PLANIFICAREA PROIECTULUI

Planificarea proiectului este un proces care are rolul de a ordona un haos aparent, fiind un proces
complex datorită mediului în care operează şi în care se manifestă permanent schimbări. Într-o abordare
sintetică, planificarea este un proces care trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Ce trebuie făcut?
Când trebuie făcut?
Unde trebuie făcut?
De către cine trebuie făcut?
Cum trebuie făcut?
Cu ce resurse trebuie făcut?
Planificarea proiectului stabilește termenele și costurile de realizare a proiectului și selectează cea
mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge obiectivele propuse. Rezultatul
planificării proiectului este planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția
proiectului cât și controlul acestuia.
Cum stai cu planificarea proiectului?
1. În primă fază, activitățile proiectului trebuie să fie corect definite și analizate, pentru a nu avea
surpriza mai târziu că mulți dintre stakeholderi trăiesc într-un univers paralel cu obiectivul proiectului. Din
start, trebuie redactată o listă a activităților și fiecare dintre acestea va primi o descriere suficient de
detaliată încât toți cei implicați să înțeleagă exact calea pe care trebuie să o urmeze și care este obiectivul
pe care trebuie să-l atingă la final. Se întâmplă cu o frecvență destul de ridicată ca profunzimea analizei
efectuate să nu fie correct dimensionată ceea ce conduce la o cunoaștere aproximativă a activităților pe
care trebuie să le realizeze fiecare factor interesat;
2. Se realizează o listă cu activitățile cheie ale proiectului, cele care pot influența major parcursul anticipat
al acestuia în funcție de modul în care sunt executate; de multe ori acest pas este și el omis și se oferă prea
multă importanță unor activități minore care consumă din timpul prețios destinat activităților majore;
3. Următorul pas este de a lega activitățile între ele, cine precede pe cine, de ce, care este legătura logică,
este practic o încercare de abordare a activităților din toate unghiurile de vedere posibile;
4. Se estimează ce resurse sunt necesare pentru execuția fiecărei activități: resurse materiale,
informaționale, echipamente, resurse umane. Este momentul în care apare o greșeală frecventă, deoarece
se atribuie durate activităților înainte de a analiza resursele de care avem nevoie pentru aceasta. Este foarte
important să știm ce fel de resurse sunt disponibile în anumite intervale de timp pentru a putea estima și
duratele de execuție ale tuturor activităților proiectului. În funcție de disponibilitate, atribuții, abilități,
număr, resursele se vor divide corespunzător pentru fiecare activitate în parte;
5. Urmează estimarea duratelor activităților. Consecințele pot fi aproape dezastruoase în cazul în care
această secțiune din planificare nu este realizată corespunzător. De aceea, trebuie să oferim o atenție
deosebită și să ținem cont de mult mai multe aspecte decât gradul de dificultate atribuit fiecărei activități:
- în primul rând, trebuie luate în considerare elementele stabilite în pașii anteriori: ce reprezintă fiecare
activitate în parte, care sunt acțiunile cele mai importante, care sunt dependențele între ele și ce resurse
sunt alocate;
- în al doilea rând, trebuie avută în vedere durata maximă acceptată a întregului proiect, stabilită când s-a
inițiat ideea;
- foarte importante sunt constrângerile preconizate pentru că în funcție de ele, estimările duratelor pot fi
mai exacte, exemple de constrângeri: informație disponibilă, termeni contractuali;
- proiectele precedente pot fi importante surse de inspirație pentru estimarea duratelor activităților unui
proiect, așadar, țineți cont de acțiuni similare din trecut care au fost corect executate și finalizate cu
rezultatele dorite;
- alt aspect important care trebuie luat în considerare este calculul duratelor la parametrii mai mici;
- trebuie luate de asemenea în considerare și riscurile care pot apare și care nu pot fi estimate de la început.
De aceea, analiza pentru planificare PERT (Program Evaluation and Review Technique) oferă o estimare
a duratelor folosind 3 timpi estimați pentru o durată – timpul care oferă varianta optimistă, timpul care
oferă varianta pesimistă și timpul care este cel mai apropiat de realitate. Făcând o medie, se obține o durată
care deține și un scut de apărare în cazul în care lucrurile nu merg așa cum au fost planificate inițial.
 6. Având la dispoziție toată această informație, se va construi un program de lucru monitorizat continuu,
care va fi revizuit și modificat când diversele conjuncturi o vor cere.
Planificarea nu este tocmai o activitate ușoară și necesită multă grijă, răbdare și iscusință pentru că
practic lucrăm din prezent pentru viitor mai bun.
Planificarea activităţilor şi subactivităţilor
În planificarea activităților este utilă realizarea unei „structuri detaliate orientată pe activități” a
proiectului (WBS – work breakdown structure). WBS reprezintă o descompunere ierarhizată a activităților
în elemente mai ușor de analizat și de urmărit. WBS este un arbore orientat spre rezultat, care prezintă
toate activitățile unui proiect, într-un mod organizat. Metoda WBS descompune proiectul în activități,
fiecare nivel al arborelui reprezentând o detaliere suplimentară a activităților proiectului. Ultimul nivel al
arborelui, denumit ”pachet de activități”, poate fi planificat, are un cost estimat, poate fi monitorizat și
controlat. Această structură este utilă în perioada de implementare a proiectului, facilitând monitorizarea și
controlul acestuia.

Fig. 1 - Structura WBS

Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi:

1. pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optimă şi se definesc activităţile pe care le
implică;
2. se stabilește data tuturor activităţilor proiectului, existând o singură listă pentru toate activităţile planificate
(A1, A2, A3......An);
3. activităţile se detaliază în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Principalul scop constă în obţinerea unui nivel
optim de detalii. O greşeală frecventă este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică
trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a putea estima
resursele necesare. La nivel de sarcină se cunoaşte, practic, până şi persoana care va realiza sarcina
respectivă, precum şi resursele de care are nevoie pentru a o îndeplini.
WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul că proiectul include toate
activităţile necesare şi doar acele activităţi necesare pentru îndeplinirea cu succes a proiectului.
WBS poate fi utilizat ca:
Instrument de gândire. Ca proces de gândire, WBS este un instrument pentru creaţie şi planificare,
ajutând managerul de proiect şi echipa sa să vizualizeze exact cum vor fi definite activităţile proiectului şi
cum poate fi condus proiectul.
Instrument de creaţie arhitecturală. WBS arată, în momentul finalizării sale, ca „scheletul” sau structura
unei construcţii din care rezultă clar ce trebuie făcut în cadrul proiectului şi cum relaţionează aceste
elemente.
Instrument de planificare. În etapa de planificare, WBS oferă echipei proiectului o prezentare detaliată a
acestuia sub forma unei colecţii de activităţi ce trebuie îndeplinite pentru ca proiectul să fie finalizat. La
nivelul cel mai de jos al WBS se estimează efortul necesar, timpul şi resursele.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat ca o structură pentru raportarea
stadiului proiectului. Când anumite sarcini vor fi realizate, implicit vor fi realizate şi anumite subactivităţi.
Când anumite subactivităţi sunt realizate şi activităţile corespondente sunt realizate. Când toate activităţile
principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta e atins şi se ajunge la rezultate vizate.
 Estimarea şi planificarea resurselor necesare
Există șase tipuri de resurse necesare în derularea oricărui proiect, care trebuie planificate:
1. Resurse umane (echipa de proiect);
2. Resurse informaţionale (informaţiile, cunoştinţele cu privire la tema abordată etc);
3. Resurse materiale consumabile – care trebuie achiziţionate pentru fiecare proiect;
4. Resurse materiale logistice – care odată achiziţionate pot fi folosite de mai multe ori în cadrul aceluiaşi
proiect sau în proiecte diferite;
5. Resurse financiare (bugetul alocat);
6. Resurse de timp.
Pentru o planificare corectă, trebuie respectate următoarele elemente:
 pentru fiecare subactivitate, se estimează durata şi resursele necesare;
 activităţile trebuie ordonate în succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc simultan, fiind necesară
clarificarea secvenţei şi a dependenţei. Trebuie identificat dacă o activitate depinde de începerea sau
încheirea alteia. De exemplu: construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate, dar
interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile etc. Sunt şi activităţi ce se pot
face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi zidirea pereților.
 se evaluează dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc
concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceaşi resursă (umană sau logistică). Acestea vor
trebui reordonate în succesiune.
 se stabilesc termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o durată bine definită, o dată
de începere şi o dată de încheiere stabilite.
 se utilizează momente de referinţă. Acestea sunt evenimente cheie care oferă o măsură a progresului
proiectului şi ţinte către care să se îndrepte echipa proiectului.
 având aceste date se stabilește drumul critic, adică succesiunea de activităţi între care nu există pauze
datorate dependenţei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în
realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. Acesta reprezintă drumul cel mai lung
(ca durată) din întregul proiect.
 data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparată cu termenul limită stabilit pentru
proiect. Dacă se termină înainte, e bine. Dacă nu, trebuie luată în considerare posibilitatea de reducere a
timpului de realizare a unor activităţi prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limită sau
viabilitatea realizării proiectului respectiv.
 se definește expertiza în cadrul echipei. Este necesară distribuiţia responsabilităţilor fiecărui membru al
echipei şi corespunzător, stabilirea nivelul de pregătire şi expertiză pe care trebuie să le deţină fiecare.
Evenimentele cheie sau momentele de referinţă (milestones) ale unui proiect sunt reprezentate ca puncte
de încheiere ale fiecărei faze. Ideal, într-un proiect ar trebui să poată fi identificate mai multe momente de
referinţă bine definite, care să servească drept asemenea reper. Cel mai necesar atribut al unui bun moment
de referinţă este acela de a nu permite îndoiala dacă a fost sau nu atins. De exemplu, dacă doriţi să folosiţi
drept moment de referinţă momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie să va asiguraţi că puteţi
defini ceea ce trebuie să înţeleagă prin încheierea proiectării. Trebuie să definiţi cu precizie care anume
produse trebuie livrate şi cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât să se poată spune
că proiectul este gata. De exemplu, un moment de referinţă bun trebuie să fie şi semnificativ: chiar dacă
„finalizarea instalării a 1000 m cablu” reprezintă un reper măsurabil, acesta nu este la fel de plin de sens ca
„încheierea cablării întregii clădiri”.

Pentru majoritatea proiectelor, programul activităţilor este supus, într-o măsură sau alta, unor
constrângeri legate de disponibilitatea resurselor. Aceste resurse pot fi proiectanţii, inginerii, forţa de
vânzare, resursele comune (cum ar fi calculatoarele şi atelierele) – sau fluxul de numerar. Dacă resursele
sunt limitate, atunci o activitate nu trebuie programată începând cu cel mai devreme moment de începere al
ei, ci începând cu momentul în care devine optimă alocarea resurselor.

În planificare există două situaţii extreme:

 în prima, resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;
 în a doua, resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile.
 Prima situaţie apare atunci când respectarea termenului de livrare este atât de important, încât
managerul de proiect este dispus să facă tot ce este necesar ca să-l respecte: angajează personal
suplimentar, plăteşte ore suplimentare, apelează la servicii din afară, închiriază spaţii în plus etc.
Cealaltă situaţie apare în cazul în care managerului de proiect nu i se permite să angajeze noi
lucrători, să plătească ore suplimentare, să recurgă la servicii din exterior şi prin urmare, toate aceste
constrângeri impun ca data de finalizare să fie mai flexibilă.

Un instrument simplu pentru alocarea resurselor şi a duratelor necesare fiecărei activități:

A sA Resurse Resurse Resurse materiale Resurse Resurse
umane informaţionale Consumabile Logistice financiare de timp
A1 sA1.1
sA1.2
... ....
Din estimarea detaliată a tuturor resurselor necesare se va putea realiza foarte uşor un buget şi o
planificare în timp realistă a întregului proiect.

Planificarea financiară a proiectului

Bugetul proiectului oferă o imagine clară, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în
implementarea planului de lucru. Bugetul joacă un rol important în întregul proces de management. Un
buget slab conceput va crea multe probleme în faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un
buget, trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecărui articol de buget, data la care
va fi necesar şi cât va costa – incluzând efectele inflaţiei asupra preţurilor. Este important să realizăm un
buget pe activităţi pentru a urmări cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost efectuate. Există
diferite tipuri de bugete:

1. Bugete pe categorii de cheltuieli

Categorii de bugete Unitate Număr de Număr de Cost unitate Costuri
unităţi persoane (euro) (euro)
Resurse umane
Manager proiect Lună 12 200 2400
Asistenţi sociali Lună 5 2 150 1500
Transport:
Transport 15 persoane Persoană 15 30 450
Echipamente:
Copiator Bucăţi 1 1200 1200
Costuri directe:
Consumabile Lună 10 20 200
Total ....
2. Bugete pe categorii de cheltuieli şi activităţi
Categoria de cheltuieli Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea n Total
Resurse umane
Transport/deplasări
Echipamente
Costuri directe
Etc...
Total
3. Bugete pe surse de finanţare
Finanţator A Finanţator B Contribuţia solicitantului Partener
15% 50% 25% (10% în natură şi 15% financiar) 10%

Recomandări privind întocmirea bugetului:

 întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
 consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în proiect – veți avea mai multe şanse să fie
realist şi în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură
birocratică de control.
 Etape în managementul financiar:
1. planifică activităţile proiectului;
2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate;
3. estimează posibilele surse de venit;
4. reconciliază eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri;
5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor;
6. găseşte soluţii pentru evitarea posibilelor crize de lichidităţi; dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de
organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate;
7. supune bugetul spre aprobare instituţiei şi, dacă e cazul, finanţatorului;
8. stabileşte proceduri de supraveghere permanentă în timpul implementării a cheltuielilor comparativ cu
bugetul.
Bugetul este practic partea cea mai sensibilă a unui proiect, din două puncte de vedere. În primul
rând, cel care face bugetul este tentat să fie „furat de val” şi să completeze toate rubricile posibile din
formular, pentru a cere cât mai mult, sau să umfle costurile, rotunjind mult preţurile şi necesităţile.
Deseori, mai ales din cauză că beneficiază de facilităţile programului Excel, uită să verifice procentele
admise, sumele maxime şi minime pe diferite categorii de cheltuieli.
În al doilea rând, evaluatorii proiectelor depuse spre finanţare acordă o atenţie specială bugetului,
căutând explicaţiile costurilor în descrierea proiectului şi încercând să determine eficienţa şi eficacitatea
proiectului. De aceea, bugetul trebuie să reflecte onest costurile pentru resursele reale estimate pentru
activităţile desfăşurate de proiect.

Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (după creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat
în perioada primului război mondial) reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de
activităţi şi presupune enumerarea activităţilor de sus în jos şi, utilizând o scară temporală, desenarea unei
bare orizontale pentru fiecare activitate – fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii
respective. Axa orizontală a diagramei este scala timpului, exprimată fie în timp absolut (ex.decembrie,
ianuarie etc.), fie în timp relativ – raportat la momentul începerii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea
de timp poate fi de asemenea ziua, săptămâna, luna, semestrul sau chiar anul. Axa verticală este cea a
activităţilor sau subactivităţilor care pot fi scrise fie „Activitatea A1” sau cu denumirea ei (ex.”formarea
echipei de proiect”).
Avantajul diagramelor Gantt constă în simplitate şi claritate în transmiterea informaţiilor referitoare
la programarea activităţilor către persoanele implicate într-un proiect. Totuși, conţinutul mesajului pe care
îl dă o diagramă Gantt simplă este destul de limitat.
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
Activitatea 6
Activitatea 7
Timp  Unitatea de Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea Unitatea
timp 1 de timp 2 de timp 3 de timp 4 de timp 5 de timp 6 de timp 7 de timp 8 de timp 9
Reprezentarea unui proiect prin diagrama Gantt

Avantajele metodei:
- permite evidenţierea clară a fiecărei activităţi şi a caracterului lor independent sau dependent;
- permite evidenţierea posibilităţii sau imposibilităţii de încadrare în termenul limită;
- se pretează la proiecte din variate domenii;
- este simplă şi foarte pretabilă a fi rezolvată prin instrumente software (Microsoft Project).
Are însă şi dezavantaje, cel mai semnificativ fiind acela că nu oferă alternative de desfășurare a
activităţilor, impunând începerea unei activităţi fără nicio rezervă de timp.
Există şi alte variante ale diagramei Gantt, care pot transmite mai multă informaţie. De exemplu, ca
să se arate care sunt activităţile aflate în responsabilitatea fiecărui departament sau ca să se indice starea
curentă a fiecărei activităţi se pot utiliza culori şi nuanţe. Se pot insera şi altfel de simboluri, pentru
 evidenţierea mai bună a unor evenimente cheie, sau chiar o coloană specială care să cuprindă menţionat
resposabilul pentru fiecare activitate.

Rezultatele unui proiect

Rezultatele reprezintă ceea ce obţinem efectiv în urma derulării unui proiect. Ele sunt direct legate de
obiective, activităţi şi subactivităţi.
De exemplu, dacă unul din obiectivele proiectului este: „Informarea a 100 familii nevoiaşe cu
privire la seviciile oferite de centrul............. timp de o lună”, un rezultat al proiectului va fi: „100 familii
nevoiaşe informate cu privire la ......”.
Totuşi, în exemplul anterior mai există o serie de alte rezultate care sunt uşor de omis şi de multe
ori nu mai sunt menţionate. Dacă informarea este făcută cu ajutorul unor materiale ce au fost
distribuite/expuse şi acestea reprezintă rezultate ale proiectului.
De exemplu: 100 de broşuri (pliante, reviste etc.) de informare cu privire la.........distribuite, 1
machetă electronică a broşurilor de informare cu privire la......... elaborate, 10 întâlniri de grup cu
membrii din familiile nevoiaşe desfăşurate etc.
Atunci când ajungem la anticiparea rezultatelor proiectului trebuie deci să facem diferenţierea între
3 niveluri de rezultate şi să ne asigurăm că le conştientizăm şi previzionăm pe toate.
1. Rezultate de „output”- ieşirile, adică orice este produs în proiect ca rezultat direct al derulării
activităţilor.
2. Rezultatele de „outcome” – rezultatele de outcome se manifestă la nivelul beneficiarilor ca efect direct al
implicării acestora în activităţile proiectului. Rezultatele sunt diferite de output întrucât ele reprezintă
schimbări de dezvoltare care au loc între finalizarea şi folosirea output-urilor şi realizarea impactului dorit.
3. Rezultatele de „impact”- impactul pe care rezultatele proiectului îl au asupra beneficiarilor şi grupului
ţintă, schimbarea în bine a situaţiei acestora.

Exemplu:
Obiectivul X este: „Creşterea nivelului de calificare a 200 de şomeri din muncipiul Cluj-Napoca în
primul an al proiectului”.
Activitatea X este: „Derularea a 10 programe de formare profesională de tip calificare/recalificare cu
participarea a 200 de şomeri din muncipiul Cluj-Napoca”.
Rezultate de ouput:
- 10 cursuri de calificare/recalificare
- 200 de şomeri participanţi la programele calificare/recalificare derulate
- 200 de suporturi de curs distribuite
Rezultate de outcome:
- 98% din participanţii la programele de calificare/recalificare certificaţi
- 196 de participanţi la programele de calificare/recalificare certificaţi
Rezultate de impact:
- creşterea şanselor pentru cei 196 de șomeri calificaţi şi certificaţi de a obţine şi menţine un loc de muncă
conform cerinţelor actuale ale pieţei muncii
- creşterea încrederii în forţele proprii a şomerilor certificaţi cu privire la şansele de obţinere şi menţinere
a unui loc de muncă.

Atenţie !!! Pentru a te asigura că previzionezi complet rezultatele proiectului şi că poţi prezenta
unui eventual finanţator că acesta merită să fie implementat este bine să realizezi estimarea rezultatelor pe
fiecare activitate, nu raportat doar la obiective, care sunt prea largi.

Observație
Cât de important este să avem în proiecte o planificare corectă, în așa fel încât lucrurile să se
termine exact atunci când au fost prevăzute să se termine? Pentru a avea răspunsul la această întrebare, să
analizăm pe scurt tipurile de proiecte și cauzele care le influențează și vom vedea când este posibil să
depășești un termen și când nu, când e bine și când e greșit.
Primele trei cazuri prezentate sunt caracteristice proiectelor cu grad mic de neprevăzut, adică acolo
unde lucrurile sunt destul de clare de la început.
1. Vinde cu orice pret
Uneori termenele sunt intenționat scurtate, din motive comerciale, atunci când se dorește câștigarea unei
oportunități pe baza termenului scurt de livrare. Aceasta este una dintre cele mai periculoase situații, pentru
că nu întotdeauna termenul scurt poate fi respectat din motive obiective și atunci toată credibilitatea
dispare. Această situație se întâlnește în companiile în care procesele de vânzare sunt complet separate de
procesele de implementare/realizare/livrare. Depășirea de termen este în acest caz fatală, iar oalele se sparg
de obicei în capul implementatorului.

2. Cursa de ogari
În cursele de ogari, aceștia aleargă după un iepure-momeală, care are o viteza îndeajuns de mare ca să nu
poată fi ajuns și îndeajuns de mică pentru ca ogarii să nu renunțe. Din motive strategice, e posibil să se
impună termene strânse pentru a păstra ritmul alert de lucru. Depășirea termenelor în acest caz nu este
importantă, atâta timp cât se menține sub pragul real de acceptare a întârzierii. Ea face parte din strategia
organizațională.

3. E groasa ceața, vai ce ceață deasă, nu mai văd drumul către casă
Obiectivele insuficient de clare de la început sunt un alt motiv de depășire a termenelor. Situația se
întâlnește atunci când avem de-a face cu proiecte clare, dar cu un management slab. Începem treaba și ne
prindem mai târziu despre ce e vorba. In acest caz, termenele se tot împing în față în speranța că doar doar
se va ajunge la final odată. Pierderea proiectului și a credibilității este garantată.

4. Neprevăzutul
În cazul proiectelor de cercetare, caracterizate prin grad mare de neprevăzut, depășirea termenelor este
normală, fie și pentru că noțiunea de termen decade în fața realizării obiectivelor. Neprevăzutul nu se poate
elimina niciodată complet, e o lege a naturii. Tot ce se poate face este ca el să fie luat în calcul, încadrat în
proiect și redus. O bună estimare a termenelor se face doar analizând cu mare acuratețe toate scenariile
posibile și planificând alternative.