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Unidade III
Esta unidade:
A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de
cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos.
No entanto, é possível identificar alguns fatores gerais, que estão presentes na maioria dos casos. São
eles:
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Distribuição e Trade Marketing
• indução da demanda;
• satisfação da demanda;
• serviços de pós-vendas;
• troca de informações.
Podemos destacar que as empresas da cadeia de suprimentos precisam de alguma maneira gerir
ou induzir a demanda para seus produtos ou serviços. Após essa fase, o próximo passo é comercializar,
satisfazendo a demanda.
Posteriormente, vêm os serviços de pós-venda e, por fim, o canal possibilita a troca de informações
ao longo da cadeia, incluindo os consumidores, que fornecem um feedback. Veja o exemplo na figura a
seguir:
Cadeia de suprimentos
Consumidor
Figura 17
Perceba que o gráfico acima sinaliza a situação de abastecimento de nossos consumidores, ou seja,
a cadeia de suprimentos que abastece os consumidores, com exceção da troca de informações, em que
o consumidor e a cadeia têm que trabalhar em sinergia, um depende do outro.
Antigamente os canais de distribuição eram vistos como estruturas mercadológicas verticais, em que
a responsabilidade era transferida de um segmento para o seguinte.
O fabricante, hoje, envia um caminhão carregado com seu produto (lotação completa) ao armazém
do atacadista, onde a carga é separada. O atacadista vende o produto a diversos varejistas. O varejista
estoca a mercadoria nas lojas e a vende ao consumidor final. Serviços pós-venda (instalação, atendimento
a reclamações, informações sobre uso etc.) são realizados diretamente pelo varejista, quando solicitados
pelos clientes finais.
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Unidade III
O atacadista separa lotes completos, de vários fabricantes, e vende os produtos em pequenos lotes
aos varejistas. No entanto, o atacadista e o fabricante não têm acesso ao consumidor. São os varejistas
quem interpretam as preferências do consumidor, as tendências da demanda, as necessidades de serviços
pós-venda etc. Mesmo considerando outras formas de distribuição, a satisfação das necessidades do
cliente é sempre exercida, nesse tipo de distribuição, pelo último elemento da cadeia de suprimento,
aquele que atende diretamente o consumidor.
Um consumidor que compra diretamente do varejista poderia ter preferido obter informações
técnicas diretamente do fabricante, em razão, digamos, da maior sofisticação tecnológica do produto
adquirido. Mas, na distribuição vertical, é o varejista o elemento encarregado dessa função. Muitas
vezes, essa atribuição de fornecer informações técnicas aos consumidores é deixada por conta dos
vendedores das lojas. Estes nem sempre conseguem absorvê-las na sua plenitude, em razão da crescente
complexidade e da variedade dos produtos. Como resultado, não conseguem transmitir o que lhes é
solicitado pelos clientes, em muitos casos.
Essas restrições puderam ser contornadas com a revolução tecnológica e informacional da década
de 1990. Basicamente, e como resultado desses avanços, a manufatura e a distribuição de produtos
mudaram radicalmente naquela década.
O que mudou efetivamente foi a forma de enfocar o problema da distribuição. Em lugar de resolver a
questão, procurando escolher os intermediários da cadeia de suprimento para se chegar ao consumidor
final, agora o processo se inverteu. Parte-se do consumidor final, analisando-se suas necessidades
e preferências, bem como as vantagens oferecidas a ele pela concorrência, e se vai atrás da melhor
estrutura de distribuição que possa atendê-lo satisfatoriamente. Ou seja, parte-se do consumidor, e
não do fornecedor, e o foco da análise se concentra nas funções do canal de distribuição e não nos
intermediários em si.
A escolha do canal não é realizada ao fim do processo de planejamento da empresa, mas deve
ser formulada como uma parte integrante de sua estratégia competitiva geral. Discutiremos,
a seguir, as tendências mais importantes observadas hoje na estruturação dos canais de
distribuição.
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Distribuição e Trade Marketing
Nesse tipo de estrutura, uma parte das funções ao longo do canal é executada em paralelo por dois ou
mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o esquema vertical rígido descrito anteriormente.
Por exemplo, um fabricante de agulhas, para coletar sangue, seringas e acessórios, negocia a venda
de seus produtos diretamente com os setores de compras dos grandes hospitais. Após a finalização da
compra, a indústria indica uma lista de distribuidores autorizados a atender o hospital. O distribuidor,
por sua vez, encarrega-se de distribuir os produtos, armazenar e entregar os lotes no local, no tempo
certo e nas qualidades desejadas. O fabricante, que dispõe dos especialistas com o know-how sobre o
uso dos produtos comercializados, encarrega-se dos serviços de pós-venda.
Valorizar o contato direto com os grandes consumidores não somente por questões mercadológicas,
mas também para melhoria de sua linha de produtos e desenvolvimento de novos itens. Para os grandes
hospitais, a aquisição de lotes maiores lhes traz descontos expressivos, que não conseguiriam se
comprassem através dos atacadistas.
Desse modo, o consumidor que já tem conhecimento profundo do produto, de seus possíveis usos
e eventuais problemas, sendo ao mesmo tempo mais sensível ao preço, poderá ser atraído a fazer sua
compra por meio de uma lista publicada na mídia. Já outro comprador, que não acompanha de perto as
evoluções tecnológicas dos produtos de computação, pode precisar de mais informações para a escolha
da marca, do tipo e da versão da mercadoria procurada.
Esse tipo de estruturação dos canais de distribuição melhora as condições globais de competitividade
da cadeia, mas não é isento de problemas. A grande incógnita é a área cinzenta do mercado consumidor,
que fica entre dois ou mais tipos de cliente.
Enquanto o preço cobrado na loja especializada não for exagerado, representando adequadamente
o valor atribuído pelo consumidor aos serviços por ela oferecidos, não haverá problemas. Mas pode
acontecer, e ocorre frequentemente, que o comprador em potencial procure a loja e obtenha todas
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as informações de que necessita. Posteriormente, já sabendo o que deseja, faz seu pedido através do
telefone ou da internet, conseguindo um preço mais em conta.
Uma forma de contornar esse tipo de problema, garantindo até certo ponto a fidelidade do cliente,
mas que é válido apenas para alguns tipos de produto (computadores, principalmente), é a possibilidade
de atualização do equipamento (upgrade) após certo tempo de uso.
Segundo Kloter (1993), a extensão de um canal de distribuição está ligada ao número de níveis
intermediários na cadeia de suprimentos, desde a manufatura até o consumidor final. Cada patamar de
intermediação na cadeia de suprimento forma um nível do canal. O chamado canal de nível zero não
possui níveis intermediários, com o fabricante vendendo seu produto diretamente ao consumidor. É o
caso da Avon, que comercializa seus produtos através de suas próprias vendedoras, de porta em porta.
As empresas que vendem por meio de catálogo diretamente aos consumidores são outro exemplo de
canal de nível zero.
Os grandes varejistas, por seu lado, compram os produtos diretamente dos fabricantes e os revendem
em suas lojas. Nesse caso, tem-se um canal de um nível, uma vez que há apenas um intermediário na
cadeia, o varejista. As grandes cadeias de supermercado constituem um exemplo típico de canal de um
nível. Há casos com dois intermediários, formando canais de dois níveis. Por exemplo, os minimercados
de vizinhança normalmente adquirem os produtos a partir de atacadistas, que, por sua vez, os adquirem
dos fabricantes. Podem ocorrer canais com mais níveis, embora sejam menos frequentes.
Segundo Dolan (1992), a amplitude, também chamada largura do canal, definida para cada segmento
intermediário da cadeia de suprimento, é representada pelo número de empresas que nela atuam. Três
tipos de amplitude são normalmente observados na prática:
Distribuição exclusiva – existe apenas uma empresa atuando em cada região demarcada pelo
fabricante do produto. Isso pode ocorrer no nível de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista
autorizado para cada região. No nível do varejo, há somente uma firma varejista autorizada a vender
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o produto aos consumidores em cada distrito, conforme demarcação realizada pelo fabricante ou
distribuidor.
Distribuição seletiva – existe mais do que uma firma atuando num mesmo mercado, mas de forma
controlada. Ou seja, em lugar de designar apenas uma empresa para comercializar seus produtos, o
fabricante seleciona algumas. O objetivo principal é aumentar as condições de acesso aos produtos e
garantir certo nível de competição entre os comerciantes, distribuidores ou varejistas, conforme o caso.
Distribuição intensiva – o fabricante tenta colocar seu produto através do maior número possível
de revendedores, não restringindo o número de participantes nas diversas regiões onde é comercializado
o seu produto.
Segundo Bucklin (1962), a escolha de uma das alternativas descritas depende essencialmente do
tipo de produto. Três tipos básicos de produto são normalmente considerados:
O primeiro tipo é constituído pelos produtos que consumimos no dia a dia, como xampu para o
cabelo. A aquisição de um vidro de xampu é um evento rotineiro e pouco excitante. O consumidor,
embora tenha alguma preferência por uma determinada marca e certo tipo de produto, frequentemente
não hesita em comprar outra mercadoria com preço e qualidade semelhantes, quando não encontra
sua primeira escolha no ponto de venda. Nesses casos, procura-se aumentar ao máximo a amplitude do
canal, pois o volume comercializado está fortemente ligado à disponibilidade do produto nos pontos de
venda. Esse tipo de produto está normalmente associado à distribuição intensiva.
Há produtos que somente são adquiridos após alguma pesquisa. Por exemplo, quando compramos um
conjunto estofado para a sala de estar, alguns membros da família se envolvem no processo, analisando
anúncios nos jornais, discutindo modelos e cores e visitando algumas lojas do ramo antes de decidir
pelo fechamento do negócio. Esse tipo de compra é tão frequente como no caso anterior, e envolve
importância relativamente maior. Para esse tipo de produto, não seria econômico para o fabricante ter
a mercadoria disponível em qualquer loja, pois isso encareceria demais os custos de comercialização e
de distribuição. Mas o produto deve ser exposto à venda em pontos acessíveis aos clientes potenciais,
para pesquisa e avaliação. Como consequência, o fabricante normalmente seleciona um determinado
número de revendedores, ou seja, escolhe uma distribuição seletiva.
Alguns tipos de produto, de alto valor e adquiridos esporadicamente, atraem o comprador pela marca,
em razão de sua qualidade, do status a eles associados ou do caráter específico de seu desempenho. Por
exemplo, certas pessoas desejam adquirir não um relógio de boa qualidade, mas um Rolex, ou uma caneta
Mont Blanc especial. Para esses tipos de produtos diferenciados, o comprador vai atrás do representante
para adquiri-los. O fabricante prefere então escolher um único varejista em cada distrito ou região,
concentrando as atenções sobre esse tipo de cliente através de um único representante (distribuição
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exclusiva). Nesses casos, o comerciante vai até mesmo ao escritório ou residência do comprador para
mostrar o produto e vendê-lo.
Para estes últimos, que necessitam de maior assistência no abastecimento de suas lojas e condições
mais flexíveis de crédito, a utilização de distribuidores ou atacadistas ainda é um fato. Mas o aumento
da concorrência e o avanço dos grandes varejistas na divisão dos mercados vêm obrigando os grandes
atacadistas e distribuidores a manter uma postura mais proativa, oferecendo serviços mais avançados
de informações e respostas rápidas no atendimento aos pedidos dos clientes.
Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vêm atuando por um longo período de tempo, é
relativamente difícil eliminá-lo de uma hora para outra. Isso porque boa parte das funções ligadas à
estocagem do produto ao longo da cadeia e o papel de intermediário financeiro são frequentemente
executados pelo atacadista ou distribuidor. Sua substituição repentina pode significar investimentos
maciços em infraestrutura e riscos de insucessos não desprezíveis para a cadeia de suprimento.
É comum, por exemplo, eliminar o intermediário nas relações com grandes, deixando para o atacadista
ou distribuidor somente os pequenos varejistas. Com o tempo, os pequenos varejistas, enfrentando um
diferencial de preço ainda maior em relação a seus grandes concorrentes, tendem a ser eliminados do
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Distribuição e Trade Marketing
mercado. O fornecedor, então, verá reduzida sua clientela, passando a negociar com um número restrito
de grandes e fortes clientes.
Outra boa ocasião para proceder ao enxugamento do canal de distribuição é o momento de lançar
uma nova linha de produtos bastante atrativa. Em outras palavras, o momento certo para o enxugamento
deve ser tal que a demanda “puxada” ao longo da cadeia seja suficiente forte para compensar a súbita
falta da demanda “empurrada”, exercida pelo distribuidor. A demanda puxada pode ocorrer em função
de uma linha nova de produtos, como foi dito, ou por uma mudança radical nas operações logísticas,
através da adoção das técnicas do gerenciamento da cadeia de suprimento. A seguir, trataremos de um
exemplo de definição dos canais de distribuição para um determinado produto.
Definindo os canais de distribuição para um determinado produto1
1
Disponível em: <http://danilogs.sites.uol.com.br/canaldefinir.htm>. Acesso em: 11 jun. 2011.
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Uma vez definidos os canais, a empresa precisa identificar que funções devem ser
associadas a cada canal de distribuição. Parte-se de uma definição de funções mais geral
e, a seguir, detalham-se suas características. Tipicamente, as funções são enquadradas em
oito categorias:
4) Tamanho do lote: esta função está intimamente associada ao desembolso de recursos por
parte dos clientes, considerando as despesas com aquisição, os custos de manuseio e os
custos de estocagem do produto. Por exemplo, comercializando um determinado produto
para uma grande cadeia de supermercados, o fabricante pode fornecê-lo em pallets
plastificados, contendo um número razoável de caixas, cada uma contendo, digamos, duas
dúzias de unidades. Já o fornecimento a pequenos varejistas, por sua vez, pode ser feito
em caixas.
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8) Logísticas: boa parte das funções discutidas anteriormente tem impacto direto nas
operações logísticas da empresa. Por exemplo, certos serviços de pós-venda requerem
programação de visitas técnicas, cadastramento e monitoramento de informações. Há
necessidade de transportes próprios ou de terceiros, de facilidades para armazenagem dos
produtos, de sistemas de levantamento, de tratamento da informação e de muitas outras
operações e facilidades mais ou menos complexas. A definição das funções para cada
canal deve ser feita preferencialmente com base em informações diretamente colhidas
junto aos clientes.
Uma vez definidas as funções associadas ao canal (ou canais) de distribuição, é importante
fazer uma análise do projeto, confrontando-as com as melhores práticas dos concorrentes
e verificando principalmente o nível de satisfação dos requisitos sob a ótica dos clientes da
cadeia de suprimento.
funções. A definição dessas opções deve ser baseada nos objetivos da empresa, observando-
se os requisitos desejados pelos consumidores e devidamente balizados em relação às
práticas dos concorrentes (benchmarking, Etapa 3).
A empresa
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Distribuição e Trade Marketing
O técnico de logísticas faz seus cálculos e mostra que o abastecimento direto a todos
os varejistas dentro do território nacional exigiria muitos recursos, de um lado, e seria
antieconômico, por outro lado, visto que o mercado básico da empresa estaria inicialmente
localizado nas regiões Sul e Sudeste do país. Sugere como alternativa que a empresa
selecione um distribuidor exclusivo por região, à exceção das regiões Sul e Sudeste, em que
os varejistas seriam abastecidos diretamente pelo fabricante.
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Unidade III
Como consequência, será necessário estudar uma forma de levar essa informação ao
comprador pessoa física, como também aos clientes formados pelas pequenas empresas,
que mostre claramente esse requisito, mas ao mesmo tempo não afugente o consumidor
potencial, em razão do gasto extra com a instalação da base. Foi lembrado pelo especialista
em logística que os dealers, voltados ao atendimento de pequenas empresas, poderiam
facilmente oferecer o serviço de instalação da base. O mesmo não se poderia esperar dos
varejistas, visto que tal atividade exigiria pessoal especializado, fora das funções normais
do varejo.
No que se refere à variedade, além da fabricação em duas voltagens (110 e 220 volts),
o gerente de marketing lembrou a necessidade de se ter pelo menos três capacidades
de refrigeração diferentes, medidas em BTUs por hora. Todos concordam. Mas um dos
representantes de vendas argumentou que os aparelhos fabricados pelos concorrentes e
instalados à beira-mar acabavam em pouco tempo, prejudicando seu desempenho e sua
estética. Sugeriu então que os aparelhos destinados às praças litorâneas deveriam sair da
fábrica com um tratamento especial, para evitar a ferrugem.
Nesse momento, todos perceberam que essa questão era um tanto complexa.
Isso porque havia custos e benefícios a cotejar, como também era necessário o
levantamento e a análise do que os concorrentes estavam planejando fazer nesse
domínio (benchmarking). Ficou assim criado um subgrupo de trabalho, composto pelo
engenheiro de produto, o especialista de logística e o gerente de marketing, para
detalharem e analisarem a questão, devendo trazer depois os resultados para discussão
em grupo (NOVAES, 2001).
Vivemos num mundo de competitividade crescente, no qual a logística, com seus canais de
distribuição, precisa se atualizar a cada instante. Nesse sentido, a adoção de sistemáticas sofisticadas de
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Distribuição e Trade Marketing
gerenciamento da logística nas empresas tem representado a estratégia principal dentro do segmento
de mercado.
Observação
Para entender essa demanda crescente, os clientes estão exigindo mais qualidade e prazo de entrega
reduzido. Apesar dessas exigências, muitos fatores têm contribuído para o desenvolvimento de uma
logística que faça o caminho reverso da tradicional, ou seja, que realize essa reintegração mencionada,
que é chamada de Logística Reversa.
Surge, dessa maneira, a oportunidade de atuação na Logística Reversa por parte das empresas
modernas, como solução que agrega valor perceptível aos seus clientes e consumidores finais.
A evolução desses conceitos tem ampliado a definição de logística reversa, tal como o proposto por
Leite (2000, p. 1):
Dessa forma, o autor identifica algumas razões para ocorrer a implementação da Logística Reversa:
b) Pressões legais – a responsabilidade dos impactos ambientais dos resíduos sólidos, que antes era
do governo, recentemente passou a ser dos fabricantes.
d) Imagem diferenciada – a empresa determina como objetivo alcançar uma imagem ecologicamente
correta por meio de políticas eficientes ou através do marketing ambiental (ISO 14000).
São eles:
Cadeia de
Distribuição distribuição Distribuição
reversa Bens de Bens de reversa
pós-venda pós-consumo
Bens de Distribuição
pós-venda e direta
pós-consumo
Consumidor
Figura 18
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Distribuição e Trade Marketing
I) Bens de pós-venda
Na era da globalização, muitos fatores têm impulsionado a adoção desse sistema pelas empresas no
mundo inteiro. Todos eles dependem exclusivamente dos objetivos da empresa. Um fato interessante
é que cada vez mais empresas multinacionais e locais estão introduzindo sistemas de gerenciamento
ambiental e obtendo certificações na norma ambiental ISO 14001.
Segundo os autores, o processo de logística reversa apresenta retornos consideráveis para as empresas
no que diz respeito ao reaproveitamento de materiais e economia com embalagens retornáveis.
No caso da logística reversa, notamos que, diante de toda a sistemática das empresas em preservar
o meio ambiente, visando ao desenvolvimento sustentável, as estratégias passaram a ser um objetivo
principal do mundo corporativo e também da sociedade como um todo.
Saiba mais
Para obter maiores informações sobre esse assunto, acesse: <www.
embrapa.com.br>.
Em muitas organizações, verificou-se a possibilidade de adquirir serviços a custos mais baixos que
o da execução própria. Falamos anteriormente a respeito da terceirização. Essa é uma tendência que as
empresas estão procurando viabilizar em vez de produzir. Mas como ficam os serviços?
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Unidade III
Além dos bancos, podemos citar outros segmentos na indústria de serviços. São eles: empresas de
telecomunicação, hospitais e empresas de alta tecnologia (desenvolvimento de softwares avançados até
o consumidor final).
Observação
Bowersox e Closs (1996, pág. 104-105) apontam três razões para a necessidade de informações
rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma gestão eficiente da logística e da cadeia
de suprimentos.
E a outra razão está voltada para a finalidade de a logística passar a se preocupar em antecipar as
necessidades e os desejos do consumidor, conforme todos os recursos (humanos, materiais, capital,
tecnologia e informação) necessários para atender a tempo suas solicitações.
1) Programas de qualidade
2) Minimização do tempo de espera
3) Respostas automáticas
4) Realinhamento de processos
5) Comunicação adequada com o cliente
6) Administração da capacidade de serviços
7) Marketing/vendas proativa
8) Treinamento de pessoal em multifunções
9) Estratégia de preços
10) Entrega por meio de canais de distribuição mais acessíveis aos clientes
O Council of Logistics Management (CLM), nos EUA, define logística da seguinte maneira:
Para Quinn, uma SCM pode ser definida como todas as ativividades
associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima
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Unidade III
até o usuário final. Para Lee e Billington, uma SCM representa uma rede de
trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação
em produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos
acabados aos clientes finais. Já Christopher define SCM como uma rede
de organizações que estão envolvidas através das ligações (sentido cliente
final) e (sentido inverso), nos diferentes processos e atividades que produzem
valor na forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final (PIRES,
2009, p. 30).
Empresa foco
Cliente final
A logística, em sua origem, era vista como uma atividade de apoio. Mas será que era apenas isso?
Toda essa visão estava vinculada à associação a transporte e armazenagem. Com o passar dos anos, com
as necessidades oriundas do comportamento do consumidor, da globalização e com a nova postura
da economia, as empresas observaram que a valorização do produto passou a ser o papel principal na
escolha pelos clientes.
Agora, não estamos falando apenas do “produto”, mas em todo o complemento que está vinculado
a ele: qualidade, marca e, principalmente, os processos que garantam o atendimento de parâmetros,
como tempo, lugar e informações.
Vamos dar um exemplo do cotidiano: imagine a necessidade de comprar uma impressora para a sua
casa. De que maneira você avaliará o produto?
Hoje as opções são enormes quando falamos em impressoras. Com o avanço da tecnologia, os
produtos ficaram tecnicamente parecidos uns com os outros, levando o comprador a não identificar
tantas diferenças. Nesse caso, imaginamos que o consumidor escolherá o produto de acordo com a sua
disponibilidade, verificando apenas a qualidade conforme sua necessidade.
Para competir nesse novo cenário, as empresas procuram trabalhar com estoques cada vez mais
reduzidos, evitando assim custos elevados. Na substituição de estoque, as organizações utilizam-se da
informação como fator principal do processo. Na busca por melhorias contínuas, podemos dividir em
quatro estágios o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM).
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Distribuição e Trade Marketing
1º estágio – os produtos possuíam uma padronização, não havia sistema de informação adequado,
prazos de entrega muito grandes e altos níveis de estoque.
2º estágio – substituição de objetivos individuais por coletivos, introdução do custo total (aumentar
o custo de transporte e diminuir o custo de estoque).
Observação
Nessa linha de raciocínio, podemos dizer que a SCM tem pelo menos quatro vertentes e que hoje ela
representa um pouco mais dos interesses e da atuação do profissional dessas áreas. São elas:
Produção Compras
SCM
Marketing Logística
O SCM pode ser visto como uma ampliação na gestão de produção. Existe uma clara necessidade
de gerenciar a SC como uma visão holística, e não apenas dentro das limitações organizacionais
individuais.
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Unidade III
Pode ser entendida como uma expansão do escopo da área de marketing quando tratamos do
assunto de identificar as necessidades do mercado e da descoberta dessas demandas para a área de
produção.
Não podemos nos esquecer dos quatro tradicionais elementos do marketing, bastante úteis e usuais
dentro do SCM.
Quadro 5
4 Ps
A SCM pode ser considerada como uma expansão da área de compras. Nessa etapa, são verificados
os custos diretos (fixos e variáveis) e de abastecimento sob uma lógica global. Como ponto fundamental
no mundo globalizado, as questões de comércio eletrônico, nos modelos logósticos, produtivos e de
negócios, forçaram os profissionais a ampliar seus horizontes dentro do processo de compra (cotações,
orçamentos, follow up etc.).
Qualidade é um tema sobre o qual muito se falou, se escreveu e se evoluiu nas últimas décadas. De
forma geral, os autores de SCM tratam a qualidade como um fator diferencial, ou seja, é obrigação todos
os produtos apresentarem um nível mínimo de qualidade.
Tal consideração é fácil de entender quando levamos em conta a reação dos clientes na compra de
qualquer produto. Mas será que a “satisfação” do cliente está vinculada à qualidade ou à necessidade?
Esta é uma pergunta muito difícil de ser respondida, mas sabemos que a necessidade na maioria das
vezes prevalece.
Nas empresas, esse modelo de qualidade está vinculado ao sucesso do modelo japonês, representado
pelos processos de certificação implementados no Brasil e no mundo inteiro. Consequentemente, hoje
temos uma cultura da qualidade muito mais disseminada e presente na maioria dos processos de
negócios.
• Financeira
• Cliente/mercado
• Processos internos
• Aprendizado/crescimento
Segundo Handfield e Nichols Jr. (1999), as quatro visões dos sistemas precisam ser melhoradas
quando se trata de SCM. Isso significa que a visão da SC como um todo deve ser o ponto de partida para
o desdobramento do BSC.
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Unidade III
I) Processo de implementação
O processo de implementação do BSC pode ser subdivido em quatro etapas, que são:
3ª etapa: vinculação e comunicação de medidas – esse sistema só será útil se atingir e dirigir ações
em nível operacional.
Quadro 6
SCM BSC
Objetivos da SCM
• Reduzir desperdícios
• Diminuição dos tempos de atendimento, produção Perspectiva dos
processos de negócios
• Respostas mais flexíveis
• Reduzir custos unitários
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Distribuição e Trade Marketing
Benefícios financeiros
• Altas margens de lucro
Perspectiva financeira
• Melhoria dos fluxos de caixa
• Altos retornos das receitas
Melhorias geradas pela SCM
• Inovações em produtos e processos
Perspectiva de
• Gereciamento de parcerias aprendizado e
crescimento
• Fluxos de informação
• Ameaças de processos substitutos
A aplicação do BSC no contexto do SCM requer das empresas uma participação colaborativa. Toda
mudança organizacional acarreta desconfiança entre os colaboradores. Sabemos que, desse ponto de
vista, se cria uma lacuna muito grande entre o que diz a teoria e a realidade da empresa. Para isso,
é necessário que a organização identifique os principais obstáculos. São eles: desconfiança; falta de
entendimento; falta de controle (responsabilidades); diferentes metas e objetivos; sistemas de informação
não tradicionais e/ou relacionados ao desempenho do SC; ausência de medidas de desempenho;
dificuldades em vincular medidas ao valor percebido pelo cliente; e decidir onde começar.
Diante de todos os obstáculos à implementação do BSC na SCM, existem diagnósticos que ajudam
a minimizar e a vencê-los. São eles:
a) a empresa deverá ser gerenciada sob uma visão de cross functional (processos de forma integrada
e colaborativa);
b) apoio e envolvimento da alta direção e gerência;
c) após definidos os objetivos estratégicos, o ideal é pensar de que maneira serão realizadas as
medições de desempenho;
d) finalmente, a empresa precisa incorporar que, inicialmente, estará passando por um processo
de aprendizagem e, após essa experiência, deverá formatar o novo padrão de desempenho da
organização.
Uma pesquisa realizada no ano de 2003 nos EUA, com 142 empresas, apresentou resultados
significativos com a estratégia de SCM. Essa pesquisa foi conduzida com o objetivo principal de verificar
o “progresso” que as empresas apresentaram com a implementação do sistema. Para tal, foram tomados
como referência os seguintes níveis:
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Unidade III
Quadro 8
Observação
A maioria das empresas do nível 5 era dos setores de tecnologia, químico,
manufatura, telecomunicação e distribuição.
Algumas informações foram detectadas nessa pesquisa que influenciaram diretamente no resultado.
São elas:
Diante disso, entendemos que existe muito trabalho para os pesquisadores desmitificarem esse
sistema.
Este capítulo descreveu algumas práticas mais recentes que estão sendo adotadas em empresas
que se preocupam com o cliente e o consumidor. As abordagens de planejamento “colaborativo”,
desenvolvimento de informações rápidas ao consumidor, estoque gerenciado pelo fornecedor e trabalho
em conjunto despertam a atenção do mundo corporativo e requerem um estudo mais aprofundado, de
acordo com cada necessidade dentro do segmento que atuam.
Para finalizar, segue uma lista dos mais importantes princípios do SCM propostos por Anderson
(1997), os quais, se aplicados em conjunto, poderão garantir às empresas parceiras na SCM um aumento
do faturamento, redução de custos, satisfação dos clientes, entre outros. São eles:
Este tópico não é nenhuma novidade no meio empresarial, sugere a mudança na maneira de executar.
O que se propõe é realizar uma segmentação de clientes, detectando individualmente cada necessidade,
e, com o auxílio das ferramentas, balancear adequadamente o nível de serviço oferecido e o lucro da
operação.
2) Customizar processos
Atualmente, com a “comoditização” de diversos setores industriais, o custo elevado dos processos
logísticos passou a ser um grande problema para as empresas.
A finalidade deste item é conhecer e identificar os sinais de demanda sinalizados pelo mercado
e procurar alinhar os processos e as atividades dentro do planejamento (curto, médio e longo)
prazo do SCM, a fim de garantir uma adequação aos objetivos e, principalmente, atendimento à
demanda.
4) Diferenciar o produto
Para saber como estão indo seus negócios, as empresas necessitam de estratégias para consultar o
mercado, preparar-se para novos produtos e novos entrantes, preço e, principalmente, adequação às
necessidades do cliente. Se a empresa possui um estoque para atender uma demanda irregular, quando
houver a necessidade de melhorar ou adequar as exigências do cliente e/ou mercado, poderá ter que
atrasar sua estratégia e, consequentemente, elevar seus custos.
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Unidade III
5) Abastecer-se
Lembrete
Enterprise Recourse Planning (ERP), Planejamento de Recursos
Empresariais, são pacotes de gestão empresarial que possibilitam a
autonomação e a informatização integrada de uma organização, dando
suporte ao gerenciamento dos negócios (bases logísticas, financeiras de
produção, administração de RH, contabilidade, entre outras).
Esse sistema tem a finalidade de unificar o processo interno para uma visão interna da empresa.
É necessário adotar sistemas de medição que possam identificar o desempenho coletivo da SCM em
termos de um atendimento efetivo. Muitas empresas têm avançado consideravelmente quando falamos
em medir seu desempenho. Vejamos alguns exemplos:
a) pedido atendido de forma perfeita (pedido que foi atendido conforme fora prometido);
Em outras palavras, o SCM significa uma mudança comportamental e conceitual da maneira como as
empresas gerenciam em relação ao seu produto ofertado ao mercado, passando a compartilhar (cadeia
de valor) os processos-chave do negócio.
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Distribuição e Trade Marketing
Resumo
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Unidade III
Tipos de canais
Logística Reversa
• programas de qualidade
• minimização do tempo de espera
• respostas automáticas
• realinhamento de processos
• comunicação adequada com o cliente
• administração da capacidade de serviços
• marketing/vendas proativa
• treinamento de pessoal em multifunções
• estratégia de preços
• entrega por meio de canais de distribuição mais acessíveis aos
clientes
Nessa linha de raciocínio, podemos dizer que a SCM tem pelo menos
quatro vertentes e que hoje ela representa um pouco mais dos interesses e
da atuação do profissional dessas áreas. São elas:
• financeira
• cliente/mercado
• processos internos
• aprendizado/crescimento
SCM BSC
Objetivos da SCM
• Reduzir desperdícios
• Diminuição dos tempos de atendimento, produção Perspectiva dos
processos de negócios
• Respostas mais flexíveis
• Reduzir custos unitários
Benefícios ao cliente final
• Melhoria da qualidade, pontualidade e flexibilidade do atendimento Perspectivas do cliente
• Aumento do valor do produto/serviço
Benefícios financeiros
• Altas margens de lucro
Perspectiva financeira
• Melhoria dos fluxos de caixa
• Altos retornos das receitas
Melhorias geradas pela SCM
• Inovações em produtos e processos
Perspectiva de
• Gereciamento de parcerias aprendizado e
crescimento
• Fluxos de informação
• Ameaças de processos substitutos
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Distribuição e Trade Marketing
Exercícios
Quadro 9
A) I – Q, II – P, III – R.
B) I – Q, II – S, III – P.
C) I – P, II – Q, III – R.
D) I – P, II – R, III – Q.
E) I – R, II – P, III – S.
Justificativa geral: as combinações apresentadas nas duas colunas podem ser analisadas
conforme as orientações abaixo:
D) realizar ações colaborativas que promovam a união de forças de empresas – cliente e fornecedora,
cliente e cliente, ou fornecedora e fornecedora – visando a explorar as atividades logísticas em
busca de vantagens mútuas.
E) agregar valor aos produtos, reduzindo prazos, melhorando o atendimento de emergências, por
meio da melhor coordenação intersetorial.
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