Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
5.
Planificarea resurselor umane poate fi definita ca încercarea de a prevedea câţi
angajaţi şi ce tip de angajaţi vor fi necesari în viitor şi în ce măsură această cerere
poate fi îndeplinită; aceasta implică compararea resurselor umane curente ale
organizaţiei cu nevoile viitoare probabile şi, în consecinţă, stabilirea programelor
pentru angajare, instruire, redistribuire şi posibila disponibilizare a angajaţilor.
OBIECTIVELE COMPANIEI
Reţineţi că pentru toate cele menţionate mai sus, datele personale corecte şi complete din
dosarele angajaţilor sunt esenţiale.
Acest tip de plan, care de obicei acoperă o perioadă de timp de până la un an, este
mult mai comun decât un plan pe termen lung. Multe firme nu au un management
de calitate care să facă previziuni asupra obiectivelor pe termen lung sau natura
afacerii firmei impune o viziune pe un termen nu mai mare de un an.
Un plan pe termen scurt este mai uşor de realizat pentru că o firmă de obicei va
realiza un plan de marketing sau de producţie pentru un an luând în considerare
bugetul, comenzile pentru noile materiale şi componente, şi cotele de vânzare.
Din cerinţele totale ale forţei de muncă poate fi obţinut un plan de recrutare sau
unul care să se adreseze forţei de muncă redundante, dar în general timpul este prea
scurt pentru ca orice plan de instruire care merită să fie realizat.
92. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Avantajul unui plan pe termen scurt este uşurinţa cu care previziunea poate fi
comparată cu forţa de muncă necesară în prezent şi posibilitatea analizării
oricăror discrepanţe.
FACTORI LIMITATIVI
RELOCAREA
OUTPLACEMENT
Este o practică a angajatorilor care constă în ajutarea muncitorilor trataţi ca exces
de forţă de muncă să obţină o altă slujbă. Exemple de proceduri de outplacement:
consilierea psihologică a angajaţilor pentru a face faţă impactului
declarării lor ca fiind „în plus”;
testarea psihometrică pentru a le descoperi aptitudinile pentru
tipuri alternative de muncă;
oferirea de facilităţi la retragerea din firmă;
contactarea furnizorilor şi clienţilor pentru a descoperi dacă dispun
de locuri vacante;
atragerea firmelor locale în proiectul de outplacement prezentându-
le forţa de muncă disponibilă şi invitându-le să conducă interviuri
de recrutare pe baza acestor premise;
ajutarea angajaţilor să-şi elaboreze C.V.-urile;
timp liber oferit angajaţilor ca să-şi caute noi slujbe;
Rata plecărilor este uşor de calculat şi este folosită pe scară largă. Are de
asemenea marele avantaj al indicării costurilor, pentru că plecarea şi replacement-ul
poate antrena costuri considerabile pentru companie.
Indicii fluctuaţiei forţei de muncă pot fi folosiţi eronat cel puţin din două
motive:
Indicele de stabilitate este cel mai bine folosit împreună cu rata plecărilor –
arătând măsura în care compania îi reţine pe angajaţii cu experienţă. Conform cu
formula prezentată în continuare, indicele de stabilitate ar trebui să fie:
Prin urmare, atunci când rata plecărilor este mare angajatorul poate să se confrunte
cu costuri considerabile care nu se observă imediat.
Toţi angajatorii se aşteaptă să aibă un anumit grad de fluctuaţie în muncă; fără asta,
compania ar sta pe loc, ar stagna. Media de vârstă a angajaţilor ar creşte. Ceea ce ar
însemna că un număr mare de angajaţi ar trebui să se pensioneze simultan; şi ar
putea exista o împrospătare insuficientă a companiei cu personal tânăr; fără
îndoială multe companii ar trebui să fie mulţumite dacă rata plecărilor ar fi între 10-
15% deşi această situaţie este rară în sectorul privat industrial şi comercial.
Obiective pentru
resurse umane
De ex. companiile din industria înaltei tehnologii, ca Apple sau NeXT, au fost
pregătite neadecvat pentru o creştere rapidă şi chiar dacă fiecare nu şi-a putut găsi
personal calificat, a trebuit să plătească preţuri excedentare pentru a-şi satisface
nevoile. Din moment ce nu este întotdeauna foarte clar cât de repede trebuie o
companie să crească , echipa executivă (top) trebuie să aibă la îndemână un set de
planuri congruente care să permită o arie largă de opţiuni rezonabile.
6. Pot anumite poziţii şi posturi să fie eliminate astfel ca noi să devenim mai
competitivi?
Acestea nu sunt întrebări la care se răspunde uşor, dar merg în miezul problemei
planificării RU.
Dezvoltarea unui plan general RU care răspunde sistematic acestor întrebări este
esenţial pentru conducerea procesului de creştere organizaţională.
Planul strategic
(Obiectivele corporaţiei)
Obiective RU
Obiective - Diviziuni
Obiective
Departament – Unitate
Un alt factor major care trebuie examinat în această etapă este nivelul aspiraţiilor
şi abilităţilor angajaţilor. Această problemă este legată de nivelele de motivaţie,
etica muncii, aşteptările şi abilităţile angajaţilor pe care aceştia le aduc unui post.
De ani, tendinţa a fost ca angajaţii să dorească posturi care să fie o provocare, să
implice responsabilitate, şi să ofere oportunităţi de avansare şi implicare - posturi
care solicită abilităţi înalte. Companiile lucrează la implicarea şi participarea
angajaţilor prin diferite programe cum ar fi ciclurile calităţii şi programe de
îmbunătăţire a calităţii, sau programe de management participativ care constau în
credinţa fundamentală că angajaţii doresc să-şi îmbunătăţească experienţa de
muncă (care implică atât mintea cât şi forţa fizică).
Planificarea resurselor umane 103.
Motorola, Florida Power, Ford, Nissan, sunt toate companii care au investit serios
în programe de o asemenea natură. Schimbarea naturii aspiraţiilor angajaţilor, a
aşteptărilor şi abilităţilor lor va determina companiile să redefinească şi să
restructureze posturile astfel încât să reflecte aceste schimbări.
MATRICEA TRANZIŢIEI
1999
1997 Funcţionari 1 Funcţionari 2
Funcţionari 1 80%
Funcţionari 2 60%
1999
1997 Funcţionari 1s Funcţionari 2s Funcţionari Total
plecaţi
Funcţionari 1 80% rămaşi 10% promovaţi 10% 100%
Funcţionari 2 10 % degradaţi 60 % rămaşi 30% 100%
Această informaţie poate fi apoi integrată în planul de resurse umane pentru a trasa
o tendinţă. Aceste procente sunt apoi folosite ca indicatori ai probabilităţii de
tranziţie pentru fiecare categorie, pentru a proiecta mişcările viitoare ale forţei de
muncă. Nivelul încadrării cu personal la începutul perioadei de planificare se
multiplică cu probabilităţile tranziţiei pentru fiecare categorie. Apoi se adună pe
coloane pentru a obţine forţa de muncă viitoare pentru fiecare categorie de posturi.
Analiza este oarecum complexă şi pare să fie folosită numai de firmele mari. Se
cere mai multă cercetare şi fineţe.
SIMULAREA PE COMPUTER
PROGRAMAREA LINEARĂ
TEHNICA DELPHI
De asemenea îşi oferă părerile personale asupra problemei. Mai târziu aceşti experţi
primesc un rezumat al răspunsurilor, şi sunt rugaţi să-şi reconsidere punctele de
vedere exprimate iniţial dacă părerea lor diferă de opiniile cuprinse în rezumat.
Dacă îşi menţin aceeaşi opinie, sunt rugaţi să ofere o explicaţie. Procesul se repetă
de obicei de trei sau patru ori până se ajunge la un consens. Un aspect important al
metodei se referă la anonimat, ceea ce contribuie la evitarea grupului „groupthink”
şi la reducerea conflictelor între membrii.
Toate aceste tehnici trebuie să fie bine integrate cu nevoile managerilor de linie
care ajută la furnizarea datelor necesare şi la luarea deciziilor.
Planul RU
Funcţii RU
Recrutarea, Selectarea, Plasamentul, Training-ul şi Dezvoltarea,
Sănătate şi Asigurări Sociale, Compensaţii, Evaluare, Promovare,
Retragere, Şomaj, Întreruperea relaţiei de muncă.
Totodată, pentru a atinge rezultate ca cele insirate mai sus trebuie desfăşurate
acţiuni/proiecte calitative, suport de eficienţă pentru eforturile făcute în gestiunea
resurselor umane:
- proiecte de investigare a satisfacţiei la nivel organizaţional, de echipă de
lucru sau individual;
- proiecte de evaluarea a performanţei şi competenţei salariaţilor şi
echipelor de lucru;
- proiecte de redefinire a politicii, a activităţii de resurse umane;
- proiecte de redefinire procedurală;
- proiecte de dezvoltare profesională;
- etc.
Planificare pe
termen lumg
Planificare pe
termen mediu
Planificare pe
termen scurt
6.
Alături de planificarea resurselor umane, analiza postului este parte componentă a
unui proces indisolubil legat de procesul de planificare a organizaţiei si prin care
sunt descrise şi înregistrate cerinţele postului:
îndatoririle şi activităţile principale;
condiţiile prin care se caută asigurarea performanţei;
cunoştinţele, aptitudini şi abilităţile necesare.
În ceea ce priveşte importanţa analizei postului, unii autori apreciază că este una
dintre cele mai importante tehnici în managementul de personal, care
furnizează informaţii necesare pentru a elabora descrierea postului; specificaţiile
postului, specificaţiile de personal; specificaţiile de învăţare/instruire. Este de
importanţă fundamentală pentru structura organizaţională şi structura posturilor;
recrutarea şi selectarea de personal, managementul performanţei, training,
managementul dezvoltării, managementul carierei, evaluarea postului şi alcătuirea
sistemului de plată.
Totuşi este important să foloseşti mai mult decât un ocupant al postului în procesul
de analiză a postului astfel încât informaţiile pe care le obţii în legătură cu cerinţele
postului să fie verificate de două ori pentru mai multă acurateţe.
Datele rezultate în urma derulării analizei postului sunt folosite intens de fiecare
fază a procesului de administrare a resursei umane cum ar fi: proiectarea posturilor
şi a sistemelor stabilirea de atribuţii şi recompense, funcţionarea şi instruirea,
controlul performanţelor şi altele. Ele se grupeaza astfel:
Analiza postului – conţinutul postului;
Analiza rolului – comportamentul aşteptat;
Analiza atributelor – cunoştinţe, abilităţi şi capacitate de expertiză;
Analiza competenţelor, competenţe ocupaţionale şi competenţe personale;
DEFINIŢIA ROLULUI descrie rolul care trebuie jucat de către indivizi pentru
îndeplinirea cerinţelor postului lor. Definiţia rolului se poate extinde şi asupra
informaţiei conţinute în descrierea postului prin stabilirea competenţelor
comportamentale care caracterizează rolul.
Planificarea resurselor umane 117.
Două aspecte ale mediului intern au relevanţă în ceea ce priveşte legăturile stabilite
de analiza postului:
Figura 6.2. Legăturile analizei postului cu alte activităţi de management ale resursei umane
DESCRIEREA POSTULUI
• derivă din analiza postului;
• este o prezentare detaliată a scopului, domeniului, sarcinilor şi
responsabilităţilor unui anume post;
• utilitate – în recrutare şi managementul performanţei; contribuie la
definirea locului postului în organizaţie, clarificarea contribuţiei adusă de
post la realizarea obiectivelor organizaţionale sau ale departamentului,
furnizarea informaţiei necesare pentru a elabora specificaţiile de personal
utilizate în recrutare şi pentru a oferi solicitanţilor informaţii despre post,
oferă suportul informaţional pentru evaluarea posturilor şi ierarhizarea lor,
stă la baza contractului de angajare;
120. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Denumirea postului
Departamentul
Data
Codul conform nomenclatorului de profesii şi meserii
Categoria de încadrare
Numele titularului şi numele analistului
Descrierea sumară a postului
Relaţiile de supraveghere (primită şi acordată)
Munca de efectuat
Cerinţele postului
Contextul postului
STANDARDE DE PERFORMANŢĂ
Scopul - uneori este nevoie să se specifice cantitatea şi calitatea muncii care trebuie
realizată de către ocupantul unui anumit post. Cele mai frecvente utilizări ale
standardelor de performanţă se regăsesc în evaluare şi training. Pentru a evalua un
angajat fie în ce priveşte munca sa normală, obişnuită, fie după training este
esenţial să ai un criteriu cu care să compari performanţa actuală. Standardele de
performanţă sunt de asemenea utilizate în anumite sisteme de salarizare.
STANDARDE DE COMPETENŢĂ
Standardele de competenţă sunt puncte cheie care arată ce ar trebui oamenii să fie
capabili să facă în situaţii specifice de muncă.
Este mai uşor de stabilit standardele de performanţă în cazul activităţilor fizice (de
exemplu: câte articole se vor produce, câte documente vor fi completate sau câte
vânzări se vor face într-o zi). Atunci când sarcinile devin variate ( de exemplu:
când articole de câteva tipuri diferite sunt făcute în timpul unei zile de lucru) sau
când aria solicitărilor este extinsă, standardele de performanţă exprimate în termeni
atât de simpli devin eronate.
Analiza atentă a postului poate să ducă la descoperirea acestor punctelor cheie sau a
incidentelor critice pentru care este posibil să elaborezi standarde de performanţă
sub forma unor comportamente măsurabile.
Specificaţia de personal conţine o serie de atribute dorite după care sunt evaluaţi
candidaţii pentru un post. În anumite situaţii este posibil să stabileşti un test de
aptitudini pentru a măsura mult mai exact această potrivire.
Figura 6.3. Ierarhia activităţilor de muncă (de exemplu: manager state de plată)
Aşa cum arată schema nivelul cel mai de jos este reprezentat de elementul postului.
Un element poate fi definit ca cea mai mică unitate în care practic orice activitate
de muncă poate fi divizată. Un exemplu pentru managerul statelor de plată – este
semnarea listelor de plată pentru fiecare perioadă de plată.
Un angajat a realizat o sarcină atunci când sunt combinate câteva elemente pentru a
produce un rezultat predeterminat. Sarcina este o unitate identificabilă a activităţii
de muncă care se realizează prin aplicarea unui amestec de proceduri, metode, şi
tehnici . O sarcină pentru managerul statelor de plată ar fi pregătirea formelor care
sunt necesare pentru a avea evidenţa cecurilor pentru fiecare perioadă de plată.
126. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Următorul nivel în ierarhie este postul. Un post este un grup de poziţii îndeajuns de
similare cu privire la elemente, sarcini şi îndatoriri acoperite de aceeaşi descriere a
postului. Mai mult decât o persoană poate deţine acelaşi post. O ocupaţie este o
combinaţie de posturi din organizaţie bazată pe abilităţi, efort, şi responsabilităţi
cerute de post. De exemplu: managerul statelor de plată poate fi, în altă organizaţie,
coordonatorul beneficiilor, chiar dacă el realizează aceleaşi elemente, sarcini şi
îndatoriri. Aceste două posturi pot fi grupate împreună sub ocupaţia de specialist în
acordarea compensaţiilor.
A. ACTIVITĂŢILE DE MUNCĂ
Activităţi orientate către post (descrierea activităţilor de muncă realizate,
exprimate în termenii postului, de obicei indicând ceea ce se realizează, de
ex. galvanizarea, curăţenia); uneori acest tip de descrieri indică de
asemenea, de ce şi când realizează un muncitor acea activitate; de obicei
activităţile sunt acelea care implică participarea oamenilor, dar în anumite
circumstanţe ele pot caracteriza maşini sau funcţii ale unui sistem);
Activităţi / procese de muncă ; Proceduri folosite;
Înregistrarea activităţilor (cum ar fi filmele);
E. PERFORMANŢA ÎN MUNCĂ
Măsurarea muncii (de exemplu: timpul luat de realizarea sarcinilor);
Standarde de muncă;
Erori de analiză ;
Alte aspecte ;
F. CONTEXTUL MUNCII
Condiţii fizice de muncă ;
Program de muncă ;
Organizarea contextului ;
Stimulente (financiare şi nonfinanciare) ;
Dacă o analiză formală a postului nu s-a realizat niciodată, atunci această sarcină
este uşoară – se face analiza tuturor posturilor. Dacă totuşi organizaţia a trecut prin
schimbări care au afectat numai anumite posturi sau au fost adăugate noi posturi,
atunci managerii trebuie să precizeze exact posturile care să fie analizate. De
asemenea posturile cu rată mare a fluctuaţiei vor beneficia de pe urma analizei
posturilor. Rata fluctuaţiei poate arăta că postul a devenit mult prea complex şi că
ar trebui să fie modificat.
Dacă o informaţie suplimentară este solicitată în scopul clarificării, cel mai bine
este ca analiştii să se întoarcă înapoi şi să obţină informaţia până ce aspectele legate
de analiza postului sunt încă vii.
plan general.
g) Chestionarele – sunt deseori folosite, dar fără să se pună mare bază pe ele.
Ocupantul postului poate fi rugat să completeze în scris răspunsurile la
întrebări în legătură cu postul dar acesta poate fi suspicios, poate nu înţelege
întrebările sau să se simtă în mod nejustificat restricţionat prin aceste întrebări;
Interviul
Pentru a aduna date în legătură cu analiza postului prin metoda interviului –
angajaţii care au cunoştinţe despre post (de exemplu: ocupanţii postului,
supraveghetorii / superiorii sau indivizii care au ocupat acel post înainte) sunt
intervievaţi despre activităţile specifice de muncă pe care le cuprinde postul. De
obicei se foloseşte forma de Interviu Structurat pentru adunarea datelor.
134. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Nume: …………………………
Prenume:……………………….
Vârsta: …………………………
Data:……………………………
Vechimea în companie:………..
Denumirea şi gradul postului prezent:
……………………………………………………………….
Departamentul:
………………………………………………………………………
Secţia sau Grupul:
………………………………………………………………………
Numele superiorului:
………………………………………………………………………
1. Scopul Postului:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
2. Descrierea îndatoririlor majore ale postului:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
3. Alte îndatoriri ale postului, mai puţin importante:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………
4. Maşini şi echipamente folosite :
Continuu Frecvent Ocazional
………………………… …………. …………. …………..
………………………… …………. …………. …………..
………………………… …………. …………. …………..
Planificarea resurselor umane 135.
Dacă se folosesc chestionare sau liste de verificare (check- list) pentru colectarea
datelor, trebuie să fie alcătuită o listă a tuturor sarcinilor posibile care se realizează
în cadrul unui post. Cel puţin unul dintre angajaţii care cunosc postul trebuie să
completeze chestionarul. Dacă este posibil, este de dorit să ai doi sau chiar trei
oameni care să completeze chestionarul pentru verificare. Folosirea lor este cu mult
mai eficientă când un număr mare de angajaţi sunt implicaţi sau când angajaţii care
vor fi chestionaţi în legătură cu posturile lor sunt dispersaţi.
Chestionarul este o cale care permite colectarea informaţiilor legate de post relativ
repede şi fără costuri prea mari. Colectarea unor informaţii suplimentare prin
chestionare şi liste de verificare este adeseori necesară dacă anumite întrebări au
nevoie de clarificări sau dacă anumite informaţii lipsesc. Ca metodă, chestionarele
şi listele de verificare sunt forme relativ simplificate pentru furnizarea informaţiilor
importante.
Din moment ce au fost adunate date legate de analiza postului , este important să le
dăm o formă care va fi de folos managerilor şi departamentelor de resurse umane.
O cale ar fi alcătuirea unui formular anume destinat în care să fie introduse datele
legate de analiza postului. Folosirea unui formular pentru transmiterea rezultatelor
serveşte câtorva scopuri. În primul rând, se poate folosi ca etapă pentru a verifica
dacă au fost colectate toate informaţiile necesare. Dacă în timpul procesului de
transfer un spaţiu gol nu a fost completat, devine evident faptul că este nevoie ca
acea informaţia să fie colectată. De asemenea, un format standardizat face munca
managerului mai puţin dificilă, acesta trebuind să compare câteva posturi diferite
după un criteriu anume. Tot ceea ce are de făcut este să se centreze pe câmpurile
din formular care-l preocupă şi să facă comparaţia pentru diferite posturi analizate.
Managerii pot adapta forma standardizată a descrierii postului din DOT pentru
posturile specifice din cadrul firmei lor. DOT este de folos atunci când un număr
mare de posturi trebuie să fie analizate. DOT poate fi folosit ca un ghid şi de
asemenea este de nepreţuit pentru managerii care nu sunt specialişti in resurse
umane.
Planificarea resurselor umane 137.
Datele rezultate din procesul de analiza a postului pot fi aplicate într-o varietate de
funcţii HR.
Evaluarea postului;
Recrutare, selecţie şi plasament;
Relaţii de muncă / echitate;
Utilizarea resurselor umane;
Training şi dezvoltarea resurselor umane;
Astăzi, aceste competenţe sunt încă necesare, dar nu mai sunt suficiente.
Bazându-se pe o retrospectivă a literaturii disponibile, secondată de experienţa
acumulată în practica privind managementul resursei umane, profesioniştilor în
domeniu ai acestui sfârşit de mileniu li se va cere un set cuprinzător şi diversificat
de abilităţi multidisciplinare, incluzând:
De cele mai multe ori, această tranziţie culturală înseamnă că sistemele de valori
ale angajaţilor trebuie să fie reorientate şi să-i pună de acord cu noua cultură.
Funcţia de personal trebuie să servească managemen-tului, procesului de
transformare culturală şi rezolvării problemelor legate de resursele umane pe care
acestea le crează, ca un consultant intern şi ca un agent de schimbare.
Prin toate cele de mai sus, în final, analiza postului trebuie să conducă la asigurarea
condiţiilor de competitivitate impuse astăzi de mediul concurenţial deosebit de
puternic, la toate nivelurile de management şi cu tendinţa către excelenţă în ceea ce
priveste performanţa.
SCOPURI
• uşurarea administrării plăţii prin reducerea categoriilor de plată;
• armonizarea plăţilor cu cele existente în alte companii;
• furnizarea unui mijloc prin care poate fi stabilită o plată rezonabilă pentru
posturi noi sau pentru cele modificate în interiorul companiei;
• protejarea angajaţilor de deciziile arbitrare ale managementului;
• justificarea diferenţelor de salariu şi prin urmare, evitarea invocărilor
frecvente de revendicări;
• facilitarea sistemelor corecte de promovare bazate pe determinarea
raţională a structurii claselor de posturi (fiecare clasă de posturi ar trebui să
specifice calificările şi atributele personale necesare pentru a ocupa un post
în interiorul acelei clase);
METODA IERARHIZĂRII
- metodă non-analitică;
- comitetul de evaluare judecă fiecare post ca întreg şi situează grupurile de
posturi în ordinea valorii lor; uneori acest proces este ajutat de folosirea ca
punct de referinţă a 1-2 posturi al căror loc în ierarhie este general acceptat.
AVANTAJE:
• metodă rapidă, uşor de administrat;
• uşor de înţeles;
• în mod particular, potrivită pentru posturi relativ omogene, (de exemplu:
funcţionari) sau acolo unde se ştie că sistemul de plată este deja rezonabil;
DEZAVANTAJE:
• este o metodă încărcată de subiectivism;
• deşi metoda este uşor de înţeles, rezultatele sunt greu de susţinut întrucât se
bazează, în cea mai mare parte, pe judecăţi intuitive;
• este impracticabilă în companiile mari şi mici în care posturile sunt foarte
variate;
• nu arată distanţa între poziţiile ocupate de posturi în ierarhie(cu cât este
postul A mai valoros decât B);
METODA CLASELOR
Metoda oferă un cadru în care poate fi introdus fiecare post. Se decide în avans câte
clase de plată vor fi create şi se definesc posturile care vor intra în fiecare clasă.
Categoria (clasa) cea mai de jos va fi cea care va conţine posturile care solicită
puţine abilităţi şi sunt îndeaproape supravegheate. Cu fiecare clasă succesivă cresc
cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile. Comitetul de evaluare analizează
specificaţiile fiecărui post potrivindu-le cu diferitele clase până când se găseşte o
clasă apropiată. Fiecare post din companie este repartizat unei clase.
AVANTAJE:
• relativ simplă, rapidă şi necostisitoare;
• deciziile comitetului de evaluare pot fi susţinute de definiţiile claselor de
posturi;
DEZAVANTAJE:
• este dificil să introduci în clase posturile complexe; un post poate să aibă
caracteristicile a două sau mai multe clase; ca şi ierarhizarea, metoda
claselor este cea mai bună când se evaluează o familie omogenă de posturi;
• ca urmare, există tendinţa către sub-diviziuni mai mici ale claselor, ceea ce
face schema de operare şi mai dificilă;
• metoda este mai puţin obiectivă decât pare la prima vedere; pe scară largă
posturile sunt evaluate înainte ca specificaţiile posturilor să fie analizate
pentru că au fost luate decizii arbitrare cum că anumite trăsături ale unui
post aparţin unei anumite clase. Un angajator fără scrupule poate încerca să
reducă remuneraţia angajaţilor definind astfel clasele astfel încât
majoritatea posturilor să intre în clasa de jos, ceea ce nu se întâmplă dacă
definirea claselor se face de către un organism independent;
• schema semi-analitică a fost ajustată neadecvat sub influenţa tribunalelor
confruntate cu cazuri de plată diferenţiată pentru aceeaşi muncă, pentru
bărbaţi şi femei;
METODA PUNCTELOR
Cea mai răspândită metodă. De comun acord se stabileşte un număr de factori după
care va fi analizat fiecare post; de obicei factorii principali se subîmpart în aprox. 3
sub-factori (de exemplu: factori / abilităţi, efort, responsabilitate, condiţii de lucru.
Abilităţi - sub-factori / educaţie, experienţă, dexteritate);
Factorii aleşi pentru evaluarea postului pot să nu aibă toţi aceeaşi importanţă, de
aceea se apelează la ponderare.
a) Folosirea unui multiplu astfel încât valoarea punctelor acordate unui factor să
poată fi dublată, triplată; de exemplu: Abilităţi – training, experienţa şi dexteritate;
pentru numărul de puncte acordate (cum ar fi, între 1-10) se foloseşte un multiplu
diferit în funcţie de importanţa acordată factorilor
( de exemplu: experienţa x 4, training x 2);
Cercetarea salarizării: anumite companii fac regulat comparaţii între salariile lor
şi cele ale altor companii pentru posturi similare care apoi sunt aplicate claselor de
plată. Obiecţii:
a) plata nu este singura recompensă primită de un post;
b)posturile comparate pot fi în fapt similare doar cu denumirea, sarcinile şi
responsabilităţile pot fi diferite;
c) Nu este logic ca o companie să-şi evalueze sistematic posturile şi apoi să-şi
stabilească structura de plată după salariile plătite de o companie care n-a încercat
să introducă ordinea în sistemul său de remunerare;
Planificarea resurselor umane 147.