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Instituto Tecnológico de Ocotlán

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Lean Seis Sigma

Unidad 2.

Actividad 1. Organización Lean y Diseño para Seis Sigma

Mario Alberto Guzmán Hernández

13630151

20 Febrero 2017
 2

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 9
2. ORGANIZACIÓN LEAN Y DISEÑO PARA SEIS SIGMA ....................................... 10
2.1 Principios Lean ...................................................................................... 10
2.1.1 Conceptos Lean.............................................................................. 10
0 Defectos ............................................................................................ 10
4M ........................................................................................................ 10
5S......................................................................................................... 10
5-Porqués ............................................................................................ 10
A3 report (Informe A3) ......................................................................... 10
Análisis P-Q ......................................................................................... 10
Andon................................................................................................... 10
Autonomación ...................................................................................... 11
Calidad total ......................................................................................... 11
Celda.................................................................................................... 11
Círculo de Calidad................................................................................ 11
Condiciones operativas ........................................................................ 11
Control Estadístico de Calidad ............................................................. 11
Control visual ....................................................................................... 11
Defecto................................................................................................. 12
Despliegue de función de calidad (QFD) ............................................. 12
Despilfarro ............................................................................................ 12
Diagrama de Espagueti........................................................................ 12
Equilibrado de líneas............................................................................ 12
Entrega secuencial (Milk run) ............................................................... 12
Espera .................................................................................................. 12
Familia de Productos ........................................................................... 12
FIFO (First In First Out) ........................................................................ 12
Flujo Continuo ...................................................................................... 13
Flujo de Valor ....................................................................................... 13
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Gemba ................................................................................................. 13
Genchi genbutsu .................................................................................. 13
GMAO .................................................................................................. 13
Hoshin .................................................................................................. 13
Hoshin Kanri ........................................................................................ 13
Inventario ............................................................................................. 14
Ishikawa ............................................................................................... 14
Jidoka................................................................................................... 14
Just in Time .......................................................................................... 14
Kaizen .................................................................................................. 14
Kaikaku ................................................................................................ 14
Kanban ................................................................................................. 15
Kanban de producción ......................................................................... 15
Kanban de transporte........................................................................... 15
KPI ....................................................................................................... 15
Layout .................................................................................................. 15
Mantenimiento autónomo..................................................................... 15
Mantenimiento preventivo .................................................................... 15
Mantenimiento Productivo Total (TPM) ................................................ 15
Matriz de autocalidad ........................................................................... 16
MES (Manufacturing Execution System).............................................. 16
MIX....................................................................................................... 16
Movimiento ........................................................................................... 16
Muda (Desperdicio) .............................................................................. 16
Efectividad Global del Equipo (OEE.) .................................................. 16
Operaciones externas .......................................................................... 16
Operaciones internas ........................................................................... 16
Parada menor ...................................................................................... 16
Pérdidas por balanceo ......................................................................... 17
Planeación de requerimiento de materiales (MRP) .............................. 17
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Planeación de recursos de fabricación (MRP II) .................................. 17

Proceso marcapaso ............................................................................. 17
Pitch (Intervalo) .................................................................................... 17
Poka - Yoke ......................................................................................... 17
Polivalencia de los operarios ............................................................... 17
Preparación .......................................................................................... 17
Preparación interna .............................................................................. 18
Preparación externa ............................................................................. 18
Producción nivelada ............................................................................. 18
PULL (Tirar) ......................................................................................... 18
Seiketsu ............................................................................................... 18
Seiri ...................................................................................................... 18
Seiso .................................................................................................... 18
Seiton ................................................................................................... 18
Shitsuke ............................................................................................... 18
Shojinka ............................................................................................... 18
Sistema de Producción Toyota (TPS) .................................................. 18
Six Sigma ............................................................................................. 19
Sigeo Shingo ........................................................................................ 19
Sobreproducción .................................................................................. 19
SMED................................................................................................... 19
Taiichi Ohno ......................................................................................... 19
Takt time .............................................................................................. 19
Tarjeta roja ........................................................................................... 19
Tiempo de paso ................................................................................... 19
Tiempo de ciclo .................................................................................... 19
Tiempo de proceso .............................................................................. 20
Tiempo de respuesta ........................................................................... 20
Tiempo de ciclo .................................................................................... 20
Tiempo de ciclo total ............................................................................ 20
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Tiempo de preparación ........................................................................ 20

TPM ..................................................................................................... 20
Trabajo estándar .................................................................................. 20
Transporte de material ......................................................................... 20
Valor añadido ....................................................................................... 20
VSM Value Stream Mapping (Análisis de la Cadena de Valor) ............ 21
2.1.2 Actividades sin valor o Muda .......................................................... 22
2.1.2.1 Sobreproducción .................................................................... 23
2.1.2.2 Sobreinventario ...................................................................... 24
2.1.2.3 Productos defectuosos .......................................................... 26
2.1.2.4 Transporte de materiales y herramientas .............................. 27
2.1.2.5 Procesos innecesarios ........................................................... 29
2.1.2.6 Espera ................................................................................... 30
2.1.2.7 Movimientos innecesarios del trabajador ............................... 31
2.1.2.8. Otros grandes desperdicios .................................................... 33
2.1.2.9 Tarjetas de Oportunidad .......................................................... 34
2.1.3 Métodos Lean ................................................................................. 36
2.1.3.1 Reducción de tiempo de ciclo .................................................. 36
2.1.3.2 Mapa de la cadena de Valor (Value Stream Mapping) ............. 40
2.1.3.3 Kaizen ...................................................................................... 46
2.1.3.4 Las 5’S ................................................................................... 48
2.1.3.5 Mantenimiento Productivo Total ............................................... 59
2.1.3.6 SMED (Cambios Rápidos) ....................................................... 63
2.1.4 Gestión de Restricciones ................................................................ 69
2.1.4.1 Teoría de restricciones ............................................................. 69
2.2 Diseño para Seis Sigma (Disign For Six Sigma) ................................... 73
2.2.1 Introducción a DFSS....................................................................... 73
2.2.1.1 Metodologías más comunes de DFSS ..................................... 76
2.2.1.2 Planeación para DFSS ............................................................. 77
2.2.2 Despliegue de la Función de Calidad QFD ..................................... 79
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2.2.2.1 Las ventajas ............................................................................. 79

2.2.2.2 limitaciones .............................................................................. 79
2.2.2.3 Metodología QFD ..................................................................... 80
2.2.2.3 Las tres preguntas que debe responder el QFD ...................... 82
2.2.3 Diseño y Proceso Robusto ............................................................. 87
2.2.4 Análisis del Modo y Efecto de Falla AMEF ..................................... 90
CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 93
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 94
ANEXOS ..................................................................................................................... 95
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Índice de Figuras
Figura 1 Evitar la sobreproducción equilibrando la oferta con la demanda .... 24
Figura 2 Con Inventario se pierde espacio y esfuerzo .................................... 25
Figura 3 Hazlo bien a la primera evita desperdicio y rehacerlo ...................... 27
Figura 4 Mala disposición exacerba Desechos de transporte......................... 28
Figura 5 Instrucciones claras y estandarizadas evitar el exceso de
procesamiento ........................................................................................................... 30
Figura 6 El tiempo de espera se Sincronizar actividades ............................... 31
Figura 7 Trabajar más inteligentemente, no más difícil .................................. 32
Figura 8 Tarjeta de Oportunidad ..................................................................... 35
Figura 9 Simbología de VSM .......................................................................... 45
Figura 10 Criterios de Selección 5's ............................................................... 52
Figura 11 Tarjeta Roja 5's ............................................................................... 53
Figura 12 Lista de Objetos Necesarios 5's ..................................................... 54
Figura 13 Evaluación 5's ................................................................................. 57
Figura 14 Cómo combatir las seis grandes pérdidas en los equipos .............. 61
Figura 15 Análisis SMED para reducción de tiempos de cambio ................... 65
Figura 16 Diagrama de Spaghetti SMED ........................................................ 67
Figura 17 Modelo de QFD en 4 fases ............................................................. 80
Figura 18 Casa de la Calidad ......................................................................... 81
Figura 19 Elementos del QFD ........................................................................ 84
Figura 20 Ejemplo de QFD ............................................................................. 85
Figura 21 Proceso Robusto ............................................................................ 87
Figura 22 Metodología de diseño robusto....................................................... 89
Figura 23 Ejemplo de AMEF ........................................................................... 92
 8

Índice de Tablas
Tabla 1 Etapas de un programa 5's ................................................................ 49
Tabla 2 Ejemplo de Teoría de Restricciones .................................................. 72
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones buscan un plus dentro de sus procesos y lo han
encontrado en los principios lean, las ayudan reducir las Mudas en los procesos y con
ello reducir costos, así como también los ha llevado a implementar métodos lean tales
como TPM, 5’s, SMED, Eventos Kaizen la mayoría de todos estos después de analizar
el Mapa de cadena de valor que es de los más importantes, pero como toda
organización no se conforma con agilizar sus procesos sino que también va en busca
de la calidad y la satisfacción del cliente utilizan herramientas que los ayudan a
detectar los requisitos del cliente para después traducirlos a requerimientos de calidad
hacia la organización y así como también analizar causas raíces de los problemas que
surgen en diseño, proceso etcétera, para abordarlos a lo que igualmente ayudan en la
calidad tanto del proceso como del producto.

A continuación se verán todos estos puntos anteriormente sintetisados.

 10

2. ORGANIZACIÓN LEAN Y DISEÑO PARA SEIS SIGMA

2.1 PRINCIPIOS LEAN
2.1.1 CONCEPTOS LEAN
0 Defectos
Principio por el que no se debe aceptar, producir o entregar un defecto,
actuando de forma que todo defecto detectado deba resolverse inmediatamente.

4M
Las cuatro causas que pueden originar un problema o error en un proceso:
hombre (Man), máquina, método o materiales

5S
Metodología que persigue cambiar los hábitos en el puesto de trabajo para una
mejor seguridad, eficiencia y motivación a partir del orden y la limpieza. Deriva de las
cinco palabras japonesas Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu
(Estandarizar) y Shitsuke (Autodisciplina).

5-Porqués
Los cinco porqués es una herramienta de análisis que persigue de identificar la causa
raíz de un problema. Se parte del síntoma del problema y nos preguntamos ¿por qué?
sucesivamente hasta que la causa raíz se vuelve evidente. De esta forma se pretende
evitar que aceptemos lo que en principio parece la causa del problema.

A3 report (Informe A3)

El informe A3 de Toyota es una hoja tamaño DIN A3 en la que se refleja la
definición del problema, situación actual, análisis de las causas, situación objetivo,
seguimiento, plan de acción y resultados.

Análisis P-Q
Análisis de la variedad de productos y volúmenes de producción a partir de la
ordenación de las cantidades de producto de acuerdo con sus destinos (clientes). El
objetivo de este tipo de análisis es organizar y priorizar productos como ayuda a la
toma de decisión de cuál es el modelo de producción más adecuado a cada caso, por
ejemplo: producción tradicional con trabajadores especializados, líneas de fabricación
o montaje dotadas de flexibilidad o líneas de producción JIT multiproducto.

Andon
Dispositivo de control visual y/o auditivo que permite conocer el estado actual
del sistema de producción y alerta a los equipos de trabajo sobre el surgimiento de
problemas, desencadenando una reacción inmediata para la corrección de anomalías.
 11

Permite conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos son
o no las óptimas, informando sobre el tipo de anomalía.

Autonomación
Característica de la máquina que provoca el efecto “Jidoka”, a través de un
mecanismo que le da “el toque humano” a la máquina. La máquina será quien “esté
pendiente” de la posible aparición de anomalías y provocará la parada cuando se
produzca. Una “anomalía” puede ser tanto un problema de calidad, una avería
inminente o una posibilidad de sobreproducción.

Calidad total
Compromiso con la mejora de la empresa en términos de hacer las “cosas bien
y a la primera”, para alcanzar la plena satisfacción del cliente, tanto interno como
externo. La calidad total se logra a través de mediciones constantes y esfuerzo
continuo de mejora.

Celda
Disposición y organización de personal, máquinas, materiales a través de la cual
las piezas son procesadas en un flujo continuo. Normalmente tienen forma de “U”,
permitiendo el flujo de una sola pieza y la asignación de personal de forma flexible
mediante el concepto de polivalencia.

Círculo de Calidad
Grupo de estudio de mejora de calidad compuesto de un número pequeño de
empleados. El equipo de círculo de calidad efectúa las actividades de mejora de forma
voluntaria dentro de su área de trabajo.

Condiciones operativas
Condiciones que permiten trabajar a plena capacidad.

Control Estadístico de Calidad

Uso de métodos estadísticos para identificar anormalidades en los elementos
del proceso de fabricación y corregir las causas para asegurar que estén dentro de un
nivel aceptado de calidad.

Control visual
Herramienta del Lean Manufacturing que hace evidente las desviaciones del
estándar. A través de información visual como paneles, gráficos, esquemas o
instrucciones se hacen visibles los despilfarros, dando a conocer el estándar vigente
en cada momento y facilitando la supervisión del cumplimiento del estándar,
(Hernández & Vizán, 2013)
 12

Defecto
Producto que se desvía de las especificaciones o no satisface las expectativas
del cliente, incluyendo los aspectos relativos a seguridad.

Despliegue de función de calidad (QFD)

Un procedimiento visual de toma de decisiones que desarrolla una forma de
entender las necesidades del cliente para traducirlas en especificaciones de ingeniería
del producto. La herramienta típica del QFD se acostumbra a denominar la casa de
calidad que utiliza un método gráfico que ayuda a definir la relación existente entre los
deseos del cliente y el producto (o servicio).

Despilfarro
Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio, pero no contribuyen a
satisfacer las necesidades del cliente. En japonés, muda.

Diagrama de Espagueti
Un mapa o diagrama de ruta de un producto específico mientras viaja dentro de
flujo de valor de una operación o proceso a otro.

Equilibrado de líneas
Técnica cuyo objetivo es asignar todas las tareas a una serie de estaciones de
trabajo, para minimizar su número y en la que cada actividad se asigna sólo a una
estación.

Entrega secuencial (Milk run)

Programación de la ruta de entrega de tal forma que permita la recolección y
entrega de mercancías en múltiples ubicaciones en un solo viaje, opuesta a viajes
individuales y separados para cada ubicación.

Espera
Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. El tiempo que los empleados consumen
“esperando”, ya sea por falta de material o máquinas/procesos desequilibrados.

Familia de Productos
Son productos que comparten pasos similares de proceso en equipos comunes
y tienen aproximadamente la misma carga de trabajo. No necesariamente son
productos que se vendan a un cliente en específico.

FIFO (First In First Out)

Lo primero que entra es lo primero que sale.
 13

Flujo Continuo
Es el sistema de “mover uno, producir uno”. En su forma ideal las unidades de
material avanzan progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin
esperas ni defectos.

Flujo de Valor
Las actividades específicas requeridas para diseñar, ordenar y proveer un
producto determinado, desde el concepto hasta el lanzamiento, desde la orden de
compra a su entrega y desde la materia prima hasta su entrega al cliente.

Gemba
Palabra japonesa que significa “lugar real”, el lugar en donde la acción real pasa.
Desde un punto de vista amplio “gemba” es donde se realizan las actividades de
desarrollo, producción o venta del producto.

Genchi genbutsu
Suele traducirse en inglés por “go and see”, es decir, acude al lugar donde
ocurren las cosas y observa por ti mismo para poder comprenderla. El TPS y el Lean
Manufacturing abogan por manejar datos reales.

GMAO
Programa informático de gestión de mantenimiento asistido por ordenador.
Heijunka Palabra japonesa que quiere decir “nivelación”. Es una metodología que sirve
para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un día
o turno de trabajo. El sistema Heijunka no varía la producción según la demanda del
cliente, sino que se basa en ella para ajustar los volúmenes y secuencias de productos
a fabricar para conseguir una producción que evite los despilfarros.

Hoshin
En japonés, hoshin significa brújula. Es el conjunto de actividades que tienen
como objetivo la eliminación sistemática del despilfarro y todo aquello que resulte
improductivo, inútil o que no aporte valor añadido al producto.

Hoshin Kanri
Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la
empresa que enfoca recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los
objetivos del negocio. Usando una matriz visual, se seleccionan de 3 a 5 objetivos
claves y se traducen en proyectos específicos y son desplegados a niveles inferiores
para su implementación, (Hernández & Vizán, 2013).
 14

Inventario
Es uno de los “Siete Tipos de Desperdicio”. El Inventario ya sea en materia
prima, trabajo en proceso o producto terminado incrementa el capital en circulación,
genera riesgos de obsolescencia y oculta problemas de calidad hasta que ya es muy
tarde para corregirlos.

Ishikawa
Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japonés que destacó entre otras cosas por la
creación de los “Círculos de Calidad” y el “Diagrama causa-efecto” que lleva su
nombre. Por tanto, nos referimos a lo mismo al hablar de los diagramas de Ishikawa,
causa-efecto o espina de pescado. Las técnicas sirven para obtener una visión global
de las posibles causas de un problema.

Jidoka
Palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Manufacturing System) se
viene traduciendo como “automatización con un toque humano”. Es por tanto un
automatismo con capacidad para reaccionar, generalmente parando la instalación ante
la aparición de un defecto. También es el nombre del sistema de control autónomo de
defectos, basado en que un operario puede parar la máquina o línea si algo va mal, lo
que implica otorgar la responsabilidad a cada operario para aquello que realiza en su
entorno de trabajo.

Just in Time
Consiste en producir los artículos necesarios en el momento preciso y en las
cantidades debidas para satisfacer la demanda, combinando simultáneamente
flexibilidad, calidad y coste.

Kaizen
Significa “cambio para mejorar”, de manera que no se trata solamente de un
programa de reducción de costes, sino que implica una cultura de cambio constante
para evolucionar hacia mejores prácticas, lo que se conoce comúnmente como “mejora
continua”.

Kaikaku
Kaikaku es una palabra japonesa que significa innovación o reforma radical. La
mejora continua debe llevarse adelante mediante una combinación de pequeños pasos
de mejora (kaizen) e innovaciones (kaikaku), (Hernández & Vizán, 2013).
 15

Kanban
Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en
tarjetas o señales, que consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita
de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas,
subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizando todo el flujo de materiales
de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y éstos, a su vez, con la línea de
montaje final.

Kanban de producción
El Kanban de producción se mueve dentro del mismo puesto de trabajo y
funciona como orden de fabricación.

Kanban de transporte
El Kanban de transporte es una señal mediante la cual se lanza una orden de
transporte.

KPI
Key Performance Indicator (Indicador Clave de Comportamiento). Métricas que
permiten el seguimiento de los progresos de la mejora continua en las empresas.

Layout
Es la distribución en planta, es decir, la forma en que están dispuestos dentro
de la fábrica los recursos productivos.

Mantenimiento autónomo
Es un sistema de mantenimiento que define las tareas que realizan los operarios
de producción y que, en general, son: limpieza, lubricación y chequeo (apriete
tornillos).

Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo es la reducción del número de paradas como
consecuencia de averías imprevistas. En su planteamiento tradicional, el
mantenimiento preventivo se basa en paradas programadas para realizar una
inspección detallada que evite fallos posteriores.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

TPM tiene como objetivo la maximización de la efectividad del equipo a través
de formación de pequeños equipos y actividades autónomas al involucrar a todos en
todos los departamentos y de todos los niveles. TPM incluye actividades como sistema
de mantenimiento, educación básica en orden y limpieza, habilidades de solución de
problemas y actividades para lograr cero paros y lugar de trabajo libre de accidente
(Hernández & Vizán, 2013).
 16

Matriz de autocalidad
Indicador gráfico que expone la frecuencia en que se producen los defectos y el
lugar donde se detectan.

MES (Manufacturing Execution System)

Sistema informático que integra los datos de producción a partir de la conexión
directa con dispositivos y maquinas o entrada directa de datos por el operario. Dentro
de la jerarquía de informatización de la fábrica se sitúa por debajo de los sistemas de
planificación ERP permitiendo una gestión avanzada de los resultados de las órdenes
de producción.

MIX
Reparto porcentual de las diferentes familias o modelos de productos para una
demanda típica en un periodo de tiempo determinado.

Movimiento
Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. Los movimientos realizados por la
persona al hacer el trabajo, deben ser analizados para evitar esfuerzos innecesarios,
pérdidas de tiempo y/o condiciones inseguras.

Muda (Desperdicio)
Palabra japonesa que significa “Desperdicio”. Una actividad que consume
recursos, pero no genera valor.

Efectividad Global del Equipo (OEE.)

Indicador de la Eficiencia Global de Equipos (Overall Equipment Efficiency), que
engloba todas las pérdidas que puede tener un equipo y permite priorizar las acciones
de mejora. OEE se obtiene multiplicando los coeficientes de disponibilidad, eficiencia
y calidad.

Operaciones externas
En el contexto SMED, representan aquellas operaciones que se realizan con la
máquina en marcha.

Operaciones internas
En el contexto SMED, representan aquellas operaciones que se realizan con la
máquina parada.

Parada menor
Se produce una parada menor cuando la producción se interrumpe como
consecuencia de una anomalía temporal o cuando una máquina está inactiva,
(Hernández & Vizán, 2013).
 17

Pérdidas por balanceo

Son las que se producen cuando hay uno o varios procesos que consumen más
tiempo que el resto, generando un tiempo ocioso en todos los demás.

Planeación de requerimiento de materiales (MRP)

Un sistema computarizado para determinar la cantidad y el tiempo requerido
para la entrega y producción de artículos. Usando MRP para la programación y
secuenciación resulta en una producción tipo empuje (push), porque cualquier
secuencia predeterminada es solamente un estimado de lo que el siguiente proceso
puede requerir.

Planeación de recursos de fabricación (MRP II)

Expansión del MRP para incluir planeación de la capacidad, una interface
financiera para traducir planeación de las operaciones en términos financieros y una
herramienta de simulación para evaluar diferentes escenarios de producción.

Proceso marcapaso
Cualquier proceso en la cadena de valor que establezca el ritmo por todo el
flujo. El proceso marcapaso no debe ser confundido con el proceso de cuello de
botella. El proceso marcapaso es usualmente cerca del extremo final (cliente) de la
cadena de valor- típicamente la celda de ensamble.

Pitch (Intervalo)
Es el tiempo- basado al Takt- requerido para que un proceso subsecuente
entregue un contenedor de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente.
Pitch es calculado según el tamaño del contenedor que se embarca al cliente. Tiempo
Pitch = Tiempo Takt x tamaño del contenedor

Poka - Yoke
Dispositivos “a prueba de error” diseñados para prevenir la producción de
defectos en la realización de un servicio o fabricación de un producto por medio de la
detección y/o bloqueo de las condiciones de error que posteriormente generan el
defecto.

Polivalencia de los operarios

Capacidad que adquieren para trabajar en varios puestos o con varias técnicas
diferentes.

Preparación
La preparación de máquinas y equipos comprende las operaciones de cambio
y montaje que deben hacerse antes de empezar un trabajo, (Hernández & Vizán,
2013).
 18

Preparación interna
Toda aquella operación de preparación que se realiza con la máquina parada.

Preparación externa
Toda aquella operación de preparación que se realiza con la máquina en
marcha.

Producción nivelada
Es una metodología que consiste en fabricar, de forma equilibrada, todas las
referencias en cada una de las estaciones de trabajo de la fábrica nivelando las cargas.

PULL (Tirar)
Concepto en el cual nada es producido por las operaciones iniciales hasta que
una señal (Kanban) de requerimiento es enviada desde las operaciones finales en
base al consumo.

Seiketsu
Estandarizar la forma de trabajar.

Seiri
Eliminar o erradicar lo innecesario para el trabajo.

Seiso
Limpiar e inspeccionar el área o entorno de trabajo.

Seiton
Ordenar bajo el lema “cada cosa en su lugar; un lugar para cada cosa”.

Shitsuke
Disciplina, forjar el hábito de comprometerse.

Shojinka
Optimización continua del número de operarios en un centro de trabajo para
cubrir el tipo y volumen de la demanda requerida. Shojinka se basa en operadores
entrenados en múltiples disciplinas, un Layout (tipo U o circular) que soporte el número
variable de trabajadores y la capacidad para variar los procesos de fabricación para
ajustarse al perfil de la demanda.

Sistema de Producción Toyota (TPS)

Sistema de Producción nacido en la empresa de automoción japonesa Toyota
(Hernández & Vizán, 2013).
 19

Six Sigma
Es una metodología para la mejora continua en la gestión industrial y de
negocios que facilita métodos y técnicas estadísticas para que esta se produzca. Seis
Sigma significa: seis veces la desviación estándar de un proceso (la sigma). Un
proceso con variabilidad Seis Sigma dentro de límites tendrá 3,4 defectos por millón
de oportunidades.

Sigeo Shingo
Ingeniero Japonés considerado uno de los creadores del sistema de producción
Toyota junto con Taiichi Ohno. Creador de metodologías como SMED o inspección en
el origen.

Sobreproducción
Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. Existen dos tipos de sobreproducción:
cuantitativa, hacer más producto del que se necesita, y temprana, hacer producto
antes de que se necesita.

SMED
Siglas que corresponden a Single Minute Exchange of Die o cambio rápido de
herramienta. Se trata de una metodología de mejora, cuyo objetivo es disminuir el
tiempo de preparación o set up.

Taiichi Ohno
Ingeniero Japonés considerado el padre del Sistema de Producción Toyota o
Justo a Tiempo (Just in Time).

Takt time
Indica el “ritmo” o “paso” al que se debe producir para estar en sincronía con la
demanda del producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para producción
entre la demanda del cliente en ese período de tiempo.

Tarjeta roja
Distintivo en forma de tarjeta de color rojo que se utiliza para señalar los objetos
susceptibles de ser eliminados por obsolescencia o desuso.

Tiempo de paso
Es el producto del takt time (definido por la demanda de los clientes) por la
cantidad conjunta (definida por la empresa), (Hernández & Vizán, 2013).

Tiempo de ciclo
Tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. En la filosofía Lean, se
busca igualar al “Takt time” para poder tener “flujo de una sola pieza”.
 20

Tiempo de proceso
Es el tiempo que un producto está siendo realmente procesado a través de su
cadena de valor.

Tiempo de respuesta
Es el tiempo total que un cliente tiene que esperar para recibir un producto
desde el momento que cursó la orden de compra.

Tiempo de ciclo
Es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final de una operación. En
otras palabras, es el tiempo necesario para completar las operaciones sobre un
producto en cada estación de trabajo.

Tiempo de ciclo total

Es la suma de todos los tiempos de ciclo de las operaciones individuales de un
proceso.

Tiempo de preparación
Es la suma del tiempo de preparación interno y el tiempo de preparación
externo.

TPM
Conjunto de técnicas orientadas a realizar un mantenimiento preventivo de los
equipos, por parte de todos los empleados, para minimizar los tiempos de parada por
avería.

Trabajo estándar
Una descripción precisa de cada actividad de trabajo, incluyendo tiempo de ciclo
y Takt time, la secuencia de cada actividad y la cantidad mínima de inventario de
piezas a la mano para realizar la operación. Es considerada una actividad fundamental
para el desarrollo de la fabricación esbelta.

Transporte de material
Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. El movimiento innecesario de las partes
durante el proceso de producción es un desperdicio y puede incluso llegar a dañar las
partes, con lo que se genera perdida de material.

Valor añadido
Es una actividad que transforma la materia prima o información para satisfacer
las necesidades del cliente.
 21

VSM Value Stream Mapping (Análisis de la Cadena de Valor)

Herramienta gráfica de análisis de los procesos de cualquier organización. El
flujo del valor y el flujo de información se plasman visualmente en un mapa, haciendo
evidente la correlación entre ambos. Los símbolos utilizados son simples y constituyen
un lenguaje común para interpretar con facilidad cuáles son las operaciones, sus
características, los transportes y la transferencia de información (Hernández & Vizán,
2013).
 22

2.1.2 ACTIVIDADES SIN VALOR O MUDA

La mejor traducción de la palabra japonesa muda debería ser “exceso". Los
siete tipos de desperdicio que afectan negativamente la productividad deben ser bien
entendidos, detectados y eliminados o minimizados todos los días en empresas e
instituciones.

Uno de los principales objetivos de Lean Manufacturing es conocer, detectar y

eliminar sistemáticamente todos los desperdicios en la industria, ya que diariamente
reducen la capacidad de las empresas y representan un reto para administradores,
gerentes y empleados en general.

Para entender lo que es un desperdicio, es conveniente explicar primero qué

son las actividades que agregan valor (VA por sus siglas en inglés) (Socconini, 2008).

Las VA son aquellas que producen directamente un cambio que el cliente

desea, al grado que esté dispuesto a pagar por ese esfuerzo. Desperdicio o exceso
será cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente
esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. Estos
esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio, con lo cual afectan
los resultados obtenidos en el negocio. Toyota clasifica en siete grandes grupos los
desperdicios o mudas:

1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de sobreinventario.
3. Muda de productos defectuosos.
4. Muda de transporte de materiales y herramientas.
5. Muda de procesos innecesarios.
6. Muda de espera.
7. Muda de movimientos innecesarios del trabajador.
 23

2.1.2.1 Sobreproducción

Sobre producir significa básicamente:

 Producir más de lo que se necesita
 Producir más rápido de lo que se requiere.
 Manufacturar productos antes de que se necesiten.

Características de la Sobreproducción
 inventario acumulado.
 Exceso de equipo de gran capacidad.
 Flujo desbalanceado de material.
 Espacio excesivo para almacenamiento.
 Mas mano de obra que la necesaria.
 Administración compleja de inventarios.
 Demasiada capacidad instalada/inversión.
 Grandes espacios en el piso.
 Problemas ocultos.
 Sensación de ambiente de trabajo inseguro.
 Obsolescencia de los materiales
 Lotes de Fabricación de un tamaño excesivo.
 Fabricación anticipada.

Causas de la Sobreproducción
 La producción se adelanta "por si acaso" (Just In Case).
 La comunicación entre departamentos y/o con el cliente es mala, o no
existe.
 La optimización de las maquinas se hace en forma individual, sin tener
una visión global de la cadena de valor.
 Automatización de operaciones que no lo requieren.
 Cambios y reajustes muy lentos.
 Prácticas de contabilidad de costos inadecuadas para la toma de
decisiones en piso.
 Insuficiente mantenimiento preventivo.
 Falta de consistencia en la programación de la producción.
 Enfoque en las expectativas optimistas de los pronósticos de venta,
Procesos con capacidad potencial muy baja (Socconini, 2008).
 24

Figura 1 Evitar la sobreproducción equilibrando la oferta con la demanda

Fuente:(Earley, 2015)

2.1.2.2 Sobreinventario

El sobreinventario es cualquier material, producto en proceso o productos

terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del cliente.
Por lo común, los inventarios se generan para evitar las siguientes ineficiencias:

 Pronósticos erróneos sobre la demanda esperada.

 Desequilibrio en la producción.
 Poca confianza en que no haya descomposturas en la maquinaria
empleada para la producción, o Desconocimiento de la capacidad real
de producción.
 Producir para aumentar la eficiencia de equipos o áreas individuales.
 Procesos o máquinas separados por grandes distancias.
 División del trabajo por lotes, lo que lenti6ca el proceso.
 Productos defectuosos que hay que sustituir mediante un aumento en la
producción.
 Campañas masivas de retrabajo cuando los defectos salen a flote.
 Tiempos muy altos para cambio de producto o preparación de máquinas.
 Distribución inadecuada de la planta.
 Altos colchones de producto sin plan de producción entre los procesos,
con lo cual se ocultan los problemas (Socconini, 2008).
 25

Características de los Sobreinventarios

 Espacios granules en el andén de recepción de materias primas.
 Permanencia de las primeras entradas, en lugar de aplicar el principio
"primeras entradas, primeras salidas".
 Grandes cantidades de producto en espera de ser procesadas.
 Grandes áreas destinadas al almacenamiento de producto (materias
primas, materiales, producto en proceso y producto terminado).
 Tiempos prolongados de proceso cuando se implementan cambios de
ingeniería
 Necesidad de recursos adicionales para el manejo de los materiales
(hombres, equipo, estantes, almacenes, espacios, sistemas).
 Baja rotación de inventarios.

Causas de los Sobreinventarios

 Escaso conocimiento de la velocidad con la que se presenta la demanda
real.
 Procesos inadecuados para satisfacer los requerimientos y
especulaciones de los clientes.
 Cuellos de botella sin control.
 Capacidad insuficiente de los proveedores.
 Programación excesiva de tiempo extra.
 Malas decisiones administrativas.
 No se logra la optimización del trabajo de la gente y de los centros de
trabajo.
 Bonos de productividad mal aplicados (Socconini, 2008).

Figura 2 Con Inventario se pierde espacio y esfuerzo

Fuente: (Earley, 2015)

 26

2.1.2.3 Productos defectuosos

Esta muda se refiere a la pérdida de los recursos empleados para producir un
artículo o servicio defectuoso, ya que se invirtieron materiales, tiempo-máquina y, lo
más importante, tiempo de una persona para realizar un trabajo que, a fin de cuentas,
no sirvió para agregar valor al cliente. Es algo similar a lo que ocurre cuando se quema
un pastel al hornearlo: se desperdician ingredientes, gas y el trabajo de los cocineros;
todo va a dar a la basura, incluidos el tiempo y dinero invertidos (Socconini, 2008).

En este rubro entran también los retrabajos, ya que, si bien el defecto puede ser
corregido, el retrabajo implica realizar una o más tareas dos o más veces, incurriendo
así en más gastos y en la pérdida de disponibilidad de los recursos de la empresa.

Características que generan los defectos

 Exceso de operarios dedicados a inspeccionar, re trabajar o reparar.
inventario acumulado específicamente para ser re trabajado.
 Flujo complejo del producto dentro de la planta.
 Producto o servicio de calidad cuestionable.
 Fallas en los embarques y en las entregas.
 Poca interacción entre cliente y proveedores.
 Pocas ganancias debido a los retrabajos, desechos y costos por primas
de fletes urgentes y devoluciones.
 La organización se vuelve reactiva: se "apagan fuegos”.

Causas de los defectos y retrabajos

 Procesos ineficientes.
 Variación excesiva en el proceso de producción.
 Incapacidad de los proveedores.
 Falta de control del proceso.
 Falta de control de los errores del operario.
 Decisiones administrativas inadecuadas.
 Capacitación inadecuada.
 Equipo y herramientas inadecuados.
 Distribución inadecuada de la planta o manejo excesivo de los materiales.
 Altos niveles de inventario.
 Malas condiciones ambientales.
 Falta de cultura de calidad.
 Falta de liderazgo en el tema de la calidad.
 Desconocimiento de las causas de los problemas (Socconini, 2008).
 27

Figura 3 Hazlo bien a la primera evita desperdicio y rehacerlo

Fuente: (Earley, 2015)

2.1.2.4 Transporte de materiales y herramientas

Esta muda consiste en todos aquellos traslados de materiales que no apoyan

directamente el sistema de producción. Mover los productos de un lado a otro de la
planta no se traduce en un cambio significativo para el cliente, pero sí implica un costo,
e incluso pone en riesgo la integridad del producto. Cabe aclarar que nos referimos en
este caso al transporte dentro de las instalaciones de la empresa, y no a la entrega del
producto a los clientes o centros de distribución (Socconini, 2008).

Características del transporte

 Exceso de equipo para transportar materiales en montacargas.
 Exceso de bandas transportadoras, rampas o tuberías.
 Demasiados sitios de almacenamiento.
 Exceso de estantes o racks para materiales.
 Mala administración de los inventarios.
 Inadecuado diseño y aprovechamiento de las instalaciones.
 Mal control de los inventarios.
 Demasiado personal para el transporte de materiales.
 Distancias largas entre procesos y almacenes.
 28

Causas del transporte

 Fabricación de lotes de producción muy grandes.
 Programas de producción inconsistentes y con muchos cambios.
 Falta de programas de producción.
 Falta de organización en el lugar de trabajo.
 Distribución inadecuada de las instalaciones.
 Cambios en los productos sin hacer los cambios correspondientes en
los procesos.
 Adquisición de máquinas más eficientes de lo necesario.
 Inventario excesivo de productos en proceso.
 inversión en horas extras de producción sin contar con un programa
definido.

Figura 4 Mala disposición exacerba Desechos de transporte

Fuente: (Earley, 2015)

 29

2.1.2.5 Procesos innecesarios

Si bien dentro de la empresa podemos encontrar siempre muchos procesos bien

estandarizados, éstos no siempre agregan directamente valor para el cliente. Muchos
de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller (como el cambio de un
troquel de una prensa), de la calidad de la manufactura (como la inspección de un
artículo antes de enviarlo a la siguiente estación) o de la mala planeación de las
entregas (como desempacar la materia prima antes de iniciar la producción). El manejo
adecuado de este tipo de desperdicio va desde su eliminación total, su combinación
con otro proceso que, si agregue valor, su reducción o hasta su simplificación. Los
ingenieros de planta se refieren a este proceso como ECRS (Eliminación,
Combinación, Reducción, Simplificación) (Socconini, 2008).

Características de los procesos innecesarios

 Presencia de cuellos de botella en el proceso.
 Falta de especificaciones claras por parte del cliente.
 Exceso de inspecciones o verificaciones.
 Falta de equipos con dispositivos a prueba de errores.
 Algunas estaciones permanecen detenidas mientras se hace trabajo
administrativo.
 Información excesiva (en el proceso se cuenta con muchos documentos
que no se utilizan).

Causas de los procesos innecesarios

 Mala comprensión de los procesos.
 Se realizan cambios en ingeniería sin efectuar los cambios
correspondientes en el proceso.
 Tecnología nueva mal utilizada.
 Toma de decisiones en niveles inadecuados.
 Políticas y procedimientos inadecuados,
 Falta de información de los requerimientos del cliente, así como de sus
especificaciones.
 No se cuenta con una definición del proceso productivo ni del flujo del
proceso.
 30

Figura 5 Instrucciones claras y estandarizadas evitar el

exceso de procesamiento

Fuente: (Earley, 2015)

2.1.2.6 Espera

Esta muda se refiere al tiempo que se pierde cuando un operador espera a que
su máquina termine su trabajo, cuando las maquinas se detienen en espera de que el
operador haga algún ajuste, o incluso cuando tanto el operador como la máquina están
en espera de materiales, herramientas o instrucciones. Todo esto implica un consumo
de tiempo que no agrega valor, y constituye el más común de todos los desperdicios
en la industria (Socconini, 2008).

Características de la espera
 El operador espera a que la maquina termine su ciclo de procesamiento.
 La máquina espera a que el operario termine su ciclo.
 Los tiempos necesarios para el cambio de un producto o para la
preparación de una máquina obligan a esperar a la gente.
 Un operario espera a otro operario para poder empezar o terminar su
trabajo.
 El operario y la maquina están en espera de instrucciones, de un
programa o de materiales.
 Despreocupación por las fallas de los equipos.
 Paros inesperados de equipo.
 31

Causas de la espera
 Mala programación de la producción.
 Poco control de la producción.
 Desequilibrio de las operaciones.
 Falta de programación de los cambios de producto.
 Programación inadecuada de tiempos extras.
 No se cuenta con la maquinaria adecuada.
 Se emplea demasiado personal.
 El trabajo se organiza por departamentos y existe demasiada
especialización.
 Falta de programas de capacitación en multihabilidades.
 Falta de capacitación de los operadores.

Figura 6 El tiempo de espera se Sincronizar actividades

Fuente: (Earley, 2015)

2.1.2.7 Movimientos innecesarios del trabajador

Esta muda se refiere al traslado de personas de un punto a otro en su lugar de
trabajo o en toda la empresa, sin que ello sea indispensable para aportar valor al
producto y sin que contribuya a la transformación o beneficio del cliente. Si
observamos con cuidado cada ciclo de un trabajador, encontraremos fácilmente este
tipo de desperdicio: si contamos sus pasos o seguimos sus rutas (algo a lo que no
estamos acostumbrados), descubriremos que muchas veces el trabajador camina más
de lo necesario. Otro ejemplo muy común de este desperdicio son las búsquedas de
herramientas, materiales o información. Todos esos movimientos, además de los
indispensables para el cliente, toman tiempo y, por ende, reducen la productividad de
los procesos (Socconini, 2008).
 32

Características de los movimientos innecesarios del trabajador

 Se emplea mucho tiempo en Localizar materiales.
 Se emplea mucho tiempo en Localizar personas e instrucciones.
 Se emplea mucho tiempo en localizar herramientas.
 Se realizan movimientos innecesarios al agacharse o caminar.
 Se realizan esfuerzos para alcanzar las herramientas o materiales en
cada ciclo de trabajo.

Causas de los movimientos innecesarios del trabajador

 Distribución inadecuada de la planta.
 Mala organización del área de trabajo.
 Métodos de trabajo mal definidos o sin actualizar
 Lotes de producción grandes.
 Los equipos o las personas no trabajan a su máxima capacidad.
 Poco control de la producción.

Figura 7 Trabajar más inteligentemente, no más difícil

Fuente: (Earley, 2015)

 33

2.1.2.8. Otros grandes desperdicios

Además de los siete grandes grupos de desperdicios propuestos por Toyota, es
importante presentar otros cuya detección también puede ser de utilidad en los
negocios, ya sean industriales o de servicios.

 Desperdicio de energía (sea esta electricidad, combustibles o vapor).

 Gastos excesivos por falta de liderazgo y control.
 Mala administración financiera.
 Desperdicio en el diseño: se elaboran productos que cuentan con más
funciones de las necesarias.
 Mala comunicación.
 Desperdicio de talento.
 Políticas erróneas u obsoletas

Qué hacer para eliminar estos desperdicios

Para detectar los desperdicios generados, es necesario que la empresa haga
un análisis exhaustivo de cada uno de ellos, para lo cual debe utilizar la guía de
detección de desperdicios para detectar áreas de oportunidad de manera general. Esto
debe hacerse visitando directamente el sitio real donde se hace el trabajo (los
japoneses lo llaman Gemba, que significa “lugar de los hechos"). La guía servirá para
documentar los desperdicios encontrados a simple vista y en colaboración con el
personal que trabaja en cada área. Por ello, es muy importante que se explique a todos
el análisis que se llevaré a cabo (Socconini, 2008).
 34

2.1.2.9 Tarjetas de Oportunidad

Uso de las Tarjetas de Oportunidad
Las llamamos así porque en la Cultura Kaizen queda establecido que un
problema es siempre Una Oportunidad.

1. El líder encargado del Taller o el Campeón de Mejora Continua (CIC) llenará

el número en la parte superior y en el talón desprendible

2. La persona que encuentra la oportunidad llenará el resto de los campos en la

parte principal de la tarjeta:

Fecha

Generada por (el nombre de la persona que encontró la oportunidad)

Máquina o Sistema dónde se localiza

La Propuesta: En unas palabras... ¿qué debe hacerse?

Assigned to: Si nosotros estamos en un taller que normalmente se asignará

al equipo "use el Nombre del Equipo" en caso de que el equipo kaizen no pueda
completar la acción o solución, se asignará a" Mantenimiento" o alguna otra entidad.

Al final de la parte principal, hay un espacio para la persona que termina la tarea
para poner su nombre y la fecha y ellos deben escribir en la parte de atrás de la tarjeta
una explicación breve de lo que se hizo.

El talón desprendible también debe rellenarse antes de ser separado de la

tarjeta, en este caso la Descripción de la Propuesta es escrita en la parte de atrás del
talón.

3. Una vez completado la tarjeta debe colgarse en la máquina tan cerca como
sea posible al punto dónde la oportunidad fue encontrada, si hay riesgo de agua u
otros derramamientos de fluidos, póngala dentro de una bolsa plástica. Cuelgue las
tarjetas con: ganchos, alambres o cordón.

4. Sólo después de que la tarjeta se ha colgado, se cortará el talón y se le dará

al coordinador (si es un Taller) o al Campeón de Mejora Continua.

5. Cuando la oportunidad se ha atendido, la tarjeta principal se retirará de la

máquina o área y se dará al CIC. De esta manera habrá un control continuo de lo que
está pendiente, lo que se ha resuelto y quién lo hizo y cómo.

http://www.leanexpertise.com/TPMONLINE//services/Opptycardsuse.htm#Uso
 35

Figura 8 Tarjeta de Oportunidad

 36

2.1.3 MÉTODOS LEAN

2.1.3.1 Reducción de tiempo de ciclo
El proceso de administración se guía por la regla de que el tiempo es dinero.
Sin duda alguna, el tiempo utilizado por el proceso es uno de los recursos más
valiosos.

Tiempos de ciclo largos impiden la entrega a tiempo del producto al cliente e

incrementan los costos de almacenamiento. Una gran ventaja de las compañías
automotrices japonesas sobre las americanas es su habilidad para sacar un nuevo
diseño al mercado en la mitad de tiempo y costo con respecto a las norteamericanas.
Cada producto tiene una ventana de mercado. Perder la entrada temprana del
producto en esa ventana tiene un gran impacto en el negocio. No solamente la
compañía pierde muchas oportunidades de ventas, sino que es más difícil luchar
contra un competidor ya establecido. Con la importancia que tiene llenar primero las
ventanas de productos, se debe pensar en desarrollar calendarizaciones para llenarlas
siempre primero. Hoy día pocos proyectos que se desarrollan cumplen con su
calendario establecido.

El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo de ciclo. Esto se logra

cuando el equipo de trabajo pone su atenci6n en las actividades con un tiempo de ciclo
muy largo y en las que hacen más lento el proceso. El diagrama Tiempo-Línea provee
de una ayuda valiosa en la definición de las actividades claves. El equipo debe
examinar el proceso actual a fin de determinar por qué los horarios no se cumplen,
para restablecer prioridades y eliminar estos tropiezos, y después buscar las formas
de reducir el tiempo de ciclo total. Las maneras más comunes de reducir el tiempo de
ciclo son:

Actividades en serie contra actividades en paralelo. Con frecuencia, las

actividades que fueron realzadas en serie pueden ser realizadas en paralelo,
reduciendo el tiempo de ciclo por más de un 80%. El cambio en ingeniería es un buen
ejemplo. En los procesos anteriores, el encargado del cambio debía ir a ingeniería de
manufactura, a manufactura, a servicios de campo, a compras, y finalmente a
seguranza de calidad para revisar y autorizar. Llevaba un promedio de dos días hacer
la revisión en cada área y uno adicional para transportar el documento a la siguiente
persona que lo revisaría. El ciclo del cambio en ingeniería tomaba 15 días de trabajo,
o 3 semanas, para completarse. Si alguno de los encargados de revisar tenía una
pregunta que resultara en otro cambio en el documento, el proceso se volvía a repetir.
 37

Usando diseño por computadora (CAD), todas las partes del documento pueden
ser revisadas simultáneamente y eliminar el tiempo de transportaci6n. Esta revisión en
paralelo reduce el tiempo de ciclo a dos días.

Cambiar la secuencia de la actividad. El diagrama de flujo geográfico es de

gran ayuda en esta actividad. A veces, la salida se mueve a un edificio y después
regresa al edificio original. Los documentos se mueven y regresan entre
departamentos del mismo edificio. En esta etapa, la secuencia de las actividades es
examinada para determinar si un cambio puede reducir el tiempo de ciclo. ¿Es posible
que el documento sea firmado por todos los que deben hacerlo antes de pasar a otro
edificio? l Cuando un documento se encuentra detenido en espera de dates
adicionales, hay alguien más que pueda estar usando el documento con objeto de
ahorrar tiempo de ciclo más adelante?

Reducir las interrupciones. Las actividades criticas del proceso administrativo

deben ser prioridad. Con frecuencia interrupciones con menor importancia las retrasan.
La gente que trabaja en actividades criticas del proceso no debe situarse en áreas con
mucha circulación, o cerca de la máquina del café. Sus teléfonos deben ser
contestados por alguien más. La distribución de la oficina debe permitirles dejar su
trabajo durante los descansos, la comida o al final del día. Los empleados y el
administrador deben ponerse de acuerdo con el tiempo para que cuando el empleado
deba trabajar ininterrumpidamente, el administrador le ayude a mantener estas horas
sagradas.

Mejorar el tiempo. Analizar cómo se utiliza la salida para ver c6mo puede ser
reducido el tiempo de ciclo. Si el correo se recoge a las 10:00 a.m., toda la informaci6n
debe ser procesada antes de las 9:45. Si la computadora procesa un reporte semanal
a las 10:00 p.m. los jueves, asegurarse de que todos los dates de entrada fueron
introducidos el jueves antes de las 8:00 p.m. Si se olvida el reporte, se tendrán que
esperar 7 días para recibirlo. Un uso apropiado del tiempo puede ahorrar muchos días
de trabajo en el tiempo de ciclo total.

Reducir el movimiento de salida. ¿Están los archivos cerca de los

contadores? ¿Se tiene la secretaria que levantar para poner una carta en el correo?
están las personas que deben trabajar conjuntamente localizadas en lugares
cercanos? ¿Por ejemplo, están calidad, desarrollo e ingeniería de manufactura
localizadas juntas cuando se está trabajando en algún proyecto, o están localizadas
con otra gente de la misma disciplina?

Análisis de localización. Se debe hacer la siguiente pregunta, ¿Está siendo el

proceso ejecutado en el edificio, la ciudad, o estados correctos, es más hasta en el
 38

país correcto? Donde la actividad sea realizada físicamente puede tener un gran
impacto en muchos factores. Como en los siguientes:

 Tiempo de ciclo.
 Costos.
 Relaciones con los clientes.
 Controles y regulaciones gubernamentales.
 Costo de transportación.
 Nivel de habilidad de los empleados.

Ejecutar la actividad en una ubicación no optima puede causar muchos

problemas, desde una mínima inconveniencia hasta la pérdida de clientes y de
empleados valiosos. El cuidado y las consideraciones que se pongan al seleccionar
una localización optima variara grandemente de proceso en proceso. Como regla
general, entre más cerca se encuentre el proceso del cliente, es mejor. Las razones
de tener el proceso y su cliente cerca son la economía de escala, los costos de
almacenamiento, los costos del equipo, y consideraciones de utilización. Con los
avances actuales de las comunicaciones y los sistemas de computadoras, la tendencia
es ir a muchas pequeñas localizaciones cerca tanto del cliente come del proveedor.
Con la gran especialización en departamentos, las organizaciones están siendo
separadas en pequeñas celdas que están organizadas para tener un proceso en el
cual el tamaño del lote de cada una es el plan de producción. La ventaja de una rápida
respuesta a las demandas del cliente, incrementa la rotación en el ario, los inventarios
decrecen y disminuyen los costos también.

Preguntas como, ¿Debemos tener un departamento de servicio centralizado o

muchos en localizaciones diferentes? requieren un análisis muy cuidadoso. Un
diagrama de flujo grafico puede ser de gran ayuda en estas decisiones, pero la decisión
final debe estar basada en un detallado análisis de las expectativas del cliente, el
impacto en el cliente y las comparaciones de costos entre las opciones.

Conjunto de prioridades. La administración debe de establecer sus propias

prioridades, comunicarlas a los empleados y darles seguimiento para asegurarse de
que se están tomando en cuenta. Es frecuente que se tenga la gran tentación de
completar el trabajo simple primero -los trabajos en los que un amigo quiera trabajar,
o de los que alguien haya platicado- y se dejan los más importantes a un lado. Como
resultado, los proyectos se demoran, el dinero se pierde, y otras actividades son
demoradas. Establecer prioridades significa seguirlas.
 39

Se podrá notar que la mayoría de los métodos de Mejoramiento Básico tienen

un impacto positive en el tiempo de ciclo, no solamente lo que se ha comentado en
esta sección. Esto es así, debido a que el tiempo de ciclo es tan importante para la
organización come para los clientes.
 40

2.1.3.2 Mapa de la cadena de Valor (Value Stream Mapping)

Un mapa de valor es una representación gráfica de elementos de producción e

información que permite conocer y documentar el estado actual y futuro de un proceso,
es la base para el análisis del valor que se aporta al producto o servicio, y es la Fuente
del conocimiento de las restricciones reales de una empresa, ya que permite visualizar
en donde se encuentra el valor y en donde el desperdicio. En el mapa de valor
podemos observar y entender el flujo de la información y el Flujo de los materiales, ya
que una empresa de manufactura no solo fabrica bienes, sino que también produce
información.

¿Qué es una cadena de valor?

Son todas las operaciones que transforman productos de la misma Familia y
son necesarias para ofrecerle al cliente un producto desde el concepto o diseño, hasta
la producción y el envío. En una cadena de valor existen elementos tangibles e
intangibles, como equipo, personas, materiales, métodos, conocimiento, habilidades
diversas, energía, etcétera (Socconini, 2008).

El mapeo de la cadena consiste en ver plasmados todos esos elementos en un

dibujo para entenderlos y mejorarlos, y no solo en saber que existen.

Tipos de mapas

 Mapa del estado actual.

 Mapa del estado Futuro.

El mapa del estado actual

será un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y
documentar la situación actual de la cadena de valor.

En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e información para

cada operación relacionada con su capacidad, disponibilidad y eficiencia. Además,
proporciona información sobre la demanda del cliente, la Forma de procesar la
información del cliente a la planta y de la planta a los proveedores, la Forma en que
se distribuye al cliente y la distribución por parte de los proveedores y, Finalmente, la
manera en que se suministra la información a los procesos. Un mapa de valor es una
herramienta valiosa para el análisis de información, pues en una sola hoja de papel
podemos ver:
 41

 La demanda del cliente y la Forma de confirmar los pedidos. La demanda

hacia los proveedores y la forma de confirmar los pedidos.
 La Forma de planear la producción y las compras.
 El proceso de entregas de los proveedores y al cliente.
 La secuencia de las operaciones de producción.
 La información relevante de cada operación
 Los inventarios en materia prima, proceso y producto terminado.
 El tiempo que agrega valor y el que no agrega valor.
 Los tiempos de entrega desde materia prima hasta producto terminado.

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy útil que permite

visualizar las actividades que agregan y las que no agregan valor a los procesos, a fin
de detectar los cuellos de botella y los puntos críticos del proceso, y es un instrumento
básico para saber en dónde enfocar los esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar
herramientas de mejora Lean deliberadamente en cualquier parte de la cadena de
valor.

Mapa de valor futuro

El mapa de valor futuro presenta la mejor solución a corto plazo para la
operación, tomando en cuenta las mejoras que se van a incorporar al sistema
productivo. Es importante observar que los mapas futuros presentan sistemas jalar, a
diferencia de los mapas actuales, que muestran sistemas de empuje. El mapa futuro
representa parte del plan de acción para implementar las herramientas Lean, dada una
situación previamente analizada. Las herramientas Lean que se muestran en este
mapa como un relámpago representan la serie de eventos kaizen que debe realizar el
equipo y que se describirán en cada tema según sea necesario.

Es importante aclarar que no todas las mejoras se implementan al mismo

tiempo, sino que se presenta un plan de ataque y una priorización de actividades. El
mapa del estado futuro es el plan de inicio para la construcción de un nuevo esquema
de trabajo y debe ser claro, a fin de que todo el equipo hable un lenguaje común y este
consciente de los cambios y mejoras que se introducirán al proceso. Además, el mapa
del estado futuro constituye la base para una implementación Lean.

Mediciones importantes
Tiempo de ciclo

a) Tiempo de ciclo individual: es el tiempo que dura cada operación individual,

como pintar una pieza, esmerilan empacar El tiempo de cada operación individual se
puede dividir a su vez en elementos específicos, como tomar material, mover piezas,
realizar ensambles, etc.
 42

b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las operaciones y se

calcula sumando el tiempo de ciclo individual de cada operación en un proceso
determinado.

Tiempo Takt

El tiempo Takt es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que

el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente.

Fórmula: tiempo disponible/demanda.

¿Para qué sirve un mapa de valor?

Las siguientes son algunas de las utilidades de un mapa de valor:

 Establecer un método grafico para entender toda la cadena de suministro

en un solo documento.
 Visualizar todas las operaciones e información de una familia de
productos.
 Detectar áreas de oportunidad.
 Conocer la aportación de valor directo a los productos.
 Reconocer formas de desperdicio.
 Conocer detalladamente el proceso.
 Detectar cuellos de botella.

¿Cuándo se utiliza un mapa de valor?

Realizamos un mapa de valor cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en
una Familia especifica de productos y necesitamos enfocarnos en las herramientas
que utilizaremos para encontrar los puntos de mayor impacto y centrar en ellos
nuestros esfuerzos. Estos puntos pueden ser cuellos de botella, puntos críticos, áreas
con potencial, etcétera.

Estructuración del VSM

Un aspecto clave es que VSM recoge una línea de tiempos; tiempos “VA”, en
los que se genera valor añadido, y el resto de tiempos “NVA” o de “no valor añadido”.
La comparación entre los tiempos totales de valor añadido y totales de no valor añadido
es esclarecedora, siempre sorprendente y además un excelente indicador del potencial
de mejora.
 43

Una aproximación al método operativo que se aplica en la confección del mapa

VSM es la

siguiente:

1. Dibujar los iconos del cliente, proveedores, y control de producción.

2. Identificar los requisitos de clientes por mes/día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar iconos logísticos con la frecuencia de entrega.
5. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
6. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo
de las cajas.
7. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.
8. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. En el
caso de los tiempos utilizar sistemas de medida como cronometraje o
estimación. Los tiempos que normalmente se plasman son:
a. Tiempo del Ciclo (CT). Tiempo que pasa entre la fabricación de
una pieza o producto completo y la siguiente.
b. Tiempo del valor agregado (VA). Tiempo de trabajo dedicado a las
tareas de producción que transforman el producto de tal forma que
el cliente esté dispuesto a pagar por el producto.
c. Tiempo de cambio de modelo (C/O). Tiempo que toma para
cambiar un tipo de proceso a otro debido a cambio en las
características del producto.
d. Número de personas (NP) requeridas para realizar un proceso
particular.
e. Tiempo Disponible para Trabajar (EN). Tiempo de trabajo
disponible del personal restando descansos o suplementos
(comida, W.C., … etc.).
f. Plazo de Entrega - Lead Time (LT). Tiempo que se necesita para
que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una
cadena de valor de principio a fin.
g. % del Tiempo Funcionando (Uptime). Porcentaje de tiempo de
utilización o funcionamiento de las máquinas.
h. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de producción,
cada cuánto cambia de modelo, cada día, cada turno, cada hora.
9. Agregar los símbolos y el número de los operadores.
10. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o
icono más abajo. Los niveles de inventario se pueden convertir a tiempo en
base fórmulas del tipo:
 44

a. Tiempo permanencia= (Cantidad inventario) *(Tiempo Takt) /

(Tiempo disponible diario).
b. Tiempo permanencia = (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento
diario del Cliente).
c. Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente
por día).
11. Agregar las flechas de flujo y otra información que pueda ser útil. 12. Agregar
datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible. 13. Agregar horas de trabajo valor agregado y tiempos de
entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos. 14. Calcular el
tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.
Los niveles de inventario se pueden convertir a tiempo en base fórmulas del
tipo:
a. Tiempo permanencia= (Cantidad inventario) *(Tiempo Takt) /
(Tiempo disponible diario).
b. Tiempo permanencia = (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento
diario del Cliente).
c. Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente
por día).
12. Agregar las flechas de flujo y otra información que pueda ser útil.
13. Agregar datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo
disponible.
14. Agregar horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de
tiempo ubicada al pie de los procesos.
15. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento.
 45

Figura 9 Simbología de VSM

 46

2.1.3.3 Kaizen
Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos de trabajo
cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes. Mediante estas
acciones, los dueños de los procesos y los operadores pueden realizar mejoras
significativas en su lugar de trabajo que se traducirán en benéficos de productividad (y
como consecuencia, de rentabilidad) para el negocio (Socconini, 2008).

¿Para qué sirven los eventos kaizen?

Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar
rápidamente un proceso mediante la implementación de herramientas que ayudan a:

 Reducir los desperdicios (menos mudas),

 Mejorar la calidad y reducir la variabilidad (menos muras).
 Mejorar las condiciones de trabajo (menos muris).

Sera en la implementación de estos eventos kaizen cuando surja la necesidad

de utilizar algunas herramientas Lean mencionadas en este libro, dependiendo de las
metas que cada organización quiera alcanzar (Socconini, 2008).

¿Cuándo se utilizan los eventos kaizen?

Por lo general, la aplicación de eventos de mejora se lleva a cabo cuando:

 Existe un problema de caI1dad

 Queremos mejorar la distribución de las áreas.
 Necesitamos reducir el tiempo de preparación de las máquinas
 Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos o
externos).
 Deseamos reducir los gastos de operación.
 Necesitamos mejorar el orden y la Limpieza.
 Queremos reducir la variabilidad de una característica de calidad.
 Deseamos hacer más eficiente el uso del equipo

¿Qué se puede lograr con los eventos kaizen?

 Mejoras rápidas en el desempeño de procesos específicos de producción o
celdas de manufactura.
 Tiempos muy cortos de cambio de productos.
 Mejores distribuciones de planta.
 Mejor desempeño de la maquinaria.
 Mejora en orden y limpieza.
 Mejor calidad de primera intención.
 47

 Mejor comunicación entre los operadores.

 Mayor capacidad de producción.
 Condiciones de trabajo más seguras y ergonómicas.

Procedimiento para llevar a cabo un evento kaizen

Antes de realizar el evento kaizen Los eventos kaizen se planean con una anticipación
de hasta dos meses. En esta etapa de planeación se realiza lo siguiente:

1. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento. Estas

oportunidades son planteadas por gerentes, clientes o cualquier otra persona
que pueda visualizarlas.
2. Se elige al líder del equipo (persona con capacidad de liderazgo y conocimiento
del tema).
3. Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar
decisiones para apoyar las propuestas del equipo)
4. Se elige al equipo, Se recomienda que sean de 7 a 10 participantes en total,
incluyendo operadores, ingenieros, personal administrativo y de calidad. En
ocasiones participan clientes o proveedores.
5. Se prepara la logística del evento (sala de juntas, área, producción, etcétera).
6. Se comunica a los participantes.
7. "Definición del evento kaizen",
8. Se prepara la documentación necesaria de acuerdo con cada tipo de evento.
(Socconini, 2008).
 48

2.1.3.4 Las 5’S

EI método de las 5’s fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de
las piedras que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. Por
ello, se dice que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5’s. A este
sistema se le conoce como las 5's porque cada una de las palabras originales (en
japonés) de la metodología inicia con la letra "s":

Seiri Seleccionar

Seiton Organizar

Seiso Limpiar

Seiketsu Estandarizar

Shitsuke Seguimiento

Las 5's constituyen una disciplina para lograr mejoras en la productividad del
lugar de trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza. Esto se
logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas, cada una de las cuales
servirá de Fundamento a la siguiente, para así mantener sus beneficios en el largo
plazo.

Se dice que, si en una empresa no ha funcionado la implementación de las 5’s,

cualquier otro sistema de mejoramiento delos procesos esté destinado a fracasar. Esto
se debe a que no se requiere tecnología ni conocimientos especiales para
implementarlas, sólo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros
de la organización. Este autocontrol organizacional adquirido en estas Cinco etapas
será el cimiento de sistemas más complejos, de mayor tecnología y mayor inversión
(Socconini, 2008).
 49

Tabla 1 Etapas de un programa 5's

Etapa 5
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Shitsuk
Seiri Seiton Seiso Seiketsu
e

Seleccionar Organizar Limpiar Estandarizar Seguimiento

Es remover Es ordenar Es Es lograr que los Es hacer un

de nuestra los artículos básicamente procedimientos hábito de las
área de necesarios eliminar la y actividades se actividades
trabajo para nuestro suciedad. ejecuten 5’s, para
todos los trabajo constantemente. asegurar que
artículos estableciendo se
que no son un lugar mantengan
necesarios. especial para en las áreas
cada cosa. de trabajo.

Fuente: Adaptación de (Socconini, 2008)

¿Para qué se implementan las 5's?

Un programa de 5’s nos ayuda a mejorar la limpieza, la organización y el uso de
nuestras áreas de Trabajo. Con esto conseguimos:

 Aprovechar mejor nuestros recursos, en especial nuestro tiempo

 Hacer visibles y evidentes anomalías y problemas.
 Gozar de un ambiente de trabajo más seguro y placentero.
 incrementar nuestra capacidad de producir más artículos de mejor calidad.
 Tener un lugar presentable ante nuestros clientes.
 50

¿Cuándo se utilizan las 5's?

Cuando necesitamos reducir los tiempos de Ciclo aprovechando al máximo el
tiempo disponible para producir y reduciendo el tiempo para cambiar herramentales,
También resultan útiles cuando deseamos implementar nuevos sistemas en la
administración de la cadena de valor (como lSO9000, control estadístico de procesos,
Seis Sigma o, como ya lo habrá deducido, Lean Manufacturing), ya que todos éstos
dependen en gran medida de la calidad (disciplina) de las personas que participan en
ellos. Esta herramienta es muy poderosa y podemos aplicarla en áreas como:

 Almacenes.
 Áreas de producción.
 Áreas de uso común.
 Oficinas.
 Talleres.
 vehículos.
 Portafolios
 En el propio lugar
 51

Procedimiento para implementar las 5's

Etapa 0. Planeación y preparación

1. Proporcione un curso de capacitación a todo el personal, en el que se explique

qué son las 5's, para qué servirán y como se llevara a cabo su implementación.
2. Prepare una campaña de difusión en la compañía sobre las 5's, expresando la
utilidad y los beneficios que representara para toda su implementación.
3. Realice visitas a otras plantas donde se hayan implementado las 5's.
4. Aplique las 5's en una o dos áreas de muestra para que todos comprendan el
proceso.
5. Establezca las áreas de las que cada uno será responsable en cada etapa.
6. Haga un tablero en el que se vean todas las áreas donde se realizó la
implementación y su avance gradual.
7. Establezca un día para iniciar Formalmente la implementación. La persona de
mayor rango en la empresa debe dar el banderazo de arranque, así como un
mensaje a todos los miembros de la empresa en el que les haga ver que este
proyecto es un esfuerzo estratégico para alcanzar un nivel de empresa limpia,
segura y productiva. Este arranque se podrá complementar con dinámicas,
juegos, videos u otras actividades que le confieran la importancia debida.
8. Fotografíe las áreas antes de iniciar para establecer el punto de partida
(Socconini, 2008).

Etapa l. Implementación de la primera S (Seleccionar)

1. Asigne un grupo líder o grupo guía para esta fase. Este grupo será
responsable, entre otras cosas, de fotografiar las áreas designadas y
generar una evaluación inicial de todas las áreas.
2. Seleccionar es retirar del lugar de trabajo todos los artículos que no son
necesarios, así que en esta etapa debe eliminar todo aquello que no
necesita O no sabe si realmente lo necesita. Al seleccionar, tome en cuenta
todos los objetos que no se han utilizado y no se utilizarían en el futuro, y
retírelos para liberar espacio.
3. Establezca criterios de selección como los de la figura siguiente.
 52

Figura 10 Criterios de Selección 5's

Fuente: Adaptación de (Socconini, 2008)

Puede establecer los criterios de selección con base en la frecuencia de uso, el tiempo
o la cantidad por usar:

Seleccionar como: Frecuencia:

Necesario Lo que se usa más de una vez al mes

No necesario Lo que se usa menos de una vez al mes

 53

4. Los objetos seleccionados como no necesarios se identifican y confinan en

un área de cuarentena definida previamente. Se puede usar como
herramienta de control la tarjeta roja.

TARJETA ROJA TARJETA ROJA

Fecha: Folio: Fecha:

Descripción: Descripción:

Responsable: Responsable:

Fecha: Folio: Fecha:

Descripción: Descripción:

CATEGORÍA CATEGORÍA
Accesorios o herramientas Accesorios o herramientas
Cubetas, recipientes Cubetas, recipientes
Equipo de oficina Equipo de oficina
Instrumentos de medición Instrumentos de medición
Librería, papelería Librería, papelería
Equipo de Transporte Equipo de Transporte
Material y artículos de limpieza Material y artículos de limpieza
Bolsas de empaque del producto Bolsas de empaque del producto
Productos Productos
Equipos de Seguridad Equipos de Seguridad
Refacciones Refacciones
Mobiliario Mobiliario
Otro (especifique) Otro (especifique)
RAZÓN RAZÓN
Defectuoso Defectuoso
Descompuesto Descompuesto
Desperdicio Desperdicio
No se necesita No se necesita
No se necesita pronto (Excedente) No se necesita pronto (Excedente)
Uso desconocido Uso desconocido
Otro (especifique) Otro (especifique)
Responsable: Responsable:
Fecha desición: Fecha desición:
Destino final: Destino final:
Fecha: Fecha:
Figura 11 Tarjeta Roja 5's
 54

Una vez que se ha cumplido el tiempo para decidir, los artículos etiquetados con
las tarjetas rojas se pueden exponer en un bazar interno de la compañía para que
todos puedan verlos y decidir si serán útiles para alguien más, si serán vendidos o
donados.

La clave para un lugar sin elementos inútiles es no permitir que ingresen a las
áreas objetos innecesarios que se puedan acumular.

5. Un entregable para esta etapa es una lista de objetos necesarios en cada

área donde se aplique.

Listas de Objetos Necesarios

Área

N° Objeto Ubicación

Figura 12 Lista de Objetos Necesarios 5's

Fuente: Adaptación de (Socconini, 2008)

El principio que debe regir en esta etapa es: Solo lo que se necesita, solo la cantidad
necesaria y solo cuando se necesita (Socconini, 2008).
 55

Etapa 2. implementación de la Segunda S (Ordenar)

En esta etapa debemos ordenar los artículos que seleccionamos como necesarios en
nuestro trabajo, estableciendo un lugar es» pacifico para cada Cosa, de manera que
se Facilite su identificación, localización, disposición y regreso al misino lugar después
de usarla. Para ello necesitamos

1. Dividir nuestra área de trabajo en partes manejables y fácilmente

identificables.
2. Generar una guía de ubicaciones.
3. Establecer sitios para cada objeto.
4. Hacer las siluetas o delimitar con colores las posiciones de los objetos en
las áreas designadas.

Básicamente ordenaremos los artículos y mobiliario que dejamos en la lista de objetos

necesarios y estableceremos un orden adecuado para tener estos artículos a la mano
para nuestro trabajo.

Es conveniente establecer áreas específicas, marcadas o señaladas para colocar cada

objeto. De esta manera, no los colocaremos en lugares que no les corresponden.

Al llevar a cabo esta etapa, considere designar lugares específicos en anaqueles,

escritorios, cajones, archivos electrónicos, almacenes, etcétera.

Además de designar un Iugar y marcarlo para localizarlo visualmente, un entregable

para esta etapa puede ser una guía para especificar las coordenadas o ubicación de
todos los artículos para de esa manera localizarlos con rapidez (menos de 30
segundos). Si lo logra, su trabajo habrá sido satisfactorio.

Después de un periodo de 30 o 40 días, debemos decidir qué hacer con los objetos
ubicados en las áreas de cuarentena, para lo cual se recomienda realizar una especie
de bazar interno para que el personal de todas las áreas pueda ver qué objetos podrán
ser útiles para otras áreas.
 56

Etapa 3. Implementación de la tercera S (Limpiar)

Limpiar es básicamente eliminar la suciedad, tomando en cuenta que al hacer limpieza

también estamos inspeccionando. Así podemos descubrir problemas potenciales
antes de que se conviertan en críticos.

Proceso de la Limpieza

 Diseñar el programa de limpieza.

 Definir los métodos de limpieza.
 Establecer la disciplina.
 Asignar responsables de las actividades de Limpieza.
 Definir su Frecuencia y cuando se deben llevar a cabo.
 Enlistar cada una de las actividades de limpieza por realizar.
 Enlistar los artículos y equipos de limpieza que se necesitan.
 Documentar las actividades de limpieza en un procedimiento.

En esta etapa se hacen las asignaciones para que cada empleado tenga la
responsabilidad de cuidar la limpieza, aun cuando sea una actividad que realiza el
departamento de limpieza. Además, es importante considerar que no sólo se trata de
limpiar, sino de buscar maneras de no ensuciar o de hacer que las actividades que
generan basura contengan esa basura en el momento de generarla.

"El lugar más limpio no es el que mas se asea, sino el que menos se ensucia"

Etapa 4. implementación de la cuarta S (Estandarizar)

Estandarizar es lograr que los procedimientos, prácticas y actividades se

ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, la
organización y la limpieza se mantengan en las áreas de trabajo.

Proceso

 Integrar las actividades de 5’s en el trabajo regular.

 Evaluar los resultados.

En esta etapa se recomienda elaborar también un manual de estandarización

para que se mantengan las 5's y exista continuidad en aspectos como:

 Estandarización de colores.
 Colores y tipos de líneas.
 57

 Codificación de artículos, espacios, anaqueles, etcétera.

 Guías de ubicaciones.
 Etiquetas.
 Estándares para la organización.
 Estándares para la limpieza.
 Reglamento.

Las evaluaciones deben ser objetivas y debe llevarlas a cabo personal

designado exclusivamente para ese fin. Cuando la implementación haya madurado,
cualquier persona podrá evaluar otra área que no sea la suya.

Más adelante se presenta una evaluación modelo que puede servirle para crear
la suya. Estas evaluaciones generalmente se diseñan para aplicarlas en almacenes,
oficinas y áreas de producción.

Al realizar una evaluación, es muy importante comparar la evidencia encontrada

en la evaluación anterior con los resultados obtenidos en la evaluación actual.

Lo más importante de las evaluaciones es que influyan en la cultura de la

organización y, sobre todo, que creen un ambiente competitivo que permita la
continuidad de lo logrado. Es recomendable que las evaluaciones no sean motivo de
castigos o presiones que hagan que el proyecto sea una obligación, sino un logro
compartirlo de mucho beneficio.

Evaluación 5's

Fecha 01/02/2017 02/03/2017 Área Almacen de herramienta

General 87% 94%

Selección 77% 77%
Orden 82% 82% Antes 87%
Limpieza 86% 86%
Estandarización 93% 93% Ahora 94%

Antes Ahora
General General
100% 100%
80% 80%
60% 60%
Estandarización 40% Selección Estandarización 40% Selección
20% 20%
0% 0%

Limpieza Orden Limpieza Orden

Figura 13 Evaluación 5's

Fuente: Adaptación de (Socconini, 2008)
 58

Un entregable para esta etapa es una guía de estandarización por área, en la

que se pueda consultar la ubicación de los objetos, el dibujo de la distribución, la guía
de estandarización de colores y etiquetado, así como el reglamento de seguimiento.

Etapa 5. implementación de la quinta S (Seguimiento)

Seguimiento es convertir en un hábito las actividades de las 5’s, manteniendo

correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos. En esta
etapa se recomienda:

 Hacer campañas de promoción a lo que se ha ganado.

 Organizar visitas a las instalaciones.
 Proporcionar capacitación continua.
 Hacer campañas de difusión.
 Realizar juntas de seguimiento.
 Realizar presentaciones de proyectos.
 59

2.1.3.5 Mantenimiento Productivo Total

El mantenimiento productivo total es una metodología de mejora que permite la
continuidad de la operación, en los equipos y plantas, al introducir los conceptos de:

 Prevención.
 Cero defectos ocasionados por máquinas.
 Cero accidentes.
 Cero defectos.
 Participación total de las personas.

En las empresas de manufactura, el mantenimiento de las máquinas representa

un problema si no es el adecuado, ya que impide la continuidad en la producción.
Además, es uno de los mayores generadores de desperdicio en productos y gastos
operativos debidos a reparaciones. Esto resulta critico si los procesos dependen en
gran medida de la automatización o si se trata de procesos continuos.

¿Para qué se implementa el TPM?

Las siguientes son algunas de las utilidades del TPM:

 Mejora la calidad, ya que máquinas más precisas producen partes con

menos variación y, por ende, de mejor calidad.
 Mejora la productividad al aumentar la disponibilidad del equipo. De esta
manera, el tiempo se aprovecharé mayormente en actividades que
generan valor.
 Permite mejorar el servicio a los clientes y, por ende, su confianza, ya
que las máquinas serán más confiables y estarán disponibles cuando se
necesiten.
 Da continuidad en las operaciones de la planta.
 Mejora el uso y aprovechamiento de los equipos.
 involucra a los operadores en el cuidado y mantenimiento de sus
equipos.
 Reduce significativamente los gastos por mantenimiento correctivo
(descomposturas no programadas).
 Reduce el número de defectos y productos rechazados que son
generados por maquinas en mal estado.
 Reduce los costos operativos hasta en 30%.
 60

También sabemos que, en general, el costo del mantenimiento en una planta

puede llegar a representar entre 10% y 40% del costo de operación; de ahí la
importancia de su correcta implementación.

Además, es muy común que 50% del gasto total del mantenimiento se deba a
la mala operación de los equipos y entre l0 y l5% a la mala lubricación. Entonces la
importancia es aún mayor, pues vemos que la ignorancia sobre la correcta operación
de los equipos y el poco cuidado que se tiene en los mismos aumenta la probabilidad
de riesgos y gastos.

En síntesis, el TPM será un instrumento clave para poder implementar otras

herramientas ya que los equipos son un insumo básico en los procesos.

Los equipos sufren un desgaste natural debido al uso normal, y un desgaste

forzado debido a la Falta de cuidado. El TPM elimina el desgaste forzado y le da al
operador la responsabilidad perpetua de cuidar su equipo para mantenerlo en óptimas
condiciones.

¿Cuándo se utiliza el TPM?

El TPM se utiliza cuando se quiere tener plantas, máquinas y equipos de todo
tipo en óptimas condiciones, incluyendo instalaciones y equipos de transporte y
manejo de materiales.

Una de las situaciones en que resulta más útil el TPM es cuando sabemos que
el personal que opera las máquinas y el personal que les da mantenimiento no están
completamente preparados para hacerlo. La ignorancia es una de las principales
causas del pobre mantenimiento y de la mala operación, lo que finalmente se traduce
en poca confiabilidad de las operaciones y, en consecuencia, de las empresas
(Socconini, 2008).

Los seis pilares del mantenimiento productivo total

Para que el TPM se implemente de manera realmente integral, debe incluir los
siguientes pilares:

1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo
3. Mantenimiento planeado
4. Mantenimiento de calidad.
5. Capacitación.
6. Seguridad.
 61

Las seis grandes pérdidas en los equipos

Las seis limitantes de los equipos que finalmente afectarán los resultados de la
empresa se listan a continuación:

1. Tiempos muertos por paros inesperados.

2. Tiempos muertos por cambio de productos.
3. Paros menores.
4. Reducciones de velocidad.
5. Defectos en el proceso.
6. Defectos por arranque y cambio de productos

1. Mejoras Paros Inesperados, Paros Menores,

enfocadas. Reducción de Velocidad, defectos

2. Mantenimiento Paros Menores, Paros Inesperados,

autónomo Reducción e velocidad, Cambios

3. Mantenimiento
planeado
Paros Inesperados, Paros menores, defectos

4. Mantenimiento
de calidad.
Defectos de Proceso y de Arranque

Reducción de Velocidad, Paros menores,

5. Capacitación.
Tiempo de Cambio

Paros Inesperados, Paros menores,

6. Seguridad.
Reducción de Velocidad

Figura 14 Cómo combatir las seis grandes pérdidas en los equipos

Fuente: Adaptación de (Socconini, 2008)

 62

Procedimiento para llevar a cabo el mantenimiento productivo total

Antes de realizar los eventos kaizen

 Definir la maquina o equipo en el que se realizara el evento kaizen de

TPM.
 Crear el equipo de implementación.
 Capacitar al personal en los temas del TPM.
 Crear planes y políticas para la implementación.
 Preparar documentos (tarjetas de oportunidad, registros, instructivos,
manuales, etcétera).

Durante el evento kaizen (cuatro a ocho días)

 Hacerle una súper limpieza a la máquina y a su área.

 Implementar mantenimiento autónomo en el equipo.
 Establecer un programa de mantenimiento preventivo y predictivo.
 Establecer un análisis de confiabilidad.
 Realizar una presentación de los logros obtenidos (Socconini, 2008).
 63

2.1.3.6 SMED (Cambios Rápidos)

SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en
un solo digito de minuto, es decir, en menos de I0 minutos.

El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la última pieza
buena de un lote anterior, hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote
después del cambio.

Imagine en una parada de Pits a un auto de carreras que tiene que regresar a
la pista lo antes posible. Lo mismo pasa en las empresas que buscan hacer más
rápidos sus procesos maximizando las actividades que agregan valor y minimizando
tiempos de cambio que no lo agregan (Socconini, 2008).

¿Cuándo se utiliza SMED?

SMED se utiliza cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aprovechando
al máximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar
herramentales. Las siguientes son algunas de las utilidades de SMED:

1. Observar y medir el tiempo total de cambio.

2. Separar las actividades internas de las externas.
3. Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas
fuera del paro
4. Eliminar desperdicio de las actividades internas.
5. Eliminar desperdicio de las actividades externas.
6. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento.

¿Cuánto tiempo toma implementar SMED?

Cuando se realiza en un evento kaizen puede tomar entre tres y cinco días, más
uno o dos meses para el seguimiento de las actividades.

Procedimiento para implementar SMED

Antes de realizar el evento kaizen (uno a dos meses)

 Realice un mapa de la cadena de valor (Value Stream Map) y utilícelo

para determinar si la máquina es un cuello de botella. Determine el
impacto de hacer un evento kaizen ya que las máquinas que tienen
tiempos largos de cambio no siempre son las que tienen mejores
oportunidades para mejorar, especialmente si no son cuellos de botella.
 Establezca el equipo o maquina en la que debe enfocarse dada la
oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. Esto
 64

es importante ya que le permitirá obtener grandes mejoras en esa

máquina o equipo.
 Establezca un equipo multidisciplinario de personas de diversas áreas,
como operadores de producción, calidad, mantenimiento, etcétera.
 Revise el programa de producción para establecer una Fecha de inicio
del evento kaizen.
 Establezca una agenda para el evento y distribuya entre todos los
miembros del equipo.
 Consiga una cámara de video.
 Realice una introducción al tema de cambios rápidos para el personal
que integra el equipo kaizen.

Durante el Evento Kaizen

1. Observar y medir el tiempo total de Cambio

En esta Fase el equipo kaizen observara detalladamente un cambio. Uno de los

miembros del equipo grabara en video la secuencia completa, incluyendo movimientos
de las personas y movimientos de las manos de los operadores o del personal que
esté realizando el cambio de producto, El resto del equipo buscara oportunidades de
mejora. Es muy importante que se tome el tiempo de cambio, accionando el
cronometro cuando salga el último producto bueno de la corrida anterior y parándolo
hasta que salga el primer producto bueno de la siguiente corrida.

Guía para el video

 Identificar claramente a todos los que estén involucrados en el cambio.

 Respetar los deseos de quienes no quieran ser Filmados.
 Grabar una visión panorámica de todo el proceso.
 Filmar los movimientos manuales, la obtención de los herramentales y
las interacciones con otros procesos.
 Acercarse lo suficiente para captar las actividades manuales
 De ser posible, aplicar la Función "ver Fecha y hora".
 Usar grabadora de voces para obtener detalles.
 Editar el video con los involucrados lo antes posible.
 Calendarizar reuniones para revisar el video.
 Hace posible fabricar gran variedad de productos.
 Aumenta la capacidad de producción.
 Permite producir una mayor variedad de productos.
 Reduce las pérdidas de material.
 65

 Incrementa el número de cambios.

 Reduce el tamaño de los lotes.
 Disminuye los niveles de inventario.
 Reduce el tiempo de entrega.
 Incrementa la flexibilidad para responder a las demandas de los clientes.
 Aumenta el tiempo de respuesta al cliente.
 Minimiza el tiempo perdido durante el cambio.

2. Separar las actividades internas de las externas

Cuando el equipo se reúna para analizar el video, empezará revisar cada

actividad y la anotara en la forma, “Análisis SMED para reducción de tiempos de
cambio", que se muestra en la página siguiente. Cuando las actividades se puedan
realizar antes o después del paro, se clasificarán como actividades externas en la
Forma. Cuando la maquina tenga que estar detenida para desarrollar las actividades,
entonces éstas se clasificarán como internas (Socconini, 2008).

Análisis SMED para reducción de tiempos de cambio

Se inicia el cambio con maquina parada
Fecha: 13 de Enero del 2017
Area: Kaizen: 1
Operadores Clasificación del cambio
No. Operación de cambio 1 2 3 4 5 Tiempo Acumulado Tiempo Potencial Interno Externo Desperdicio Comentario
1 Para máquina X X 10:45:00
2 Recoger herramienta X 10:47:32 00:02:32 00:00:00 A Transporte 5´s, kit herramientas a la mano
3 Desconectar cables X X X 10:55:21 00:07:49 00:02:00 A Conectores rápidos, sistema de colores
4 Desmontar molde 11:21:13 00:25:52 00:05:00 A Inificar heramientas, acercar, molde secundario
6 A
6.1
7
8
9
10
Sin cambio
Tiempo Total 00:36:13 0:36:13 0:07:00 Area de oportunidad inmediata
Desperdicio Total 0 Area de oportunidad B (mediano plazo)
Area de oportunidad C (largo plazo)
Observaciones:
Para la siguiente grabacion del cambio, se tendran 2 personas para realizar el cambio
Se colocaran perillas a los acrilcos de llenadora para su facil desmontaje para tener espacio para una persona mas
El acrilico se desmontara antes de terminar la corrida que esta en ese momento. Desmontar viejo00:36:13 37.8%
El cambio de presentacion se solicitara 3 Hr antes de iniciarlo Montar nuevo 00:33:41 35.2%
Herramientas 00:25:52 27.0%
Equipo: Mario Guzman; Omar Trujillo; Braulio Lara Información 00:00:00 0.0%
Ajustes 00:00:00 0.0%
Otros 00:00:00 0.0%
Líder:Mario
PedroGuzman
Rolon 1:35:46

00:43:12 40.0%
00:36:00
00:28:48
00:21:36 20.0%
00:14:24
00:07:12
00:00:00 0.0%
Desmontar

Montar nuevo

Herramientas

Información

Ajustes

Otros
viejo

Figura 15 Análisis SMED para reducción de tiempos de cambio

Fuente: Adaptación de (Socconini, 2008).

 66

3. Convertir actividades internas en externas y mover actividades externas fuera

del paro

En este paso se analizará cuáles actividades que se realizan durante el paro se

podrán simplificar o mejorar. Para ello se presenta la siguiente guía.

Actividades comunes en un cambio

 Tener a la mano las herramientas necesarias para el cambio.

 Comunicar la necesidad de un cambio.
 El operador debe tener comunicación con el supervisor.
 Hacer inspecciones y papeleo para el cambio.
 Contactar al personal encargado del cambio cuando se pare la
producción y esperar a que llegue.

Actividades sugeridas para este paso

 Mantener las herramientas cerca o en un carrito de cambio.

 implementar un sistema Andon para comunicar que se realizara un
cambio.
 Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo.
 Esperar hasta que esté corriendo la actividad para iniciar el papeleo.
 Llevar a cabo un plan de cambios, contactar al personal de cambios
antes de que la producción se detenga y capacitar a los operadores para
realizar sus propios cambios.

4. Eliminar desperdicio de las actividades internas

 Utilizar herramientas de acción rápida para reducir el cambio de partes.
 Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina mediante el
trabajo en equipo.
 Diseñar partes estándar para eliminar cambios de partes.
 Reubicar partes y materiales para reducir actividades como caminar o
buscar.

Métodos tradicionales en este paso

 Uso de rondanas y tuercas.

 Uso de herramientas manuales (llaves, desarmador, etcétera).
 Uso de tornillos largos.
 Ajuste manual del Centro.
 Ajuste manual de posicionamiento frente atrás.
 67

 Ajustes manuales.
 Ajustes manuales de temperatura y velocidad (usando prueba y error).
 Reseteo manual de botones para equipo automatizado.

Métodos propuestos para este paso

 Usar menos tornillos y tuercas.

 Usar herramientas neumáticas.
 Usar tuercas de una sola vuelta.
 Usar pines y guías para centran
 Usar topes para asegurar posición.
 Usar tiras con medidas para medir posicionamientos.
 Establecer temperatura y velocidad a un estándar predeterminado.
 Mover los controles cerca de los operadores para restablecer
instantáneamente.

Es muy importante documentar el recorrido durante el cambio para determinar

el efecto de las propuestas. Para ello es conveniente realizar un diagrama spaghetti.

Figura 16 Diagrama de Spaghetti SMED

 68

5. Eliminar desperdicio de las actividades externas

 Reducir el papeleo para eliminar desperdicio en actividades externas.

 Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y movimientos.
 Utilizar listas de verificación para mejorar la eficiencia y la precisión

Situación actual

 Se guardan herramientas en un área central de almacenamiento.

 Se buscan los materiales necesarios para hacer un cambio.
 Se hacen actividades sin coordinación antes de que se lleve a cabo el
cambio.

Situación sugerida

 Guardar herramientas en un área local cerca del equipo en el que se van

a utilizar, acomodadas en el orden en que se van a utilizan
 Asegurar que se proporcionen los materiales adecuados en todas las
áreas de la planta.
 Usar una lista de verificación para tener una preparación estandarizada.

6. Estandarización y mantener el nuevo procedimiento

En la última etapa de la mejora se debe establecer un procedimiento o

instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio, así como una lista de
verificación para asegurar que los logros obtenidos en la aplicación de la metodología
se mantengan consistentemente.

 Documentar los procedimientos de cambio mejorados.

 Mantener comunicación con todos los involucrados.
 Capacitar a las personas involucradas en el cambio.
 Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de
trabajo.
 Establecer una meta para los cambios.
 Medir, publicar y rastrear los tiempos de cambio.
(Socconini, 2008).
 69

2.1.4 GESTIÓN DE RESTRICCIONES

La teoría de restricciones (TOC) es un sistema desarrollado por Eliyau Goldratt.
Goldratt y Cox publicaron un libro titulado La Meta (1986), que describe un proceso de
mejora continua. Goldratt ha escrito otros libros sobre el tema, incluyendo Theory of
Constraints (1990). La teoría de restricciones se puede describir como la remoción de
cuellos de botella que obstaculizan la producción o throughput del proceso.

Un diagrama de flujo o mapa de la cadena de valor del proceso, para identificar

las acciones de valor agregado y no valor agregado, requeridas para trasformar un
producto desde las materias primas hasta el producto terminado (Rother, 1999) citado
por (Reyes, 2009).

2.1.4.1 Teoría de restricciones

El diagrama de árbol y la carta del proceso de decisión (PDPC) son
herramientas utilizadas para la identificación y eliminación de restricciones.

La meta es una novela que describe el doble rol de un gerente de planta, quién
se pelea para que al mismo tiempo administre la planta y se case. El concepto clave
“Teoría de Restricciones” nunca se menciona como tal, pero se le alimenta al lector en
partes.

Muchos de los elementos clave son los siguientes:

• Cuellos de botella
• Throughput
• Inventarios
• Gastos de operación
• Método socrático
• Jonah
• Sentido común
• Entrega de resultados
• Metas
• Supuestos (la mayoría incorrectos)
• Retorno sobre la inversión
• Flujo de caja
• Óptimos locales
• Pensamiento sistémico
• Tiempos de proceso (lead times)
 70

• Reducción de tamaños de lote

• Contabilidad de costos
• Miedo al cambio
• Resistencia
• Utilidad Neta

La Meta le recuerda al lector que hay tres medidas básicas para evaluar un
sistema:

 Throughput
 Inventarios
 Gastos de operación
Algunos de los conceptos usados en TOC son los siguientes:

• Recursos cuello de botella son recursos cuya capacidad es igual o menor

que la demanda del cliente. A estos recursos se les debe aligerar la
carga.
• Las plantas balanceadas no siempre son buenas. La demanda del flujo
de la planta se debe ajustar a la demanda del mercado. Se puede hacer
más con menos al producir lo que requiere el mercado en ese momento.
• Los eventos dependientes y las fluctuaciones estadísticas son
importantes. Un evento subsecuente depende de otro anterior a él. Un
cuello de botella restringe el throughput total.
• Throughput es la tasa en la cual un sistema genera dinero a través de las
ventas. El producto terminado debe venderse antes de que pueda
generar dinero.
• El inventario es todo el dinero que el sistema tiene invertido al comprar
cosas que intenta vender. También se denomina inversión vendida.
• Los gastos de operación son todo el dinero que el sistema gasta para
convertir el inventario en throughput
• Los términos throughput, inventario y gastos de operación definen el
dinero que entra, dinero que se estanca y dinero que sale (Goldatt, 1986).

Goldratt recomienda que se sigan los pasos siguientes para implementar TOC:
 71

1. Identificar las restricciones del sistema. Una restricción del sistema limita a la
empresa en su desempeño y metas, las restricciones deben ser identificadas y
priorizadas de acuerdo a su impacto.
2. Decidir cómo explotar las restricciones del sistema. La no restricción en el
sistema debe administrarse adecuadamente de modo que los recursos o
materiales sean provistos para alimentar a las restricciones.
3. Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores. Las restricciones pueden
tener un límite, buscar la forma de reducir el efecto de una restricción, o buscar
expandir las capacidades de una restricción.
4. Elevar las restricciones del sistema. Tratar de eliminar el problema de la
restricción. Continuar mejorando el sistema.
5. Regresar al paso 1. Una vez que se ha roto la restricción, buscar nuevas
restricciones (Goldratt, 1990).

Goldratt y Goetsch describen el método TOC como un método Socrático. El

cual hace que las personas encuentren sus propias respuestas a través del método
del cuestionamiento. No se dan respuestas directas, sino se guía a la gente a que
encuentre sus propias conclusiones y se formen sus propias opiniones. (Goestsch,
2000)

Hay algunas otras técnicas utilizadas en el ambiente de TOC:

 Efecto – causa – efecto: usa tormenta de ideas para determinar un sentido

intuitivo de problemas y sus causas. Que es, para un efecto, proporcionar
supuestos para el efecto, después especular para una causa plausible, la
causa es investigada para verificar su validez.
 Nubes evaporantes: encontrare los supuestos conflictivos en la composición
de un problema. Las soluciones simpes algunas veces están disponibles para
problemas complejos. Encontrar la solución al reexaminar los fundamentos
básicos del problema. Una vez que se hagan cambios al sistema, el problema
puede dejar de existir. Puede evaporarse.
 Árbol de prerrequisitos: algunas veces ocurre antes de algo pueda ocurrir
también. TOC es una herramienta de transición de una forma anterior de
hacer las cosas a una nueva forma.
 72

Ejemplo de TOC

Una línea tiene 5 operadores o estaciones. Los tiempos asignados a cada

estación son los siguientes.

Tabla 2 Ejemplo de Teoría de Restricciones

Estación Tiempo de operación Opción 1 Opción 2

(seg.)

1 45 53 59

2 40 53 56

3 60 53 53

4 70 53 50

5 50 53 47

Total 265 265 265

Fuente: (Reyes, 2009)

La secuencia de operaciones “balanceada” de la opción 1 y la original casi

nunca trabajan como están planeadas, cualquier retardo en la estación 2 afectará a
las demás. Es mejor tener capacidad ociosa al final al final de la secuencia.

Con la opción 2, cada estación sucesiva requiere menos tiempo que la anterior
y el flujo es suave, se tiene inventario mínimo entre estaciones. Esta opción, sin
embargo, de experiencia previas, es mejor tener operadores ociosos siempre y cuando
el objetivo general se cumpla ante el cliente (Reyes, 2009).
 73

2.2 DISEÑO PARA SEIS SIGMA (DISIGN FOR SIX SIGMA)

2.2.1 INTRODUCCIÓN A DFSS
Diseño para Seis Sigma es el método sugerido para hacer diseños de producto.
Hockman opina que el 70-80% de los problemas de calidad están relacionados con el
diseño, por tanto, el énfasis debe ser en la parte inicial del desarrollo del producto.
Corregir el producto en producción es mucho más costoso. (Hockman, 2001) citado
por (Reyes, 2009).

Con la reducción en inversiones (ROI) cada vez es más importante pensar en

forma diferente, incluir formas de incrementar las ventas a través de la introducción de
más nuevos productos para la venta a los clientes.

Cooper establece que los nuevos productos representan el 40% de las ventas
con el 46% de las utilidades en algunas empresas, por supuesto no todos los nuevos
productos sobreviven, por ejemplo:

Artículos desarrollados Estudio A Estudio B

Nuevos productos 7 11

Productos para desarrollo 4 3

Productos lanzados 1.5 1.3

Productos exitosos 1 1

De cada 10 nuevas ideas surge el desarrollo de 4 productos de los que se

lanzan 1.3 y sólo uno es exitoso, por lo que se requieren muchas ideas. Cooper sugiere
que los productos exitosos:

• Deben ser únicos y superiores: producto de valor para el cliente

• Con una orientación fuerte al mercado: existe una comprensión de las
necesidades y deseos del cliente
• Trabajo previo al desarrollo: Filtraje, Análisis de mercados, Evaluaciones
técnicas, Investigación de mercados, Análisis del negocio
• Buena definición del producto: se debe resaltar el buen producto y
definición del proyecto antes de iniciar el desarrollo
• Calidad de la ejecución: del proceso de desarrollo
• Esfuerzo de equipo en el desarrollo del producto: I y D, mercadotecnia,
ventas y operaciones
 74

• Selección adecuada del proyecto: cancelar malos proyectos y enfocar los

recursos a los buenos
• Preparar su lanzamiento: los recursos son importantes
• Liderazgo de la alta dirección: deben proporcionar guía, estrategia,
recursos y liderazgo
• Velocidad al mercado: manteniendo las prácticas gerenciales
• Proceso de nuevo producto (stage gate): paso de filtrado de nuevos
productos
• Mercado atractivo: hace más fácil tener productos exitosos
• Fortalezas de las capacidades de la empresa: el nuevo producto
proporciona sinergia entre la organización y las habilidades internas
(Cooper, 1996) citado por (Reyes, 2009).

Hay muchos procesos de desarrollo de productos, Rosenau sugiere equipos

Multifuncionales para efectividad y rapidez de lanzamiento al mercado. El proceso
comprende dos partes: una de “frente creativo” (generación de ideas y la clasificación)
y otra de desarrollo de nuevos productos. El proceso completo incluye 5 actividades:

• Estudio del concepto: para identificar incógnitas acerca del mercado,

tecnología o proceso de manufactura
• Investigaciones de factibilidad: para identificar las limitaciones del
concepto o nuevas investigaciones Requeridas
• Desarrollo del nuevo producto: arranque del NPD, incluye las
especificaciones, necesidades del cliente, mercados objetivo, equipo
multifuncional y determinación de las etapas clave de desarrollo
• Mantenimiento: son actividades posteriores a la liberación asociadas con
el desarrollo del producto
• Aprendizaje continuo: reportes de estatus del proyecto y evaluaciones
(Rosenau, 1996) citado por (Reyes, 2009).

Proceso de clarificación y revisión en cada etapa (Stage Gate)

El proceso se usa para filtrar y pasar los proyectos conforme avanzan a través
de las etapas de desarrollo. Cada etapa de un proyecto tiene requisitos que deben
cumplirse y que es revisada por la gerencia, en esta el proyecto se puede “cancelar” o
continuar. Las etapas de desarrollo del producto:
 75

• Generar ideas – Pre concepto, idea

• Probar que funcione – concepto, eval. Inicial
• Evaluación financiera - especificaciones de mercado
• Desarrollo y prueba – Demostraciones, verificaciones
• Escalamiento – Producción, validación
• Lanzamiento – Lanzamiento comercial
• Soporte post liberación – mantenimiento, obsoleto
• Aprendizaje continuo - revisión
(Rosenau, 1996) citado por (Reyes, 2009).

La organización individual debe personalizar su proceso y permitir un periodo

para estabilizarlo.

Tipos de nuevos productos (Crawford y Cooper):

• Productos completamente nuevos: impresoras Laser

• Entrada de nuevas categorías: nuevas para la empresa
• Adiciones a líneas de productos: café descafeinado
• Mejoras a productos: mejores productos actuales
• Reposiciones: producto para nuevo uso o aplicación
• Reducciones de costos: reemplazo de productos actuales por otros de
menor costo
(Crawford, 1997) (Cooper, 1996) citados por (Reyes, 2009).
 76

2.2.1.1 Metodologías más comunes de DFSS

 IDOV
 DMADV
 DMADOV

IDOV
Modelo de DFSS de Treffs de cuatro pasos para el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos:

• Identificar: Usar Contrato de Proyecto (Project Charter), Voz del cliente

(QFD), FMEA y Benchmarking
• Diseñar: enfatizar los CTQs, identificar los requisitos funcionales,
desarrollar alternativas evaluarlas y seleccionar la mejor alternativa
• Optimizar: usar información de capacidad de procesos, análisis de
tolerancias, diseño robusto y otras herramientas de Seis Sigma
• Validar: Probar y validar el diseño
(Treffs, 2001) citado por (Reyes, 2009).

Otra interpretación del modelo IDOV la da Vandervort para el caso de partes

dimensionales recomendando herramientas estadísticas. (Vandervort, 2001) citado
por (Reyes, 2009).

DMADV
Modelo de DFSS de Simon (2000) DMADV para la creación, diseño y desarrollo
de nuevos productos:

• Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

• Medir: medir y determinar necesidades del cliente y especificaciones
• Analizar: analizar las opciones del proceso para cumplir con las
necesidades del cliente
• Diseñar: Desarrollar los detalles para producir y cumplir los
requerimientos del cliente
• Verificar: Validar y verificar el diseño en su capacidad para cumplir los
requisitos del cliente
• También se puede usar cuando:
• Un producto o proceso no existe y requiere ser desarrollado
 77

• El producto o procesos existe y ha sido optimizado, pero todavía no

cumple con las especificaciones del cliente a un nivel Seis Sigma (Simón,
2001) citado por (Reyes, 2009).

DMADOV
Sus 6 pasos son los siguientes

• Definir el proyecto
• Medir la oportunidad
• Analizar las opciones del proceso
• Diseñar el proceso
• Optimizar el proceso
• Verificar el desempeño

2.2.1.2 Planeación para DFSS

Las fases de desarrollo de Seis Sigma típicamente siguen la secuencia:

• Entrenamiento y lanzamiento: los equipos aprenden la

metodología DMAIC y los proyectos representan la “fruta baja”
para ganar experiencia
• Implementación: los equipos trabajan en proyectos de mejora que
atienden los objetivos del “core business” con el uso de
herramientas estadísticas, para mejorar la eficiencia del proceso y
su predictibilidad
• Diseño para Seis Sigma: los equipos atacan proyectos más
complejos, como nuevos procesos y nuevos diseños
(ASQ, 2003) citado por (Reyes, 2009).
 78

Los pasos siguientes ayudan a determinar si una organización está lista para el
despliegue de DFSS:

1. Monitorear los niveles sigma: cuando el incremento en sigmas de las mejoras

es bajo y se requiere un rediseño

2. Programa de ideas priorizadas: Planear los proyectos por adelantado y darles

complejidad, cuando ya se hacen mejoras simples, la organización está lista para
DFSS.

3. Permanecer atento al mercado ya que los cambios pueden hacer los

productos o procesos obsoletos, con cambios en requisitos de clientes, del mercado o
tecnología, puede convenir aplicar DFSS para desarrollar nuevos productos o
procesos.

4. Medir la capacidad de la organización para el éxito de DFSS: ¿se completan

los proyectos a tiempo? ¿se puede involucra a la dirección en los proyectos para
proporcionar los recursos necesarios? (ASQ, Staff, 2003) citado por (Reyes, 2009).
 79

2.2.2 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD QFD

El despliegue de la función de la calidad: Quality Function Deployment (QFD),
es relacionado comúnmente con “la voz de los clientes”, o con “la casa de la calidad”.

QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los
clientes sean traducidas en características técnicas. Estas características son
manejadas por la compañía mediante la función del diseño, o mejor aún, a través de
un equipo multifuncional que incluye ventas, marketing, Ingeniería de diseño,
Ingeniería de manufactura y operaciones. El principal objetivo de las funciones
realizadas es centrar el producto o servicio en la satisfacción de los requerimientos del
cliente. QFD es una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la compañía.
Su flexibilidad y adaptabilidad permite un buen desempeño en las industrias
manufactureras y de servicios.

El QFD es una metodología diseñada para identificar las características de

calidad de un producto, mediante la identificación de los requerimientos del usuario,
durante la etapa temprana de diseño.

2.2.2.1 Las ventajas

• Mayor calidad.
• Menor costo.
• Disminución en el tiempo de fabricación.
• Ventaja competitiva en el mercado.

2.2.2.2 limitaciones
• Complejidad y manipulación dispendiosa de grandes volúmenes
de información.
• No tener en cuenta la imprecisión de las variables con las que se
trabaja.
• Inadecuado manejo de las variables cualitativas y cuantitativas.
• Las características de calidad no medibles, o que se desconozca
su valor, no son tenidas en cuenta para el análisis.
 80

2.2.2.3 Metodología QFD

El QFD es eje que comunica el control de calidad tradicional y el diseño de
producto durante su etapa temprana4. Este permite definir lo que hay que hacer y lo
transforma progresivamente en cómo hacerlo.

El concepto básico de la metodología es trasladar los requerimientos del usuario

hasta los requerimientos de producción, mediante una serie de fases y matrices. Como
se evidencia en las secuencias de flechas de la figura siguiente

1. De requerimientos del usuario a características de calidad.

2. De características de calidad a características de partes.
3. De características de partes a parámetros de procesos.
4. De parámetros de procesos a requerimientos de producción.

Figura 17 Modelo de QFD en 4 fases

Fase I: Matriz de planeación o casa de la calidad

La HOQ es la primera matriz que el equipo de desarrollo de producto
implementa para comenzar el despliegue de la función calidad. Esta matriz es
especialmente poderosa debido a la cantidad de información que puede
documentarse, analizarse; y por su complejidad y por ser la base fundamental para las
fases siguientes, se tratará con más detalle en este artículo.

Los objetivos fundamentales del desarrollo de esta matriz son:

• Identificar los requerimientos del cliente.

• Determinar oportunidades competitivas.
• Determinar requerimientos y especificaciones del diseño.
• Determinar requerimientos para posteriores estudios.
 81

La Casa de la Calidad consta de ocho áreas fundamentales, cuatro vectores

conforman los perímetros básicos de la casa, y sus relaciones originan cuatro matrices,
como se presenta en la figura siguiente:

Figura 18 Casa de la Calidad

Los siguientes son los nombres de los vectores y matrices presentados en la

figura del Modelo de 4 fases.

1. Vector de requerimientos del usuario.

2. Vector de evaluación técnica.
3. Vector de características de calidad.
4. Vector de factores de evaluación.
5. Matriz de correlación.
6. Matriz de sensibilidad.
7. Matriz de evaluación.
8. Matriz de puntuación

Fase II: Despliegue de partes o diseño

Los objetivos de esta fase son: seleccionar la mejor idea de diseño, determinar
las partes críticas, las características de las partes críticas y los Ítems para posteriores
desarrollos.

Fase III: Planificación de procesos

Los propósitos de la fase de planificación de procesos son: determinar la mejor
combinación entre el diseño y los procesos, determinar los parámetros críticos de los
procesos y establecer sus valores objetivos.

Fase IV Control de proceso

Finalmente, en la fase de control de procesos se crean indicadores de actuación
para supervisar el proceso de producción, mantenimiento y habilidades de los
operadores.
 82

2.2.2.3 Las tres preguntas que debe responder el QFD

¿Qué? esta es la VOZ del cliente.
La información se puede obtener mediante encuestas o entrevistas personales;
analizando los registros de ventas, de devoluciones o de quejas; consultando los datos
del área de servicio; por medio de observación directa (ya sea por fotografía o video);
consultando datos de la cámara industrial (como Canacintra, CNIC, Cámara Nacional
de la Industria de la Construcción, CANAGRAF, Cámara Nacional de las Artes
Gráficas); datos de PROFECO (que mensualmente evalúa productos y servicios), y de
otras dependencias oficiales (Rodriguez, 2014).

Jerarquizarlos

De todos estos requerimientos del cliente hay que conocer cuáles o cuál es más
importante, y ordenarlos según su orden de importancia.

Es decir, darle más peso a lo que frente a los ojos del cliente es más importante.

Por ejemplo, el requerimiento de que una computadora sea ligera, será muy
importante para una Laptop, ya que su misma naturaleza implica que el producto va a
ser transportado continuamente; por el otro lado, en una PC de escritorio el
requerimiento del peso, tendrá un peso secundario, ya que el cliente normalmente
tendrá a la PC en un lugar fijo, por lo que si la computadora pesa un kilo o dos más
que los productos de la competencia, el cliente ni se dará cuenta, mientras que en la
Laptop, los gramos de más o menos son muy importantes en la decisión de compra.

Herramientas Recomendadas

Los datos verbales que se obtengan, pueden clasificarse usando alguno de los
diagramas siguientes: Diagrama de Afinidad, Diagrama de Arbol, Diagrama de Flujo,
Análisis de Modo de Falla y Efecto (FMEA)

¿Cómo? son las Características de Calidad.

(Interpretación del diseñador)

El diseñador debe establecer los parámetros para medir o controlar cada

necesidad concreta, y para ello se agrupan los datos en categorías similares, hasta
establecer la matriz de necesidades del cliente (Rodriguez, 2014).
 83

Matriz de Necesidades del Cliente

Continuando con el ejemplo de la Laptop, un requerimiento del cliente podría

ser que fuera cómoda para transportar: la manera de evaluar sería por ser:

• Fácil de llevar porque es ligera

• Fácil de llevar porque es pequeña
• Por su forma que sea cómoda para transportar

¿CUÁNTO? Especificación Técnica de las Características de Calidad

(Interpretación del ingeniero)

El Ingeniero de manufactura, el calculista o el especialista en artes gráficas,

construcción o impresión en base a lo anterior, determina las características de las
partes, y las operaciones subsecuentes de manufactura espacio o gráfico se pueda
llevar a cabo para que el producto se pueda fabricar (Rodriguez, 2014).

Especificaciones Técnicas

Continuando con el ejemplo de la Laptop, habría que pasar a un nivel de detalle

mayor.

• en el caso de la ligereza, es necesario indicar los rangos de peso y

dimensiones que son los buscados
• en el punto de pequeñez, es necesario indicar las dimensiones
• en el punto de comodidad, hay que indicar cuál sería la geometría
buscada, así como el peso y las dimensiones

¿Cómo estamos con respecto a la competencia?

Evaluar el Estado Actual de la Compañía y de la competencia, haciendo
Benchmarking y Marcándose Metas para la Compañía (Rodriguez, 2014).
 84

Figura 19 Elementos del QFD

Fuente: (Rodriguez, 2014)

 85

Quizás sea más de comprender la técnica del QFD, mostrando un ejemplo que
apareció en la revista Business Week en un número especial dedicado al tema de la
Calidad.

El ejemplo lo modifiqué y lo adapté, y se refiere a la compañía fabricante de

lápices para escribir Escribefácil que aplica el QFD para conocer lo que espera un
cliente de un lápiz, y al mismo tiempo conocer su situación en el mercado con respecto
a sus competidores, para poder marcar metas u objetivos para el futuro.

Figura 20 Ejemplo de QFD

Fuente: (Rodriguez, 2014)

 86

Un equipo interdisciplinario que evaluó el problema dentro de la compañía

Escribefácil, descubrió que el pegamento usado en configurar la mina (o carbón) era
el elemento clave, ya que este polímero reducía dramáticamente el polvo generado
reteniendo la humedad y al mismo tiempo desgastándose más lentamente.

En la matriz se observa que la compañía Escribefácil si bien tiene actualmente

un mejor desempeño que su competidor “Y”, está en desventaja con respecta al
competidor “X” por eso es que la meta que se propone la compañía Escribefácil a
futuro es mejorar su producto para superar a ambos competidores, como lo demuestra
el cuadro de subtotales, al pasar la compañía de una calificación de 58 a 65 puntos
(Rodriguez, 2014).
 87

2.2.3 DISEÑO Y PROCESO ROBUSTO

Gen’ichi Taguchi ha denominado Ingeniería de Calidad a su sistema de robustez
para la evaluación y mejora del proceso de desarrollo de productos. Usa el concepto
de control de parámetros para indicar donde posicionar el diseño donde el “ruido”
aleatorio no causa falla (Mejia, 2002).

Factores del proceso:

 Los factores de señal sirven para mover la respuesta sin afectar la variabilidad
 Los factores de control son los que puede controlar el experimentador (se
dividen entre los que agregan costo y los que no agregan costo)
 Los factores que agregan costo al diseño se denominan factores de tolerancia
 Los factores de ruido son factores no controlables por el diseñador

Figura 21 Proceso Robusto

Fuente: (Mejia, 2002)

Requisitos de un diseño robusto:

 Que el producto pueda desempeñar su función y ser robusto bajo diversas

condiciones de operación y exposición
 Que el producto sea fabricado al menor costo posible
 Después de la selección del nuevo sistema, se determinan sus valores
nominales y tolerancias para obtener un diseño óptimo (Mejia, 2002).
 88

Etapas del diseño:

 Diseño del concepto es la selección de la arquitectura del producto o proceso

basado en tecnología, costo, requerimientos del cliente, etc
 Diseño de parámetros utilizando los componentes y técnicas de manufactura
de menor costo. La respuesta se optimiza para control y se minimiza para el
ruido
 Diseño de tolerancias, si el diseño no cumple los requerimientos, entonces se
usan componentes de tolerancia más cerrada pero más caros

Diseño robusto de Taguchi

 La robustez es una función del diseño del producto

 Los productos robustos tienen una alta relación S/N
 Optimizar los nuevos productos con diseño de experimentos
 Para construir productos robustos utilizar condiciones de uso del cliente
 El objetivo es que los productos se encuentren en su valor medio, uno en el
límite es igual que otro fuera
 Se deben fabricar productos con mínima variabilidad
 Reduciendo los defectos en planta, se reducen en campo
 Las propuestas para nuevos equipos deben tomar en cuenta la función de
pérdida
 Con productos robustos se mejora la satisfacción del cliente, reduce costos y
acorta el tiempo de desarrollo.
 La reducción de retrabajo en el proceso de desarrollo permite una introducción
más rápida y fluida al mercado (Mejia, 2002).
 89

Figura 22 Metodología de diseño robusto

Fuente: (Mejia, 2002)

 90

2.2.4 ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF

El AMEF es una herramienta muy poderosa que permite identificar fallas en
productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos, causas y elementos de
detección para evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.
Además, el AMEF es un documento vivo en el que podemos almacenar una gran
cantidad de datos sobre nuestros procesos y productos, por lo que constituye una
Fuente invaluable de información (Socconini, 2008).

Tipos de AMEF
Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseño de productos y
anticiparse al efecto que puedan tener en el usuario o proceso de Fabricación.

Proceso: Es un análisis de las Fallas que pueden suceder en cada etapa del
proceso y se utiliza para prevenir que esas Fallas tengan efectos negativos en el
usuario del producto o servicio o en etapas posteriores del proceso.

Sistemas: Se utiliza en el diseño del software para anticipar fallas en su

funcionamiento.

Varios: Existen AMEF para muchos otros tipos de fallas que generen efectos
negativos y cuyas causas deban documentarse para anticipar problemas.

¿Para que se implementa el AMEF?

Este método estructurado de prevención nos sirve básicamente

 Conocer a fondo un proceso.

 Incluir la información como base de la capacitación en operaciones.
 Identificar las posibles Fallas en un proceso o producto.
 Establecer los efectos de cada Falla que pudiera suceden
 Evaluar el nivel de gravedad de los efectos.
 Identificar las posibles causas de las Fallas.
 Establecer el nivel de confiabilidad de nuestros mecanismos de detección de
fallas.
 Evaluar objetivamente la relación de gravedad, ocurrencia y detectabilidad.
Documentar acciones para reducir riesgos.
 Entender la mecánica que Crea los defectos y las Pallas.
 Almacenar el conocimiento generado en una empresa.
 Detectar oportunidades para iniciar proyectos de mejora
 91

¿Cuándo se utiliza el AMEF?

 Al diseñar productos o servicios.
 Al diseñar procesos.
 Cuando queremos evitar que sucedan problemas o fallas.
 Cuando queremos documentar los procesos y productos.
 Cuando es necesario capacitar a los operadores en un proceso.
 Cuando lo requiere el cliente.

¿Cuánto tiempo toma implementar el AMEF?

De uno a cuatro días en una fase inicial. Al ser un documento vivo, nunca se
termina ya que siempre existe el aprendizaje y continuamente se puede estar
alimentando.

Procedimiento para llevar a cabo el AMEF de proceso

 Desarrollar el mapa del proceso.
 Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso, el producto, etcétera,
 Determinar los pasos críticos del proceso.
 Determinar las fallas potenciales de cada paso, definir los efectos de las fallas
y evaluar su nivel de severidad.
 indicar las causas de cada Falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
 Indicar los controles que se tienen para detectar Fallas y evaluarlas.
 Obtener el número de prioridad para cada Falla y tomar decisiones.
 Emprender acciones preventivas, correctivas o de mejora.
 92

ANÁLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS (AMFE )

Nombre del Sistema (Título): Lente de contacto (Lentilla) Fecha AMFE: 04/09/2012
Responsable (Dpto. / Área): Fecha Revisión
Responsable de AMFE (persona): Sindy Blanco

O ocurrencia

O ocurrencia
G gravedad

D detección

G gravedad

D detección
Función o Componente Método de NPR NPR
Modo de Fallo Efecto Causas Acciones recomend. Responsable Acción Tomada
del Servicio detección inicial final

No puede Apariencia
Mala calidad
Rotura del lente ser fisica. Daño 10 2 1 20 0
del material.
utilizado. visible.
Ralladura e
Molestia imperfección
Tipo de
Ralladura en la curva ocular. visible al ojo 10 3 2 60
material. 0
anterior Dificultad de humano. 6 1 1 6
Mal uso.
visión. Molestia en
su uso.
Falla del
material.
Molestia al
Molestia en Mala
usarlo. 10 2 1 20
Ralladura en la curva párpados. limpieza e
Apariencia 5 3 3 45 0
exterior Dificultad en higiene.
fisica 6 4 1 24
la visión. Exposicion a
diferente.
caidas y
cortes
No puede
ser
utilizado. Exposición a
Textura no Cambiar el lente
Molestia caidas, Cambio de
Lentilla (Lente de Borde afilados uniforme al 8 5 2 80 inmediatamente. Fabricadores 6 4 1 24
ocular. cortes y lente
contacto) tacto. Dejar su uso.
Daño en la torsión.
superficie
ocular.

No permite
el acople
con la
superficie Daño visible.
Borde con corte no Mal diseño
ocular. Sin forma 10 2 1 20 0
uniforme de fabrica.
Daño de regular.
alta
gravedad en
la cornea.

Mal diseño
No se da el
de fabrica. Apariencia
Curvatura poco acople justo 10 2 1 20
Exposición a fisica plano, 0
pronunciada con la 6 1 3 18
fuerte no curveada.
cornea.
presión.
Dificultad en Limpieza Limpieza con
Enturbiamiento del Mal cuidado Textura y color
la 6 3 4 72 adecuada del Paciente solución 4 1 1 4
lente e higiene. no uniforme.
visibilidad. lente. multiusos.

Figura 23 Ejemplo de AMEF

Obtener el número de prioridad para cada falla y tomar decisiones

El número de riesgo potencial es el producto de la multiplicación de gravedad x
ocurrencia x detectabilidad, y es un numero entre 1 y 100 que nos indica la prioridad
que el equipo de mejora y prevención debe dar a cada falla para eliminarla Con RPN
(Risk Priority Number) superiores a 100 deben emprenderse acciones de prevención
o corrección para evitar que ocurran las Fallas.

Las acciones recomendadas se describen asignando responsables y fechas de

cumplimento y, sobre todo, se les da seguimiento hasta cumplirlas. Finalmente se
vuelve a hacer una evaluación para establecer el nuevo RPN y determinar si se
seguirán tomando acciones o simplemente se documentan las mejoras (Socconini,
2008).
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CONCLUSIÓN
La pregunta se hace toda organización es ¿cómo reducir costos? además de ¿cómo
hacer atractivo tanto mi proceso como mi producto? a lo cual son generadores de
calidad y de satisfacción tanto hacia la empresa como al cliente.

Pues ya no se preguntan de mas eso lo anteriormente mostrado establece que existen

maneras basadas en métodos lean y el diseño para la calidad, lo cual no solo hace
reducir los costos, tiempos, errores, sino que todo estos deben pensarse en manera
global como una ventaja competitiva que tal vez pocas organizaciones del giro, no
tenga y usted como organización debe implementar y dar seguimiento hasta lograrla.
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BIBLIOGRAFÍA

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http://leanmanufacturingtools.org/wp-content/uploads/2016/11/seven-
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River Press.

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Implantación. Madrid.

Mejia, J. (2002). Ingeniería de Calidad Usando el Diseño Robusto Caso R. Revista

Universidad Eafit.

Reyes, P. (2009). ORGANIZACIÓN LEAN Y DISEÑO PARA SEIS SIGMA (DFSS).

Rodriguez, J. (2014). Despliegue de la Función de Calidad. Mexico.

Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing paso a paso. Norma.

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ANEXOS