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L’environnement de l’entreprise :

Regroupe tous les éléments qui sont extérieure à l’entreprise et qui sont susceptible de
l’influencer.

Ensemble complexe des facteurs internes et externes qui ont une incidence sur les décisions de
l’entreprise et sur l’évolution de son activité. L’environnement peut être porteur de menace
comme d’opportunité.

Par élément, il faut entendre des acteurs (entreprises, institutions, clients…) mais aussi un
ensemble de variable plus générale, tel que l’économie, la technologie et la démographie.

I- Le macro-environnement :

Le modèle PESTEL :

Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques, économiques,


socioculturels, technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations. À
partir de ces facteurs globaux, il est possible d’identifier les tendances structurelles, c’est-à-dire
les caractéristiques de l’environnement général qui peuvent différer d’une zone géographique
à l’autre et ainsi favoriser certaines organisations ou en défavoriser d’autres.

L’important n’est pas d’identifier isolément ces facteurs mais de comprendre leur dynamique.
Le macro-environnement influence la gestion de l’entreprise à long terme, tandis que cette
dernière n’a que peu de chance de l’influencer.

Ce modèle permet de décrire le macro-environnement et de comprendre l’impact futur de ces


facteurs environnementaux.

 Politique :

Le premier élément concerne les conditions politiques et légales. Relations entre l’État et les
entreprises. L’État peut décider ou non d’intervenir et ainsi nouer des relations particulières
avec les entreprises.

Quand une entreprise décide d’entrer sur un nouveau marché, la question de la stabilité
gouvernementale peut être cruciale.
Politique fiscale : Afin de conserver ou d’attirer sur son territoire les entreprises, des pays
peuvent choisir d’adopter des conditions fiscales avantageuses.

 Économie :

Le deuxième élément concerne le climat économique, c’est-à-dire l’état de santé général du


système économique dans lequel l’entreprise évolue.

PIB : Le produit intérieur brut est un indicateur économique qui permet de mesurer le niveau
de production d’un pays. Un pays est considéré comme « développé » lorsqu’il dépasse les
20.000 dollars US de PIB par an et par habitant.

Taux d’intérêt et inflation : Afin de lutter contre une hausse des prix (des prix pétroliers, par
exemple) qui entraîne un taux d’inflation élevé, il est possible d’augmenter les taux d’intérêt
afin de soutenir l’économie.

Taux de change : Les variations du taux de change peuvent avoir des conséquences positives
ou négatives sur le résultat d’une entreprise.

Coûts salariaux : Les coûts salariaux vont avoir un impact sur la compétitivité des entreprises
et de ses coûts de production.

Le revenu disponible : est un indicateur du pouvoir d’achat des consommateurs dans un pays.

 Socio-culturel :

Le troisième élément à prendre en compte correspond aux influences au niveau social et


culturel.

Démographie : La distribution des individus dans une société en fonction de leur âge, de leur
sexe, de leur situation familiale, de leur revenu, de leur religion et d’autres attributs personnels
peut déterminer leurs comportements d’achat.

L’égalité entre les sexes : Une répartition plus ou moins égalitaire des rôles entre les hommes
et les femmes, l’existence ou non d’une mobilité sociale ou géographique sont autant de
phénomènes sociaux qui vont avoir une répercussion sur la consommation de certains produits
ou services.
Comportement par rapport à l’environnement : La prise de conscience et la sensibilisation
des individus aux questions environnementales et à leur mode de consommation favorisent le
développement de certains marchés et produits.

Temps et argent accordés au loisir et niveau d’éducation : La répartition entre le temps de


travail et de loisir et le niveau d’éducation dans une société orientent les individus vers la
consommation de certains biens.

 Technologie :

Le quatrième élément à prendre en compte concerne la dimension technologique.

Lancement de nouveaux produits et taux d’obsolescence : Le taux d’obsolescence indique


à partir de quel moment un produit doit être remplacé car il devient usé. La situation idéale
correspond à une égalité parfaite entre le taux d’obsolescence et le taux de remplacement des
équipements, ce qui peut être perturbé par des lancements continus de nouveaux produits.

Investissement public et privé en R&D : Le niveau d’investissement en R&D, public ou


privé, est un indicateur du niveau de compétitivité d’un pays ou d’une entreprise et illustre sa
capacité à maintenir son avantage concurrentiel.

Vitesse de transfert des technologies : Le développement des technologies de l’information


et de la communication a rapidement permis des délocalisations en réduisant les distances et le
temps.

 Ecologique :

Il reflète à la fois l'évolution des règlementations liées à la protection de l'environnement et


celle des nouvelles attentes des clients sur la dimension éthique des entreprises. On peut aussi
y intégrer les ressources naturelles que va utiliser l'entreprise.

Nécessite à l’entreprise de développer une vrais responsabilité sociale et environnementale.


 Légale :

L’existence de mesures protectionnistes peut rendre un pays ou une zone inintéressants pour
des entreprises étrangères. Exemple : Depuis sa création en 1992, l’Union européenne favorise
le commerce entre les pays membres, notamment à travers la libre circulation des hommes et
des marchandises.

De plus, de nombreuses entreprises mettent en place des stratégies de lobbying afin d’orienter
l’élaboration des textes en leur faveur.

Comment PESTEL sert elle l’entreprise ?

 Elle sert de liste de contrôle, permettant ainsi de recenser et de classer les différentes
influences environnementales à surveiller ;
 Chaque fois qu’un facteur évolue, l’environnement concurrentiel est modifié. PESTEL
permet d’identifier les tendances structurelles ;
 PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces environnementales. Lorsque
l’environnement est turbulent, on utilise la méthode des scénarios.
 PESTEL n’a que peu d’intérêt si on la considère comme une simple liste d’influence ;
 Il faut contextualisé ces éléments afin d’avoir une vision globale des évolutions du
l’environnement. C’est ainsi qu’on trouve des tendances structurelles susceptible
d’avoir un impact futur sur l’entreprise, l’industrie ou encore le marché.
 C’est la combinaison de l’ensemble de ces éléments qui compte, et non élément par
élément.

L’impact de l’environnement Politique et légal ?

Sur la production :

 Interdiction ou imposition de certains composants


 Les lois sur les conditions de travail
 Les normes et les lois sur la propriété

Sur la commercialisation :

 Affichage des prix


 Interdiction de la vente à perte
Sur la communication :

 Publicité mensongère ;
 Publicité comparative ;

L’impact de l’environnement économique ?

 Influence de la demande (Consommation, épargne, crédit)


 Influence de l’offre (Coût de financement, coût de production, coût de distribution)
 Travail (Tx de chômage, évolution de la population active…)

L’impact de l’environnement socioculturel ?

 Les grandes tendances de la consommation (dépense de santé, de sécurité…)


 La culture (information, réseaux sociaux, niveau d’étude…)
 Les grandes tendances d’opinion (vérification de la qualité des produits par les distributeurs,
mise en place d’un label de qualité)

L’impact de l’environnement technologique ?

 Développement des produits


 Développement de la consommation
 Disparition de certains produits

L’impact de l’environnement écologique ?

Sur la production :

 Obligation de recyclage des déchets


 Limitation des émissions de CO²

Sur la commercialisation :

 Limité le transport routier (pollueur)


 Favoriser le transport ferroviaire (pollue moins)
La méthode des scénarios :

Un scénario est une représentation plausible et détaillés des différents futurs possibles, qui est
obtenue à partir de la combinaison des tendances structurelles très incertaines.

Cette méthode est utile :

 Lorsqu’on veut une projection à long terme de la stratégie ;


 Lorsque le nombre des paramètres environnementaux est limité

Afin de mettre en œuvre cette méthode, il faut suivre 3 étapes :

 Constitution des scénarios à partir des tendances structurelles, la plus part du temps 3
scénarios (Optimiste, pessimiste et un scénario modéré)
 Elaboration des stratégies découlant de chaque scénario
 Suivre les évolutions de l’environnement et apportés les ajustements nécessaires.
II- Le méso-environnement :
Le méso-environnement est une notion issue de l’économie industrielle permettant de mieux
comprendre comment l’entreprise s’intègre dans l’économie.

Il s’agit de se focalisé sur les facteurs et les conditions qui influence la profitabilité de
l’entreprise dans une industrie.

L’industrie ou secteur d’activité désigne un ensemble d’organisations proposent la même offre


de bien et service.

L’importance des forces concurrentielles :

 Elles conditionnent la décision d’entré ou non dans un marché ;


 Leviers utilisés par les concurrents.

1) Le modèle de Porter : 5 forces + (1)

Porter a identifié cinq types d’intervenants qui ont la capacité de concurrence. La détermination
de la structure concurrentielle d’une industrie passe donc par la mesure et la hiérarchisation de
ces cinq forces de la concurrence chacune pouvant capter une partie du profit généré
globalement et déstabiliser ainsi l’équilibre du secteur à son avantage :

 1ère force « L’intensité concurrentielle » : ce sont les concurrents au sens classique du


terme, c-à-d toutes les organisations qui proposent des biens étroitement substituables à
ceux de l’organisation. Leurs objectifs est d’améliorer leurs positions stratégiques même
au détriment de celui de l’organisation. Exemple : s’accaparer des parts de marché.
 2ème force « Le pouvoir de négociation des clients/distributeurs » : les clients et les
distributeurs sont considérer également comme des concurrents, car leur objectif est
d’obtenir le maximum de biens ou de services pour le prix le plus faibles possible. Cela
vient nécessairement réduire le profit généré par l’organisation, sauf si elle est capable
de récupérer ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si le rapport de force est à son
avantage.
 3ème force « Le pouvoir de négociation des fournisseurs » : de manière symétrique, les
fournisseurs utilisent leur propre pouvoir de négociation afin d’accroître leur profit, par
exemple en réduisant la qualité de leur offre ou en augmentant leurs prix.
 4ème force « La menace des substituts » : le succès stratégique d’une organisation peut
également être fortement altéré par l’apparition de produits ou de services de
substitution, qui viennent concurrencer ou rendre obsolète l’offre. Il existe 2 formes de
substitutions : substitution directe (lettre-fax) et substitution indirecte (machine à écrire-
ordinateur)
 5ème force « La menace des entrants potentiels » : Certaines organisations qui ne sont
pas présentes dans l’industrie peuvent éventuellement décider d’y intervenir.
L’apparition de ces entrants potentiels, peut provoquer des bouleversements
considérables (guerre des prix, rupture technologique…) et déstabiliser ainsi
l’entreprise et tout le secteur. L’arrivé des entrants potentiels dépend l’attractivité du
secteur et des barrières à l’entrée qui sont de 3 ordres :
- Les barrières financières : économie d’échelle, intensité capitalistique, les coûts de
transfert.
- Les barrières commerciales : accès aux réseaux de distributions, la différenciation,
réputation et agressivité.
- Les barrières des ressources et compétences : la technologie, ressources rares,
expérience.
 Même si Porter ne l’a pas incluse dans son modèle original, une sixième force a été
ajoutée ultérieurement à ce schéma : le rôle de l’État. Par leur pouvoir de
réglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont en effet capables
de réduire ou d’accroître l’avantage concurrentiel des organisations.

Remarque sur ce modèle :

 Il est important de hiérarchiser les forces de concurrence afin d’identifier les facteurs
clés du succès.
 L’analyse de l’environnement ne fait pas tout, il faut aussi connaitre les ressources et
compétences de l’entreprise.
2) Les Typologies d’industries :

Il existe plusieurs types d’industries :

 Fragmentée : Une industrie dont les protagonistes sont nombreux et détiennent une part
de marché en décroissance.
 Concentrée : Lorsqu’une part importante du marché est entre les mains d’un petit
nombre d’entreprise.
 Emergente : Donne un avantage au premier entrant
 Mature : Améliorer les produits existant, il donne l’avantage aux entreprises
innovantes.
 Multidomestique : Industrie où plusieurs entreprises adaptent leurs produits selon les
différences de chaque pays, il avantage les entreprises ayant une grande capacité
d’adaptation.
 Globale : les produits sont standardisé et identique dans tous les pays, avantage les
entreprises ayant un avantage concurrentiel.

3) Les tendances structurelles et les dynamiques de la concurrence :

L’évolution du macro-environnement et les stratégies déployées par les forces sectoriels,


rendent l’avantage concurrentiel provisoire, il y’a donc souvent des cycles de concurrence dont
il faut déterminer la vitesse et l’ampleur.

Le cas extrême, l’environnement est hyper compétitif et les entreprises agissent


systématiquement aux attaques des concurrents.

Les tendances structurelles varient selon le secteur et l’activité :

 Commerce de détail : dépend plus d’évolution des coûts et des comportements de


consommation ;
 Informatique : dépend plus des évolutions technologiques ;
 Secteur public : orientation idéologique, évolution démographique…
III- Le micro environnement :
Le microenvironnement constitue l'environnement proche ou immédiat de l'entreprise. On le
qualifie également de spécifique car il est propre à chaque entreprise ou secteur d'activité. Il
regroupe les éléments qui vont avoir une influence directe sur l'entreprise mais sur qui
l'entreprise pourra aussi agir. En outre les parties prenantes de l’entreprise à savoir les
concurrents, fournisseurs et les clients.

L’analyse du micro environnement se base sur l’étude des effets combinés des marchés et des
concurrents, cette situation concurrentielle et complémentaire nécessite d’étudier les
partenaires de l’entreprise, l’analyse du marché (offre et demande) ainsi que l’évaluation de la
concurrence (études des groupes stratégiques).

1) Les partenaires de l’entreprise :

Le micro environnement est constitué des principales parties prenantes de l’entreprise à savoir :

 Les clients : désire des produits de bonne qualité avec un prix raisonnable, des
informations sur les composantes des produits, respect des normes de sécurité et des
produits qui respectent l’environnement.
 Les fournisseurs/ sous-traitant : recherchent le respect du délai du paiement, mise en
place d’une politique d’achat, augmentation du volume et de la fréquence des achats.
 Les concurrents : cherchent à gagner plus de part de marché, être le leader sur le marché.

L’analyse du micro environnement permettra d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise,


ainsi que les menaces et opportunités de l’environnement.

2) Analyse du marché : L’offre et la demande

Afin d’analyser le marché, il faut analyser l’offre et la demande et leur évolution :

Analyse de la demande à travers :

 L’analyse de sa nature et ses caractéristiques :


- La stabilité par rapport au prix (élasticité)
- L’impact de la technologie
- Evolution des goûts des consommateurs
- Apparition des substituts
 L’analyse du marché : la taille et la croissance du marché

L’analyse de l’offre à travers :

 Structure des coûts : coût de la M.P, coût de la MOD, importance des coûts fixes par
rapport aux coûts variables, économie d’échelle…
 Caractéristiques du marché : barrières à l’entrée et à la sortie, degrés de
concentration, degrés d’intégration verticales…
 Nature des canaux de distribution : taille des canaux, leurs spécificités et leurs
nombres.
 Le financement : les besoins, modes et sources de financement de l’industrie.
 Capacité de l’industrie : sous ou sur capacité, coût d’une expansion de capacité…

3) Evaluation de la concurrence : Etude des groupes stratégiques

Porter définit un groupe stratégique comme étant un groupe qui rassemble les organisations
dont les caractéristiques stratégiques sont comparables et qui s’appuient sur les mêmes facteurs
de concurrence.

L’objectif est de rassembler les concurrents en groupe homogène dans le but :

 D’identifier les concurrents directs ;


 Expliquer les différences de profitabilité entre les concurrents ;
 Identifier les barrières à la mobilité entre les différents groupes ;
 Donner une base pour comprendre les mouvements entre concurrents ;
 Identification les opportunités stratégiques.

La concurrence dans un groupe stratégiques se fait sur la base d’éléments tactiques comme :

 Les coûts ;
 La qualité des produits ;
 La nature des services ;
 Les conditions de financement.

La concurrence entre groupes stratégiques est fondé sur :


 Elargissement de la gamme des produits ;
 Modification des caractéristiques techniques ;
 Changement des canaux de distribution.

L’analyse des groupes stratégiques permet :

 D’avoir une idée claire sur la situation concurrentielle de l’entreprise ;


 D’identifier et analyser les entreprises qui se concurrence dans un marché donné ;
 De connaitre les facteurs clés de succès de chaque groupe stratégique.
Partie II : La stratégie de l’entreprise

La notion de la stratégie :

La stratégie est l’ensemble des actions décidées par l’entreprise en fonction d’une situation
particulière.

La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et
de l’allocation des ressources nécessaires à leurs atteintes.

 Le thème des buts est stratégique pour toute démarche reposant sur :
- La définition des buts à longs terme ;
- La définition des moyens pour les réalisés.
 Le thème du plan est stratégique pour toute démarche qui repose sur une planification
de l’engagement des ressources sur un horizon donné.
 Le thème de l’environnement est stratégique pour toute démarche, il a pour but :
- De rendre l’entreprise plus compétitive à long terme ;
- De se renforcer par rapport à un environnement où règne la concurrence.
 Le thème du changement est stratégique pour toute décision impliquant :
- Des changements importants et structurels dans le management de l’entreprise ;

De façon large, la stratégie est un processus qui traduit une intension en action avec l’objectif
d’atteindre un avantage concurrentiel.
Chapitre 1 : Les stratégies concurrentielles
L’entreprise fait cavalier seul (seul contre le monde), il existe plusieurs stratégies :
spécialisation, intégration, diversification, l’internationalisation et le désengagement.

1) La spécialisation :

Suivant le principe de regroupement des forces et des compétences, la spécialisation suppose


la maitrise d’un métier ou d’un savoir-faire qui confère un avantage concurrentiel et qui permet
de diminuer les coûts. La spécialisation suppose que l’entreprise est apte à mettre en œuvre des
ressources supérieures à ses concurrents.

L’entreprise concentre ses ressources sur :

 Un seul marché ;
 Un seul type de produit ;
 Une seule technologie.

L’objectif principal de cette stratégie est de gagner des parts de marché et de permettre à
l’entreprise d’atteindre la position de leader afin de pouvoir bénéficier de tous les avantages de
cette position.

Il existe 2 types de spécialisation :

La spécialisation étroite ou restrictive :

 L’entreprise se concentre sur un produit ou une technologie spécifique


 L’entreprise limite son périmètre d’activité à un marché bien localisé (niche
géographique).

La spécialisation extensive :

 La fabrication ou la commercialisation d’une large gamme de produit ;


 La satisfaction des nouveaux clients.

La spécialisation comprend 3 stratégies :

Stratégie de domination par les coûts : l’entreprise cherche en permanence à avoir des coûts
plus faibles que ses concurrents.

Stratégie de différenciation : l’entreprise propose une offre différente de celle des concurrents
afin de crée une meilleurs valeur pour les clients.
Stratégie de concentration (focalisation) : l’entreprise focalise ses activités sur un segment
considéré comme une niche.

Les avantages de la spécialisation :

 Acquérir une taille critique ;


 Baisser les coûts par rapport aux concurrents qui ont choisis de dispersés leurs forces ;
 Une gestion simplifiée de l’entreprise ;
 Développer une image de marque ;
 Une meilleure appréciation des grandes évolutions du marché.

Les limites de la spécialisation :

 Dépendance à un seul domaine d’activité ;


 Dépendance à une clientèle limitée et peu diversifiée ;
 Marché restreint, équipement spécifique, risque des nouveaux entrants ;
 Risque d’apparition de produit de substitution.
 Vulnérabilité face à l’évolution défavorable de l’environnement (phase de déclin)

2) L’intégration verticale :

L’intégration permet à l’entreprise d’étendre son activité en amont ou en aval de son activité
d’origine.

Intégration vers l’amont : consiste à développer les activités vers le début de la chaîne de
valeur. Exemple : intégré la fonction approvisionnement dans les activités de l’entreprise au
lieu d’acheter depuis un fournisseur.

Intégration vers l’aval : consiste à développer les activités vers la fin de la chaîne de valeur.
Exemple : intégré la fonction de distribution dans les activités de l’entreprise au lieu de vendre
à des intermédiaires.

Les dimensions de l’intégration verticale :

 Nombre de stade d’intégration ;


 Largeur d’intégration (nombre d’activité que l’entreprise réalise au niveau de chaque
stade de la chaîne de valeur) ;
 Forme d’intégration : désigne le mode de contrôle exercé sur les acticités concernées.
Les avantages de l’intégration verticale :

Avantages financiers :

 Appropriation des marges bénéficiaires différentielles qui étaient celles des fournisseurs
ou des distributeurs ;
 Baisse des coûts de transaction (coût de coordination, de liaison, de contrôle)

Avantages technologiques :

 Maitrise de multiple technologie ;


 Réduction des nombres des opérations techniques accomplies ;
 Contrôle plus étroit de la qualité des produits ;

Avantages commerciaux :

 Augmentation du pouvoir du marché en intégrant des nouvelles activités ;


 Garantie des approvisionnements ou des débouchées ;
 Meilleur adaptabilité de l’entreprise au marché.

Autres avantages stratégiques :

 Partages des ressources ou des facilités pour réduire les coûts ;


 Transfert des compétences et des savoirs faires d’une activité à une autre ;
 Meilleur adéquation de l’offre à la demande.

Les inconvénients de l’intégration verticale :

 Rigidité liée au fonctionnement de l’entreprise intégrée ;


 Modification de la structure des coûts (Augmentation de la part des coûts fixes) ;
 Augmentation des coûts bureaucratiques liés à la grande taille de la nouvelle entité ;
 Manque de clarté dans les orientations stratégiques du point de vue des partenaires.
3) La diversification :

La stratégie de diversification signifie le développement vers de nouvelles activités qui


représentent des points communs avec les activités existantes.

Le marché n’est pas forcement nouveau pour certaines activités.

Il existe 2 formes de diversification, qui dépendent du degré de parenté entre les activités.

 Diversification liée : consiste à constituer un portefeuille d’activités différentes mais


présentant des points communs d’ordre commerciale, technologique ou une logique
dominante du management.
 Diversification non liée : consiste à se lancer dans les activités sans relations les unes
avec les autres.

Les différents types de diversification :

 Diversification de placement : l’entreprise dispose de liquidités importantes ce qui lui


permet d’investir dans un nouveau métier afin d’augmenter ou du moins maintenir sa
rentabilité.
 Diversification de redéploiement : l’entreprise connait une maturité dans son métier,
sa croissance est faible. Elle doit se diversifié dans un métier d’avenir pour assurer sa
reconversion et disposer d’un portefeuille d’activités équilibrés.
 Diversification de confortement : l’entreprise cherche à améliorer sa rentabilité en
ajoutant une activité complémentaire afin de limité les nouvelles compétences à
acquérir. Recherche l’effet de synergie.
 Diversification de survie : L’entreprise recherche une nouvelle activité pour assurer sa
survie. Elle est nécessaire pour toutes les entreprises dont le métier de base n’a pas
d’avenir et dont les ressources financières sont limitées.

Les avantages de la diversification :

 Répartition des risques sur les différentes activités ;


 Réduire les dépenses à l’égard d’un secteur d’activité unique ;
 Pallier aux risques conjoncturels et les risques liés au cycle de vie des produits.
Exemple : activité saisonnière.
 Améliorer la rentabilité ;
 Emigrer vers des activités où la concurrence est réduite ;
 Apprendre de nouvelles compétences et des nouveaux métiers ;

Les inconvénients de la diversification :

 Difficulté de gérer simultanément des activités différentes ;


 Risque de dispersion des ressources et compétences ;
 Risque d’un mauvais choix de secteur d’activités ;

4) L’internationalisation :

Cette stratégie consiste à l’extension de l’entreprise au-delà des frontières de son pays d’origine.
Il s’agit de promouvoir les produits de l’entreprise sur des marchés nouveaux (expansion
géographique) ou en utilisant des autre canaux de distribution.

Les formes d’internationalisation :

 Exportation directe : L’entreprise se dote d’un service d’exportation pour vendre ses
produits. Cela peut se faire avec ou sans forces de vente sur place.
 Exportation indirecte : Elle se fait à l’aide d’un intermédiaire, qui se charge de toutes
les formalités douanières, financières et administratives. Et qui va conclure les contrats
de vente à l’étranger.
 S’implanter à l’étranger : cette stratégie peut prendre plusieurs formes :
o Création d’une succursale ;
o Création d’une filiale avec ou sans partenaires ;
o Vente d’une franchise (un commerçant indépendant agit au nom de l’entreprise).

Les avantages de l’internationalisation :

 Disponibilité et contrôle des matières premières ;


 Recherche de nouveaux débouchés, d’un marché potentiel plus vaste ;
 Diminution des risques de conjoncture : la situation n’est pas identique dans tous les
pays et en même temps ;
 Diminution des coûts de production ;
 Proximités des clients ;
 Contournement des barrières protectionnistes (fiscaux, réglementaires…)
 Eviter ou diminuer les coûts de transport
Les inconvénients de l’internationalisation :

 Risques de change ;
 Problème de maitrise des risques des canaux de distribution ;
 Nécessite un grand investissement ;
 Accroissement des frais commerciaux
 Difficulté de gérer simultanément plusieurs activités dans plusieurs pays ;

5) La stratégie de désengagement :

La survie de l’entreprise réside dans sa capacité à se recentrer sur les activités les plus juteuses,
cette stratégie consiste alors pour une entreprise a abandonné une activité, en raison de :

 L’entreprise ne dispose pas d’un avantage concurrentiel dans cette activité ;


 La rentabilité de cette activité est trop basse ;
 L’activité se situe en phase de déclin ;
 L’entreprise trouve des difficultés dans l’allocation des ressources ;
 Le besoin de financement de cette activité est trop grand.

Cette stratégie peut être assimilée à une stratégie de spécialisation.


Chapitre 2 : La stratégie de coopération
L’entreprise ne considère pas les autres entreprises comme étant des concurrents mais plutôt
comme des alliés potentiels.

 Les stratégies de partenariats ou alliances :

Partenariat : c’est une collaboration entre deux ou plusieurs entreprises qui ne sont pas
concurrentes.

Alliance : C’est une collaboration entre deux entreprises concurrentes.

Ces stratégies consistent à mettre en commun les ressources et les compétences clés pour
atteindre un objectif bien précis.

Les formes de stratégie de partenariat ou alliance :

 Joint-venture : correspond à la situation dans laquelle les entreprises restent


indépendantes mais possèdent conjointement une structure juridique crée pour la
circonstance.
 Alliance capitalistique : Il s’agit d’échange de participation ainsi que des
développements conjoints et des partages de certains biens.
 Alliance contractuelle : Il s’agit de contrat signé en vue de réaliser un projet
particulier.

2) Les stratégies de fusion-acquisition :

Une acquisition : correspond au rachat total ou partiel d’un actif d’une entreprise par une autre
entreprise.

Une fusion : est une décision mutuellement consentie par des entreprises afin de mettre en
commun leurs patrimoines et qui aboutit à la constitution d’une nouvelle entité.

La plupart des fusion-acquisition sont amicales.

Les avantages des stratégies de coopération :

 Accéder à un marché restreint ou nouveau ;


 Maintenir le leadership sur le marché ;
 Accéder à des ressources complémentaires ;
 Partager les dépenses liées à la R&D ;
 Surmonter les barrières à l’entré ;

Les inconvénients des stratégies de coopération :

 Risques de manque de communication voir même des conflits ;


 Risques de défaillance technique, financière de l’un des partenaires ;
 Risque de dispersion des ressources des entreprises contractantes ;
Chapitre 3 : Les stratégies de coopétition « cas des Ecosystèmes
d’affaire »
Dans un écosystème d’affaire, l’entreprise peut coopérer et concurrencer en même temps.

Economiquement parlant, un écosystème regroupe plusieurs entreprises sous une même


thématique. Le principe de l’écosystème est que chaque entreprise reste autonome et libre, mais
elle décide de faire partie d’un groupement qui lui permettra une plus grande force d’action.

Ce principe est un atout et une véritable voie de développement et de pérennité des plus petites
entreprises.

James Moore définit l’écosystème comme étant : « une coalition hétérogène d’entreprises
relevant de secteurs différents et formant une communauté stratégique d’intérêt ou valeur
structurée en réseau autour d’un leader qui arrive à faire imposer sa loi ou à faire partager sa
conception commerciale ou son standard technologique ».

(SCHEMA)

L’entreprise pivot et le leader de l’écosystème et peut même être le fondateur du marché, fixe
les règles du jeu à l’ensemble de l’écosystème.

Le cœur de l’écosystème est formé du leader ainsi que ses fournisseurs, clients et
complémenteurs principaux.

Au-delà de cet environnement immédiat, se trouve également d’autres parties prenantes aussi
importants pour la survie de l’écosystème, il s’agit des fournisseurs de second rang et leurs
fournisseurs, les clients de second rang et leurs clients ainsi que les complémenteurs de second
rang, c-à-d des entreprises proposant des produits complémentaires augmentant la valeur des
produits du cœur du marché.

On trouve enfin dans le dernier cercle, le législateur, régulateur, les actionnaires et les syndicats
qui ont une influence considérable sur le cœur de l’écosystème.

La dynamique de l’écosystème repose d’une part, sur un processus de forte coévolution entre
ses composantes organisationnelles, et d’autre part sur un comportement stratégique dominé
par une logique fortement entrepreneurial.
Les 3 fondements théoriques principaux des écosystèmes :

 La théorie des écosystèmes complexes : cette théorie met l’accent sur le caractère
instable et évolutif des stratégies des entreprises.
 La théorie des stratégies collectives : les entreprises peuvent combiner volontairement
et délibérément leurs actions afin de former un vaste réseau et ainsi influencer et
modifier leur environnement.
 La théorie des standards : elle insiste sur la notion de verrouillage lié aux produits.

Les logiques dominantes au sein d’un écosystème :

 Il existe un destin stratégique partagé : « principe de coévolution » ;


 Les rôles ne sont pas lignés puisque plusieurs entreprises peuvent être ou devenir leader.

Le principe de coévolution : Au sein d’un écosystème d’affaire :

 Il existe une interdépendance majeur entre les différentes entreprises ;


 Les innovations de certains entreprises profitent à l’ensemble de l’écosystème ;
 L’évolution d’une entreprise est fortement liée à l’évolution des autres entreprises ;
 La coévolution est un objectif stratégique.

C’est ainsi que James Moore définit la coévolution, et met l’accent à la fois sur le rôle de la
concurrence et à la fois de coopération.

Le leadership au sein d’un écosystème d’affaire :

Dans un écosystème d’affaire, il y’a forcément un leader voir plusieurs leaders, et par
conséquence il y’a des suiveurs, des outsiders et des simples consommateurs.

Le leader à un rôle central au sein de l’écosystème, c’est lui qui fixe les règles du jeu
concurrentiel. Pour être leader il faut remplir 2 conditions :

 Le leader doit prêter attention aux entreprises clés de son environnement, et améliorer
constamment ses performances ;
 Le leader doit systématiquement s’aligner avec les autres pour s’assurer que leurs
contributions complémentaires requises sont disponible.
Les avantages de l’écosystème d’affaire :

 Mutualiser les moyens et profiter des innovations des autres partenaires ;


 Mieux s’adapter aux évolutions des goûts et comportements des consommateurs ;
 C’est un atout pour les plus petites entreprises locales pour renforcer leur présence face
aux géants et conserver leur activité au sein de leurs territoires.