Sunteți pe pagina 1din 51

I.

1.1 Colectarea informatiilor din domeniul economico-financiar şi


managerial

1.1.1. Colectarea informatiilor din domeniul economico-


financiar

Societatea comercială S.C. AGROLACT PRODCOM SRL s-a constituit ca


societate pe acţiuni în anul 1991 din vechea Întreprindere de Industrializare a Laptelui
BISTRITA. Unitatea sub denumirea de Întreprinderea de Industrializare a Laptelui
BISTRITA, a luat fiinţă în anul 1981, odată cu constituirea judeţului BISTRITA
NASAUD.
Societatea comercială S.C. AGROLACT PRODCOM SRL are o vechime de peste
50 de ani în domeniul prelucrării laptelui în diverse produse lactate.
În decursul acestei perioade, societatea a suferit mai multe modificări ale formei
de proprietate, a zonei de preluare a laptelui materie primă şi a desfacerii produselor
lactate.

Teritoriul pe care îşi desfăşoară în principal activitatea, din 1968, este judeţul
Bistriţa Năsăud, odată cu aplicarea reformei administrative în România. În prezent, S.C.
AGROLACT PRODCOM SRL dispune de o capacitate anuală de producţie de circa
500,0 mii hl lapte materie primă, situându-se printre societăţile de mărime medie din
sectorul prelucrării laptelui din ţara noastră.

In ceea ce priveste AGROLACT PRODCOM SRL., dinamica situatiei


economico-financiara inregistrata in perioada 2011-2013 este evidentiata prin intermediul
unor indicatori economici dupa cum se arata in tabelul nr. 1.1.

Tabelul nr. 1.1.


Nr. Indicator(L 2011 2012 2013 I2012/2011 I2013/2012
Crt EI)
.
1 Cifra de 13.543.4 15.580. 16.668. 1,15 1,07
afaceri 39 441 100
2 Mijloace fixe
3 Active 3503714 432049 398284 1,233 0,921
circulante 6 8
4 Stocuri 1913512 232142 200469 1,213 0,863
2 9
5 Lichiditate 13401 10393 11782 0,775 1,133
6 Profit brut 51 489 59 591 64 394 0,546 0,566
7 Solvabilitate 102.75 106.39 114.1 1,035 0,107

1
8 Venituri 19.698.8 17.786. 17.828. 0,902 1,002
totale 59 837 146
9 Profit net 51.489 57.759 17,172 1,121 0,297
10 Cheltuieli 19.490.7 17.673. 17.763. 0,906 1,005
70 156 752
11 Fondul de 1 655 1 843 1 752 1,11 0,95
salarii 762 366 357
12 Numar de 195 147 149 0,753 1,013
salariati
13 Salariul 8491.08 12539, 11760,7 1,47 0,93
mediu 9 8
14 Productivitat 69453,53 105989 123 1,52 1,16
ea muncii ,39 563
15 Viteza de 5396543 350371 432049 0,649 1,233
rotatie a 4 6
activelor
circulante
16 Rata 0,385 0,382 0,386 0,99 1,01
rentabilitatii
comerciale
17 Rata - - - - -
rentabilitatii
costurilor

1.1.2.Colectarea informatiilor din domeniul managerial

a) Subsistemul metodologico-managerial

Alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura


buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional,
informational si organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul
AGROLACT PRODCOM SRL urmatoarele aspecte importante:

 Sisteme de management : managementul prin obiective, regasit


sub forma obiectivelor enumerate in cadrul regulamentelor
interne ; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea,
realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor asociatilor.
 Metode si tehnici de management printre care cele mai utilizate:
diagnosticarea zilnica elaborata de administrator la sfarsitul
programului, lunara si anuala, sub forma unor rapoarte ce cuprind
aspecte precum prezenta angajatilor, alaturi de bilantul contabil

2
intocmit; sedinta periodica tinuta de administrator in vederea
rezolvarii unor probleme survenite sau preintampinarea altora,
precum si cele cu caracter organizatoric; metode de calculatie a
costurilor cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel
individual si total (lunar, anual); metode de control asupra derularii
activitatilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor si
imbunatatirea calitatii produselor.

b) Subsistemul decizional

In urma consultarii asociatilor, managerii de nivel superior, s-a elaborat o lista cu


decizii importante luate de-a lungul perioade analizate, in vederea evidentierii celor mai
importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.

Lista celor mai importante decizii adoptate in perioada 2011-2013

1. Discutarea şi supunerea spre aprobare a contractarii unei limite de scontare la “Libra


Bank S.A.”, garantata cu gaj pe stocuri.

2. Supunerea spre aprobare a contractarii unei linii de creditare pentru productie in


valoare de 800.000 lei Ron, la “Libra Bank S.A.”, ce va fi garantata cu active din
patrimoniu, a caror valoare pe durata exercitiului sa nu depaseasca 20% din totalul
activelor.

3. Supunerea spre aprobare a contractarii unui plafon de creditare de 500.000 lei Ron la
Banca Comerciala “Carpatica” S.A., sucursala Bistriţa.

4. Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului.

5. Împuternicirea Dnei Oiţă-Marinescu Maria, Director General al societăţii, să semneze


în numele şi pentru acţionari Hotărârea Adunării Generale Ordinare.

6. Desemnarea persoanei care să aducă la îndeplinire toate formalităţile de înregistrare


la Oficiul Registrului Comerţului a prezentei Hotarari

7. Alegerea a doi administratori provizorii in consiliul de administratie potrivit cu


art.14.1(7) din actul constitutiv

8. Alegerea unui nou Presedinte al Consiliului de Administratie si Director general.

9. Supunerea spre aprobare a semnarii de catre AGROLACT PRODCOM SRL. în


calitate de codebitor a contractului de credit de investitii in suma de 7.071.200
incheiat intre S.C. ARGINTEX S.A. si Banca Comerciala Carpatica S.A., sucursala
Bistriţa.
3
10. Supunerea spre aprobare a eliberarii auditorului S.C.Expert Consult SBF S.R.L. şi
numirea auditorului PFA Stoian Alexandra pentru mandatul de 1 an si stabilirea
remunerati.

CLASIFICAREA DECIZIILOR DUPA PARAMETRII CALITATIVI


Nr crt Decizia FS ÎS ÎAS O FC
1 D1 X X X X
2 D2 X X X X
3 D3 X X X
4 D4 X X X X
5 D5 X X X X
6 D6 X X X X
7 D7 X X X
8 D8 X X X X
9 D9 X X X
10 D10 X X X
TOTAL 10 70 100 100 90

CLASIFICAREA DECIZIILOR DUPA FUNCTII SI FUNCTIUNI


NR Decizie P O C A C- PM C- C P F- RU SC
CRT E D C
1 D1 X X
2 D2 X X X X
3 D3 X X
4 D4 X X
5 D5 X
6 D6 X X X X
7 D7 X X X
8 D8 X X X
9 D9 X X
10 D10 X X
TOTAL 30 40 10 40 - - 10 - 10 40 40 30

CLASIFICAREA DECIZIILOR DUPA TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALE

Nr Decizii C 1 C2 C3 C4 C5
crt C I R S T C U M U A P A I
1 D1 X X X X X X
2 D2 X X X X X X
3 D3 X X X X X

4
4 D4 X X X X X
5 D5 X X X X X
6 D6 X X X X X
7 D7 X X X X X
8 D8 X X X X X X
9 D9 X X X X
10 D10 X X X X X X
Semnificatia simbolurilor este:

C1- natura variabilelor implicate


C2- orizontul de timp si influenta firmei
C3- numarul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptarii
C5- amploarea competentelor decidentilor

c)Subsistemul informational

Voi prezenta in continuare principalele aspecte ce contureaza subsistemul


informational, adica informatiile, fluxurile si circuitele informationale, mijloace de tratare
a informatiilor si documentele specifice utilizate.

In continuare, vor fi prezentate cateva aspecte importante ale sistemului informational


specific activitatilor financiar-contabile.

Un contabil emite, in baza formularul Transport data:____ nr. masina____cod PO-


CMH-06-F2, documentele de livrare: factura fiscala si avizul de insotire al marfii si le
transmite sefilor de depozit astfel:
- pentru supermarkteturi factura fiscala in original si avizul de insotire al marfii in
original si exemplarul rosu;
- pentru ceilalti clienti factura fiscala in original si exemplarul rosu.
Celelalte exemplare din documentele financiare se mentin in Contabilitate in Dosarul cu
facturi (cele emise in calculator) sau la facturier (cele scrise de mana).

Seful Laboratorului CTC elibereaza, in baza formularul Transport data:____ nr.


masina____cod PO-CMH-06-F2, Certificatul de calitate cod PO-CMH-11-F1, Declaratia
de conformitate cod PO-CMH-11-F2 si dupa caz, Buletinul de analiza cod PO-CMH-11-
F3 si le transmite Sefilor de depozite.

5
Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil

6
Nr. crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plata Tipizat
2 Nota de contabilitate Tipizat
3 Balanta de verificare sintetizata Tipizat
4 Bilant Tipizat

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar-contabil

7
Nr. crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Registru de casa Tipizat
2 Extrasul de cont Tipizat
3 Factura Tipizat
4 Statele de plata Tipizat
5 Proces verbal Tipizat
6 Nota de predare Tipizat
7 Nota de intrare-receptie pentru materiale,materii Tipizat
prime

Situatia documentelor informationale


Nr.crt Denumire document Nr. exemplare Periodicitate
1 Nota de intrare-receptie 3 Ori de cate ori e
nevoie
2 Bon de consum 3 Ori de cate ori e
nevoie
3 Nota de predare 3 Zilnic
4 Aviz de insotire a marfii 3 Ori de cate ori e
nevoie
5 Dispozitie de plata 3 Ori de cate ori e
nevoie
6 Nota de contabilitate 1 lunar
7 Ordin de plata 3 Ori de cate ori e
nevoie
8 Facturi 3 Ori de cate ori e
nevoie
9 Registrul de casa 1 Ori de cate ori e
nevoie
10 Extras de cont 1 Zilnic cand se fac
operatii bancare
11 State de plata 2 Lunar
12 Balanta de verificare 2 Lunar
sintetica
13 Balanta analitica lunara 2 Lunar
14 Bilant 3 semestrial

Formulare utilizate:

• Centralizator comenzi data - cod PO-CMH-06-F1


• Transport data:____ nr. masina____ - cod PO-CMH-06F2
• Nota de instiintare retur - cod PO-CMH-06F3
• Comanda client -
8
• Factura fiscala -
• Aviz de insote -
• Certificat de calitate - cod PO-CMH-11-F1
• Declaratie de conformitate - cod PO-CMH -11-F2
• Buletin de analiza - cod PO-CMH -11F3
• Nota telefonicaa - cod PSP-CMH-04-F1
• RN-CH - cod PS-CMH-03F1

Dosare si registre utilizate

• Dosar cu documente de livrare -


• Dosar cu formulare cod PO-CMH-06-F2 -
• Dosar cu note instiintare retur -
• Dosar cu facturi si AIM -
• Facturier

Dotarea tehnica a compartimentului de informatica este compusa din:

 1 calculator 386, 1 Mb Ram, 16 Mhz, 80-Mb HDD


 3 calculatoare N330, 1 Mb Ram, 1.6 Ghz, 2 Gb DDR2 HDD
 3 calculatoare Intel Pentium, Core 2 Duo, P8400 @ 2,26Ghz, RAM 2 Gb
 2 imprimante HP Deskjet F480, vivera Inkjet.

De asemenea, compartimentul de programare dispune de:

 Pentium III, 133Mhz, 16Mb Ram

Circuit informațional al documentului notă de predare

9
d)Subsistemul organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale


si organizarii structurale.
In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalez existenta celor 5 functiuni
de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si
financiar-contabila, si a majoritatii activitatilor ce le compun.
Avand in vedere dimensiunile firmei, structura este destul de bine conturata.
Exista 2 compartimente: cel operational si cel de management. Angajatii ce fac parte din
primul au sarcinile, competentele si responsabilitatile bine delimitate si semnalate in fisa
postului, iar cei din al doilea compartiment isi regasesc aceste componente in aceleasi
documente.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a
structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare,
organigrama si fisele de post.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde in linii mari tot ce este
necesar si are o abordare atractiva publicului larg, nefiind scris intr-un limbaj foarte
elevat, intrucat angajatii nu au pregatire in acest sens.
Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip
ierarhic-functional.
Fisele de post sunt elaborate pentru tot personalul firmei dupa modelul clasic.
Alte documente tipizate sunt adeverintele, cererile de incetare a contractului de
munca, fisa postului, instiintarea de avertisment, fisele zilnice, fisele de prezenta,
formularul de pontaj. Acestea, insa, sunt arhivate de catre administrator.

Un element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea


umana a componentelor acesteia, structura personalului prezentata in continuare.

Societatea a avut un numar variat de salariati, angajati cu norma intreaga pe o


perioada nedeterminata, dar enumeram cativa:

10
e) Subsistemul de resurse umane

Personalul este angajat de managerul societatii.In prezent societatea are 233 de


angajati. Ponderea muncitorilor este foarte ridicata, cca. 78,5 % din total datorita
preponderentei productiei in cadrul societatii.
In sectorul productiei lucreaza cca.69% din totalul personalului muncitor, iar in
activitatea de intretinere utilaje si mijloace de transport cca. 15% restul fiind antrenati in
activitatea de intretinere utilaje si mijloace de transport.

Nr.
Crt. VÂRSTE
- ani - TOTAL PERSONAL BĂRBAŢI FEMEI
1 <25 31 18 13
2 25÷30 41 30 11
3 31÷40 72 42 18
4 41÷50 78 41 15
5 51÷60 11 6 5
6 >60 0 0 0
7 TOTAL 233 159 74

11
Tabel 1

Din tabelul nr.1 rezultă faptul că bărbaţii reprezintă 68,24% din totalul salariaţilor, iar
femeile reprezintă 31,76%.

În tabelul următor se prezintă structura personalului în funcţie de vechime şi sex:

Nr.
crt. Vechime
- ani - TOTAL PERSONAL BAĂ RBATŢ I FEMEI
1 <5 35 24 11
2 5-10 27 17 10
3 11-15 41 21 20
4 16-20 36 47 16
5 21-25 64 48 16
6 >25 3 2 1
7 TOTAL 233 159 74
Tabel 2

Se poate observa că media de vechime în cadrul societăţii este de cca. 16 ani,


personalul sub 5 ani vechime este de cca. 15%, iar personalul de peste 15 ani vechime
este de 54,5% ceea ce exprimă o bună experienţă a salariaţilor, dar şi necesitatea
întineririi personalului.

Impartirea dupa nivelul studiilor:


 60% studii profesionale
 30 % studii medii
 10% studii superioare

12
1.2. Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale a
AGROLACT PRODCOM SRL

1.2.1. Analiza economico-financiară

a) Analiza potentialului intern

- Analiza productivitatii muncii

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a AGROLACT


PRODCOM SRL. este favorabila. Desigur, aceasta situatie a avut drept cauze majore
influente din mediul ambiant national si international intrucat o mare parte din factorii
economici, de management, politici etc. au actionat in mod negativ asupra rezultatelor
obtinute de intreprindere.
Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii
potentialului de viabilitate economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor
recomandari ce pot fi valorificate in remodelarea manageriala.

In practica, pentru analiza productivitatii se utilizeaza un sistem de indicatori prin


care se exprima fie cantitatea de produse obtinute cu o anumita cheltuiala de munca, fie
cheltuiala de munca efectuata pentru obtinerea unei unitati de produs.
In primul caz, productivitatea muncii se exprima ca raport intre volumul
productiei si cheltuielile de munca efectualte, iar in cel de-al doilea caz se utilizeaza
raportul invers.
Deosebim :
- Productivitatea anuala care este egala cu raportul dintre cifra de afaceri si
numarul mediu de salariati

〖Wa〗_2008= 13.543.439 : 195 = 69 453, 53

〖Wa〗_2009= 15.580.441 : 147 = 105 989, 39

〖Wa〗_2010= 16.668. 100 : 149 = 111 866,44

13
Se observa ca in perioada 2011 – 2013 ,in conditiile cresterii cifrei de afaceri
realizata de AGROLACT PRODCOM SRL a crescut productivitatea anuala pe un salariat
de la 69 453, 53 RON in anul 2011 la 111 866,44 RON in anul 2013.
Cifra de afaceri inregistreaza o crestere de aproximativ 4% fata de anul 2010 desi
s-a facut simtita prezenta crizei economice la nivel national, prin accentuarea crizei
economice care s-a manisfestat prin scaderea puterii de cumparare a populatiei.Acest
lucru a condus la scaderea cererii pe piata produselor lactate.In ceea ce priveste
disponibilitatile banesti, aceasta detinea in conturi suma de 686 973 lei RON.

14
- Analiza incadrarii firmei in corelatii economico-fundamentale

Nr crt. Indicatori I2013/2012 I2012/2011


1 Productivitate 1,16 1,52

2 Salariu mediu 1,47 0,93

Corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor :


De ordin cantitativ:

I_(ca2013/2012)= 1, 07
I_(ca2012/2011)= 1, 15
I_(FS2013/2012)= 0, 95
I_(FS2012/2011)= 1, 11
I_(NS2013/2012)= 1, 01
I_(NS2012/2011)= 0, 75

Ica > Ifs > Ins

De ordin calitativ :

I_(W2013/2012)= 1,16
I_(W2012/2011)= 1,23
I_(S2013/2012)= 0,93
I_(S2012/2011)= 01,47

Iw > Is

Iw – indicele productivitatii muncii


Is – Indicele salariului mediu

Se poate observa dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care


permit abordarea corelativa; in al doilea rand, salturilor spectaculoase ale acestor
indicatori in anul 2013 fata 2012 sau anul 2012 fata de 2011.O asemenea situatie atesta ca
intregul spor de cifra de afaceri s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, deci pe cai
intensive si nu extensive.

15
Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta
voteza de rotatie, exprimata prin:

-coeficient (numar de rotatii)


- durata unei rotatii

b) Analiza cheltuielilor si a veniturilor


- Analiza cheltuielilor

Un instrument important de masurare a eficientei intreprinderii, abordata prin


prisma indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Evidentierea volumului, structurii
si dinamicii lor reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostice, ce
pregatesc terenul analizei rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.
Bilantul contabil si alt documente au pus la dispozitia elaborarilor studiului
suficiente informatii in acest domeniu, a caror analiza si interpretare au fost realizate cu
ajutorul instrumentului specific analizei economice.
Ne oprim la cateva aspecte legate dee dinamica unor categorii de cheltuieli.
Comparativ cu dinamcia cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a
inregistrat valorile din tabelul urmator.Se constata cresteri ale acestor indicatori
cantitativi, de eforturi si efecte.
Vom analiza in continuare anumite categorii de cheltuieli in dinamica. Pentru
aceasta este nevoie de o privire la tabelul urmator.

Nr. Indicatori 2012/2011 2013/2012


Crt.
1 Dinamica cifrei de afaceri 1,15 1,07
2 Dinamica cheltuielilor totale 0,906 1,005
3 Dinamica cheltuielilro cu materii 1,278 0,838
prime si materiale

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinata cu relatia:

Rch=Ch x 100
CA

Asadar:
In anul 2011: 143,91 Ron
In anul 2012: 113,43 Ron

16
Iar in anul 2013: 106,57 Ron

Se observa ca din anul 2011 pana in anul 2013 s-a produs o diminuare a acestui
indicator, deci o imbunatatire, determinata de cresterea cifrei de afaceri .

S-a realizat o scadere a cheltuielilor in 2013 fata de 2012 cu 90 596 lei.


Analizand structura cheltuielilor putem spune ca, o serie de cheltuieli au inregistrat
cresteri semnificative cum ar fi cheltuielile cu materia prima si materialele
directe,cresterea datorata majorarii preturilor de achizitie la lapte si unele ambalaje
provenite din import. Cheltuielile cu personalul s-au diminuat cu aproximativ 5 %.

- Analiza veniturilor

17
Veniturile sunt in continua crestere incepand cu anul 2011, dar in ultimii ani se
poate observa o scadere destul de brusca.
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2011 - valoare: 19.698.859 RON.
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2012 - valoare: 17.786.837 RON.
In bilantul din anul 2013(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de au crescut cu
41 309 RON, adica cu 431, 580 %, fata de anul precedent.

c) Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la formula clasica Rezultate=Venituri-Cheltuieli, si prin


intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se
ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica
(indicatori calitativi).

Analiza ratelor rentabilitatii

Informatiile prezentate in continuare sunt edificatoare in a ilustra tendintele


inregistrate de S.C. AGROLACT PRODCOM SRL. in domeniul eficientei (rentabilitatii).

In determinarea celor 4 rate ale rentabilitatii, formulele utilizate sunt:

Rc= Profit brut x 100 Rv= Profit brut x 100


Costuri de productie Cifra de afaceri

Ra= Profit brut x 100 Re= Profit brut x 100


Active totale Capital permanent

18
2011 2012 2013
1 Rata.rentabilitatii.comerciale 0,385 0,382 0,386
2 Rata.rentabilitatii.costurile

Orice întreprindere în economia de piaţă trebuie să depună eforturi susţinute


pentru obţinerea unei rentabilităţi competitive. Trebuie să se aibă în vedere atât
rentabilitatea tuturor produselor şi a structurilor organizatorice cât şi creşterea într-un ritm
mai intens a rentabilităţii pentru fiecare produs marfă până la atingerea nivelului de
competitivitate cerut de piaţa concurenţială.

Pentru realizarea acestor obiective, întreprinderile nu au decât o singură soluţie:


să-şi mobilizeze întregul complex de rezerve interne de care dispun (umane, financiare,
tehnico-materiale şi financiare) şi să la dirijeze, în proporţii bine stabilite, pe linia
factorilor menţionaţi anterior care acţionează asupra rentabilităţii producţiei marfă totale.

Pentru aceasta sunt necesare acţiuni competente şi măsuri adecvate menite să


contribuie la:
- structura producţiei marfă totale se va optimiza astfel încât pe această
bază, să se poată contribui sau chiar să se poată obţine maximizarea profitului brut şi a
ratei rentabilităţii brute, realizându-se astfel competitivitatea inevitabilă economiei de
piaţă;
- intensificarea pe cât de mult posibil a creşterii cantităţii producţiei marfă
pe produs (însă în mod diferenţiat, potrivit cererii de pe piaţă şi a celor mai convenabile
preţuri de vânzare), mai ales pe baza sporirii importante a producţiilor medii precum şi a
calităţii produselor, dar şi pe baza raţionalizării livrărilor între structurile organizatorice
de producţie ale întreprinderii, consumurile interne productive ale acestor subunităţi, şi a
stocurilor de produse finite de la sfârşitul anului, precum şi a reducerii (sau chiar
lichidării, unde este posibil a pierderilor de producţie şi scăzămintelor);
- obţinerea celui mai avantajos preţ mediu de vânzare pe unitatea de produs
(exclusiv T.V.A.), atât pe baza optimizării structurii producţiei marfă pe subunităţi de
producţie, pe parteneri de afaceri, pe perioade de obţinere şi de livrare, cât şi pe baza
creşterii calităţii produselor şi a obţinerii unor facilităţi şi stimulente speciale de la
forurile statale care răspund de strategia dezvoltării şi modernizării industriei;
- micşorarea pe cât posibil a costului unitar (mai ales la produsele cu
rentabilitate mai redusă sau temporar nerentabile) – ca factor în general hotărâtor al
creşterii rentabilităţii produselor, atât pe baza unei sporiri mult mai intense al volumului
fizic al producţiei marfă, cât şi pe baza raţionalizării cheltuielilor de producţie, dar
corelaţia de eficienţă a acestui indicator trebuie respectată cu desăvârşire.
Pentru formularea unei aprecieri corecte a activităţii întreprinderii prin
prisma acţiunii structurii asupra profitului brut şi a ratei rentabilităţii brute, trebuie să se
ţină seama de faptul că variaţia structurii producţiei marfă totale este provocată de
neuniformitatea variaţiei volumului fizic al producţiei marfă pe fiecare produs, iar această
neuniformitate la rândul ei este generată de o serie de cauze concrete legate de înseşi
elementele componente ale volumului fizic al producţiei marfă pe fiecare produs -
respectiv de stocurile de produse finite, de producţia obţinută, de consumul intern

19
productiv al structurilor organizatorice de producţie (inclusiv livrările între aceste
structuri), de scăzămintele şi pierderile de producţie, de calitatea producţiei.
În condiţiile unui an normal, modificările intervenite în structura
producţiei marfă totale (faţă de anul luat ca bază de comparaţie sau faţă de prevederile
din anul raportat) pot fi considerate ca „oportune” din punct de vedere economico-
financiar numai atunci când:
- au fost îndeplinite obligaţiile contractuale de livrare a producţiei marfă (în
expresie naturală şi STAS) pe fiecare produs;
- eventualele depăşiri ale obligaţiilor contractuale de livrare a producţiei
marfă să fi avut loc mai ales la produsele cele mai avantajoase ca preţ şi, bineînţeles,
solicitate cu prioritate pe piaţa internă şi externă;
- au determinat o creştere însemnată a rentabilităţii brute aferente producţiei
marfă totale şi implicit o serie de consecinţe economico-financiare pozitive care decurg
din creşterea rentabilităţii activităţii productive.

1.2.2. Analiza de management

a)Analiza subsistemului metodologic

Asa cum s-a precizat, la nivelul S.C. AGROLACT PRODCOM SRL si al unor
componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si
tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii
normale.
Analiza tipologiei instrumentalului managerial folosit si, mai ales, a elementelor
metodologice pe care se bazeaza utilizarea se releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

a)metodele si tehnicile de management utilizate in principal sunt sedinta,


diagnosticarea si lista de obiective, ceea ce, din punct de vedere cantitativ, este foarte
redus.

Metoda diagnosticarii, in varianta simplificata, este regasita in analizele


economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, alaturi de sedinta,
operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau
eterogene.
Acestora li se adauga elemente ale managementului prin obiectiv si prin bugete,
regasite prin prisma unor obiective enumerate in regulamentul de organizare si
functionare sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de
intreprindere.
Aceste metode, insa, nu sunt suficiente pentru a practica un management stiintific
cu adevarat: caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant in derularea
proceselor de management si a fiecarei functii in parte. Concluzia este intarita si de faptul
ca nu se utilizeaza metode si tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar
matematic corespunzator.
- niciuna dintre metodele si tehnicile utilizate nu respecta un scenariu
metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze,

20
fiecare din ele cu un continut specific. Evident, acest lucru diminueaza
sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului
managerial la care am facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:


 cauze exogene, cu caracter obiectiv, de natura contextuala-
instabilitatea mediului ambiant, criza economica si financiara din
ultimii ani.
 Cauze de natura subiectiva, ce sunt determinate atat de manageri cat si
de personalul operational, cum ar fi tendinta de instabilitate a
angajatilor direct productivi si calitatea inferioara a acestora, sau
insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat.

b)Analiza subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat


deciziile microeconomice, ca si mecanismele de adoptare a acestora.
In continuare vor fi prezentate aspecte negative si pozitive abordate in stransa
legatura cu celelelalte componente manageriale.
In primul rand, deciziile se axeaza pe doua mari arii: repararea greselilor facute in
trecut prin utilizarea functiei de control-evaluare in cadrul deciziilor si orientarea catre o
mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.
Din punct de vedere tipologic, se remarca o pondere ridicata a deciziilor:
a) dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei
 curente, cu intervale de timp mari, cu implicatii de proportii asupra
majoritatii activitatilor desfasurate in intreprindere (20%).
 tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc un an, dar cu influente
directe asupra unor componente procesuale si sructurale de mare
importanta in economica firmei (80%)
b) dupa natura variabilelor implicate
 Certe (68%), cu variabilele controlabile si anticipare cat mai exacta a
rezultatelor.
 De risc (16%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele
referitoare la piata.
 Incerte (16%)
c) dupa numarul de criterii decizionale
 in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor
decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national.
d) dupa frecventa adoptarii
 unice ,aleatorii si periodice, pentru esalonul superior (63,6% aleatorii ,
11,8% unice si 20% periodice)
e) dupa amploarea decidentului
 integrale-pentru toate deciziile analizate

21
Din punct de vedere calitativ, remarcam respectarea, de catre majoritatea
deciziilor, a unor cerinte precum:

a) fundamentarea stiintifica
Deciziile analizate satisfac doar partial acest parametru calitativ, in sensul ca
valorifica informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de
decident. Din pacate, a doua dimensiune a fundamentarii stiintifice (apelarea
la instrumente decizionale evoluate) nu se regaseste in niciun esalon
organizatoric.
b) “imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre presoana sau
grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate
afirma ca deciziile analizate satisfac aceasta cerinta prin faptul ca pentru
manageri, atributiile, autoritatea si responsabilitatile implicarii in rezolvarea
decizionala a unor probleme majore, s-au regasit in volumul si structura
solicitate de acesta.
c) Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice – necesita
stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul
categorial de obiective al firmei. Acest criteriu este indeplinit intrucat se
observa o orientara clara a deciziilor catre atingerea obiectivelor formulate
anterior.
d) Oportunitatea deciziei – cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie adoptata
si aplicata intr-un interval de timp considerat optim – atesta ca deciziile
adoptate se incadreaza in totalitate in acest parametru.
e) Formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama
posedarea, de catre decizia adoptata, a unor parametri care sa o faca
comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru
aplicarea, asa cum s-a dorit, a deciziei. In ceea ce privesc deciziile esalonului
superior, apreciez ca aceasta cerinta este respectata partial, avand in vedere
explicatia aferenta fiecarei decizii, dar nerespectand in totalitate anumite
aspecte:
 Data adoptarii
 Data aplicarii
 Locul aplicarii
 Responsabilul cu aplicarea deciziei

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul ca


acestea, concretizate in adoptarea si aplicarea de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie
structurate in mai multe etape, dupa cum urmeaza:
 Definirea problemei decizionale
 Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
 Stabilirea variantelor decizionale
 Alegerea variantelor optime (deciderea)
 Aplicarea deciziei
 Evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei (evaluarea eficientei deciziei).

22
Deciziile adoptate de top-management nu sunt rezultatul unor astfel de procese
decizionale, chiar daca unele din etapele enuntate se regasesc sau inregistreaza intensitati
reduse.
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale este, de departe, foarte simplist
tratata deoarece:
-obiectivele nu sunt intotdeauna cuantificate desi deciziile adoptate si analizate se
preteaza la asa ceva
-criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele decizii, aparent multicriteriale,se
transforma in decizii unilaterale.
Stabilirea variantelor decizionale necesita precizarea mai multor variante de
realizare a obiectivului decizional si pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale,
ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale(rezultate ce se obtin ca
urmare a actiunii criteriilor decizionale).
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclama
creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimulare a
acesteia.Din informatiile mele rezulta ca si aceasta etapa are minusuri importante, mai
ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor
decizionale.
Cea mai importanta etapa a procedeului decizional strategico-tactic o constituie
alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu empirica.Pentru aceasta
se recomanda folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic,
care sa permita o fundamentare stiintifica ridicata a deciziei.
Aplicarea deciziei si evaluarea eficientei acesteia – ultimele doua etape ale unui
proces decizional strategico-tactic-inregsitreaza unele minusuri , in special in ceea ce
priveste urmarirea operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.
O ultima chestiune legata de sistemul decizional o reprezinta maniera de
abordare a proceselor manageriale si a componentelor procesuale si structurale ale
firmei.

c) Analiza sistemului informational

Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o


parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare
pentru aplicarea acestora, sistemul informational este pricipalul furnizor de informatii,
fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta
“dosarul sistemului informational” si cuprinde:
a) informatiile vehiculate in sistem
Avand in vedere dimensiunile firmei, sistemul informational este proportional cu acestea,
ceea ce inseamna de asemenea ca nu este o gama variata de informatii care circula prin
fluxurile si circuitele informationale.
b) fluxurile si circuitele informationale
Drumul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la
beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.

23
c) procedurile informationale – sunt de regula precizate in situatiile
informationale in sensul unor algoritmi de calcul. Simplitatea activitatilor desfasurate si
modalitatilor de culegere a informatiilor determina ca aceste proceduri informationale sa
nu fie oficializate prin niciun document.
d) mijloace de tratare a informatiilor – sunt, in mare parte, manuale, situatie ce
poate avea repercursiuni asupra rapiditatii luarii deciziilor.
e) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului
informational.Scoate in evidenta alte disfunctionalitati, dar si unele atuuri ale actualului
sistem informational, analizate mai jos.

Analiza prin prisma principiilor informationale

1. Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si


organizatoric.
Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric,
ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei.
2. Principiul flexibilitatii sistemului informational.
Adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si
endogene firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational conform
necesitatilor.
3. Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor.
Pentru asigurarea compatibilitatii intre componenetele informationale si integrarea
deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea
unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de
vedere metodologic.
4. Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale.
Abaterile majore apar, de regula, in procesul de raportare de la nivelurile inferioare de
decizie, catre cele superioare. O micsorare a frecventei si dimensiunii situatiilor
informationale ar putea, in acest context, sa determine o simplificare si o crestere a
rapiditatii de reactie a sistemului informational.
5. Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de
informatii primare.
Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri
informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de
management.
6. Principiul asigurarii unui timp de reactie in concordanta cu cerintele
centrelor de decizie si actiune.
Deriva din faptul ca niciun sistem informational al unei intreprinderi comerciale nu
este omogen din punct de vedere al culegerii, prelucrarii si transmiterii informatiei,
deoarece in structura oricaruia se gasesc componente manuale alaturi de componente
automatizate, care determina aparitia unor timpi diferiti de reactie.

24
7. Principiul eficientei.
In procesele de proiectare trebuie avuta in vedere obtinerea unui nivel maxim de
rezultate cu eforturi cat mai mici. El impune o evaluare continua a acestui raport, cu
mentionarea metodologiilor in masura sa asigure un nivel optim, in termenii deciziei
manageriale.
8. Principiul asigurarii subordonarii conceperii si functionarii sistemului
informational cerintelor managementului organizatiei.
In raport cu sistemul managerial, sistemul informational constituie o componeneta a
acestuia. In consecinta, in conceptia sau rationalizarea sistemului informational,
obiectivele si cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale,
derivate, specifice si individuale ale intreprinderii.Aceasta implica:
• studierea strategiei, politicilor si documentelor organizationale ale firmei;
• discutii si analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului
informational.

Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatilor financiar-contabile,


rezulta:
 Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe
formulare tipizate, ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru
reducerea volumului de munca a celor care intocmsc aceste documente si
oarecare standardizare purtatorilor de informatii
 Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, insa majoritatea se
intocmesc de mai multe ori pe zi atunci cand apare o anumita cerinta;
 Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic, insa aceste
informatii sunt indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor
decizii.
La depozitele de produse finite, de materii prime si materiale, prezenta unui
microcalculator ar putea elimina fisele de magazie ce ar permite obtinerea
situatiilor cu privire la stocurile si intrarile zilnice in mod automat.

Aceste principii sunt respectate de firma analizata, insa apar urmatoarele


deficiente:
 Distorsiunea
Sistemul video micsoreaza imaginile transmise, astfel incat pot aparea
neintelegeri provocate de interpretarea gresita a imaginilor.
Intelegerea gresita a mesajelor transmise de catre angajati.

d) Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie


specifica, structurata in urmatoarele:
a) Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si
derivate;

25
b) Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice;
c) Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice
d) Analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice.
e) Analiza incadrarii cu personal

Derularea unei asemenea metodologii se axeaza pe materialul informational pus


la dispozitie de conducerea firmei, precum si pe analiza chestionarelor si fiselor de
activitate lansate si completate de un numar apreciabil de manageri si executanti din toate
esaloanele organizatorice ale firmei.
Totodata metodologia are, ca repere importante,cerintele managementului stiintific si
tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii pe plan
mondial.

a) Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si


derivate.

S.C. AGROLACT PRODCOM SRL S.A. si-a propus pentru urmatorii ani , o gama
variata de obiective, a caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de
profiabilitate si competitivitatii acesteia. Indeplinirea acestor obiective antreneaza practic
toate functiunile si activitatile microeconomice care ar trebui sa caracterizeze o firma de
talia societatii comerciale investigate.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si


derivate urmareste doua aspecte extrem de importante.Primul, se refera la maniera in care
principalele componente procesuale implicate nemijlocit in indeplinirea obiectivelor se
regasesc in peisajul organizatoric al firmei. Cel de-al doilea aspect vizeaza dimensiunea
umana a acestor componente procesuale, evident, abordata de pe pozitia unoi
subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita.

Acest al doilea aspect trebuie abordat diferentiat.Pe de o parte, gradul de acoperire


cu personal a respectivei componente procesuale- cu prioritate, activitati- iar pe de alta
parte structura socio-profesionala a salariatilor care o exercita.

Nr.Crt. Activitatea Situatie in actuala structura organizatorica


1 Organizare manageriala Activitate exercitata in acelasi compartiment mixt
si concretizata in atributii de mai mica importanta
referitoare la elaborarea de fise de post,
organigrame, ori la asigurarea de conditii adecvate

26
de organizare a productiei si a muncii.Activitatea
este coordonata de seful de compartiment.
2 Marketing Activitate exercitata de un compartiment special
ocupat cu publicitatea si promovarea diferitelor
sortimente produse de intreprindere
3 Aprovizionare Se deruleaza in compartiment mixt de Marketing
.Personalului de specialitate i se adauga alti 10
muncitori din care 6 muncitori necalificati si 4
lucratori comerciali( magazineri)
4 Financiar Regasit in actuala structura organizatorica in cadrul
comprtimentului Economic.Din punct de vedere al
continutului acestei activitati semnalam caracterul
predominant post operativ si, adesea, administrativ
5 Contabil Bine dimensionat si delimitat organizatoric si
uman-derulat conform metodologiilor actuale ale
sistemului contabil.Seresimte o implicare
manageriala ampla a acestei activitati
6 Resurse Umane Activitati regasite in aceluiasi compartiment
7 Productie Se gaseste in cadrul departamentului
tehnic.Fabricatia dispune de conditiile umane
necesare, in sensul ca numarul de muncitori este
dimensionat conform normelor.

b) Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii


organizatorice;

27
Nr. Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului
Crt. Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
1 Principiul suprematiei Conceperea si functionarea Actuala structura organizatorica asigura in parte Structura
obiectivelor structurii organizatorice trebuie realizarea obiectivelor propuse, dar acestea depind organizatorica de
orientate spre realizarea in mare masura si de personalul angajat, ceea ce ansamblu a firmei
obiectivelor fundamentale si determina o continua lupta pentru selectia si
derivate ale firmei perfectionarea acestuia.
2 Principiul Constituirea si functionarea de Odata cu privatizarea firmei au fost constituite Structura
managementului organisme participative de doua organisme participative de management organizatorica de
participativ management si crearea de conditii veritabila – AGA si CA- ce rezolva decizional ansamblu a firmei
organizatorice necesare implicarii problemele strategico-tactice.
salariatilor in derularea proceselor
manageriale
3 Principiul apropierii Necesitatea proiectarii unui numar Actuala structura organizatorice dispune de un Structura
conducerii de executie cat mai redus de niveluri ierarhice numar de 5 niveluri ierarhice, normal pentru o organizatorica de
care sa asigure suplete structurii structura ierarhic-functionala aferenta unei ansamblu a firmei
organizatorice intreprinderi de dimensiuni mijlocii-mari.
4 Principiul reprezentarii Formalizarea structurii Exista documentele de prezentare a structurii Structura
structurii organizatorice in documente organizatorice organizatorica de
organizatorice specifice: ROF, organigrama, fisa ansamblu,posturile
de post
5 Principiul concordantei Corelarea continutului, a cerintelor Existenta unei structuri socio-profesionale a Compartimentele
dintre natura postului posturilor de management si personalului insuficient corelata cu cerintele unor functionale
si caracteristicile executie cu o serie de posturi, situatie evidentiata de numarul mai redus
titularului de post particularitati, de caracteristici de economisti in compartimentele economice sau
profesionale si manageriale ale in compartimentele manageriale
ocupantilor acestora
6 Principiul flexibilitatii Necesitatea adaptarii permanente a Principiu in general respectat Structura

28
structurii structurii organizatorice la organizatorica de
organizatorice modificarile ce intervin in ansamblu a firmei
variabilele exogene ce influenteaza
firma si managementul acesteia
7 Principiul definirii Existenta unor interdependente Sunt redate fidel sarcinile, competentele, Structura de ansamblu
armonizate a posturilor intre posturi si functii (acestea ca responsabilitatile si obiectivele individuale ale a firmei
si functiilor elemente de generalizare a personalului
posturilor in ceea ce priveste
sarcinile, competentele si
responsabilitatile ce le revin)
8 Principiul crearii de Crearea si functionarea unor Exista un singur compartiment care poate rezolva Structura de ansamblu
colective colective de specialisti din diverse probleme complexe, cel de management a firmei
intercompartimentale compartimente pentru rezolvarea
unor probleme complexe, cu
caracter inovational
9 Principiul variantei Alegerea celei mai bune variante dePrincipiu respectat in situatiile anterioare in care s-Strcutura de
optime structura organizatorica din mai a pus problema aprobarii structurii organizatorice management
multe variante posibile
10 Principiul permanentei Existenta unui inlocuitor al Exista un inlocuitor temporar al managerului si Strcutura de ansamblu
conducerii managerului in lipsa acestuia anume primul subaltern al acestuia. a firmei
11 Principiul eficientei si Compararea eforturilor reclamate De regula, aceste aspecte au fost luate in Structura de ansamblu
eficacitatii structurii de functionarea structurii cu considerare in contextul mai larg al eficientei a firmei
organizatorice efectele generate de aceasta si economice
obtinerea de eficienta
12 Principiul unităţii de Ierarhizarea subdiviziunilor Acest principiu este in totalitate respectat, si Structura de ansamblu
decizie şi acţiune organizatorice trebuie astfel datorita comunicarii intense ce are loc intre a firmei
efectuata incat fiecare titular al membrii acesteia.
unui post de conducere sau
executie si fiecare compartiment sa
fie subordonate nemijlocit unui
singur sef. In practica aceasta

29
inseamna ca toate deciziile si
dispozitiile privind realizarea
sarcinilor atribuite unui lucrator
provin de la seful acestuia, care
poarta raspunderea finala pentru
indeplinirea obiectivelor
respectivei subdiviziuni
organizatorice.

30
c) Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare si functionare are o structura mai aparte, dar cuprinde in


mare tot ceea ce este necesar. Acesta a fost completat pe parcurs, adaptandu-l la nevoile,
in continua schimbare, a firmei.
Organigrama coorespunde, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de
managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura
organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza firma si cuprinde toate
componentele necesare.
Fisele de post elaborate dupa un model lansat in Romania in 1978 cuprin intreaga paleta
de manageri si executanti, la nivel superior si inferior. Exista, insa, deficiente in ceea ce
priveste delimitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor.

d) Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale


structurii organizatorice

Ca in orice structura organizatorica si la S.C. AGROLACT PRODCOM SRL se


regasesc cele sase componente primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi
ierarhice, componente si relatii organizatorice.
Posturile de management si executie sunt descrise, prin componentele sale in fisele de
post.
Functiile – ca element de generalizare a posturilor- se regasesc evidentiate in statul
(nomenclatorul) de functii; pentru descrierea lor nu se utilizeaza decat documentele
organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de dimensiunile firmei si de tipul de
structura existent.
Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor,
cu dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei anterioare, iar relatiile
organizatorice determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

e) Analiza incadrarii cu personal

Analiza resurselor umane trebuie realizata in doua importante ipostaze. Prima, are
in vedere situatia “dotarii” cu personal a societatii comerciale in ansamblul sau; iar cea
de-a doua, dimensiunea umana a componentelor procesuale (in special activitati) si
structural-organizatorice (compartimente si posturi).
In ambele cazuri s-au urmarit:
 Structura personalului pe functii de management si execute si, in raport de
aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice.
 Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale
 Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii

31
1.3.Identificarea punctelor forte ale S.C. AGROLACT PRODCOM SRL

Nr. Punct forte Termen de Cauze Implicatii


Crt. comparatie
1 Majoritatea deciziilor sunt Deciziile luate Se doreste o siguranta cat Se creaza o imagine destul de buna despre situatia
certe. (68% din totalul de pe orizont mai mai mare a situatiei viitoare, analizand variabilele ce o determina in
10 decizii analizate) redus de timp firmei pe viitor prin prezent si vor avea o mare influenta in
prisma deciziilor luate in modificarea acesteia in viitor.
prezent.
2 Modernizarea şi Inexistenta Dorinta de a eficientiza Cresterea productivitatii muncii in cei 3 ani
retehnologizarea cu investitiilor in utilizarea spatiului analizati.
cofinanţare Sapard 20010. existent si de a creste Dinamica ascendenta a ciferi afacerii pe perioada
(71 141 RON investitie in productivitatea muncii. analizata.
renovarea constructiei si
cumpararea utilajelor
moderne necesare normelor
UE)
3 Nivel crescut de investitii Inexistenta Necesitatea imbunatatirii Imbunatatirea functiei de control-evaluare, care a
legate de imbunatatirea investitiilor in controlului si sistemului permis o crestere a calitatii serviciilor oferite de
sistemului informational. 2011. informational. intreprindere.
(10000 RON investitie in
sistem de supraveghere in
2009)
4 Dinamica ascendenta a Nivelul Reorganizarea spatiului, Motivarea personalului si platirea unei parti a
veniturilor obtinute in veniturilor o sporire a numarului de datoriilor acumulate, alaturi de amortizarea unor
perioada analizata obtinut in angajati in primul an investitii facute.
IV 2012/2011 =0,902 si fiecare an analizat si o crestere a
IV 2013/2012=1,002 analizat. productivitatii muncii.

5 Obligaţiile societăţii către Fata de unii ani Ani in care firma avea Motivarea personalului compartimentului de

32
bugetul de stat sunt achitate precedenti probleme in sistemul de productie si schimbarea conducerii
la zi productie fapt ce ducea la compartimntului de contabilitate
stagnarea acestuia,
neavand suficient capital
pentru a putea fi la zi cu
unele datorii

1.4.Stabilirea principalelor puncte slabe ale S.C. AGROLACT PRODCOM SRL.

Nr. Punct slab Termen de Cauze Efecte


Crt. comparatie
1 Inregistrarea slaba a Pierderea Instabilitatea Dificultati in plata datoriilor acumulate fata de
profitului din 2012 fata de inregistrata in personalului angajat. furnizorii de utilitati.
2013 2012. Investitii majore urmate Dificultati in motivarea personalului de a continua
de climatul economic lupta pentru a iesi din situatia negativa in care se
mondial nefavorabil. afla firma.
2 Instabilitatea in general a Perioadele de Nivelul scazut de Necesitatea aproape continua de a recruta angajati
personalului angajat stabilitate a educatie a personalului si de a-i supraveghea in perioada de acomodare.
catorva angajati. Lipsa de incredere in noii angajati si climatul
tensionat la inceputul fiecarei angajari.
Incetinirea cresterii productivitatii muncii.
3 Ponderea ridicata a Nivelul Cheltuielile cu materiile Stagnarea procesului de productie in timp
cheltuielilor materiale in celorlalte tipuri necesare desfasurarii
total cheltuieli. de cheltuieli activitatii.
4 Lipsa cheltuielilor de Fata de anul Micsorarea cantitatii de Un profit care sa permita doar cu continuarea
dezvoltare in anul 2013 2012 produse fabricate procesului de productie
5 Cresterea monedei euro Fata de alti ani Instabilitatea societatii si Cresterea preturilor produselor finite intrucat
„ ajutorul” crizei ambalajelor produselor sunt contractate in euro
economice

33
1.5 Formularea recomandarilor

Prezentarea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, realizata in


sectiunile anterioare, permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si
tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre
managementul firmei.
 Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de
fidelitate cu acestia. Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii
unui venit constant de catre acesti clienti
 Fidelizarea clientilor existenti prin aplicarea de promotii, mentinerea unei
relatii personalizate cu acestia si tehnici de marketing specifice domeniului.
 Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata
atrasi, fidelizarea acestora.

Cea de-a doua disfunctionalitate este in legatura cu instabilitatea personalului.


Intrucat nu se poate controla aceasta dimensiune a domeniului resurselor umane, se pot
scadea doar efectele pe care aceasta situatie le are asupra companiei. Recomandarea in
acest sens este:
 alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns
la anunturile publicate anterior si care ar putea lua locul eventualilor
angajati care vor pleca.

In legatura cu sistemul informational al firmei, acesta necesita imbunatatiri


majore:
 Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor
organizatorice
 Rationalizarea formularisticii utilizate in interiorul societatii comerciale
 Elaborarea unei baze de date complete, in care sa se gaseasca toate
documentele utilizate, in format digital, care sa fie actualizata permanent,
astfel incat sa se micsoreze cat mai mult posibil deficientele intampinate
in cadrul sistemului informational.

34
2. Elaborarea strategiei S.C. AGROLACT PRODCOM SRL

2.1. Formularea misiunii firmei

a) Scopul principal

Scopul principal al societatii S.C. AGROLACT PRODCOM SRL este sa asigure


pietei industrializarii si comercializarii laptelui si produselor lactate o calitate cat mai
buna a produselor acesteia .

b) Ce realizeaza firma

Domeniul principal in care actioneaza S.C. AGROLACT PRODCOM SRL este acela
de industrializare si comercializare a laptelui si produselor lactate. Acesta include si
depozitarea, conservarea si comercializarea laptelui si produselor lactate si a produselor
complementare, comercializarea de produse alimentare, altele decat cele din lapte si
produse nealimentare precum si din materii prime provenite din agricultura sau industrie
si prestari servicii catre terti,realizarea de analize de laborator, ambalarea produselor
realizate, livrarea produselor din lapte ambalate catre distribuitori si vanzarea in unele
magazine proprii.
Activitatile intreprinderii vor fi in asa fel concepute incat sa permita armonizarea
categoriilor de interse economice ale principalilor stakeholderi.Concomitent, va urmari o
valorificare eficace a resurselor materiale,financiare, umane si informationale de care
dispune pentru realizarea obiectivelor.

c) Unde actioneaza

Teritoriul pe care îşi desfăşoară în principal activitatea, din 1968, este judeţul Bistrita
Nasaud si anume Str. Exerciţiu, nr. 224 şi judeţele limitrofe . Clientii sunt reprezentati
atat de firme cat si de persoane fizice care locuiesc in zona. Clienţii societăţii sunt în
judeţul Bistrita Nasaud, judeţele limitrofe şi S.C. MIORIŢA S.A. din Bucureşti. Clienţii
principali sunt: COMALIMENT S.A., SUPERCOM S.A., NEPTUN S.A., Cantina
AUTOMOBILE DACIA, AGOIND Vâlcea, PROSPER S.R.L., Spitalul Judeţean etc.
Furnizorii de la care societatea S.C. AGROLACT PRODCOM SRL . colectează
laptele materie primă (vacă şi oaie) de la următoarele surse:
- societăţi agricole de stat (fostele I.A.S.);
- societăţi comerciale agricole (fostele C.A.P.);
- gospodăriile populaţiei (producătorii individuali);
- A.S.A.S. şi alte unităţi agricole.

35
Bucuresti

45% Giurgiu
40%
Teleorman
35%
30% Dolj
25%
Prahova
20%
15% Brasov
10%
Buzau
5%
0% Calarasi

Constanta

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. AGROLACT PRODCOM


SRL poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele
majore ale proiectiei strategice a acesteia.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii trei
ani, a urmatoarelor obiective strategice:

a) Obtinerea profitului brut peste 50 000 RON in anul 2014, apoi cresterea acestuia
cu minim 10% fata de anul precedent, in fiecare din urmatorii 2 ani;
b) Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare fata de realizarile anului
precedent cu cel putin 15%;
c) Marirea capacitatii anuale de productie de la 500,0 mii hl lapte materie prima in
anii precedenti la 600,0 mii hl lapte;
d) Imbunatatirea calitatii serviciilor prestate prin conformarea cu standardele
internationale europene precum si imbunatatirii continue a calitatii si sigurantei
alimentului, a produselor sale lactate si protectia mediului;
e) Educarea consumatorului cu privire la produsele care sunt în avantaj în portofoliu
fata de alte produse similare ale firmelor concurente
f) Asigurarea continuitatii locurilor de munca existente, prin alcatuirea unei baze de
date care sa garanteze existenta unor inlocuitori ai oamenilor care vor pleca
eventual.
g) Dezvoltarea de produse noi in concordanta cu cerintele pietei, cerintele de
siguranta a alimentului si reglementarile legale de mediu

36
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Indeplinirea obiectivelor strategice este posibila datorita unor modalitati (optiuni)


specifice. Cele mai importante optiuni strategice sunt:

a) Retehnologizarea intreprinderii este una dintre optiunile strategice adoptate de


firma, datorita impactului nemijlocit pe care il genereaza. Principalul motiv pentru
care este necesara o asemenea modalitate de realizare a obiectivelor strategice
este acela ca echipamentele existente se uzeaza zilnic, ceea ce determina un grad
ridicat de risc. In orice moment se poate defecta unul dintre echipamente, iar
productia poate ajunge la stagnare sau intrerupere.

b) Diversificarea productiei : O alta solutie circumscrisa actiunii ample de


restructurare o constituie diversificarea productiei, in functie de oportunitatile si
necesitatile pietei interne si externe.In categoria elementelor de continut
semnalez:

- dezvoltarea productiei de inghetata


- asimilarea in fabricatie a noi produse, cum ar fi branzeturile in saramura
Este recomandabil ca diversificarea productiei sa fie „ cuplata” cu
retehnologizarea , ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii
proceselor comercializate si, implict, amplificarea cotei de piata, interna si
externa a intreprinderii in conditii de eficacitate.Se are in vedere corectarea unor
caracteristici dimensionale ce dau calitate produselor.

c) Imbunatatirea sistemului informational este de asemenea o optiune strategica


importanta ce va permite fluidizarea activitatilor desfasurate in vederea redresarii
economice si pentru a se conforma standardelor europene de productie, prelucrare
si vanzare a laptelui. Aceasta optiune se va aplica prin urmatoarele masuri:
 Alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la
anunturile publicate anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati
care vor pleca.
 Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor
organizatorice.
 Elaborarea unei baze de date complete, in care sa se gaseasca toate
documentele utilizate, in format digital, care sa fie actualizata permanent,
astfel incat sa se micsoreze cat mai mult posibil deficientele intampinate in
cadrul sistemului informational.
 Indeplinirea tuturor acestor cerinte informationale,printre altele, ce tin de
conformarea cu cerintele europene

d) Asigurarea nivelului de pregatire a resurselor umane este o optiune strategica


importanta. Resursa umana este capitalul cel mai important dintr-o organizatie,
drept pentru care managementul organizatiei se preocupa de:

37
selectarea personalului în functie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea
atributiilor prezentate în fisa postului;
crearea unui mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea si performantele
angajatilor;
constientizarea întregului personal privind rolul acestuia în realizarea nivelului
calitativ al serviciului cerut de client;
stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;
evaluarea periodica a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;
realizarea unor standarde în baza carora sa se faca promovarile în cadrul
organizatiei;
realizarea unor programe privind mentinerea si îmbunatatirea nivelului
profesional al personalului din organizatie;
realizarea unor programe de constientizare a rolului calitatii pentru organizatie;
încurajarea si permanentizarea lucrului în echipa;
încurajarea în directia destinderii comunicarii între toate nivelurile organizatiei.

e) Fidelizarea clientilor : Anticiparea dorintele clientilor. Atunci cand una dintre


nevoile clientilor este satisfacuta chiar inainte de a fi exprimata, arata ca iti pasa
de client ca si individ. Nu e nevoie de abilitati telepatice, ci doar trebuie sa acorzi
atentie clientilor si sa-i cunosti. Grija pentru clienti genereaza loialitate puternica.

Clientii moderni se asteapta la servicii rapide mult mai mult decat orice generatie
dinaintea lor. Nu doar mai rapide decat cele dorite de parintii lor, dar chiar mai
rapide decat cele dorite de ei anul trecut. In era iPhone si Amazon.com, mai bine
nu mai livrezi deloc produsul decat sa-l livrezi cu intarziere.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse:
 Resursele materiale
 Resursele financiare
 Resursele umane
 Resursele informationale

Resursele materiale se referea la echipamente, materii prime, materiale, energie ce


urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul si complexitatea modalitatilor strategice
de realizare a acestora.
Echipamentele folosite sunt:
• autocisterne IVECO 6 000 - 2bucata ( achizitie SAPARD )
• autoizoterma IVECO DALY 2 tone – 1 bucata ( achizitie SAPARD )
• tanc de depozitare lapte 5 000 l/ora cu sistem de racire ( achizitie SAPARD )
• linie de receptie masurare si racire lapte 15 000 l/ora ( achizitie SAPARD )
• instalatie completa de pasteurizare si degresare a laptelui de 6 000 l/ora
• tancuri din inox pentru depozitare lapte de 5 000 l, 10 000 l si 15 000 l

38
• vane din inox pentru pasteurizare lapte de 300 l, 1 000 l si 1 600 l
• masini de preambalat produse in pahare 0,2 l
• agregate frigorifice cu freon ecologic – R134
• masini de ambalat lapte la pungi de 1,5 l
• masina de ambalat lapte in cutii de 1 l si 0,5 l - ( achizitie SAPARD )
• linie de fabricare creme de branza si produse termizate - ( achizitie SAPARD )
• bazine inox – 1 000 l
• crinte inox
• aparatura de masurat si control al temperaturii de pasteurizare – depozitare –
racire
• sistem de spalare centralizat CIP cu doua linii de 15 000 l
• trasee tehnologice inox de realizarea conexiunilor intre utilaje existente si cele no(
achizitie SAPARD )
• sistem informatic de monitorizare parametri tehnologici, prelucrare date contabile
- ( achizitie SAPARD )
Materiile prime de baza sunt:
• lapte de vaca
• lapte de oaie
• lapte de capra
Este folosita apa si energia electrica de asemenea.

Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare si al imbunatatirea
calitatii serviciilor prestate prin conformarea cu standardele internationale europene se
imparte astefel:
 Atragerea unor investitori straini in principal dar su romani, in vederea
continuarii privatizarii totale a societatii
 44400 RON pentru retehnologizarea sectiei de productie.

Resursele umane
Cantitativ se doreste pastrarea numarului optim de angajati (149) si angajarea atunci cand
este nevoie de alti angajati . Acesti angajati sunt formati in permanenta in vederea
perfectionarii profesionale.
Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a
personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale sau cum am
specificat mai sus prin motivarea acestora ocazional.

Resursele informationale vor fi asigurate prin sistemul de formare si perfectionare


continua a salariatilor cat si de conlucrarea cu firme de consultanta economica si
manageriala .

39
2.5. Precizarea termenelor

Elementele prezentate in paragrafele anterioare au evidentiat, implicit, termenele


intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor
optiuni strategice. In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de cel putin 2 ani, din
momentul aplicarii.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din


obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei S.C. AGROLACT
PRODCOM SRL
Directiile in care se recomanda a actiona se referea la:
a) Imbunatatirea raportului cost-pret.
Avand in vedere climatul economic actual, se impune aceasta masura, care se
implementeaza cu ajutorul urmatoarelor actiuni:
 Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare operatiune realizata;
 Precizarea zonelor unde se poate actiona pentru reducerea costurilor
(consumurile materiale de exemplu);
 Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a
tuturor categoriilor de cheltuieli implicate de operatiune si determinarea
unui cost de realizare realist;
 Redimensionarea nivelului de vanzare pe baza unei atente analize a
raporturilor cerere-oferta
 Urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al
principalelor categorii de cheltuieli si analiza atenta a cauzelor si locurilor
de aparitie si manifestare a acestora.
b) Prestarea de servicii diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii
parametri constructivi, functionali, calitativi etc si precum si diversificarea
alimentelor . Aceasta modalitate de obtinere a avantajului competitiv are in
vedere:
 Selectarea acelor caracteristici ale serviciilor prestate la care compania se
detaseaza de serviciile concurentei. Dintre acestea, cele mai importante
sunt calitatea, rapiditatea serviciului prestat, timpul de asteptare redus,
calitate mai buna a produselor;
 Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea unor
produse diferite de cele ale concurentei, un plus de noutate adus de un
sortiment nou.
c) Stabilirea de relatii personalizate cu clientii, ceea ce duce la fidelizarea acestora.
Acest mod de actiune in vederea obtinerii avantajului competitiv este obtinut prin:
 Instruirea personalului cu privire la modul de tratare a clientilor
 Socializarea intensiva cu clientii in doua scopuri principale
 Stabilirea unei relatii de „prietenie” a vanzatorilor cu actualii si viitorii
clientii, prin care se inteleg mai bine nevoile clientului si se obtine o
imbunatatire a calitatii serviciilor prestate.

40
S.C. AGROLACT PRODCOM SRL are capacitatea organizatorica, manageriala
si tehnologica de a operationaliza cele trei variante de obtinere a avantajului competitiv,
si le practica deja. Firma este recunoscuta de catre multi clienti ca fiind cea mai buna din
punct de vedere calitativ al serviciilor oferite, cel putin din zona Bistritei. Aceste relatii
sunt foarte importante in comportamentul consumatorului, de multe ori fiind un factor
determinant important in alegerea unei variante de satisfacere a nevoilor.

2.7. Articularea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice intr-un intreg permite continuarea strategiei


globale a intreprinderii ce prezinta, pentru urmatorii ani, instrumentul managerial cel mai
important pentru conducerea sa.
Configurarea de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul urmator.

41
Misiune Obiective Optiuni strategice Resurse Termene Modalitati de
obtinere a avantajului
competitiv
Scopul principal al a) a) Obtinerea profitului a) Retehnologizarea a) Resurse Termene a) Imbunatatirea
societatii S.C. brut peste 50 000 RON b) Diversificarea materiale: intermediare raportului cost-pret.
AGROLACT PRODCOM in anul 2014, apoi productiei  Tanc de racire sfarsitul b) Prestarea de
SRL. este sa asigure pietei cresterea acestuia cu c) Imbunatatirea a laptelui crud, fiecarui an servicii diferite de
industrializarii si minim 10% fata de anul sistemului  Distributor de din cele ale concurentei
comercializarii laptelui si precedent, in fiecare din managerial lapte crud, intervalul in ceea ce priveste
produselor lactate o calitate urmatorii 2 ani; d) Imbunatatirea  Pasteurizator strategic. unii parametri
cat mai buna a produselor b) Amplificarea anuala sistemului cu placi pentru constructivi,
acesteia . a veniturilor din informational tratamentul functionali, calitativi
exploatare fata de e) Asigurarea laptelui, etc si precum si
Domeniul principal in realizarile anului nivelului de  Instalatie de diversificarea
care actioneaza S.C. precedent cu cel putin pregatire a muls Energie alimentelor
AGROLACT PRODCOM 15%; resurselor umane electrica c) Stabilirea de relatii
SRL . este acela de c) Marirea capacitatii f) Fidelizarea  Cutii de lapte personalizate cu
industrializare si anuale de productie de clientilor  Pahare pentru clientii, ceea ce duce
comercializare a laptelui si la 500,0 mii hl lapte iaurt, etc la fidelizarea
produselor lactate. Acesta materie prima in anii b) Resurse acestora.
include si depozitarea, precedenti la 600,0 mii financiare:
conservarea si hl lapte; 44400RON+
comercializarea laptelui si d)Imbunatatirea calitatii finantare
produselor lactate si a serviciilor prestate prin straina
produselor complementare, conformarea cu c) Resurse
comercializarea de produse standardele umane:
alimentare, altele decat internationale europene 149 de angajati
cele din lapte si produse precum si imbunatatirii actual
nealimentare precum si din continue a calitatii si
materii prime provenite din sigurantei alimentului,

42
a produselor sale lactate
agricultura sau industrie si si protectia mediului;
prestari servicii catre terti. e)Educarea
consumatorului cu
Teritoriul pe care îşi privire la produsele
desfăşoară în principal care sunt în avantaj în
activitatea, din 1968, este portofoliu fata de alte
judeţul Bistrita Nasaud si produse similare ale
anume Str. Exerciţiu, nr. 224 firmelor concurente
şi judeţele limitrofe . f)Asigurarea
Clientii sunt reprezentati atat continuitatii locurilor
de firme cat si de persoane de munca existente,
fizice care locuiesc in zona. prin alcatuirea unei
Clienţii societăţii sunt în baze de date care sa
judeţul Bistrita Nasaud, garanteze existenta
judeţele limitrofe şi S.C. unor inlocuitori ai
MIORIŢA S.A. din oamenilor care vor
Bucureşti. pleca eventual.
g) Dezvoltarea de
produse noi in
concordanta cu
cerintele pietei,
cerintele de siguranta a
alimentului si
reglementarile legale de
mediu

b)

43
3. Reproiectarea sistemului de management la S.C. AGROLACT PRODCOM
SRL. pentru fiecare subsistem

Nr. Masura de perfectionare Cauze Efecte Resurse Responsab Terme Observa


Crt necesare ili cu ni de tii
aplicare aplicar
e
1 In cadrul sistemului
decizional, stabilirea
obiectivelor si a criteriilor
decizionale ar trebui sa fie
tratata cu mai multa
responsabilitate
2 In cadrul sistemului Lipsa Adoptarea Aga, CA
decizional,adoptarea mai instrumentarulu unor decizii de
multor decizii in conditii de i managerial dezvoltare care
risc pentru sa duca la
fundamentarea cresterea cifrei
deciziilor in de afaceri
conditii de risc
3 In cadrul sistemului Niciun centru Adoptara unor Aga si
decizional, necesitatea de decizie nu decizii legate consiliul de
adoptarii unor masuri de acorda interes de procesul de administrat
imbunatatire a ponderii acestei functii management ie,
deciziilor pe functii ale care sa asigure directorul
managementului eliminarea de
cauzelor care productie si
genereaza directorul
dezechilibre in general
activitatea
generala a
intreprinderii
4 In cadrul sistemului A generat
decizional,reproiectarea modificari in
fiselor postului pentru o mai structura
buna indeplinire a decizionala ca
obiectivelor impuse de urmare a
nivelul ierarhic simplificarii
organigramei
si a corelarii
obiectivelor,
sarcinilor,
competentelor
si

44
responsabilitati
lor cu pozitia
ierarhica a
postului
5 In cadrul sistemului de
resurse umane, managerii ar
trebui sa aplice motivatia
angajatilor ca instrument
6 In cadrul sistemului de Nu exista in Usurarea luarii
resurse umane, crearea unei momentul de deciziilor in
baze de date din care sa se fata o baza de cazul angajarii
poata selecta potentiali date ale unor persoane
angajati in cazul in care se potentialilor noi in firma
doreste inlocuirea unora din angajati
cadrul resurselor umane
7 In cadrul sistemului de Dorinta de a Incadrarea de
resurse umane, scaderea angaja salariati personal
ponderii destul de mare a cu pretentii calificat cu
personalului cu pregatire salariale mai studii potrivite
minima mici postului ocupat
8 In cadrul sistemului Lista de decizii Circuitele si
informational, pe care fluxurile
Informatizarea proceselor managerii informationale
de management, ca premisa trebuie sa le se vor usura ,
a imbunatatirii calitatii adopte este una
deciziilor ce urmeaza a fi lunga
adoptate si a cresterii
gradului de fundamentare a
actiunilor solicitate de
aplicarea deciziilor
9 In cadrul sistemului Fluxul de Creste gradul
informational, scurtarea informatie de
circuitelor informationale trimis prin fundamentare a
circuit ajungea deciziilor,
uneori la cerinta de
beneficiar rationalitate a
distorsionat deciziilor care
nu era
respectata
inaintea
reproiectarii
10 In cadrul sistemului Gradul ridicat Eficientizarea Managerii
informational, existenta mai de formalizare a procedurilor de nivel
multor documente in procedurilor informationale superior si
formula tipizata in cadrul informationale si transmiterea sefii

45
majoritatii ce implica pe acestora mai compartim
compartimentelor langa rapida in entelor
codificare, cadrul
standardizarea circuitelor
informatiilor si informationale
tipizarea
acestora
11 In cadrul sistemului Infiintarea Amplificarea si
metodologico-managerial , centrelor de folosirea
necesitatea elaborarii gestiune a managementul
obiectivelor si bugetelor pe impus o ui participativ
centre de profit descentralizare
manageriala,
amplificand
autoritatea
decizionala a
managerilor de
nivel mediu
12 In cadrul sistemului Metodele si Utilizarea mai Managerii
metodologico-managerial, tehnicile de buna a de nivel
folosirea managementului management timpului superior
prin exceptie insemnand ca sunt din punct cadrelor la
managerii trebuie sa se de vedere nivelurile
ocupe numai de problemele cantitativ, foarte ierarhice
care impun interventia lor reduse superioare
fiind degrevati de detaliile
care revin subalternilor
13 In cadrul sistemului Exercitarea prea Subordonarea
organizatoric, restrangerea multor activitati unor servicii
ponderii ierarhice prea mare in managerului
a directorului general compartimentul general pentru
aflat in o utilizare mai
subordinea ampla a
directorului capacitatii
general acestuia
14 In cadrul sistemului Definirea Nu s-ar mai
organizatoric, respectarea ambigua a suprapune
triunghiului de aur al elementelor de sarcinile la
organizarii in conceperea definire a nivelul
fiselor de post postului posturilor
15

46
Anexa 1

Fișa postului directorului general

FISA POSTULUI

Nume și prenume: _________________________

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul: DIRECTOR GENERAL


2. Compartiment: conducerea societatii comerciale
3. Relatii organizatorice:

3.1. de autoritate
- ierarhice: subordonat Consiliului de Administratie
- functionale: acorda directorilor executivi indicatii metodologice
3.2. de reprezentare: reprezinta societatea fată de organele de control de
specialitate, în relatia cu furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara şi din
strainatate cu care intra in contact in interes de serviciu.
3.3. de control: exercita controlul ierarhic asupra departamentelor din subordine.

4. Obiective individuale
- elaborarea, pana la data de 27.02.2016 a unor strategii si politici globale
care sa duca la cresterea nivelului cifrei de afaceri cu 18%;
- elaborarea, pana la data de 13.02.2016 a unui sistem informational care sa
respecte principiile informationale;

5. Sarcini – competenţe – responsabilitati

47
48
49
II. CERINTELE POSTULUI

1. Competenta profesionala
1.1. Pregatire: absolvent al invatamantului superior de management.
1.2. Experienta: minimum 3 ani de activitate desfasurata la nivelul unor institutii
publice sau organizatii de drept privat în calitate de coordonator sau responsabil al unor
programe/proiecte ce a presupus gestiunea unor fonduri sau bunuri patrimoniale.

2. Competenta manageriala:
1.2.1. Cunostinte:
- Cunoasterea instrumentelor si tehnicilor de management
- Cunoasterea principiilor organizarii structurale si procesuale
1.2.2. Calitati si aptitudini manageriale: receptivitate, seriozitate, corectitudine, hotarare,
promptitudine, putere de negiciere, flexibilitate, adaptabilitate, calm

3. Cerinte specifice:
- cursuri de perfectionare a cunostintelor profesionale
- obtinerea a minimum 80 de puncte la testul de cunostinte, calitati si aptitudini
profesionale ( din 100 de puncte posibile).

50
ANEXA 2.
Organigrama firmei

51