Copyright © Lyndon Jones and Paul Loftus, 2009 Titulo Original: Time well spent - Getting things done through effective time management Proibida a reprodugao no todo ou em parte, por qualquer meio, sem autorizacao do editor. Direitos exclusivos da edicdo em lingua portuguesa por EDITORA Clio Livraria Comercial Ltda. Rua Gomes de Carvalho, 1.467 - Vila Olimpia 04549-020 - Sao Paulo - SP clioeditora@clioeditora.com.br www.clioeditora.com.br Dados Internacionais de Catalogacao na Publicagao (CIP) (Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Jones, Lyndon Organize melhor o seu tempo / Lyndon Jones e Paul Loftus ; traducio Lisete Sucupira. ~ Séo Paulo : Clio Editora, 2010. Titulo original: Time well spent. Bibliografia. ISBN 978-85-7831-041-7 1, Adminstracao do tempo 2. Autogerenciamento (Psicologia) I. Loftus, Paul. Il. Titulo. 10-05828 CDD-650.1 Indices para catalogo sistematico: 1. Administragio do tempo 650.1 ISBN: 978-85-7831-041-7 Projeto grafico e editoracao: Aga Esttidio Capa: Gustavo Portela Design Diagramacao: Aga Estiidio Revisdo e Preparacdo: Texto & Arte Servicos Editoriais I edigao: julho de 201018 Delegacao eficiente Agui jaz John, que no ano passado dis minha querida”. O médico diagnosticou tarde demais “trombose aguda por nio delegacao”. Pobre John, tinha uma equipe de nove, mas nio delegou uma linha sequer; Preferia levar uma maleta cheia de trabalho para casa; sua vition agora luta contra a solidao. “Nao posso delegar, Anénimo Adelegacao é uma das maneiras mais eficientes para conseguir tempo. Ela consiste em dar uma tarefa para outra pessoa fazer em seu lugar. Vocé da a pessoa a responsabilidade de levar 0 trabalho a cabo, bem como a autoridade proporcional. Vocé nao pode delegar a prestacao de contas, se continua oficialmente responsavel, perante o seu chefe, por trabalhos realizados por seus subordinados. Esse assunto é retratado na Figura 18.1. As vantagens da delegagao HA muitas vantagens na delegacao, tanto para o gerente quan- to para seus subordinados. Primeiro, a delegagao efetiva do gerente resulta em maior produtividade, ja que ele fica com mais tempo livre. Segundo, o gerente ganha mais respeito218_____________ Organize methor 0 seu temp de seus subordinados. Terceiro, 0 fluxo do trabalho torna-se mais rapido com a redugdo ou eliminagao de gargalos, como a aprovacio ou assinatura de decisdes rotineiras. Quarto, osem- pregados se desenvolvem, 0 que facilita substituicdes quando elas se tornam necessarias. Na verdade, parte do trabalho dos gerentes consiste em treinar e desenvolver seus subordinados diretos. E quinto, quanto mais bem treinados forem os substi- tutos, mais aumentam as suas chances de promogio. Para o empregado, as vantagens sao miiltiplas. A produ- tividade aumenta na proporgao que aumenta a motivacao. Intimeras pesquisas mostram que os empregados buscam res- ponsabilidade, desafio, variedade, crescimento profissional, experiéncia e autoridade em seus trabalhos. A delegaco ofe- rece esses fatores, bem como a subsequente motivacao. Gerente: responsabi retida Assistente pessoal: responsabilidade e autoridade delegadas Figura 18.1 Delegacao de responsabilidad e autoridadeDelegagao eficiente Muito embora a delegacgao possa economizar muito tempo, no inicio pode provocar ambiguidade Pois, até que tenha treinado a pessoa a quem deseja delegar, vocé nao pode de fato fazer isso. Mas 0 treinamento requer tempo e, como a maioria das situag6es da vida, exige um investi- mento inicial de... tempo. Tipos de delegagao Quando pensamos em delegacéo, normalmente pensa- mos em delegagao descendente. Este é 0 tipo de delegacao mais tradicional, em que vocé delega trabalhos a pessoas que lhe esto diretamente subordinadas. Um dos princi- pios organizacionais basicos 6 que vocé delega o mini- mo possivel e de acordo com as habilidades das pessoas a quem esté delegando. Mas existe também a delegacao horizontal, que é a delegacao a uma. pessoa que esteja no mesmo nivel de hierarquia organizacional que vocé. Pode ser a delegacdo a um membro da equipe, o que é conhe- cido como delegag4o consensual. Também pode ocorrer a delegacao a uma pessoa de outro departamento, que de- seja envolver-se em outras atividades com o propésito de desenvolver-se profissionalmente. O terceiro tipo é normalmente chamado de delegacao ascendente. Conforme vimos no Capitulo 17, podemos chamar a estratégia adotada pelo subordinado de “sin- drome de se livrar do abacaxi”. O subordinado devolve ao gerente alguma coisa que ele deveria estar fazendo, ou um trabalho que permanece incompleto. O subordinado pode- ria dizer “estou trabalhando nisso ha mais de duas horas e nao cheguei a lugar nenhum. Sei que vocé poderia fazer isso em poucos minutos e, se eu deixar aqui com vocé, vou poder tocar todo o resto do trabalho que estou fazendo.ee _. Organize melhor o seu tempo Se permitir que isso acontega, vocé sofreré as consequén- cias. E elas séo duplicadas. Primeiro, vocé deu reforgo a um tipo de comportamento que deveria desencorajar, isto é, delegacéo ascendente ou inversdo de delegacao; e, se- gundo, vocé esta perdendo o seu tempo. Existem duas regras de ouro para evitar a delegagao as- cendente impropria: 1. S6 aceite trabalhos inacabados de seus subordinados di- retos em circunstincias excepcionais; todos os problemas deverao ser discutidos e uma sugestao de solugao deveré acompanhar o trabalho em questao. Vocé pode orientar, aconselhar e encorajar, mas também deve deixar bem claro que a responsabilidade delegada permanece com a pessoa que a aceitou. 2. Limite seu proprio envolvimento. Caso nao o faca, estard encorajando seus funciondrios a trazer mais problemas para vocé. ascendente: reversao da delegagao horizontal: consensual ~<————_ diregao da delegagao. ————> ou persuasiva descendente: delegagao tradicional Figura 18.2 Tipos de delegaciocliente — Por que os gerentes nao delegam? Para que a delegagao aconteca, sao neces: rias trés coisas: & alguma coisa que possa ser delegada; m alguém a quem delegar; = avontade de delegar. Oresto é com vocé. Sabemos, no entanto, que a maioria dos gerentes nao delega tanto quanto poderia. Vamos ver algu- mas das raz6es. Muitos gerentes nao delegam porque sentem que a tarefa nao seria feita da mesma forma que eles préprios a fariam. Outros nao o fazem porque acham que a tarefa nao seria fei- ta como eles gostariam. Ambos os pontos de vista podem estar corretos. Apesar disso, a pergunta que eles deveriam fazer seria: “As coisas serao feitas de maneira aceitavel para a empresa?”. Se a resposta for sim, 0 trabalho deveria ser delegado. Em um alinhamento muito préximo a isso esta o proble- ma da perfeigéo. Quando Peters e Waterman escreveram seu best-seller, eles chamaram-no In search of excellence (“em bus- ca da exceléncia”), e nao In search of perfection (“em busca da perfeicao”). A exceléncia deveria ser uma meta em todas as organizagées. A procura pela perfeigao 6 tempo perdido, induz a frustragao e ao estresse. Alguma vez vocé conheceu um perfeccionista feliz? Alguns gerentes simplesmente nao tém o conhecimento. Delegacao é uma habilidade gerencial que pode ser aprendi- da. Sem esta habilidade, nao é possivel delegar com eficién- cia. Se um gerente nao possui a habilidade requerida para fazer um trabalho, ele vai evitd-lo. £ da natureza humana evitar fazer qualquer coisa que mostre sua incapacidade. Ou- tros exemplos deste tipo de tarefa sdo a avaliagéo de desem- penho e a manutengao da disciplina. As pessoas que nao tém 0 treinamento necessario evitam fazé-los.222.00 Organize melhor 0 seu temp Alguns gerentes ficam inibidos com a delegacao, pelo medo que tém da reagao dos empregados, temendo que es- tes pensem estar sendo explorados. Esses empregados sao og mesmos que dizem “boa noite” a seus gerentes e saem do es- critério as 17h em ponto, enquanto aqueles permanecem tra- balhando até as 18 ou 20h. Este medo é particularmente agu- do em gerentes recém-promovidos. Eles deveriam lembrar-se que a definigao de gerenciamento é “atingir os objetivos por meio dos outros”. Outros gerentes nao delegam porque acreditam que é mais facil eles mesmos fazerem 0 trabalho do que delega-lo. E isso pode ser verdade. No entanto, se o trabalho é de natureza re- corrente, o investimento inicial de tempo para treinar alguém para fazé-lo rendera enormes beneficios, j4 que nao precisara mais ser feito pelo gerente. Um outro motivo para que os gerentes nao deleguem é 0 seu desejo pessoal de aprovacao e crédito pela execugao de tarefas de alto nivel. Isso é alienante e desfavoravel para o crescimento dos seus subordinados diretos. HA também alguns gerentes que preferem fazer um traba- Iho que poderia e deveria ser delegado. Se a tarefa poderia ser delegada e nao o foi, denotar4, com certeza, falha no ge- renciamento. Quando trabalhava em Montreal, com assun- tos de seguranca, ha alguns anos, um dos autores deste livro observou que uma viagem anual as Bermudas, no final do més de marco, era necessaria para a renovagao das politicas maritimas. Apesar de a viagem ter de ser feita por um dos gerentes desta érea, quem a fazia sempre era 0 presidente da empresa. Qualquer um que conhega a diferenga do clima de Montreal para o clima das Bermudas, vai perceber que ir para as Bermudas no final de marco é uma possibilidade muito atraente. E uma transicdo maravilhosa da neve e do esqui para o sol e o surfe. Esse presidente também era adep- to entusiasta do golfe. Eis aqui o exemplo de uma coisa que poderia e deveria ter sido delegada.pologagio eficionto im Por que a delegagdo nao é mais frequente? Um gerente que nao delega na verdade nao esté gerencian- do de forma efic! nte, A seguir, estao algumas 6 pelas ais os gerentes nao delegam: qui fn falta de confianga na capacidade do subordinados; fs acrenga de que eles serao responsabilizados por seus su- periores, caso decisées inadequadas sejam tomadas pelos subordinados; = medo de que os subordinados os ultrapassem, ou de que cles estejam indo “para a frente” muito depressa; ao cles acreditam ser indispensaveis; s medo de nao receber 0 crédito pelas boas decisées tomadas sob sua responsabilidade; am vontade de tornar o trabalho mais complicado do que realmente é; ms medo de perder o controle, a posigéo e a seguranga no trabalho; nm falta de confianga na equipe; a medo de assumir riscos; ® relutancia em desistir de um trabalho agradavel, ou que ele faca especialmente bem; = falta de vontade ou inabilidade para direcionar os esforcos dos outros ou envolvé-los; = sentem-se mais 4 vontade gerenciando detalhes do que pessoas. Quais os indicadores de uma delegagao deficiente? Em muitos casos existe uma inércia subjacente que inibe a de- legagao. Muitas pessoas acham mais facil manter tudo sob seu controle pessoal do que deixar alguma coisa fora de suas vistas.ee © Seu tempo Um esforgo consciente e deliberado é requerido Para se tomar esta atitude, e aqueles que fracassam nesta empreitada frequen temente emitem sinais de aviso, facilmente identificaveis. m grande ntimero de interrupgdes durante a jomada de trabalho; @ o chefe fazer mais horas extras do que os seus subor- dinados; levar para casa uma maleta pesadissima, cheia de traba- tho, todas as noites; ter a gaveta de pendéncias permanentemente lotada; ter actimulo de e-mails; ter a escrivaninha sempre coberta de papéis; sempre correr para manter 0s prazos e aparentar estar sob constante pressao ou estresse; sem tempo suficiente para discutir os assuntos com os colegas e com a equipe; ® seus subordinados sempre tém de obter sua aprovacio antes de tomar qualquer atitude ou decisao. A resposta para a frase: “Mas nao ha ninguém a quem eu possa delegar’” seria: “Entao é melhor vocé se apressar e treinar alguém, caso contrario, quem sofrera as consequéncias sera vocé”. Para obter uma indicagao do quanto vocé é eficiente para delegar atualmente, tente responder ao questionario da Fi- gura 18.3. Depois de completa-lo, estude o perfil de delegagao que emerge. Se suas respostas forem honestas, vocé descobrira, quase que inevitavelmente, que deveria delegar mais e me- lhor do que esta fazendo no presente. Como delegar O processo pelo qual o trabalho é delegado é uma interface critica entre o gerente e seu subordinado direto. A delegagao inadequada de um trabalho pode ocasionar:forgos mal direcionados; confus perda de tempo; perda de dinheiro; perda de energia; perda de recursos; contflito: estresse. 0 em relagao as prioridades; — 225 Nunca As vezes Sempre Vos’ leva trabalho para casa: =A noite? nos finais de semana? Vocé trabalha mais horas que: ~seu chefe? ~ seus colegas? = seus subordinados? Voct fica muito sobrecarregado de trabalho quando precisa ficar fora: = por um dia? = por uma semana? por um més? ‘oct enfrenta muita pressio para cumprir prazos? Vooé sé delega quando hé muitas tarefas urgentes? Vocé delega os trabalhos que gosta de fazer? Vocé desenvolve sua equipe: —treinando-a? ~orientando-a? Quando delega, vocé: ~ passa tarefas completas aos seus subordinados? ~dé-thes completa autoridade? ~ define a tarefa com clareza, mas sem rigidez? Vocé supervisiona seus subordinados depois de delegar tarefas a eles? Figura 18.3 Anilise da capacidade de delegagao226 ___ = Organize methor 0 seu tempo fases envolvidas na delegacao eficiente sao: 1. Determine o que vai delegar. O primeiro passo para isso & verificar cautelasamente a descrigao do trabalho. Vocé perceberé que ha certas tarefas que nao poderao ser de- legadas, como contratagdes, demissGes, avaliagSes de desempenho, disciplina, aco selhamento, planejamento do trabalho de seus subordinados diretos, elaboragao do orcamento do seu departamento, tomada de decisdes em relagao a salarios, apresentacao de promogées, lidar com untos altamente sensiveis, pessoais, confiden- , politicos ou de seguranga. Atividades rotineiras e administrativas, como arquivamento, escrita comercial, organizacao, selecao de tépicos, manutengao de registros, preenchimento de formularios, envio de fax, elaboracao de relatérios de rotina e pesquisas, podem ser delegados. Muitas ligagdes e e-mails também podem ser delega- dos. Quando delega um trabalho inteiro, em vez de pecas isoladas, vocé constréi um senso de comprometimento e consegue melhores resultados Os seguintes fatores devem ser levados em consideragio ao decidir o que delegar: —decisdes que vocé toma mais frequentemente; -conhecimentos que fazem de vocé uma pessoa superes- pecializada; — reas nas quais os seus subordinados precisam de de- senvolvimento; — coisas que adicionarao desafio e variedade ao trabalho dos seus subordinados; — areas nas quais sua equipe estd mais bem qualificada do que vocé; - responsabilidades assumidas em seu emprego anterior; — tarefas nao relacionadas diretamente com a obtencao de suas metas.Deteaacac y o eficiente — 227 Mais e mais gerentes estio sendo solicitados a fazer apre- sentacdes sofisticadas. Recentemente, um dos autores visi- tou uma empresa integrante da Fortune 500 e foi informado de que todos os gerentes faziam a digitagéo de seus pré- prios textos, bem como suas apresentagdes no PowerPoint. Tal preparo exige muitas horas dos gerentes. Este trabalho consumiria uma fragdo desse tempo, se feito por um as- sistente competente. Espera-se que os gerentes gerericiem e nao que usem seu tempo com servicgos de apoio. Determine o resultado final. Antes de delegar um trabalho aum subordinado direto ou a um membro da sua equipe, o gerente precisa ter muito claro em sua mente o que ele quer que seja feito, para quando precisa do trabalho pron- to eo quanto de esforgo ele espera que a pessoa envolvida despenda. Determine para quem a tarefa sera delegada. Isto, natu- ralmente, sera decidido pela competéncia e habilidade da pessoa para quem o trabalho esta sendo delegado. A delegacgao também pode ser usada como técnica de de- senvolvimento. Aqui, vocé poderia se perguntar: “Quem poderia se beneficiar com a execugao desta tarefa?”. Descreva o resultado final requerido. Descreva exatamente o que precisa ser feito, isto é, um relatério verbal, um e-mail, um memorando, uma recomendagao escrita, uma apresen- tagdo no PowerPoint, uma visita ao cliente etc. E importante enfatizar os resultados, nao os métodos. Explique por que e onde. Explique por que a tarefa tem de ser feita em primeiro lugar, e onde ela se enquadra no esquema geral das coisas. Em outras palavras, explique 0 contexto do trabalho e enfatize a contribuigao individual que a pessoa estard acrescentando a empresa, ao levar a cabo a tarefa que lhe esté sendo confiada.228. Organize motor 0 Seu tempo 6. Determine exatamente o horario em que a tarefa devera estar pronta: “as 3h da tarde, sexta-feira, dia 1° de de- zembro”. Evite termos como “o mais rapido possivel”, “o mais rapido que vocé conseguir”, “quando vocé terminar © que esta fazendo”, ou “quando vocé puder”. Esta ter- minologia é imprecisa e normalmente gera crises. 7. Explique o nivel de esforgo que sera necessario aplicar 4 tarefa. Por exemplo, se a pessoa a quem 0 servico estiver sendo transferido passard para o resto da equipe todos os demais servicos com os quais esté envolvida e se concen- trar unicamente neste assunto, ou se a tarefa deverd ser executada junto com o trabalho normal, ou seja, identifi- que as prioridades. 8. Obtenha da pessoa as opinides dela. Encoraje-a a fazer su- gestdes e/ou recomendacées, a fazer perguntas ea discutir © uso dos recursos apropriados. Lembre-se de que a de- legacao é uma forma de desenvolvimento. Permita que a pessoa use o proprio discernimento e a propria iniciativa. 9. Como resultado de suas orientagGes, chegue a um acordo em relacdo aos recursos necessarios para executar a tare- fa. Seja especifico em relagao a autoridade. Assegure-se também se isto é suficiente. 10. Verifique se a pessoa compreendeu a tarefa. Faga per- guntas objetivas e que nao possam ser respondidas com “sim” ou “nao”. Evite que a pessoa simplesmente repita 0 esboco do que lhe foi transmitido, mas nao é necessdrio ir ao extremo oposto, ou seja, a pessoa ter de repetir tudo palavra por palavra. E preciso ter tato para perguntar se a pessoa compreendeu o que lhe esta sendo pedido. Ela pode ficar na defensiva. Vocé pode simplesmente dizer “quero ter certeza que de que me expliquei bem. Vocé se importa em repetir com suas palavras, para que possa- mos verificar se esté tudo realmente compreendido?” Tarefas complicadas podem ser acompanhadas de uma confirmagao escrita dos detalhes, para servir comore 229 orientagao ao seu subordinado, e também para que ele possa avaliar o proprio desempenho ao finalizar o tra balho. Se as orientagdes pr isto nao deverd ap cedentes foram seguidas, sentar qualquer problema. 1. Estabelega um critério para avaliar o progresso do tra balho. Em tarefas complicadas a determinagao de datas para revisao pode ajudar o gerente a monitorar o pro- gresso e oferecer a seu subordinado uma oportunida- de para fazer perguntas posteriores, se isso se tornou necessario. Este 6 0 mecanismo de controle. Se alyuma coisa nao estiver dentro da meta, este 6 0 momento para que a corregao seja feita. ajuda a prevenir cri sta técnica de monitoramento subsequentes. 12. Quando o prazo para a entrega do trabalho chegar, per- gunte pelos resultados. Se vocé nao fizer isso, a pessoa po- dera concluir que foi apenas mais um trabalho, e se sentira desmaotivada. 13. Faca uma avaliacao total da atividade (métodos usados, recursos, prazos etc.) e discuta os resultados obtidos com seu subordinado. Evite se concentrar nos pontos negati- vos. Certifique-se de que o reconhecimento seja adequa- do ao esforco. Reforgos positivos por um trabalho bem feito podem ter um impacto poderoso. Ao seguir estes passos na delegagao de um trabalho, haverd a certeza de que ambos, gerente e subordinado, saberao 0 que vai acontecer e quando. Para tarefas de natureza recorrente, nem todos os passos supracitados poderao ser necessarios, a menos que o gerente tenha dtividas sobre a habilidade do subordinado ou nao o conhega muito bem. Quando o gerente receber tarefas de seu préprio superior, deve seguir estes processos, onde aplicavel, identificando os ele- mentos que esto faltando e propondo as agées apropriadas.231 mmadas ou uM Membro de sua equi- © gue The fol confiada, pergunte-se: © contianca ow habilidade? Por qué? Soa Certa? Se no, por que? tinado teve oportunidade de adquirir © de- iment ¢ as habilidades que este traba- cela cometa de suporte /supervisio? alho, mostrei ao meu subordinado sou autodesenvolvimento e meu inte ario acompanhar o pro- usando o mecanismo de controle gerencial. “controle” adquiriu uma conotagdo negativa nos Sos, Por evemplo, seo controle adequado tivesse 2 Enron e na Nortel, seus problemas jama A fim de ajudar nesse controle, recomen- uso do grafico da Figura 18.4. Ele pode ser usado subordinados diretos. Presume-se que voed tenha um arguive (eletrinico, ou outro), para cada um dos seus funciondrias. O mesmo método pode ser usados com todos os componentes da sua equipe. No mundo atual, com mais postos de trabalho rotativos, pessoas trabalhando em casa, hordrios flexiveis, ¢ coisas pa- a delegagdo eficiente assume um carater de impor- rida tancia ainda mai | Nome Cargo: Datade | Prazode revisio_|_vencimento, Tometa | Descrigo da tarefa Comentirios | j | a Figura 18.4 Grafico de delegagio