La Organización de la Empresa Global

INTRODUCCIÓN

La Empresa global moderna está integrada por componentes de su entorno, desde la

finalidad de la tecnología que utiliza, hasta los recursos y otras condiciones externas que
la Empresa global puede explotar para crecer y prosperar.

Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la
eficacia de la Empresa global, o incluso su propia supervivencia.

Los factores del entorno que amenazan a una Empresa global pueden proporcionar
oportunidades a otra.

Una empresa global es aquella que tiene presencia en varios países, es decir, que esta
globalizada. Es una empresa que ha eliminado barreras no importando las distancias y
evitando que éstas mismas pongan límites a nuestro alcance.

Es importante tener muy en cuenta lo que esto significa, ya que el fracaso de muchas
empresas es precisamente por esto, ya que al globalizarse, una empresa debe tener en
cuenta a cada uno de los países a donde se extiende, tomando como base cada una de
las culturas y costumbres de éstos, ya que de lo contrario podemos caer en errores que
nos llevaran a tomar decisiones equivocadas para el futuro de nuestra empresa.

Para saber a lo que nos enfrentamos hablando de cultura, es muy importante hacer un
estudio de mercado previo a nuestra expansión, ya que éste nos mostrará que tan factible
será el mercado para nuestra empresa y también la mejor forma de penetrar en él.

Por otro lado también es muy importante conocer los marcos legales y regulaciones de
cada uno de los mercados, ya que es necesario tomar en cuenta también el tiempo y el
tipo de inversión que esto conlleva para poder lograr el éxito en este nuevo mercado.

DESARROLLO

Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. El entorno es
la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos).

Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una Empresa
global son el entorno organizativo. El entorno organizativo está formado por elementos
externos a las fronteras de la Empresa global. Dicho entorno se compone de ocho áreas o
sectores.

Aunque casa Empresa global viven un entorno organizativo general, este entorno afecta
de manera distinta a cada una de ellas, pues éstas difieren de tamaño, sector, metas,
tecnología, ubicación, estrategia y otras muchas características.

LA NATURALEZA DEL ENTORNO GLOBAL ORGANIZATIVO

La Empresa global moderna está integrada por componentes de su entorno, desde la
finalidad de la tecnología que utiliza, hasta los recursos y otras condiciones externas que
la Empresa global puede explotar para crecer y prosperar. Las amenazas son fuerzas del
entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la Empresa global, o
incluso su propia supervivencia.

Los factores del entorno que amenazan a una Empresa global pueden proporcionar
oportunidades a otra.

Los ámbitos no son estáticos, sino que los ámbitos del entorno experimentan turbulencia
o cambio. Los entornos también difieren respecto a la disponibilidad de los recursos y las
oportunidades necesarias, lo que los teóricos denominan munificencia.

Ámbito sectorial

La competencia es en la actualidad un fenómeno internacional. El mercado global

representa la mayor parte del entorno competitivo desde las organizaciones medianas a
las más grandes.

Aunque la competencia es un aspecto importante, existen otros elementos relevantes en

el ámbito sectorial. Michael Porter desarrolló un útil marco de trabajo que proporciona las
bases para el análisis de éste y que identifica cinco elementos:

 Amenazas de nuevas incorporaciones,

 Amenazas de productos sustitutorios,

 Rivalidad entre firmas,

 Poder de negociación del comprador,

 Poder de negociación del proveedor.

Amenazas de nuevas incorporaciones: Uno de los aspectos más importantes del ámbito
sectorial es la relativa facilidad o dificultad con que las firmas nuevas acceder a un sector,
lo que Porter denominó amenazas de nuevas incorporaciones, mientras que otros
investigadores hablan de barreras de entrada. Existen diversos factores que contribuyen
a la facilidad o dificultad de entrada, entre los que encontramos las economías de escala,
las necesidades o requerimientos de capital, la diferenciación del producto, los costes de
cambio, los canales de distribución, las políticas gubernativas y otras desventajas de
coste.

Economías de escala: Determinan el tamaño mínimo que debe tener una empresa para
ser eficiente.
Requerimientos de capital: El capital necesario para introducirse en un ámbito
determinado está estrechamente relacionado con las economías de escala. Una inversión
significativa en equipamientos, capital y recursos humanos aumenta las barreras de
entrada.

Productos diferenciados: Los productos altamente diferenciados crean la percepción de

unicidad entre clientes y competidores potenciales y eleva las barreras de entrada. Las
patentes, los derechos de autor, el conocimiento patentado y la fidelidad de marca pueden
contribuir a la diferenciación de producto y elevar las barreras de entrada.

Costes de cambio: Los costes de cambio se refieren a los costes que tienen que asumir
los compradores, asociados al cambio de productos elaborados por un fabricante distinto.

Acceso a canales de distribución: El acceso a los canales de distribución puede también

reducir las barreras de entrada. La presencia de canales de distribución elimina una
barrera de entrada.

Política gubernativa: En muchos sectores, la política gubernativa ejerce un papel

importante en el establecimiento o eliminación de barreras de entrada. Los gobiernos
crean o eliminan barreras mediante sus políticas interiores y exteriores, a través de
conductas regulatorias y como clientes.

Desventajas de coste: Existen otras desventajas de coste que aunque no están

relacionadas con las economías de escala, pueden elevar las barreras de entrada. Entrar
en un sector nuevo también puede requerir un tiempo significativo para aprender las
complicaciones específicas de un nuevo negocio. Este proceso de aprendizaje se
denomina curva de aprendizaje.

Amenazas de capacidad de sustitución: El grado de productos o servicios sustitutivos

existentes afectan la naturaleza de un sector. La disponibilidad de productos sustitutivos
aumenta la competitividad.

Rivalidad competitiva; Los intentos de los miembros de un sector en mejorar sus

posiciones intensifica la rivalidad interna de dicho sector. Existe una variedad de factores
que contribuyen a aumentar esta rivalidad, pudiéndose llegar a enfrentar un gran número
de competidores que posean similar tamaño. La existencia deescasas oportunidades de
crecimiento intensifican la rivalidad. Esta también se intensifica en sectores con costes
fijos elevados y con altos costes de salida.

Ámbito cultural

Las organizaciones están inmersas en un entorno más amplio que va más allá de un
sector aislado. Quizás el ámbito del entorno que mejor representa esta integración es la
cultura. La cultura es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un
sistema social. «La cultura filtra las distintas formas en que las personas contemplan y
comprenden sus mundos. La cultura prescribe algunas conductas y prohibe otras. La
cultura colorea las respuestas emocionales que dan las personas a los sucesos que les
rodean». La cultura es como el pegamento que mantiene unido a una sociedad. Contiene
los valores, normas, tradiciones y artefactos de una sociedad. Tanto las organizaciones
como sus miembros influyen en la cultura y, de forma recíproca, se ven afectados por ella.

La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los valores
sociales de los consumidores vienen determinados, en gran medida, por los valores que
la sociedad en general considera importantes.

Los valores, las creencias, normas y comportamientos, aunque son duraderos, no son
inmunes al cambio. Las empresas deben monitorizar su entorno para detectar tanto
amenazas como oportunidades derivadas de los valores, creencias, normas y conductas
cambiantes.

Aunque generalmente solemos pensar en la cultura como un elemento restrictivo para las
organizaciones, un análisis más profundo evidencia que la cultura puede ser también una
fuente importante de oportunidades.

Ámbito legal y político

Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto modo por los distintos sistemas
políticos y legales de sus entornos. El sistema político (los procesos gubernativos y
legales) es una variable importante en prácticamente todos los aspectos de la toma de
decisiones y la actividad directiva.

El ámbito legal y político es importante para el estudio de las organizaciones porque es la

fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas. Incluye los
sistemas legales y políticos de ámbito local, regional, nacional e internacional.

Quizás el impacto gubernativo más evidente es el poder de regulación y de gravación de

impuestos. A menudo los gobiernos intentan estimular la actividad económica mediante la
reducción de impuestos o la supresión de aplicación de tasas. Un ejemplo de ello es la
eliminación o reducción de impuestos que puede conceder un gobierno local a aquellos
negocios que deseen operar dentro de la jurisdicción gubernativa.

El impacto del gobierno n los negocios va más allá de la política interna o de las empresas
del territorio nacional. El comercio internacional es un área que ha experimentado un
cambio rápido en los últimos años. Las acciones de gobiernos extranjeros pueden abrir o
cerrar mercados potenciales, establecer restricciones en la dirección y administración de
los negocios y ofrecer incentivos y oportunidades a firmas.

Ámbito económico

Las organizaciones existen dentro de determinados sistemas económicos que ejercen

gran influencia sobre ellas. Independientemente de su forma, todos los sistemas
económicos se preocupan por la distribución de recursos y la distribución de bienes y
servicios. Las economías de mercado efectúan dicha distribución mediante los precios.
Las economías centralizadas intentan gestionar estos problemas de precio mediante
política gubernativa y ejerciendo un amplio control sectorial.

El grado de control gubernamental tiene un efecto relevante tanto en el tipo de

organizaciones existentes como en la forma de gestión de las mismas.

Sin embargo, la naturaleza del sistema económico no es el único aspecto del ámbito
económico relevante para las organizaciones, sino que también es importante el estado
general de la economía. Las condiciones económicas hacen referencia a una amplia
gama de factores tales como la inflación, el índice de desempleo, la estabilidad monetaria,
el tipo de cambio monetario, la disponibilidad de capital, la tasa de interés, el coste de la
mano de obra y la demografía de la población.

Ámbito tecnológico

Tecnología: habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades específicas

necesarias para realizar una determinado trabajo.

Debido al uso habitual del término, es posible que pensemos en computadoras o aparatos
automáticos, pero la tecnología es un concepto mucho más amplio y hace también
referencia a factores tan diversos como, por ejemplo, si el trabajo lo efectúan individuos o
grupos, el nivel de formación o habilidades necesarias para completar una tarea, y el
número de tareas diferentes que realizan las personan en una Empresa global o unidad
de trabajo.

La relevancia de la tecnología para el análisis del entorno externo radica en el hecho de

que el entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnológicas. Por tanto, las
organizaciones deben tener acceso a los avances tecnológicos que proporcionan
potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior y productos o servicios que no
serían posibles de otra manera.

Ámbito de recursos humanos

Un elemento clave de la definición de Empresa global es que está compuesta de

personas. Las empresas deben ir más allá de sus límites para obtener inputs de
naturaleza humana. La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el
tipo y cantidad de capacidades requeridas en este sentido.

No obstante, este ámbito abarca más que la mera disponibilidad de la mano de obre. Los
niveles de experiencia y educación, el salario y los beneficios sociales locales, la
presencia o ausencia de sindicatos, así como los valores y actitudes prevalentes de los
empleado, etc. A medida que las organizaciones amplían las responsabilidades de los
empleados, adoptan reducciones de la estructura de personal (downsizing) y consiguen
una mayor automatización de las tareas rutinarias, el nivel cultural y los conocimientos de
los empleados se vuelven factores más importantes en las decisiones referentes a los
recursos humanos.
Distintas tendencias de recursos humanos han señalado y demostrado la naturaleza
crítica de este ámbito. En primer lugar, la tendencia actual hacia la reducción, agilización y
flexibilización de la estructura de personal, está llevando a numerosas empresas a
aumentar el número de contrataciones temporales y de jornada parcial. En segundo lugar,
a medida que las organizaciones se agilizan necesitan empleados más flexibles, que sean
capaces de realizar más tareas y de carácter distinto, y que acepten un mayor grado de
responsabilidad. En tercer lugar, las tendencias hacia la globalización de las
organizaciones afirman que los directivos tendrán que hacer frente a menudo a
situaciones en las que deben dirigir y coordinar a empleados con procedencias culturales
distintas a las suyas.

Ámbito de recursos físicos

Este ámbito del entorno contiene todos los recursos físicos que necesita una Empresa
global para operar y funcionar. Una de las características principales de dicho ámbito son
aquellas materias primas que sirven como inputs para una empresa. El grado en que los
recursos críticos están concentrados en manos de unos pocos proveedores puede ser un
factor crítico en el éxito o fracaso de las organizaciones que intenten adquirir dichos
recursos. La concentración de recursos proporciona a los proveedores una ventaja de
negociación significativa.

Ámbito de consumidores y clientes

El modelo de sistemas de organizaciones que presentamos en el capítulo 1 (¿?)

subrayaba que las empresas adquieren recursos (tanto humanos como físicos) del
entorno y los transforman internamente mediante el uso de tecnología, para después
tratar de ofrecerlos reelaborados al entorno externo. Toda Empresa global está
fundamentalmente interesada en la conversión de recursos en productos o servicios que
desean los clientes o consumidores. El éxito en el mercado depende de un exhaustivo
análisis y una profunda comprensión de las condiciones del mismo.

Es imperativo que los directivos identifiquen las características del mercado de

consumidores y clientes al que sirve su Empresa global.

Las organizaciones también deben ser conscientes del poder potencial de los
compradores. Al igual que los proveedores de recursos que mencionamos anteriormente,
aquellos clientes que representen el número de consumidores más extenso o significativo
de una Empresa global pueden ejercer un control relevante sobre la misma.

Las organizaciones deben ser conscientes de las preferencias cambiantes de los

consumidores y clientes si quieren satisfacer dichas necesidades.

COMPLEJIDAD, CAMBIO Y MUNIFICENCIA DEL ENTORNO

El entorno crea problemas a las organizaciones debido a que es una fuente de
incertidumbre y restricciones. La incertidumbre surge debido a las dificultades a las que
han de hacer frente las organizaciones en su búsqueda de información y porque las
situaciones cambian de manera impredecible. Existen dos factores que contribuyan a la
incertidumbre: la complejidad y el cambio del entorno. La capacidad limitada del
entorno para mantener a las organizaciones es otra causa de limitaciones y restricciones.
El término munificencia hace referencia a la disponibilidad de los recursos o a la
capacidad del entorno de sostener a las organizaciones.

Complejidad del entorno

La complejidad del entorno hace referencia al número y relación entre sí de los elementos
del entorno que afectan a una Empresa global. Algunas organizaciones se hallan
directamente afectadas por sólo algunos factores del entorno, o elementos integrados en
dichos sectores, estando estos elementos y sectores estrechamente relacionados entre
sí. Definimos como entorno simple aquel que posee pocos elementos o sectores
relacionados entre sí. Por otro lado, aquellas organizaciones que deben interaccionar con
diversos sectores o elementos integrados en dichos sectores, sin que éstos se hallen
relacionados entre sí, hacen frente a un entorno complejo.

La complejidad significa que las organizaciones deben recoger más información sobre su
entorno, y una mayor complejidad aumenta la cantidad de información necesaria para
dirigir y gestionar de una manera adecuada.

Cambio del entorno

Las condiciones del entorno que afectan a las organizaciones se hallan constantemente
en estado de cambio. Las condiciones económicas cambian: el tipo de interés sufre
fluctuaciones, los niveles de empleo cambian, la confianza de los consumidores varía, y
las políticas económicas gubernamentales sufren modificaciones. También se dan a
conocer nuevas tecnologías en diversos sectores y las preferencias de los consumidores
son inestables. Todos estos cambios crean turbulencia. Tanto las organizaciones como
sus directivos deben ser flexibles y sensible a las condiciones cambiantes.

Munificencia

La munificencia del entorno considera que la abundancia o escasez de recursos

presenta oportunidades o restricciones en las organizaciones. Es decir, la munificencia
hace referencia a la capacidad del entorno de mantener y apoyar a las organizaciones. La
munificencia puede aplicarse a la disponibilidad de apoyo financiera, al acceso a
ubicaciones principales, a la presencia de recursos humanos clave, a la posesión de
recursos físicos críticos. Por norma general, un grado bajo de munificencia tiene como
consecuencia que la empresa tenga menos probabilidades de éxito.

Gestión del entorno

Damos por sentado que los líderes de la Empresa global pueden no sólo adaptar sus
organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso
pueden llegar a cambiarlo. Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva
estratégica de las organizaciones para maximizar la «adecuación» de éstas con las
condiciones del entorno a las que se enfrentan. Asumimos que cuando los directivos
descubren nuevas y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y
adaptación o, en determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del entorno
mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su Empresa global.

En primer lugar, cómo logran los directivos conocer su entorno, es decir, qué pueden
hacer para recoger información, cuales son los obstáculos que se encuentran para ello y
qué sucede con dicha información. En segundo lugar, analizaremos la forma en que las
organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno. El tercer paso
es la comprensión de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que
modifiquen las condiciones del entorno para que éstas sean más favorables a los puntos
fuertes de la Empresa global.

Concluiremos este capítulo con la presentación de la controvertida perspectiva de la

Empresa global denominada ecología de la población, que afirma que los directivos son
incapaces de cambiar de manera válida y significativa las organizaciones y el entorno.

Conocimiento del entorno

La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica

del entorno: éste es fuente de oportunidades para una Empresa global en forma de
recursos y mercados necesarios, así como de amenazas en forma de incertidumbre,
dependencia y escasez. Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones
externas a través de actividades de contacto con el exterior y exploración del entorno.

Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los
miembros de una Empresa global empleen todo o parte de su tiempo interaccionando con
personas y organizaciones que se encuentran más allá de las fronteras de su propia
compañía. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la Empresa global a
ajustarse a las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales:

a) recogen información y proporcionan retroalimentación a la Empresa global acerca de

las condiciones del entorno, y
b) representan a la Empresa global en el exterior.

Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan
a aquellos individuos o unidades con roles explícitos para ello, sino que, a menudo, los
consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempeñan
frecuentemente roles de contacto con el exterior.

Exploración del entorno

La exploración del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace
referencia a la recogida y procesamiento de la información, así como a la evaluación y
proyección de cambios en varios sectores del entorno. Las funciones centrales de las
actividades de exploración del entorno son la recogida e interpretación de la información
relevante del entorno y la incorporación de los resultados de los análisis en el proceso de
planificación estratégico de la Empresa global.

A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez más complejos e inciertos,
éstas crean un mayor número de unidades especializadas de contacto con el exterior y se
realizan más actividades explorativas.

Se puede generalizar afirmando que las empresas que más exploran su entorno y con
una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que
ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan gestionar
la complejidad del entorno mediante complejidad estructural.

Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los límites organizativos

El contacto con el exterior y la exploración del entorno son funciones muy importantes si
una Empresa global quiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de
responder al entorno tendrá como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su
fracaso. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento son de gran
utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una
empresa.

La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de

entrada y salida de información.

La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de contacto con el exterior
responden a los cambios de las misiones o metas de la Empresa global, así como a
cambios del entorno.

El mantenimiento es especialmente importante en las unidades de contacto con el

exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente más
allá de las fronteras de la Empresa global, es necesaria una cuidadosa gestión de dichas
personas y departamentos.

El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior requiere que éstas

mantengan o reestablezcan periódicamente vínculos con centros de autoridad−decisión
de la Empresa global (por ejemplo con la alta dirección).

Incertidumbre y dependencia del entorno

Tal como mencionamos en el Capítulo anterior, las organizaciones pueden encontrarse

con incertidumbre o problemas provenientes de tres aspectos del entorno: 1) complejidad
− el número de ámbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa −,
2) cambio − el grado o la velocidad a la que cambian los elementos del entorno −, y 3)
munificencia − la disponibilidad de recursos críticos del entorno.

El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor

el número de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma, más probabilidad
existirá de que el entorno fuerce la activación de la capacidad limitada de la Empresa
global para monitorizarlo. Una vez más, como cada Empresa global posee únicamente
una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio
causarán incertidumbre.

La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Cuando los
recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de
uno o varios proveedores. En general las organizaciones emprenderían acciones para
evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes.

Adaptación al entorno

La recogida de información sobre el entorno es meramente el primer paso hacia una

gestión adecuada del mismo, lo que requiere que una Empresa global emprenda otras
acciones. Se han detectado algunas condiciones para las que la Empresa global puede
no estar preparada. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o
anticipadas, la dirección puede decidir cambiar o adaptar la Empresa global

Es importante recordar que la adaptación al entorno hace referencia a las estrategias que
se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la Empresa global como respuesta
al entorno.

Proyección y planificación estratégica

La dirección estratégica versa sobre el futuro. La exploración del entorno es quizás más
importante como componente de la previsión de futuro.

La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis de tendencias. Dicho análisis

utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras.

El pronóstico del escenario es un método que representa tendencias o sucesos

alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronóstico presenta una
cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones más
exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. A medida que los
entornos se vuelven más complejos e inestables, la proyección se vuelve una tarea más
difícil, inexacta y que requiere más tiempo.

Retirada: protección de la esencia de la Empresa global

Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de áreas del entorno. La
clave de esta estrategia es el desarrollo de medios que eviten la interferencia con las
operaciones esenciales de la Empresa global. Una retirada temporal o la adopción de una
postura defensiva, puede proteger a una empresa de cierta incertidumbre del entorno. A
largo plazo, la retirada, especialmente si se lleva a un punto extremo, hará que una
empresa pierda la «sincronización» con su entorno y es probable que la perjudique.

Por norma general, las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno

centrándose en áreas reducidas, especializadas o estables del entorno.

El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre mediante una retirada
parcial o completa no se restringe únicamente a los ámbitos de mercado o de sector. Tal
como mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguación
(buffering) para proteger áreas de la Empresa global de la incertidumbre del entorno.

Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente sólo

retrasemos lo inevitable. Muchas técnicas nuevas de gestión, como la Calidad Total
(TQM) o Just−in−Time, requieren que los ejecutivos de todos o casi todos los
departamentos estén expuestos a la incertidumbre del entorno y que respondan a ella.

Diferenciación e integración

La razón de la existencia de las organizaciones es que éstas pueden realizar tareas de

manera más eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de
manera individual. Las organizaciones pueden utilizar la diferenciación para dividir la tarea
global en subtareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este
especialización permite a la Empresa global rendir más eficientemente y con mayor
experiencia. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la
empresa, ésta puede responder con una mayor diferenciación.

El caso de la diferenciación vertical significa que la Empresa global posee distintos

extractos jerárquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarquía poseen una
restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones.

Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciación espacial para

responder a un entorno que se halle fragmentado geográfica o regionalmente.

Estructuración del entorno

Dos ejemplos polares de Empresa global que se ajustan a distintas condiciones del
entorno son las organizaciones mecánicas y las orgánicas. La Empresa global mecánica,
caracterizada por una estricta jerarquía centralizada de toma de decisiones, estrecha
dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y énfasis en la comunicación
vertical (hacia arriba y hacia abajo ¿?), es más adecuada para entornos estables y
simples.

Por otro lado, las organizaciones orgánicas, con su característica descentralización de la

decisión autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradoras y énfasis en la
comunicación horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos. Las
estructuras orgánicas también permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones
nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas.
Imitación

En la sección anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseños
apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los
directivos no exploren el entorno únicamente para detectar incertidumbres, sino que
también busquen ejemplos de organizaciones con éxito que operen en entornos similares
y las imiten. Desde un punto de vista práctico, una Empresa global que tenga problemas
para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o
estructuras de competidores con éxito.

Gestión y control del entorno

La Empresa global puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del
entorno. Con la manipulación activa del entorno avanzamos un paso más en la gestión del
mismo. Las estrategias que presentamos en esta sección suponen que una Empresa
global puede cambiar el entorno a través de sus acciones. A continuación describimos
dos categorías generales de acciones que se utilizan típicamente para controlar entornos:
selección de nicho o dominio y estrategias de vinculación interorganizativas o, como
suelen denominarse generalmente, alianzas estratégicas.

Selección de nicho o dominio

Cuando un área del entorno se vuelve demasiado compleja, inestable o escasa en

recursos, una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple, estable
y munificente. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos
internos, la adquisición de otras empresas o, en caso de abandonar un dominio, la
desinversión de una división o de una línea de producto.

Estrategias de vinculación

Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar
una gran variedad de alianzas estratégicas de unión con otros «jugadores» del entorno.

Acuerdos, normas y contratos: Quizás los mecanismos más simples que una Empresa
global puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos
clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones
repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda basadas
en la reciprocidad y el beneficio mutuo.

Pueden existir acuerdos informales que impliquen la permuta o compartimiento de

recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que
sólo funcionan en situaciones en que las relaciones con los socios son de carácter regular
y es posible confiar en que los socios actuarán de manera honesta.

Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de
incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer
lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un
departamento legal o una asesoría legal externa debe encargarse de analizar y preparar
documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difícil
elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las
situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven
sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera
adecuada a la Empresa global.

Joint−Ventures: A veces las organizaciones forman alianzas estratégicas para la

realización de un proyecto o propósito determinado. Una Joint−Venture es una estrategia
específica en la que dos o más organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten
el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa.

Las organizaciones se unen para compartir información, conocimientos, expertos,

recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir Joint−Ventures, las organizaciones
componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada
una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes.

Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o más
organizaciones se transforman en una. En una fusión dos o más empresas se unen para
formar una tercera y nueva empresa. En una adquisición, una empresa compra otra, la
empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en
subsidiaria, sucursal o división de la matriz.

Denominamos integración vertical a la adquisición o fusión de una Empresa global con

un proveedor, distribuidor o cliente. La integración vertical puede ser tanto retrógrada
hacia sus suministradores, como de anterógrada hacia sus usuarios, distribuidores o
consumidores. La figura describe la cadena de valor añadido de actividades que puede
requerir una Empresa global y los distintos tipos de integración vertical que pueden tener
lugar.

Hablamos de integración horizontal cuando una Empresa global se fusiona o adquiere

firmas de la competencia. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de
incrementar economías de escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una
mayor cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o fusiones
horizontales también pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa,
siendo dicho fenómeno denominado diversificación.

Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras
compañías, entre las que podemos incluir:

 Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado.

 Intensificación de las economías de escala, eficiencia y rentabilidad.

  Mejora del acceso a suministros de recursos críticos.

 Reducción de la incertidumbre del entorno.

 Gestión del riesgo.

La Empresa global virtual también denominada Empresa global en red, es una variación
reciente de la integración vertical. A través de una serie de acuerdos, contratos y otras
medidas, una Empresa global adquiere relaciones con otras organizaciones que
proporcionan muchas de las ventajas de la integración vertical, pero sin el coste
económico y con menor flexibilidad que una verdadera integración vertical. El distintivo de
la Empresa global virtual es su naturaleza temporal y su integración parcial en la empresa
madre.

Consejos de administración: la función primaria de los consejos de administración es

actuar como fiduciario de los propietarios ayudándoles a dirigir a gobernar una Empresa
global. El consejo tiene como misión supervisar las acciones de la dirección y hacer
recomendaciones o dirigir a los directivos.

Los consejos están compuestos tanto por miembros internos como por miembros
externos. Los miembros internos son individuos que son también mandos o empleados
de la Empresa global. Los miembros externos pueden proceder prácticamente de
cualquier lugar. Las categorías típicas de miembros externos incluyen banqueros o
capitalistas de riesgo, ejecutivos jubilados, ejecutivos procedentes de otros negocios,
consultores, académicos, políticos y personal militar jubilado o líderes religiosos.

Existen otros dos términos que se emplean para describir las conexiones de los consejos
de administración: administraciones entrelazadas y cooptación. Las primeras se
constituyen cuando uno o más individuos ejercen funciones en dos o más consejos de
administración, lo cual se efectúa debido a dos razones principales: 1) para facilitar la
comunicación y coordinación interorganizativa y 2) para incrementar la eficacia
organizativa compartiendo recursos y conocimientos.

La cooptación tiene lugar cuando una Empresa global intenta influir en representantes de
ámbitos específicos del entorno. Según esta, cuando determinadas personas clave se
familiarizan con las condiciones, oportunidades y problemas a los que debe enfrentarse
una Empresa global, dichos representantes externos serán más receptivos a la Empresa
global.

Reclutamiento directivo: El reclutamiento efectivo como mecanismo para introducir en la

empresa la experiencia directiva necesaria para gestionar la incertidumbre.

Asociaciones: Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la

incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a través de asociaciones comerciales y
otros tipos de agrupaciones cooperativas. Dichas asociaciones pueden reducir cierta
incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estándares técnicos en el
sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. Quizás la actividad
más generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presión
gubernamental. Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un
sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel
gubernamental y recibir así un tratamiento más favorable hacia él a través de actividades
de lobbying (grupo de presión).

Existen también otras formas de asociación que pueden ser importantes para el
aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la Empresa global. En
muchos sectores es una práctica común entre competidores potenciales unirse formando
grupos de compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas.

Publicidad y relaciones públicas: La mayor parte de los mecanismos de vinculación

descritos hasta ahora implican uniones o vínculos con organizaciones o grupos de
personas específicos. Las actividades de publicidad y relaciones públicas son métodos
para conectar con el público en general. Las firmas utilizan dichas actividades tanto para
ejercer influencia en la percepción que tiene el público de la Empresa global, como para
diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho específico de
mercado. Desde un punto de vista de control del entorno, tanto la publicidad como las
relaciones públicas se emplean para incrementar la visibilidad de un firma, para crear o
modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de mercado.

CONCLUSIÓN