Sunteți pe pagina 1din 2

1.Categorii de resurse 7.

Diferente manageriale intre organizatii competitive si organizatii necompetitive


-principalele categorii de resurse sunt Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor obţinute de organizaţiile pe care le conduc, fapt explicat de diferenţele manageriale
1,timpul necesar pentru realizarea unei actiuni orientate spre atingerea unor obiective dintre organizaţiile competitive şi cele necompetitive (tabelul I).
2.resurse de finantare a serviciilor de sanatate (resurse financiare- surse bugetare, private, externe, asigurarile) Organizaţii competitive:
3.resursele umane Managerii depun toateeforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al direcţiei şi pentru definirea exactă a intenţiilor prezente şi viitoare ale
4.resursele tehnico-materiale (investitii, imobile, bunuri, tehnologii medicale, medicamente, consumabile) realizeaza baza fizica a activitatii organizaţiei.
serviciilor de sanatate Toţi formulează obiective şi strategii inteligente şi oportune pentru realizarea misiunii organizaţiei, urmărind implementarea unei politici
Cresterea interesului pt gestiunea resurselor umane a fost determinata de actiunea unor forte de presiune: schimbarile legate de forta de munca si unificate de acţiune.
de natura muncii, cercetarea privind avantajul competitiei, insificienta si limitele managementului de personal, modelul “excelentei”, sindicatele. Toţi au o profundă înţelegere a organizaţiei lor; ei ştiu de ce cumpărătorii doresc sau au nevoie de produsele/serviciile organizaţiei.
Managerii îşi orientează preocupările spre eficienţă, creativitate, performanţă şi modalităţile cele mai potrivite de a oferi produsele/ serviciile
2.Clasificarea sistemelor de sanatate organizaţiei.
Sistemele de sănătate existente în lume sunt clasificate în funcţie de modalitatea de colectare a banilor în: Organizaţii necompetitive:
-sisteme bazate pe asigurări publice, obligatorii (numite şi asigurări sociale de sănătate); Managerii scapă cu greu de presiunea activităţilor de zi cu zi, negăsind timp pentru direcţionarea organizaţiei. Managerii au tendinţa de a se
-sisteme bazate pe asigurări private, voluntare (SUA, Israel); ocupa de detalii administrative, de mică importanţă.
-sistem naţional de sănătate (Suedia, Anglia) finanţat preponderent din impozite şi taxe generale. Majoritatea nu au un plan cuprinzător de acţiune, care să fie urmărit atent şi sistematic
Atât în sistemul naţional de sănătate cât şi în cel bazat pe asigurările publice, obligatorii de sănătate se regăsesc elemente de privatizare. Managerii au un grad redus de percepere a pieţei produselor/serviciilor medicale. Atenţia lor este îndreptată, în principal, asupra problemelor
Din punct de vedere a caracterizării socio-politice se disting: interne, de natură tehnică.
a) sisteme de sănătate foarte bine organizate (ex: sistemul naţional de sănătate britanic NHS); Cei mai mulţi, fiind preocupaţi de problemele interne, de mecanismele de coordonare, de tutelarea şi de controlul subordonaţilor, pierd din
b) sisteme moderat organizate (în ţările mediteraneene); vedere tocmai menirea lor de bază, accea de a face afaceri profitabile.
c) Sisteme pluraliste (în aceste sisteme puterea de decizie este împărţită între grupuri;o serie de parteneri sunt privaţi (spitale, asociaţii ale
bolnavilor, asociaţii profesionale);pacientul este liber să aleagă furnizorul de servicii de sănătate;mecanismul de piaţă intervine eficient) 8.Elementele cadrului organizatoric
În Europa operează trei tipuri de sisteme de sănătate şi anume: Realizarea funcţiei de organizare vizează definirea cu precizie a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric:
modelul sistemului naţional de sănătate – (Beveridge); -structurii organizatorice;
modelul sistemului de asigurări sociale de sănătate(Bismarck); -acompartimentelor componente şi a relaţiilor dintre şi/sau din cadrul acestora;
modelulsistemului centralizat de stat(Semaşko). -sistemului informaţional- a cărui configuraţie trebuie să corespundă structurii organizatorice a serviciului de sănătate respectiv;
-delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice şi descentralizarea activităţilor;
3.Sistemul naţional de sănătate – Beveridge -alegerea resurselor.
Sistemul naţional de sănătate - Beveridge (NHS) a fost introdus în Marea Britanie în 1942-1948 (preluat de la Suedia care l-a introdus în 1930). Realizarea funcţiei de organizare presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:
Acest sistem de sănătate a fost modelat de la an la an în funcţie de necesităţi. -dinamismul continuu- în scopul asigurării flexibilităţii, a adaptării permanente a tuturor elementelor componente la schimbările care se produc în
În 1990 în Marea Britanie s-au introdus modificări în sistemul naţional de sănătate pentru a stimula sectorul privat şi a scădea cheltuielile interiorul sau în exteriorul organizaţiei;
bugetare -identificarea soluţiilor optime- prin luarea în considerare a tuturor inter-condiţionărilor.
Fondurile necesare sectorului sanitar provin din impozite şi taxe generale colectate prin intermediul sistemului fiscal; În stabilirea structurii organizatorice, managerul trebuie să aibă în vedere că nu există organizare ideală, iar cea mai bună structură
Bugetul pentru sănătate este propus de ministerul sănătăţiişiaprobat de parlament; bugetul se repartizează, după anumite criterii, autorităţilor organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor prezente
sanitare regionale; Structura organizatorică este influenţată de o multitudine de factori de natură economică, politică, tehnologică şi socială.
Autorităţilor sanitare regionale repartizează fondurile autorităţilor sanitare districtuale, iar de la nivelul fiecărui district fondurile se distribuie Un impact deosebit de puternic asupra structurii organizatorice îl au:competitorii, guvernul, grupurile de presiune (publice), furnizorii şi
unităţilor sanitare (spitale, medicină de familie, medicină dentară, tehnică dentară, farmacii); beneficiarii (clienţii).
Accesul la serviciile de sănătate este garantat pentru orice cetăţean (sau rezident); Obiectivul cel mai important în realizarea funcţiei de organizare este de a stabili legătura dintre structura organizatorică şi factorii enunţaţi.
Acoperirea populaţiei este generală; Ruth Shaeffer a ierarhizat (pe o scală de la 1 la 5) principalele caracteristici ale unei bune structuri organizatorice:
Grupurile populaţionale cu risc crescut de boală/deces (copii, gravide, persoane cu nevoi speciale) beneficiază de asistenţă medicală preferenţială adaptabilitatea la schimbări (coeficient de importanţă 4,48);
şi au prioritate pentru programele de sănătate; flexibilitatea (4,38);
Medicii din asistenţa secundară şi terţiară sunt salariaţi, cei din asistenţa primară sunt plătiţi prin capitaţie (metodă de plată prin care se primeşte eficienţa (4,27);
lunar o sumă de bani pentru fiecare pacient înscris pe listă pentru a acoperi un nivel specificat al îngrijirilor de sănătate, la schimbarea medicului grad înalt al încrederii între membrii organizaţiei (4,24);
banii urmează pacientul); posibilitatea fructificării situaţiilor favorabile (4,04);
Metoda de plată influenţează comportamentul şi performanţa profesională a furnizorului (capitaţia stimulează reducerea cheltuielilor); claritatea liniilor de autoritate (3,77);
Medicii salariaţi tratează pacienţii cu un consum mai mic de resurse. favorizarea evaluării şi controlului (3,74);
Se practică, dar pe scară redusă co-plata de către solicitant a unei părţi din costul unor prestaţii; informarea corectă şi operativă a angajaţilor (3,70);
Volumul asistenţei acordate în sistem privat reprezintă 5-7% din total; consultarea angajaţilor în adoptarea deciziilor importante (3,58);
Spitalele sunt finanţate prin buget global calculat pe baza unui istoric al costurilor, spitalele care economisesc resurse riscă astfel de a obţine un permite luarea deciziilor cheiei prin consens (3,49);
buget mai redus pentru anul următor; este bazată pe reguli clare de acţiune (3,42).
Pregătirea resurselor umane calificate necesare sistemului naţional de sănătate este finanţată de la bugetul de stat.
ţările nordice şi vest-europene: Suedia, Norvegia, Finlanda, Irlanda, Danemarca; 9.Definirea managementului sanitar
ţări din sudul Europei: Spania, Portugalia, Italia; Conform teoriilor manageriale moderne, serviciile de sănătate sunt privite ca o „industrie de sănătate” – caracterizată în principal prin
ţări din America de Nord: Canada (a introdus sistemul în 1970 alocând pentru sănătate 9% din PIB). eficienţă.Prin management sanitar se înţelege totalitatea activităţilor de planificare, organizare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare,
Avantaje: control şi evaluare în scopul proiectării şi însuşirii deciziilor optime în ceea ce priveşte serviciile de sănătate.
largă acoperire a populaţiei;impact pozitiv asupra stării de sănătate a populaţiei;un bun control al cheltuielilor totale;echitatea în finanţarea Nevoile de sănătate şi de asistenţă medicală ale unei populaţii trebuie cunoscute de sistemul de sanatate în vederea stabilirii ofertei de servicii de
furnizorilor de servicii de sănătate; accesibilitate la serviciile medicale furnizate;pacientul are libertatea de a-şi alege medicul;gratuitate în sănătate.
momentul utilizării serviciilor de sănătate. După Pineault şi Daveluy –nevoia de sănătate este considerată ca o „însumare a diferenţelor parţiale dintre o stare de sănătate normativă
Dezavantaje: (optimă) şi o stare de sănătate actuală (reală)”.
medicii sunt lipsiţi de stimulente;există lungi liste de aşteptare pentru anumite acte medicale;sistemul este excesiv de birocratic;finanţarea poate O.M.S. defineşte nevoile de sănătate ca fiind cerinţe sanitare, ştiinţific determinate (prin metode biologice, epidemiologice ş.a.) care
fi influenţată de deciziile politice pe termen scurt;există riscul moral şi selecţia adversă: riscul moral este un termen generic utilizat pentru a determină măsurile preventive şi curative şi, în ultimă instanţă, măsurile de luptă sau eradicare. După O.M.S. cerinţa „este măsurată prin
descrie creşterea utilizării serviciilor de sănătate datorită erodării relaţiei financiare între consumator şi actul de consum astfel;furnizorul nu este nivelul de solicitare efectivă a serviciilor de sănătate...” Trebuie subliniat că nevoile resimţitede populaţie (cel mai adesea în sectorul
stimulat să scadă solicitarea de servicii de sănătate (cererea) pentru că el este salarizat global pentru toată munca efectuată; selecţia adversă apare medicinei curative), nu se pot traduce întotdeauna în cerinţe (sau în nevoi exprimate) din diferite motive: accesibilitate redusă la serviciile de
atunci când terţul plătitor încearcă să limiteze costurile refuzând să asigure acoperirea cu îngrijiri de sănătate acelor persoane sau grupuri sănătate, lipsa de informaţie, lipsa încrederii, venituri insuficiente ş.a
populaţionale care sunt cele mai bolnave şi care necesită îngrijirile cele mai scumpe. OMS a propus următoarea clasificare – statistico-sanitară:
În sistemul naţional de sănătate medicii dentişti şi tehnicienii dentari se bucură de un grad mai mare de autonomie comparativ cu alte specializări nevoi deschise – nevoile de sănătate resimţite (percepute) de individ şi/sau populaţie şi de care se ţine seama;
medicale nevoile de sănătate recunoscute de „profesioniştii” din domeniu;
nevoi confirmateobiectiv, ştiinţific;
4.Sistemul asigurărilor publice obligatorii (Bismarck) cerinţa potenţială – cerere de servicii de sănătate corespunzând distanţei (într-un sens sau altul) între nevoile resimţite (percepute) de populaţie
Acest sistem de sănătate este cel mai vechi din Europa, a fost propus şi introdus de Bismarck, cancelarul Germaniei, în 1883, şi preluat ulterior şi nevoile determinate de „profesioniştii” sănătăţii;
de Austria, Belgia, Franţa şi Olanda; cerinţa exprimată – cerere efectivă adresată serviciilor de sănătate.
Sistemul este bazat pe principiul solidarităţii, conform căruia serviciile medicale sunt plătite (prin contribuţie/asigurare) de toţi asiguraţii Astfel, nevoile de asistenţă medicală, din cadrul nevoilor de sănătate, pot fi, sau nu, resimţite de populaţie; cele neresimţite pot să rămână
indiferent dacă sunt bolnavi sau sănătoşi. neabordate şi nerezolvate în lipsa intervenţiei profesioniştilor din sănătate. Nevoile resimţite de sănătate, conştientizate de individ şi/sau
Largă acoperire a populaţiei; populaţie, determină adresabilitatea la serviciile de sănătate pentru acordarea de asistenţă medicală
Sistemul este finanţat din contribuţia obligatorie a salariaţilor şi patronilor plătită la casele de asigurări (numite şi fonduri). Casele de asigurări
sunt conduse în Germania de profesionişti, iar în Franţa de sindicate. Patronii îşi asigură angajaţii făcând contract cu o anumită casă de asigurări; 10.Management sanitar - scop si obiectiv
Cetăţenii fără venituri (şomerii) au asigurat un pachet minim de servicii plătit de guvern; Focalizându-se pe cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor de sănătate ale individului şi/sau populaţiei, managementul sanatatii îşi propune ca:
Prima deasigurare se stabileşte în funcţie de venitul angajatului; scop principal- asigurarea calităţii serviciilor de sănătate;
Sunt respectate drepturile pacienţilor la toate nivelurile sistemului; obiectiv permanent-oferirea celei mai bune calităţi în contextul celei mai eficiente utilizări a resurselor = raport optim calitate/resurse.
Casele de asigurări (fondurile) contractează cu spitalele şi medicii de familie sau dentiştii, tehnicienii dentari„pachetul de servicii de sănătate” Astfel, managementul sanitar se reconturează în funcţie de contextul economico-social şi politic al fiecărei ţări, respectând următoarele cerinţe:
care urmează a fi oferit asiguraţilor; restul serviciilor sunt plătite de solicitant; identificarea nevoilor de sănătate ale populaţiei şi stabilirea problemelor de sănătate prioritare (nevoia şi problema de sănătate fiind noţiuni
Coexistenţa practicii publice cu cea privată: casele de asigurări pot încheia contracte cu furnizori independenţi, cu furnizori publici sau pot deţine conexe);
spitale, policlinici, cabinete medicale proprii şi angaja resurse umane; identificarea, cuantificarea şi repartizarea resurselor disponibile- în funcţie de nevoile de sănătate şi de priorităţile de rezolvare a acestora;
Contractele încheiate de casele de sigurări sociale de sănătate cu practicienii au la bază taxa pe serviciu/prestaţie (metodă de plată care dă suma ameliorarea distribuţiei serviciilor de sănatate
preţurilor pentru fiecare îngrijire şi/sau serviciu medical consumat pe durata tratamentului sau spitalizării; metoda determină suprautilizarea evaluarea programelor de sănătate;
serviciilor medicale – creşterea consumului medical indus, a tehnologiei medicale de vârf şi lărgirea gamei de servicii oferite pacienţilor); optimizarea structurii organizaţiilor din sectorul sănătăţii – proiecţia evolutivă bazându-se pe o planificare indicativă în corelaţie cu
Spitalele sunt finanţate prin buget global calculat pe baza unui istoric al costurilor serviciilor medicale furnizate populaţiei în anul anterior la care descentralizarea sistemului de sănătate;
se adaugă rata inflaţiei şi cheltuielile prevăzute pentru investiţii în echipamente medicale şi resurse umane. participarearesponsabilă şi angajarea comunitară- pentru satisfacerea nevoilor de sănătate şi rezolvarea problemelor prioritare ale fiecărei
Avantajele asigurărilor publice obligatorii de sănătate: Practica publică coexistă cu cea privată, independentă;Asistenţa de urgenţă este comunităţi în parte.
obligatorie şi gratuită;Cetăţenii fără venituri au asigurat un pachet minim de îngrijiri de sănătate finaţat de guvern;Casele de asigurări fac politica Identificarea nevoilor şi determinarea problemelor de sănătate implicăevaluarea dimensiunii şi importanţei diferenţelor existente între
sanitară a guvernului, dar au un grad crescut de autonomie şi independenţă financiară faţă de factorii politici. starea de sănătate reală (actuală)şi starea de sănătate optimă (considerată ca dorită).
Dezavantajele asigurărilor publice obligatorii de sănătate sunt: Contribuţia (taxa) este în funcţie de venit, populaţia achită taxe proporţionale cu
veniturile, dar are acces la serviciile de sănătate după nevoi;Banii adunaţi nu pot fi eficient gestionaţi şi bine controlaţi;Plata/serviciu poate 11.Managementul viitorului
determina o creştere semnificativă a costurilor totale;Salariul personalului poate fi diferit de la un an la altul ca urmare a diminuării numărului de Aflându-se la început de secol, managementul tinde să integreze o multitudine de fenomene socio-economice, ecologice, de dezvoltare – inclusiv
asiguraţi ca urmare a creşterii ratei şomajului; Bugetul acumulat este deseori insuficient pentru acoperirea cheltuielilor; Finanţarea este direct sanitară – într-un concept global complex care să se constituie ca premiză ştiinţifică a „conducerii viitorului” (managementul global integral).
dependentă de rata şomajului (este nfluenţată de creşterea ponderii populaţiei inactive în totalul populaţiei); Susţinerea aparatului administrativ Aflându-se la început de secol, managementul tinde să integreze o multitudine de fenomene socio-economice, ecologice, de dezvoltare – inclusiv
propriu al caselor de asigurări sociale de sănătate măreşte costurile administrării sistemului (cu peste 15% din total) şi determină creşterea sanitară – într-un concept global complex care să se constituie ca premiză ştiinţifică a „conducerii viitorului” (managementul global integral).
semnificativă a cheltuielilor totale pentru sănătate;Asigurarea este obligatorie pentru persoanele cu contract de muncă. Eugen Tampa afirma că: „managementul integral reprezintă un proces conştient de realizare a obiectivelor propuse (indeosebi a celor
economice) în condiţii de protecţie maximă, directă şi indirectă, a mediului şi a sănătăţii populaţiei”.
5.Sistemul centralizat de stat (de tip Semaşko) În această etapă de dezvoltare a managementului, accentul se va pune pe gestionarea celei mai importante resurse, creativitatea (aşa–numitul
Acest tip de sistem de sănătate este propriu fostelor ţări socialiste (Bulgaria, R. Moldova). management al ideilor).
Sistemul atribuie sănătăţii o valoare socială scăzută; Este finanţat de la bugetul de stat, dar se foloseşte un mic procent din PIB pentru sectorul Se insistă pe un comportament managerial creator care, în sinteză, presupune:
sanitar;Este controlat de stat prin planificare sanitară centralizată; în general acesta se traduce prin control, norme impuse şi o gestiune excesiv -o abordare globală, pluridisciplinară;
centralizată la nivelul ministerului sănătăţii; -anticiparea nevoilor consumatorilor;
Statul are monopolul serviciilor de sănătate, care sunt proprietatea sa;Personalul sanitar este în întregime salariat al statului;Accesul la servicii -creativitatea permanentă în activitatea de cercetare;
este general (teoretic);Nu există sector privat;Prioritate socială scăzută a sistemului de sănătate. -stimularea creativităţii;
Dezavantaje: Este lipsit de competiţie şi iniţiativă;„Funcţionarizează” activitatea medicală;Este subfinanţat, neperformant şi ineficient;Impact -reactualizarea ideilor „uitate”.
redus asupra stării de sănătate a populaţiei. Strategiile manageriale ale viitorului vor fi caracterizate de trei atribute: creativitate, adaptare la context şi flexibilitate.

6.Sistemul asigurărilor private, voluntare, de sănătate 12.Functiile sistemului de sanatate


Este supranumit modelul „suveranităţii” consumatorului; Deşi elementele structurale ale sistemului de sănătate sunt independente, între acestea se stabilesc o serie relaţii funcţionale.
În SUA se cheltuie pentru sănătate 11-12% din produsul naţional brut, constituind cea mai scumpă asistenţă medicală, datorită utilizării Funcţiile sistemului de sănătate sunt grupate în următoarele categorii (OMS):
tehnologiei de vârf din domeniu . 1.Funcţia deproducere de servicii de sănătate şi bunurinecesare menţinerii şi refacerii sănătăţii populaţiei cuprinde:
Începând cu 1996 SUA a început reformarea sistemului de sănătate pentru a asigura o mai mare acoperire a populaţiei şi o mai bună accesibilitate -producţia directăde bunuri şi servicii;
financiară la îngrijirile de sănătate, astfel fondurile colectate de la asiguraţi sunt utilizate preponderent pentru plata serviciilor medicale şi nu -producţia indirectăde bunuri şi servicii de sănătate;
pentru susţinerea financiară a administraţiei sistemului. -funcţiile paraproductive;
Plata directă pe serviciu, în momentul utilizării serviciilor din afara pachetului negociat (ex: chirurgie estetică); -servicii preventive şi de promovare a sănătăţii individului;
Co-plata, reprezentând 20% din valoarea serviciilor utilizate ; nu se aplică grupurilor defavorizate şi programelor federale; -servicii primare de sănătate, asistenţă primară de medicină dentară;
Asigurările private individuale (pentru pacienţii cu venituri peste medie) acoperă 9% din populaţie şi finanţează 5% din costuri; -servicii secundare de sănătate (asistenţă spitalizată);
Asistenţa stomatologică este acordată majoritar în sistem privat de dentişti şi tehnicieni dentari independenţi sau colaboratori ai HMOs; -servicii terţiare de sănătate (asistenţă spitalizată acordată în instituţii medicale specializate);
Prin programe federale specializate este finanţată asistenţa stomatologică a persoanelor defavorizate, a celor cu nevoi speciale, şi a celor cu risc -asistenţa persoanelor cu nevoi speciale;
mare de îmbolnăvire -servicii de sănătate a mediului ambiant;
Avantaje:Crează posibilităţi de opţiune mai mari pentru pacienţi întărind astfel poziţia consumatorilor de servicii de sănătate;Oferă persoanelor -servicii şi bunuri care contribuie la producţia directă de servicii de sănătate (ex: examene de laborator, producţia de medicamente, echipamente
sentimentul că au dreptul să beneficieze de serviciile de sănătate pe care le-au plătit;Mecanismele de piaţă funcţionează;Nu există plăţi de diagnostic şi tratament, consultanţă ş.a.);
clandestine. Principalele funcţii paraproductive (susţin funcţiile direct şi indirect productive) sunt:- de continuitate – asigură homeostazia sistemului;- de
Dezavantaje Dificultatea de a controla cheltuielile totale;15-17% din populaţia sub 65 de ani nu este asigurată; Asigurarea privată nu este dezvoltare – asigură dezvoltarea cantitativă/calitativă a sistemului;- de ajustare – asigură optimizarea funcţionalităţii sistemului în funcţie de
obligatorie;A scăzut speranţa de viaţă la naştere pe seama populaţiei neasigurate;S-a deteriorat starea generală de sănătate a populaţiei;Plata pe constrângerile şi condiţionările mediului exterior.
serviciu/prestaţie generează o creştere semnificativă a costurilor finale a serviciilor de sănătate oro-dentară;Deoarece costul tratamentelor Funcţii care asigură derularea mecanismelor de susţinere economică:
stomatologice este mare, a crescut semnificativ cererea pentru serviciile preventive şi pentru programele comunitare de prevenire a afecţiunilor -alocare a fondurilor pentru sănătate;
oro-dentare -mobilizarea surselor de finanţare;
Trebuie de menţionat că în nici o ţară din lume nu există un sistem de sănătate „pur”, cu un mecanism unic de finanţare; majoritatea sistemelor de Funcţii de gestiune (management) a sistemului de sănătate:
sănătate existente în lume sunt sisteme hibrid în care se întâlnesc, în anumite proporţii, elemente ale sistemelor clasice descrise anterior formularea politicii sanitare;planificarea sanitară;managementul problemelor prioritare de sănătate;implicarea comunitară;cooperarea
internaţională.
13.Morbiditatea determinata de caria dentara 20.Stilul managerial în practica stomatologică
Caria dentară (CD) este o boală plurifactorială, cu o etiopatogenie complexă. Managementul, în general şi în mod special conducerea, sunt vitale pentru succesul profesional şi în afaceri în medicina dentară.
Evoluţia morbidităţii determinate de caria dentară:Caria dentară a fost cunoscută încă din cele mai vechi timpuri. Policaria exista încă din În acest context sunt deosebit de importante stilul managerial şi comunicarea managerială.
mezo-şi neolitic la 5-15% din indivizi. Caria dinţilor temporari, care s-a dezvoltat mai lent decât cea a dinţilor permanenţi, a fost, de asemenea, Un medic dentist poate conduce în mod:
observată în mezolitic şi neolitic, în proporţie de 50% .. În epoca noastră, prevalenţa cariei a atins valori maxime. -autoritar;
Începând cu anul 1969, OMS a creat o bancă mondială de date referitoare la sănătatea oro-dentară (ORAL HEALTH DATA BASE).Scopul -participativ;
declarat al acestei acţiuni a fost de a centraliza datele pentru a realiza comparabilitatea în analiza finală a diferenţelor intra- şi inter-ţări legate de -liber.
descoperirile clinice şi de modificările sociologice. Pe baza datelor acumulate s-a dat publicităţii periodic tendinţa evoluţiei cariei dentare la nivel Managementul autoritar permite medicului dentist să ia toate deciziile ca figură autoritară centrală.
mondial. Resursele umane sunt implicate numai în procesul propriu-zis de acordare a serviciilor, dar nu au acces la activităţile de management ale
Din 1974, a fost posibilă cunoaşterea prevalenţei CD în toate ţările dezvoltate, mai ales în marile aglomerări urbane. Cabinetului de MD.
La acea dată, un mare număr de programe de fluorizare a apei, în aceste ţări, au demonstrat că este posibil să se diminueze în medie cu 50% Această atmosferă asigură o mai mică stimulare a membrilor grupului de lucru, deoarece ei sunt pur şi simplu persoane care execută ordinele
indicele CAO în populaţiile unde acesta era ridicat sau foarte ridicat. primite.
+ Printre teritoriile şi ţările puternic industrializate se observă câteva cazuri extrem de interesante; este vorba de Hong Kong, Malaezia şi Acest stil managerial are o eficienţă redusă deşi are avantajul evident de a cere mai puţină implicare decât alte stiluri manageriale.
Singapore care au fost incluse în 1970 în categoria teritoriilor cu prevalenţă ridicată a CD, iar după 30 de ani de consum a apei fluorizate aceste Deşi acest stil managerial este utilizat în multe instituţii guvernamentale, administrative sau de educaţie, utilizarea sa este limitată în sistemul de
teritorii se regăsesc în categoria celor cu prevalenţă moderată a CD. sănătate, iar în practica privată stomatologică acest stil trebuie folosit cu prudenţă şi numai atunci când situaţia o impune (de exemplu, rezolvarea
În România, informaţiile despre morbiditatea determinată de caria dentară sunt relativ de puţine.În 1996, un studiu OMS pentru România, a arătat unor urgenţe)
că nivelul mediu al DMFT la copiii de 12 ani are valoarea de 3,1, cu mult mai mare decât cel recomandat pentru Europa (2 pentru copiii de Medicul dentist cu un stil managerial autoritar va lua singur deciziile ce se impun fără a consulta membrii echipei de lucru, resursele umane
aceiaşi vârstă) angajate sunt pasive şi aşteaptă indicaţii chiar pentru rezolvarea problemelor curente.
Din ultima anchetă a Ministerului Sănătăţii din România (1995-1996) rezultă că: In contextul unui stil managerial autoritar posibilităţile de comunicare sunt reduse, medicul dentist nu va asculta şi nu va putea recepţiona corect
91,8% din populaţia de peste 10 ani prezintă afecţiuni dentare; prevalenţa cariei dentare este de 60,15%; numai 8,16% din cei examinaţi nu au ideile şi informaţiile care vin de la membrii echipei sale de lucru şi deci nu le va lua în considerare.
fost găsiţi cu afecţiuni dentare (din care, procente mai mari s-au înregistrat la sexul masculin şi în mediul rural). Din persoanele cu carii dentare:
50% au prezentat 1-2 carii; 30% au fost găsiţi cu 3-4 carii; iar 20% cu peste 5 carii. La copii, frecvenţa cariei dentare este mai mare la dinţii 21..Structura sistemului de sănătate
permanenţi (89,1%), decât la cei temporari (67%). Un număr mare de persoane din cele examinate, pentru afecţiuni dentare prezintă resturi Producerea şi dezvoltarea resurselor se referă la:
radiculare (33%) sau dinţi absenţi (75%). resursele umane (forţa de muncă);
Privind dintr-o perspectivă regională, prevalenţa cariei la copiii români este mai mare decât a celor din Bulgaria, Cehia, Slovacia şi chiar facilităţile sanitare (instituţii sanitare);
Albania. resursele materiale (echipamente de diagnostic şi tratament, instrumentar, medicamente, materiale sanitare ş.a.);
cunoştinţele profesionale deţinute de resursele umane medico-sanitare;
14.ObiectiveleOMS Organizarea resurselor în anumite relaţii funcţionale (de ex. în cadrul unor programe de sănătate) orientate spre o anumită finalitate
Obiectivele OMS pentru sanatate pe termen mediu si lung sunt: Suportul economic
50% dintre copii cu varsta intre 5-6 ani sa nu prezinte nici o carie; Finanţarea sistemului de sănătate se poate face din mai multe surse:
valoarea CAO-S mai mica de 3 pentru varsta de 12 ani; guvernamentală, prin impozite şi taxe;
85% din opopulatie sa aiba toti dintii prezenti pe arcade pana la varsta de 18 ani; contribuţii publice/private;
reducerea edentatie cu 50% la varste cuprinse intre 35-44ani, comparativ cu procentul anterior; plată directă a unor servicii medicale;
reducerea cu 25% a prevalentei edentatiei la varsta de 65 de ani comparativ cu procentul anterior; co-plată;
actualizarea bazei de date pentru monitorizarea starii de sanatate orala; finanţare externă;
organizaţii de caritate/ benevole;
15.Obiectivele procesului de planificare: prin efortul financiar al comunităţii ş.a.;
Obiectivele procesului de planificare a personalului sanitar sunt: Programele de sănătate pot fi organizate şi finanţate de:
stabilirea numarului si a structurii fortei de munca sanitare; guvern,
imbunatatirea productiei de forta de munca sanitara; asigurările publice (sociale) de sănătate,
asigurarea dezvoltarii, utilizarii si repartitiei cat mai eficiente a fortei de munca disponibile; asigurările private de sănătate,
evaluarea unui sistem de control si evaluare cantitativa si calitativa; organizaţii neguvernamentale,
Etapele planificarii personalului (planificare indicativa) din sectorul sanatatii: Gestionarea sistemului de sănătate (managementul) include:
pregatirea planificarii ; planificarea;
analiza situaţiei resurselor umane din sectorul sănătăţii; luarea şi implementarea deciziilor;
proiecţia disponibilităţilor viitoare ale forţei de muncă; supravegherea şi evaluarea (de etapă şi/sau finală) programelor de sănătate;
identificarea dezechilibrelor dintre cerere şi ofertă; suportul informaţinal;
corecţia problemelor de organizare şi gestiune; sistemul de reglementare;
stabilirea strategiei de dezvoltare a forţei de muncă din sănătate; Serviciile de sănătate (primare; secundare; terţiare)- furnizează pacienţilor îngrijiri de sănătate
elaborarea unui plan detaliat al dezvoltării forţei de muncă;
execuţia planului şi supravegherea continuă 22.Analiza postului
Înainte de a angaja o persoana potrivita pentru un post (vacant sau vacantabil), este necesar a se determina caracteristicile postului respectiv.
16.Responsabilităţile unui manager Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiza a postului, care consta în identificarea sistematica a sarcinilor, datoriilor si
Orice manager (indiferent de nivelul ierarhic pe care se află) are trei categorii de responsabilităţi: responsabilitatilor postului precum si a calificarii necesare pentru a-l face performant .Aceste date mai sunt utilizate si în alte procese privind
de orientare strategică– să orienteze organizaţia pe care o conduce în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite; managementul resurselor umane:
de dezvoltare a relaţiilor inter-umane– să lucreze cu oamenii şi să creeze un climat favorabil desfăşurării activităţii; - pentru stabilirea recompenselor angajatilor;
să acţioneze ca specialist. - în aprecierea performantelor;
Deşi managementul este diferit de la o organizaţie la alta, iar natura activităţii manageriale se modifică în funcţie de o multitudine de factori din - pentru cunoasterea necesitatilor de instruire si perfectionare;
cele trei categorii, pot fi individualizate următoarele responsabilităţi de primă importanţă: - în managementul carierei.Exista mai multe modalitati prin care putem face analiza postului: observatia; interviul; chestionarul (sau combinatii
dezvoltarea tehnologică– noile servicii de sănătate sunt furnizate populaţiei în funcţie de limitele tehnologice (managerii trebuie să prevadă ale acestora).
aceste limite); Descrierea postului se face cu ajutorul unei fise a postului care contine lista principalelor sarcini si responsabilitati ale postului respectiv.
creşterea performanţelor organizaţiei – este responsabilitatea critică a managerilor şi, totodată, cea mai bună modalitate de apreciere a Enumerarea sarcinilor profesionale fara a exista o corelatie între acestea îi poate limita utilizarea.
îndeplinirii misiunii organizaţionale; Descrierea postului mai cuprinde: cerintele fizice si psihice necesare pentru ocuparea postului respectiv.
perpetuarea organizaţiei –managerii trebuie să ducă organizaţia mai departe, oamenii pot veni şi pleca, dar managerii trebuie să investească în Evaluarea postului consta în analiza sa pentru integrarea lui în sistemul de plata.
asigurarea succesorilor; Exista mai multe metode de evaluare a postului: clasificarea posturilor; ordonarea posturilor; compararea factorilor si metode ce utilizeaza
direcţionarea organizaţiei– presupune iniţierea planurilor, programelor operaţionale, luarea deciziilor şi elaborarea unui sistem riguros de punctajul si performanta
control a rezultatelor obţinute; Instrumentul principal în mentinerea fortei de munca a unei unitati sanitare, recompensa, de cele mai multe ori sub forma baneasca, stimuleaza
satisfacerea resurselor umane trebuie asigurată la toate nivelurile ierarhice, de la executiv până la ultimul angajat. obtinerea performantei la locul de munca.
Rolul managerilor este de a crea noi locuri de muncă, de a oferi angajaţilor locuri de muncă şi salarii în conformitate cu volumul de activitate, Putini angajati ar fi performanti în profesia lor, daca nu ar fi platiti.
experienţa şi calificarea lor, de a creşte motivaţia angajaţilor în vederea perfecţionării profesionale. Studiile efectuate au aratat ca satisfactia în munca determinata de plata este puternic influentata de sentimentul angajatilor de a fi platiti echitabil
Fiecare loc de muncă trebuie să satisfacă prin el însuşi, pas cu pas, aspiraţia de promovare către alt post. în comparatie cu altii, din interiorul sau exteriorul unitatii sanitare respective, pentru aceeasi munca prestata.
Stimularea trebuie să cuprindă, pe lângă salarii şi o serie de alte avantaje cum ar fi: premii pentru creşterea independenţei de acţiune; satisfacerea De aceea, recompensa afecteaza recrutarea personalului si performanta profesionala, dar si costul determinat de munca.Recompensa poate fi
dorinţei de participare la luarea deciziilor; influentata de urmatorii factori:
contribuţia organizaţiei la dezvoltarea comunităţii- între organizaţie şi comunitate trebuie să se stabilească relaţii de cooperare; trebuie ca - economic- criza economica scade semnificativ salariile;
organizaţia să ofere servicii de sănătate, să facă investiţii cu destinaţie educaţională şi socială. - reglementarile legale în vigoare- cu privire la salariul minim si mediu pe economie, cu privire la valoarea muncii si la evaluarea performantei
profesionale;
17.Rolurile unui manager - compararea muncii- care arata ca posturi diferite cer niveluri similare de cunostinte si îndemânari si ar trebui platite la fel.
a) Domeniul rolurilor interpersonale cuprinde:
rolul de reprezentare – managerul reprezintă organizaţia cu ocazia solicitărilor externe şi este imaginea organizaţiei; 23.Activ care promoveaza un serviciu oro-dentar
de lider – managerul constituie un exemplu pentru colaboratori şi subalterni; oferă motivaţie celor pe care-i conduce; - asigurarea unei comunicari eficiente medic dentist-tehnician dentar-pacient;
de agent de legătură – crează şi întreţine sursele de informare, asigură continuitatea şi dezvoltarea contactelor necesare pentru a asigura - informarea pacientului asupra alternativelor posibile;
funcţionarea optimă a activităţii organizaţiei. - oferirea unor servicii de calitate;
b) Domeniul rolurilor informaţionale cuprinde: - etica profesionala;
rolul de observator şi receptor al informaţiilor – managerul caută şi receptează orice informaţie pertinentă privind conducerea organizaţiei sau - delegarea responsabilitatilor numai catre persoane calificate ce fac parte din echipa.cooptarea în echipa de lucru a unor membri având
impactul activităţilor sale; calificarea necesara si o buna pregatire profesionala;
de difuzor al informaţiilor – managerul transmite, în cadrul organizaţiei, segmentele pertinente ale informaţiei receptate, se asigură că acestea îşi - perfectionarea profesionala permanenta;
vor atinge scopul în contextul unei valorificări optime a informaţiilor; - asigurarea unei ambiante placute în CMD;
de purtător de cuvânt – managerul reprezintă, din punct de vedere infor maţional, organizaţia, colaboratorii şi subordonaţii săi, în raporturile - pastrarea si asigurarea întretinerii echipamentului, instrumentarului si a celorlalte dotari (stare de functionare optima);
acesteia cu mediul exterior, cu consiliul de administraţie ş.a. - desfasurarea manevrelor în deplina siguranta.Este dificil sa identifici în epoca actuala un loc de munca care sa nu presupuna stabilirea de relatii
c) Domeniul rolurilor decizionale cuprinde: interumane.
rolul de antreprenor – managerul urmăreşte, în cadrul organizaţiei sau în exteriorul ei, orice ocazie de lansare a unor noi proiecte, ameliorarea In multe domenii de activitate (medicina, educatie, drept, servicii de presa, cercetare, religie s.a.) s-a observat ca desfasurarea activitatii este
celor deja existente ş.a.; conditionata de abilitatea de a comunica.Realitatea contemporana ne arata ca nu exista un loc de munca unde comunicarea sa nu fie importanta.
de reglator – managerul face faţă oricărei situaţii noi, se asigură ori de câte ori este necesar că se fac corecţiile care se impun, verifică eficacitatea Esecurile unei echipe se datoreaza, în proportie de 70-80%, lipsei de comunicare dintre membrii echipei de lucru si doar în proportie de 20-30%
măsurilor luate în situaţii de criză; lipsei de informatii profesionale de ultima ora sau a aparaturii performante.
distribuitor de resurse – managerul veghează ca fiecare să deţină, la momentul stabilit, optim, mijloacele necesare pentru a realiza activitatea Aptitudinile de comunicare manageriala si de comunicare se dezvolta pe baza unor trasaturi caracteristice fiecarui membru al echipei, cum ar fi:
care-i revine în organizaţie; - deschiderea catre experienta;
de negociator – ia parte la discuţii care angajeajă organizaţia sa, o reprezintă, mai ales, în faţa partenerilor şi interlocutorilor externi. - entuziasm; integritate, corectitudine;
- acceptarea valorii celorlalti membri ai echipei;
18..Calitatile unui manager - încredere în propriile puteri;
Calitatile unui manager bine cotate au fost in ordinea urmatoare - amabilitate;
- fermitatea - simtul umorului;
- capacitatea de comunicare - recunoasterea nevoilor altora;
- atentia la modul de alocare si utilizare a resurselor - abilitatea de a fi un bun ascultator
- capacitatea de negociator si mediator al conflictelor
- rapiditate si intuitie în luarea deciziilor 24..Boala parodontala
- implicare în asigurarea motivatiei Boala parodontala e o afectiune cronica cu caracter inflamator caracterizata din punct de vedere anatomopatologic prin distructia progresiva a
- cel mai putin cotat a fost respectul membrilor comunitatii tuturor elementelor parodontiului, iar din punct de vedere clinic prin: mobilizarea, migrarea si pierderea capacitatii functionale a dintilor, ducând
Abordând aceeasi problema, Kauter caracterizeaza „managerul de succes” prin urmatoarele trasaturi: în final la pierderea acestora de pe arcada cu disparitia concomitenta si a parodontiului marginal.
- actioneaza fara a apela la ierarhie; Hipocrate a descris bolile parodontale, considerând tartrul ca factor etiologic principal si gingivoragia ca simptom principal.
- faciliteaza cooperarea; Datele epidemiologice oficiale OMS au relevat ca din aproximativ 90 milioane adulti examinati ce mai aveau dinti, doi din patru dinti prezentau
- opereaza cu cele mai înalte standarde; semne de afectare parodontala usoara sau moderata, iar la unul din patru distructie avansata a osului alveolar si a celorlalte tesuturi de sustinere
- este preocupat de modul cum se fac lucrurile; care au determinat mobilizarea si extractia dintilor.
- este multilateral;
- asigura sinergia sistemului managerial pe care-l conduce; 25.Activ unui manager
- se implica si risca pentru obtinerea rezultatelor si gaseste satisfactie în acestea. 1. asigura un echilibru între scopurile si prioritatile aflate în competitie- în fiecare moment managerii sunt confruntati cu o multitudine de
obiective organizationale, cu probleme si necesitati care nu sunt în concordanta cu resursele organizatiei; alteori, nu au timp suficient pentru a
19.Trăsăturile sistemului de sănătate ideal solutiona toate problemele. În aceasta situatie, managerii trebuie sa ierarhizeze prioritatile, astfel încât sa-si aloce timpul si resursele, în primul
Acoperire generală a populaţiei; rând, problemelor importante;
Accesibilitate la serviciile de sănătate (economică, geografică, temporală); 2. iau deciziile potrivite- luarea deciziilor optime într-un context dat presupune analiza comparativa a informatiilor disponibile în momentul si
Calitate înaltă a serviciilor de sănătate oferite: contextul dat;
înaltă calitate profesională a forţei de muncă din domeniul sănătăţii; 3. gândesc analitic si conceptual- pentru a rezolva problemele organizatiei, managerul trebuie sa fie capabil sa le abordeze analitic, fara sa
satisfaţia populaţiei privitor la serviciile de sănătate; neglijeze, în acelasi timp, ansamblul (contextul general) si implicatiile induse de o anumita solutie adoptata;
gradul de aplicare a cunoştinţelor şi tehnologiilor medicale actuale în oferta de servicii de sănătate pentru populaţie; 4. asigura suportul motivational; este necesar adoptarea unui stil de conducere adecvat rezolvarii fiecarei probleme, astfel încât personalul sa fie
Pertinenţa faţă de nevoi; permanent motivat pentru a duce la îndeplinire obiectivele organizatiei;
Posibilităţi de alegere a furnizorului de servicii; 5. lucreaza cu si prin „alti oameni”- termenul de „alti oameni” defineste atât colaboratorii, subordonatii, cât si consumatorii de servicii, furnizorii,
Echitate în asigurarea serviciilor de sănătate- echitatea reprezintă cea mai importantă problemă a unui sistem de sănătate. sindicatele, reprezentantii guvernamentali s.a., cu care managerul stabileste relatii în vederea îndeplinirii obiectivelor6. actioneaza ca mediatori;
Acceptabilitate socială largă; managerii trebuie sa armonizeze interesele individuale si de grup cu cele ale organizatiei în ansamblul ei;
Continuitatea îngrijirilor de sănătate acordate 7. actioneaza responsabil (atât pentru propria activitate cât si pentru cea a subordonatilor)- ei trebuie sa elaboreze obiective concrete si criterii de
Responsabilitatea statului faţă de sănătatea publică; evaluare pentru a face actiunile manageriale eficiente.
Rentabilitate:
eficienţă înaltă si eficacitate