Influencia Organizacional

Sesión 3

Clase presentada por :

Norma Arias Picón

Monterrico, mayo 2017

¿Cómo introducir ética en las
organizaciones?
 ¿Qué es una Cultura Ética?
 “…es la forma en que una organización
protege sus valores. Una fuerte cultura ética
nos lleva a que hacer lo correcto sea una
prioridad. Usualmente la cultura ética es
algo no escrito por la cual los colaboradores
de una compañía aprenden como deben
pensar y que hacer”

Fuente: Ethical Culture Building: A modern Business Imperative, Research Report, ERC
 Índice
1. “¿Qué significa dirigir?”: El proceso directivo y sus
implicaciones éticas
a. “Planificar”, “organizar” y controlar
b. Rol de la oportunidad y el conflicto

2. Siete habilidades del directivo

a. Visión
b. Diseño de la estrategia
c. Estratega
d. Talento
e. Impulsar el crecimiento de la empresa
f. Coordinador de equipos
g. Facilitador del cambio
Fines de la empresa

Económico Social
E
Satisfacer las necesidades Contribuir a la superación y
x
de la sociedad, desarrollo de la comunidad,
t
proporcionándole bienes o a su bien ser social.
e
servicios de calidad.
r
n
o

I Generar una utilidad con el que Contribuir a la superación y el

n todos los integrantes de la desarrollo de sus integrantes, a
t empresa puedan conseguir lo su bien ser
e necesario para su bienestar y
r progreso: sueldos,
n prestaciones, seguridad,
o dividendos
¿Cómo vamos a cumplir estos fines?
A través de nuestra Filosofía Empresarial

Conociendo:
¿Por qué existimos? Nuestra Razón de Ser

Nuestra Misión
¿Cuál es nuestra
estrategia y visión? Nuestros Propósitos

Nuestros Valores
¿Qué va a guíar nuestras
acciones? Nuestro Código de Ética
 ..antes de conocer la filosofía empresarial

La congruencia: un ingrediente vital

Los jefes deben ser capaces de:

Demostrar con hechos que están viviendo la filosofía

de la empresa y así ser ejemplo para sus
colaboradores a través de sus ACCIONES.

Existen muchas formas de demostrar con

hechos que están viviendo la filosofía

Pg 13 del manual del participante

Razón de ser de Grupo Bimbo

“Nuestra razón de ser, fundamentalmente es

servir, servir bien estando atentos a las
necesidades de nuestros clientes y
consumidores”.
 La tarea del Directivo
Los valores no son
absolutos, por lo que
su desarrollo y su
articulación en una
organización estará
relacionado con la
cultura corporativa.

 Ética debe ser considerada en la planificación

estratégica; presupuestos anuales; modo de evaluar el
desempeño y medir los resultados para fijar incentivos.
¿Qué significa dirigir?”: El proceso
directivo y sus implicaciones éticas
 Los gerentes deben ser capaces influir y cambiar su
cultura y su ambiente si fuera necesario, por lo cual
debe tener buenas habilidades con la gente.

 Su tarea es conseguir satisfacción de las

necesidades de consumidores y clientes (misión
externa de la empresa), más necesidades y
motivaciones de sus stakeholders internos (misión
interna) con eficiencia.
 ¿Qué significa dirigir?”: El proceso
directivo y sus implicaciones éticas
 Dirigir de acuerdo con la ética es siempre una fuente de
oportunidades. Los valores morales son muchos, y
aunque sean compartidos, cada uno los vive a su modo.

 Una tarea siempre inacabada el desarrollo de nuevos

valores, pero siempre en marcha: por eso la empresa
esta llamada a crecer cada día en excelencia.

 Ser ético en la empresa no es fácil.

 ¿Qué significa dirigir?”: El proceso
directivo y sus implicaciones éticas
 El directivo ha de ser laborioso, imaginativo, íntegro
 Tiene deberes de ser veraz y transparente, garantizado
con esas virtudes la calidad de los productos y servicios
que se ofrece
 Ser prudente, no abusando de información que logre y
pueda perjudicar a sus competidores
 Ser audaz, asumiendo riesgos los que en definitiva
justifican la ganancia, ha de ser mesurado en la
obtención de ésta y no lograrla a toda costa.
 ¿Qué significa dirigir?”: El proceso
directivo y sus implicaciones éticas
 Una cualidad del directivo debe incluir la de ser jurista,
teniendo cierta distinción en el logro de sus fines, que ese
logro no haga desaparecer cierta prestancia en la
integridad de su acción.

 El directivo debe preocuparse de los costos. Si incurre en

altos costos no será competitivo, pero debe tener presente
que faltar a la ética es para él un costo alto y aunque no
necesariamente se concrete en registros contables.
 Entonces

pero lo
A veces que
parece que ocurre, es
los chicos que
buenos corren
llegan de otra
último, carrera.
K. Blanchard
Como son los Directivos Eficaces

 El Gerente es un jefe de orquesta que:

Debe conocer de todos los instrumentos y hacer
que se toquen en el momento ideal
Debe tener una visión de conjunto
No debe reconocer que no hay instrumentos
inútiles, todos tienen su razón de ser.
Como son los Directivos Eficaces
× Seleccionar bien a su colaborador.
× No existen clientes mas especiales ni mas
importantes que otros.
× No fijar cuotas de ventas inflexibles.
× Capitalizar las equivocaciones, sacar provecho de
ellas.
× No descuidar al cliente interno.
× Negociar en ética y transparencia.
× Improvisar “estratégicamente”
× Escuchar a los demás y dará la razón a otros
cuando sea necesario.
 Existe un marco guía para la
comprensión de la toma de decisiones
éticas en las organizaciones
Los siguientes factores son algunos de los que más
tienden a influir en la ética organizacional:
a. Nivel bajo de problemas ético-morales, estimula la
autoregulación entre los diferentes niveles de la
empresa.
b. Las acciones ejemplares de directivos, influyen en los
demás empleados desanimando los comportamientos
carentes de ética.
c. Consenso social, mientras más alto sea el grado del
acuerdo acerca de los comportamientos deseables.
 Existe un marco guía para la
comprensión de la toma de decisiones
éticas en las organizaciones
d. La probabilidad de un ambiente conflictivo genera el
reconocimiento por parte de la organización de la
naturaleza ética de los problemas.
e. El tiempo que transcurre entre la decisión y el inicio de
sus consecuencias determina el grado de madurez ética
de las jerarquías en la empresa.
f. Número de personas que se ven afectadas por las
decisiones cuyas consecuencias son negativas.
Barreras ¿es necesario un verdadero
cambio de paradigma empresarial?

1. La cultura del grupo social al que pertenece:

 Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la
toma de decisiones.
 Un ejemplo de esto, fue la comparación entre
japoneses y australianos, se encontró que los
primeros se estresan más y consideran más a sus
equipo de trabajo cuando toman decisiones.
Barreras ¿es necesario un verdadero
cambio de paradigma empresarial?
Las culturas de algunas organizaciones alientan a los
empleados a aceptar riesgos. saben que recibirán
pleno respaldo al asumir riesgos y ensayar con
enfoques nuevos y diferentes.
La filosofía de la compañía es que "la gente sólo
acepta riesgos cuando siente el respaldo de su
cultura"
Buenos ejemplos de organizaciones con fuertes
personalidades que aceptan riesgos son Intel y el
Virgin Group.
Barreras ¿es necesario un verdadero
cambio de paradigma empresarial?
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
 La mayoría de las decisiones tienen, al menos,
una pequeña distorsión debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
 Las decisiones también se ven afectadas por
los recursos con lo que cuenta para
implementar la solución al problema que
quiere resolver.
Barreras ¿es necesario un verdadero
cambio de paradigma empresarial?

4. Exceso de confianza.
 Cuando se domina una materia en particular se
pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.
 En cambio no se es experto en el tema objeto de
la decisión, se puede caer en un exceso de
confianza al decidir, como si se dominara la
situación.
Barreras ¿es necesario un verdadero
cambio de paradigma empresarial?

5. Percepción tardía.
 Cuando se perciben las consecuencias de una
decisión, se piensa que ya se sabía lo que
ocurriría, sin importar la materia sobre la cual
se decide.
 Se pensó que se podía prever con anterioridad
el resultado de una decisión.
 Ejemplo
¿Se debe otorgar el descuento adicional a un cliente, aún
cuando la política indica que debe tener un año como
cliente y haber realizado al menos diez pedidos?
Se tiene cuatro opciones básicas:
 Otorgar el descuento pasando por encima de la
política y sin consultarlo con el director.
 Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el
descuento y perder el pedido.
 Negociar con el gerente de ventas para que
otorgue un descuento especial.
 Negociar con el cliente nuevo para que acepte el
descuento máximo permitido
 Escenario: Fondo de Subsidio
Cambiado
Brad, un técnico investigador llama a Tyra, el gerente
de negocios del departamento, para reportar una
preocupación. Brad ha notado que su colega, Jashua,
recibe pago por parte de un cierto fondo de subsidio
pero no hace el trabajo especificado en el subsidio. En
su lugar, él ha estado trabajando en los ultimos nueve
meses en un projecto que es fundado por otro subsidio.
Tyra toma ésta información seriamente, ya que ella ha
tenido sus propias dudas acerca de otros cargos a éste
subsidio que parecen ser inapropriados.

¿Cuál de las siguientes declaraciones son verdaderas?

A. Si Joshua carga su tiempo y recibe su salario por parte de un subsidio en el cual él no está
trabajando, él está causando que dos subsidios se reporten con información falsa.
B. Mientras que ambos fondos estén en el mismo departamento, cualquiera de ellos puede ser
usado para pagar a Joshua.
C. Los controles adecuados no parecen estar presentes para prevenir o detectar cargos inexactos.
D. La situación implica una alegación de un acto doloso, asi que Tyra debe ponerse en contacto con
el Funcionario Localmente Designado (Locally Designated Official - LDO).
 Las cuatro funciones directivas
 La planificación trata de configurar el futuro

 Las consideraciones éticas se darán en los siguientes

momentos: (1) detectar necesidades; (2) fijar con
precisión el objetivo; (3) establecer alternativas; (4)
elaborar los planes concretos.

 El punto más relevante desde el punto de vista ético en

esta función directiva esta en la definición y
articulación de los objetivos.
 Siete habilidades del directivo
 La primera la visión, tiene que tener la capacidad de
visualizar hacia dónde quiere encaminar la
organización.

 Tiene que saber ver escenarios de actuación futuros.

Para el directivo “el futuro es hoy”.

 Si tiene un buen equipo y sabe delegar serán las

personas de su confianza que llevarán buena parte “del
día a día”. Saber el pasado y el presente de una
organización son elementos básicos para abordar, con
garantía de éxito, el futuro.
 Siete habilidades del directivo
 El directivo define cuál es la misión de su organización
y diseñar las estrategias encaminadas a la acción. El
diseño de la estrategia es su segunda habilidad.

 La estrategia dibuja el cómo, de qué manera, el camino

a seguir para alcanzar los objetivos planteados.

 El diseño presenta todo “el campo de batalla”,

analizando todos los elementos implicados dentro y
fuera de la empresa. Intenta calibrar, al detalle, la
situación general de la empresa.
 Siete habilidades del directivo
 El directivo es un estratega que conduce a la acción
a toda la organización (tercera habilidad)
eficazmente.

 El directivo eficaz “es aquel que convierte las

fortalezas de las personas en productivas y procura
hacer irrelevantes sus debilidades”.

 Una de las claves del trabajo directivo, hoy en día, pasa

por la utilización adecuada de la información necesaria
para hacer frente a una realidad cada vez más compleja
y cambiante.
 Siete habilidades del directivo
 La cuarta habilidad tiene que ver con el talento, el
ingenio, la creatividad y el trabajo duro. Se dice
rápido, se hace mucho más lentamente. Y los
emprendedores de/con éxito no han olvidado la virtud
empresarial por excelencia, la prudencia.

 La quinta habilidad es la de impulsar el crecimiento

de su empresa a tres niveles. El primero, el de la
propia empresa. Una empresa para poder sobrevivir en
el tiempo ha de crecer. El crecimiento tiene, también,
un segundo aspecto: el de las personas en la empresa.
 Siete habilidades del directivo
 El desarrollo de los equipos pasa por estar abiertos a las
mejoras que proponen otros y persuadidos de que
realmente (en la acción) uno no lo sabe todo es una
buena manera de ejercer la dirección.

 La sexta habilidad del directivo es la de ser un

coordinador de equipos. La coordinación de personas y
equipos se sustenta en las “3C”. La primera es la
confianza. Si cuando depositamos nuestra confianza,
respiramos tranquilos, no hay atisbo de duda, estamos en
la dirección correcta.
 Siete habilidades del directivo
o La segunda es la comunicación. El directivo transmite
la misión y las acciones a realizar para alcanzar los
objetivos propuestos. Si escucha previamente y acuerda
con los suyos la misión, la comunicación posterior será
más ágil. La tercera C, es la credibilidad. Las personas
seguirán nuestras indicaciones de buen grado si creen en
nosotros como directivos.

 La séptima habilidad del directivo es la de ser

facilitador del cambio. En las organizaciones más
estáticas, el cambio no se produce hasta que la situación
no empieza a ir mal.
 Siete habilidades del directivo
• Si los resultados son buenos, ¿para qué cambiar? Si “las
cosas las hemos hecho siempre así” y han funcionado,
¿para qué cambiar? Los argumentos se sostienen en los
resultados. El directivo, en este caso, se convierte en un
agente del cambio de la empresa, sin olvidar claro está,
la necesaria prudencia.

• Se es líder y directivo cuando hay visión de empresa,

capacidad para coordinar personas y se favorece el
cambio. Aún, le faltaría el componente “ética” para que
se produjese un liderazgo ético.
Siete principios éticos para la acción

1. Principio de legalidad, Una gestión que aspire a ser

considerada como ética, debe partir de la legalidad
vigente y cumplir de manera estricta.
 Sería una utopía esperar que el mundo mantuviese
un comportamiento ético perfecto. Así se prescriben
las normas jurídicas, que al mismo tiempo son
preceptos éticos, animadas por la búsqueda del
interés común y la protección de las personas.
 El mínimo ético es el respeto del derecho. El
derecho y la ética se respaldan mutuamente.
Siete principios éticos para la acción
 El cliente es cada día más y más exigente y menos
fácil de engañar; el mundo entero se ha reducido por
efecto del desarrollo de las telecomunicaciones y que
el temor a una demanda por efecto de un error que
afecte a terceros, es ahora muy latente en todos.

2. Principio de profesionalismo, No cabe duda de que

quienes desempeñan una profesión como los directivos
están sujetos a responder ante la sociedad con elevados
niveles de competencia técnica, que les lleve a poner
todo su saber y diligencia en sus acciones.
Siete principios éticos para la acción

 Muchos ejemplos se podrían aducir respecto a esta de

necesidad de actuar responsablemente en el ejercicio de
la profesión empresarial ó de la función directiva: a)
supervisión de las acciones- no solo desde un punto de
vista técnico, sino también ético-, b) comprobar los
niveles de calidad de los productos puestos a la venta, c)
valorar y justificar los impactos negativos contra el
medio ambiente derivados de un determinando sistema
de producción, y previsión de las acciones correctivas.
Siete principios éticos para la acción
3. Principio de confidencialidad, en el ejercicio de la
actividad empresarial aparecen con frecuencia
intercambios de informaciones de tipo confidencial,
que en modo alguno deben ser divulgadas o verse
expuestas a convertirse en “noticias de dominio
público”.

4. Principio de fidelidad a responsabilidades concretas,

se trata de cumplir “con profesionalidad” el deber de
cada uno, en función del propio lugar que cada quien
ocupa en el esquema de la organización.
¿Qué resultados podemos lograr?
Una organización-comunidad de personas.
Un camino de crecimiento para todos.
Mayor estabilidad y fortaleza en las crisis.
Mayor flexibilidad para responder a escenarios
cambiantes.
Un mercado con mayor responsabilidad social.
Una oportunidad para colaborar al fortalecimiento de la
dignidad de los empleados.
 Historia de la empresa
TYCO fue fundada en 1960 por Arthur J. Rosenburg.
Inicialmente fue un laboratorio de investigación para
hacer trabajos experimentales para el gobierno de
Estados Unidos para después convertirse en una
empresa dedicada a la fabricación de productos
industriales.

En el año de 1964, la compañía hace una oferta

pública de acciones y a partir del año de 1965, TYCO
comienza una estrategia de crecimiento, basada en la
adquisición de otras empresas.
 Historia de la empresa
Gracias a esta estrategia de crecimiento, TYCO se
convirtió en una corporación mucho más grande y
diversificada, que empezó a cotizar en la bolsa de
New York en el año de 1973, alcanzando ventas por
500 millones de dólares y un patrimonio neto de casi
140 millones de dólares.

La política de TYCO a lo largo de los años, ha sido

adquirir empresas rentables para luego administrarlas
continuamente, de tal forma que se aumente la
rentabilidad de los beneficios de los accionistas.
 Historia de la empresa
En el año de 1986 TYCO reorganiza sus filiales y dio
origen a sus negocios actuales: eléctrica y sus
componentes, servicios médicos y productos especiales,
bomberos y servicios de seguridad y control de flujo. La
compañía se cambio el nombre a TYCO International
Ltda. en 1993, con el ánimo de reflejar su presencia a
nivel mundial.

En enero de 2002 TYCO anuncio su plan para dividir la

empresa en 4 sociedades independientes, que fue abortado
y sustituido por una oferta pública del 100% de las
acciones. En junio de ese año el presidente de la
Compañía Dennis Kozlowski renunció. El consejo de
administración inició una investigación interna, bajo la
dirección de asesores externos, para examinar el uso que
hizo el ex director ejecutivo de los fondos de la compañía.
 Historia de la empresa
En julio de 2002, se nombró como presidente de la compañía a
Edward D. Breen, quien inmediatamente tomó medidas para
ayudar a estabilizar la empresa y para recuperar la confianza
de los accionistas. En agosto de ese mismo año TYCO anunció
el nombramiento de Jack Krol, para mejorar todo lo
concerniente al Gobierno Corporativo de la empresa.

Para el año 2003, el Consejo de Administración de Tyco, tomó

varias medidas para mejorar la gestión empresarial, algunas de
ellas son:

 Reelección de John A. Krol como Director Principal.

 Nuevas responsabilidades para los miembros de la Junta.
 Aprobación de un nueva Guía de Conducta Ética para los
empleados.
 Historia de la empresa
En el año 2004, TYCO lanzó una campaña mundial de
publicidad impresa, con la finalidad de mejorar
significativamente el conocimiento y la comprensión
que tenían sus clientes y con el ánimo de revitalizar su
imagen corporativa, deteriorada por el escándalo
suscitado.

Para el 2005, TYCO publicó su primer informe anual

sobre Medio Ambiente, Salud y Seguridad
(Environment, Health and Safety - EHS), este informe
es una muestra del compromiso que tiene TYCO con la
excelencia en el cuidado del medio ambiente, la salud y
la seguridad, y en el desarrollo de mejores prácticas en
toda la empresa.
 Consecuencias negativas en su
imagen
La imagen y credibilidad de Tyco, tanto al interior de
la empresa (empleados) como al exterior
(proveedores, inversionistas, clientes, etc.), se vio
seriamente afectada por el escándalo financiero, lo
cual generaba importantes y preocupantes
consecuencias en su valoración de la empresa y
supervivencia.

Este significativo deterioro en la imagen de la

compañía, obligó a sus nuevos directivos a realizar
campañas publicitarias a nivel mundial, campañas
que costaron importantes cifras de dinero.
 Consecuencias positivas en su
imagen
A pesar de los importantes problemas a los que tuvo que
hacerle frente la empresa Tyco, esta situación generó una
serie de medidas, por parte de los nuevos directivos, que a
corto, mediano y largo plazo fortalecerían la empresa y
permitirían que TYCO regresara al lugar donde estuvo
durante muchos años.

La crisis que afronto TYCO, fue una situación

“generadora” de oportunidades para fortalecer las
prácticas empresariales de la compañía en todos los
frentes, incluyendo, lógicamente, el de gobierno
corporativo.
 Consecuencias positivas en su
imagen
Se revisaron todos los niveles jerárquicos del personal
directivo, y a finales del año 2002 todos los principales
directivos habían sido sustituidos, entre ellos, el director
financiero, el jefe de asesoría jurídica, el tesorero y el jefe
de recursos humanos.

Se renovó completamente el consejo de administración,

para dar un mensaje claro de confianza a los accionistas y
posibles inversores. Los accionistas de la empresa
eligieron una lista de candidatos compuesta por líderes
del mundo de los negocios y de la Administración pública
y privada con grandes conocimientos financieros y
contables.
 Consecuencias positivas en su
imagen
Se fortaleció el departamento de auditoría interna
trabajando conjuntamente con profesionales externos
con el fin de garantizar la independencia y
objetividad de esta importante función.

Se logró una saludable separación entre la dirección

financiera y la dirección de operaciones, de tal forma
que el equipo financiero pudiera ejercer una función
fiscalizadora, sin que esto significara una carga
burocrática demasiado pesada para una organización
que necesitaba ser ágil y eficiente.
 Consecuencias positivas en su
imagen
Se hicieron cambios importantes en la política de
retribuciones e incentivos de la empresa, de tal forma
que el personal estuviera totalmente comprometido
con el destino de la organización.

El departamento de recursos humanos creó un plan

de sucesión a escala corporativa que tuviera en
cuenta, no solo la preparación académica y
profesional de las personas, sino también su categoría
moral y sus valores éticos.
 Consecuencias positivas en su
imagen
Se establecieron una serie de políticas y principios,
perfectamente definidos, para que el Consejo de
Administración pudiera gobernar con mayor
efectividad.

Se redactó, distribuyó y socializó, entre todos los

profesionales de la compañía, una guía de conducta
ética para mejorar los niveles de gestión de la
empresa en todos sus frentes.
 Historia de la empresa
Hoy en día, TYCO es un modelo de servicio,
de sofisticada e innovadora producción, que
emplea a 250.000 trabajadores en todo el
mundo, factura 40.000 millones dólares y
mantiene una posición de liderazgo en cada
una de sus 5 áreas empresariales: protección
contra incendios y servicios de seguridad,
incluyendo la marca ADT; electrónica,
sanidad, ingeniería de productos y servicios,
plásticos y adhesivos.