NUEVAS TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

SEMANA 4

Diseño y tecnología del trabajo

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ÍNDICE

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 4
1. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA ............................................................................................. 5
1.1. REINGENIERÍA DE PROCESOS .............................................................................................. 6
1.2. IMPLICACIONES PARA LOS EMPLEADOS ............................................................................. 7
1.3. PERSONALIZACIÓN EN MASA .............................................................................................. 7
2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ELECTRÓNICA ........................................................................... 8
2.1. IMPLICANCIAS SELECTAS PARA LA CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS.................................. 8
2.1.1. MOTIVACIÓN ............................................................................................................... 9
2.1.2. CIBEROCIO ................................................................................................................... 9
2.1.3. ÉTICA ......................................................................................................................... 10
3. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL TRABAJO ......................................................................... 10
3.1. LOS ESTÁNDARES .............................................................................................................. 10
3.2. RED DE VALOR ................................................................................................................... 11
3.2.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA RED DE VALOR ............................................................ 11
3.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA RED DE VALOR ................................................................... 12
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 14
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 15

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DISEÑO Y TECNOLOGÍA DEL TRABAJO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar los procesos de mejora, reingeniería de procesos y la personalización en masa.

 Comprender las implicancias de la tecnología electrónica en el trabajo de los individuos en

las organizaciones.

 Analizar los impactos de la integración de tecnología en el trabajo del individuo al interior

de las organizaciones.

INTRODUCCIÓN
En un contexto mundial con cambios a nivel social, político y económico, las sociedades se han
visto en la obligación de cambiar sus métodos, sus formas de lograr los objetivos, sobre todo con
el surgimiento de la globalización, lo cual disminuye la temporalidad y el espacio, insertando la
inmediatez de las respuestas que requieren las comunidades. Ante este escenario las
organizaciones deben buscar alternativas a la forma de responder a estas demandas, erigiéndose
como una potente herramienta la utilización de la tecnología dentro de la organización.

La elección de usar tecnología y maquinaria vanguardista implica experiencias únicas y nunca

antes vistas en las formas de trabajar de las organizaciones, traduciéndose en un aumento
considerable de la producción o el cumplimiento de tareas en menor tiempo al establecido, entre
otros beneficios. Sin embargo, para la introducción de dichas tecnologías debe iniciarse un
proceso completo dentro de la empresa y que se configura como una temática central para que
dichas tecnologías tengan el efecto esperado. A esta reestructuración de acomodación de piezas
dentro de la organización se le denomina reingeniería.

Esta reingeniería incorpora una multiplicidad de procesos, la cual trae aparejada diversas
consecuencias para el recurso humano, como la necesidad de capacitarse, usar un lenguaje virtual
distinto al conocido, la incorporación de distintas redes sociales, etc., y todo esto en su conjunto
posee diferentes implicancias para la productividad de la empresa.

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 1. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
La perspectiva del mejoramiento continuo es lo opuesto al enfoque administrativo típico
estadounidense, en el cual el objetivo es generar procesos lineales que tengan un principio y un
fin, incrementando la uniformidad de los productos o servicios.

Sin embargo, el proceso de mejoramiento continuo está constituido por otro método en la
generación de producción, el cual se fundamenta en el modelo de producción japonés. Este
modelo está basado en un enfoque de producción circular, en contraposición al lineal utilizado por
el enfoque administrativo típico estadounidense (Robbins, 1995).

El funcionamiento del proceso de mejoramiento continuo funciona de la siguiente manera: la

gerencia o administración plantea un cambio, este se ejecuta, luego se verifican los resultados y de
acuerdo a ello se actúa para planear nuevamente el cambio o comenzar otra vez con el ciclo de
mejoramiento continuo. Este proceso se denomina ciclo PHVA o Deming1 (planear, hacer, verificar
y actuar, del inglés plan, do, check and act).

Ciclo PHVA

VERIFICA
ACTUAR
R

HACER PLANEAR

La aplicación del ciclo PHVA representa un desafío para las organizaciones, en el sentido de que ya
no pueden descansar en sus logros y éxitos anteriores, pues, por definición, este proceso es
continuo en el tiempo e implica la búsqueda de mejoramiento constante, creando una carrera sin
una línea de llegada.

Ver video: Ciclo Deming o PHVA

1
Edwards Deming, estadístico estadounidense que en la década del 50 propuso este concepto, basado en
los conceptos del físico, ingeniero y también estadístico estadounidense Walter A. Shewhart.

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 1.1. REINGENIERÍA DE PROCESOS
La reingeniería de procesos (BPR o Business Process Reengenieering) se origina del sistema de
desbaratar un producto electrónico y diseñar una versión mejor (Robbins, 1995). Sin embargo,
Michael Hammer y James Champy popularizaron este concepto en los 80, generando un cambio
radical en los procesos de negocios para producir una mejora drástica e implementarla
definitivamente en las organizaciones, debido a que se observó que las empresas estaban
subutilizando la tecnología disponible. Para estos autores la tecnología se debía utilizar para
encontrar procesos mejores, de este modo, la reingeniería debe comenzar siempre desde cero, es
decir reevaluando todo el tiempo los procesos que se han llevado hasta el momento con la
finalidad de potenciarlos cada vez (Robbins, 1995).

Dentro de la reingeniería existen tres elementos claves: la identificación con las competencias
distintivas de una organización, la determinación de los procesos claves y la reorganización
horizontal del proceso (Robbins, 1995).

1. COMPETENCIAS 2. PROCESOS CLAVES 3. REORGANIZACIÓN

DISTINTIVAS QUE AGREGAN HORIZONTAL DE LA
• Definen lo que hace que VALOR ORGANIZACIÓN
la organzación sea • Determinación del • Es la necesidad de que
superior a sus grado en que cada la administración se
competidores en la proceso organizacional reorganice en torno a
entrega de un producto agrega valor a las procesos horizontales.
o prestación de un competencias de la Significa contar con
servicio. organización. equipos
transfuncionales y
autoadministrados y
concentrarse en los
procesos en lugar de las
funciones.

Ver video: Reingeniería de procesos

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 1.2. IMPLICACIONES PARA LOS EMPLEADOS
Frente a la dinámica de las organizaciones que han tomado la decisión de implementar la
reingeniería en sus procesos, se hace necesario que las personas que integran dicha organización
se sumen a esa dinámica, debido a que su participación es fundamental para el desarrollo
adecuado de la reingeniería. Sin embargo, dentro de las implicancias que este sistema tiene para
los colaboradores está la posibilidad de que puedan ser desvinculados, trasladados de área o que
continúen en sus puestos habituales, pero cuyos procedimientos han sido rediseñados. Por tanto,
ante esta reingeniería los empleados deberán ser capacitados para enfrentar los nuevos objetivos
y las nuevas metodologías impuestas por el rediseño de la estructura organizacional.

Los antecedentes señalan que la reingeniería elimina entre un millón y 2,5 millones de puestos
cada año (O’Boyle, 1992, citado en Robbins, 1995). En el caso de aquellos empleados que
conserven sus trabajos, se encontrarán con que estos ya no son los mismos, pues han sufrido
cambios producto de la reingeniería. Por ello, se demandarán mayores habilidades por parte de
los empleados como más interacción con los clientes y proveedores, o se enfrentarán a nuevos y
mayores desafíos y tendrán más responsabilidades, lo que se verá reflejado en un aumento de
sueldo, debido a la adquisición de competencias necesarias para afrontar la readecuación de sus
labores.

Es importante considerar que el proceso de reingeniería tiene un tiempo aproximado de

implementación de tres a cinco años, lo cual conlleva una tensión en el ambiente laboral, creando
incertidumbres y ansiedad respecto a las nuevas dinámicas de la organización.

1.3. PERSONALIZACIÓN EN MASA

Ver video: Enfoque de personalización en masa

La personalización en masa (mass customization) o también denominada sistema de fabricación

flexible, se caracteriza por ser un proceso de producción lo bastante versátil para crear productos
y servicios adaptados para cada cliente (Robbins, 2004). Esto significa que se estaría reemplazando
el trabajo de las personas por la automatización de computadores u otro tipo de máquina
robotizada como, por ejemplo, en los procesos de ensamblaje en línea. Lo anterior, para las
empresas tiene una gran relevancia debido a que la entrega de sus productos o servicios puede
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y entregar productos en forma más rápida que sus
competidores (Robbins, 1995). Otra característica de este sistema de fabricación flexible es que
por causa del uso de las computadoras se pueden hacer productos específicos en pequeñas

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cantidades para clientes determinados y a un costo pequeño, comparable al de la producción
masiva (Robbins, 2004).

2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ELECTRÓNICA

La organización electrónica (e-organization) es entendida como “una organización lucrativa o no
lucrativa que aprovecha Internet y vínculos de redes privadas para facilitar las actividades y la
comunicación” (Robbins, 2004, p. 460). El desarrollo y modernización de las organizaciones ha
llevado a la generación de un fomento tecnológico, por ende, la organización laboral en torno a la
electrónica ha ido tomando, en las últimas décadas, un realce considerable. Este cambio en las
formas de operar de las organizaciones es un proceso complejo para las personas que trabajan en
ellas, ya que deben internalizar un cambio cultural, social y psicológico, lo cual corresponde a
cambios en sus actitudes, pensamientos, creencias, valores y comportamientos.

La organización electrónica se caracteriza por redefinir las cadenas de valor tradicionales por las
redes de valor (concepto que será abordado en los puntos sucesivos), generando una conexión
importante entre proveedores y clientes, quienes manejan información relativa a precios,
productos y diseños de estos. Las organizaciones electrónicas cuentan principalmente con las
siguientes características: mayores ingresos provenientes de Internet, enfoque en las pérdidas y
ganancias, alineación de los procesos en Internet y un sistema de 24 horas los 7 días de la semana
para atender a los clientes (Neilson, Pasternack y Viscio, 2000).

2.1. IMPLICANCIAS SELECTAS PARA LA CONDUCTA DE LOS

INDIVIDUOS
Los individuos son el capital más valioso dentro de una entidad. Esta premisa la tienen muy bien
internalizada las organizaciones modernas (Robbins, 2004), por ello existe una preocupación por
los elementos que podrían tener influencia en los individuos y que pudieran afectar, en algunos
casos, negativamente su productividad o, en otros, potenciándolos o favoreciéndolos. Lo anterior
es un escenario en el cual la organización electrónica debe poner atención, con el objetivo de
encontrar mejoras a ciertas situaciones que pondrían en riesgo la productividad laboral. A
continuación se enuncian los elementos que tendrían implicancias en la conducta de los individuos
dentro de una organización electrónica:

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 2.1.1. MOTIVACIÓN

La motivación constituye un elemento basal en el desempeño de los trabajadores. Por ello, la

inserción de nuevas tecnologías debe incluir dentro de sus características elementos estimulantes
para el personal, para lograr mayor eficiencia o facilidad en los procesos, como también contar
con oportunidades de capacitación en estas tecnologías, para que el empleado sienta que cuenta
con las competencias adecuadas para realizar una determinada tarea. Esto genera en el individuo
una percepción positiva de su autoconcepto, lo que significa que el sujeto se sentirá satisfecho con
sus resultados, lo cual generará una mayor estimulación y realización con la tarea encomendada
(Herzberg, 1968, citado en Robbins, 2004).

2.1.2. CIBEROCIO

Otro elemento a considerar capaz de afectar la conducta de los individuos en una organización
corresponde al ciberocio, el cual puede generar pérdidas en la productividad. Dicho fenómeno es
muy complejo de controlar por los supervisores, debido a que el acceso a redes sociales como
Facebook o diálogos en línea o chats quedan fuera de su alcance de resguardo, debido a que no
solo las personas pueden conectarse a través de los equipos de la organización, sino que también
existe la opción de hacerlo a través de dispositivos móviles como smartphones y tablets. Este
hecho ocurre con mayor frecuencia entre las generaciones más jóvenes, debido a que ha
aumentado la popularidad o masificación de las redes sociales. Esta nueva realidad implicará que
en un futuro próximo los empresarios tendrán que adecuarse a este hecho, debido a que se
deberá redefinir el propio sentido del trabajo y ayudar a que los empleados encuentren un
equilibrio adecuado entre lo personal y lo laboral, y asimismo potenciar en los trabajadores tareas
más motivantes y desafiantes, incluir descansos o pausas laborales y señalar con claridad qué
espera la organización de cada colaborador (Robbins, 2004).

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 2.1.3. ÉTICA

En el contexto de organizaciones tecnológicas

Fuente: Seattle-Post Intellligencer (1999).
la información en el entorno laboral ha llevado
a la evolución y aparición de nuevas normas
éticas. Lo anterior debido a la facilidad de
acceder a las bases de datos por parte de los
propios empleados, volviéndose de vital
importancia la privacidad y confidencialidad
que deben resguardar las personas que
trabajan con información relevante para la
empresa. En general, los procesos de negocios
se llevan a cabo a través de redes digitales, las
cuales cuentan con información delicada de
los clientes, por lo cual es relevante capacitar,
sensibilizar y promover actitudes éticas en
torno a la reserva con la cual se debe manejar
la información, con el objetivo de evitar
filtraciones hacia la competencia, por ejemplo,
por culpa de trabajadores deshonestos o por
efecto del hackeo.

3. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL TRABAJO

La incorporación de la tecnología en las organizaciones laborales ha tenido diversas consecuencias
en los empleados, en sus procesos, metodologías, formas de trabajo entre pares y supervisores,
entre otros. Por ello, la incorporación de las tecnologías ha llevado consigo un cambio de
paradigma importante, el cual trae aparejado la modificación en la percepción, el pensamiento, la
afectividad y las relaciones sociales en el entorno laboral. A su vez, un elemento relevante dentro
del impacto de la tecnología en el trabajo es la red de valor (o cadena de valor), como asimismo los
estándares, los cuales han generado cambios revolucionarios en el modo de focalización, tanto en
la producción como en los objetivos corporativos de las compañías (Restrepo, 1999).

3.1. LOS ESTÁNDARES

En el cotidiano vivir se pueden hallar constantemente los estándares tecnológicos, presentes en
toda clase de productos, por ejemplo: enchufes, manillas, televisores, vehículos, etc. Los
estándares le permiten principalmente al consumidor aprender a utilizar un producto y luego

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cambiar de marca y no tener que aprender cómo funciona nuevamente. Por ejemplo, el manejar
vehículos, en que el usuario no debe aprender a conducir otra vez si se compra otro auto, puesto
que ya tiene un aprendizaje a partir de otro anterior debido a que se encuentran estandarizados
(normalizados o universalizados) en su funcionamiento. A nivel organizacional, la estandarización
es muy útil porque las compañías se pueden centrar en sus procesos de producción y en sus
negocios específicos dentro de un ambiente donde existe un lenguaje común (Restrepo, 1999).

3.2. RED DE VALOR

Los primeros esfuerzos para hablar del valor
en los procesos hacían referencia a la
cadena de valor, lo cual consideraba un
proceso lineal en el cual cada uno de los
eslabones iba añadiendo un valor único al
producto o servicio final. Sin embargo, los
procesos lineales no son capaces de
modelar procesos o actividades
determinadas para la generación de un
servicio o producto específico. Es por eso
que gran parte de las empresas se han
involucrado en esta red de valor, la cual es
entendida como redes de relaciones que
generan un valor a través de complejas
interdependencias que pueden implicar a
múltiples organizaciones (Demos, Chung y
Beck, 2002).

3.2.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA RED DE VALOR

La red de valor está compuesta por un conjunto de compañías que emplean una plataforma
tecnológica común para distribuir elementos independientes de una propuesta de valor. El
principal objetivo de esta red es “maximizar el valor para los usuarios y crear valor para las
compañías que adoptaron el estándar tecnológico” (Foglia, 2008, p. 1).

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 3.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA RED DE VALOR

Dentro de las características de la red de valor está la participación de distintas compañías, incluso
mientras más participantes integran la red, mayor es su valor. Una de sus características más
importantes es que disminuye el riesgo al realizar inversiones, debido a que la base estandarizada
ya existe, posibilitando a cada participante de esta red de valor concentrarse en su segmento
específico (Foglia, 2008).

Un ejemplo de esta red de valor es el computador basado en el estándar Wintel2. Todos los que
fabrican y distribuyen hardwares compiten en un mismo segmento, siempre bajo el estándar de
Microsoft, lo que permitió que esta se convirtiera en una de las empresas más rentables a nivel
mundial, lo cual constituye otra característica de la red de valor. Asimismo, entre otras
características de la red de valor están:

Tener mayor influencia en los proveedores.

Acceso a un mercado global de proveedores.

Participar en una comunidad expandida (globalizada).

Contar con colaboración en el diseño de servicios y productos.

2
Wintel término informal que se refiere a los computadores personales con sistema operativo Windows de
Microsoft y algún microprocesador de Intel o AMD.

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En este mismo contexto, diversos autores como David Bovet y Joseph Martha (2001), recalcan las
características primordiales que deben estar presentes en una red de valor:

Tecnológica: la red de valor

Cooperativa: el
conocimiento (en el ámbito
de la especialidad) debe
estar al servicio de toda la
red.
debe apoyarse
contingentemente en la
Ágil y flexible: esta red
tecnología disponible,
tiene la capacidad de
medios de comunicación,
moverse de acuerdo a los
softwares y mails, entre
movimientos de su
otras herramientas, lo cual
entorno, con la función de
le permite disminuir las
adaptarse a las demandas
brechas de tiempo y
del medio.
espacio en la interacción
de los distintos elementos
de esta red.

Núcleo: elemento que

Know how: aportar con el
actúa como centro dentro
conocimiento fundamental
de la red de valor. Este
especializado de cada
núcleo o elemento
empresa al común de la
mandante determina los
red de valor, de manera
mercados que serán
que se fortalezca el
satisfechos, define las
conocimiento general de la
reglas de interacción y,
red y, por ende, se
además, establece quiénes
potencie el impacto de
serán las partes que
esta.
intervendrán en esta red.

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COMENTARIO FINAL
En esta semana se pudo conocer los procesos de mejoras de las organizaciones y cómo son
llevados a cabo, así también las implicancias que tienen en sus trabajadores y cómo estos se
integran a estas organizaciones electrónicas donde existe el constante riesgo de que se presenten
situaciones de ciberocio o problemas con la ética debido a la múltiple información que existe en
las bases de datos.

Sin duda, esta es una sociedad en constante transformación, donde se demandan diversos
servicios y productos de manera variada y flexible. Es frente a esta dinámica que las
organizaciones deben adaptarse a las demandas de las personas, entregando cada vez más tipos
de productos y acomodados al perfil del cliente. Es en estos procesos donde los trabajadores son
los principales afectados debido a los cambios radicales, los que muchas veces implican que la
mano de obra e inteligencia humana sea reemplazada por un computador o máquina automática,
debido a los resultados productivos que tienen para las empresas.

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REFERENCIAS
Bovet, D. y Martha, J. (2001). Redes de valor. Sao Pablo: Editorial Negocio.

Demos, N.; Chung, S. y Beck, S. (2002). O modelo da era das constelações de valor. HSM

Management, n° 32 (mayo-junio). São Paulo, Brasil. Disponible en:

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/293

Foglia, G. (2008). Esta vez ganó Sony: Lecciones de la guerra por el estándar. El Economista (22 de

febrero de 2008). Center for Business Research and Studies. Universidad de Palermo.

Buenos Aires, Argentina. Disponible en:

http://www.palermo.edu/economicas/pdf_economicas/business_paralela/10-Foglia-Ene08-

listo.pdf

Neilson, G.; Pasternack, B. y Viscio, A. (2000). ¡Viva la organización electrónica! Gestión, vol. 5, n°

3. Disponible en: http://dre-

learning.com/download/cursos/organizacion_%20electronica.pdf

Restrepo, L. (1999). Las tecnologías de la información y las comunicaciones en la empresa.

Medellín, Colombia. Disponible en: http://luisguillermo.com/TIC.pdf

Robbins, S. (1995). Comportamiento organizacional. México: Pearson.

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Diseño y tecnología del trabajo. Nuevas Tendencias en Recursos Humanos. Semana 4.

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