Team Management Ho

TEAM MANAGEMENT
MANUALUL PARTICIPANTULUI
Autori
Don Carew
Eunice Parisi-Carew
Lael Good
Ken Blanchard
Dezvoltator de produs / Manager de proiect

Editor Kim King
Maril Adrian
Ilustrator
Consultanţi pe conţinut Gary Onstad
Kathleen Martin
Alan Youngblood Realizator de producţie
Lynn Fleschutz
Director de creație
Beverly Haney Dezvoltator de prototip
Terry Gilman
Corectori
Barbara Akers
Carey Nash
Brand Manager
Victoria Cutler
Ken Blanchard a dezvoltat iniţial Leadership Situaţional® împreună cu Paul Hersey la sfârşitul anilor 1960.
În 1985, Blanchard şi membrii fondatori ai Ken Blanchard Companies® – Marjorie Blanchard, Don Carew,
Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi şi Patricia Zigarmi – au conceput o nouă
generaţie a acestui model, numit Leadership Situaţional® II. Modelul de leadership utilizat în acest curs se
bazează pe a doua generaţie de analiză şi cercetare a membrilor fondatori şi este folosit cu permisiunea lor.
Aceste materiale au fost concepute pentru a dezvolta anumite cunoştinţe şi abilităţi şi au fost testate
temeinic pentru a li se asigura eficacitatea. Proprietatea intelectuală asupra materialelor aparţine The Ken
Blanchard Companies şi este protejată de legislaţia internaţională în materie de drepturi de autor. Aceste
materiale nu pot fi reproduse integral sau parţial în nicio formă fără permisiunea scrisă prealabilă a The Ken
Blanchard Companies.
Item # 16368-TGF V110607

TEAM MANAGEMENT MANUALUL PARTICIPANTULUI
CUPRINS
INTRODUCERE
Prefaţă ...................................................................................................................................................v
LEADERSHIP SITUAŢIONAL ÎN ECHIPĂ

Leadership Situaţional în Echipă .................................................................................................1
Drumul spre performanţă ..............................................................................................................2
Provocări ale echipei ........................................................................................................................3
Obstacole în calea succesului .......................................................................................................4
Cea mai bună echipă .......................................................................................................................5
Evaluarea echipei ..............................................................................................................................6
O schiță pentru contractul echipei – fișă de lucru ...............................................................7
Joc de rol Tech Talk ..........................................................................................................................8
Evaluarea echipei ........................................................................................................................... 13
Studiu de caz DeKal ..................................................................................................................... 14
Evaluarea echipei ........................................................................................................................... 19
Concluzii ........................................................................................................................................... 21
Dezvoltarea echipei ..................................................................................................................... 23
Leadership in echipa .................................................................................................................... 39
ANEXĂ
Ne vedem la târg! ........................................................................................................................ A–1
Clădirea turn ................................................................................................................................. A–2
Evaluarea PERFORM ................................................................................................................... A–3
Verificarea contractului echipei ............................................................................................. A–5
Modelul Leadership Situaţional în Echipă ......................................................................... A–6
© 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • Item # 16368-TGF • V110607 iii
MANUALUL PARTICIPANTULUI TEAM MANAGEMENT
iv © 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • Item # 16368-TGF • V110607
PREFAŢĂ
Bine ai venit la cursul Leadership Situaţional în Echipă. Această sesiune intensă şi interactivă
se concentrează pe dezvoltarea abilităţilor de leadership ale echipei tale. Acest curs
simplifică natura adeseori complexă a echipelor și îți oferă cunoştinţe şi instrumente pe care
le vei putea aplica imediat la propria ta situaţie.
Munca în echipă a fost acceptată ca fiind principala modalitate de a efectua diverse sarcini
și proiecte într-o multitudine de situații. În afaceri, în organizaţii neguvernamentale sau
în sport, oamenii sunt chemaţi să lucreze împreună pentru un scop comun, consimțind să
muncească pentru a atinge un ţel care este mai important decât unul individual. La modul
ideal, aceste persoane cu experienţă, abilități, cunoștințe şi contribuţii diferite vor genera
un avantaj competitiv, indiferent care ar fi sarcina sau inițiativa. Până acum sună bine, însă
dificultăţile lucrului în echipă pot face ca preţul succesului să fie mai mare decât reuşita în
sine.
Leadership Situaţional în Echipă adresează necesitatea unui proces practic şi uşor de înţeles,
care să poată fi aplicat pentru a soluţiona dilemele întâlnite de cei care lucrează în situații
colaborative. În centrul procesului Leadership Situaţional în Echipă se află Procesul de
performanţă a echipei, incluzând mai multe modele bazate pe studii și cercetări, modele
care au fost testate de-a lungul timpului în diverse contexte de grup. Acest proces te va ajuta
să înţelegi ce se întâmplă într-o echipă, dinamica acesteia şi ce este necear pentru a rezolva
problemele şi a face echipa să progreseze.
Este esenţial ca liderii de azi, care foarte probabil lucrează cu multe echipe, să dobândească
abilităţi transferabile. Procesul de Performanţă în Echipă oferă un cadru care se poate replica
şi utiliza oriunde, pentru a le pune la dispoziţie liderilor de echipă şi membrilor echipei un
set esențial de cunoştinţe și abilități menite să sporească eficacitatea echipei.
Să sperăm că vei folosi experienţa în materie de Leadership Situaţional în Echipă în multe

alte situaţii în afara celor discutate în cadrul acestui curs. Mai important decât ceea ce înveţi
este ce faci cu cele învăţate. Aşadar, urmează-ţi bunele intenţii. Pune-ți în practică planul de
acţiune în ceea ce privește pașii următori şi foloseşte cunoştinţele proaspăt dobândite pen-
tru a crește colaborarea, creativitatea şi rezultatele din fiecare experienţă de lucru pe care o
vei avea în echipă. Pentru că, la urma urmei, TU vei face diferenţa în modul cum funcţionează
aceste principii. Mult succes!
Don Carew
Eunice Parisi-Carew
Lael Good
Ken Blanchard
© 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • Item # 16368-TGF • V110607 v
vi © 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • Item # 16368-TGF • V110607
LEADERSHIP SITUAŢIONAL ÎN ECHIPĂ

Scop
Scopul acestui curs este să te ajute să dobândeşti cunoştinţele şi abilităţile
de leadership necesare dezvoltării unor echipe performante.
Rezultate
În urma acestei sesiuni, vei învăţa să aplici Procesul de performanţă a
echipei pentru a:
• Compara o echipă dată cu echipele de înaltă performanţă
• Crea un contract al echipei
• Diagnostica nivelul de dezvoltare a echipei
• Adapta comportamentele de leadership la nevoile de dezvoltare ale

unei echipe
• Utiliza strategiile corespunzătoare pentru a dezvolta echipa
© 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • Item # 16368-TGF • V110607 1
DRUMUL SPRE PERFORMANŢĂ
2 © 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • Item # 16368-TGF • V110607
PROVOCĂRI ALE ECHIPEI

•
Enumeră provocările
identificate de tine şi membrii
echipei tale.
OBSTACOLE ÎN CALEA SUCCESULUI

Top zece obstacole
Bifează care sunt primele trei
obstacole în calea reuşitei
echipei tale. 1. Nu se alocă timp pentru a clarifica scopul și obiectivele
2. Nesiguranță cu privire la ce presupune efortul de echipă
3. Lipsa asumării răspunderii de către toţi membrii echipei
4. Lipsa resurselor
5. Lipsa unui leadership eficient şi/sau lipsa împărțirii
responsabilităților leadershipului
6. Lipsa concentrării pe creativitate şi excelenţă
7. Absenţa planificării
8. Lipsa de sprijin pentru crearea unei culturi de echipă
9. Incapacitatea de a gestiona conflictele
10. Lipsa de pregătire
CEA MAI BUNĂ ECHIPĂ

Notiţe
1. Prezintă grupului exemplul
tău din exerciţiile preliminare
privind experienţele tale cu
cea mai bună echipă din care
ai făcut parte. Descrie ce tip
de echipă era:
• în context profesional:
echipă de proiect, de lucru/
activitate permanentă, de
coordonare
• în context personal: în
comunitate/ non-profit,
sport, asociație etc.
Precizează ce caracteristici ai
identificat.
2. Identificaţi 6-8 caracteristici
comune care au reieşit din
poveştile voastre.
3. Realizaţi un afiş folosind Caracteristici comune
cuvinte sau desene, care să
reprezinte caracteristicile
comune observate de voi.
EVALUAREA ECHIPEI
O SCHIȚĂ PENTRU CONTRACTUL ECHIPEI – FIȘĂ

DE LUCRU
Scopul echipei de lucru
Să folosească şi să înveţe modelele, să exerseze noi abilităţi, să se
ajute reciproc în timpul cursului
1. Adaptează scopul pentru a se

potrivi echipei tale de lucru.
2. Găseşte 3-5 standarde sau

reguli de bază pe care le
veţi folosi în lucrul vostru de
echipă şi în grupul extins.
3. Conveniţi asupra a două

sau trei obiective pe care
vă aşteptaţi să le atingeţi în
urma participării la curs.
JOC DE ROL TECH TALK

Contextul
Preşedintele Tech Talk, Inc. te-a numit într-o echipă de conducere formată
din reprezentanții mai multor funcțiuni. Deşi vânzările au crescut rapid în
ultimii trei ani, ritmul de creştere a încetinit vizibil în ultimul an. De curând
se spunea într-un articol dintr-un reputat ziar financiar că dezvoltarea cu
paşi de uriaş a companiei Tech Talk pare să fi oprit în urma problemelor
legate de satisfacția clienților cu privire la serviciile oferite şi suportul
tehnic. Un studiu recent realizat în industria tehnologiei comunicaţiilor a
clasat Tech Talk pe locul patru în topul celor mai mari patru firme de profil
în ceea ce privește satisfacția clienţilor și calitatea serviciilor şi pe locul trei
în privința suportului tehnic.
Echipa de conducere în care ai fost numit este formată din Prim Vice-
preşedinte (preşedinte al acestei echipe) şi de top managerii de Cercetare
şi Dezvoltare, Vânzări, Servicii Clienţi, Resurse Umane, Marketing şi
Financiar. Echipa a primit sarcina de a descoperi cauzele proastei reputaţii a
companiei în materie de servicii clienţi şi suport tehnic.
LEADERSHIP SITUAȚIONAL ÎN ECHIPĂ MANUALUL PARTICIPANTULUI
Joc de rol TECH TALK
Nivelul 1 - Orientare
Provocări la nivelul 1
• Care sunt obiectivele noastre Prima întâlnire a echipei
şi rezultatele pe care trebuie
să le obţinem? Eşte relativ dornic să participi la şedinţă, dar nu îţi este foarte clar ce anume
• Ce ar trebui să facem? ai de făcut, cum să abordezi aceste sarcini şi de ce faci parte din acel grup.
• Ce se aşteaptă de la mine
personal?
Sarcină
• Cum sau de ce am fost ales să
fac parte din această echipă Dezvoltă un joc de rol de 3-4 minute prin care să ilustrezi caracteristicile şi
• Ce roluri, atribuţii şi nevoile unei echipe aflate în stadiul 1 de dezvoltare.
responsabilităţi am?
• Doresc să fac parte din această
echipă?
Resurse
• Am încredere în aceşti Citeşte caracteristicile şi nevoile echipelor din stadiul 1, prezentate la
oameni? pagina 41 din Manualul performanţa echipei.
• Care este contribuţia celorlalţi
la echipă?
Timp de pregătire
10 minute
MANUALUL PARTICIPANTULUI LEADERSHIP SITUAȚIONAL ÎN ECHIPĂ
Joc de rol TechTalk
Nivelul 2 – Nemulţumire
• Înregistrăm vreun progres? A treia întâlnire a echipei
• Mai spune-mi o dată, ce
trebuia să facem?
Echipa a făcut progrese minime în ceea ce priveşte identificarea câtorva
posibile probleme. Cu toate acestea, în echipă a apărut un conflict,
• Ce prioritate are acest proiect
faţă de celelalte atribuţii membrii echipei îşi fac concurenţă unii altora, sunt tot mai frustraţi şi mai
operaţionale ale mele? confuzi în legătură cu obiectivele. Ei sunt extrem de îngrijoraţi cu privire la
• De ce mi se pare că eu (sau capacitatea echipei de a aborda această mare problemă şi să facă faţă altor
doar câţiva din membrii
cerinţe curente.
echipei) fac toată treaba?
• Mă pot baza pe faptul că alte
persoane vor face ceea ce Sarcină
spun că vor face?
Dezvoltă un joc de rol de 3-4 minute prin care să ilustrezi caracteristicile şi
• Cum vor soluţiona conflictul
prin care trecem în prezent? nevoile unei echipe aflate în stadiul 2 de dezvoltare.
• Care este cea mai bună
metodă de a recâştiga
încrederea?
Resurse
Citeşte caracteristicile şi nevoile echipelor din stadiul 2, prezentate la
pagina 43 din Manualul performanţa echipei.
Timp de pregătire
10 minute
Joc de rol TECH TALK
Nivelul 3 – Integrare
• Cum ne putem îmbunătăţi A şasea întâlnire a echipei
activitatea?
• Cum putem lua cele mai bune
Echipa începe să înţeleagă factorii care contribuie la probleme şi face
decizii cu putinţă? progrese în ceea ce privește identificarea unor modalităţi de a rezolva
• Dorim să ne asumăm problemele. Membrii echipei îşi împart tot mai mult responsabilitatea cu
leadership-ul şi răspunderea privire la funcţionarea lor ca grup. Comportamentul membrilor în cadrul
pentru această echipă?
echipei este ezitant şi există tendinţa de a evita conflictele, din teama de a
• Suntem sinceri atunci când
reveni în nivelul 2.
exprimăm diferenţele dintre
noi?
• Suntem deschişi şi sinceri Sarcină
atunci când oferim feedback?
nevoile unei echipe aflate în stadiul 3 de dezvoltare.
Resurse
Timp de pregătire
10 minute
Joc de rol TechTalk
Nivelul 4 – Sinergie
• Ce urmează? A noua întâlnire a echipei
• Primim recunoaşterea pe care
o merităm?
Echipa a făcut progrese mari în ceea ce privește înţelegerea cauzelor
problemelor de la nivelul serviciilor pentru clienţi şi ale problemelor
• Suntem mândri de realizările
noastre şi de faptul că lucrăm de suport tehnic asociate. Echipa a implementat o serie de schimbări şi
împreună? lucrează la noi recomandări. Membrii echipei lucrează bine împreună,
• Ce am învățat despre modul au încredere în capacitatea lor de a rezolva probleme şi îşi apreciază
nostru de a lucra împreună ca
contribuţiile reciproc.
echipă?
• Ce am putea să facem diferit?
Sarcină
nevoile unei echipe aflate în stadiul 4 de dezvoltare.
Resurse
Timp de pregătire
10 minute
EVALUAREA ECHIPEI
STUDIU DE CAZ DEKAL

Contextul
Încă o noapte albă. Noua sarcină a lui Bogdan la firma DeKal păruse o
ocazie nemaipomenită de afirmare. A lucrat din greu în ultimii cinci ani,
ridicând în mod constant ştacheta în această companie multinaţională
extrem de competitivă. Vice-preşedintele companiei a intuit că va
avea o carieră de succes dacă va continua să obţină aceleaşi rezultate
excepţionale. Şi totuşi, această sarcină părea să îi depăşească puterile, părea
să fie sfârşitul carierei sale.
Bogdan s-a gândit îndelung la decizia sa de a prelua această echipă. Deşi

nu cunoştea bine noul departament şi contextul general al acestei echipe,
simţise că o perspectivă nouă şi succesul lui în alte domenii îl vor scoate
din impas. Şeful lui conta pe el să le demonstreze tuturor din organizaţie
ce rezultate poate obţine o echipă eficientă. Deși el nu obţinuse niciun
rezultat până la acel moment.
Cu o rată de retenție de peste 50%, echipa avea un volum de muncă uriaş,

care cuprindea multiple activităţi urgente cu clienţi care se aşteptau la
intervale scurte de procesare. În cea mai mare parte a timpului echipa
reacţiona la situaţiile de criză zilnice, în loc să dezvolte procese eficiente şi
planuri de acţiune clare.
Studiu de caz DeKal
La o primă vedere, cei opt membri ai echipei, cu experienţele lor diferite,

aveau un potenţial ridicat. Echipa număra şi un membru nou care voia să
schimbe lumea (riscând să-i calce pe ceilalţi în picioare pentru a reuşi) şi
câţiva cu mulţi ani de experienţă în spate, care visau la vremurile bune din
trecut. Aceia dintre ei care erau deschişi la schimbare speculau că probabil
Bogdan nu va rezista la conducere mai mult decât ceilalţi doi manageri pe
care îi avuseseră în ultimii doi ani.
În ciuda acestor dificultăţi, Bogdan a crezut că poate ţine situaţia sub

control – dacă n-ar fi primit acest ultim proiect! Echipa lui a fost selectată
să asigure implementarea unei inițiative noi la nivelul întregii companii.
Colegii săi au ajuns deja să se certe cu privire la modalitatea de a atinge
rezultatele dorite. Andrei este încă supărat că nu a fost ales el să fie noul
manager. Maria încearcă să-şi formeze propriul grupuleţ ca să poată sabota
orice proces de luare a deciziilor în grup. Un adevărat haos!
Echipa dispune de prea puţin timp pentru şedinţe şi pentru a planifica

următoarea iniţiativă. Ieri a fost ultima picătură care a umplut paharul.
Doi membri ai echipei au ameninţat că pleacă dacă nu se schimbă ceva.
Resemnat cu starea de dezastru, Bogdan a convocat echipa pentru a
discuta pe marginea crizei. I-ar fi prins bine să stea de vorbă cu cineva
pentru a vedea dacă echipa mai putea fi salvată sau dacă nu-i rămâne decât
să se declare înfrânt.
Studiu de caz DeKal
Dilema
Tu şi membrii echipei tale sunteţi
consultanţi la firma Solutions Precizare a scopului şi valorilor
Unlimited. S-a apelat la voi
pentru a-l ajuta pe Bogdan să
scape de acest coşmar.
1. Identifică cele două
caracteristici PERFORM de care
ar trebui să se ocupe Bogdan
mai întâi. Eficacitate
2. Notează-ţi raţionamentul în
alegerea acelor zone pentru
intervenție.
Relaţii şi comunicare
Leadership Situaţional în
Echipă
Plan de lucru
Flexibilitate
Optim de productivitate
Recunoaştere şi apreciere
Moral
Studiu de caz DeKal
Diagnoza
Poate fi salvată această echipă?
În calitate de consultant de la 1. În ce etapă de dezvoltare se află echipa? Cum îți dai seama?
Solutions Unlimited, începe prin
a diagnostica situaţia.
Individual, notează felul în care
ai evaluat situaţia.
2. Luând în considerare caracteristicile identificate în modelul PERFORM şi

nivelul actual de dezvoltare a echipei, ce probleme ar trebui Bogdan să
pună în discuţie la începutul întâlnirii?
Leadership Situaţional în
Echipă
Plan de lucru
3. Ce trebuie să obţină Bogdan până la sfârşitul şedinţei?
Studiu de caz DeKal
Recomandarea
A venit timpul să oferiți o soluţie!
Este în joc reputaţia firmei 1. Ce stil de leadership ar trebui să folosească Bogdan?
Solutions Unlimited. Din fericire,
dispui de nişte instrumente
puternice care te vor ajuta. Notați
recomandările voastre de grup.
2. Care ar fi cele mai utile comportamente?
Formule de iniţiere a
conversaţiilor pentru 3. Cum ar trebui să înceapă Bogdan? Ce ar trebui să spună?
întâlnirile de echipă
4. Ce alte recomandări i-aţi mai oferi?
EVALUAREA ECHIPEI
EVALUAREA ECHIPEI
CONCLUZII
1. Gândește-te la punctele forte cu care contribui într-o echipă. Cum le
poţi pune în valoare şi mai mult?
2. Cum te pot împiedica punctele tale forte să obţii rezultatele dorite?
3. La final, scrie câteva gânduri despre ce ai învăţat astăzi.
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
Diagnostichează stadiul general de dezvoltare a echipei tale.
DEZVOLTAREA ECHIPEI
Fiecare echipă este un sistem unic şi complex, în care membrii interacţionează unii cu ceilalţi conform unor
modele în continuă schimbare. Unite de existența unui scop comun, echipele trec prin patru niveluri de dezvoltare
previzibile şi secvenţiale, pornind de la un grup de persoane și ajungând la stadiul unei echipe de înaltă
performanţă. Echipele care au un moment precis de finalizare a activității lor traversează şi o a cincea etapă, care
este etapa finală de încheiere.
Stadiile de dezvoltare a echipei sunt determinate de nivelul de productivitate aa echipei şi de încrederea, motivaţia
şi coeziunea echipei. Echipa se poate afla la un singur nivel din perspectiva scopului şi în același timp în mai multe
stadii de dezvoltare în funcție de obiectiv. Pentru a diagnostica stadiul de dezvoltare a echipei, trebuie înţelese
caracteristicile şi nevoile la fiecare nivel, cu accent pe echipă ca un întreg şi nu pe membrii acesteia luaţi separat. De
exemplu, o echipă care îşi propune să găsească leacul pentru cancer se poate afla la un anumit nivel per ansamblu,
dar la niveluri diferite având în vedere fiecare din iniţiativele sale de baz[.
Diagnoza este abilitatea de a identifica nivelul de dezvoltare a echipei şi de a-i analiza nevoile la un moment dat.
Cel de-al treilea pas în Procesul de performanţă a echipei este diagnosticarea nivelului general de dezvoltare a
echipei.
© 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • V031507 23
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
VARIABILE DE DEZVOLTARE
Nivelurile de dezvoltare a echipei sunt determinate de două variabile – productivitate şi moral.
Pe măsură ce echipa face progrese pe drumul său către o performanţă ridicată, la fiecare nivel apar diverse
combinaţii ale factorilor productivitate şi moral.
Productivitatea reprezintă cantitatea sau calitatea muncii îndeplinite în raport cu scopul şi obiectivele echipei.
Productivitatea ridicată depinde de...
• Capacitatea echipei de a colabora pentru a obţine rezultate
• Cunoştinţe şi abilităţi tehnice
• Obiective clare şi rezultate măsurabile
• Practici cu privire la rezolvarea problemelor de echipă şi de luare a deciziilor
• Accesul la resursele necesare
Moralul constituie sentimentul de mândrie şi de satisfacţie a echipei care vine odată cu apartenenţa la echipă şi
participarea în cadrul diferitelor sarcini. Un nivelul ridicat de moral depinde de ...
• Entuziasmul şi optimismul că obiectivele pot fi atinse
• Relaţii puternice şi încrederea reciprocă a membrilor echipei
• Valorizarea reciprocă a contribuţiilor
• Recunoaşterea şi confirmarea rezultatelor echipei
• Desemnarea şi împărtășirea leadership-ului
Productivitatea crescută şi moralul ridicat sunt indicatorii unei echipe de înaltă performanţă.
24 © 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica.• V031507
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
NIVELURILE DEZVOLTĂRII ECHIPEI*
Nivelul 1 – Orientare
Productivitate scăzută
Moral moderat spre înalt
Nivelul 2 – Nemulţumire
Productivitate scăzută spre moderată
Moral scăzut
Nivelul 3 – Integrare
Productivitate moderată spre înaltă
Moral variabil și în curs de îmbunătățire
Nivelul 4 – Sinergie
Productivitate înaltă
Moral înalt
Nivelul 5 – Încheiere
Productivitate variabilă
Moral variabil
*Adaptat din “The Life Cycle of Groups: Group Developmental Stage Theory” de Roy B.
Lacoursiere (New York, NY: Human Sciences Press, 1980)
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
NIVELUL 1 - ORIENTARE
Deși membrii unei echipei aflate la nivel 1 sunt relativ entuziaști și au așteptări ridicate, în acest moment le lipsește
direcția și claritatea cu privire la obiectivele și sarcinile de realizat, cât și cu privire la modul în care ei pot contribui cu
ajutorul abilităților și cunoștințelor pe care le au. De asemenea, ei pot să resimtă o oarecare nesiguranță cu privire la
rolul lor și legătura lor cu echipa. Îngrijorări cum ar fi “Oare cum mă voi integra?” sau “Cum vom lucra împreună?” sunt
tipice pentru acest moment. Echipa este dependentă de orice autoritate care există. Comportamentele lor tind să fie
deschise și cooperante, având în vedere că au nevoie de direcționare.
Nevoia esențială la nivelul 1 este dezvoltarea și documentarea acordurilor echipei printr-un contract. Contractul
echipei oferă direcție și claritate cu privire la ceea ce echipa vrea să realizeze, ce este important și cum se va înfăptui
acest lucru. Definind rolurile membrilor echipei, contractul ajută la clarificarea locului pe care îl ocupă fiecare în
echipă.
Provocarea la nivelul 1 este asigurarea unui start bun prin dezvoltarea unui scop și a unei structuri pentru echipă,
precum și prin încurajarea unor relații de calitate și a unui nivel ridicat de încredere.
Productivitate scăzută
Moral moderat spre înalt
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
Caracteristicile nivelului 1
• Entuziasm moderat
• Aşteptări înalte, deseori nerealiste
• Nesiguranţă privind rolurile, responsabilitățile, asumarea răspunderii, acceptarea, cât de mult pot să aibă
încredere în ceilalţi membri ai echipei şi timpul necesar realizării sarcinilor
• Comportament ezitant, politicos, conformist
• Lipsa clarităţii în ceea ce priveşte scopul, standardele, obiectivele, rezultatele, rolurile, asumarea răspunderii,
responsabilităţile şi structura (cum vor lucra împreună)
• Dependenţa de autoritate sau de un lider desemnat pentru a îndruma echipa
• Testarea limitelor
Nevoile nivelului 1
• Acord ferm privind scopul, valorile şi standardele echipei
• Acord privind obiectivele, rolurile şi strategiile pentru a îndeplini sarcinile
• Acord referitor la practicile de comunicare, luarea deciziilor şi asumarea răspunderii
• Convenirea limitelor de autoritate şi acţiune
• Informare privind resursele şi sprijinul disponibil
• Cunoaştere reciprocă pentru a putea fi utilizate diversele talente ale echipei
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
NIVEL 2 – NEMULŢUMIRE
O echipă aflată în stadiul de Nemulţumire se confruntă cu discrepanța dintre aşteptări şi realitate. Membrii echipei
resimt frustrare, confuzie, descurajare, uneori chiar şi furie. Abilităţile şi cunoştinţele despre lucrul în echipă se
dezvoltă lent. Abilităţile şi cunoştinţele individuale nu sunt pe deplin fructificate de către echipă. Există anumite
rezultate, însă membrii echipei se concentrează adesea pe ceea ce nu se face şi se acuză reciproc, în loc să facă
lucrurile să se întâmple. Această etapă poate fi dificil de parcurs, dar este o etapă importantă prin care echipa trebuie
să treacă pentru evolua, fără însă a se bloca la acest nivel.
Cea mai importantă nevoie la acest nivel este folosirea mai degrabă a diversităţii din rândul membrilor echipei cu
puncte forte complementare, decât a forţelor ostile existente, astfel încât echipa să ia decizii mai bune şi să rezolve
problemele mai rapid. Echipele trec prin această etapă dezvoltând noi acorduri, comunicând deschis, ascultându-se
reciproc în mod activ, aplicând metode eficiente de gestionare a conflictelor şi reînnoindu-şi angajamentul faţă de
contractul echipei.
Provocările majore la nivelul 2 sunt rezolvarea conflictelor și sprijinirea echipei pentru a putea să muncească mai
eficient.
Productivitate scăzută spre moderată

Moral scăzut
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
• Confuzie şi frustrare privind obiectivele, rezultatele dorite, rolurile şi responsabilitățile
• Discrepanța între aşteptări şi realitate
• Competitie pentru a atrage atenţia, puterea şi autoritatea de a lua decizii
• Formarea de coaliţii
• Conflict manifestat prin agresiune sau retragere
• Nemulţumire în legătură cu dependenţa de autoritate
• Unele sarcini sunt îndeplinite, dar sunt însoţite de sentimentul de incompetenţă şi de un grad scăzut de încredere
Nevoile din nivelul 2

• Clarificarea imaginii de ansamblu
• Reconfirmarea sau clarificarea scopului, valorilor, standardelor, obiectivelor, rolurilor, practicilor şi resurselor
echipei
• Dezvoltarea de abilităţi de comunicare interpersonală şi a celor legate de îndeplinirea sarcinilor
• Acces la informaţii
• Aprecierea diferenţelor
• Comunicare deschisă şi sinceră pentru a rezolva conflictul
• Încurajarea, reasigurarea şi recunoaşterea progreselor făcute
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
NIVELUL 3 – INTEGRAREA
La nivelul 3 abilităţile, cunoştinţele şi realizările sunt în continuă creştere. Obiectivele realiste, strategiile şi
modalităţile de a lucra împreună s-au integrat în funcţionarea echipei. Pe măsură ce membrii echipei învață să
lucreze împreună, sentimentele negative încep să dispară. Unitatea şi încrederea sunt în creştere, dar încă fragile.
Echipa a evoluat de la „eu” la „noi”, membrii acesteia se simt personal responsabili de reuşita echipei.
Cea mai mare nevoie la acest nivel este realizarea trecerii de la interesul individual la cel comun.
Provocarea pentru membrii echipei la nivelul 3 este să înveţe să împartă responsabilitatea leadership-ului şi să
gestioneze conflictele.
Productivitate moderată spre înaltă

Moral variabil și în curs de îmbunătățire
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
• O mai mare claritate şi angajament faţă de obiective, rezultate, sarcini, roluri, responsabilităţi, asumarea
răspunderii şi structură
• Angajament sporit pentru valori şi standarde
• Gradul ridicat de îndeplinire a sarcinilor
• Tendinţa de a evita conflictele
• Cultivarea încrederii, armoniei, respectului şi unităţii dintre membrii echipei
• Membrii echipei se prezintă ca echipă – spun „noi” în loc de „eu”
• Dorinţa de a împărți responsabilitatea leadership-ului şi responsabilitatea cu privire la funcționarea echipei
Nevoile nivelului 3
• Integrarea obiectivelor, responsabilităţilor și răspunderii
• Dezvoltare continuă a abilităţilor şi cunoştinţelor
• Încurajare pentru a împărtăşi puncte de vedere diferite şi a analiza neînţelegerile pentru a găsi soluţii mai bune
• Dezvoltare continuă a relaţiilor pozitive, bazate pe încredere
• Un grad mai ridicat de împărțire a responsabilității leadership-ului şi a responsabilității faţă de funcţionarea
echipei
• Accent pe o productivitate mai mare
• Evaluarea modului de funcţionare a echipei
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
NIVELUL 4 – SINERGIA
La nivelul 4, membrii echipei nutresc sentimente pozitive unii faţă de ceilalţi şi faţă de reuşitele lor profesionale.
Responsabilitatea leadership-ului este împărțită într-o mare măsură, iar cantitatea și calitatea rezultatelor produse
sunt ridicate.
Nevoile esențiale pentru o echipă aflată la acest nivel sunt reprezentate de noi provocări și de recunoașterea
performanței ridicate a echipei.
Provocarea la nivelul 4 este asigurarea sustenabilității performanţei echipei.
Productivitate înaltă
Moral înalt
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
• Scop, valori, obiective, rezultate, roluri, asumarea răspunderii responsabilităţi clare
• Încurajarea practicilor de echipă care eliberează energia echipei şi contribuie la îmbunătăţirea continuă
• Relaţiile şi comunicarea se bazează pe încredere, respect reciproc şi deschidere
• Flexibilitate şi împărțirea responsabilității leadership-ului care permit echipei să facă faţă noilor provocări
• Optim de productivitate şi standarde înalte
• Recunoaşterea şi aprecierea reuşitelor individuale şi de echipă
• Moral ridicat
Nevoile nivelului 4
• Accent permanent pe productivitate
• Autonomie privind luarea deciziilor, cu anumite limite
• Îmbunătăţire continuă şi noi provocări
• Recunoaşterea şi sărbătorirea contribuţiilor individuale şi reuşitelor de echipă
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
NIVELUL 5 – ÎNCHEIEREA
O echipă aflată la nivelul 5 şi-a terminat munca, iar proiectul respectiv se apropie de sfârşit. Productivitatea şi
moralul pot rămâne la un nivel înalt sau pot începe să scadă. Se poate manifesta prematur sentimentul de pierdere
sau de anticipare a sfârşitului. Există posibilitatea ca echipa să se grăbească să se încadreze în termen.
La nivelul 5, provocarea constă în menţinerea productivităţii sau moralului la un nivel bun şi în a încheia proiectul în
mod corespunzător.
Nevoile nivelului 5
• Recapitularea învăţămintelor trase
• Recunoaşterea contribuţiilor
• Încheierea onorabilă a proiectului
Productivitate variabilă
Moral variabil
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
INSTRUMENT DE DIAGNOZĂ A ECHIPEI
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
PUNCTELE CULMINANTE ALE FIECĂRUI NIVEL

Deşi fiecare nivel de dezvoltare a echipei poate fi descris separat, în mod distinct, caracteristicile şi nevoile specifice
unui nivel nu încetează automat în momentul în care începe următoarea etapă. Există o suprapunere considerabilă
la trecerea dintre etape.
Pentru a stabili la ce nivel de dezvoltare se află o echipă, axează-te pe caracteristicile şi nevoile predominante ale
echipei în ansamblu, nu pe comportamentele individuale.
Un nivel formal se caracterizează prin punctul său culminant. De exemplu, anumite elemente de la nivelul
Nemulţumire se regăsesc şi la nivelul Orientare şi devin elementele predominante la nivelul Nemulţumire. În
mod similar, se poate ca o echipă să mai aibă de rezolvat probleme ce ţin de Orientare, chiar dacă se află la nivelul
Integrare sau Sinergie.
Punctele culminante ale fiecărui nivel*
*Adaptare după Roy B. Lacoursiere, “The Life Cycle of Groups: Group Developmental
Stage Theory” (New York, NY: Human Sciences Press, 1980)
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
RESURSE PENTRU DEZVOLTAREA ECHIPEI*

• „Team Performance Assessment”- Evaluarea performanţei echipei de Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Jesse
Stoner, Lael Good şi Ken Blanchard.
O evaluare în 7 puncte utilizată pentru a evalua o echipă în funcţie de caracteristicile unei echipe de înaltă
performanţă, a identifica nivelul de dezvoltare la care se află o echipă şi comportamentele de leadership potrivite,
a dezvolta strategii pentru a obţine o performanţă de echipă mai bună; chestionar online generat de calculator, cu
raport individual şi cu media echipei; chestionar de auto-evaluare în format pe hârtie.
*Aceste resurse sunt disponibile prin intermediul The Ken Blanchard Companies®.
• •
• •
• •
•
•
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Dezvoltarea echipei
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
Leadership în echipă
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
Adaptează stilul de leadership utilizând comportamentele de leadership corespunzătoare.
LEADERSHIP ÎN ECHIPĂ
Leadershipul în echipă este un proces de influenţare axat pe sprijinirea progresului echipei de-a lungul
nivelurilor de dezvoltare, pentru a atinge obiectivele individuale, de echipă şi ale organizaţiei.
Nevoile în continuă schimbare ale unei echipe de-a lungul diverselor niveluri de dezvoltare către o performanţă
înaltă necesită un stil de leadership care să răspundă la nevoile echipei în fiecare stadiu de dezvoltare.
Leadership-ul de echipă necesită flexibilitate, indiferent dacă această responsabilitate este exercitată de către un
lider desemnat ca atare sau este împărțită între membrii echipei.
Flexibilitatea este abilitatea de a recurge la o varietate de comportamente de leadership în urma diagnosticării

nevoilor echipei în orice moment.
Modelul Leadership Situaţional® II oferă o abordare flexibilă pentru leadership care poate fi utilizată în cazul
echipelor sau persoanelor luate individual. Cele patru stiluri de leadership descrise în acest model se potrivesc cu
nevoile unei echipe prezentate în primele patru niveluri de dezvoltare. Abilităţile de diagnoză şi flexibilitate din
modelul Leadership Situaţional® II constituie nucleul aplicării modelului în cazul echipelor.
Odată ce nivelul de dezvoltare a echipei a fost diagnosticat, următorul pas al Procesului de performanţă a echipei
pregăteşte calea către oferirea leadership-ul potrivit în echipă. Acest lucru va scurta curba învăţării şi va ajuta echipa
să evolueze mai rapid către o performanţă înaltă.
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
VARIABILELE LEADERSHIP-ULUI
Două variabile - Comportamentul Directiv și Comportamentul Încurajator – formează cele două axe ale modelului
Leadership Situațional® II. Aceste comportamente oferă un cadru pentru a răspunde nevoilor unei echipe, putând fi
oferite de către orice membru al echipei.
Comportamentul directiv
Comportamentul directiv structurează şi oferă direcție cu privire la rezultatele echipei. Acesta se axează pe şlefuirea
comportamentelor cu privire la ce, când, unde, pentru cine şi cum se efectuează munca.
În conducerea unei echipe, comportamentele directive presupun ...
• Organizare
• Structurare
• Educare
• Orientare
Exemple
• Iniţierea unui contract al echipei
• Clarificarea standardelor echipei
• Stabilirea rolurilor
• Identificarea obiectivelor şi proceselor
• Oferirea de feedback cu privire la rezultate
40 © 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • V031507
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
Comportamentul încurajator
Comportamentul încurajator ajută la dezvoltarea încrederii reciproce şi a respectului în cadrul echipei. Deşi
Comportamentul Încurajator se manifestă în primul rând la nivel interpersonal, acesta este în general legat de
echipă.
În conducerea unei echipe, comportamentele încurajatoare presupun ...
• Implicare
• Încurajare
• Ascultare
• Colaborare
Exemple
• Implicarea celorlalţi în luarea deciziilor
• Ascultarea reciprocă
• Împărțirea responsabilității leadership-ului
• Recunoaşterea contribuţiilor şi realizărilor
• Facilitarea rezolvării problemelor
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
CELE PATRU STILURI DE LEADERSHIP

Diferite combinații ale Comportamentelor Directive şi Încurajatoare se combină pentru a forma cele patru stiluri de
leadership.
Stilul 3 Încurajator Stilul 2 Îndrumător

Comportament slab directiv/ Comportament puternic
puternic încurajator presupune directiv/ puternic încurajator
colaborarea, ascultarea, contribuie la adresarea
implicarea şi facilitarea rezolvării diferenţelor prin implicarea,
problemelor pentru a încuraja ascultarea şi educarea echipei
echipa să se îndrepte către cu privire la munca pe care o
împărțirea responsabilității fac împreună pentru a atinge
leadership-ului , iar membrii săi obiectivul propus.
să se bazeze mai degrabă unii pe
alţii decât doar pe lider.
Stilul 4 Delegativ Stilul 1 Directiv

Comportament slab directiv/ Comportament puternic
slab încurajator se axează directiv/ slab încurajator
pe menţinerea îmbunătăţirii contribuie la structurarea,
continue şi pe împărțirea organizarea şi educarea
responsabilității leadershipului, echipei cu privire la obiective
astfel încât echipa să poată obţine şi la cunoașterea între membrii
performanţe ridicate în timp. echipei.
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
POTRIVIREA NIVELURILOR DE DEZVOLTARE CU STILURILE DE

LEADERSHIP
Nivelul 1 – Orientare are nevoie de Stilul 1 – Directiv
Nivelul 2 – Nemulțumire are nevoie de Stilul 2 - Îndrumător
Nivelul 3 – Integrare are nevoie de Stilul 3 - Încurajator
Nivelul 4 – Sinergie are nevoie de Stilul 4 - Delegativ
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
STILUL 1 PENTRU NIVELUL 1

O echipă aflată la nivelul 1, cu entuziasm moderat, dar dependentă de autoritate, are nevoie de un start bun prin
dezvoltarea unui scop și a unei structuri pentru echipă. De asemenea, are nevoie de încurajarea relațiilor de calitate
și a unui nivel ridicat de încredere.
Echipa are nevoie de comportamente de la stilul 1 care să ...

• Conecteze munca echipei cu scopul și obiectivele organizației
• Dezvolte un scop clar pentru echipă
• Dezvolte valori și standarde care să ghideze comportamentele
• Stabilească obiective și să clarifice roluri
• Obțină acordul cu privire la practicile de echipă: comunicare, luarea deciziilor și asumarea răspunderii
• Evalueze nevoile de pregătire și resursele necesare
• Încurajeze membrii echipei să interacționeze
Principala preocupare a stilului 1 este structurarea muncii în echipă.
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •

O echipă aflată la nivelul 2, care se confruntă cu sentimente de confuzie şi frustrare, trebuie să afle cum să
gestioneze conflictul şi să conlucreze mai eficient.

• Reconfirme sau să clarifice scopul, standardele, obiectivele şi rolurile echipei
• Dezvolte atât abilitățile legate de lucru în echipă, cât şi pe cele legate de sarcini
• Abordeze subiectele dificile
• Recunoască comportamentele utile şi micile realizări
• Încurajeze deschiderea membrilor echipei şi ascultarea activă
• Împărtăşească informaţii şi să solicite contribuţii de la toţi membrii
• Consolideze imaginea de ansamblu şi justificarea acţiunilor
Principala preocupare folosită în stilul 2 este să rezolve chestiuni legate de conflict, putere şi control.
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •

O echipă aflată la nivelul 3, care lucrează acum mai eficient, dar cu un anumit nivel de precauție, trebuie să înveţe să
împartă responsabilitatea leadership-ului şi să rezolve conflictele.

• Încurajeze punctele de vedere diferite
• Implice membrii echipei în luarea deciziilor, rezolvarea problemelor şi gestiunea conflictelor
• Susțină împărțirea responsabilității leadership-ului şi interdependenţa
• Analizeze funcţionarea echipei pentru a înlătura obstacolele
• Promoveze implicarea şi comunicarea deschisă
• Încurajeze creativitatea, experimentele şi asumarea de riscuri
• Recunoască progresele făcute
Principala preocupare a stilului 3 este să integreze interesele individuale cu interesele comune.
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •

O echipă aflată la nivelul 4 de dezvoltare, caracterizată prin productivitate ridicată şi moral înalt, este provocată de
necesitatea de a-şi menţine performanţa la nivel înalt.

• Recunoască şi să sărbătorească reuşitele echipei
• Recunoască contribuţiile individuale
• Evalueze rezultatele şi să integreze învăţămintele trase
• Încurajeze standarde mai înalte și asumarea de noi provocări
• Interacţioneze cu alte echipe şi cu organizaţia în ansamblul ei
Principala preocupare a stilului 4 este să valideze munca prestată de echipă.
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
LEADERSHIP PENTRU ETAPA 5

O echipă aflată la nivelul 5 de dezvoltare, caracterizată prin productivitate şi moral variabile, are nevoie de
comportamente de leadership care să ...
• Recapituleze lecţiile învăţate
• Recunoască toate contribuţiile
• Asigure o încheiere onorabilă
• • •
• •
• •
• •
•
TEAM MANAGEMENT
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
NEVOI COMUNE TUTUROR NIVELURILOR DE DEZVOLTARE

Pe lângă comportamentele de leadership asociate cu fiecare stil, toate echipele, indiferent de nivelul de dezvoltare a
echipei, au nevoie de ...
• Obiective precise
• Feedback în legătură cu rezultatele
• Oportunitatea de a fi auziți
• Respect faţă de diferenţele existente
NE VEDEM LA TÂRG!
Sarcină
Construiţi o structură stabilă, care să fie evaluată în funcţie de
• Funcționalitate
• Estetică
• Inovaţie
Timp pentru planificare
______ minute
Pregătire
1. Reciteşte schița de contract a echipei tale şi evaluările de echipă
anterioare.
2. Identifică nivelul de dezvoltare a echipei tale privind această
sarcină.
3. Identifică acele comportamente de leadership şi orice norme
suplimentare care vor contribui la reuşita echipei tale.
Timp pentru construcţie
______ minute
Vot
Echipă Funcționalitate Estetică Inovaţie
© 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • V110607 A–1
CLĂDIREA TURN
Sarcină
Construiţi cel mai înalt turn.
Indicaţii
• Să se susţină singur – să nu fie sprijinit nici de masă, nici de perete
sau de tavan
• Să fie stabil – trebuie să stea în picioare fără să se dărâme timp de
60 de secunde
• Materialele puse la dispoziţie
Timp de pregătire
______ minute
Pregătire
1. Reciteşte schița de contract a echipei tale şi evaluările de echipă
anterioare.
2. Identifică nivelul de dezvoltare a echipei tale privind această
sarcină.
3. Identifică acele comportamente de leadership şi orice norme
suplimentare care vor contribui la reuşita echipei tale.
Timp de construcţie
______ minute
A–2 © 2006 The Ken Blanchard Companies. Toate drepturile rezervate. A nu se multiplica • V110607
The
Evaluarea PERFORM
Don Carew • Eunice Parisi-Carew 1 Deloc adevărat
2 Rareori adevărat
3 Uneori adevărat
4 Deseori adevărat
5 Foarte adevărat
Precizarea scopului şi valorilor

Evaluarea PERFORM vă 1. Membrii echipei sunt foarte dedicaţi unui ţel comun. Membrii
oferă o imagine despre echipei înțeleg ce trebuie să livreze echipa şi de ce acest lucru
punctele tari ale echipei şi este important. 1 2 3 4 5
despre lipsurile în ceea ce
priveşte modelarea celor 2. Valorile şi normele împărtăşite promovează integritatea, calitatea
şapte caracteristici comune şi colaborarea. 1 2 3 4 5
tuturor echipelor de înaltă
performanţă.
3. Obiectivele specifice ale echipei sunt clare, motivante, agreate de
echipă şi relevante pentru scopul global. 1 2 3 4 5
Încercuieşte numărul care
reprezintă cel mai bine 4. Strategiile pentru atingerea obiectivelor sunt clare şi acceptate de 1 2 3 4 5
măsura în care tu consideri toţi.
că este adevărată fiecare
5. Rolurile individuale sunt clare şi toţi înţeleg legătura dintre 1 2 3 4 5
afirmaţie.
acestea şi scopul, respectiv obiectivele echipei.
Cum acestea sunt
percepţiile tale personale, Eficacitatea
trebuie verificate şi validate
6. Valorile, standardele şi practicile încurajează inițiativa, implicarea 1 2 3 4 5
cu răspunsurile celorlalţi
membri din echipa ta. și creativitatea. 1 2 3 4 5
Pentru a îmbunătăţi 7. Echipa are acces la informaţii şi resurse relevante.
performanţa echipei tale, 8. Procesul de luare a deciziilor, nivelul de autonomie şi de 1 2 3 4 5
concentrează-te asupra
aspectelor notate cu 3 sau
responsabilitate sunt clare în rândul echipei.
mai puţin. 9. Se sprijină atât dezvoltarea individuală, cât şi cea de echipă prin 1 2 3 4 5
îndrumări, structură şi cursuri de pregătire.
10. Echipa are un angajament față de contribuția la dezvoltarea și 1 2 3 4 5
creșterea continuă a tuturor membrilor săi.
Relaţiile şi comunicarea
11. Diferenţele personale, precum cultura, etnia, sexul, naţionalitatea, 1 2 3 4 5
vârsta etc. sunt apreciate şi respectate.
12. Ideile, opiniile, sentimentele şi punctele de vedere ale tuturor 1 2 3 4 5
membrilor echipei sunt încurajate şi luate în considerare în
diversitatea lor.
13. Membrii echipei se ascultă activ unii pe alţii pentru a înţelege, nu 1 2 3 4 5
a judeca.
14. Echipa foloseşte metode eficiente prin care să ajungă la un 1 2 3 4 5
numitor comun şi să rezolve conflictele.
15. Feed-back-ul sincer şi deschis îi ajută pe membrii echipei să fie 1 2 3 4 5
conştienţi de punctele lor forte şi de cele slabe.
1 Deloc adevărat
2 Rareori adevărat
3 Uneori adevărat
4 Deseori adevărat
5 Foarte adevărat
Flexibilitatea
16. Membrii echipei îşi împart responsabilitatea privind dezvoltarea şi leadership-ul echipei. 1 2 3 4 5
17. Echipa este capabilă să facă faţă provocărilor apelând la talentul deosebit şi la punctele 1 2 3 4 5
forte ale fiecărui membru din echipă.
18. Echipa este deschisă pentru a explora diverse modalităţi de lucru şi se adaptează la 1 2 3 4 5
schimbare.
19. Membrii echipei folosesc alternativ comportamente directive şi încurajatoare, după caz. 1 2 3 4 5
20. Riscurile calculate sunt sprijinite. Erorile sunt considerate ocazii de învăţare. 1 2 3 4 5
Optimul de productivitate
21. Echipa obţine în mod constant rezultate semnificative; sarcinile sunt duse la bun sfârșit. 1 2 3 4 5
22. Echipa are un angajament față de standardele ridicate şi evaluează atingerea obiectivelor. 1 2 3 4 5
23. Echipa recurge la practici eficiente de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor 1 2 3 4 5
pentru a-şi atinge obiectivele.
24. Echipa este hotărâtă să înveţe din greşeli şi să devină tot mai performantă. 1 2 3 4 5
25. Echipa îşi coordonează eforturile cu alte echipe, furnizori şi clienţi, după caz. 1 2 3 4 5
Recunoaşterea şi aprecierea
26. Liderul şi membrii echipei confirmă realizările individuale şi cele de echipă. 1 2 3 4 5
27. Organizaţia valorizează şi recunoaşte contribuţiile echipei. 1 2 3 4 5
28. Membrii echipei simt că sunt apreciați în cadrul echipei. 1 2 3 4 5
29. Membrii echipei au un sentiment de satisfacţie personală faţă de propriile lor contribuţii. 1 2 3 4 5
30. Echipa sărbătoreşte realizările şi atingerea reperelor care indică progesele realizate.. 1 2 3 4 5
Moralul echipei
31. Membrii echipei sunt încrezători şi entuziaşti în legătură cu munca lor. 1 2 3 4 5
32. Toţi membrii sunt mândri şi satisfăcuți că fac parte din echipă. 1 2 3 4 5
33. Membrii echipei au încredere unul în celălalt. 1 2 3 4 5
34. Membrii echipei se sprijină şi se ajută reciproc. 1 2 3 4 5
35. Echipa încurajează atât munca susţinută, cât şi distracţia. 1 2 3 4 5
VERIFICAREA CONTRACTULUI ECHIPEI
Don Carew • Eunice Parisi-Carew
DA
Viziunea, scopul şi valorile organizaţiei

Lista de verificare a 1. Toţi membrii echipei pot descrie şi sunt dedicaţi scopului organizaţiei.
contractului echipei oferă o 2. Membrii echipei înţeleg şi sunt dedicaţi valorilor organizaţiei.
imagine a punctelor forte şi a
lipsurilor din acordul realizat de Scopul echipei
o echipă privind cinci aspecte 3. Membrii echipei înţeleg clar scopul echipei.
esenţiale: scopul echipei,
valorile şi standardele echipei, 4. Membrii echipei pot descrie în ce constă succesul.
iniţiativele echipei, practicile 5. Membrii echipei pot explica relaţia dintre scopul echipei şi organizaţia în ansamblu.
echipei şi resursele sale.
Valorile şi standardele echipei
Bifează căsuţa de lângă fiecare
6. Membrii echipei pot exprima şi sunt dedicaţi valorilor de grup.
afirmaţie pe care o consideri
adevărată. 7. Au fost identificate comportamentele care reflectă valorile echipei.
8. S-a convenit asupra standardelor echipei.
Cum acestea sunt percepţii
subiective, trebuie validate Iniţiativele echipei – Obiective
împreună cu ceilalţi membri ai
echipei. 9. Echipa a dezvoltat obiective clare, specifice.
10. Au fost convenite rezultate măsurabile.
Concentrează-te asupra
domeniilor care nu au fost 11. Rezultatele care trebuie atinse sunt clare, atât la nivel de echipă, cât şi la nivel
bifate. individual.
Iniţiativele echipei – Roluri

12. Membrii echipei au roluri clare.
13. Membrii echipei au definit şi au convenit asupra răspunderilor şi responsabilităţilor.
14. Rolurile membrilor echipei în timpul şedinţelor au fost stabilite.
Practicile echipei – Comunicare

15. Toate informaţiile necesare pentru funcţionarea eficientă a echipei sunt disponibile.
16. Au fost dezvoltate sisteme de comunicare între membrii echipei şi alte părți
interesate (stakeholders).
17. S-a discutat deschis despre diferenţele de opinie şi alte conflicte.
18. Întâlnirile de echipă sunt planificate şi documentate cu atenţie.
Practicile echipei – Luarea de decizii

19. Au fost analizate şi acceptate diverse metode de luare a deciziilor.
20. Limitele în care autoritatea echipei poate lua decizii sunt clare.
21. Procesul de aprobare a deciziilor sau a recomandărilor este clar.
22. Există expertiza şi informaţiile necesare pentru a lua decizii eficiente.
Practicile echipei – Asumarea răspunderii

23. Membrii echipei îşi asumă răspunderea pentru respectarea valorilor şi standardelor
echipei.
24. Membrii echipei îşi asumă răspunderea pentru îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor.
Resursele echipei
25. S-a verificat dacă bugetul este disponibil şi ce constrângeri există.
26. A fost identificat şi convenit necesarul de timp pentru membrii echipei.
27. Există facilităţile necesare de formare profesională şi dezvoltare a abilităţilor.
28. Nevoile de resurse suplimentare au fost identificate.
PERFORM ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
• • •
• •
• •
• •
•
GHID PENTRU PERFORMANȚA ECHIPEI
•
•
•
•
•
•
•
PERFORM
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
• • •
PERFORM în cadrul organizației

Team Management Ho

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Team Management Ho

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TEAM MANAGEMENT

Dezvoltator de produs / Manager de proiect

Item # 16368-TGF V110607

LEADERSHIP SITUAŢIONAL ÎN ECHIPĂ

Să sperăm că vei folosi experienţa în materie de Leadership Situaţional în Echipă în multe

LEADERSHIP SITUAŢIONAL ÎN ECHIPĂ

• Compara o echipă dată cu echipele de înaltă performanţă

• Crea un contract al echipei

• Diagnostica nivelul de dezvoltare a echipei

• Adapta comportamentele de leadership la nevoile de dezvoltare ale

• Utiliza strategiile corespunzătoare pentru a dezvolta echipa

DRUMUL SPRE PERFORMANŢĂ

PROVOCĂRI ALE ECHIPEI

OBSTACOLE ÎN CALEA SUCCESULUI

2. Nesiguranță cu privire la ce presupune efortul de echipă

3. Lipsa asumării răspunderii de către toţi membrii echipei

5. Lipsa unui leadership eficient şi/sau lipsa împărțirii

6. Lipsa concentrării pe creativitate şi excelenţă

8. Lipsa de sprijin pentru crearea unei culturi de echipă

9. Incapacitatea de a gestiona conflictele

10. Lipsa de pregătire

CEA MAI BUNĂ ECHIPĂ

O SCHIȚĂ PENTRU CONTRACTUL ECHIPEI – FIȘĂ

1. Adaptează scopul pentru a se

2. Găseşte 3-5 standarde sau

3. Conveniţi asupra a două

JOC DE ROL TECH TALK

STUDIU DE CAZ DEKAL

Bogdan s-a gândit îndelung la decizia sa de a prelua această echipă. Deşi

Cu o rată de retenție de peste 50%, echipa avea un volum de muncă uriaş,

La o primă vedere, cei opt membri ai echipei, cu experienţele lor diferite,

În ciuda acestor dificultăţi, Bogdan a crezut că poate ţine situaţia sub

Echipa dispune de prea puţin timp pentru şedinţe şi pentru a planifica

2. Luând în considerare caracteristicile identificate în modelul PERFORM şi

3. Ce trebuie să obţină Bogdan până la sfârşitul şedinţei?

2. Care ar fi cele mai utile comportamente?

4. Ce alte recomandări i-aţi mai oferi?

2. Cum te pot împiedica punctele tale forte să obţii rezultatele dorite?

3. La final, scrie câteva gânduri despre ce ai învăţat astăzi.

Diagnostichează stadiul general de dezvoltare a echipei tale.

NIVELURILE DEZVOLTĂRII ECHIPEI*

Productivitate scăzută spre moderată

Nevoile din nivelul 2

Productivitate moderată spre înaltă

INSTRUMENT DE DIAGNOZĂ A ECHIPEI

PUNCTELE CULMINANTE ALE FIECĂRUI NIVEL

Punctele culminante ale fiecărui nivel*

RESURSE PENTRU DEZVOLTAREA ECHIPEI*

Adaptează stilul de leadership utilizând comportamentele de leadership corespunzătoare.

Flexibilitatea este abilitatea de a recurge la o varietate de comportamente de leadership în urma diagnosticării

CELE PATRU STILURI DE LEADERSHIP

Stilul 3 Încurajator Stilul 2 Îndrumător

Stilul 4 Delegativ Stilul 1 Directiv

POTRIVIREA NIVELURILOR DE DEZVOLTARE CU STILURILE DE

Nivelul 1 – Orientare are nevoie de Stilul 1 – Directiv

Nivelul 2 – Nemulțumire are nevoie de Stilul 2 - Îndrumător

Nivelul 3 – Integrare are nevoie de Stilul 3 - Încurajator

Nivelul 4 – Sinergie are nevoie de Stilul 4 - Delegativ

STILUL 1 PENTRU NIVELUL 1

Echipa are nevoie de comportamente de la stilul 1 care să ...

Principala preocupare a stilului 1 este structurarea muncii în echipă.

STILUL 2 PENTRU NIVELUL 2

Echipa are nevoie de comportamente de la stilul 2 care să ...

STILUL 3 PENTRU NIVELUL 3