Duvall, Tom Cruise, Diane Keaton y Jeff Goldblum.
Wikipedia, “Meisner Technique”, consultada el 27 de agosto de 2006.
314 Notas finales
175 Como Crystal dijo en una entrevista con el Milwaukee Journal Sentinel:
“Es casi como crear un libro de jugadas de fútbol con varias opciones. Escri-
bimos miles de bromas, y después, esperamos no necesitar ninguna de ellas.
Las mejores bromas son las que sólo surgen con espontaneidad”.
J. Weintraub, “Ready for more Oscar moments: Wisecracking Crystal
Hill return to host Academy Awards gala”, Milwaukee Journal Sentinel
Online, enero de 2004.
176 “Transmitir información en una historia ofrece un contexto rico, quedán-
dose en la memoria consciente por más tiempo y creando más trazos de la
memoria que la información que no está en contexto.”
A. Bennet, The Use of Storytelling in DON. U.S. Department of the
Navy, diciembre 2000.
176 “Se establece una relación feliz y relajada entre el narrador y el oyente,
uniéndolos y construyendo una confianza mutua.”
E.M. Pederson, “Storytelling and the Art of Teaching”, Forum, marzo de
1995, vol. 33, no. 1, 4.
177 “Considere al CEO de una compañía biotecnológica nueva que ha descu-
bierto un compuesto químico para prevenir los ataques cardiacos.”
R. McKee, “Storytelling That Moves People: A conversation with
screenwriting coach Robert McKee”, Harvard Business Review (2003)
81 (6): 51-55.
Capítulo 11
185 Aristóteles, considerado el padre de la persuasión y la oratoria pública,
escribió en el siglo cuarto a.C. que ethos, o el carácter de uno, es la base de
la credibilidad de una persona y su habilidad de persuadir a otros hacia un
punto de vista.
W. Braden, Public Speaking: The Essentials. New York: Harper & Row,
1966, 90.
198 “Incluso si no está buscando hacer una venta, obtener un contrato o cam-
biar las mentes de los miembros de la audiencia, aún está intentando per-
suadirlos para que lo escuchen y acepten su información.”
Notas finales 315
Lawrence Tracy, The Shortcut to Persuasive Presentations. Alexandria,

Virginia: Tracy Presentations Skills, 2002, 30.
Capítulo 12
212 Deje de enfocarse en usted. El centrar su atención en sus compañeros le
ayudará a sentirse menos inhibido.
to the Self and Shyness, W.R. Crozier y L.E. Alden, eds. New York: John
Wiley & Sons, 2001.
215 También, muchas investigaciones revelan que la gente que está temerosa de
la evaluación crítica interpreta entradas sociales ambiguas como negativas.
E.B. Foa, M.E. Franklin, K.J. Perry y J.D. Herbert, “Cognitive biases in
generalized social phobia”, Journal of Abnormal Psychology (1996) 105:
433-39.
216 Una actitud optimista se relaciona fuertemente con un resultado exitoso.
M. Seligman, Learned Optimism. New York: Knopf, 1991.
Capítulo 13
229 Hablar en público es el miedo número uno de la humanidad, pero como
todos los miedos, se puede enfrentar y conquistar, incluso si éste incluye a
grandes audiencias.
Susan K. Jacobson, Communication Skills for Conservation Professionals.
Washington, D.C.: Island Press, 1999, 258.
232 Las audiencias tienen una capacidad limitada para recordar todo, por ello
asegúrese de que la esencia de lo que está tratando de decir sea obvia y que
la repita a lo largo de su discurso.
Eric Matson, “Now That We Have Your Complete Attention…” Fast
Company, febrero de 1997, 124.
235 Los autores de How to Persuade People Who Don’t Want to Be Persua-
ded, Joel Bauer y Mark Levy, refieren a una ilustración física de un punto
por medio del uso de elementos adicionales como un tipo de “mecanismo de
transformación”.
316 Notas finales
J. Bauer y M. Levy, How to Persuade People Who Don’t Want to Be Per-

suaded. New York: John Wiley & Sons, 2004.
237 Hablando en términos generales, lo mejor es que su discurso dure menos de
45 minutos, si es posible.
Susan K. Jacobson, Communication Skills for Conservation Professionals.
Washington, D.C.: Island Press, 1999, 258.
237 La ley de la primacía y la novedad dice que lo que más recuerda la gente
es lo que se dice al principio y al final de un discurso.
Lawrence Tracy, The Shortcut to Persuasive Presentations. Alexandria,
Virginia: Tracy Presentations Skills, 2002, 52.
Capítulo 14
257 Éste es un continuo del desacuerdo apropiado y de la expresión de opiniones.
En un extremo, la gente es pasiva y no habla. En el otro extremo, las perso-
nas son agresivas y fuerzan sus opiniones a otros o demeritan a la gente por
tener puntos de vista diferentes a los suyos.
R.J. Peterson, The Assertiveness Workbook: How to Express Your Ideas
and Stand Up for Yourself at Work and in Relationships. Oakland, Cali-
fornia: New Harbinger Publications, 2000.
Capítulo 15
263 El estilo femenino también incluye el uso de palabras más positivas y menor
discusión de dinero y números; usa menos groserías y palabras largas.
R.B. Slatcher, et al., “Winning words: Individual differences in linguistic
style among U.S. presidencial and vice presidencial candidates”. Journal
of Research in Personality, Austin, Texas: Elsevier, 2006, 1-13.
263 Otro componente importante que hay que tener en mente es que es más
probable que las mujeres se enfoquen más que los hombres en los aspectos
negativos de ellas.
N. Mor y J. Winquist, “Self-focused attention and negative affect: A
meta-analysis”, Psychological Bulletin (2002) 128 (4): 638-62.
Notas finales 317
265 Considere que los hombres usan alrededor de 7,000 palabras al día, mien-
tras que las mujeres usan arriba de 20,000.
L. Brizendine, The Female Brain. New York: Morgan Road Books,
2006.
266 La sociolingüista y autora Deborah Tannen declara en una entrevista de
1977 con Training & Development que “Desarrollar la conciencia de que la
gente tiene estilos diferentes es importante. Trate de aumentar su propia sen-
sibilidad al tipo de respuestas que obtiene para que pueda evaluar: parece
que esto está funcionando bien con esta persona, voy bien. O, esta persona
no está reaccionando bien: ¿qué puedo hacer diferente?”
Cita de R. Koonce, “Language, Sex and Power: women and men in the
workplace”, entrevista con la autora Deborah Tannen, Training & De-
velopment, American Society for Training and Development (1997) 51
(9): 34-40.
267 Las investigaciones han revelado que las mujeres tienden a ser más sensi-
bles que los hombres para las expresiones faciales de otras personas.
J.W. Pennebaker y T. Roberts, “Toward a his and hers theory of emotion:
Gender differences in visceral perception”, Journal of Social and Clinical
Psychology (1992) 11 (3): 199-212.
267 Si a los hombres en una audiencia les “agrada” una oradora, tiene un gran
peso en si ella influirá en ellos.
L.L. Carli, S.J. Lafleur y C.C. Loeber, “Nonverbal behavior, gender, and in-
fluence”, Journal of Personality and Social Psychology, 68 (1995) 1030-41.
269 Los estudios muestran que las mujeres tienen una mayor actividad cerebral
cuando se trata de recordar eventos emocionales.
“Sexes handle emotions differently”, http://news.bbc.co.uk/1/hi/heal-
th/2146003.stm BBC News, 23 de julio de 2002,.
269 Pero los hombres también están en menor sintonía con sus propios estados
emocionales que las mujeres, lo cual significa que mientras los hombres
experimentan las mismas emociones, su habilidad para reconocerlas puede
ser menor.
J.W. Pennebaker, “Psychological factors influencing the reporting of physi-
cal symptoms”, en The Science of Self-Report: Implications for Research and
318 Notas finales
Practice, A.A. Stone y J.S. Turklan, eds. Mahwah, New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates, 2000, 299-315.
Capítulo 16
278 Según estudios de investigación, es más probable que la gente ansiosa ponga
atención a la retroalimentación negativa y que crea que la retroalimenta-
ción neutral es negativa.
to the Self and Shyness, W.R. Crozier y L.E. Alden, eds. New York: John
Wiley & Sons, 2001.
283 Hace poco, Larina tuvo una experiencia como ésta cuando la estaban en-
trevistando para una revista.
M. Villano, “Recovering a Fumble at the Flip Chart”, Career Couch
column, New York Times, 20 de agosto, 2006.
287 Para más sobre este proceso de escritura libre, lea The Accidental Genius:
Revolutionize Your Thinking Through Private Writing Mark Levy.
M. Levy, The Accidental Genius: Revolutionize Your Thinking Through
Private Writing. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Capítulo 17
299 Las tarifas de oratoria dependen de la experiencia y fama del orador. Colin
Powell puede ganar 75,000 dólares por un discurso de apertura, mientras
que una sola aparición le puede generar a Tony Robbins 175,000 dólares.
En comparación, el ex presidente Bill Clinton gana al menos la cantidad de
150,000 dólares por una aparición.
B. Straub, “Clinton in high demand as speaker abroad”, Rocky Mountain
News, 28 de julio, 2001, 4A.
306 En un reporte reciente, la revista Entrepeneur calculó que una ofi cina de
promoción de seminarios con base en casa puede costar desde 5,000 hasta
$25,000 dólares, dependiendo de la calidad de su equipo.
L. Tiffany, “How to Star a Seminar Production Business”, Entrepeneur.
com, 14 de junio, 2001.
Índice
Acento y credibilidad, 191 persuasión, 198-202

Aclimatación, 22-23 preferencias de, 185
Actores, 163, 166-168, 173-175 preparación para una plática, 76, 106-110
Adrenalina, 14-15, 22 presentaciones para una gran, 228-238
Afi rmaciones, 128, 131 similitud, 185-187, 193-197
Agua e hidratación, 77, 122, 146 sincronía con, 194-196
Alimentos, 37, 118-119 talleres, 39-40, 239-244
Análisis de desempeño, 31-32, 78 Audiencias hostiles, 203-206, 278-279
Anécdotas, 79
Anexos de aprendizaje, 291-292 Bauer, Joel, 235
Ansiedad (Ver Ansiedad de hablar en público) Beck, Aaron, 15
Ansiedad anticipada, 87-100 Bennet, Alex, 176
Ansiedad corporal, 172-173 Bromas, 79
Ansiedad de hablar en público, 3-20 Brown, Les, 302, 305
ansiedad anticipada, 87-100 Bush, George H.W., 263-264
comportamientos que incrementan la ansiedad,
140-146 Cabello, 189, 191
comportamientos sobrecompensatorios, 18, Caminado, como lenguaje corporal, 165-166
142-144 Cara de póquer, 160-161
estrategias de relajación, 89-95, 121-122 Carácter y voz, 155-156
evaluación, 6-7 Carisma, 147-148
evasión, 12-13, 17, 26-29, 102, 140-142 Claro, el objetivo como, 50-52
experiencias de vida, 10-11 Clasificaciones de discursos, 53-54
introversión y timidez, 11-12 Clinton, Bill, 263, 299
“Los cuatro jinetes de la ansiedad” 13-19 Clinton, Hillary Rodham, 189, 263
mitos sobre, 21-32, 113-114, 151-152 Coaching, 148, 149, 154, 295-296
predisposición hacia, 9-10 Comida, 118-119
respuesta a, 8-9, 13-19 Comportamientos
situaciones probables para producir, 33-46 cambiando negativos, 138-146
terapia cognitiva y del comportamiento, 126-127 confrontar y aceptar la ansiedad, 126-127
Anticipación, 204, 277 credibilidad, 185-192
Aparición, 117, 171-173, 181-182, 189-192 de oradores profesionales, 294-308
Asertivo, 259 leer a la gente, 72
Asociación y credibilidad, 188-189 objetivos, 50-52, 199
Atención, 138-140 respuestas a la ansiedad, 8-9, 13-19
Atriles, esconderse detrás de, 30 Comportamientos sobrecompensatorios, 18,
Audiencia, 184-206 142-144
contacto visual, 29, 149-154, 190, 236 Comunicación, 148-168
credibilidad, 185-187 contacto visual, 29, 149-154, 190, 236
estilo de oratoria, 109, 262-267 coreografía y escenario, 165-168, 231
hostil, 203-206, 278-279 credibilidad, 185-192
inteligencia en, 110 crisis de comunicación, 277-278
manejar emociones de, 202 expresión facial, 159-164
319
320 Índice
lenguaje corporal, 148-150, 159-168 Energía, 122, 231, 236, 243

similitud, 185-187, 193-197 Ensayo
sincronía con la audiencia, 194-196 crisis de comunicación, 277
sonrisa, 162-164, 236 escenario, 166, 231
voz, 154-159, 191, 230-231, 237 estructura de la plática, 116
Comunicación no verbal (Ver Comunicación) herramientas para una oratoria exitosa, 83-86
Conciencia, 127-129, 277 mental, 84-86, 139-140
Conclusiones, 57, 81, 111-112, 237-238, 244 mitos sobre la ansiedad de hablar en público,
Condición física, 170-171 27-28
Confianza, técnicas para incrementar la, 169-183 narrativa, 177
Confrontar la ansiedad, 97-98, 126-127, 210 preparación de la plática, 77
Conocimiento de experto, 200 realista, 201-202
Consideraciones culturales, 274-275 técnicas de confianza, 173-175
Consideraciones de género, 261-274 Ensayo mental, 84-86, 117-118, 139-140
Consistencia, leer a la gente, 72 Entrega, 156-159, 191
Consumo de alcohol, 144-146 Entrevistas, 40-41, 220-222
Contacto visual, 29, 149-154, 190, 236 Entusiasmo, 200-201, 303
Conversaciones, 67-68, 80-81, 193-194 Enunciación, 157
Coreografía, 165-167 Equivocaciones, recuperación de, 285-286
Creación de, 232-234, 239-240 Escenario, 166, 231
Credibilidad, 185-192 Escribiendo el manuscrito, 112-113, 115
Crisis de comunicación, 277-278 Escribir en computadora, 149, 156
Crisis, recuperación de hablar, 276-289 Estatura y poder, 171, 192
Crisis, recuperación de, 284-285 Estilo de oratoria, 109, 262-267
Crystal, Billy, 175 Estilo femenino de oratoria, 262-264
Cuerpo de la plática, 55-56, 111 Estilo masculino de oratoria, 265-267
Estrategias de relajación, 89-95, 121-122
Davis, Stephen, 164 Estrés (Ver Ansiedad de hablar en público)
Dawson, Roger, 307 Estructura de la plática, 55-56, 110-117
Declaración de apertura, 57, 78-81 Evaluaciones, 6-7, 51
Defensiva, 279-280 Evaluación de sus pensamientos, hoja de trabajo,
Demostraciones, 39-40, 80 133-134
Desacuerdos, 256-260, 271 Evasión, 12-13, 17, 26-29, 102, 140-142
Descanso y sueño, 77, 117 Eventos de conexión, 293
Desempeño, 23-25, 31-32, 149 Expectaciones, 136-138
Deshacer la tensión muscular, 91-93 Experiencias de vida, 10-11
Dialecto, 191 Expresiones faciales, 159-164, 190
Discurso de información, 53
Discurso persuasivo, 53 Fiestas, 35-37, 246-251, 293
Discursos escritos, leer, 28, 113-114 Figuras de autoridad, hablar con, 38, 213-218
Distracción y ansiedad anticipada, 96-97 Flexibilidad, 304
Foa, Edna B., 126
Ejercicio, 93-95, 172 Fripp, Patricia, 302, 305
Ejercicio cardiovascular, 93-94
Ejercicio de entrenamiento de resistencia, 94 Gestos, 190, 230, 236
Ejercicio estratégico, 93-95 Gilligan, Carol, 262
El objetivo, 49-52, 199 Gladwell, Malcolm, 171
Emerson, Ralph Waldo, 200 Goleman, Daniel, 161
Emociones Grupos, 43-45, 252-254
consideraciones de género, 268-271
de la audiencia, 202 Hecho atemorizante, abrir la plática, 79-80
expresión facial, 160-161 Hechos y audiencias hostiles, 205
llanto, 284-285 Herramientas para el éxito en la oratoria
técnica Meisner, 174 (Ver temas específi cos)
Empatía, 56, 81 Hoja de trabajo ¿En qué estaba pensando?, 128,
“En la línea de fuego”, recuperación de, 280-282 129-130
Índice 321
Hojas para entregar, 116-117, 235 Objetivos falsos, 49-50

Humor, 178-179, 233 Oportunidades de la industria de la oratoria,
Humores, 19, 95-96 298-302
Oratoria espontánea (Ver Oratoria improvisada)
Improvisación, 234-235 Oratoria improvisada, 209-227
Inflexión de la voz, 157-158 con figuras de autoridad, 38, 213-218
Influencia, 136, 170-171 confrontar la ansiedad, 210
Influencia de expectación, 136 en la sesión de preguntas y respuestas, 224-227
Influencia de halo, 136 en las reuniones, 34-35, 211-213, 291-292
Información de inteligencia en la audiencia, 110 en presentaciones, 218-220, 234-235
Interacciones sociales, 35-37, 245-260, 293 en una entrevista, 220-222
Interrupciones, 75 improvisación, 234-235
Introversión, 11-12 “ser llamado”, 41-42, 222-224
Investigación para la plática, 76, 103-105, 110, 200 Oratoria profesional, 294-308
Organización, 52-68, 179-182
Jefes, hablar con, 38, 213-218 Organización cronológica, 61-62
Jeffreys, Michael, 307 Organización de causa y efecto, 59-61
Jennings, Peter, 162 Organización de comparación y contraste, 65-67
Joyería, 192 Organización de efecto y causa, 59-61
Juicio negativo de otros, 25-26 Organización de problemas y solución, 63-64
Organización de tema, 64-65
Organización espacial, 58-59
Kennedy, Danielle, 302
Organización mental, 179-180
Kimbro, Dennis, 299
Koppel, Ted, 101-102
Palladino, Joe, 164
Pausa, voz, 159
Leer a la gente, 70-75
Pederson, E. Martin, 175-176
Leer un discurso escrito, 28, 113-114
Pensamiento
Lenguaje corporal, 148-150, 159-168
atención, 138-140
audiencias hostiles, 205-206
distorsión cognitiva, 132-136
consideraciones de género, 267-268
Evaluación de sus pensamientos, hoja de trabajo,
credibilidad, 190
133-134
expresión facial, 159-164
expectaciones, 136-138
importancia de, 147-148
memoria, 114-115, 283-284
movimiento y escenario, 165-168, 231
pasos para cambiar el pensamiento, 127-132
presentaciones, 233, 236-237
patrones de, 15-16, 135
retroalimentación, 149, 156
pensamiento positivo, 128, 131, 204-205
Levine, Art, 300
respuesta al miedo, 14-17
Levy, Mark, 235, 287
terapia cognitiva y del comportamiento, 126-127
Llanto, 284-285
trucos cognitivos, 30-31, 152
Lo apropiado, 257-258
Pensamiento distorsionado, 132-136
“Los cuatro jinetes de la ansiedad”, 13-19
Pensamiento positivo, 128, 131, 204-205
Percepciones, leer a la gente, 73-74
Manejo de la angustia, 95 Personalidad y voz, 155-156
McKee, Robert, 177 Perspectiva, ganar, 137-138
Mehrabian, Albert, 155-156, 205 Persuasión de la audiencia, 198-202
Memoria, 114-115, 283-284 PNL (Programación Neurolingüística), 164
Mente abierta, leer a la gente, 73 Post-mortem de desempeño, 31-32
Mente en blanco, recuperación de, 287-289 Postura, 167, 172
Miedo (Ver Ansiedad de hablar en público) Powell, Colin, 299
Mitos, 21-32, 113-114, 151-152 PowerPoint, 52-53
Modulación de voz, 157-158 Práctica
Mondale, Walter, 162 estructura de la práctica, 116
mitos sobre, 27-28
Narrativa, 175-178 oratoria profesional, 294-308
Notas, 114-115, 180-182 presentaciones para grandes audiencias, 234
322 Índice
ubicaciones para, 246-251, 290-294 Respuesta biológica al miedo, 13-14

Predisposición hacia la ansiedad, 9-10 Respuesta física al miedo, 8, 17-18
Preguntas y respuestas (P&R) Resumen ejecutivo, 54-55
apertura de la plática, 80 Retroalimentación, 83-84
como situación productora de ansiedad, 42-43 Reuniones, 34-35, 211-213, 291-292
enfoque en la audiencia, 74, 106-107 Revisión, previa a la plática, 118-119
herramientas para una oratoria exitosa, 82-83 Ritmo, voz, 158-159
mitos sobre, 29 Robbins, Tony, 299-301-302, 304
oratoria improvisada, 224-227 Ropa y vestido, 117, 171-172, 181, 192
preparación para la plática, 104-105 Rostros amigables, 152-153
presentaciones, 231, 237-238 Rubor, 30, 191
Preparación para la plática, 100-122
antes de la plática, 103-105, 117-122, 167 Sentido del humor, 178-179, 233
audiencias hostiles, 205 “Ser llamado”, 41-42, 222-224
consideraciones de la audiencia, 106-110 Similitud, 185-187, 193-197
estructura de la plática, 55-56, 110-117 Sincronía con la audiencia, 194-196
evitar la preparación exagerada, 102 Sistema nervioso, 14, 22
herramientas para la oratoria exitosa, 75-78 Situaciones productoras de ansiedad, 33-46
investigación, 76, 103-105, 110, 200 conversación de grupo, 44-45
presentaciones para grandes audiencias, 234-236 demostraciones, 39-40, 80
talleres con grandes audiencias, 240-241 entrevistas, 40-41
Presentaciones, 43-44, 57, 111, 254-256 figuras de autoridad, 38, 213-218
alrededores de contraste, 231 P&R, 42-43
como productoras de ansiedad, 39-40, 45-46 presentación ante un grupo, 43-44, 254-256
conclusiones, 57, 81, 111-112, 237-238, 244 reuniones, 34-35, 211-213, 291-292
creación de pláticas, 232-234, 239-240 “ser llamado”, 41-42, 222-224
defi nidas, 229 situaciones sociales, 35-37, 245-260, 293
gestos, 230, 236 talleres, 39-40, 239-244
lenguaje corporal, 236-237 (Ver también Presentaciones)
oratoria improvisada, 218-220, 234-235 Sonrisa, 162-164, 236
para grandes audiencias, 228-238
preparación de, 234-236
Talleres, 39-40, 239-244
proyección de energía, 231, 236
Tannen, Deborah, 266
remoción de obstrucciones, 231
Técnica de pararse y afi rmarse, 80
talleres, 39-40, 239-244
Técnica Meisner, 174
(Ver también Preguntas y respuestas [P&R])
Tecnología AV, 230, 235-236
tecnología AV, 230, 235-236
Terapia, 8, 15
voz para, 230-231, 237
Terapia cognitiva y del comportamiento, 126-127
Presentaciones inspiradoras, 233-234
Territorio común, 206
Presentaciones instructivas, 55
Timidez, 11-12
Presentadores de noticias, 162, 167-168
Tracy, Brian, 302, 305
Primeras impresiones, 37, 70-71, 154-155, 166-167
Tracy, Larry, 198
Programación Neurolingüística (PNL), 164
Pronunciación, 157
Ubicación para oratoria, 76, 166, 231
Proyección, voz, 158
Ubicaciones para práctica, 246-251, 290-294
Puntos de vista controversiales, 256-260
Universidades gratuitas, 291-292
Reagan, Ronald, 162

Vestido y ropa, 117, 171-172, 181, 192
Recuperación de una crisis de oratoria, 276-289
Visualización, 30-31, 119-120, 139-140, 152
Redmoon, Ambrose, 169
Vocabulario, 191
Relación, 202
Voz, 154-159, 191, 230-231, 237
Remoción de obstrucciones, 231
Reputación, 187-188
Respeto, 258-259 Waitley, Denis, 302
Respiración, 167, 191 Walters, Dottie y Lilly, 146, 301
Respiración profunda, 89-91

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Desarrolle sus habilidades

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA

Desarrolle sus habilidades de comunicación

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 2008 respecto a la primera edición por

ISBN 13: 978-970-10-6300-2

Translated from the 1st English edition of

Impreso en México Printed in Mexico

Parte I: Identiﬁcando los miedos

1 Cuando el miedo lo controla 3

2 Los mitos revelados más importantes acerca

3 Adentrándose en sus miedos personales 33

Parte II: Preparándose para dominar su ansiedad

4 “O” es por Objetivo y Organización 49

5 Preparándose para el éxito 69

6 Relajación y manejo anticipado de la ansiedad 87

7 Qué hacer y qué no hacer antes de una plática 101

Parte III: Herramientas para el orador nervioso

8 Cambie sus pensamientos y comportamientos 125

9 Use su cuerpo, rostro y voz 147

10 Técnicas para aumentar la conﬁanza 169

11 Cómo trabajar con su audiencia 184

Parte IV: Uso de las herramientas en el mundo real

12 Oratoria improvisada 209

13 Presentaciones y talleres a gran escala 228

14 Interacciones sociales 245

15 Técnicas especíﬁcas para hombres y mujeres 261

16 Recuperación de una crisis o equivocación

17 Encontrando oportunidades de oratoria para

Notas ﬁnales 310

cantidad importante de dinero para ser mencionados en este libro. Agradece a

Larina quisiera agradecer a sus maestros, profesores, mentores, supervisores

EL MOMENTO QUE TEMÍA ha llegado. Los murmullos se desvanecen lentamente y

cualquier tipo de contacto social signiﬁcativo que requiera una presentación

IDENTIFICANDO LOS MIEDOS

Cuando el miedo controla

desastre, pensó. Sus ojos le echaron un vistazo a la audiencia y le pare-

Jon estaba camino a una ﬁesta a la que lo había invitado un conocido

• ¿Alguna de estas historias lo describe?

Si contestó de forma aﬁrmativa a cualquiera de estas preguntas, este libro

¿Sufre de ansiedad al hablar en público?

Le aterra levantarse y hablar en público.

1. Me pongo muy ansioso cuando hablo frente a un pequeño grupo

60 a 80: Gran ansiedad al hablar en público

40 a 60: Cierta ansiedad al hablar en público

20 a 40: Poca ansiedad al hablar en público

La verdad sobre la ansiedad al hablar en público

Para la mayoría de ustedes, la incomodidad de hablar en público es muy

Por qué hablar en público lo pone nervioso

Posiblemente se pregunte por qué le preocupa hablar en público. Puede

Sus experiencias de vida

reporte sobre Freud. Me sentí avergonzado de hablar sobre sus etapas

Me sentí muy incómodo cuando todos se presentaron y decían cosas

Me levanté frente a otros en la reunión de la oﬁcina y mis manos tem-

Un tipo diferente de experiencia negativa ocurre con menor frecuencia pero

También tienden a ser observadores más que participantes, y con mayor

Corto plazo Largo plazo

Los cuatro jinetes de la ansiedad

Respuesta biológica: ¡Mi corazón se sale del pecho!

El miedo se ha mantenido a lo largo de la historia debido a que en ocasio-

• El corazón “estalla” en su pecho debido a que la sangre se desvía

Respuesta del pensamiento:

En ocasiones, los procedimientos preceden a la respuesta biológica. O